UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR

DE SAN MARCOS
Fundada en 1551

FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
Curso:
LOGISTICA
Tema:

JUST IN TIME

Profesor: Ing. Pereyra

Integrantes:
Tafur Alvaro Jackelin
06170098
Rojas Nstadez Percy
06170077
Ruiz Jimenez Guillermo
06170027
Francia Rocha Bruce
06170159

INDICE

Pag.

Nacimiento de JIT......................................................................................... 2
Caracteristicas.............................................................................................
Requisitos del JIT.........................................................................................36
El kanban...........................................................................................36
Layout de planta................................................................................45
Mejora contina...........................................................................................48
JIT II (JIT externo) 60
JIT en los servicios......65

INTRODUCCION

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time,

cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de
trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricacin o para el servicio al cliente.
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la
cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor
produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de
software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de
Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofa,
ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace
directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta
filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos,
el hbito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El
J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que
raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas
de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de
minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen desperdicio,
esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a
primera vista si lo parezca).
En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una
innovacin, porque si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin
e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no
menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos
productivos

1. NACIMIENTO DEL JIT

A inicios del siglo XX las innovaciones de Henry Ford desarrollaron y

revolucionaron totalmente la industria automotriz, en aquel momento surgi otra
empresa en los Estados Unidos General Motors, que comenz a ofrecer ms
variedades de modelos y le quito mercado a Ford; y por esto empezaron a
tener problemas como altos costos de inventarios, porque se tenan que
almacenar y as mismo tenan altos desperdicios, grandes espacios de planta
sin una utilizacin productiva, cambios de diseo costosos. Sin embargo
Estados Unidos se conserva en este esquema hasta la segunda guerra
mundial.
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda
el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue
precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en
conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran
parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la
nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que
fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros
grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias
se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones
econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un
gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos
sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha
por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes
haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas
provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo
deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en
innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo
desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
"reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta
ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las
empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos
4

problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo

beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas
desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo
productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes
mundiales en su sector.

2. DEFINICIN DEL JUST IN TIME

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo
que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin,
distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades
en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando
la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin
de el inventario de producto terminado.
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs
de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello
del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que
van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la
inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just in Time
es imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. En un de los extremos
pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el
otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos.
Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en
el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con
mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero
lentamente. Con un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa
de envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de
5

produccin es menor, podremos adems responder mejor a los cambios que se

originen en el mercado.

Cobro a los
clientes

Esquema del recorrido del material en la fbrica

3. PILARES DEL JUST IN TIME

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y
suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las
cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente.
La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando
experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para
ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se
interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina
sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
tiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro pilares esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Establecer sistemas para identificar los problemas.

4 Pilares esenciales del JIT

3.1. ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Esquema del Ro de existencias

Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera
una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la
respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de
seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda
mquina no le faltara trabajo.
En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del
lecho del ro. El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se
resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la
filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera
con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la
mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
Enfoques respecto a mquinas pocos fiables:

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y

soluciones del JIT

3.2. ELIMINAR DESPILFARROS

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad
que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima
del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio,
energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de
preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los
rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un
proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en
japons).
En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar
metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones
9

que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la

preparacin, entre otros.

Operaciones que no aadan valor

Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El

enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se
ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o
desecharlo,
dos
soluciones
sin
lugar
a
dudas
muy
caras.
En el enfoque Just in Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo el nfasis en los dos primeros imperativos:

1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por
10

qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo

concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de
defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso
y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole
unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con

el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos
dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just
in Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna
desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de
detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los
procesos.
Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los
productos se desven demasiado de lo nominal.

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia
de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello
significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual
se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e
incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las
experiencias y pericias de los empleados.

3. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).

4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
11

5. Reducir stocks al mximo

3.3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD

Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los
setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. La filosofa de la simplicidad del Just in Time
examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica
compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El primer
tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

Flujo de material
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas
y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora
de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que
podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor
parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa
pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al
mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y
al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el
transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la
fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran
cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos.
Control
La filosofa del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica
al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como
en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los
sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica.
Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de
antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de
los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el
enfoque Just in Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma
original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin,
se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar
ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la
seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda
la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca
trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones
precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto
12

a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el

personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT
sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y
comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques
tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que
el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo
incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se
necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos
acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que
la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo,
incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas
existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

3.4. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS

PROBLEMAS
El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el
control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta
forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin
del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando
surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que
hacer dos cosas:
1.

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2.
Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y
ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la
experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los
problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la
empresa.

13

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros

o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal
o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de
existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de
produccin, los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de
produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto. No es una lista de
cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de
prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la
capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio.
Objetivos de JIT
Los objetivos del Just in Time suelen resumirse en la denominada Teora de
los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempos al mercado.

Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papeles de trabajo.
Cero stocks.
Cero accidentes.

4. CARACTERSTICAS DEL JIT (Just In Time)

Previamente es fundamental conocer el sistema Kaizen para entrar en contacto

con el JIT, y otros conceptos fundamentales de Gestin en una organizacin
que nos interesa a conocer y estudiar.

14

4.1. EL KAIZEN
El Kaizen como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de
calidad, productividad, costes, satisfaccin, tiempos de los ciclos, y tiempos de
reaccin, mediante la gestin combinada del TQC, el Just in Time, el
Mantenimiento Productivo Total, la actividad de grupos pequeos, los sistemas
de sugerencias y el despliegue de polticas, permite lograr la eliminacin de
despilfarros, estandarizar las operaciones y lograr un ptimo de disciplina
laboral.
El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reduccin en los costes
logsticos y mejora de sus servicios desde dos puntos de vista:
- Mediante la aplicacin del kaizen en todas las reas de la empresa y sus
efectos en la logstica.
- Y mediante la aplicacin del kaizen en las operaciones de logstica.
En cuanto a la aplicacin del kaizen en la empresa y sus efectos en materia
logstica tenemos:

La aplicacin del TQM y sus efectos en la reduccin de niveles de fallos y

defectos genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de
reserva o seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la produccin.
Y por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisicin
de insumos para reservas y/o reprocesos. Ello significa menores costes de
transporte y de almacenamiento, como as tambin menores costes
administrativos para solicitar y gestionar los insumos.
La implantacin del sistema de produccin Just in Time, trae aparejado
menores costes de inventarios, una reduccin en el coste total de los insumos,
mejoras importantes en las relaciones con los proveedores, reduccin en la
cantidad de proveedores y partes, cada en los niveles de inventarios de
materias primas, productos en procesos y productos terminados, y reduccin
en los costes de pedidos y control de inventarios.
El Mantenimiento Productivo Total lleva a menores niveles de paradas en las
mquinas, como as tambin a reducir notablemente las fallas por desperfectos
en el funcionamiento de las mquinas, equipos e instalaciones. Ello genera
menores necesidades de inventarios de seguridad, como as tambin reduce
radicalmente las necesidades de insumos para actividades de
reprocesamiento.
De igual forma los aspectos antes apuntados pueden y deben ser aplicados
especficamente a los procesos y actividades logsticos. Para ello la mejor
manera de controlar y mejorar, tanto los niveles de costes como los de
satisfaccin, es aplicando el Control Estadstico de Procesos (SPC), lo permite
una mucho mejor ptica o visin de la evolucin de los distintos indicadores de
la empresa, permitiendo conocer tanto la capacidad de los procesos para
generar servicios logsticos a bajo coste y con un excelente nivel de
satisfaccin tanto interno como externo, como as tambin conocer el coste
15

medio y el nivel medio de satisfaccin, detectando a tiempo las desviaciones y

efectos en los cambios de gestin.
La implantacin y plena utilizacin del Kanban (sistema para el
reaprovisionamiento de insumos o componentes mediante arrastre) a logrado
importantes reducciones en materia de inventarios, transportes, y cada en
todos aquellos costes relacionados con los excesos de inventarios.

Los objetivos del enfoque

aprovisionamiento son:

Just

in

Time

aplicado

en

materia

de

1. La entrega de componentes y partes justo a tiempo al usuario, para

fabricacin o montaje.
2. Eliminacin de todo desperdicio generado por actividades que no
agreguen valor al producto en el proceso.
3. Lograr que las transacciones se hagan con un mnimo de complejidad.
El concepto Just in Time es una filosofa o cultura que abarca toda la empresa,
orientada a la eliminacin sistemtica de desperdicios por medio de las
funciones logsticas y de manufactura. Caracterizndose por operar con bajos
niveles de inventarios y con los ms altos niveles en materia de calidad y
servicio al cliente.
Todas las funciones bsicas de una empresa son afectadas por el Just in Time.
En el rea de la logstica, el Just in Time genera relaciones totalmente nuevas
con los proveedores y los transportistas, requirindose nuevos enfoques a los
efectos de la localizacin de los centros de distribucin y en el manejo de
inventarios.
El enfoque Just in Time (JIT) a afectado las actividades relacionadas con los
flujos tanto internos como externos de materiales. El Just in Time debe
comenzarse por aplicar en primer trmino en la propia planta, con un control
nico del sistema por parte del usuario, para luego extenderlo al exterior.

Las razones esenciales por las que se recomienda en primer lugar adquirir una
experiencia interna en la utilizacin del JIT est dada por:

La formacin de proveedores es una de las actividades fundamentales

para la aplicacin exitosa del JIT externo, lo cual difcilmente pueda
lograrse sin antes poseer un conocimiento y experiencia a nivel interno.
La planificacin del JIT se desencadena partiendo de las necesidades
de los clientes finales.

16

Las necesidades de entregas frecuentes de productos e insumos con

una calidad garantizada slo es posible explotarla cuando los procesos
internos de la empresa garantizan un elevado nivel de calidad.

Al basarse en el arrastre (pull) la activacin de los procesos productivos

y de aprovisionamiento, es menester estar a la espera de la seal dada
por los clientes y consumidores.

La preparacin de las funciones logsticas para la instrumentacin del concepto

Just in Time debe atender los aspectos relativos a estrategia, organizacin,
operaciones y sistemas.

5. METODO DEL FLUJO DE MATERIALES

5.1. PUSH
Se trata de los sistemas de produccin los cuales generan a partir de pedidos
en firme, previsiones y las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se
controlan mediante un sistema de informacin centralizado. As, la finalizacin
de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes
procesos posteriores que son empujados por los precedentes. Esto se puede
ver representado en el siguiente grafico.

5.2. PULL
En el sistema Pull el consumo de materia necesario para un proceso
desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente
se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. Para llevar a la
prctica un sistema de informacin tipo pull, se necesita un sistema de seales
que desencadene la produccin entre dos estaciones de trabajo consecutivas.
En los sistemas de produccin JIT el sistema de seales mas difundido es el
sistema Kanban.
Las seales o el sistema de informacin de control puede implementarse a
travs de distintas herramientas, tarjetas (Kanban), redes informticas,
17

zumbadores, fichas, etc. El objetivo es que una maquina/operacin reciba una

seal cuando la maquina/operacin siguiente precisa material.
Esto se puede ver representado en el siguiente grafico.

6. CALIDAD COMO FACTOR DETERMINANTE

Es importante conocer el concepto calidad total, como parte del estudio e

investigacin del JIT.

6.1. LA CALIDAD TOTAL

DEFINICIN:
Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una
empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando
de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la
empresa.

6.2. DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

1. Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin
prctica.
2. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad
de atributos del producto.
3. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo
aceptable.
4. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin.

18

5. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la

calidad del producto.
Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros
das?

La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas:

Un enfoque de sistemas
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos
propios con los mejores del mundo)
Enfoque dirigido al cliente
El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo"
La participacin de los empleados (Enpowerment)

Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar,

demostrar su excelencia y alcanzar sus metas
Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional,
produciendo modificaciones en el estilo de conduccin.
No se puede separar en realidad la calidad del proceso Just In Time, pues
ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos Just In Time
requieren insumos de calidad y persiguen la generacin de productos y
servicios libres de fallos. El concepto de calidad se relaciona de tres formas.
En primer lugar, el mtodo JIT reduce el coste necesario para conseguir una
buena calidad. Este ahorro se consigue porque los desperdicios, la repeticin
de los trabajos, la inversin en inventario y el coste de las averas quedan
ocultos por el inventario. La tcnica JIT obliga a reducir el inventario; por lo
tanto, se producen menos artculos defectuosos y hay que recomponer menos
unidades.
En segundo lugar, el sistema JIT mejora la calidad reduciendo las colas y plazo
de entrega, este mantiene fresca la memoria de los errores, y limita el nmero
de causas posibles de los mismos.
Finalmente, la mejora de la calidad implica que son necesarias menos
protecciones de seguridad y, por lo tanto, puede conseguirse un sistema JIT
mejor y ms fcil de utilizar. Muchas veces se mantiene inventario para
protegerse contra la falta de confianza en la calidad. SI se puede contar con un
nivel de calidad fiable, el JIT permite a las empresas reducir todos los costes
relacionados con el inventario.
Algunas tcticas relacionadas a la calidad en sistemas JIT son:

Utilizar un control estadstico de los procesos

Dar mayor capacidad de decisin a los empleados
19

Desarrollar mtodos de seguridad contra los errores

Ofrecer informacin inmediata

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se

puede enmarcar el sistema de gestin de la calidad, dependiendo ello tanto del
desarrollo del sistema de calidad existente, como de cul es el centro de
atencin
en
cado
uno
de
ellos.
Nivel 1: Inspeccin. En este nivel se asume que la empresa produce defectos
de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica nica y
exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de
inspecciones hay muchos. stos van desde los ms sencillos, inspeccin total,
a inspecciones ms evolucionadas basadas en parmetros estadsticos,
muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la
inspeccin, si sta es la nica herramienta utilizada para conseguir productos
de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. En los
sistemas de calidad ms evolucionados existe tambin la inspeccin, pero la
filosofa es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los
productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad
planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la
calidad deseada. Los sistemas de calidad ms ambiciosos como el Seis Sigma
ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos defectuosos. En estos
sistemas se puede eliminar la inspeccin final substituyndola por inspecciones
del proceso. Si el proceso est controlado, la calidad final ser la planificada.
Nivel 2: Control de Calidad. La aplicacin de tcnicas estadsticas a los
procesos productivos nos permite la obtencin de informaciones muy valiosas
sobre los procesos de produccin. Podemos determinar la capacidad de un
proceso, es decir, demostrar si el proceso est suficientemente bien preparado
para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. Tambin nos
permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es
decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una causa especial (operario,
material defectuoso, avera, etc.) que provoque la aparicin de productos
defectuosos.
Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone
un paso ms en la evolucin de los sistemas de calidad porque en estos
sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no slo al de
calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la direccin
de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecucin de los
objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad
no son los sistemas de calidad ms evolucionados que se conocen porque
tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de
calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de
aseguramiento de la calidad ms conocida como el ISO 9000 y otros se anime
a la mejora continua, estos sistemas no son suficientemente evolucionados
para conseguir mejoras permanentes en los procesos. El hecho de que las
empresas propongan un objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se
limiten a conseguirlo ha sido muy criticado por los gurs de la calidad como
20

Deming, Juran y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la

competitividad.
Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad
de los niveles anteriores pero los amplia a todos los niveles de la empresa y a
todo su personal. Se caracteriza por una bsqueda constante de mejora en
todos los mbitos de la empresa y no slo los aspectos productivos. La calidad
llega hasta la propia eleccin estratgica de la empresa teniendo en cuenta
todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar ms
importante, que es el que le corresponde. Es en ste nivel en el cual operan las
empresas
que
han
implementado
el
Sistema
Just-in-Time.
En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de
calidad de distintos niveles, no obstante el incremente de la competencia y la
globalizacin de los mercados estn empujando inexorablemente a las
empresas a desarrollar sistemas de calidad ms evolucionados

7. COMPONENTES Y MTODOS DE TRABAJO ESTANDARIZADOS

-KANBAN

El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la

fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo
necesario en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de
la fbrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un
subsistema del sistema Just-in-Time.
La produccin Just-in-Time es un mtodo de adaptacin a las modificaciones y
cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los
bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo
21

primero que necesita el mtodo JIT es permitir a todos los procesos conocer
con precisin los tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en
cuestin cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (mtodo
conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que nicamente la lnea de
montaje final puede conocer con precisin el tiempo y la cantidad de elementos
que se necesitan, ser ella la que requiera del proceso anterior esos elementos
necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje o
generacin del producto, de modo que cada proceso habr de producir los
elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no
es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricacin
para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la lnea de
montaje final, con ocasin del montaje de cada uno de los productos, de los
cambios en los programas de produccin. Para transmitir a todos los procesos
la informacin sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben
producirse se utiliza el Kanban.
Ahora bien, qu es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para
conseguir la produccin Just-in-Time. Se trata, usualmente de una tarjeta en
una funda rectangular de plstico. Se utilizan principalmente dos tipos: el
Kanban de transporte y el Kanban de produccin. El primero especifica el tipo y
la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de
produccin indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior
denominndose por tal razn Kanban de proceso.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta
puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de
forma adecuada y eficiente, intentamos establecer claramente un objetivo y
funcin
para
determinar
luego
las
normas
para
su
uso.
El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su objetivo es el Justin-Time (justo a tiempo). El Kanban es esencialmente el nervio autnomo de la
lnea de produccin. Basndonos en esto, los trabajadores de produccin
empiezan a trabajar por s solos, y toman sus propias decisiones por lo que
respecta a las horas extraordinarias. El sistema del Kanban tambin clarifica lo
que deben hacer los directores y supervisores. Esto facilita
incuestionablemente
la
mejora
en
el
trabajo
y
el
equipo.
El objetivo de eliminar los costes improductivos tambin est implcito en el
Kanban. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la
improductividad, permitiendo su anlisis creativo y las propuestas de mejora.
En la planta de produccin, el Kanban es un gran medio para reducir la mano
de obra y el stock, eliminar los productos defectuosos y prevenir la recurrencia
de interrupciones. El proceso de mejorar es siempre eterno e infinito, por lo que
aquellos que trabajan con el Kanban debern verse obligados a intentar
mejorarlo con creatividad e iniciativa sin permitir que se estanque.

8. VNCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES

22

Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el

problema de la frecuencia de las entregas, como de la localizacin de los
mismos, vindose adems ello agravado por la calidad incierta de los
productos entregados, el gran nmero de fuentes de aprovisionamiento, y las
relaciones tradicionalmente antagnicas.
La frecuencia insuficiente de las entregas. Numerosas entregas se ven
suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores.
Resulta de ello niveles de almacn muy elevados para las materias primas y
los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados,
gestionados, controlados, originando de tal forma un sin nmero de tareas
improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas
cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier
modificacin notoria en los planes de produccin.
La calidad incierta de los productos entregados. Las exigencias de calidad
expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carcter de buenos
deseos sin verse acompaados de ninguna demanda de pruebas del control de
calidad de los productos entregados. As pues, cuando se encuentra con algn
defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por s misma con lo
perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el
pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o
productos que podran ser defectuosos, la empresa se ve obligada a
inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo sta una actividad
no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto
constituyen en s un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de
componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de
seguridad, lo cual incrementa los costes.
Un gran nmero de proveedores y relaciones antagnicas. El dogma de los
servicios de Compras en las empresas tradicionales de Occidente es que hay
que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos
competir entre s y obtener mejores precios, al tiempo que se previenen los
riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.
El precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre varios proveedores de
quienes se sabe que tienen capacidad tcnica para fabricar el producto
requerido. Se excluyen generalmente todas las dems consideraciones, tales
como la calidad, la frecuencia de envos, los plazos de entrega, la existencia o
no de cantidades mnimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo
miles de nombres en su archivo de proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la
empresa (excepto en los casos de monopolio), por lo que no puede contar con
pedidos regulares que le serviran para optimizar su produccin y reducir sus
costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores estn, de este modo,
23

gobernadas por relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemtica en

situacin de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de confianza.
Esta situacin no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia
industrial. La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores
internacionales si conserva relaciones antagnicas con los proveedores que le
entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garanta de
calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la
empresa de sus clientes y proveedores. Mantener y conservar relaciones
antagnicas con unos y otros genera un mayor nivel de costes y desperdicios.
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes
enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar tambin sobre la base del
Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemticamente el nmero de
proveedores, seleccionando a stos en funcin del menor coste total, el cual es
producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de
insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las
mismas en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios.
Es de fundamental importancia la participacin de los proveedores en la etapa
de diseo de los productos y servicios de la empresa. Adems se han de fijar
objetivos tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un
perodo determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un
compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.
De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la
empresa debe colaborar tanto con la capacitacin, como con la implantacin de
dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser
necesarios.

24

9. FUERZA DE TRABAJO FLEXIBLE (SHOJINKA)

Permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de
la demanda.
Los medios de produccin se organizan en funcin del flujo productivo. Cada
trabajador es polivalente: maneja los diferentes tipos de mquinas existentes.
La rotacin de tareas, permite a los trabajadores obtener habilidad de
realizacin de los procesos. Con este programa de rotacin, decrecen los
accidentes laborales por el aumento de atencin en el trabajador. Atravs del
espritu de cuerpo se tiende a que el trabajador sienta que la empresa le
pertenece y no viva al propietario de la misma como su antagonista, con lo cual
se apunta a la disminucin de los conflictos.
En la aplicacin prctica, resulta que la entrada de una unidad en el proceso es
sincronizada con la salida de la otra unidad terminada, esta forma de
produccin se llama pieza a pieza. Ella evita los stocks innecesarios y,
combinada con el trabajo polivalente y en equipo, incrementa la productividad.
Shojinka significa flexibilizacin en funcin de la demanda real. Por ello
equivale a incrementar la productividad, mediante el ajuste y reprogramacin
de los recursos humanos en funcin de la demanda.
La distribucin de la maquinaria, toma la forma de U, con ello la entrada salida
de un ciclo puede ser controlada por un solo trabajador (la idea es que al entrar
una unidad, salga otra del ciclo).
La distribucin es islotes es parte del supuesto Fordiano: el obrero
especializado debe permanecer en su posicin, con ello la productividad
individual aumenta, pero tambin se imposibilita la ayuda mutua.
La importancia de la polivalencia hace que Japn la fuerza de trabajo se
sindicalice por empresa. Tambin hace que se sostenga que es necesario
restringir el individualismo y aumentar la conciencia de grupo.

10. EL FOMENTO DE LAS IDEAS INNOVADORES (SOIFUKU)

25

Por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de

produccin.
El progreso de la empresa slo se logra a travs de constantes esfuerzos para
mejorar las actividades. Para ello se postulan objetivos comunes y se sostiene
que el lugar de trabajo debe cuidarse como la propia de la casa.
Segn Bounine y Kiyhosi el objetivo es incrementar el nmero de operaciones
netas que aaden valor y que deben ser realizadas con el mnimo nmero de
trabajadores.
La reduccin de personal, que en otros contextos es interpretada como forma
de presionar a los trabajadores a una labor ms dura, es vista por TOYOTA,
desde otro punto de vista. El concepto radica en que, segn TOYOTA el
trabajador debe comprender que al eliminar tareas innecesarias su esfuerzo
aminorar.
En ese sentido, segn los autores citados, el; sistema TOYOTA es difcil de
aplicar con organizaciones sindicales fuertes.
Su implementacin supone, por otra parte, incentivar a los trabajadores a fin de
que ideen formas de reducir el nmero de operaciones en el proceso de
trabajo.
Respetar la "dimensin humana" significa en este contexto direccionar la
capacidad de la fuerza de trabajo hacia las operaciones que agregan valor. Si
el trabajador se cree til e importante su eficacia es mayor.
Mes a mes se evalan las sugerencias creativas de los trabajadores. Los ms
creativos reciben recompensas monetarias. Los resultados son publicados
oficialmente y los trabajadores ms destacados reciben adems ttulos
honorficos. La cesin gratuita de su "saber-hacer", es garanta de la
conservacin del puesto laboral. Las sugerencias, finalmente son patentadas a
nombre de TOYOTA.
El mejoramiento constante de las actividades se ve complementado por la
incorporacin de los robots. Al respecto el ejemplo de los obreros laminadores
es ilustrativo. Ellos posean un oficio, y estaban por ende en condiciones de
oponer resistencia a ciertas exigencias. Fueron reemplazados por mquinas y
su funcin se redujo al papel de observadores y controladores de la
terminacin de la pieza. Ms tarde ya no fueron necesarios. Fueron
reemplazadas por un termmetro que efecta un control tcnico.
11. AUTOCONTROL DE LOS DEFECTOS (JIDOKA)

Por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de

unidades defectuosas en los flujos de produccin.
Es un mecanismo que detecta el trabajo defectuoso. La mayor parte de la
maquinaria en la fbrica Toyota, est equipada con este mecanismo. El
autocontrol, se extiende a lnea de montaje si el trabajador detecta una
irregularidad, est en condiciones de detener la lnea pulsando un botn. A
partir de un tablero de luces (andn) es posible el control visual: la lnea
amarilla indica que un trabajador necesita ayuda, la roja que es necesario
desactivar la lnea de montaje. Cada trabajador controla el trabajo de los otros
26

y se autocontrola. Este control es facilitado por la estandarizacin de las

operaciones, la cual permite la igualacin de todos los trabajos, en la menor
cantidad de tiempo posible.
Con la modalidad de organizacin en clulas o equipos al estilo mini fbricas
todos conocen el trabajo de todos (polivalencia) y mediante la supresin de
jerarquas intermedias, (slo hay tres niveles: directores, ingenieros y
operarios) cada trabajador absorbe la responsabilidad sobre la cantidad y la
calidad de la produccin, de ah que los empleos se supervisan mutuamente
para salir, descansar, etc. Este es un flujo continuo en el que cualquier operario
es inmediatamente reemplazado por otro que se encuentra cerca. Se incentiva
la idea de orgullo por el trabajo bien hecho, es un proceso de intercambialidad
constante. Por ello se prefiere la mano de obra joven: ella es de mayor nivel de
capacidad, pero es tambin ms permeable a los cambios de tarea.

12. ESTRATEGIA DE FLUJO DE LNEA - REDUCCION DE RECORRIDOS

La complejidad no es inevitable, resultando posible mejorar considerablemente
la distribucin de las actividades en las fbricas. El objetivo a buscar es simple,
y se trata de colocar uno al lado de otro los puestos de trabajo que efectan
operaciones sucesivas, sobre una misma pieza o un mismo producto.
Para ello es necesario conseguir encadenar entre s las operaciones,
suprimiendo los almacenes intermedios, reduciendo a lo estrictamente
indispensable las operaciones de manutencin, simplificando el flujo de piezas,
y facilitando el seguimiento de la produccin. Para ello es menester considerar
varios aspectos:
- La disposicin en clulas de los talleres.
- La separacin geogrfica y la puesta en lnea de las fabricaciones de
productos diferentes.
27

- Las dems actividades a situar prximas entre s.

- La descentralizacin de las actividades de recepcin, almacenaje y
expedicin.
Las clulas de mquinas. En un taller de fabricacin, en que la distribucin es
generalmente funcional, existen muchos recorridos de piezas diferentes, sin
que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin embargo, pueden en ocasiones
identificarse algunos circuitos elementales recorridos por gran nmero de
piezas. Un circuito elemental corresponde frecuentemente al nico recorrido
posible para un tipo dado de pieza, por razones tcnicas o a causa de
caractersticas de forma y de tamao particulares de las piezas.
Resulta as pues posible agrupar las mquinas de cada circuito elemental y
disponerlas en forma de U, de modo que las mquinas se sucedan en el
orden de las respectivas operaciones de fabricacin. La mayora de los
trayectos de las piezas se limitan de este modo al recorrido por una de las
clulas as obtenidas.
Una clula corresponde al recorrido mnimo que habra de efectuar una pieza
tratada por cada una de sus mquinas. Permite encadenar las sucesivas
operaciones relativas a una misma pieza, con lo que se hacen mnimos los
plazos. Una pieza puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos,
en tanto que en una fbrica tradicional seran con frecuencia necesarias varias
semanas. La creacin de clulas suele ser poco costosa. Los beneficios
obtenidos son tan elevados que la operacin puede hacerse rentable en pocas
semanas. Para ello es menester lograr trabajadores polivalentes: cada uno de
ellos ejecuta, consecutivamente, en las diferentes mquinas de la clula, todas
las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que antes se requera un
operador por mquina, la polivalencia ha incrementado claramente la
productividad. Los plazos de fabricacin de las piezas tratadas en las clulas
se han rebajado de una o dos semanas a dos o tres minutos.
Las clulas de maquinaria son una de las principales explicaciones de los
plazos muy cortos de fabricacin y de los niveles extremadamente bajos de
almacenaje en las fbricas japonesas.
En una buena clula, las mquinas estn muy prximas y los operarios se
desplazan con la pieza que tratan. La proximidad de las mquinas evita
desplazamientos importantes y garantiza un plazo mnimo, con el ms rpido
encadenamiento de las operaciones.
La polivalencia y el desplazamiento de los operarios permiten la utilizacin de
cada uno de ellos al 100% de su tiempo. Para hacer variar el volumen de
produccin de una clula, basta con hacer trabajar a ms o menos operadores
(hasta el lmite de saturacin de las maquinas).
La focalizacin y la puesta en lnea. La focalizacin consiste en dividir una
fbrica en sectores independientes, cada uno de los cuales asegura el
28

ensamblaje de las operaciones relativas a una de las familias de productos que

tratara la fbrica inicial. Poner en lnea es disponer consecutivamente las
operaciones de produccin relativas a un mismo producto, a fin de permitir su
encadenamiento. La organizacin y el funcionamiento de la fbrica, dividida en
sectores independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector puede
seguirse con la vista lo que sucede e identificar los posibles problemas. Las
piezas se localizan con facilidad. Disminuyen los riesgos de error y la falta de
piezas. Si se presenta un problema en una lnea de produccin ello no
repercute sobre las otras. La gestin y la planificacin de cada sector se ven
adems considerablemente simplificadas. La puesta en lnea conduce a
importantes progresos en los planos de la eficacia, la productividad, la
flexibilidad y la reduccin de plazos.
Las agrupaciones de actividades. No todos los talleres pueden ser
reorganizados enteramente en forma de clulas. No todas las fbricas pueden
ser focalizadas por productos y puestas en lnea. Sin embargo, cualquier
modificacin parcial por uno de tales caminos es beneficiosa. Por lo dems,
cuando las clulas o las puestas en lnea parecen imposibles, pueden a
menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una primera va para ello
consiste en agrupar simplemente las mquinas y los puestos de trabajo que
efectan las operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos
productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y suprimir los
almacenes intermedios. En una segunda aproximacin puede pensarse en
cuestionar la tradicional separacin existente entre fabricacin y montaje. En la
fbrica de Toyota en Long Beach o en la de Citron en Trmery, se encuentran
mquinas junto a las lneas de montaje, que son accionadas por los operarios
del montaje cuando tienen necesidad de piezas para ensamblarlas al producto
en curso.
La descentralizacin de las actividades de recepcin, almacenaje y
expedicin. Tratndose de actividades tradicionalmente centralizadas en la
mayora de las fbricas, es deseable intentar descentralizarlas en el mayor
grado posible a fin de reducir los trayectos, los plazos y la ineficacia.

12.1. MANTENIMIENTO DE ACTIVO FIJO

Las averas e incidentes de la maquinaria son una de las principales plagas de
la industria, no siendo raro encontrarse con fbricas en que la tasa media de
inmovilizacin del conjunto de los equipos es superior al 40%. Esta falta de
disponibilidad recorta gravemente la capacidad de produccin de las mquinas
y, con ello, aumenta el coste medio de la produccin. Ello explica que los
plazos de fabricacin sean largos y que, sin embargo, difcilmente se respeten.
Constituye un obstculo fundamental para la rpida salida de los productos de
una fbrica.
La falta de disponibilidad de los equipos es la resultante de dos fenmenos:
falta de fiabilidad y mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la
frecuencia elevada de averas e incidencias. El mantenimiento defectuoso se
traduce en plazos largos de reparaciones y de puesta a punto.
29

Las averas e incidencias en el funcionamiento de las mquinas pueden

presentar mltiples aspectos. Se trata a veces de insuficiencias en la
concepcin de las mquinas y a menudo del modo como se utilizan.
Una mquina industrial es un sistema complicado, compuesto de elementos
mecnicos, hidrulicos, elctricos y electrnicos. Las posibilidades de averas o
incidencias son por ello mltiples. Esta diversidad de tipos de averas o
incidencias hace, en cientos casos, difcil su diagnstico. Explica adems que
parezca a priori muy delicado prever las averas. Por ello, tradicionalmente, los
servicios de mantenimiento esperan que se produzcan las averas para luego
proceder a repararlas, en lugar de preverlas y prevenirlas.
La calidad en la concepcin de los equipos progresa constantemente. Sin
embargo, la maquinaria que las fbricas han adquirido en el pasado y debe
utilizar hoy presentan a menudo algunas insuficiencias. Por ejemplo, ciertos
mecanismos son a veces intilmente complicados, lo que los hace frgiles. El
funcionamiento de las mquinas sera ms regular y previsible si estuviera
provista de detectores de anomalas, de indicadores, de seales o reguladores.
Conviene tomar nota que estas insuficiencias de las mquinas raras veces
requieren su sustitucin por equipos ms recientes. En la mayora de los casos
resulta factible mejorar la maquinaria, corrigiendo sus puntos dbiles,
equipndolas con dispositivos de regulacin o control de su funcionamiento. La
concepcin de las mquinas puede tambin ser responsable de algunas
reparaciones, por ser los elementos difcilmente accesibles, poco modulares o
requerir demasiado tiempo para su sustitucin.
Siendo la produccin la razn de ser de las fbricas, las mquinas se tratan de
utilizar en el mayor grado posible. Resulta por tanto difcil encontrar tiempo
para su mantenimiento. Simplemente suele esperarse que la prxima avera
acontezca lo ms tarde posible. A fin de aminorar sus efectos, se aprovechan
los perodos de buen funcionamiento a los efectos de constituir un stock de
reserva. Las mquinas, en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente y
se limpian en pocas ocasiones, de modo que en la mayora de las fbricas se
encuentran sucias, cubiertas de polvo, de grasa, de salpicaduras de aceite y de
virutas. E igual sucede en su entorno inmediato. Esta falta de limpieza produce
efectos nefastos sobre la fiabilidad de las mquinas. Los residuos o el polvo
amontonado, el agua o las dems impurezas originan bloqueos o averas de
funcionamiento. La capa de suciedad que cubre a una mquina impide ver un
escape de aceite, la cual presagia una ulterior avera.
As tenemos pues, que la mayora de las empresas tradicionales de Occidente
suele recurrir slo al mantenimiento accidental o curativo, consistente
esencialmente, aparte de los engrases, en esperar que se produzca la avera
para proceder luego a su reparacin.
Lo correcto es implementar mantenimientos Preventivos y Predictivos. El
mantenimiento preventivo consiste en efectuar sistemticamente
intervenciones, esencialmente para cambiar elementos y dejar otra vez en
buen estado las mquinas. Las intervenciones tienen lugar tras un perodo
30

determinado de funcionamiento, medido en unidades de tiempo (horas, das,

semanas), en kilmetros recorridos, unidades producidas (cantidades de
unidades, metros, toneladas, kilogramos) o cantidades de insumos procesadas.
La periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinadas por un
anlisis estadstico de las averas anteriores o bien por los estndares de
durabilidad informados por los proveedores.
En tanto, el mantenimiento predictivo intenta igualmente prevenir las averas,
pero apunta a lograrlo de una manera ms econmica y segura. Este sistema
de mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su
funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones y predecir las
necesidades de intervencin en l. El seguimiento se efecta esencialmente
mediante la auscultacin de la mquina va ndice de vibraciones, de los
fallos, de los acoplamientos de motores o herramientas, entre otros. Como se
dijo, ste sistema se orienta a ser econmico, al eliminar los reemplazamientos
superfluos o prematuros de componentes, propios del ,mantenimiento
preventivo, adems de ser ms seguro, al predecir casos de averas anormales
que el sistema preventivo puede dejar pasar.
No es posible limitarse a un mantenimiento accidental orientado a reparar o a
poner nuevamente en servicio los equipos cada vez que se averan. Es preciso
luchar contra las causas de la falta de disponibilidad de las mquinas, siendo el
objetivo para ello disminuir en el mayor grado posible las averas o incidentes.
Esta accin deber acompaarse de una reduccin de los tiempos de
reparacin o de nueva puesta en servicio, a fin de evitar que los fallos
inesperados resulten penalizadores.
La puesta en prctica generalizada del mantenimiento preventivo suele
juzgarse errneamente de efectos lentos, en tanto que el mantenimiento
predictivo puede necesitar de un nivel de medios y conocimientos tcnicos que
ciertas fbricas pueden adolecer en el corto plazo. A los efectos de superar
esta disyuntiva conviene definir acciones sencillas que permitan reducir
rpidamente y en alto grado el nmero de averas e incidencias. El conjunto de
tales acciones puede agruparse bajo el trmino de Mantenimiento Productivo
Total, del cual los mantenimientos Preventivo y Predictivo no representan sino
dos aspectos.
Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas simples:
1.- Para reducir el nmero de fallos de una mquina es preciso, ante todo,
saber qu le sucede.
2.- Para mejorar la utilizacin y el seguimiento de la mquina, hay que implicar
a su operador.
3.- Dados los mltiples casos de averas o incidencias de mquinas, puede
parecer difcil reducir rpidamente su frecuencia. Basta en realidad ser lgico:
hay que empezar luchando contra los problemas principales.
Saber lo que sucede. Lo primero que ha de hacerse es situar junto a cada una
31

de las mquinas un cuaderno de seguimiento de su funcionamiento, a

cumplimentar por el operador cada vez que sobreviene una avera o una
incidencia. (En lugar de cuaderno puede utilizarse un software de
computacin). El cuaderno debe contener informacin muy simple a los efectos
de hacer un anlisis posterior de los fallos.
Implicar al operador. El operador de la mquina tiene un papel muy
importante que desempear en el logro de la fiabilidad de su equipo y en la
reduccin del perodo de inmovilizacin. Debe conocer mejor su mquina, a fin
de utilizarla en las mejores condiciones y no ir ms all de sus posibilidades.
Debe vigilar de modo regular su buen funcionamiento y encargarse de las
operaciones elementales de mantenimiento, llmense: verificacin de los
niveles, visores, ajustes, entre otros. Esto le permitir prevenir un buen nmero
de incidencias. Un conocimiento ms profundo de su mquina har adems al
operador capaz de diagnosticar e incluso, en ocasiones, de arreglar por s
mismo, un fallo. Un operador formado puede, por ejemplo, cambiar un fusible,
una correa, un contactor, o limpiar un montn de virutas. La intervencin directa
del operador permite disminuir de modo muy notable los tiempos de la nueva
puesta en funcionamiento. Resulta de todo ello la necesidad imperiosa que los
operadores cuenten con una formacin acerca del equipo del cual hacen uso.
La experiencia muestra que existe para ello un medio de formacin excelente y
poco costoso, consistente en hacer efectuar a los operadores de manera diaria
la limpieza de sus mquinas. Esta prctica viene desarrollndose con muy
buenos resultados en empresas americanas, alemanas, francesas y britnicas.
De tal manera, el operador debe proceder a limpiar regularmente su mquina o,
como mnimo, las partes activas de ella. Es conveniente que, al mismo tiempo,
verifique el estado de las principales funciones, as como el de los visores,
calibradores y otros sistemas de deteccin. Esta limpieza no intenta slo
habituar al operador a la tcnica de su mquina y evitar que llame a un
especialista para solucionar un problema elemental, tiene tambin muchas
otras e importantes ventajas. As, en una mquina limpia y cuidada de modo
regular, es fcil ver si aparece un escape de aceite, si se desajusta una tuerca
o si un elemento se va deteriorando. La disminucin del polvo y de la suciedad
contribuye a hacer desaparecer las averas que a su vez ocasionan. En un
ambiente limpio y ordenado, para lo cual es de gran importancia la implantacin
de las Cinco S, se ve al instante y se recoge cualquier cosa que caiga al
suelo, evitando as errores, bsquedas, prdidas de tiempo, despilfarros y
accidentes. Mejorando de tal forma la seguridad de hombres y mquinas (Cero
Accidentes). Esta prctica tiene adems un inters psicolgico considerable.
Un puesto de trabajo agradable, limpio, repintado de modo regular es
apropiado para motivar y subrayar la dignidad del operario, que se siente
responsable de la mquina y de su buen funcionamiento, y a menudo sabe
ponerla de nuevo en marcha con rapidez.
Concentrarse prioritariamente en los problemas ms frecuentes. Tras una
sola semana de puesta en prctica de los cuadernos o software de
seguimiento, resulta fcil identificar los dos o tres tipos de averas o incidencias
que inmovilizan con mayor frecuencia a la mquina. As el uso del software
32

SCUM ha permitido no slo el mantenimiento preventivo en funcin de las

unidades producidas, sino adems reconocer la frecuencia de desperfectos o
averas, quin efectu la reparacin (puede tal persona no poseer los
conocimientos necesarios para tal tipo de reparacin), los insumos utilizados
(pueden no ser de la calidad recomendada), adems ste sistema permite
detectar las causas races y no slo los sntomas (s un problema se da con
mayor frecuencia en una mquina ello puede deberse a problemas de fondo,
como la descompostura de otro elemento afn, o la incapacidad del operario
que efectu la reparacin, o bien los insumos no son de la calidad y/o
consistencia adecuadas.
Volviendo al anlisis de las frecuencias, basta para ello utilizar el mtodo muy
simple del diagrama de Pareto. Con l puede identificarse las reparaciones o
fallas que se producen con mayor frecuencia, o bien aquellos que generan
mayor tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar aquellas averas
que generan mayores problemas en el funcionamiento regular de las mquinas
y equipos. Detectadas las averas de mayor importancia deben buscarse la
causa raz de las mismas e implementar los sistemas de prevencin a los
efectos de su superacin.
El anlisis de cada problema deber concluir por identificar su causa. El camino
a seguir para hacer luego ms fiable la mquina podr variar segn los casos.
Incidente repetitivo anormal, (ejemplo: taladro roto con mucha frecuencia).
Este caso requiere generalmente de una puesta a punto de la mquina, de su
calibrado, y una revisin de sus condiciones de utilizacin.
Incidencia debido a una deficiencia de la mquina, como un mecanismo
demasiado complejo o una ausencia de regulacin. Ser entonces necesario
proceder al mejoramiento de la mquina.
Incidente debido a mala utilizacin de la mquina. Habr que formar al
personal para que aprenda a respetar las condiciones normales de utilizacin
de la mquina. Esto puede en su caso acompaarse de una mejora del equipo.
Incidente debido a la falta de mantenimiento corriente o de limpieza. El
operador debe ser encargado de la limpieza y del mantenimiento corriente de la
mquina o equipo.
Incidente debido al desgaste normal, originado por el funcionamiento de la
mquina. Es a este tipo de incidente al que se aplican los mantenimientos
preventivos y predictivos.
A ms largo plazo, las diferentes acciones debern completarse mediante la
intervencin del personal de mantenimiento en el momento de la concepcin o
de la eleccin de los futuros equipos. Ser cada vez ms necesario, antes de
instalar nueva maquinaria o equipo, pensar en la fiabilidad y en el
mantenimiento. La facilidad de mantenimiento comprender en particular la de
acceso a los elementos, su carcter modular, la rapidez para desmontarlos y
volver a montarlos. Deber verse ello acompaado por medios que permitan la
33

obtencin rpida de piezas, as como de libros de instrucciones de

mantenimiento, que contendrn consignas para el diagnstico y la identificacin
de las averas, reglas de intervencin urgente, esquemas de reparaciones y
tareas de mantenimiento corriente preventivo a efectuar.
El problema de la fiabilidad no puede reducirse al tratamiento de las averas
graves mediante el mantenimiento preventivo. Ha de englobarse el conjunto de
las averas e incidencias que concurren en la inmovilizacin de los equipos. La
resolucin del problema necesita, en consecuencia, un enfoque global, siendo
las acciones apropiadas para ello las siguientes:
- Limpieza de cada mquina por su operador.
- Mejoras de las mquinas.
- Mejoras de las condiciones de utilizacin.
- Formacin de los operadores.
- Conservacin efectuada por los operadores.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento desde la concepcin de la mquina o equipo, mediante la
mejora de su fiabilidad y la facilidad para su mantenimiento.

13. VARIABLES Y REQUISITOS FUNDAMENTALES QUE INTERVIENEN EN

EL JIT (Just InTime)

13.1. VARIABLES INTERNAS

Son todas aquellas que se originan dentro de una empresa como consecuencia
de la aplicacin del JIT, dentro de las cuales podemos mencionar a la de:
Talento Humano o Recursos Humanos: Es una de las variables mas
discutidas ya que s precisamente con el personal con los que hay que
coordinar sobre los pasos a seguir, y el xito de su aplicacin depende nica y
exclusivamente de las buenas intenciones que muestre el personal durante el
proceso productivo; una manera de dar a conocer de los beneficios de la
aplicacin del JIT, es realizar reuniones constantes de crculos de calidad y
dentro de ellos informar las caractersticas y objetivos del JIT.
Aceptacin e Integracin: Otra es la aceptacin de la gerencia general; es
necesaria la coordinacin para lograr la aceptacin y tener la partida monetaria
necesaria para poder afrontar los diversos gastos que pueden originarse
durante la aplicacin.
Calidad como factor determinante: Una vez realizada la aplicacin del JIT y
como consecuencia de un mejoramiento continuo en el proceso, el resultado
ser un producto de ms alta calidad.
34

Organizacin: Una empresa organizada va tender siempre a progresar, a

crecer y ser cada da ms slida, es recomendable tener un buen concepto del
JIT, y una buena organizacin de los encargados, para una aplicacin efectiva.
Programacin y Planificacin: La persona encargada de programar los
pedidos de compre de materiales o insumos, tendr que ser precisa y ordenar
las fechas en que se harn las compras para no tener retrasos en la
produccin.
Inventario: La persona encargada tendr que llevar sus relaciones precisas
diariamente para poner en conocimiento del programador las existencias
vigentes.

13.2. VARIABLES EXTERNAS

Proveedores: Es una de las variables ms importantes, es necesario tener
reuniones secuenciales con los principales proveedores, para darles a conocer
las caractersticas del mtodo JIT, y lo beneficioso que seria para ambos su
aplicacin, si los proveedores llegaran a programar las fechas de entrega y
estas se cumplieran puntualmente, entonces se estara dando un buen paso
para la acertada aplicacin del JIT.

Competencia: Esta variable nos compromete a ser ms dinmicos para la

aplicacin del JIT, la competencia siempre ser el instrumento que mida la
calidad del producto.
Cliente: Es necesario coordinar con los clientes para que sus pedidos sean
programados en las fechas sealadas y las entregas se hacen en pequeos
bloques y eficaz.
Precio: Permite competir en el mercado, complementndose con la calidad del
producto, los mejoramientos que se logren mediante la aplica del JIT, se vern
reflejados en una disminucin del costo de venta, por lo tanto el precio de venta
ser ms indicado para competir en el mercado.

EL SISTEMA KANBAN
Uno de los aspectos de los sistemas JIT que tienen mayor divulgacin es el
sistema Kanban desarrollado por Toyota. La expresin Kanban, que viene del
japons significa tarjeta, se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar
el flujo de la produccin en la fbrica.
KANBAN es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de
instruccin. Sin embargo, en la prctica, KANBAN no se limita a una etiqueta
(tarjeta). Esta tarjeta no servira de mucho si no se aplicase de acuerdo a
ciertos principios y reglas.

KANBAN COMO SISTEMA FSICO

35

Es una tarjeta o cartn que contiene toda la informacin requerida para ser
fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta
generalmente se presenta bajo la forma de un rectngulo de cartn plastificado
de pequeo tamao y que va adherido a un contenedor de los productos de los
cuales ofrece informacin.
Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn las empresas, pero
existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material

requerido

Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar

Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido

Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms grande)

Destino del material requerido

Capacidad del contenedor de los materiales requeridos

Momento en el que fue procesado el material

Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente

Nmero de turno

Nmero del lugar de almacn principal

Estado del material procesado

Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe

satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de
Manufactura puede generar los KANBAN.
La funcin principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE
TRABAJO, no slo es una gua para cada proceso, sino una orden la cual
DEBE CUMPLIRSE.
Otra funcin de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se
debe mover junto con el material.
Objetivos de KANBAN
En cuanto a Produccin:

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de

trabajo.
36

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms

importancia se pone primero que los dems.

Comunicacin ms fluida.

Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres TIPOS
de KANBAN:

KANBAN de seal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una

autorizacin al ltimo puesto de procesamiento (generalmente el de
ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a
procesar los materiales.

KANBAN de produccin. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a

producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al
material (p.ej. si el material est siendo tratado bajo calor), debe ser
colgada cerca del puesto donde este material es procesado.

KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a

recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un
material ya procesado, de un puesto a otro posterior a ste. Va adherida
al contenedor.

CIRCULACIN DE KANBAN
Consideremos una fbrica donde los puestos de trabajo son situados unos a
continuacin de otros y que el flujo de produccin (flujo de materiales) circula
de izquierda a derecha, segn la representacin siguiente:

Proveedor

Puesto 1

Puesto 2 Puesto n

Cliente

En el sistema Kanban tomado como Tcnica (Sistema abstracto) es la peticin

de un producto lo que inicia la produccin (produccin pull de minimizacin del
inventario).

37

EN EL GRFICO, SE OBSERVA:
El cliente hace un pedido
El Puesto n recibe un KANBAN de seal
Entonces, el Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban de Seal
El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de material)
de contenedores (vacos) de acuerdo a lo que necesita y los enva al Puesto n1, acompaados, cada uno de ellos, de:

"n-1" Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los

contenedores) que van dentro de los contenedores y sern utilizados por
los n-1 Puestos de trabajo restantes.

Un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria) adherido

dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-1.

El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vaco), quita los
Kanban de Produccin de los contenedores, y coloca ambos tipos de KANBAN
en un lugar cerca a su puesto, si es necesario toma ms contenedores (vacos)
de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el Puesto n-2, acompaados,
cada uno de los contenedores que tom, de:

"n-2" Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los

contenedores) que van dentro de los contenedores y sern utilizados por
los n-2 Puestos de trabajo restantes.

Un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria) adherido

dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-2.

Se repite este proceso hasta llegar al puesto 1, El Puesto 1 quita los Kanban
de produccin de los contenedores, toma los Kanban de transporte que les
fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los
materiales.
38

Aqu termina el flujo de informacin, cuando el Puesto 1 termine este

procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de materiales ya
procesados en sus contenedores respectivos, llena la informacin
correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa
del contenedor.
Aqu empieza el flujo de materiales
El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.
El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el
Puesto 1, verifica de acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene
informacin) y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de produccin (que
colg cerca de su puesto de trabajo y que le envi anteriormente el Puesto 3)
Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento),
coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos,
llena la informacin correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere
en la parte externa del contenedor.
Se repite este proceso hasta llegar al puesto n
Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes fbricas y/o
proveedores exteriores.
Con la Tcnica Kanban se simplifica el proceso de gestin de rdenes y su
seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de produccin quien
pone en marcha todo el proceso en funcin de sus propias necesidades, al
contrario de lo que ocurre en otros sistemas.
Es un sistema de informacin rpido, simple, preciso y fiable.

PRE-REQUISITOS DE KANBAN
Antes de implementar KANBAN, es necesario:

Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos

de productos en una misma lnea de produccin) y no fabricar grandes
cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao
del lote si el nmero de los modelos de productos aumentan.

Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.

La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de

produccin, tanto al principio como al final de un proceso, que servirn
para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso
hasta el principio de otro y viceversa.
39

Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es

decir, designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Esta confusin debe hacerse obvia cuando el material est
fuera de su lugar.

Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta

produccin, especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada
que requieren mucha produccin, de modo que se avise con bastante
anticipo.

Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de

produccin como el de compras; cmo este sistema va a facilitar su
trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de una supervisin
directa.

El sistema KANBAN deber ser actualizado y mejorado constantemente.

IMPLEMENTACIN DE KANBAN
La Tcnica KANBAN se implementa en 4 fases:
Fase 1: Entrenamiento de personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usarlo. Las caractersticas de este Sistema de Produccin
requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren
para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una
mayor presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.
En la seleccin de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestin
de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la
fbrica en s) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse
en la dinmica ms que la formacin, que en muchos casos es proporcionada
por la propia empresa. El nmero de categoras laborales en las empresas
orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos
importantes que en empresas occidentales, estando basadas ms en la
antigedad que en la formacin o la categora del trabajador. Cada gran
empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los
trabajadores. La comunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los
organigramas existen menos niveles y los propios directivos estn ms
acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave
por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.
Sin embargo, aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre
el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de
seguridad laboral, la "esclavitud" derivada de la escasa diversificacin sindical,
la discriminacin hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricas
40

Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre
la conveniencia del sistema japons de gestin laboral.

Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas.

Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los
embajadores de la produccin JIT que han probado la adaptabilidad del
sistema a occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estado
Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero
fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplos en
contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la
implementacin de JIT fuera de Japn. Aunque es claro que los sistemas JIT
implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes
resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus
filiales en Japn. A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras
que impiden igualar el nivel de implantacin y los resultados obtenidos en
Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado
rodeada de circunstancias especiales que podran haber generado un entorno
ptimo para la adaptacin de JIT. La especial atencin por parte del sector
automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de
una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors
o la crisis en la industria automovilstica americana en los 80, son
caractersticas que podran haber fomentado una atmsfera de cooperacin de
todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo,
se coment de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque
especial atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la
experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras
muchas industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que
en Japn. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en
plantas similares de este pas, parece no haber problema en cuanto a la
implantacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran
en el rea de recursos humanos y relaciones con proveedores.
De esto se que concluye, que lo ms adecuado en la Implementacin de
KANBAN es empezar por aquellas zonas con ms problemas, para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal contina en la Lnea de Produccin.
Fase 3: Implementar KANBAN en los dems componentes (el resto)
Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre
plantas japonesas dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de
dos factores: el tamao de la compaa y el tipo de trabajador. Las empresas
pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las
grandes introducen prcticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos,
empleados polivalentes o formacin interna, mientras que reservan aquellas de
41

alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus
plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos.
Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automvil se ha
intentado adaptar en mayor o menor medida prcticas japonesas, el sector de
componentes y productos electrnicos se ha limitado a aceptar las prcticas
laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de
los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formacin y costumbres de los
directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin
graduados y formarlos temporalmente en Japn, o por promocionar a
trabajadores de planta. La negociacin con los sindicatos es un paso
fundamental para la introduccin de nuevas prcticas laborales y es, en
muchas ocasiones, la principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos
eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente
de gran tamao, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde
los sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En pases en vas de
industrializacin es frecuente la concesin de derechos y privilegios a plantas
japonesas que les permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores
japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armona) basada en la
cooperacin, trabajo en equipo y respeto a la antigedad, ha sido considerada
por algunos autores un factor fundamental para el xito de JIT.
Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que
tambin es necesario un cambio cultural importante.
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las
opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su rea.
Fase 4: Revisin del sistema KANBAN
Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y
otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente.

REGLAS DE KANBAN
42

REGLA 1: NO SE DEBE MANDAR MATERIAL DEFECTUOSO A LOS

PROCESOS SUBSIGUIENTES
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como
inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.
Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben
tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A
OCURRIR.
Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado,

no se debe permitir la recurrencia.

REGLA 2: LOS PROCESOS SUBSIGUIENTES REQUERIRN SLO LO

QUE ES NECESARIO
El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una
prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor
a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por
el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la
inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que
no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los
procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el
momento adecuado." La decisin la toma el proceso subsiguiente.
Cmo asegurarse que los procesos
arbitrariamente del proceso anterior?

subsiguientes

no

requerirn

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de

KANBAN admitidos.

REGLA 3: PROCESAR
SOLAMENTE
LA
REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSIGUIENTE

CANTIDAD

EXACTA

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo

los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

REGLA 4:

BALANCEAR LA PRODUCCIN
43

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los

procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un
mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el
proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.
REGLA 5: TENER EN CUENTA QUE KANBAN ES UN MEDIO PARA
EVITAR ESPECULACIONES
La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden
que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe
especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y
tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior
si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos
debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN.
REGLA 6:

ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y

a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn
existiendo partes defectuosa

EL LAYOUT DE LA PLANTA
Por distribucin en planta se entiende: La ordenacin fsica de los elementos
industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios necesarios para el movimiento d materiales, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el
equipo de trabajo y el personal de taller
El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es hallar una
ordenacin de las reas de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica
para el trabajo, al mismo tiempo que la ms segura y satisfactoria para los
empleados.
Adems para sta se tienen los siguientes objetivos.
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores
Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin
Disminucin en los retrasos de la produccin.
Ahorro de rea ocupada
Reduccin del material en proceso.
44

Acortamiento del tiempo de fabricacin

Disminucin de la congestin o confusin
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones

LA DISTRIBUCIN EN PLANTA TIENE DOS INTERESES CLAROS QUE

SON:
Inters Econmico: con el que persigue aumentar la produccin, reducir
los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el
funcionamiento de las empresas.
Inters Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y
satisfacer al cliente.
TIPO DE INFORMACIN REQUERIDA (P, Q, R, S, T)
Producto (P). Lista de materiales y partes, diagrama de operaciones,
dibujos, etc.
Volumen a producir (Q).
Ruta de Proceso (R). Diagrama de flujo de operaciones y lista de equipo
requerido.
Servicios requeridos (S). Necesidades de mantenimiento, almacenes,
vestidores y otros.
Programa de Produccin (T). Definicin de cuanto producir y cuando.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA

Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios, los que se
listan a continuacin:
1. Principio de la Integracin de conjunto. La mejor distribucin es la
que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, do
modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.
2. Principio de la mnima distancia recorrida a igual d condiciones, es
siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por
el material entre operaciones sea ms corta.
3. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de
condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que este en el
mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los
materiales.
4. Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un
modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
45

5. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones,

ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms
satisfactorio y seguro para los productores.
6. Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms
efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos
costo o inconvenientes.

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCION EN PLANTA

Los problemas que se pueden tener al realizar una distribucin en planta son
cuatro, estos son:
Proyecto de una planta totalmente nueva. Aqu se trata de ordenar todos
los medios de produccin e instalacin para que trabajen como conjunto
integrado.
Expansin o traslado de una planta ya existente. En este caso los
edificios ya estn all, limitando la accin del ingeniero de distribucin.
Reordenacin de una planta ya existente. La forma y particularidad del
edificio limitan la accin del ingeniero.
Ajustes en distribuciones ya existentes. Se presenta principalmente,
cuando varan las condiciones de operacin.

LOS TIPOS CONVENCIONALES DE LAYOUT DE PLANTA USADOS EN LA

FABRICACIN:
1.-Layout de posicin fija
En un layout de posicin fija, el producto es grande y pesado y por lo tanto
permanece en una sola localizacin durante la mayora de su fabricacin. Las
gras, los alzamientos, y los carros son comunes en esta situacin.
2.-Layout de proceso
En layout de proceso, una variedad de diversos productos se fabrica en
pequeas o medias jornadas. El sistema de movimiento del material debe ser
flexible por si existen variaciones. Normalmente se utilizan carretillas para
mover los materiales.
3.-layout del producto
Este implica la produccin de un producto estndar o de tipos casi idnticos en
cantidades relativamente altas. El ensamble final de coches y camiones se
disean generalmente como layout de producto.
Los tres tipos de distribucin mencionados anteriormente muestran las
siguientes ventajas:
46

Ventajas de distribucin por posicin fija

Se logra una mejor utilizacin de la maquinaria
Se adapta a gran variedad de productos
Se adapta fcilmente a una demanda intermitente
Presenta un mejor incentivo al trabajador
Se mantiene ms fcil la continuidad en la produccin
Ventajas de distribucin por proceso
Reduce el manejo del material
Disminuye la cantidad del material en proceso
Se da un uso ms efectivo de la mano de obra
Existe mayor facilidad de control
Reduce la congestin y el rea de suelo ocupado.
Ventajas de la distribucin por reduccin en cadena
Reduce el manejo de la pieza mayor
Permite operarios altamente capacitados
Permite cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Es ms flexible

13.3. MEJORA CONTINUA

En el corazn de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en
primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios.
Esto significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes
desperdicios en la fabricacin:

47

1. Fuente: Lean Production Ing. Francis Paredes R. Defectos

2. Sobreproduccin de las cosas reales no exigido por los clientes
3. Inventarios en espera de su transformacin o consumo
4. Innecesarios Sobre-procesamiento (por ejemplo, basndose en las
inspecciones en lugar de disear el proceso para eliminar los
problemas).
5. Movimiento innecesario de los trabajadores.
6. Innecesarios de transporte y manipulacin de mercancas.
7. La espera de un proceso ascendente para entregar, o de una mquina
para terminar el tratamiento, o para una funcin de apoyo a rellenar, o
interrumpido por un trabajador a volver al trabajo.
Y unos cuantos ms tipos de residuos.
8. Confusin - falta o mala informacin. Objetivos confusos y mtrica.
9. Inergonmico o inseguras condiciones de trabajo
10. Subutilizadas potencial humano - las capacidades, talentos e ideas

48

Tipo de Desperdicio

Ejemplos de desperdicio en una Oficina

Defectos

Errores de entrada de datos. Otra orden de entrada o de la

factura de errores. Cualquier error que se aprob despus slo para ser devueltos para su correccin o aclaracin.
rdenes de cambio de ingeniera. Defectos de diseo.
Rotacin de los empleados.

Sobreproduccin

Impresin de documentos (que pueden variar) antes de que

sea necesario. La tramitacin de un pedido (que podran
cambiar) antes de que sea necesario. Todo tratamiento que
se hace en una rutina de horario - independientemente de la
demanda actual.
49

Inventarios

La compra o hacer que las cosas antes de que se necesitan

(creo suministros de oficina, literatura). Qu esperar en una
(electrnica o fsica) en la casilla. Los mensajes no ledos.
Cualquier forma de procesamiento por lotes (por ejemplo,
transacciones, informes)

Sobreprocesamiento

Basndose en las inspecciones, en lugar de disear el

proceso para eliminar errores. Re-introduccin de datos en
mltiples sistemas de informacin. Hacer copias adicionales.
Generacin
de
informes
no
utilizados.
Acelerar.
Innecesariamente engorrosos procesos (pensar de los
estados financieros al final del perodo cercano, los gastos
de presentacin de informes, el proceso presupuestario)

Movimiento Humano

Paseos a copiadora, impresora, fax .Caminar entre las

oficinas. Central de archivo.

Transporte

Movimiento de papeleo. Mltiples beneficios derivados de la

mano los datos electrnicos. Aprobaciones. El exceso de
archivos adjuntos de correo electrnico. Se distribuir copias
innecesarias a las personas que realmente no necesita
saber.

Espera

Baja la velocidad del ordenador. Tiempo de inactividad

(ordenador, fax, telfono). La espera de aprobaciones. En
espera de informacin de cliente. En espera de aclaracin o
correccin de los trabajos recibidos de proceso ascendente.

Tipo de Desperdicio

Ejemplos de desperdicio en una Oficina

Confusin

Cualquier falta o mala informacin. Cualquier metas o

parmetros que hacen que la incertidumbre acerca de lo
correcto.

Inergonomico

Oficina de las condiciones de trabajo que causan carpel

tnel, fatiga ocular, dolor de espalda crnico, o que
comprometan la salud y la productividad de los trabajadores
de ninguna manera.

Subutilizacin
del Restriccin del empleado la autoridad y la responsabilidad de
potencial humano
hacer las decisiones de rutina. Despus de haber pagado
muy personal hacer las tareas rutinarias que no requieren su
singular experiencia. No proveer a las empresas las
herramientas necesarias para llevar a cabo y mejorar
continuamente cada uno de los empleados del trabajo
50

asignado.

En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud
inquisitiva y a hacer uso de los 5 porqus. Al hacerse las preguntas del porqu
varias veces se podrn identificar las causas fundamentales. Cuando se
consigue hacer estas preguntas 3, 5 o ms veces, se habr llegado a la causa
fundamental.
En tercer lugar est el Kaizen, es un trmino japons que significa mejora
gradual, ordenada y continua. Y por ltimo, en cuarto lugar est la
continuacin del proceso.

51

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que

favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un
proceso.

52

14. FASES DE IMPLANTACIN, PROBLEMAS Y LIMITACIONES

14.1. LAS FASES INTRODUCTORIAS DEL JIT

Involucran 5 pasos introductorias:
PASO 1: REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO
Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la
filosofa JAT. Hay 10 principios para mejorar:
1. Retirar conceptos de la tradicin vieja.
2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar.
3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos
defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
6. No gastar dinero en mejora.
7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin.
9. La informacin que surge de varias personas es mejor, Dos cabezas
piensan mejor que una.
10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habr algo que
mejorar, nunca se debe de conformar.
El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar
el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

PASO 2: 5S PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO

La 5Ss son:
Seiri - Separar / seleccionar
Seiton - Organizar
Seiso - Limpiar
Siketsu - Estandarizar
Shitsuke - Disciplina / hbito
Estas 5Ss deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta
debe ser parte de un programa de mejora total.
53

PASO 3: FLUJO DE FABRICACIN

Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacin:
1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin.
2. Fabricacin Celular.
3. Produzca un pedazo en un momento.
4. Obreros entrenados y multi -experimentados.
5. Siga el tiempo de ciclo.
6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran
trabajando.
7. Usar mquinas pequeas y especializadas.

PASO 4: MANEJO DE MULTI - PROCESOS

Multi - proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una
clula.
Algunos puntos que deben ser conscientes:
Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U.
Los obreros Mult.-experimentados.

PASO 5: OPERACIONES ESTNDARES

Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir costos a
travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y
mquinas.
La base de las operaciones estndares son:
1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara llevar a cabo parte toda la
manera a travs de la clula. Seguir son las ecuaciones durante tiempo del
ciclo interesado.
La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das
Trabajados por mes
Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida
2. La sucesin de trabajo.
3. La accin-en-mano normal.
4. Usar mapas de funcionamiento.
54

Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su

empresa
Para conseguir una buena aplicacin del JAT han de recorrerse cinco fases
ms:
A. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en
otras empresas.
B. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por los propios
suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el valor para los
clientes.
C. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir
tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.
D. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin muy
especial que se mantiene con los suministradores.
E. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una
misma empresa.

14.2. PROBLEMAS QUE ORIGINAN LA APLICACIN DEL JIT

Habrn muchos empresarios que pondrn trabas para la aplicacin de este

mtodo en sus empresas, en otras palabras ellos siempre se excusaran con
algn motivo, y estas excusas podran ser las siguientes:

14.2.1. Problemas con los proveedores

Nuestros proveedores no apoyaran el JIT suministrndonos materias primas

en pequeos lotes y con una periodicidad diaria

Pedir a los proveedores que efecten entregas diarias constituye un error tpico
de los directivos que resumen los beneficios del JIT en la reduccin de las
existencias. El mtodo JIT debe adoptarse y practicarse dentro de la fbrica,
donde la empresa va poder controlar cualquier problema que se presente, y no
de puertas afuera donde hara falta mantener una estrecha cooperacin con las
otras entidades. Una vez que se empieza a dominar el mtodo JIT, es entonces
cuando la empresa debe tratar hacer comprender a los proveedores las
ventajas que aquel mtodo puede reportar a ambas partes.

55

Adems el JIT es un sistema basado en la demanda. En cada operacin se

produce solo lo necesario para satisfacer la demanda del producto de que se
trate, lo cual contrasta con el sistema tradicional de produccin en grandes
lotes, siguiendo un programa fijo.
El mtodo JIT exige racionalizar y amplificar el proceso de produccin,
tratndose de flujos interrumpidos dependientes de la demanda, el programa
de montaje final debe estar dotado de fluidez.

14.2.2. PROBLEMA DE RETRASO EN LA PRODUCCIN

Siempre tendremos pedidos pendientes, se acelera la produccin para

compensar las posibles carencias y terminar los productos a tiempo para
enviarlos a su destino segn lo previsto. Si adoptamos el mtodo JIT la lnea
siempre estar sufriendo pormenores y la produccin siempre ir retrasada.
Este es un lamento muy comn entre los directivos de produccin que creen
estar siempre compensando con sus esfuerzos el mal servicio del
departamento de compras. Desde su punto de vista aunque las demoras en la
recepcin de materias primas o elementos para el montaje son pocos
deseables, los retrasos en el envo de los productos terminados son de todo
punto inaceptables. Por su parte el departamento de compras intenta efectuar
las entregas a tiempo; no obstante, sabe que los productos se puede fabricar
en mucho menos tiempo del programado y con frecuencia ayuda al director de
produccin a sacar a adelante los pedidos retrasados para que no se deje de
hacer ningn envo de productos terminados.

Con largos ciclos productivos y existencias elevadas de productos

semiacabados, esta clase de adaptacin proseguir indefinidamente. Con unas
existencias de productos semi-terminados grandes, el tiempo real invertido en
la transformacin del producto representa un pequeo porcentaje del tiempo
total correspondiente al ciclo completo de produccin. Durante la mayor parte
de este ciclo, pues, el producto permanece en almacn a la espera de ser
transformado. Aunque la aceleracin de la produccin hace que los productos
no permanezcan en cola, una gran fbrica exigira todo un ejrcito de personas
encargadas de acelerar la produccin.

Con el mtodo JIT, no existen las grandes colas de existencias, de forma que el
ciclo de produccin se reduce generalmente en un 90% o ms. Es entonces
cuando los programas de produccin representan el tiempo mnimo disponible
para que un producto pase por las distintas fases de fabricacin, el
departamento de compras comprender que los retrasos en las entregas
equivalen a retrasos en los envos de producto final. No deseando ser
responsable de tales demoras, el departamento de compras se esforzara por
eliminar los retrasos en la recepcin de materiales. Y cuando los compradores
56

o responsables de la programacin sean concientes de que la demora en la

entrega por parte de un proveedor va a parar la produccin y va a generar una
gran tensin y ansiedad entre gran numero de directivos, pondrn mayor
empeo en asegurarse de que los materiales lleguen al momento preciso.

Un mtodo seguro para introducir el JIT en una empresa de este tipo consiste
en mantener invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificacin
de compras mientras se corta el ciclo de produccin actual. Como
consecuencia desaparecern las existencias de la planta de fabricacin para
volver a los almacenes, pese q esta estrategia no permite reducir los niveles de
existencias, S mejora el flujo de materiales a travs del proceso productivo; en
realidad; ste ha sido el objetivo planteado por los programas tradicionales de
reduccin de colas. Las piezas que se reciben de los proveedores con retraso
sern entregadas generalmente antes que produccin las reclame de almacn.

14.2.3. PROBLEMA DE CONTROL DE EXISTENCIAS

Si adoptamos un sistema de produccin JIT, no podremos seguir la pista a los

materiales dentro de la fbrica con las rdenes de trabajo. De esta manera,
perderemos el control de las existencias.
Contables, programadores de produccin y almacenistas acostumbran a
oponer esta objecin. Ellos son los quienes gestionan un complejo gestin de
existencias. Con cientos o incluso con miles de lotes en curso de fabricacin,
es preciso contar con un sistema de seguimiento de las ordenes de trabajo, a
fin de no caer en el caos.
La eliminacin de dicho sistema en una empresa convencional significara una
perdida total de control.
Ahora bien, si se simplifica la produccin los elementos necesarios para dirigirla
y controlarla tambin pueden simplificarse. Con el mtodo JIT, hay pocas
existencias en las plantas productivas, el flujo de material es claro y el ciclo de
produccin es corto. As incluso sin seguir las pistas de las ordenes de trabajo,
contables y programadores ejercen de hecho mayor control que en el sistema
tradicional. Las existencias son fundamentalmente de materias primas o
productos terminados en ambos casos fciles de contabilizar y valorar.

14.2.4. PROBLEMA POR POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD

Nosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del
mtodo JIT.
57

La mayora de las explotaciones productivas implican volmenes reducidos.

Los principios del JIT son tan validos en estas como en explotaciones de gran
volumen. Poniendo el acento en la disminucin de los tiempos de montaje,
fabricacin de productos en lotes ms reducidos y produccin segn demanda
mejora cualquier tipo de explotacin sea del volumen que sean.
Mas an: a una explotacin de pequeo volumen puede resultarle adoptar el
JIT por que la sencilla razn que probablemente este ya este fabricando
productos en serie cortas, con un equipo sencillo y tiempo de montajes
reducidos. La divisin de sistemas informticos de Hew-Packadr, que apenas
construye 6 ordenadores al da, se han beneficiado enormemente del mtodo
JIT. Sin embargo se trata de maquinas complejas y de millares de elementos
individuales.
14.3. LIMITACIN DEL JUST IN TIME
Sin tener en cuenta los grandes beneficios, el JIT tiene sus limitaciones que
son:

Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a

empresa. Es difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un
tiempo corto. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a largo
plazo.

Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es

almacenar una cantidad grande de inventario en los medios de apoyo
durante un tiempo malo. Esas compaas que confan en acciones de
seguridad, puede tener un problema con el uso de JIT.

Diferencia en aplicacin del JIT.- Porque el JIT se estableci

originalmente en japons, es de algn modo diferente para llevar a cabo en
pases occidentales. La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida
liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la
diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras
que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora,
perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en
cambio, la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del
trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los
problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos
para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos
este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las
dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas
occidental.

Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo

ms corto, que agrega presiones y enfatiza en los obreros.

La Prdida de autonoma de equipo.

La Prdida de autonoma.- El mtodo que significa que los obreros deben

actuar de alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite
tener su propio mtodo para resolver un problema.
58

El xito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias

obtienen beneficios del JIT, mientras otros no.

Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la

organizacin entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La
resistencia ms comn es resistencia emocional y la resistencia racional. La
resistencia emocional son esos sentimientos psicolgicos que la actuacin
posterior como ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la
informacin necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.

15. JIT II- JUST IN TIME II

(Sistema JIT Externo)

El concepto JIT II fue concebido e implementado por la Bose Corporation, una

empresa que fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta
calidad. En un sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que
participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El
representante en la planta
permanece en sta en horario de
tiempo completo, a expensas del
proveedor, y tiene facultades para
planear
y
programar
el
reabastecimiento de materiales
que realizar dicho proveedor.
En el caso tpico, los deberes del
representante son los siguientes:
Emitir rdenes de compra para
sus propias empresas, en nombre
de Bose.
Desarrollar ideas de diseo que
ayuden a ahorrar costos y a
mejorar
los
procesos
de
manufactura.
Administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de
materiales y otros subcontratistas.
En un convenio tpico JIT, el representante en la planta sustituye al comprador,
al vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales. Por consiguiente, el
JIT II fomenta una interaccin extremadamente estrecha con los proveedores.
Bose puso en marcha el sistema en 1987, y ya para 1993 haba 12
representantes en diversas plantas, los cuales facturaban casi el 25% del
presupuesto total destinado a compras. Aun cuando es posible aadir ms
representantes, las condiciones que deber satisfacer un proveedor para ser
incluido en el programa son sumamente estrictas.
59

15.1 Vnculos con los Clientes

(Sistema JIT Externo)

Por tanto la administracin de las relaciones con el cliente (CRM: Customer

Relationship Management) debe contar con estrategias que sirvan para
aprender ms acerca del comportamiento y necesidades de los clientes a fin de
desarrollar relaciones ms fuertes con ellos.

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM

Bsicamente la estrategia CRM se centra en conocer del cliente:

Qu le gusta

Cmo le gusta

Cundo lo necesita

Qu cantidad necesita

Escuchar y responder oportunamente todas sus quejas y/o reclamos

Cumplirle todo lo que se le promete

Construir relaciones rentables y duraderas

Razones para Implementar CRM

Competencia

Retencin de Clientes

Aprovechamiento Tecnolgico

Necesidad de Automatizar los Flujos de Trabajo (Genera mejores niveles

de servicio)

Beneficio
o

Aumento del nmero clientes

Aumento del Valor de los clientes actuales

Retencin de los clientes ms rentables

60

Necesidades de los Clientes y Exigencias del Mercado

Conocimiento de los clientes

Masivo

Interactivo

Nivel de Interaccin

Alto

Bajo
CRM

15.2. LOS CLIENTES EN EL JIT

Es de vital importancia que se incluyan los clientes en las aplicaciones JIT, ya
que su participacin puede llegar a disminuir algunos costos superfluos e
incluso evitar posibles trastornos en la planificacin de la produccin. De ah
que la funcin ms importante de la creacin de relaciones fuerte con los
clientes en la filosofa JIT, es la educacin.
El cliente debe comenzar a enterarse de que si elabora un plan serio de
pedidos con un tiempo previo pre-establecido y no lo cambia de un momento a
otro, podr tener una alta seguridad de que se le cumplirn todos sus pedidos a
tiempo.
RECORDAR: El cliente siempre tiene la razn, pero cuando no, se le
cumple lo que se lo promete
En resumen se obtienen los siguientes beneficios del las buenas relaciones con
los clientes
Liberado de las tareas administrativas, el personal de compras puede
concentrar sus energas en el mejoramiento de la eficiencia o en otras
funciones a su cargo.
La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma
espectacular.
El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes.
Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de
productos en fechas ms tempranas.
Se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos
(EDI),
el manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo.

15.3. Vnculos con los Proveedores

(Sistema JIT Externo)

Proveedor con productos de alta rotacin

Proveedor con alto volumen de ventas

61

Excelente nivel de servicio

Manejo de empaques con cdigo de barras

Capacidad de compromiso del proveedor con el tiempo de respuesta de

los pedidos

Proveedor dispuesto a asumir los costos logsticos

Proveedores certificados

Establecer contratos a largo plazo con unos pocos proveedores

cuidadosamente seleccionados, lo cual implica: ms fiabilidad en las
entregas, mayores oportunidades de inversin, materia prima de mejor
calidad, menor costo, entre otras

Proveedor con alto porcentaje de entregas perfectas (cantidad

requerida, referencias precisas y a tiempo).

Manejo mnimo de papeleo.

Relacin de cooperacin no de adversidad.

Que la unidad mnima de despacho (UMD) sea el empaque original.

Cuando se tienen las condiciones anteriores entre el proveedor y la empresa,

los ahorros y las ventajas pueden ser grandes para ambos agentes
comerciales.
Crear vnculos fuertes con los clientes principales es quiz el eslabn ms
fuerte de la cadena de suministro que va desde e proveedor de nuestro
proveedor hasta el cliente de nuestro cliente.
En general, el JIT II le reporta los siguientes beneficios al proveedor:
Elimina el esfuerzo de ventas.
La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma
espectacular.
El volumen de las operaciones de negocios aumenta al principio del
programa y contina creciendo a medida que se presentan nuevos productos.
Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminacin, y
desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones.
El proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle materiales en
forma directa.
La facturacin y la administracin de pagos son eficientes.
Varias grandes corporaciones han implementado el JIT II en sus cadenas de
suministro. IBM e Intel tienen ms de 50 proveedores JIT II incorporados a sus
62

instalaciones. AT&T, Honeywell, Roadway Express, Ingersoll-Rand y

Westinghouse tambin aplican este sistema. El JIT II representa un adelanto
sobre otros sistemas justo a tiempo, porque aporta la estructura organizacional
necesaria para mejorar la coordinacin con los proveedores, integrando los
procesos de logstica, produccin y compras.

63

16. JIT EN LOS SERVICIOS

16.1 SISTEMAS JUSTO A TIEMPO EN LOS SERVICIOS

La filosofa justo a tiempo tambin se aplica a la produccin de servicios. En

general, los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando
sus operaciones son repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si
manejan cierto tipo de elementos, como emparedados, piezas de correo,
cheques o facturas. En otras palabras, los
servicios tendrn que incluir operaciones
"semejantes a las de manufacturas".
Otros servicios que implican un alto grado
de personalizacin, como los de
peluquera, tambin pueden usar sistemas
JIT, pero en menor grado (bsicamente,
aplicando en sus operaciones algunos
elementos de los sistemas JIT).

El centro focal de los sistemas JIT

consiste en mejorar los procesos
productivos; por consiguiente, algunos
conceptos JIT que son tiles para los
fabricantes, tambin lo son para los proveedores de servicios. Algunos de esos
conceptos son los siguientes:

Calidad consistentemente alta.

En operaciones de servicios es posible
aplicar con xito conceptos como benchmarking, diseo del servicio y
despliegue de la funcin calidad. A los empleados de servicios se les puede
ensear el valor comercial de que los servicios que proporcionen estn libres
de defectos.

Cargas de trabajo uniformes en las instalaciones.

Los sistemas de
reservaciones y los precios diferenciales son dos formas en que los
proveedores de servicios suelen nivelar las cargas de trabajo en sus
instalaciones.

Mtodos de trabajo estandarizados.

En operaciones de servicios
altamente repetitivas es posible obtener grandes ganancias en trminos de
eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las mejoras
para que todos los empleados puedan aplicarlas. Por ejemplo, UPS vigila
64

sistemticamente sus mtodos de trabajo y los revisa cada vez que se requiere
para mejorar el servicio.

Vnculos estrechos con los proveedores. Los servicios en volumen, por

ejemplo, los restaurantes de comida rpida y los comerciantes a escala masiva
como Wal-Mart y Kmart, requieren un contacto estrecho con sus proveedores
para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes, y alta calidad en los
embarques de suministros.

Fuerza de trabajo flexible. Cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto

mayor ser la necesidad de contar con una fuerza de trabajo capacitada para
mltiples habilidades. Por ejemplo, los talleres de reparacin de componentes
para sistemas de sonido estereofnico requieren personal ampliamente
capacitado, que sea capaz de identificar gran variedad de problemas y que,
despus, sepa reparar las unidades averiadas. En cambio, los empleados de
un centro seccional de una oficina de correos desempean empleos que estn
definidos en forma ms restringida, en virtud del carcter repetitivo de las
tareas que deben realizar, por lo cual necesitan adquirir muchas habilidades
alternativas.

Automatizacin.
La automatizacin suele desempear un papel
importante en el suministro de servicios justo a tiempo. Por ejemplo, los bancos
ofrecen mquinas de cajero automtico que brindan diversos servicios
bancarios, por pedido, las 24 horas del da.

Mantenimiento preventivo. Los servicios que son altamente dependientes

de maquinaria pueden obtener buen provecho del mantenimiento preventivo de
rutina. Por ejemplo, los servicios de entretenimiento, como Walt Disney World,
deben contar con personal digno de confianza para que maneje las atracciones
mecnicas en las que se divierten grandes volmenes de clientes.

Mtodo de arrastre del flujo de materiales. Las operaciones de servicios,

en las cuales se procesan elementos tangibles, como los restaurantes de
comida rpida, tienen la posibilidad de utilizar el mtodo de arrastre.

Estrategia de flujo de lnea. Los gerentes de operaciones de servicios

pueden organizar a sus empleados y su equipo para proveer flujos uniformes
en rodo el sistema y eliminar el desperdicio, en lo que se refiere al tiempo de
trabajo de los empleados. Los bancos aplican esta estrategia en sus
operaciones de procesamiento de cheques, de la misma manera que lo hace
UPS en su proceso de clasificacin de los paquetes y mensajes que reparte.
65

66

APLICACIONES

CASO 1 JIT:
Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba
producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos,
con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo,
bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los subensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era
cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn
produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de
que el sub-ensamble se debe entregar al
ensamble mayor. Otros problemas se
resolvieron al mismo tiempo: espacio para
almacenamiento,
transportacin,
eventualidades tales como raspones y toda
clase de daos, adems del dinero invertido en
materiales y mano de obra que no se estaban
capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.
A menos que la empresa est en el negocio del almacenamiento y las ventas al
mayoreo, la compra de grandes volmenes de materia prima puede no ser la
mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver ms
eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de
comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria
automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en
un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volmenes
pequeos cada da o incluso cada hora. Esto permite que la operacin se
pueda hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y
movimientos en el proceso.

CASO 2 JIT :
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con
una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia
promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en
base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y
estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de
produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha
reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando
en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar
la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera
precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen
ahora.
Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que
67

cada estacin de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al

paso requerido a su cliente, (a veces otra estacin o departamento dentro de la
misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operacin es
prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se
encargan de colocarlos en la estantera al paso en que los consumidores los
requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del
almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y
efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da
la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y
cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro.
Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o
"jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por
producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para
ms. An cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con
imaginacin podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

CONCLUSION
68

La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido cuando se ha

realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en
general constituyen una nica fuente de suministro y producen cada uno
volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe realizarse
gradualmente para garantizar la seleccin de los proveedores correctos, ya
que cualquier jefe de compras que de la noche a la maana pase a tener un
solo proveedor de gran volumen, est poniendo en peligro el futuro de la
empresa y su propia carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con los proveedores
y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de
la calidad, un suministro a ms bajo coste, que se entrega a tiempo, con una
mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
En la aplicacin del JIT, el proceso total de implantacin es fuertemente
soportado por la participacin activa de todo el personal de la empresa en
actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos,
con la aplicacin del KANBAN puedo ser competitivo, en mi vida personal y
laboral, ser competitivo, se refiere a la posicin relativa de la empresa en el
mercado medida por su participacin y nivel de rentabilidad, que le aseguran
vialidad a largo plazo.

69