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Universidade do Estado do Rio de Janeiro


Centro de Cincias Sociais
Faculdade de Administrao e Finanas

Marcos de Rezende Vergara

Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um estudo de caso

Rio de Janeiro
2012

Marcos de Rezende Vergara

Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um estudo de caso

Dissertao apresentada, como requisito parcial para


obteno do ttulo de Mestre, ao Programa de PsGraduao em Cincias Contbeis da Faculdade de
Administrao e Finanas da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro. rea de concentrao:
Controle de Gesto.

Orientador: Prof. Dr. Manoel Marcondes Machado Neto

Rio de Janeiro
2012

CATALOGAO NA FONTE
UERJ/REDE SIRIUS/BIBLIOTECA CCS/B
V494

Vergara, Marcos de Rezende.


Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um
estudo de caso / Marcos de Rezende Vergara. 2012.
80f.
Orientador: Manoel Marcondes Machado Neto
Dissertao (Mestrado) Universidade do Estado do Rio de
Janeiro, Faculdade de Administrao e Finanas.
Bibliografia: f. 62-63.
1. Controle administrativo Teses. 2. Gerenciamento de recursos
de informao. Teses. 3. Tecnologia da informao Teses. 4.
Software Teses. I. Machado Neto, Manoel Marcondes. II.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Faculdade de Administrao
e Finanas. III. Ttulo.
CDU 65.011.56

Autorizo, apenas para fins acadmicos e cientficos, a reproduo total ou parcial desta
dissertao.

_________________________________
Assinatura

____________________
Data

Marcos de Rezende Vergara

Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um estudo de caso

Dissertao apresentada, como requisito


parcial para obteno do ttulo de Mestre, ao
Programa de Ps-Graduao em Cincias
Contbeis da Faculdade de Administrao e
Finanas da Universidade do Estado do Rio de
Janeiro. rea de concentrao: Controle de
Gesto.

Aprovada em 5 de maro de 2012


Banca Examinadora:

____________________________________________________
Prof. Dr. Manoel Marcondes Machado Neto (Orientador)
Faculdade de Administrao e Finanas da UERJ

____________________________________________________
Prof. Dr. Andra Paula Osrio Duque
Faculdade de Administrao e Finanas da UERJ

____________________________________________________
Prof. Dr. Gabriel Pereira da Silva
Instituto de Matemtica Departamento de Cincias da Computao da UFRJ

Rio de Janeiro
2012

DEDICATRIA

memria de meu querido pai,


sempre entusiasmado pela f, pelas causas sociais e pela vida.
quela pessoa mais importante do mundo, minha me,
exemplo de gosto pelo saber.
memria de V Aracy e Tia Alice.
Ximena, Thas e Mariana, minhas lindas esposa e filhas,
inspirao maior para viver.

AGRADECIMENTOS

Ao corpo docente da UERJ, em especial queles cuja dedicao essencial ao


Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Faculdade de Administrao e
Finanas da UERJ, notadamente os Professores Josir Simeone Gomes e Francisco Jos dos
Santos Alves, respectivamente, anterior e atual coordenadores do Mestrado.
Ao corpo administrativo do Mestrado, pela realizao daquelas tarefas essenciais,
especialmente quando acompanhadas do sorriso de D. Deise ou do compromisso responsvel
de Betinha, Felipe e Lus.
Ao Professor Marcondes Machado Neto, orientador e incentivador do trabalho de
pesquisa.
Professora Andra Paula Osrio Duque, pelas preciosas lies em metodologia,
formatao e estrutura da pesquisa.
Aos Professores Josir Gomes, Francisco Alves, Laurencel, Waldir Ladeira, Jlio
Cardozo, Cosenza, Rezende, Lino, por todo o aprendizado proporcionado.
Aos bibliotecrios da UERJ, especialmente queles que, mais do que excelentes
bibliotecrios, so pessoas excelentes.
Ao apoio e amizade dos colegas de turma, em especial Mariza Freitas e Joo Reis, por
tornarem a jornada acadmica mais suave.
Aos alunos da disciplina Teoria da Administrao da Faculdade de Cincias
Econmicas pela entusiasmada participao em debates e pela insubstituvel experincia de
convvio e aprendizado.
A todos os profissionais de TI, professores, amigos e colegas, pelas valiosas
contribuies: lvaro Mendes Junior, Andr Abreu, Andr Schmitt, Csar Terra, Cludia
Ferro, Cludio Carvalho, Cludio Santos, Dennyson Vale, Ftima Cesarino, Hildelbrando
Dias, Jorge Soares, Jos Ademir Allama, Leornado Cahete, Luza Carral, Luiz A. P. Carneiro,
Manuel Nunes Pereira, Marcelo Cardozo, Marcos Machado, Mnica Mattos, Nilza Santos,
Paulo Ozon, Paulo Vicente Calada, Srgio Pires, Srgio Palma, Soutelo, Saint-Clair e Teresa
Cristina Jordo Able.
A todos os familiares, pessoas muito queridas, e, especialmente, querida esposa que
cuidou de detalhes e tarefas essenciais no transcurso desta etapa acadmica.

Administrar bem um negcio administrar seu futuro.


E administrar seu futuro administrar informaes.

Marion Harper Jr.

RESUMO

VERGARA, Marcos. Controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software: um


estudo de caso, 2012. 80 f. Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) - Faculdade de
Administrao e Finanas, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

A tecnologia da informao (TI) transformou o mundo nas ltimas dcadas e suas


contribuies no processamento e disseminao da informao provocaram mudanas radicais
no modo de viver das pessoas e afetou profundamente a gesto e a estrutura das organizaes.
Neste novo cenrio, a literatura de negcios vem apresentando registros de desperdcio de
investimentos na rea de tecnologia da informao. As dificuldades em reconhecer valor nos
investimentos em TI e os desafios enfrentados na gesto de equipes de desenvolvimento de
software so aspectos considerados no problema a ser pesquisado, a saber: a rea de TI
carece de sistemas de controle gerencial que poderiam minimizar riscos de desperdcio de
recursos, de baixa produtividade ou de fracasso na implantao do sistema a ser
desenvolvido?O objetivo geral desta pesquisa investigar as dificuldades enfrentadas pelas
equipes de desenvolvimento de software para avaliar se h ou no desperdcio de recursos,
segundo a percepo dos entrevistados e, ainda, se h ou no carncia de controle gerencial.
Investigar quais poderiam ser os indicadores mais adequados para um sistema de controle
gerencial voltados para esta rea de atuao da TI e mapear fatores de sucesso esto entre os
objetivos especficos da pesquisa. Do ponto de vista metodolgico, esta uma pesquisa
exploratria que adota o procedimento de estudo de caso baseado em anlise qualitativa. Os
resultados alcanados confirmam o problema de desperdcio de recursos e de baixa
produtividade nas equipes de TI da empresa analisada e apontam para a carncia de
mecanismos ou processos de controle gerencial.

Palavras-chave: Controle gerencial. Tecnologia da informao. Desenvolvimento de software.


Sistema de informao.

ABSTRACT

Information technology (IT) has changed the way the world works in just a few short
years and its contributions to information processing and dissemination led to radical changes
in our everyday life and deeply affected the management and structure of organizations.
In this new world, the business literature records many examples of wasted investments in the
sector of information technology. The difficulties in recognizing value in IT investments and
the challenges faced in managing software development teams are aspects in the problem to
be investigated, which is: Does IT sector lack management control systems that could
minimize the risks of waste resources, low productivity or failure in the implementation of the
system to be developed? The objective of this paper is to investigate the difficulties faced
by software development teams in evaluating whether there is waste of resources, as
perceived by the respondents, and also whether there is a lack of management control. Among
the specific objectives of this study, is an investigation of what might be the most appropriate
indicators to a system of management control in this area of operations and a delineation of
IT success factors are. From a methodological point of view, this is an exploratory research
that uses the case study approach to qualitative analysis. The results confirm the problem of
wasted resources and low productivity faced by the IT teams analyzed and indicate lack
of mechanisms or processes of management control in this case study.

Keywords: Management control. Information Technology. Software development Information


system.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1

O relacionamento entre estratgias de negcio, SI e TI..................................

19

Figura 2

Relaes gerais entre as funes de planejamento e controle.........................

21

Figura 3

Ambiente, estratgia e controle.......................................................................

22

Figura 4

Governana Corporativa e Principais Ativos..................................................

24

Grfico 1

Taxa de participao da TI nos investimentos das empresas norte 25


americanas.......................................................................................................

Tabela 1

Principais produtos de servios de tecnologia de informao, Brasil 27


2009.................................................................................................................

Figura 5

Modelo de hipteses de Dias ..........................................................................

34

Figura 6

Associao entre os fatores e a eficcia..........................................................

36

Quadro 1

Fatores de sucesso no desenvolvimento software...........................................

49

Quadro 2

Problemas no desenvolvimento software .......................................................

51

Quadro 3

Dificuldades na gesto de equipes de desenvolvimento de software .............

52

Quadro 4

Causas da baixa produtividade em equipes de TI .........................................

53

Quadro 5

Sugestes de indicadores de gesto para um sistema de controle gerencial ..

54

Quadro 6

Anlise dos fatores de sucesso em equipes de TI............................................ 56

Quadro 7

Anlise dos fatores-problema em equipes de TI.............................................

56

Quadro 8

Anlise das dificuldades de gesto das equipes de TI.....................................

57

Quadro 9

Anlise dos fatores associados baixa produtividade em equipes de TI........

57

LISTA DE SIGLAS

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

MEC

Ministrio da Educao e Cultura

SESu

Secretaria de Educao Superior

SI

Sistema de Informao

TI

Tecnologia da Informao

Bit

Binary digit

CEO

Chief Executive Officer

CIO

Chief Information Officer

TGA

Teoria geral dos sistemas

CIB

Ciberntica

Id.

Idem

ETIM

Etimologia

Ing.

Ingls

Gr.

Grego

Acp.

Acepo

Voc.

Vocbulo

SUMRIO

INTRODUO............................................................................................. 11
1

REFERENCIAL TERICO.......................................................................

18

1.1

Aspectos conceituais.....................................................................................

18

1.1.1

Controle gerencial...........................................................................................

20

1.1.2

Tecnologia da informao..............................................................................

23

1.1.3

Sistema de informao....................................................................................

28

1.2

O sistema de informao e a empresa: a pesquisa de Dias.......................

32

1.3

O valor da TI: a pesquisa de Hunter e Westerman...................................

37

METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................

42

2.1

Tipo de pesquisa............................................................................................

42

2.2

Coleta de dados.............................................................................................. 43

ESTUDO DE CASO...................................................................................... 47

3.1

A empresa Alfa..............................................................................................

47

3.2

Anlise dos dados coletados.........................................................................

48

CONSIDERAES FINAIS.......................................................................

59

REFERNCIAS............................................................................................

62

APNDICE A - Formulrio aplicado nas entrevistas.................................... 64


APNDICE B - Registro das entrevistas....................................................... 65

11

INTRODUO

A tecnologia da informao (TI) transformou o mundo nas ltimas dcadas e suas


contribuies no processamento e disseminao da informao provocaram mudanas
significativas no modo de viver das pessoas. Na mesma medida, a TI afetou a gesto e a
estrutura das organizaes. Essas transformaes observadas no mundo contemporneo esto
relacionadas a uma nova revoluo da informao. Decorridos mais de cinco sculos da
revoluo provocada pela inveno da imprensa por Gutenberg, que gerou velocidade e
reduo de custos na transmisso da palavra escrita, a atual revoluo da informao produz
efeitos de profundo impacto em todas as instituies da sociedade. A palavra, agora gerada
no mais apenas em papel, mas principalmente na forma digital, viaja o mundo via satlite em
frao de segundos, de uma forma cada vez mais rpida e a um custo cada vez menor. Se a
revoluo anterior permitiu que a palavra antes manuscrita se transformasse tambm em
palavra impressa, a revoluo da informao digitalizou esta palavra, tornando dispensvel o
papel.
O mundo atravessa uma nova revoluo da informao sem precedentes desde a
revoluo causada pela inveno da prensa tipogrfica por Gutenberg, em meados do sculo
XV. Um trao marcante dessa revoluo o ritmo acelerado de inovaes e conquistas
tecnolgicas que transforma a maneira de ser das pessoas, da sociedade e das organizaes,
significando um divisor de guas entre a era industrial e a era do conhecimento. A velocidade
das mudanas traz para as organizaes novas exigncias de investimentos e estabelecem
novos paradigmas de gesto. No ambiente de negcios o grau de incerteza maior,
acompanhando a crescente complexidade da sociedade e das atividades das empresas como
um todo. Para manter-se competitiva e conquistar mercado uma empresa necessita de
constante monitoramento de tendncias e maior ateno com planejamento estratgico e
sistemas de controle.
Outra revoluo, a revoluo industrial iniciada em meados do sculo XVIII, j
produzira impacto comparvel ao provocado pela atual revoluo da informao. Se aquela
revoluo promoveu a transio da era da agricultura para a era industrial, a atual causou o
incio de uma nova era, a da informao, tambm chamada de era do conhecimento. Se
dcadas atrs o planejamento e o controle estavam voltados para o ambiente interno das
organizaes, hoje em dia monitorar tambm o ambiente externo prtica comum e
necessria. A incerteza, a velocidade das mudanas, as inovaes tecnolgicas, a globalizao

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e a concorrncia acirrada tornaram-se ingredientes onipresentes no ambiente de negcios. Se


na era industrial o planejamento estratgico e o controle gerencial eram fundamentais para o
sucesso das empresas, nesta era do conhecimento, ou da informao, planejar e controlar se
tornou uma atividade imprescindvel na gesto de organizaes, exigindo ainda mais preciso
e qualidade no processamento, disponibilidade e anlise da informao.
No complexo e globalizado ambiente de atuao das empresas, a riqueza nasce de
ideias inovadoras e do uso inteligente da informao. O ritmo das mudanas aumenta
continuamente impondo presses sobre a empresa. A tecnologia da informao (TI), um
conjunto de componentes tecnolgicos normalmente organizados em sistemas de informao
(SI) baseados em computador, facilita a reao das empresas s presses do ambiente
(TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).
A produo e anlise da informao passaram a ser um dos maiores desafios para a
gesto das organizaes e, nesse sentido, os sistemas de informao contbeis cumprem papel
da maior relevncia. Se no passado a contabilidade produzia balanos e demonstrativos
apurando o que ocorreu na organizao durante o ltimo exerccio, hoje em dia muitas vezes a
organizao precisa da informao contbil refletindo o fluxo de negcios em tempo real,
fornecendo insumo para o processo de tomada de deciso, para a definio ou adequao de
planos estratgicos e para o processo de controle. O efeito dessas conquistas sobre as Cincias
Sociais notado especialmente nas Cincias Contbeis, que se ocupa, dentre outros tpicos,
dos sistemas de controle gerencial, um sistema de informao essencial na gesto das
empresas.
Segundo Moscove et al. (2002, p. 36), a tecnologia da informao afeta virtualmente
todos os aspectos da contabilidade, inclusive a contabilidade gerencial e financeira, a
auditoria e a tributao. Estes autores afirmam tambm que o futuro sucesso da profisso
depende de como o pblico perceber as qualificaes e os papis dos contadores e que os
contadores precisam tornar-se orientados para o mercado e no depender de regulamentaes
para continuarem trabalhando.
Mas as transformaes produzidas pela sociedade da informao vo muito alm das
influncias observadas na atuao dos profissionais de contabilidade, economia ou
administrao. Para Tarapanoff (2001, p. 36), so observadas mudanas significativas no
mbito das sociedades e de suas organizaes, em que: a informao constitui a principal
matria-prima, um insumo comparvel energia que alimenta um sistema; [...] a tecnologia
constitui um elemento vital para as mudanas [...].

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Nesse cenrio, a TI demandada para elaborar sistemas de informao capazes de


auxiliar tanto na operao quanto na gesto estratgica das organizaes e se torna
indispensvel especialmente para os administradores, contadores e economistas, mas tambm
para qualquer categoria profissional ocupada em melhorar os resultados e o desempenho das
organizaes em que atuam.
O que se observou ao longo das ltimas dcadas foi um significativo aumento na
capacidade de se gerar e transmitir informao combinando agilidade com redues de custo.
A informao tornou-se ento o centro das atenes no mundo dos negcios e uma
mercadoria imprescindvel para a gesto. Consequentemente, as empresas passaram a investir
parcela cada vez maior de seus recursos em TI.
Porm, um clima de tenso e incompreenso entre a rea de negcios e a rea de TI
passou a ser um problema comum nas grandes organizaes e inclusive h pesquisas que
mencionam o assunto (WEILL; ROSS, 2006; TURBAN et al., 2010). O fato que na mesma
proporo em que os investimentos cresceram, tambm aumentou o desconforto com os
desperdcios ou retorno aqum do esperado nos investimentos absorvidos pela rea de
tecnologia da informao. O problema est registrado na literatura como uma questo de
alinhamento estratgico entre as reas de TI e de negcios e apontado como o principal
desafio de gesto para os executivos da rea, tema a ser apresentado no referencial terico.
Turban et. al. (2010) alertam que os projetos de desenvolvimento de sistemas
normalmente estouram prazos e oramentos, alm de apresentar defeitos e no atender
adequadamente s necessidades dos usurios. A elaborao de sistemas de informao tarefa
das equipes de desenvolvimento de software, uma das reas de atuao dos profissionais de
TI.
O que se considera neste estudo que da mesma forma que as organizaes passaram
a investir mais na elaborao de sistemas de informao para melhor decidir e controlar seus
negcios, os executivos de TI tambm podem considerar a adoo de prticas de controle
gerencial para lidar com as dificuldades de implantao de novas iniciativas de SI ou com
problemas de desperdcios de recursos ou baixo rendimento de suas equipes.
O tema deste estudo, o controle gerencial em equipes de desenvolvimento de software,
surge da constatao da relevncia que a tecnologia da informao assumiu ao longo das
ltimas dcadas ao lado dos novos desafios de gesto e de controle que chegaram junto com
as mudanas no ambiente de negcios. Melhorar a gesto na rea de TI implica em ganhos de
competitividade para as organizaes e diminuio de desperdcios de recursos: um tema

14

sempre presente na pauta de todo executivo, seja ele de negcios (CEO Chief Executive
Officer) ou de TI (CIO Chief Information Officer).
O controle gerencial em equipes de projeto de desenvolvimento de software um tema
que merece ateno no apenas porque demanda uma elevada parcela dos investimentos das
empresas, mas tambm porque o produto desta atividade sistemas de informao est
diretamente relacionado sobrevivncia das organizaes, capacidade de manter ou
conquistar participao no mercado e possibilidade de atingir com eficcia e eficincia os
objetivos planejados.
O problema de desperdcio observado nos investimentos na rea de TI representa outro
aspecto significativo para elucidar a importncia do tema desta dissertao. Um exemplo
dessa percepo de desperdcio em investimentos em TI se confirma em depoimento de um
CEO assim relatado por Weill e Ross (2006, p. 17): Os investimentos de TI so como a
publicidade. Sei que metade deles bem gasta. S no sei qual metade. Alm de mencionar
que somente a metade desse investimento representa um gasto bem aplicado, ainda mais
impactante relatar a dificuldade em reconhecer qual das metades foi um gasto bem aplicado.
Essa uma situao-problema que coloca em evidncia um problema de gesto a
dificuldade de executivos em reconhecer o que acontece com os investimentos em TI e
ainda sugere a existncia de problemas de planejamento e de controle nas organizaes em
que a percepo sobre o retorno dos investimentos em TI duvidosa.
Dados sobre fracassos em iniciativas de SI corroboram com o argumento de que o
desperdcio de recursos em investimentos de TI um problema crnico. Esses problemas se
confirmam em estudos sobre a taxa de sucessos, conforme o destaque a seguir:
De acordo com a chamada Crnica do CHAOS v.3 do Standish Group a taxa de sucesso em
projetos de tecnologia da informao ainda baixa. De 600.000 projetos analisados, apenas
34% dos iniciados obtiveram sucesso entre os anos de 2001 e 2003. Uma melhoria de 100%
em relao ao mesmo relatrio em sua verso anterior, mas ainda considerada insuficiente em
funo do total de projetos da amostragem. Na mesma pesquisa, ainda mais da metade dos
projetos estavam de alguma forma apresentando problemas ligados a prazo, escopo ou
oramento... (BARCAUI, 2012, p. 2).

Mesmo com todos esses problemas, o espao ocupado pela tecnologia da informao
(TI) no mundo dos negcios cresceu a taxas exponenciais nas ltimas dcadas. Sua crescente
importncia est relacionada com a revoluo da informao, que segundo Drucker (1999),
trata-se de uma revoluo em conceitos que comeou nas empresas, com informaes de
negcios, mas que afetar todas as instituies da sociedade, mudando radicalmente o
significado de informao tanto para organizaes como para indivduos.

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Para Rezende e Abreu (2001) a TI pode ser conceituada como recursos tecnolgicos
para a gerao e uso da informao. Por ser geradora de informao e porque o significado da
informao est mudando radicalmente, compreende-se o crescimento exponencial da rea de
TI nas ltimas dcadas e sua relao direta com a revoluo da informao.
A indstria de desenvolvimento de software cada vez mais essencial para as
organizaes. No servio pblico e em empresas privadas, o processamento de informaes
demanda investimentos seja para a execuo de atividades operacionais seja para fornecer
informaes gerenciais voltadas para o processo de tomada de deciso. Sobre a importncia
da informao observa-se que:
Na sociedade contempornea, o sucesso do desempenho econmico tem sido caracterizado
pela busca das melhores prticas tcnicas e dados especficos, pelas linhas de comunicao
com fontes de conhecimento especificamente relevantes, pela manuteno das capacidades e
prticas para avaliao de informaes. Nesse contexto, cada vez mais se reconhece que a
informao e sua efetiva comunicao representam o recurso mais importante para a
eficincia de qualquer indstria, processo de produo ou comrcio. Dessa forma, em sua
relao com o desenvolvimento das foras produtivas, a informao tornou-se e tratada
como mercadoria, transformando-se em elemento-chave no processo de produo social e na
transferncia de tecnologia (FREIRE, 2006, p. 34).

Para Ching (2001), a intensificao da competio em um mercado globalizado exige


mais esforo das empresas para sobreviver. A respeito da contabilidade gerencial e da TI, o
autor destaca:
A contabilidade gerencial no deve ser vista como uma rea funcional na empresa, portanto
no deve ficar subordinada a ningum. Todos os colaboradores, em qualquer nvel, tm
interesse em extrair informaes para tomar suas decises, e em troca tm a responsabilidade
de acrescentar periodicamente informaes relativas a suas reas. Cabe rea de TI a
responsabilidade de encontrar uma soluo tecnolgica para acomodar todas as informaes e
responder rapidamente s consultas e acessos (CHING, 2001, p. 13).

Se durante a era industrial o esforo de reduo de custos (controle interno) era


suficiente para o sucesso empresarial, a era do conhecimento introduz novas exigncias.
Processar informaes sobre clientes, concorrncia e ambiente externo tornou-se prtica
corriqueira e necessria.
Nesse cenrio, a tecnologia da informao se torna pervasiva, onipresente nas
empresas (WEILL; ROSS, 2006) e a informao contbil ganha maior relevncia. A pesquisa
acadmica sobre os impactos da TI nas atividades de controle se torna um esforo
imprescindvel para a construo de conhecimento voltado para uma adequada interpretao
do mundo contemporneo. A complexidade e competitividade acirrada do ambiente de
negcios das organizaes ao mesmo tempo consequncia e causa dos investimentos em TI.
Uma vez que a informao flui nas empresas e na sociedade com velocidade nunca antes vista
graas s incessantes inovaes tecnolgicas, o investimento em TI tornou-se imperativo. O

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comrcio no mundo globalizado tornou-se eletrnico e, hoje, at mesmo quando o papelmoeda troca de mos algum ativo de TI est envolvido: quando se realiza um saque em postos
bancrios de auto-atendimento ou uma compra realizada com carto de crdito ou quando o
salrio de um empregado creditado em sua conta corrente, servios de TI so utilizados.
Segundo Weill e Ross (2006, p. 15):
Os investimentos empresariais em Tecnologia da Informao excedem hoje 4,2% da receita
anual e continuam subindo. Esse investimento faz com que a TI absorva mais de 50% do total
anual de investimento de capital em muitas empresas. Como a Tecnologia da Informao vem
ganhando importncia e tornando-se pervasiva, as equipes de alta gerncia so desafiadas
cada vez mais a control-la e a geri-la para garantir que ela gere valor. Para lidar com esse
problema, muitas empresas vm criando ou refinando estruturas de Governana de TI para
melhor direcionar seus gastos com Tecnologia da Informao como prioridade estratgica.

Ainda sobre os investimentos em TI, Laundon & Laundon (2007, p. 5) observam que:
Em 2006, as empresas americanas investiro 1,8 trilho de dlares em hardware e software
para sistemas de informao. Alm disso, gastaro outro 1,7 trilho de dlares em consultoria
e servios de gesto grande parte no redesenho das operaes organizacionais para tirar
proveito dessas novas tecnologias. Quase a metade de todo o investimento privado nos
Estados Unidos envolve tecnologias e sistemas de informao.

Laundon & Laundon (2007, p. XIII) destacam a grandeza do impacto causado pela TI
ao afirmar que o fluxo contnuo de inovaes na tecnologia da informao [...] est
transformando a maneira como fazemos negcios, a maneira como as receitas so geradas e a
maneira como os consumidores recebem os produtos e servios.
A constatao da importncia da rea de TI para as empresas e para a cincia contbil
explica a motivao para a escolha do tema a ser pesquisado: questes de gesto e controle
em equipes de desenvolvimento de software.
As dificuldades em reconhecer valor nos investimentos em TI e os desafios
enfrentados na gesto de equipes de desenvolvimento de software esto considerados no
problema a ser pesquisado, a saber: a rea de TI carece de sistemas de controle gerencial que
poderiam minimizar riscos de desperdcio de recursos, de baixa produtividade ou de fracasso
na implantao do sistema a ser desenvolvido?
Esta pesquisa um estudo de caso sobre uma grande empresa brasileira que atua no
setor financeiro e o seu escopo est limitado a equipes de desenvolvimento de sistemas de
informao (desenvolvimento de software). A identificao dessa empresa se dar pelo
codinome Alfa. Da mesma forma, o nome dos entrevistados no registrado, a distino
entre os respondentes se dar por nmero. Entende-se que a opo por guardar sigilo sobre o
nome da empresa e dos prprios entrevistados favorece a imparcialidade nas respostas na
medida em que assegura aos entrevistados a condio no ter divulgada a sua opinio sobre
eventuais problemas de desempenho da sua equipe de trabalho. O cenrio observado na

17

empresa Alfa semelhante ao de outras grandes empresas porque esto imersas no mesmo
ambiente e porque as decises e dificuldades enfrentadas so prprias do mundo
contemporneo e influenciadas pela revoluo da informao que est em curso.
O objetivo geral desta pesquisa investigar as dificuldades enfrentadas pelas equipes
de desenvolvimento de software para avaliar o problema de desperdcio de recursos, segundo
a percepo dos entrevistados e, ainda, se h ou no carncia de controle gerencial.
Pretende-se tambm atender aos seguintes objetivos especficos da pesquisa:

Analisar a percepo de profissionais da TI da empresa Alfa acerca das


questes de controle e gesto de suas equipes.

Mapear os fatores de sucesso, os fatores-problema e os indicadores de


gesto que, segundo a percepo dos entrevistados, poderiam compor um
sistema de controle gerencial.

O desenvolvimento desta dissertao compreende as seguintes sees: introduo,


referencial terico, metodologia e estudo de caso, consideraes finais, referncias e
apndices.
A introduo apresenta o tema, sua relevncia, o problema e os objetivos da pesquisa.
No referencial terico so explorados os conceitos de controle gerencial, tecnologia da
informao e sistemas de informao. Tambm so apresentadas parte de duas pesquisas, uma
realizada nos anos 1980 sobre sistemas de informao em grandes empresas brasileiras e
outra, recente, sobre o valor da TI, publicada em 2011, de pesquisadores de Harvard.
Na seo sobre metodologia da pesquisa so apresentados a classificao da pesquisa e
os procedimentos para a coleta de dados.
A seguir, na seo estudo do caso, est explicitado o tratamento dispensado aos dados
coletados. Para esta finalidade foram construdos quadros que favorecem a anlise dos fatores,
conforme previsto em um dos objetivos especficos da pesquisa.
As consideraes finais apresentam os resultados obtidos em relao aos objetivos
propostos e seguida pelas referncias e apndices, um com o formulrio aplicado nas
entrevistas e outro com o registro das dez respostas obtidas de profissionais de TI da empresa
Alfa.

18

1 REFERENCIAL TERICO

A melhor maneira de prever o futuro cri-lo

Peter Drucker

Esta seo apresenta os conceitos de controle gerencial, tecnologia da informao e


sistemas de informao. Inclui tambm a apresentao parcial de duas pesquisas: uma aborda
os problemas de especificao de sistemas de informao em grandes empresas brasileiras e
outra trata do valor da TI, considerando as oportunidades de melhoria de relacionamento dos
profissionais da rea de sistemas de informao com a rea de negcios para que o valor
gerado pela TI para a organizao seja adequadamente divulgado e compreendido.

1.1 Aspectos conceituais

Considerando a variao de interpretao que cada termo pode assumir,


imprescindvel para esta dissertao situar a abordagem utilizada para trs conceitos
fundamentais: controle gerencial, sistema de informao (SI) e tecnologia da informao (TI).
TI e SI so termos s vezes empregados como sinnimos (TURBAN; RAINER;
POTTER, 2003). A literatura sobre esses termos vasta e no h unanimidade sobre seus
conceitos.
Segundo Maciel (1974, p. 13), A noo de sistema bastante primitiva, no sentido de
que no se deixa facilmente definir [...]. Como toda noo primitiva, trata-se de conceito de
grande extenso e pode ser apresentado como um conjunto de elementos quaisquer ligados
entre si por cadeias de relaes de modo a constituir um todo organizado. A concepo
adotada em uma pesquisa pode variar entre autores porque, entre outros motivos, o contexto
de sua aplicao tambm varivel. Por isso, pretende-se neste referencial terico aprofundar
a compreenso sobre os conceitos adotados para SI, TI e controle gerencial.
Rezende e Abreu (2001) conceituam o termo TI como recursos tecnolgicos e
computacionais para a gerao e uso da informao, aplicvel a produto ou processo.
Enquadram a TI na viso de gesto do conhecimento. Outra considerao sobre o papel da TI

19

apresentada por Drucker (1995, p.18), ao afirmar que o computador pode ter sido uma
resposta a esta exploso de informaes, e no sua causa.
O controle gerencial, segundo Frezatti et al. (2009), uma evoluo da contabilidade
gerencial e trata do processo de gesto nas organizaes. Dentre as principais questes que os
executivos de TI (CIOs) enfrentam, o alinhamento entre TI e negcios a maior questo:
importante tanto na pesquisa de sistemas de informao (SI) como para profissionais de SI
(TURBAN et al., 2010, p. 538).
Turban et. al. (2010) apontam como causa de fracasso em iniciativas de sistemas de
informao a falha de alinhamento da TI com a estratgia de negcio e tambm apresentam,
ao lado desta causa principal, outras questes importantes na gesto da rea de tecnologia da
informao, tais como: o desenvolvimento e a reteno de profissionais especializados,
segurana e privacidade, planejamento estratgico de TI e velocidade e agilidade.
A Figura 1 apresenta uma relao de hierarquia entre as estratgias de negcio, de SI e
de TI. Primeiro a organizao decide seus objetivos e a direo do negcio (para onde est
indo) no mbito da estratgia de negcio, depois, definindo a estratgia de SI, estabelece o
que requerido para alcanar seus objetivos e, por ltimo, no mbito da estratgia de TI,
baseada em atividades e focalizando a tecnologia, decidido como ser oferecida a infraestrutura e os servios necessrios para atender o que pede a estratgia de negcio.

Figura 1: O relacionamento entre estratgias de negcio, SI e TI


Fonte: Ward e Peppard, 2002, p. 41 apud Turban et al., 2010, p. 539.

20

So condies para o alinhamento estratgico de TI: a comunicao adequada entre


produo e executivos de SI, com processos de planejamento interconectados, e a definio
clara do papel da TI na organizao. Um problema recorrente que a infra-estrutura de
tecnologia construda para dar suporte a uma estratgia costuma ter um tempo de vida maior
do que a estratgia para a qual foi criada (TURBAN et al., 2010, p. 538).

1.1.1 Controle gerencial

O controle uma atividade indispensvel para que os gestores de uma empresa


possam conferir se o que foi decidido no planejamento estratgico est sendo seguido.
Controlar e planejar so atividades interdependentes. No momento do planejamento
normalmente definido de que forma o desempenho ser medido, quais os indicadores sero
considerados e, para esses indicadores, quais sero os nveis aceitveis de desempenho.
Quando desvios de desempenho so detectados pelos sistemas de controle cabe ao gestor
analisar as causas e decidir sobre a melhor forma de tratar o problema que provocou o desvio
indesejado. Para Gomes e Amat Salas (1997) um dos grandes problemas encontrados em
diversos tipos de organizao o relativo a medidas inadequadas no processo de avaliao de
desempenho, quer individual, de grupos quer de toda a entidade.
Gomes e Amat Salas (1997, p.21) constatam que o interesse sobre controle de gesto
tem aumentado bastante nos ltimos anos em decorrncia principalmente das rpidas
mudanas ocorridas no contexto social e organizacional. Tambm destacam esses autores
que o controle [...] fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa se
realizem na forma desejada pelos membros da organizao e contribuam para a manuteno e
melhoria da posio competitiva e a consecuo das estratgias (GOMES; AMAT SALAS,
1997, p. 22).
O controle pode ser considerado a partir de duas perspectivas: uma limitada, com
nfase em aspectos financeiros da organizao, e uma ampla, estratgica, que considera
tambm o contexto em que ocorrem as atividades e, em particular, os aspectos ligados
estratgia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e ao
contexto social e competitivo (GOMES; AMAT SALAS, 1997, p. 24).
O controle gerencial um dos tipos de atividade de planejamento e controle, ao lado
do controle de tarefas (voltado para o desempenho eficiente e eficaz de tarefas individuais) e

21

da formulao de estratgias (relacionado aos objetivos, estratgias e polticas). A


abrangncia do controle gerencial inclui atividades variadas, como: planejar o que deve ser
feito pela organizao, coordenar atividades de diferentes equipes, comunicar e avaliar a
informao, tomar deciso e influenciar pessoas para que as mudanas planejadas ocorram
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001).
O controle gerencial pode ser apresentado como um processo voltado principalmente
obedincia a estratgias. Secundariamente, proporciona tambm a base para a considerao de
novas estratgias, conforme se verifica no seguinte destaque:
[...] a funo principal do controle gerencial auxiliar a obedincia s estratgias adotadas.
Nas indstrias sujeitas a rpidas mudanas ambientais, a informao do controle gerencial
pode tambm proporcionar a base de considerao de novas estratgias. [...] chama a ateno
da administrao para situaes melhor dizendo, problemas (como por exemplo, reduo da
participao no mercado ou reclamaes de clientes) ou oportunidades (como, por exemplo, a
abertura de um novo mercado tendo em vista a remoo de certos regulamentos
governamentais) que se tornam a razo para executivos se adaptarem a rpidas mudanas
ambientais e pensarem em novas estratgias (ANTHOY; GOVINDARAJAN, 2001, p. 36).

Para Anthony e Govindarajan (2001) o controle de hoje pode ser a estratgia de


amanh e ainda acrescentam que as informaes do controle gerencial que influenciam novas
estratgias tendem a ser no financeiras.
Os trs diferentes tipos de atividade de planejamento e controle so apresentados da
seguinte forma na Figura 2:

Figura 2: Relaes gerais entre as funes de planejamento e controle


Fonte: Anthony e Govindarajan (2001, p. 34)

A estratgia, o planejamento e o controle so como engrenagens que quando


funcionam juntas e em harmonia impulsionam a organizao para o desempenho desejado,
garantindo o sucesso nos negcios e o cumprimento da misso e objetivos pr-estabelecidos.

22

A formulao estratgica a tarefa mais importante da alta gerncia e a chave para a


governana das organizaes. A estratgia envolve misso, objetivo maior da organizao, e
governana, que a forma como a organizao controlada. Enquanto a estratgia e a
estrutura organizacional definem o tipo adequado de controle, os sistemas de controle e o
gerenciamento contbil so essenciais para o processo de planejamento estratgico. Essa
influncia mtua entre sistemas de controle, planejamento estratgico e estrutura
organizacional tambm ocorre com o ambiente. Um equilbrio adequado entre estratgia,
estrutura da organizao, ambiente e controle uma pr-condio para o bom desempenho da
organizao. A questo em anlise sobre como a estratgia da organizao influencia o
desenho e a aplicao de seus sistemas de controle e contabilidade gerencial. (MACINTOSH,
1994).
A influncia mtua que se verifica entre controle e estratgia, segundo Macintosh
(1994), no ocorre apenas entre essas variveis controle e estratgia, mas tambm envolve
estrutura organizacional, ambiente e desempenho, conforme apresenta a Figura 3:

Figura 3: Ambiente, estratgia e controle


Fonte: Macintosh (1994, p.87)

Segundo Macintosh (1994), a estratgia o plano principal sobre como a organizao


pretende competir em seu ambiente e estabelece o tipo de estrutura, incluindo a estrutura de
coordenao e de controle, que necessria para a implantao desse plano. O conceito de
estratgia transcende o limite dos negcios da organizao: originalmente conhecido como a
arte da guerra, foi adaptado na administrao e funciona como uma espcie de mapa para o
fortalecimento da organizao de forma semelhante s decises e planos dos generais
voltados para a vitria em uma guerra. O planejamento estratgico um processo que se
inicia com uma detalhada anlise sobre os riscos e oportunidades para a organizao. So
considerados o clima econmico, os fatores crticos de produo, a atmosfera poltica, as

23

foras e fraquezas dos concorrentes e, ainda, as previses de cenrios futuros, do mais


pessimista ao otimista. imprescindvel identificar as habilidades e competncias
diferenciadas da organizao, que se traduzem em competitividade, suas fraquezas e foras. A
regra gerar autoconhecimento. Cada rea da organizao cuidadosamente avaliada: a rea
financeira, o setor de marketing, de engenharia, de produo e de gesto de pessoas.
A etapa final do processo de planejamento estratgico consiste em transformar o
planejado em ao. As estratgias, os executivos e seus sistemas de gesto e de controle
passam, mas a vida das organizaes continua. Reflexo de um ambiente de aceleradas
mudanas e competitividade acirrada, mudam as pessoas, as estratgias e os sistemas de
controle. O crucial do processo de planejamento estratgico encontrar uma combinao
adequada da estratgia com o sistema de controle (MACINTOSH, 1994).
Um equilbrio entre planejamento estratgico e sistemas de controle , portanto,
fundamental para se buscar o desempenho desejado. O ponto de ateno durante a gesto de
uma empresa lembrar que a velocidade de mudanas no ambiente de negcios vem
crescendo e, no mesmo passo, as estratgias mudam enquanto que o tempo para desenvolver
ou modificar sistemas de controle costuma ser maior e, por isso, efeitos indesejveis de um
descompasso entre o sistema de controle implantado em determinada organizao e a
estratgica sempre um risco a ser evitado.

1.1.2 Tecnologia da informao

A importncia da tecnologia da informao (TI) tambm se verifica no espao que


passou a ocupar nos organogramas das organizaes. Para Weill e Ross (2006) a tecnologia
da informao (TI) est situada, no contexto organizacional, ao lado dos ativos humanos,
financeiros, fsicos, de propriedade intelectual e de relacionamentos, como um dos principais
ativos, conforme ilustrado na Figura sobre governana corporativa.

24

Figura 4: Governana Corporativa e Principais Ativos


Fonte: Weill e Ross (2006, p. 6)

Weill e Ross (2006) entendem que a criao de valor numa empresa depende de uma
adequada integrao desses ativos.
A TI se torna onipresente nas empresas e a informao contbil ganha maior
relevncia transferindo ao contador papel de maior importncia no processo decisrio.
Conforme Drucker (1999), a revoluo da informao afeta conceitos, muda o significado de
informao e conduzida por contadores.
Uma revoluo da informao est em andamento. Ela comeou nas empresas com
informaes de negcios, mas seguramente ir engolfar todas as instituies da sociedade e
mudar radicalmente o significado de informao tanto para organizaes como para
indivduos. No uma revoluo em tecnologia, maquinrio, tcnicas, software ou
velocidade, mas sim em conceitos. Ela no est acontecendo em Tecnologia da Informao
(TI), nem em Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), e nem sendo liderada por Diretores
de Informaes (DIs). Ela conduzia por pessoas que a indstria da informao tende a
desprezar: os contadores. Mas uma revoluo da informao tambm est em andamento em
informaes para o indivduo. Ela no est acontecendo em TI ou SIG, nem sendo liderada
por DIs. Trata-se de uma revoluo de imprensa. E o que provocou essas revolues de
informao e as est impelindo a incapacidade da indstria de informao o pessoal de
TI, de SIG, os DIs para prover informaes (DRUCKER, 1999, p.80).

Sobre a nfase que Drucker (1999) d aos contadores, aqueles que estariam
conduzindo a revoluo da informao nas empresas, h que se considerar que o papel que
ocupa o profissional de cincias contbeis varia conforme o ambiente ou pas considerado. No
Brasil, o prestgio do contador ainda no ocupou o espao que poderia ocupar caso fossem
aplicados com sucesso nas organizaes os instrumentos de gesto vinculados teoria

25

contbil. Se os executivos percebessem, por exemplo, que um sistema de controle gerencial


pode proporcionar para a organizao retornos excelentes para a gesto e para os resultados
ao facilitar a gesto de recursos em reas complexas como a de desenvolvimento de sistemas
de informao, o profissional de cincias contbeis poderia conquistar maior campo de
atuao nas organizaes.
Da citao de Drucker (1999), destaca-se a constatao de que a revoluo da
informao impelida pela incapacidade da indstria de informao em gerar informao.
Ainda que este autor enfatize as dificuldades da rea de TI em prover informaes, o fato
que, independentemente dessas dificuldades, o investimento em tecnologias da informao
crescente. H autores que mencionam que em torno da metade dos investimentos privados das
empresas destinado s reas de tecnologia da informao (CARR, 2003; LAUNDON &
LAUNDON, 2007).
Dados de anlise econmica do Departamento de Comrcio Americano, reportam
acentuada curva de crescimento dos gastos com TI. Se em 1965 representavam 5% dos
investimentos das empresas, com a introduo do computador pessoal, essa taxa sobe para
15% no incio dos anos 1980 e alcana 50% no final dos anos 1990 (CARR, 2003). O grfico
1 uma representao desses dados.

Taxa de participao da TI nos investimentos das empresas


norteamericanas
0,6
0,5

50%

0,4
0,3

30%

0,2
15%
0,1
5%
0
1965

Incio dos
anos 1980

Incio dos
anos 1990

Final dos
anos 1990

Grfico 1: Taxa de participao da TI nos investimentos das empresas norte-americanas


Fonte: O autor, 2012. Dados do Departamento de Comrcio Americano apud Carr (2003).

H que se considerar uma mudana de tendncia na rea de TI. Conforme a revoluo


da informao avanou nas ltimas dcadas, as organizaes passaram a demandar mais
agilidade e qualidade de informao. O que se percebe que a nfase em tecnologia cedeu

26

lugar para a informao, refletindo a necessidade maior de informao nas organizaes,


conforme Drucker (1999, p. 80-81):
At hoje, por 50 anos, a TI tem se centrado em dados coleta, armazenagem, transmisso,
apresentao e focalizado o T da TI. As novas revolues da informao focalizam o
I. Elas perguntam: Qual o significado de informao e qual sua finalidade? Isto est
conduzindo rapidamente redefinio das tarefas a serem executadas com o auxlio da
informao e, com ela, redefinio das instituies que as executam.

Paralelamente s mudanas de tendncia na rea de TI, transformaes significativas


na organizao baseada em informao so observadas. Segundo Drucker (2000), na empresa
baseada em informaes boa parte do trabalho ser executado de forma diferente e acrescenta
que afirmar que a tecnologia da informao est mudando as empresas algo simplista. O
deslinde das consequncias dessa transformao para as empresas e para a alta administrao
muito mais difcil (DRUCKER, 2000, p. 15).
Os mtodos e tcnicas de controle gerencial, monitorando o ambiente interno e
externo empresa, so necessrios para a conquista de competitividade e, simultaneamente,
implicam em necessidade de um esforo contnuo de avaliao de sistemas de controle para
que objetivos organizacionais sejam alcanados.
A indstria de desenvolvimento de software cada vez mais essencial para as
organizaes. No servio pblico e em empresas privadas, o processamento de informaes
demanda manutenes para correes ou adequaes e desenvolvimento de novos sistemas de
informao seja para a execuo de atividades operacionais seja para fornecer informaes
gerenciais voltadas para o processo de tomada de deciso.
A competitividade acirrada enfrentada pelas empresas e os sistemas de controle que
monitoram o desempenho organizacional e as mudanas de tendncias no ambiente de
negcios so questes vitais para as organizaes. As tecnologias de informao oferecem
ferramentas que so necessrias para a competitividade das organizaes e sua aplicao
implica em adequaes na estratgia e nos sistemas de controle gerenciais. A complexidade
do ambiente externo e interno das empresas cria um cenrio que demanda maior ateno
tambm das pesquisas acadmicas.
Investe-se no mundo mais de dois trilhes de dlares ao ano em TI (CARR, 2003). No
Brasil, dados divulgados em pesquisa de servios em TI pelo Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatstica (IBGE) revelam que em 2009 a produo nacional de software totalizou R$ 13
bi, um tero da receita total de servios de TI e a expectativa que os investimentos das
empresas para gerar, processar e transmitir informaes, seja para a tomada de deciso ou
para comunicao interna ou externa empresa, continuem crescentes.

27

No presente estudo apenas equipes de desenvolvimento de software da empresa Alfa


sero observadas. Atividades como suporte e manuteno de software, redes, integrao,
servios de manuteno e reparao computadores, perifricos e equipamentos de informtica
so exemplos de produtos no considerados no escopo deste estudo.

Tabela 1 Principais produtos de servios de tecnologia de informao

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Servios e Comrcio, Pesquisa de


Servios de Tecnologia da Informao, 2009.

Conforme se verifica na Tabela 1, que apresenta a relao de principais produtos e


servios de TI, a atividade de desenvolvimento de software, alm de alcanar um tero da

28

receita total de servios de TI, marca expressiva no produto final da rea de TI, est presente
em boa parte dos itens mensurados, como software customizvel, software nocustomizvel e software sob encomenda.

1.1.3 Sistemas de informao

Dias (1985, p. 3) define sistema de informao como um esforo organizado para


prover informaes que permitam empresa decidir e operar e ainda alerta que no h uma
definio para o termo sistema de informao que seja universalmente aceita.
Para Audy, Andrade e Cidral (2005) o conceito de sistema de informao (SI) est
inserido na rea de conhecimento que abrange o estudo da disponibilizao da informao
dentro das organizaes. A TI pode ser considerada como a dimenso tecnolgica dos
sistemas de informao, que possuem dimenso humana e organizacional. A abordagem
sociotcnica propicia uma viso integrada das dimenses tecnolgica, humana e
organizacional e por isso mais adequada para o estudo e desenvolvimento de um SI. O
conceito de SI adotado nesta pesquisa est de acordo com o divulgado nas diretrizes
curriculares propostas pela Secretaria de Educao Superior do Ministrio de Educao do
Brasil (SESu/MEC), a saber: uma combinao de recursos humanos e computacionais que
inter-relacionam a coleta, o armazenamento, a recuperao, a distribuio e o uso de dados
com o objetivo de eficincia gerencial (planejamento, controle, comunicao e tomada de
deciso) nas organizaes (AUDY; ANDRADE; CIDRAL, 2005).
De acordo com Machado Neto (2008), a teoria geral dos sistemas (TGS) surgiu com
os estudos de Ludwig Von Bertalanffy publicados entre 1948 e 1968, que criticava a viso de
um mundo divido em diferentes reas como fsica, qumica, biologia, sociologia etc. A TGS
considera trs premissas bsicas: os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas so
abertos; e as funes de um sistema dependem de sua organizao. So apresentados por
Machado Neto (2008) sete atributos bsicos do sistema, a saber: totalidade abordagem
holstica, interdependncia suas partes se afetam mutuamente, hierarquia subsistemas
subordinados, auto-regulao e controle relao de interao com o meio-ambiente,
equilbrio capacidade de correo de desvios, relacionada ao conceito de homeostase, que
se ope entropia e ao caos, mudana e adaptabilidade o sistema se adapta s mudanas

29

evoluindo e gerando aprendizado e equifinalidade a realizao de uma meta ou execuo


de uma tarefa pode ocorrer de diferentes maneiras no sistema.
Para Morin (1999, p. 27), como Bertalanffy, tambm um crtico da viso de um mundo
dividido em diferentes disciplinas do conhecimento, o problema que se coloca atualmente
no o de substituir a certeza pela incerteza, a separao pela inseparabilidade [...]. Trata-se
de saber como vamos fazer para dialogar entre certeza e incerteza. E para isso, prossegue
Morin (1999), preciso usar a teoria dos sistemas, a ciberntica e a teoria da informao. A
teoria da informao concebe a informao como uma resoluo da incerteza. A ciberntica
fundada por Norbert Wiener criou a informao como programa tornando-a parte inseparvel
da organizao e ainda trouxe a noo de retroao, um pensamento em espiral que substitui a
noo linear de causa e efeito.
Cinco consideraes bsicas sobre o significado de um sistema foram apresentadas por
Churchman em 1972:
1. Os objetivos totais do sistema e, mais especificamente, as medidas de
rendimento do sistema inteiro;
2. O ambiente do sistema;
3. Os recursos do sistema;
4. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas de
rendimento;
5. A administrao do sistema.
Sobre o papel da administrao e a importncia do controle em um sistema, que
significa mais do que cuidar para que o planejado seja executado, porque implica tambm em
avaliao e, quando necessrio, alterao dos planos, Churchman (1972, p. 70-71) explica
que:
No apenas a administrao de um sistema engendra os planos do sistema, mas deve tambm
assegurar que os planos sejam executados de acordo com suas idias originais. Se no forem,
a administrao deve determinar porque no so. Esta atividade em geral chamada
controle, embora os administradores modernos apressem-se a acrescentar que o termo
controle no implica forte coao por parte da administrao. Na verdade, muitos
procedimentos de controle operam em carter excepcional, de modo que a administrao no
interfere com as operaes de um componente, exceto quando o componente d mostras de
excessivo desvio do plano. Contudo, controle no significa unicamente examinar se os planos
esto sendo executados corretamente; implica tambm a avaliao dos planos e
consequentemente a alterao dos planos. Como veremos, um dos aspectos crticos da direo
de sistemas o planejamento para a mudana de planos, porque ningum pode pretender ter
estabelecido os corretos objetivos globais, ou uma definio correta do ambiente, ou uma
definio inteiramente precisa dos recursos ou a definio final dos componentes. Portanto, a
parte administrativa do sistema deve receber informao que lhe diga quando seu conceito do
sistema errneo e deve incluir medidas que tenham em vista mudana.

30

Churchman (1972) e Machado Neto (2008) destacam a contribuio da teoria


ciberntica criada por Norbert Wiener como um estudo sobre a funo de controle da
administrao. Segundo Machado Neto (2008, p. 111), a ciberntica foi criada pelo
matemtico estadunidense Norbert Wiener entre os anos 1943 e 1949 e a noo de controle
explicitada no seguinte trecho:
Aos elementos de entrada, novos a cada instante, sucede-se uma ao (essa sim pr-orientada,
como por exemplo chegar ao porto X) que produzir uma consequncia, ou sada,
estritamente relacionada com a ao tomada. Tal resultado propicia uma retroalimentao
(feedbacking) do timoneiro, o qual se prepara, ento, para a ao subsequente e assim
sucessivamente (MACHADO NETO, 2008, p. 111).

A noo de retroalimentao (ou feedback) na preparao para aes subsequentes


expressa por Machado Neto (2008) representa a essncia do processo de controle. A
ciberntica de Norbert Wiener expe a importncia do processo do controle nas organizaes
porque ao explorar a metfora da conduo de uma embarcao, que para alcanar o destino
programado depende do capito para controlar o rumo, o conjunto de condies externas,
como as condies meteorolgicas, de navegao e os recursos internos, o que inclui o
rendimento da maquinaria e da tripulao fica evidente que assim como um navio que
naufraga, uma empresa afunda se no seguir na direo certa, se no observar obstculos e
ameaas em seu percurso e se no cuidar das pessoas que cumprem as tarefas importantes
para que objetivos e misses sejam alcanados.
H a necessidade de mltiplos sistemas de informao para captar qualquer
desempenho inadequado que implique em desvio de planos. Alm de monitorar desempenhos,
esses sistemas de informao oferecem insumos para avaliao e alterao do prprio plano.
Para Churchman (1972, p. 71-72):
O capito do navio como dirigente engendra os planos para as operaes do navio e garante o
cumprimento desses planos. Institui vrias espcies de sistemas de informao por todo o
navio que o informam onde ocorreu qualquer desvio do plano, e sua tarefa consiste em
determinar porque ocorreu o desvio, apreciar o rendimento do navio, e finalmente, se
necessrio, mudar seu plano, se a informao indica a convenincia de assim proceder. Isto
pode ser chamado de ala ciberntica da funo de administrao.

Churchman (1972, p. 72) explica que um aspecto crtico da ala ciberntica a


determinao da rapidez com que a informao deveria ser transmitida. O processo de
controle e a retroalimentao so conceitos centrais desse saber multidisciplinar. O termo
ciberntico, segundo o dicionrio Houaiss (2001), significa:
(1948) CIB cincia que tem por objeto o estudo comparativo dos sistemas e mecanismos de
controle automtico, regulao e comunicao nos seres vivos e nas mquinas. ETIM ing.
cybernetics (1948) id., emprt. ao gr. Kubernetik (sc. tekhn) arte de pilotar, arte de
governar; o fr. cybernetique (1834) estudo dos meios de governo, tem a mesma origem
grega; na acp. atual o voc. foi introduzido no ing. (1948), depois aceito por todas as lnguas de
cultura, pelo matemtico norte-americano Norbert Wiener (1894-1964); ver govern-

31

Interessante observar que, na lngua francesa, um sculo antes de Wiener, o termo


ciberntica esteve associado arte de governar. Para a acepo atual, pode-se associar o
termo arte de pilotar uma empresa, atividade que exige gesto e controle.
De acordo com Machado Neto (2008), a teoria ciberntica criada por Wiener
inicialmente foi aplicada a projeto de mquinas, mas a sua aplicao na administrao
atualmente ampla. A importncia do enfoque sistmico nas empresas e, logo, dos
profissionais de sistemas de informao, uma constatao irrefutvel.
A palavra ciberntica, originada do verbete grego que significa piloto, timoneiro,
aquele que controla a direo da embarcao, exprime a sucesso de aes anteriores para se
alcanar o plano traado, uma noo semelhante noo de controle nas organizaes. Na
empresa, ela envolve os processos de controle e retroalimentao (ou feedback). Ainda
segundo Machado Neto (2008, p. 112), a ciberntica logo ampliou seu campo de ao com o
desenvolvimento da teoria geral de sistemas e com a formulao, em 1949, da teoria
matemtica da comunicao, de Claude Shannon & Warren Weaver, matriz da unidade que se
consagrou na tentativa de quantificao da informao, o bit.
Avaliar o rendimento do sistema e, se necessrio, mudar o plano a ao que se supe
que o administrador realiza quando controla o desempenho organizacional. Nesse momento o
processo de controle gerencial chave para o sucesso da organizao. Aqui se confirma a
mtua influncia entre controle e planejamento estratgico apresentada por Macintosh (1994),
conforme apresentado na Figura 3. O processo de retroalimentao que a atividade de
controle propicia um insumo importante para avaliao do planejamento estratgico das
organizaes.
Quando o desempenho realizado no est de acordo com o desempenho planejado uma
das solues pode ser a alterao do prprio plano. s vezes a causa pode ser apenas uma
tarefa mal realizada, outras vezes pode ser sinal de que o ambiente de negcios mudou e o
plano estratgico precisa mudar tambm. Se o processo de controle no bom, o desempenho
ruim no observado e, consequentemente, na melhor das hipteses, apenas recursos so
desperdiados.
As equipes de desenvolvimento de software tambm funcionam de forma semelhante
a de um navio que tem um objetivo a alcanar. Na elaborao de um sistema de informao,
mltiplas tarefas, habilidades e conhecimentos especializados so exigidos. Avaliar o
desempenho de especialistas pode no ser uma tarefa fcil. H que se ressaltar que a atividade
desses profissionais envolve conhecimento, mais do que uma riqueza intangvel, o
combustvel que move as sociedades na era da informao.

32

1.2 O sistema de informao e a empresa: a pesquisa de Dias

referncia para o presente estudo uma pesquisa realizada no Brasil nos anos 1980
por Donaldo de Souza Dias sobre a etapa de especificao de sistemas de informao. Para o
autor, estimava-se na poca que 30% dos custos do desenvolvimento de sistemas estavam
nesta fase. O sistema de informao foi concebido como um sistema scio-tcnico cujos
componentes so indivduos, tarefas e equipamentos necessrios ao seu funcionamento e a
especificao de um sistema de informao um conjunto de atividades que permite definir
seus requisitos de informao, ou seja, sua arquitetura funcional (DIAS, 1985, p. 3).
Com base na literatura, os seguintes fatores so considerados quando um sistema de
informao especificado (DIAS, 1985, p. 5):
a)
b)
c)
d)

Planejamento de sistemas de informao na organizao.


Interao usurio-analista durante a especificao.
Uso de mtodos e tcnicas para a modelagem do sistema.
Influncia do sistema de informao como agente de mudana organizacional

A eficcia de um sistema de informao depende ento de como so tratados cada um


desses fatores, a seguir detalhados (DIAS, 1985):
a) O planejamento de sistemas de informao na organizao a definio da
estrutura que traz maior benefcio organizao, ajudando-a a operar de forma
eficaz. Exige-se compreenso do negcio, dos objetivos, do estilo gerencial e do
ambiente externo da organizao. A elaborao desse plano de sistemas deveria ser
uma extenso do planejamento estratgico da organizao.
b) A interao usurio-analista durante a especificao do sistema de informao
um mecanismo formal de cooperao entre futuros usurios do sistema e os
analistas do projeto. O usurio, conhecedor das necessidades da organizao,
quem utilizar as informaes geradas pelo sistema desenvolvido para a tomada de
deciso e operao da empresa.
c) Existem diferentes metodologias (sistema de atividades com seus respectivos
enfoques, mtodos, tcnicas e ferramentas) propostas na literatura tcnica para o
desenvolvimento de um sistema de informao. No h um enfoque nico para a
definio dos requisitos de sistema e a estratgia mais adequada determinada
pelas caractersticas do setor estudado, do sistema de informao considerado e
dos analistas e usurios envolvidos. So exemplos de estratgia: consultar o
usurio sobre como deve ser o sistema, derivar o novo sistema de um sistema j
existente, gerar um novo sistema a partir de um estudo do setor ou desenvolver o
sistema evoluindo prottipos (COOPER; SWANSON, 1979 apud DIAS, 1985).

33

d) Influncia do sistema de informao como agente de mudana organizacional. A


implantao de um SI na organizao afeta os seus subsistemas tcnico (novas
tecnologias e mtodos de trabalho), social (a estrutura de relacionamento entre as
pessoas alterada) e poltico (so criadas novas estruturas para a tomada e deciso
e operao da empresa).

A pesquisa de Dias (1985) levantou os relevantes fatores considerados na literatura


para a definio de sistemas de informao eficazes e investigou a relao desses fatores com
a eficcia dos sistemas de informao desenvolvidos nas empresas brasileiras. O modelo
utilizado para comparar os fatores indicados na literatura com a eficcia dos SI de empresas
brasileiras est representado na Figura 5. No modelo esto implcitas as seguintes hipteses
(DIAS, 1985, p. 46):

Quando maior for o planejamento de sistemas de informao na empresa, maior


ser a interao usurio-analista durante a especificao do sistema;
Quando maior for (1) o planejamento de sistemas de informao na empresa e (2)
a interao usurio-analista durante a especificao do sistema, maior ser o uso de
mtodos e tcnicas para apoiar a especificao do sistema;
Quando maior for o planejamento de sistemas de informao na empresa, (2) a
interao usurio-analista durante a especificao do sistema e (3) o uso de
mtodos e tcnicas para a modelagem do sistema, maior ser a influncia do
sistema de informao como agente de mudana organizacional;
Quando maior for o planejamento de sistemas de informao na empresa, (2) a
interao usurio-analista durante a especificao do sistema, (3) o uso de mtodos
e tcnicas para a modelagem do sistema e (4) a influncia do sistema de
informao como agente de mudana organizacional, maior ser a eficcia do
sistema de informao, segundo a avaliao de seus usurios.

A Figura 5, que apresenta um esquema dos fatores relacionados eficcia dos sistemas
de informao, o modelo a ser testado na pesquisa de Dias (1985).

34

Figura 5: Modelo de hipteses de Dias


Fonte: Dias (1985, p. 47).

A pesquisa de Dias (1985) avaliou 97 empresas, sendo 67 empresas privadas, 17


estatais e 13 bancos. Eram 39 empresas do Rio de Janeiro e 58 de So Paulo, que na poca
representavam 60% do volume de negcios da regio Rio - So Paulo.
Dentre os resultados obtidos pela anlise descritiva, pode ser destacado:

92% utilizavam equipamento de porte mdio, grande ou muito grande;

69% tinham computadores instalados h mais de 10 anos;

O nmero mdio de analistas e programadores nas empresas era de 50;

A caracterstica dos SI estudados:


o Tempo mdio de desenvolvimento: 15 meses
o Mdia de profissionais de TI envolvidos: 6
o Mdia de programas (ou mdulos): 80

A anlise estatstica dos dados coletados nas entrevistas permitiu as seguintes


concluses (DIAS, 1985):

Os usurios constataram que a eficcia de um SI est diretamente associada ao


do SI como um agente de mudana organizacional. Um resultado consistente com
outras pesquisas estrangeiras.

35

H indcios de que quanto maior o uso de mtodos e tcnicas para a modelagem de


um SI, maior a sua eficcia. Empresas maiores apresentaram tecnologias mais
avanadas, notadamente em documentao e especificao de SI.

No foi encontrada nenhuma associao entre planejamento de SI e eficcia de SI.

Igualmente, entre a interao usurio-analista (durante a especificao) e a eficcia


de SI desenvolvido pela empresa, no foi encontrada associao.

A interao entre usurio-analista durante a especificao de SI mostrou-se


associada ao uso de mtodos e tcnicas para apoiar a especificao de sistemas.

As empresas que fazem planejamento de sistemas de informao usam, tambm,


mtodos e tcnicas para a especificao dos sistemas que definem (DIAS, 1985,
p.51). Ou seja, a empresa que analisa a informao para a organizao como um
todo, tambm o faz para os subsistemas que compem o sistema de informao da
empresa. Este resultado est aderente com um estudo realizado em 23
organizaes pblicas brasileiras, de Kugler e Fernandes, Planejamento e Controle
de Sistemas de Informao, 1984 (DIAS, 1985).

H associao positiva entre planejamento de SI e interao usurio-analista,


conforme apontado na Figura 6, porque o exerccio do planejamento provoca o
contato entre analistas e usurios, que permanece durante a especificao.

H associao positiva entre o tamanho da empresa e a experincia em


processamento de dados.

No foi encontrada associao entre eficcia dos sistemas de informao e as


variveis dimenso, experincia em processamento de dados e tamanho da
funo de sistemas de informao.

Dias (1985, p. 51-52) conclui que foi encontrado um maior nvel de associao entre
fatores do tipo tcnico (planejamento de sistemas, interao usurio-analista e uso de mtodos
e tcnicas) do que entre estes e os fatores de percepo (mudana organizacional e eficcia do
sistema de informao).

36

Figura 6: Associao entre os fatores e a eficcia


Fonte: Dias (1985, p.50).

A Figura 6 demonstra exatamente as associaes entre os fatores verificadas na


pesquisa. Se comparada com a Figura 5, percebe-se que o modelo de hipteses no foi
confirmado para todas as associaes propostas.
Um aspecto importante no modelo proposto por Dias (1985) est na associao feita
entre a eficcia do sistema de informao e a mudana na organizao, conforme apresentado
na Figura 5. Naquele modelo, no apenas a eficcia do SI, mas todas as variveis estavam
conectadas varivel mudana na organizao. Talvez o modelo refletisse uma preocupao
da poca, quando muitos processos foram automatizados e profundas mudanas foram
promovidas nas organizaes em que tarefas manuais passaram a ser executadas por sistemas
de informao computadorizados. A verificao da importncia da varivel mudana na
organizao a partir da implantao de um novo sistema de informao em empresas ou
organizaes pode ser uma sugesto de tema de uma nova pesquisa.

37

1.3 O valor da TI: a pesquisa de Hunter e Westerman

Hunter e Westerman (2011, p.15) desenvolveram uma pesquisa sobre como o


executivo consegue mostrar que o retorno sobre o investimento em TI ultrapassa o valor
investido. Ao investigar as armadilhas do valor, prticas e comportamentos de executivos
que na ocasio parecem corretos, mas na realidade causam problema (HUNTER;
WESTERMAN, 2011, p.26), esses pesquisadores apresentam caractersticas a serem
observadas entre os gestores de TI. Essas so prticas a serem evitadas que esto dividas em
trs grupos, a saber:
Armadilhas da visibilidade
o No falar sobre o desempenho, ele fala por si
o A TI um custo em se fazer negcios
o Os gerentes de TI produzem tecnologia de ponta para a empresa
Armadilhas das desculpas
o Nada perfeito (especialmente algo to complexo quanto TI)
o No seguindo as regras da TI, o funcionamento no garantido
Armadilhas dos papis
o Os negcios so os clientes de TI
o O cliente est sempre certo
As armadilhas da visibilidade referem-se aos termos com os quais a equipe de TI
concebe e comunica o valor que ela proporciona para o restante da organizao (HUNTER;
WESTERMAN, 2011, p. 37). Se a TI no mostrar o valor do seu desempenho, que deveria
estar acessvel em linguagem fcil, os executivos precisam se esforar para compreender o
valor produzido pela rea de TI. Por isso, no falar sobre o desempenho, considerando que ele
fala por si seria, segundo a pesquisa citada, uma armadilha de valor.
A segunda armadilha da visibilidade seria considerar que a TI um custo em se fazer
negcios. Hunter e Westerman (2011) narraram uma situao ocorrida durante um workshop
sobre estratgia para a liderana de TI com o tema como a TI agregara valor para a empresa
para descrever de que forma esta armadilha acontece:
Aps uma hora de discusses, os membros da equipe de liderana no conseguiam encontrar
uma maneira para descrever suas adies de valor, exceto pelo fato de dirigirem a empresa de
TI com o custo mais baixo possvel. Eles acreditavam que faziam isso melhor do que a
maioria, e ficaram surpresos ao perceber que os outros membros da equipe executiva no
valorizavam muito as contribuies de TI.

38

Para Hunter e Westerman (2011. p. 40):


Dizer que TI apenas um custo em se fazer negcios posicion-la como uma simples
concessionria de servios pblicos, como eletricidade, por exemplo um produto genrico
que no contribui em nada para o sucesso crescente da empresa, exceto por preservar sua
habilidade bsica em fazer negcios. Um executivo que permite e encoraja que a TI seja
considerada sob esse ponto de vista est, basicamente, pedindo que a empresa renegue o papel
de TI em agregar valor. Essa uma receita para o fracasso, no apenas em TI, mas em muitos
casos para a empresa como um todo.

Considerar que os gerentes de TI produzem tecnologia de ponta para a empresa a


terceira armadilha de visibilidade. O erro, neste caso, consiste em equipes de TI voltadas para
o desempenho da mquina no lugar de se orientarem pelo desempenho nos negcios da
empresa. O problema de alinhamento estratgico da rea de TI com a rea de negcios um
tema presente na literatura que j foi abordado nesta pesquisa e est relacionado com esta
armadilha.
A importncia de se evitar esta armadilha de valor em que a equipe de TI se volta
apenas para a tecnologia foi enfaticamente expressa por Hunter e Westerman (2011. p. 42):
A mensagem bsica deste captulo, na verdade deste livro, simples: a maneira correta de
discutir o desempenho e o valor de TI focar nas contribuies de TI para o desempenho e o
resultado dos negcios, e no no desempenho das mquinas.
Cabe um parntesis sobre a mensagem bsica do livro anunciada por Hunter e
Westerman (2011) no destaque acima. Esta nfase em tecnologia foco no desempenho das
mquinas ser a causa de uma das armadilhas de valor est de acordo com o que foi retratado
por Drucker (1999), conforme citao apresentada na subseo 1.1.2, e agora ratificada por
Hunter e Westerman (2011) porque focar o desempenho da TI no resultado dos negcios em
vez de focar no desempenho das mquinas a mudana do T para o I da TI prenunciada
por Drucker (1999).
As armadilhas das desculpas esto relacionadas com a maneira como a atuao da
equipe de TI vista pelos usurios e representam o segundo dos trs grupos de armadilhas de
valor. Este grupo est dividido em dois tipos de comportamento: nada perfeito
(especialmente algo to complexo) e no seguindo as nossas regras, o funcionamento no
garantido. O comportamento ligado armadilha das desculpas de que nada perfeito tem
relao com um histrico ruim de projetos fracassados, um legado presente em muitas
organizaes. Segundo Hunter e Westerman (2001. p. 48):
Em 1994, o estudo histrico da Standish Group sobre a administrao de projetos de TI
estimou que aproximadamente 80% de todos os projetos de TI eram fracassos parciais ou
totais. A situao melhorou desde ento, mas no em todos os lugares. Uma pesquisa recente
da Gartner estima que a taxa de fracasso para projetos de TI de mdio porte (oramento acima
de $350 mil) e grande porte (acima de $1 milho) de aproximadamente 20%, com taxas e
custos aumentando com o tamanho dos projetos.

39

A m gesto de processos e as estratgias de negcio equivocadas podem ser citadas


como exemplos de motivos para o baixo desempenho da rea de TI, porm, Hunter e
Westerman (2011, p. 49) consideram que:
Talvez o motivo mais importante seja simplesmente o fato de que pela maior parte do sculo
XX, enquanto o papel, o escopo e a prtica de TI evoluam rapidamente com todos os
comeos falsos e erros que esta implica muitos executivos no entendiam a tecnologia ou
suas capacidades e no sabiam que eles poderiam exigir algo mais, algo melhor. Em outras
palavras, para muitas organizaes de TI, a entrega incompleta um hbito antigo pelo qual
elas nunca tiveram de pagar o preo.

O importante a destacar nesta frase a noo de carncia de controle gerencial que


est por trs do cenrio descrito de erros cometidos e no punidos. Os responsveis pelas
entregas incompletas ou fracassadas no pagaram por suas falhas e o prejuzo, se no foi
cobrado no momento, pode jamais ter sido esquecido. Contudo, o preo a ser pago pelas
falhas, se no foi cobrado naquele momento para a equipe responsvel, pode ser cobrado na
forma de descrdito ou desconfiana para a categoria de profissionais de TI como um todo. A
dificuldade de relacionamento entre as reas de negcios e de tecnologia talvez tenha raiz
neste fato.
Retornando armadilha de considerar que nada perfeito, em vez de complacncia
com os fracassos, segundo Hunter e Westerman (2011) o recomendvel que os gerentes de
TI sejam proativos diante de um fracasso, demonstrem comprometimento em apresentar
soluo e evitar reincidncias.
O outro tipo de armadilha das desculpas diz respeito ao comportamento de valorizar as
regras geradas pela rea de sistemas transferindo para a rea de negcios os riscos de no
segui-las sem se preocupar com a possibilidade de que regras rgidas podem se tornar uma
obstruo ao sucesso da empresa. A expresso no seguindo as nossas regras, o
funcionamento no garantido retrata bem esta atitude que representa um problema de valor
para a TI.
As armadilhas dos papis, o terceiro e ltimo grupo das armadilhas de valor, so sobre
os relacionamentos. Os profissionais de TI precisam reconhecer as implicaes dos papis
que eles tradicionalmente escolheram desempenhar em suas organizaes (HUNTER;
WESTERMAN, 2011, p. 55). Os dois tipos de armadilhas dos papis so: os negcios so os
clientes de TI e o cliente est sempre certo.
Hunter e Westerman (2011) explicam que somente o pessoal de TI fala sobre se
alinhar com os negcios. Um chefe de vendas, de operaes ou de marketing sequer fala
sobre alinhar sua atuao com os negcios porque a hiptese de desalinhamento sequer

40

cogitada. Essa viso um legado da era na qual a organizao de processamento de dados


era quase que inteiramente povoada por pessoas que tinham muito pouca conexo diria com
o restante da empresa (HUNTER; WESTERMAN, 2011, p. 55).
Apesar do cenrio da TI na organizao ter mudado, ainda persiste sutilmente uma
nociva mentalidade de separao. O que os executivos esperam da TI no seu alinhamento,
muito menos querem ser tratados como clientes. Eles querem resultado. Quando os
profissionais que desenvolvem sistemas de informao esto falando sobre resultados
porque o problema de alinhamento com os negcios j no existe. Chamar os negcios de
cliente transmite a impresso de que a TI no parte da empresa (HUNTER; WESTERMAN,
2011).
A outra armadilha dos papis, a de que o cliente est sempre certo, decorre da
armadilha anterior e consiste em, ao achar que o cliente est sempre certo, entender que
qualquer solicitao sua deve ser imediatamente atendida. Esse tipo de problema
provavelmente ocorre em grandes empresas brasileiras e merece ser detalhado, com a
apresentao de um exemplo real, porque esse comportamento:
[...] prejudica a habilidade da empresa em produzir o que necessrio para o futuro. Mesmo
quando a demanda pelos servios de TI est aparentemente sob controle, a pressa em produzir
cria demandas futuras que certamente excedero a oferta. Esses perigos, os quais so
basicamente sobre a agilidade, so ilustrados vividamente pelo que aconteceu ao fabricante de
alta tcnologia Tektronix nos anos 90. Por anos, a unidade de TI havia produzido o que a
empresa queria, a pedido. Cada nova solicitao corrigia os sistemas existentes e os conectava
a um emaranhado de interfaces cada vez mais complexo e sem documentao. Passou a ser
cada vez mais demorado para a TI trabalhar de acordo com os pedidos, grandes e pequenos,
da empresa. claro que a TI assumiu a culpa dessa deteriorao no atendimento (HUNTER;
WESTERMAN, 2011, p. 57-58).

As sete armadilhas de valor apresentadas na pesquisa de Hunter e Westerman (2011) e


agrupadas em armadilhas de visibilidade, das desculpas e de papis, trazem rica oportunidade
de reflexo e aprendizado para equipes de TI cujo desempenho ainda seja insatisfatrio. Estas
armadilhas oferecem tambm contribuio para uma reflexo sobre eventual carncia de
controle gerencial, interesse do presente estudo, porque executivos de unidades de TI em
dificuldades descobrem que conseguem melhorar o desempenho de suas unidades muito mais
eficazmente se adotarem mecanismos slidos de superviso dos negcios (grifo nosso),
(HUNTER; WESTERMAN, 2011, p. 38). Neste trecho, destacado do item em que apresenta a
armadilha da visibilidade, os autores explicitam a necessidade de se estabelecer mecanismo de
controle.
Uma proposta para nova pesquisa no futuro seria analisar o comportamento dos
profissionais de TI em relao s armadilhas de valor apresentadas na pesquisa de Hunter e
Westerman (2011). O procedimento poderia ser semelhante ao da presente pesquisa, com

41

coleta das percepes de profissionais sobre cada comportamento indicado como armadilha
de valor. O resultado poderia indicar se a equipe analisada reproduz ou no comportamentos
considerados problema para compreenso do verdadeiro valor da TI.

42

METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesta seo so apresentadas as caractersticas da presente pesquisa e os


procedimentos adotados para a coleta de dados.

2.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa cientfica representa uma oportunidade de identificar e investigar um


problema e, embora fundamental para as atividades acadmicas, no h na literatura consenso
sobre como ela deve ser definida. Isto ocorre porque a pesquisa tem significados diferentes
para pessoas diferentes (COLLIS; HUSSEY, 2005).
Os procedimentos metodolgicos so importantes para a pesquisa cientfica porque
articulam planos e estruturas para que as respostas ao problema em estudo sejam encontradas
(BEUREN, 2008).
Segundo Vieira (2004), a pesquisa qualitativa caracteriza-se pela no utilizao de
instrumental estatstico na anlise de dados e:
[...] tem historicamente sido mais utilizada em alguns campos especficos de
investigao nas cincias sociais (...). Porm, conforme salientam Miles e Huberman
(1994), desde os anos 1990 tem aumentado o nmero de pesquisas qualitativas em
disciplinas bsicas e aplicadas como a adiministrao em geral e estudos
organizacionais em particular (VIEIRA, 2004, p. 17).

Considerando a falta de consenso entre os autores sobre a classificao da pesquisa


cientfica (COLLIS; HUSSEY, 2005), optou-se neste estudo por adotar a classificao
proposta por Beuren (2008) que considera as particularidades da contabilidade ao agrupar as
tipologias de pesquisa em trs categorias. Assim, esta pesquisa ser classificada quanto aos
objetivos, quanto aos procedimentos e quanto abordagem do problema.
Quanto aos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria porque
aborda uma realidade pouco estudada, suscitando que questes norteadoras iniciais sejam
levantadas com vista em tornar tal realidade mais explcita para o pesquisador (BUEREN,
2008, p. 94). H muito estudo sobre metodologias e processos em engenharia de software que
abordam inclusive a taxa de sucesso e fracasso em iniciativas de SI. Da mesma forma, muitos
estudos sobre controle gerencial esto disponveis na literatura de negcios. O que torna este

43

estudo uma pesquisa exploratria a escassez de estudos que juntem esses dois campos de
interesse: o controle gerencial e a atividade de desenvolvimento de sistemas de informao.
Quanto abordagem do problema, esta pesquisa pode ser considerada qualitativa
porque est baseada em anlises qualitativas e porque no utiliza instrumental estatstico na
anlise de dados (VIEIRA, 2004).
Quanto ao procedimento de pesquisa adotado, optou-se por um estudo de caso.
Segundo Beuren (2008, p. 84), a pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se
principalmente pelo estudo concentrado de um nico caso. A opo pelo estudo de caso
como procedimento de pesquisa est de acordo com as tendncias das pesquisas em cincias
contbeis porque disciplina que, atravs de estudos de caso, concentra maior nmero de
pesquisa em organizaes, visando configurao, anlise e/ou aplicao de instrumentos
ou teorias contbeis (BEUREN, 2008, p. 84). Cabe reforar que o sistema de controle
gerencial, objeto de estudo nesta pesquisa, tambm teoria e instrumento contbil.
Para Collis e Hussey (2005), no estudo de caso a importncia do contexto essencial e
implica em uma nica unidade de anlise que pode ser uma empresa, um grupo de
trabalhadores, um processo ou at mesmo um indivduo. Considerando que ser estudado o
contexto de gesto e controle em equipes de TI de uma nica empresa, o procedimento de
estudo de caso o mais adequado.

2.2 Coleta de dados

Coletar dados sobre os fatores de sucesso e sobre os fatores-problema para a gesto e o


desempenho a partir da percepo de profissionais da rea de desenvolvimento de sistemas
uma tarefa essencial para o presente estudo.
Por se tratar de um estudo de caso, procedimento caracterizado pela concentrao em
apenas um indivduo, grupo ou uma nica empresa, as noes de populao e amostra no so
exploradas, porque as anlises e concluses, neste estudo de caso, independem do tratamento
estatstico de dados.
Para a obteno dos dados necessrios anlise da situao-problema desta pesquisa
optou-se pela tcnica da entrevista que, segundo Beuren (2008, p. 132), considerada a
tcnica de coleta de dados mais utilizada no campo das cincias sociais.

44

O plano para a coleta de dados nesta pesquisa consistiu na aplicao de entrevistas


estruturadas aplicadas a dez profissionais da equipe de desenvolvimento de sistemas de
informao da empresa Alfa. De acordo com Beuren (2008, p. 132), a entrevista estruturada
segue um roteiro previamente estabelecido, com perguntas predeterminadas. Na consecuo
da entrevista estruturada, utiliza-se um formulrio elaborado para esse fim, e aplicado,
preferencialmente, s pessoas selecionadas de acordo com um plano.
Para investigar o problema proposto para este estudo, foi ento construdo um
formulrio com cinco questes abertas. Todas as dez entrevistas se basearam no mesmo
formulrio. Cada uma das questes coleta informaes importantes para a construo de uma
resposta ao problema definido.
O formulrio utilizado est reproduzido no Apndice A. Alm das cinco questes,
apresenta um ttulo - Controle Gerencial em Desenvolvimento de Software, uma explicao
sobre o objetivo da entrevista, a informao sobre o tratamento de sigilo dispensado ao nome
da empresa e do entrevistado e dois campos para registro do tempo de atuao na rea de TI,
um campo coleta quantidade de anos de exerccio como tcnico e o outro o tempo de atuao
como gestor, porque o plano de coleta de dados inclui diferenciar o perfil tcnico do perfil
gerencial entre os entrevistados.
As cinco questes que constituem o formulrio de entrevistas so as seguintes:
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores desafios /
dificuldades enfrentadas?
4. Equipes com
caractersticas:

baixa

produtividade

normalmente

apresentam

as

seguintes

5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de


desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
A primeira questo coleta fatores de sucesso. Solicita que o entrevistado relembre
experincias bem sucedidas, que poderiam ser da prpria equipe ou de equipe vizinha.

45

A segunda questo pede exatamente o oposto e serve para coletar fatores-problema


para o bom desempenho destas equipes. A simetria de respostas entre estas questes poder
ocorrer.
A terceira questo complementa a questo anterior ao solicitar a apresentao de
problemas. Entende-se que problemas podem ter causas diversas e podem ser alheios
equipe.
A quarta questo traz implcita a afirmao de que h baixa produtividade e poder ser
eventualmente contestada por um entrevistado. Porm, no sendo contestada, confirma a
informao encontrada na literatura, vide referencial terico deste estudo, de que h
desperdcio de recursos na rea de TI. Espera-se que estas respostas tambm sejam
complementares aos fatores-problema mapeados na segunda questo.
A ltima questo composta por trs perguntas. A primeira delas diz respeito ao
desperdcio de recursos em atividades de desenvolvimento de software. Diferentemente da
questo quatro, aborda explicitamente o problema do desperdcio. Contestar a afirmao
implcita na questo 4 implica em responder no para a primeira pergunta da questo 5. Do
contrrio, haveria uma contradio de respostas a ser analisada. A segunda pergunta um
complemento importante porque questiona se indicadores de monitorao de desempenho
poderiam evitar desperdcios. O entrevistado pode concordar e informar que j existem
indicadores bons, porm pouco usados. Por isso, a terceira pergunta da ltima questo
direciona o entrevistado a informar quais indicadores poderiam ser criados. A importncia
desta resposta est na possibilidade de serem apresentados indicadores que sirvam de insumo
para a elaborao de um sistema de controle gerencial, uma informao essencial para tratar o
problema da pesquisa. Ao sugerir a criao de novos indicadores para combater o desperdcio
e melhorar o desempenho de sua equipe, o entrevistado est, ainda que no intencionalmente,
passando uma informao que pode ser considerada como um indcio de que a rea carece de
controle gerencial. Caso as respostas minimizem a necessidade de novos indicadores, o
problema de desperdcio e de baixo desempenho, se constatado, pode no estar associado
necessidade de implantao de um novo sistema de controle gerencial.
Os dados coletados e analisados neste estudo podem ou no viabilizar uma concluso
favorvel construo ou ajuste nos sistemas de controle gerencial da rea. Caso os
respondentes apontem novos indicadores de controle provvel que a indicao de criar ou
adequar o sistema de controle gerencial se confirme. Neste sentido, outra inferncia pertinente
seria a de reconhecer que tais indicadores devem ser criados a fim de combater os

46

desperdcios nos investimentos em TI e o problema de baixa produtividade, quando e se


ocorrerem.

47

ESTUDO DE CASO

Nesta seo so apresentadas caractersticas da empresa Alfa e a anlise dos dados


coletados nas dez entrevistas aplicadas aos profissionais de TI alocados na atividade de
desenvolvimento de software.

3.1 A empresa Alfa

A empresa Alfa uma grande empresa brasileira com mais de 50 mil empregados.
Atua no setor financeiro e a abrangncia de atendimento cobre todo o territrio nacional. A
amplitude e a variedade de produtos exigem dessa empresa esforo contnuo e crescente em
atividades de desenvolvimento de sistemas de informao.
So aproximadamente mil empregados lotados especificamente na rea de
desenvolvimento de software, divididos em trs gerncias, localizadas cada uma nas cidades
de So Paulo, Rio de Janeiro e Braslia, locais com boa oferta de fbricas de software e
profissionais de TI.
O modelo adotado prev a contratao de fbricas de software, uma estratgia de
terceirizao, que respondem por parte significativa dos sistemas desenvolvidos. A empresa
Alfa tambm contrata servios de consultorias e de suporte.
Um cenrio de mudanas frequentes de processos e de modelo de gesto caracteriza o
ambiente. A mudana de metodologia no desenvolvimento de sistemas, de estruturada para
unificada, por exemplo, ocorreu recentemente, acompanhando tendncia da indstria.
A partir do resultado das entrevistas, cinco quadros foram construdos para compor o
cenrio gerencial da rea de desenvolvimento de sistemas de informao na empresa Alfa,
com base na percepo de seus profissionais.
O tempo de exerccio profissional em atividades de TI dos dez entrevistados oscilou
entre 3 e 35 anos. So no total 219 anos de experincia na rea, somando-se as experincias
de todos os entrevistados, dos quais 158 so de atuao como tcnico e 61 como gestor de
equipe. Apenas os entrevistados 3 e 9 apresentaram maior tempo de atuao gerencial do que
tcnica.

48

Cabe comentar que na empresa Alfa comum o debate acerca da remunerao e dos
planos de carreira. A expresso carreira em Y usada para considerar os dois perfis,
gerencial e tcnico, dos profissionais da rea. Lembrando que um dos desafios para os CIOs,
conforme citao apresentada no item 1.1 (TURBAN et al., 2010), a reteno de
profissionais especializados, natural que questes sobre a estrutura, os perfis e a
remunerao dos profissionais seja um assunto sempre em pauta. Na era do conhecimento,
todas as grandes empresas que buscam competitividade e bons resultados dependem de uma
poltica de reteno e desenvolvimento de profissionais especializados.

3.2 Anlise dos dados coletados

As palavras-chave para a anlise das respostas esto sublinhadas. Quando faltou uma
palavra-chave que facilitasse o entendimento ou classificao da resposta foi acrescentada
entre parnteses uma palavra que representa uma equivalncia entre a opinio manifestada
pelo respondente e a interpretao considerada na pesquisa. Assim, os quadros apresentados a
seguir receberam inseres nas repostas do tipo: (= conhecimento / experincia / gesto /
motivao / processos). Cada uma destas palavras expressa um tipo de fator que influencia o
desempenho das equipes de desenvolvimento de sistemas de informao e que podem ser
divididas em trs grupos.
Gesto e comunicao so fatores que compem o grupo denominado Atuao do
lder de equipe. So fatores que dependem da habilidade e competncia do lder da equipe.
Ao gestor da equipe compete comunicar as metas, os indicadores, as tarefas e gerir pessoas,
recursos e ambiente para que o trabalho de sua equipe ocorra de forma eficiente e eficaz. O
fator gesto inclui tambm as palavras controle, planejamento e coordenao.
O grupo Atuao do tcnico em TI est composto por conhecimento e experincia
representa qualidades inerentes ao profissional de TI. Envolvem tempo de exerccio na
profisso e cursos realizados. Outras palavras, como qualidade e capacidade tambm esto
associadas a este grupo.
O terceiro e ltimo grupo de fatores foi denominado Lder e tcnico e est associado
apenas ao fator motivao. Ainda que um bom lder seja capaz de motivar sua equipe optouse de separar o fator motivao em um grupo que atribui ao lder e ao tcnico papel
equivalente. Isto porque na sociedade do conhecimento a capacidade de se motivar tambm

49

responsabilidade de cada profissional. Em equipe de desenvolvimento de sistemas de


informao, dada a natureza especializada da atividade, de se esperar maturidade e
qualificao de seus profissionais tcnicos. Dessa forma, atribuir apenas ao lder da equipe a
responsabilidade pela motivao de todos pode ser um equvoco.
O fator processo foi intencionalmente deixado de fora dos trs grupos porque no , no
caso da empresa Alfa, uma escolha do lder ou do tcnico. As metodologias, as ferramentas e
os processos desenhados para a atividade de desenvolvimento de software esto estabelecidos
em normativos, envolvem a rea de contratos e, muitas vezes, resultam de definies alheias
participao da equipe de desenvolvimento de software e estas questes esto alm do escopo
defino para este estudo.

Entrevistas
1

Fatores de sucesso no desenvolvimento de software

Qualidade tcnica da equipe (= conhecimento / experincia); Comunicao; Experincia dos


tcnicos.
2
Que a equipe acredite no Propsito do Trabalho independente de qualquer remunerao (=
motivao).
3
Pelo menos um integrante da equipe com conhecimento COMPLETO da soluo (Big
Picture); Documentao mnima SEMPRE atualizada (Modelo de Dados, Ciclos de Vida e
Transaes por Objeto); Planejamento (= gesto) detalhado das entregas;
Controle rigoroso das ocorrncias de erro.
4
Experincia tcnica nas tecnologias adotadas no projeto; Existncia de processo de
desenvolvimento sem amarras (eficiente) e slido na cultura do setor;
Definio clara de papis e responsabilidades (= gesto).
5
Fator crtico de sucesso ter uma equipe capacitada (= conhecimento / experincia);
Patrocnio do gestor (= gesto).
6
Planejamento adequado, celeridade no atendimento s demandas (= gesto).
7
Disposio (= motivao) da equipe para o trabalho, viso sistmica (= gesto); foco em
agregar valor (= gesto).
8
Planejamento e controle pleno das diversas etapas do desenvolvimento; Adequado
levantamento dos requisitos com objetividade e qualidade (= gesto); Perfeita sinergia entre
os parceiros do projeto (= gesto / motivao); Adequada gesto com foco em qualidade,
tempestividade e custo pactuado, conforme oramento.
9
Equipe de TI com dimensionamento adequado projetos com equipe bem formada (=
conhecimento / experincia) e com os papis mnimos disponveis; Equipe de TI
adequadamente capacitada (= conhecimento); Processos de Negcio estveis Projetos de
desenvolvimento que atendem a processos de negcio estveis tendem a ter maior
assertividade de custos e de prazo; Escopo flexvel (= processos / gesto); Gerenciamento
prximo Projetos apresentam maior sucesso quando contam com equipes mais enxutas e
com ambiente fsico que permita presena constante do gerente de projeto junto a todos os
membros de equipe (= gesto).
10
Em primeiro lugar, domnio do negcio-alvo do software (= conhecimento); Em segundo
lugar, um levantamento criterioso dos requisitos funcionais e no-funcionais que nortearo o
desenvolvimento (= conhecimento); Em terceiro lugar, um cronograma bem realista, seguido
risca continuamente e nunca perder de vista o gerenciamento dos requisitos (= gesto).
Quadro 1: Fatores de sucesso no desenvolvimento de software
Fonte: O autor, 2012.

50

Contudo, cabe comentar, o fator processo foi indicado nove vezes. Na resposta
questo 4, trs respondentes citaram este fator como causa de baixa produtividade. Para as
respostas s questes 1, 2 e 3, respectivamente, fator de sucesso, fator-problema e desafio de
gesto, dois entrevistados mencionaram aspectos de processo.
Os trs grupos definidos para facilitar a anlise das respostas esto apresentados nos
quadros 6, 7, 8 e 9.
Os cinco quadros iniciais a serem apresentados a seguir consolidam as respostas de
cada entrevistado, s vezes de forma resumida. A resposta na ntegra est no apndice A da
pesquisa. Cada um destes cinco quadros iniciais corresponde a uma das questes do
formulrio de entrevistas.
Desta forma, o Quadro 1 apresenta os fatores de sucesso segundo a percepo dos
entrevistados em resposta ao questionamento sobre quais caractersticas so observadas nas
equipes com bom desempenho. As respostas observadas no Quadro 1 apresentam os fatores
de gesto, conhecimento, motivao, experincia, comunicao, planejamento,
controle e processo como fatores importantes para um bom desempenho das equipes em
estudo. Destaque para a palavra gesto que apareceu mais vezes, sugerindo a importncia
da atuao do gestor para apoiar o bom rendimento da equipe.
O Quadro 2 apresenta uma consolidao da percepo dos profissionais de TI
entrevistados sobre os problemas que ocorrem na atividade de desenvolvimento de software.
As informaes foram obtidas atravs das respostas segunda questo da entrevista.
As dificuldades na gesto de equipes de desenvolvimento de SI foram consolidadas
Quadro 3. So informaes colhidas na terceira questo das entrevistas. H semelhana com
a questo anterior, porm, mais especfica porque se restringe s dificuldades de gesto.

51

Entrevistas

Problemas no desenvolvimento de software

Falha de comunicao;
Falha de entendimento (= conhecimento);
Falta de experincia.
2
Falta de Gesto (Liderana);
Propsito poltico e conflitos no solucionados (= gesto).
3
Falta de viso geral da soluo (= conhecimento / gesto);
Inexistncia de documento ou documentao desatualizada (na prtica, intil) (= processo);
Entregas sem forte coeso funcional (= conhecimento);
Frouxido na fixao dos erros (= gesto).
4
Modelo de terceirizao inadequado para o projeto (= processo);
Processo de desenvolvimento inadequado (ex: ciclo de vida clssico acarretando longo tempo para entrega
efetiva de produto);
Falta de prioridade/foco, alocando outras atividades diversas alm do projeto de desenvolvimento
propriamente dito (= gesto).
5
Falta de capacitao de pessoal (= conhecimento);
Rotatividade de pessoas (= gesto).
6
Alm dos problemas decorrentes de ferramentas inadequadas, onde no h integrao que permita uma
comunicao entre os vrios aplicativos utilizados, h a falta de priorizao no atendimento s demandas
(= gesto) ou, ainda, retrabalho por conta de requisitos mal elaborados causando defeitos nos sistemas.
7
Premissa: equipe formada por pessoas preparadas tecnicamente (= conhecimento); Problemas de gesto /
liderana; Problemas de relacionamento entre os membros da equipe (= gesto); Falta de
comprometimento com o negcio da Organizao (= gesto); Falta de integrao e busca de empatia
em relao com as atividades de outras equipes ou reas da empresa (= gesto); Falta de VISO
SISTMICA (= conhecimento); Falta de punio sobre os maus exemplos dentro do grupo (= gesto).
8
Planejamento (= gesto) inadequado e acompanhamento deficiente das etapas do projeto; Levantamento
de requisitos deficiente e de m qualidade (= gesto / conhecimento); Deficincia sinrgica entre os
parceiros do projeto (= gesto).
9
Equipes mal dimensionadas Projetos com equipes mal dimensionadas sob ponto de vista quantitativo e
qualitativo (= gesto / conhecimento); Processos de negcio instveis combinados com pouco espao de
flexibilizao de escopo Vrios projetos insistem no modelo tradicional de solicitar um grande volume
de funcionalidades, mesmo sabendo que o negcio suportado por essas funcionalidades est instvel e
pode mudar bastante. Isso leva a projetos com alto ndice de retrabalho para contemplar alteraes de
escopo, mesmo antes de qualquer funcionalidade ter sido implementada e entregue. Acaba-se gerando
ciclos viciosos de alterao de escopo, culminado com srios desvios de prazo e de custo (= gesto);
Equipes distribudas fisicamente e geograficamente; Ainda h pouca maturidade e compromisso com a
documentao do trabalho implementado e mesmo que essa maturidade suba muito, ainda ficar muito
trabalho que somente evolui mediante comunicao face a face entre os profissionais envolvidos. A
experincia mostra que equipes que atuam num mesmo espao fsico se comprometem mais com o projeto,
enquanto que no cenrio inverso normal surgir um grande conjunto de atividades paralelas que atrasam
as atividades do projeto e as diversas reunies/eventos de validao que o projeto requer (= gesto).
10
A negligncia por parte da equipe em relao aos requisitos: um gerenciamento srio e atualizao
contnua da documentao pertinente, ainda que reduzida. Cerca de 50 a 60% dos projetos, no mundo,
fracassam devido a esta causa; Gerenciamento de escopo: Um estudo da IBM em 1994 previu que, a partir
do ano 2000, a maioria dos projetos fracassados dever-se-iam falta de experincia em gerenciamento de
escopo (ou falta de autonomia para tal) dos gerentes de projetos de desenvolvimento de software. A
previso feita em 1994 vem sendo confirmada at os dias de hoje.
Quadro 2: Problemas no desenvolvimento de software
Fonte: O autor, 2012.

Uma vez que o tema da pesquisa envolve controle gerencial na atividade de


desenvolvimento de software, o Quadro 3 consolida informaes fundamentais.

52

Entrevistas

Dificuldades na gesto de equipes de desenvolvimento de software

Domar os mpetos dos envolvidos (vaidade, interesses particulares, etc.); Planejar adequadamente as
tarefas; Coordenar as atividades (= gesto).
O Lder envolver o grupo e criar seus seguidores. Gerenciar conflitos (= gesto).
Manter PERMANENTEMENTE a equipe motivada e com alta produtividade. Maior dificuldade: Evitar
3
que indefinies dos usurios demandantes impactem o processo de desenvolvimento (= gesto).
Motivao, considerando a diversidade de pessoas, da equipe visando objetivo comum de entrega de
resultados, em especial se tcnicas clssicas de motivao (ex: promoo) no esto institucionalizadas,
requerendo adoo de tcnicas complementares de gesto de equipe (ex: reconhecimento, ambiente de
4
equipe agradvel); Alocao de atividades quando a equipe no est previamente capacitada (=
conhecimento) e, neste cenrio, evitar tentao de concentrar tema sempre na mesma pessoa, para evitar
dependncia de conhecimento; Construo de relacionamento saudvel com equipes parceiras (clientes ou
fornecedores) mantendo esse equilbrio com a presso de prazo de entrega do dia-a-dia (= gesto).
5
Gerir conflitos; Assdio de equipes concorrentes (= gesto).
6
Melhorar a comunicao inter e entre equipes, alocao correta de recursos de acordo com os perfis para o
exerccio das atividades.
7
Ineficcia de reas de suporte composta por pessoas puramente tericas e que nunca
construram um software de verdade (= experincia); Falha/falta total de comunicao entre as
prprias equipes dentro do mbito de desenvolvimento; Falta de integrao entre as reas de
desenvolvimento e produo (= gesto / comunicao); Lentido na definio de simples padres de
trabalho (= gesto); Inveno de processos mirabolantes sem que os maiores responsveis na execuo
das tarefas sejam ouvidos; Abordagem top-down na definio de procedimentos em setores onde
deveria ser exatamente o inverso (= processos); Saber dizer no para o cliente e observar/analisar a
fim de descobrir o que ele realmente precisa (= gesto).
8
Adequado conhecimento dos componentes da equipe pelo gerente; Dar nfase aos pontos fortes dos
componentes da equipe e conhecer os pontos fracos, criando planos de contingncia para super-los (=
gesto); Dimensionar com clareza e objetividade as diversas etapas do projeto, adequando-as aos perfis de
seus membros (= gesto).
9
Reservar os profissionais adequados para um projeto O advento de equipes de TI especializadas por
disciplinas (= processos /gesto) gera uma iluso de que os profissionais atuam por um perodo no
projeto e depois podem se dedicar a diversos outros;
Garantir motivao das equipes Projetos de TI apresentam cada vez mais cenrios de presso, pelo algo
grau de imediatismos requerido pelas reas de negcio; Carncia de Profissionais especializados (=
conhecimento) com o desenvolvimento econmico diferenciado na ltima dcada, o Brasil apresenta
carncia de mo de obra especializada em TI; Conciliar convices de gesto de projetos sob tica da TI
com vises gerenciais do negcio Muitos gerentes de projeto possuem excelente formao em
Gerenciamento de Projetos e so capazes de colocar essa formao em prtica. Mas acabam sucumbidos
por um cenrio de trabalho em que representantes de negcio no possuem a gesto necessria de seus
processos e pressionam as equipes de TI a um modelo de atuao que atende ao negcio e inviabiliza a
gesto efetiva dos projetos sob a tica de TI. OBS.: Isso no faz deixar de lembrar que existe o inverso:
muitos gerentes de projeto apresentam dificuldades de gerenciamento e so eles que colaboram para
muitos casos de projetos mal sucedidos.
10
Os maiores desafios tem a ver, exatamente, com os fatores apontados nas respostas anteriores.
Na terminologia da disciplina de Gerencia de Projetos, procurar sempre minimizar os ndices de desvio de
custo (IDC) e ndice de desvio de prazo (IDP), otimizando o valor-agregado do projeto (= gesto).
Quadro 3: Dificuldades na gesto de equipes de desenvolvimento de software
Fonte: O autor, 2012.
1
2

A quarta questo da entrevista foi assim construda: Equipes com baixa produtividade
normalmente apresentam as seguintes caractersticas: Ao solicitar que sejam indicadas as
caractersticas de equipes com baixa produtividade, problemas da rea como um todo e
problemas especficos de gesto destas equipes tambm foram apresentadas. As respostas
esto consolidadas no Quadro 4.

53

Entrevistas

Causas da baixa produtividade em equipes de TI

1
2

Falta de foco (= gesto); Pouca qualificao (= conhecimento); Nenhuma experincia.


Falta de liderana e comprometimento (= gesto).
Conhecimento insuficiente das ferramentas utilizadas; Falta de aplicao das boas prticas de
3
desenvolvimento de software (= processo); Ambiente de trabalho inadequado (= gesto).
Desmotivao dos membros; Processo organizacional de desenvolvimento de software inadequado;
4
Setor sem cultura de indicadores de produtividade/entrega, ou seja, sem processo de responsabilizao
(= gesto).
5
Falta de capacitao de pessoal (= conhecimento); Falta de infra-estrutura, inclusive de reas parceiras
(ambiente) (= gesto).
6
Falta de motivao; pouco conhecimento tcnico; gesto do tempo inadequada.
7
Por que pensar em PRODUTIVIDADE (EFICINCIA) se os membros da Organizao
no so EFICAZES (no so OBJETIVOS e no esto em consonncia com a
Organizao a qual pertencem)? (= gesto)
8
Deficincia sinergtica entre os seus membros (= gesto); Baixa qualidade do projeto executado e custo
elevado e com elevado re-trabalho (= conhecimento); Comprometimento do prazo contratado;
Dificuldade de gesto de conflitos contratuais entre os parceiros (= gesto).
9
Profissionais com especializaes divergentes das necessidades (= conhecimento); Atendem a
demandas cujo escopo varia muito; So alocadas em demandas na ltima hora (= gesto); So pouco
motivadas ou apresentam baixa auto-estima; As pessoas no so autogerenciadas - s trabalham quando
o gerente as aloca em uma atividade (= gesto).
10
Falta de domnio do negcio-alvo do software (= conhecimento / gesto); Falta de domnio das
plataformas tecnolgicas envolvidas no projeto (= conhecimento); Ausncia de um plano de
comunicao rpida entre os stackholders do projeto; Processo de desenvolvimento engessado; Falta
de experincia em gerenciamento de projetos.
Quadro 4: Causas da baixa produtividade em equipes de TI
Fonte: O autor, 2012.

Indiretamente, as percepes dos profissionais de TI tambm confirmam a presena de


desperdcio de recursos na rea porque no houve resposta que contestasse a ocorrncia de
baixa produtividade. As causas da baixa produtividade nas equipes de desenvolvimento de
sistemas de informao esto ligadas s respostas das questes anteriores e, conforme se
verifica no Quadro 4, podem ser decorrentes de carncia de conhecimento, experincia e
gesto. Problemas de processo e de comunicao tambm foram indicados.
O Quadro 5 consolida os indicadores sugeridos pelos respondentes. Trata-se de uma
coleo de indicadores de desempenho que poderiam eventualmente compor um sistema de
controle gerencial a ser elaborado especialmente para mitigar desperdcios na rea de
desenvolvimento de software.
Um indicador relacionado ao tamanho do sistema uma viso para o desempenho da
mquina foi apresentado pelos entrevistados 1, 2, 3, 4 e na forma de quantidade de pontos
de funo, tamanho do software ou novas funcionalidades.
Exemplo de indicador ligado conformidade nos processos foi apresentado pelos
entrevistados 4 (aderncia a processos) e 5 (grau de utilizao de metodologias).
Indicadores de desempenho da equipe quanto a prazo constaram das sugestes dos
entrevistados 3, 4, 6 e 6.
Indicador de custo foi considerando nas respostas 4, 6, 7 e 8.

54

Entrevistas

Novos indicadores de gesto sugeridos

Planejado/executado;
Quantidade de pontos de funo entregues por perodo de tempo;
1
Quantidade de erros detectados;
Quantidade de pontos de funo retrabalhados por erros de especificao e/ou construo.
2
Tamanho do software
Inatividade por pendncia de insumo;
Produo (Pontos de Funo, linhas de cdigo, etc.) por unidade de tempo; e
3
Desvio do prazo de realizao em relao ao prazo previsto.
Indicadores voltados a resultado / entrega. (ex: percentual de entrega dentro do prazo ou dentro do
4
custo);
Indicadores voltados aderncia a processo (ex: conformidade, documentao...).
RH pessoas adequadas com perfil necessrio ao desenvolvimento daquele software especfico.
Remunerao adequada ao perfil. Horas dedicadas soluo. (ociosidade);
Tecnolgico Indicador que aponte o grau de utilizao de metodologias/ferramentas mais modernas;
5
Infra-estrutura Indicador de incidentes do desenvolvimento (permisso de acesso, abend, desempenho
rede e ferramenta).
6
Indicador de desempenho individual (parametrizado junto equipe); monitorao do tempo de resposta
s demandas; indicadores de qualidade, custo e prazo.
7
bvio que apenas a existncia de tais indicadores no seriam suficientes para evitar desperdcios.
Sem a ao enrgica sobre os fatores causadores (anlise da causa raiz) dos
baixos desempenhos, NADA MUDAR! Quanto a criar indicadores, cabe a seguinte pergunta: Para
que criarmos mais um? O melhor (e principal) indicador para evitar desperdcio de recursos antes
mesmo de iniciar o desenvolvimento de um software (ou qualquer outro bem) para um cliente j existe e
passa por algo que todos deveriam conhecer: ANLISE DE VALOR AGREGADO; ou, no jargo
popular, a velha e famosa relao custo-benefcio.
8
Mtrica de acompanhamento custo orado para cada etapa do projeto;
Mtrica de acompanhamento de prazos para cada etapa do projeto;
Mtrica de acompanhamento de qualidade para cada etapa do projeto;
Indicadores de qualidade, desempenho, produtividade, capacidade.
9
Tempo de efetiva realizao de atividades por cada pessoa da equipe de TI;
Indicador de atividades realizadas por cada pessoa da TI;
Volume de recursos computacionais consumido por cada sistema;
Indicador de melhorias implementadas em cada sistema visando otimizar uso de recurso computacionais;
Indicador de capacidade produtiva da equipe da unidade de TI. (visando avaliar se a equipe tem
viabilidade de atender a novas demandas/projetos ou se essas demandas devem ficar numa fila de
priorizao);
Quantidade de novas funcionalidades entregues nos sistemas (valor agregado);
Quantidade de atividades que a equipe de TI realiza e que no contribuem diretamente para o
desenvolvimento do software (o contrrio do valor agregado).
10
Os ndices que normalmente esto atrelados Disciplina de Gerencia de Projetos so bons indicadores
(IDP, IDC, Curva S, valor agregado, etc...). ndices cruciais, que de modo geral so relegados a ltimo
plano ou mesmo nem contemplados ao longo do projeto so as mtricas de gerenciamento de requisitos,
desprezadas na grande maioria dos projetos.
Se os projetos so orados por alguma mtrica
consagrada e o processo de desenvolvimento do software iterativo e incremental, um bom ndice seria o
nmero mdio de entregas de funcionalidades por iterao (ou fase), por unidade da mtrica.
Quadro 5: Sugestes de indicadores de gesto para um sistema de controle gerencial
Fonte: O autor, 2012.

Podem ser distinguidos vrios tipos de indicadores, mas de uma maneira geral trs
caractersticas gerais foram observadas: h um tipo de indicador voltado para o desempenho
do sistema tempo de resposta, tamanho, erros e funcionalidades; um segundo tipo de
indicador voltado para o desempenho das pessoas da equipe RH; e um terceiro tipo
relacionado a aspecto financeiro custos.
O Quadro 5 consolida as sugestes de novos indicadores de gesto, correspondendo s
percepes, produtividade, coletadas na quinta e ltima questo dirigida aos entrevistados.

55

Esta quinta questo composta de trs perguntas. As respostas s duas primeiras Percebe-se,
de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de desenvolvimento de software?
e Indicadores de monitorao de desempenho poderiam evitar desperdcios? confirmaram a
existncia de desperdcio de recursos na rea de TI. Esta confirmao est de acordo com o
que se observa na literatura de negcios em diversos autores, conforme apresentado no
referencial terico do presente trabalho, e cabe citar Turban et al. (2010); Hunter e Westerman
(2011); Weill e Ross (2006) e Laudon e Laudon (2007).
A terceira pergunta pede a sugesto de indicadores que poderiam ser criados e suas
respostas ofereceram o insumo para a elaborao do Quadro 5.
Oferecer uma proposta de sistema de controle gerencial especfico para a atividade de
desenvolvimento de sistemas de informao no faz parte do escopo deste estudo, mas pode
ser a tarefa de uma nova pesquisa.
tambm importante destacar sobre as duas primeiras perguntas que: (1) no houve
resposta que rejeitasse a existncia de desperdcio nas equipes em estudo; e que (2) salvo pelo
respondente 7, que respondeu no haver a necessidade de criao de novos indicadores
explicando que estes sozinhos no so suficientes para lidar com o desperdcio, todos os
demais apresentaram sugesto para novos indicadores para acompanhamento e gesto das
equipes de TI que desenvolvem sistemas de informao.
Estas trs perguntas da quinta questo abordam aspectos relevantes para a pesquisa
porque envolvem a noo de desperdcio e uma avaliao sobre a pertinncia da adoo de
indicadores gerenciais para combat-lo. O respondente 10 menciona que bons indicadores j
existem, ainda assim sugere um novo indicador (nmero mdio de entregas de
funcionalidades por fase).
A seguir so apresentados quadros que foram elaborados para facilitar a anlise das
quatro primeiras perguntas da entrevista. So quatro quadros associados a cada uma das
quatro primeiras questes da entrevista.
O Quadro 6 destaca o fator gesto e conhecimento como mais presentes em equipes
com bom desempenho no cumprimento da misso de desenvolver software. Comunicao foi
o item menos citado nas respostas.

56

Atuao do lder em TI

Entrevistado

Gesto

Atuao do tcnico em TI

Comunicao

Conhecimento

Experincia

Lder e tcnico

Motivao

X
X
X
X
X
X
X
X

4
5
6
7
8
9
10

X
X

X
X
X
X

X
X

Quadro 6: Anlise dos fatores de sucesso em equipes de TI


Fonte: O autor, 2012.

O Quadro 7 apresenta tambm as mesmas variveis como fatores importantes, gesto e


conhecimento, porm agora a indicao oposta, isto , a falta de gesto e de conhecimento
que so os fatores-problema. Fica explicitada uma tendncia de simetria na resposta, o que
pode ser considerado previsvel uma vez que as questes 1 e 2 tambm apresentam simetria.

Atuao do lder em TI

Entrevistado

Gesto

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

X
X
X
X
X
X
X
X
X

Atuao do tcnico em TI

Comunicao

Conhecimento

Experincia

Lder e tcnico

Motivao

X
X
X

X
X
X
X

Quadro 7: Anlise dos fatores-problema em equipes de TI


Fonte: O autor, 2012.

Novamente o fator gesto aparece com destaque no Quadro 8, que analisa as respostas
terceira questo. Observa-se que os demais fatores foram pouco citados. natural que os
desafios de gesto estejam concentrados nos fatores que dependem da atuao do lder da

57

equipe. Apenas uma nica citao em experincia e outra em conhecimento relacionaram os


desafios de gesto ao grupo de fatores do grupo correspondente atuao do tcnico em TI.

Atuao do lder em TI

Entrevistado

Gesto

X
X
X
X
X

2
3
4
5
6
7

X
X
X
X

8
9
10

Comunicao

Atuao do tcnico em TI

Conhecimento

Experincia

Lder e tcnico

Motivao

X
X
X
X

X
X

Quadro 8: Anlise das dificuldades de gesto das equipes de TI


Fonte: O autor, 2012.

Atravs da anlise das respostas quarta questo das entrevistas, representadas no


Quadro 9, percebe-se claramente a indicao dos fatores gesto e conhecimento como os
responsveis pelos problemas de baixa produtividade nas equipes de TI da empresa Alfa.

Atuao do lder em TI

Entrevistado

Gesto

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Comunicao

Atuao do tcnico em TI

Conhecimento

Experincia

Lder e tcnico

Motivao

X
X
X

X
X
X
X
X
X

Quadro 9: Anlise dos fatores associados baixa produtividade em equipes de TI


Fonte: O autor, 2012.

X
X
X

58

Com a viso propiciada pelos dados levantados e analisados sobre o desempenho e as


dificuldades de gesto das equipes de desenvolvimento de software da empresa Alfa, foi
possvel encontrar informaes relevantes para o problema da pesquisa, especialmente sobre
fatores relacionados aos desperdcios de recursos em tecnologia da informao.
De acordo com os dados levantados, a empresa Alfa apresenta problemas de
desperdcio de recursos e pode se beneficiar com a implantao de sistemas de controle
gerencial. Com a concluso da anlise do caso, os objetivos especficos da pesquisa foram
alcanados.

59

4 CONSIDERAES FINAIS

Com base no levantamento das percepes entre profissionais de TI da empresa Alfa,


realizado atravs da aplicao de entrevista estruturada a dez de seus empregados, foi possvel
observar manifestaes claras sobre a existncia do problema de desperdcio de investimentos
e de baixa produtividade nas equipes de desenvolvimento de software, uma importante rea
da TI. Outro problema constatado atravs desta abordagem exploratria a carncia de
mecanismos ou processos de controle gerencial nas equipes da empresa Alfa que foram
analisadas.
Pode-se afirmar que na empresa Alfa, segundo a percepo de seus prprios
empregados alocados na rea de desenvolvimento de software, h desperdcio de recursos e
carncia de controle gerencial. Esta concluso est aderente ao objetivo geral da pesquisa.
Quanto aos objetivos especficos da pesquisa, cabe afirmar:

Os

entrevistados

apresentaram

sugestes

para

indicadores

que

consideraram mais adequados para um sistema de controle gerencial


voltados para esta rea de atuao da TI. Estes indicadores foram
consolidados no Quadro 5.

O roteiro de entrevista com questes direcionadas para a soluo do


problema de pesquisa foi elaborado na forma de um formulrio de
pesquisa, vide apndice A, e foi aplicado nas dez entrevistas realizadas que
esto registradas na ntegra no apndice B.

A percepo de profissionais da TI da empresa Alfa acerca das questes de


controle e gesto foi coletada e analisada.

Foram elaborados nove quadros, dos quais os cinco iniciais serviram para
consolidar e iniciar a classificao dos dados coletados em fatores,
representando a percepo dos profissionais consultados sobre o cenrio de
gesto de suas equipes. Os demais quadros foram construdos para
classificar cada fator reportado em cada entrevista em um dos trs grupos
criados para facilitar a anlise destes fatores, a saber: atuao do lder em
TI, atuao do tcnico em TI e lder e tcnico.

Foram mapeados os fatores de sucesso, os fatores-problema e os


indicadores de gesto, tarefa fundamental para se chegar concluso de

60

que as equipes de desenvolvimento de software da empresa Alfa, segundo a


percepo de seus prprios empregados, apresentaram o problema de
desperdcio e de baixa produtividade.
importante destacar que os resultados alcanados esto de acordo com as referncias
disponveis na literatura de negcios e apresentadas ao longo da pesquisa sobre desperdcios
de investimento na rea de tecnologia da informao.
Os respondentes, alm de confirmar a percepo de existncia de desperdcio,
apresentaram vrios tipos de indicadores que poderiam auxiliar na gesto e no controle de
suas prprias equipes. Sobre os vrios tipos de indicadores sugeridos foram observadas, de
uma maneira, geral trs caractersticas: h um tipo de indicador voltado para o desempenho do
sistema tempo de resposta, tamanho, erros e funcionalidades; um segundo tipo de indicador
voltado para o desempenho das pessoas da equipe RH, prazos, erros; e um terceiro tipo
relacionado a aspecto financeiro custos. Todos os trs tipos de indicadores abordam
aspectos que merecem ateno do gestor de uma equipe de desenvolvimento de software e, se
acompanhados atravs de um sistema de controle gerencial, favorece a gesto no sentido de se
combater o desperdcio de recursos e a baixa produtividade. O processo de controle gerencial
implica em uma avaliao do rendimento do sistema e, quando necessrio, em mudanas de
plano. Considerando, conforme apresentado por Turban et al. (2010) que a estratgia que
determina o sistema muda muito mais rpido do que o sistema em si, a ao de controle se
torna ainda mais necessria para evitar desperdcios ou baixa produtividade em equipes de TI.
Esse descompasso entre o ritmo de mudanas nas estratgias e nos sistemas de
informao est diretamente relacionado ao problema de alinhamento estratgico da rea de
TI com a estratgia da corporao. No por acaso Turban et al. (2010) apresentaram este
como o maior desafio enfrentado pelos CIOs. Este cenrio refora a percepo de que o
processo de controle gerencial chave para o sucesso da organizao, validando o empenho
desta pesquisa em investigar as dificuldades encontradas na gesto e no controle de equipes
de desenvolvimento de software, segundo a percepo de profissionais da rea. O controle,
concebido por Macintosh (1994) como um processo que, quando em equilbrio com o
planejamento estratgico e o ambiente, fundamental para garantir o bom desempenho de
uma organizao, tambm fundamental para o bom desempenho das equipes de TI.
Quando falta controle, o desperdcio no evitado e a tenso entre as reas de
negcios e de tecnologia aumentam. Se h um sistema de controle gerencial concebido e
implantado adequadamente, ento, se detectado algum desvio no desempenho, aes
corretivas so tomadas, responsveis so identificados e a rea de TI passa a funcionar como

61

as demais reas da empresa. Neste contexto ideal, no haveria lugar para desperdcios
crnicos, muito menos para tenso com a rea de negcios.
Considerando que o procedimento adotado um estudo de caso, cabe registrar que no
adequado generalizar os resultados obtidos para as equipes estudadas na empresa Alfa.
Contudo, o trajeto oferecido nesta pesquisa pode facilmente ser replicado e as semelhanas
entre equipes de TI de outras empresas tem boa probabilidade de ocorrer. Caso contrrio, os
problemas de desperdcio em investimentos em TI no encontrariam registros amplos e
frequentes na literatura de negcios.
Para sugesto de futuras pesquisas, cabe apresentar:

A elaborao de uma proposta de sistema de controle gerencial especfico


para a atividade de desenvolvimento de sistemas de informao.

A verificao da importncia da varivel mudana na organizao a


partir da implantao de um novo sistema de informao em empresas ou
organizaes, com base na pesquisa de Dias (1985).

Anlise dos comportamentos dos profissionais de TI em relao s


armadilhas de valor apresentadas na pesquisa de Hunter e Westerman
(2011).

Anlise do descompasso entre o ritmo de mudanas nas estratgias e nos


sistemas de informao, que est diretamente relacionado ao problema de
alinhamento estratgico da rea de TI com a estratgia da corporao.

Para estas quatro sugestes oferecidas, o procedimento poderia ser semelhante ao da


presente pesquisa, um estudo de caso com coleta das percepes de profissionais da rea de
tecnologia da informao e, eventualmente, da rea de negcios tambm.
Finalmente, uma relao a se considerar que, na mesma medida em que os
profissionais de cincias contbeis podem se beneficiar ao oferecer melhores solues de
controle gerencial para a gesto das organizaes, estas, em tese, tambm podem se beneficiar
ao controlar o desperdcio de recursos especialmente em TI, caso os ensinamentos da teoria
contbil, especialmente no que tange a sistemas de controle gerencial, sejam adequadamente
aplicados.
, portanto, recomendvel a implantao de um sistema de controle gerencial em
equipes de TI que apresentem problemas de desempenho, seja de dificuldade de gesto, de
baixa produtividade ou de desperdcio de recursos.

62

REFERNCIAS
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64

APNDICE A: Formulrio aplicado nas entrevistas

Pesquisa: Controle Gerencial em Desenvolvimento de Software


O objetivo dessa consulta mapear questes relacionadas ao controle de gesto em equipes de
desenvolvimento de software.
O nome da empresa no identificado, bem como o do respondente.

Tempo de atuao na rea de TI:


(

) anos - Tempo de atuao como tcnico

) anos - Tempo de atuao como gestor de equipe

1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem


sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?

2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos de


desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais fatores
poderiam ser indicados como problema?

3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores dasafios /


dificuldades enfrentadas?

4. Equipes com baixa produtividade normalmente apresentam as seguintes caractersticas:

5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de desenvolvimento


de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam evitar desperdcios?
Quais indicadores poderiam ser criados?

65

APNDICE B: Registro das entrevistas

Entrevistado 1
Tempo de atuao na rea de TI:
( 25 ) anos - Tempo de atuao como tcnico
( 10 ) anos - Tempo de atuao como gestor de equipe
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
Qualidade tcnica da equipe
Comunicao
Experincia dos tcnicos
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
Falha de comunicao
Falha de entendimento
Falta de experincia
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores desafios /
dificuldades enfrentadas?
Domar os mpetos dos envolvidos (vaidade, interesses particulares, etc...)
Planejar adequadamente as tarefas
Coordenar as atividades
4. Equipes com
caractersticas:

baixa

produtividade

normalmente

apresentam

as

seguintes

Falta de foco
Pouca qualificao
Nenhuma experincia
5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de
desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
Planejado/executado
Quantidade de pontos de funo entregues por perodo de tempo
Quantidade de erros detectados
Quantidade de pontos de funo retrabalhados por erros de especificao e/ou construo

66

Entrevistado 2
Tempo de atuao na rea de TI:
( 20 ) anos - Tempo de atuao como tcnico
( 10 ) anos - Tempo de atuao como gestor de equipe)
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para que uma equipe seja bem sucedida?
Que a equipe acredite no Propsito do Trabalho independente de qualquer
remunerao.
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
Falta de Gesto(Liderana) , Propsito poltico e conflitos no solucionados.
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores dasafios /
dificuldades enfrentadas?
O Lder envolver o grupo e criar seus seguidores. Gerenciar conflitos
4. Equipes com
caractersticas:

baixa

produtividade

normalmente

apresentam

as

seguintes

Falta de liderana e comprometimento.


5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de
desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
Sim.Sim. Tamanho do software.

67

Entrevistado 3
Tempo de atuao na rea de TI: R: 34 anos (14 como tcnico e 20 como gestor de equipe)
1 Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho? R: (1) Pelo
menos um integrante da equipe com a conhecimento COMPLETO da soluo (Big
Picture), (2) Documentao mnima SEMPRE atualizada (Modelo de Dados, Ciclos de
Vida e Transaes por Objeto), (3) Planejamento detalhado das entregas e (4) Controle
rigoroso das ocorrncias de erro.
2 Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos de
desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais fatores
poderiam ser indicados como problema? R: (1) Falta de viso geral da soluo, (2)
Inexistncia de documento ou documentao desatualizada (na prtica, intil), (3)
Entregas sem forte coeso funcional e com alto acoplamento com outras entregas e (4)
Frouxido na fixao dos erros.
3 Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores desafios /
dificuldades enfrentadas? R: Maior desafio: Manter PERMANENTEMENTE a equipe
motivada e com alta produtividade. Maior dificuldade: Evitar que indefinies dos
usurios demandantes impactem o processo de desenvolvimento.
4 Equipes com baixa produtividade normalmente apresentam as seguintes caractersticas: R:
(1) Conhecimento insuficiente das ferramentas utilizadas, (2) Falta de aplicao das boas
prticas de desenvolvimento de software e (3) Ambiente de trabalho inadequado.
5 Percebe-se de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de desenvolvimento
de software? R: Sim. Indicadores de monitorao de desempenho poderiam evitar
desperdcios? R: Pelo menos, minimizar o desperdcio. Quais indicadores poderiam ser
criados? R: (1) Inatividade por pendncia de insumo, (2) Produo (Pontos de Funo,
linhas de cdigo, etc.) por unidade de tempo e (2) Desvio do prazo de realizao em
relao ao prazo previsto.

68

Entrevistado 4
Tempo de atuao na rea de TI:
7 anos (atuao como tcnico)
7 anos (atuao como gestor de equipe)
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para que uma equipe seja bem sucedida?
- Experincia tcnica nas tecnologias adotadas no projeto
- Existncia de processo de desenvolvimento sem amarras (eficiente) e slido
na cultura do setor
- Definio clara de papis e responsabilidades
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
- Modelo de terceirizao inadequado para o projeto
- Processo de desenvolvimento inadequado (ex: ciclo de vida clssico
acarretando longo tempo para entrega efetiva de produto)
- Falta de prioridade/foco, alocando outras atividades diversas alm do projeto
de desenvolvimento propriamente dito
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores dasafios /
dificuldades enfrentadas?
- Motivao, considerando a diversidade de pessoas, da equipe visando
objetivo comum de entrega de resultados, em especial se tcnicas clssicas de
motivao (ex: promoo) no esto institucionalizadas, requerendo adoo de
tcnicas complementares de gesto de equipe (ex: reconhecimento, ambiente
de equipe agradvel)
- Alocao de atividades quando a equipe no est previamente capacitada e,
neste cenrio, evitar tentao de concentrar tema sempre na mesma pessoa,
para evitar dependncia de conhecimento.
- Construo de relacionamento saudvel com equipes parceiras (clientes ou
fornecedores) mantendo esse equilbrio com a presso de prazo de entrega do
dia-a-dia.
4. Equipes com baixa produtividade normalmente apresentam as seguintes
caractersticas:
- Desmotivao dos membros
- Processo organizacional de desenvolvimento de software inadequado
- Setor sem cultura de indicadores de produtividade/entrega, ou seja, sem
processo de responsabilizao.
5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de
desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
a) Sim, por vezes percebe-se desperdcio (produtividade de pessoas;
ferramentas)
b) Bastante. O desperdcio de produtividade de pessoas tende a diminuir, pois
indicador explicita fragilidades existentes na equipe que precisam ser
melhoradas. Alm de oferecer diretriz individual e coletiva de comparao,

69

deixando claro para todos quais so as metas do setor e os gaps atuais de


cada equipe em relao a tais metas.
c) - Indicadores voltados a resultado / entrega. (ex: percentual de entrega
dentro do prazo ou dentro do custo)
- Indicadores voltados aderncia a processo (ex: conformidade,
documentao...).

70

Entrevistado 5
Tempo de atuao na rea de TI:
11 anos (atuao como tcnico)
4 anos (atuao como gestor de equipe)
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
Fator crtico de sucesso ter uma equipe capacitada.
Patrocnio do gestor.
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
Falta de capacitao de pessoal.
Rotatividade de pessoas
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores dasafios /
dificuldades enfrentadas?
Gerir conflitos
Assdio de equipes concorrentes
4. Equipes com baixa produtividade normalmente apresentam as
caractersticas:
Falta de capacitao de pessoal.
Falta de infra-estrutura, inclusive de reas parceiras (ambiente).

seguintes

5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de


desenvolvimento de software? Sim Indicadores de monitorao de desempenho
poderiam evitar desperdcios? Sim Quais indicadores poderiam ser criados?
RH pessoas adequadas com perfil necessrio ao desenvolvimento daquele
software especfico. Remunerao adequada ao perfil. Horas dedicadas
soluo. (ociosidade)
Tecnolgico Indicador que aponte
metodologias/ferramentas mais modernas.

grau

de

utilizao

de

Infra-estrutura Indicador de incidentes do desenvolvimento (permisso de


acesso, abend, desempenho rede e ferramenta)

71

Entrevistado 6

Tempo de atuao na rea de TI:


( 3,5 ) anos - Tempo de atuao como tcnico
( 0 ) anos - Tempo de atuao como gestor de equipe

1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem


sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
Planejamento adequado, celeridade no atendimento s demandas.
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
Alm dos problemas decorrentes de ferramentas inadequadas, onde no h
integrao que permita uma comunicao entre os vrios aplicativos utilizados,
h a falta de priorizao no atendimento s demandas ou, ainda, retrabalho por
conta de requisitos mal elaborados causando defeitos nos sistemas.
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores dasafios /
dificuldades enfrentadas?
Melhorar a comunicao inter e entre equipes, alocao correta de recursos de
acordo com os perfis para o exerccio das atividades.
4. Equipes com
caractersticas:

baixa

produtividade

normalmente

apresentam

as

seguintes

Falta de motivao; pouco conhecimento tcnico; gesto do tempo inadequada.


5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de
desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
Sim.
Sim, a partir do momento que os indicadores permitiro ao gestor conhecer sua
equipe e os resultados alcanados.
Indicador de desempenho individual (parametrizado junto equipe);
monitorao do tempo de resposta s demandas; indicadores de qualidade, custo
e prazo.
Obs.:
uma rea de desenvolvimento de sistemas que, embora tenha esse nome,
terceiriza o desenvolvimento e a manuteno de softwares. H uma necessidade
de contratao de pessoal mais qualificado para a internalizao do
desenvolvimento dos sistemas da empresa.

72

Entrevistado 7
Tempo de atuao na rea de TI:
(5) anos - Tempo de atuao como tcnico
(0) anos - Tempo de atuao como gestor de equipe
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
Para qualquer tipo de trabalho, em qualquer rea de atuao, ou ramo da Cincia, o
fator principal passa pela existncia de um grupo com pessoas REALMENTE
DISPOSTAS EM TRABALHAR DE VERDADE, COM VISO SISTMICA E
SEMPRE FOCADAS EM SOLUES QUE AGREGUEM VALOR PARA O SEU
CLIENTE INTERNO/EXTERNO.
Portanto, no ramo de desenvolvimento de software no poderia ser diferente. O fator principal
passa pelas PESSOAS.
QUALQUER COISA DIFERENTE DISSO, PURA ENGANAO.
No adianta nada termos os melhores processos, as melhores ferramentas, os melhores
salrios/cargos, o melhor ambiente fsico e todo o dinheiro disponvel se no tivermos
em mente que TUDO PASSA PELAS PESSOAS ANTES DE TUDO.
Um computador sozinho no codifica do nada, assim como o melhor processo definido
em papel no abenda.
Quanto garantia de BOM DESEMPENHO necessrio, EM PRIMEIRO LUGAR, aprender
a fazer/resolver problemas. Somente depois disso possvel pensarmos em fazer/resolver
tais problemas pensando na eterna dualidade entre eficcia e eficincia.
No existe problema algum medir o desempenho de uma equipe desde o incio. Entretanto, tal
medio ser apenas para fins estatsticos, pois ainda ser pura perda de tempo e
energia pensar em melhoria de desempenho quando ainda nem aprendemos a engatinhar.
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
Partindo-se da premissa que uma equipe formada por pessoas preparadas
tecnicamente para o desenvolvimento de determinada soluo, o fator principal ainda
continua sendo AS PESSOAS. Sob esta tica, poderamos apontar fatores como:
Problemas de gesto sobre a equipe. Cabe ressaltar que um gestor no
necessariamente um lder dentro do grupo, MAS um lder sempre poder ser um
gestor;
Problemas de relacionamento (de todas as naturezas) entre os membros da equipe;
Falta de comprometimento com o negcio da Organizao;
Falta de integrao e busca de empatia em relao com as atividades de outras
equipes, ou reas da empresa;
Falta de VISO SISTMICA;
Falta de punio sobre os maus exemplos dentro do grupo.
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores desafios /

73

dificuldades enfrentadas?
Alm de tudo o que foi escrito at agora, poderamos citar tambm:
Ineficcia de reas de Suporte composta por pessoas puramente tericas e que nunca
construram um software de verdade;
Falha/falta total de comunicao entre as prprias equipes dentro do mbito de
desenvolvimento;
Falta de integrao entre as reas de desenvolvimento e produo;
Lentido na definio de simples padres de trabalho;
Inveno de processos mirabolantes sem que os maiores responsveis na execuo
das tarefas sejam ouvidos;
Abordagem top-down na definio de procedimentos em setores onde deveria ser
exatamente o inverso;
Saber dizer no para o cliente e observar/analisar a fim de descobrir o que ele
realmente precisa.
4. Equipes com baixa produtividade normalmente apresentam as seguintes
caractersticas:
Por definio, falar em produtividade equivalente em falarmos de eficincia; ou seja,
produtividade uma razo simples entre SADAS (bens, ou servios) e ENTRADAS
(recursos como trabalho e capital).
Portanto, equipes com baixa produtividade na rea de desenvolvimento de software so
constitudas por PESSOAS que no produzem as SADAS que deveriam, ou pelas
quais SO RESPONSVEIS.
Entretanto, vale lembrar tambm as seguintes definies:
EFICINCIA tem a ver com os MEIOS (procedimentos, normas, processos, mtodos,
programas, etc.);
EFICCIA tem a ver com os FINS, ou seja, os objetivos que a empresa pretende
alcanar;
Desta forma, cabem alguns questionamentos como:
No final de tudo, qual o recurso fundamental para uma Organizao?
Por que pensar em PRODUTIVIDADE (EFICINCIA) se os membros da Organizao
no so EFICAZES (no so OBJETIVOS e no esto em consonncia com a
Organizao a qual pertencem)?
Hoje, existe um conceito da moda chamado EFETIVIDADE (ou, a BUSCA DA
EXCELNCIA).
Seria produzir bens/servios com o PADRO DA EFICINCIA e o RESULTADO
DA EFICCIA.
Tudo isso seria muito bonito se no existissem os TRADE OFFS.
5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de
desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?

74

Desperdcio de recursos so facilmente identificados em qualquer ramo de atuao. Na rea


de desenvolvimento no poderia ser diferente.
bvio que apenas a existncia de tais indicadores no seriam suficientes para evitar
desperdcios. Sem a ao enrgica sobre os fatores causadores (anlise da causa raz) dos
baixos desempenhos, NADA MUDAR! Quanto a criar indicadores, cabe a seguinte
pergunta: Para que criarmos mais um?
O melhor (e principal) indicador para evitar desperdcio de recursos antes mesmo de iniciar
o desenvolvimento de um software (ou qualquer outro bem) para um cliente j existe e passa
por algo que todos deveriam conhecer: ANLISE DE VALOR AGREGADO; ou, no jargo
popular, a velha e famosa relao custo-benefcio.

75

Entrevistado 8
Tempo de atuao na rea de TI:
( 10 ) anos - Tempo de atuao como tcnico
( 0 ) anos - Tempo de atuao como gestor de equipe
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
a. planejamento e controle pleno das diversas etapas do desenvolvimento;
b. adequado levantamento dos requisitos com objetividade e qualidade;
c. perfeita sinergia entre os parceiros do projeto;
d. adequada gesto com foco em qualidade, tempestividade e custo pactuado,
conforme oramento.
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
a. Planejamento inadequado e acompanhamento deficiente das etapas do projeto;
b. Levantamento de requisitos deficiente e de m qualidade;
c. Deficincia sinrgica entre os parceiros do projeto.
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores dasafios /
dificuldades enfrentadas?
a) Adequado conhecimento dos componentes da equipe pelo gerente;
b) Dar nfase aos pontos fortes dos componentes da equipe e conhecer os pontos
fracos, criando planos de contingncia para super-los;
c) Dimensionar com clareza e objetividade as diversas etapas do projeto, adequandoas aos perfis de seus membros.
4. Equipes com baixa produtividade normalmente apresentam as
caractersticas:
a. Deficincia sinergtica entre os seus membros;
b. Baixa qualidade do projeto executado;
c. Custo elevado e com elevado re-trabalho;
d. Comprometimento do prazo contratado;
e. Dificuldade de gesto de conflitos contratuais entre os parceiros.

seguintes

5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de


desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
Sim. Sim.
a) Mtrica de acompanhamento custo orado para cada etapa do projeto;
b) Mtrica de acompanhamento de prazos para cada etapa do projeto;
c) Mtrica de acompanhamento de qualidade para cada etapa do projeto;
d) Indicadores de qualidade, desempenho, produtividade, capacidade.
Obs.: Julgamos uma boa prtica a criao de banco de dados que registre,
objetivamente, a experincia da empresa/equipe na execuo de projetos similares para
negociao de futuras demandas.

76

Entrevistado 9
( 01 ) anos - Tempo de atuao como tcnico
( 07 ) anos - Atuao como gestor de equipe

1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem


sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
a) Equipe de TI com dimensionamento adequado projetos com equipe bem formada
e com os papis mnimos disponveis (Ex: analistas de requisitos experientes, analistas
de dados, arquitetos de software e implementadores) tendem a planejar software mais
enxuto e mais aderente realidade tecnolgica disponvel.
b) Equipe de TI adequadamente capacitada projetos cujos profissionais de TI
apresentam a experincia e a maturidade adequados para a complexidade requerida
apresentam melhores resultados. notria a diferena positiva de desempenho de
projetos de softwares mais complexos quando estes so tocados por profissionais
experientes com com as especializaes requeridas.
c) Processos de Negcio estveis Projetos de desenvolvimento que atendem a
processos de negcio mais estveis tendem a ter maior assertividade de custos e de
prazo.
d) Escopo flexvel Se os processos de negcio no apresentam oportunidade de
estabilizao, fato que pelo menos parte desses processos estvel. Projetos de
Software que priorizam a implementao dessas partes estveis do processo de
negcio ajudam os representantes do negcio na estabilizao das demais partes do
processo ou mesmo criam maior capacidade de adaptao dos sistemas em
desenvolvimento.
e) Gerenciamento prximo Projetos apresentam maior sucesso quando contam com
equipes mais enxutas e com ambiente fsico que permita presena constante do gerente
de projeto junto a todos os membros de equipe.

2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos


de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
a) Equipes mal dimensionadas Projetos com equipes mal dimensionadas sob ponto de
vista quantitativo e qualitativo tendem a planejar atividades e no conseguir viabilizar
boa parte delas nos momentos de execuo, aumentando o retrabalho e at mesmo
frustrando expectativas.
b) Processos de negcio instveis combinados com pouco espao de flexibilizao de
escopo Vrios projetos insistem no modelo tradicional de solicitar um grande
volume de funcionalidades, mesmo sabendo que o negcio suportado por essas
funcionalidades est instvel e pode mudar bastante. Isso leva a projetos com alto
ndice de retrabalho para contemplar alteraes de escopo, mesmo antes de qualquer
funcionalidade ter sido implementada e entregue. Acaba-se gerando ciclos viciosos de
alterao de escopo, culminado com srios desvios de prazo e de custo.
c) Equipes distribudas fisicamente e geograficamente Para a maioria dos projetos
de software que atendem a sistemas de informao (aqueles desenvolvidos
internamente nas empresas e voltados para atender o dia a dia de negcio), ainda no
existe maturidade para tocada de projetos com equipes distribudas fsica e

77

geograficamente (Gestor numa UF, equipe interna em um bairro de uma segunda UF,
equipe de fbrica de software em outro bairro da segunda UF). Ainda h pouca
maturidade e compromisso com a documentao do trabalho implementado e mesmo
que essa maturidade suba muito, ainda ficar muito trabalho que somente evolui
mediante comunicao face a face entre os profissionais envolvidos. A experincia
mostra que equipes que atuam num mesmo espao fsico se comprometem mais com o
projeto, enquanto que no cenrio inverso normal surgir um grande conjunto de
atividades paralelas que atrasam as atividades do projeto e as diversas
reunies/eventos de validao que o projeto requer.

3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores dasafios /


dificuldades enfrentadas?
a) Reservar os profissionais adequados para um projeto O advento de equipes de TI
especializadas por disciplinas gera uma iluso de que os profissionais atuam por um
perodo no projeto e depois podem se dedicar a diversos outros. A alocao pensada
dessa forma gera problemas para os projetos em outros momentos, em que a presena
de profissionais necessria e h necessidade de negociar sua disponibilidade. O
projeto prioritrio sofre menos e aos demais projetos somente resta gerenciar o
transtorno.
b) Garantir motivao das equipes Projetos de TI apresentam cada vez mais cenrios
de presso, pelo algo grau de imediatismos requerido pelas reas de negcio. Equipes
de TI so levadas a trabalhar sob presso constante e torna-se desafiador manter essas
equipes motivadas.
c) Carncia de Profissionais especializados com o desenvolvimento econmico
diferenciado na ltima dcada, o Brasil apresenta carncia de mo de obra
especializada em TI. Havia um cenrio anterior de baixo nmero de profissionais que
atendia a um mercado menos desenvolvido. Atualmente, a velocidade do
desenvolvimento est maior que a velocidade de formao dos profissionais.
d) Conciliar convices de gesto de projetos sob tica da TI com vises gerenciais
do negcio Muitos gerentes de projeto possuem excelente formao em
Gerenciamento de Projetos e so capazes de colocar essa formao em prtica. Mas
acabam sucumbidos por um cenrio de trabalho em que representantes de negcio no
possuem a gesto necessria de seus processos e pressionam as equipes de TI a um
modelo de atuao que atende ao negcio e inviabiliza a gesto efetiva dos projetos
sob a tica de TI. OBS.: Isso no faz deixar de lembrar que existe o inverso: muitos
gerentes de projeto apresentam dificuldades de gerenciamento e so eles que
colaboram para muitos casos de projetos mal sucedidos.
4. Equipes com
caractersticas:
a)
b)
c)
d)
e)

baixa

produtividade

normalmente

apresentam

as

seguintes

Profissionais com especializaes divergentes das necessidades.


Atendem a demandas cujo escopo varia muito.
So alocadas em demandas na ltima hora.
So pouco motivadas ou apresentam baixa auto estima.
As pessoas no so autogerenciadas; pessoas que s trabalham quando o gerente as
aloca em uma atividade. ( Em equipes produtivas, cada pessoa tem a iniciativa da
busca novas atividades).

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5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de


desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
a) Tempo de efetiva realizao de atividades por cada pessoa da equipe de TI.
b) Indicador de atividades realizadas por cada pessoa da TI (micro-tarefas e no macroatividades).
c) Volume de recursos computacionais consumido por cada sistema.
d) Indicador de melhorias implementadas em cada sistema visando otimizar uso de
recurso computacionais.
e) Indicador de capacidade produtiva da equipe da unidade de TI. (visando avaliar se a
equipe tem viabilidade de atender a novas demandas/projetos ou se essas demandas
devem ficar numa fila de priorizao).
f) Quantidade de novas funcionalidades entregues nos sistemas (valor agregado).
g) Quantidade de atividades que a equipe de TI realiza e que no contribuem diretamente
para o desenvolvimento do software (o contrrio do valor agregado).

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Entrevistado 10
Tempo de atuao na rea de TI:
(33 ) anos - Tempo de atuao como tcnico
( 3 ) anos - Tempo de atuao como gestor de equipe
1. Fatores de sucesso no desenvolvimento de software. Com base em experincias bem
sucedidas, quais fatores so imprescindveis para garantir um bom desempenho?
Em primeiro lugar, domnio do negocio-alvo do software.
Em segundo lugar, um levantamento criterioso dos requisitos funcionais e nofuncionais que nortearo o desenvolvimento.
Em terceiro lugar, um cronograma bem realista, seguido risca contnuamente.
Nunca perder de vista o gerenciamento dos requisitos.
2. Problemas de desempenho no desenvolvimento de software. Lembrando de projetos
de desenvolvimento de software que no alcanaram o resultado esperado, quais
fatores poderiam ser indicados como problema?
Existem estatsticas consagradas que so resultados de estudos de instituies srias
como a IBM, O Grupo Gartner e o Grupo Standish.
Estes trabalhos apontam como principais causas dos fracassos dos projetos :
1
A neglicencia por parte da equipe em relao aos requisitos : um
gerenciamento srio e atualizao contnua da documentao pertinente,
ainda que reduzida. Cerca de 50 a 60% dos projetos, no mundo, fracassam
devido a esta neglicencia.
2
Gerenciamento de escopo : Um estudo da IBM em 1994 previu que, a partir do
ano 2000, a maioria dos projetos fracassados dever-se-iam falta de
experincia em gerenciamento de escopo (ou falta de autonomia para tal) dos
gerentes de projetos de desenvolvimento de software. A previso feita em 1994
vem sendo confirmada at os dias de hoje.
3. Na gesto de equipes de desenvolvimento de software, quais so os maiores desafios /
dificuldades enfrentadas?
Os maiores desafios tem a ver, exatamente, com os fatores apontados nas respostas
anteriores.
Na terminologia da disciplina de Gerencia de Projetos, procurar sempre minimizar os
ndices de desvio de custo (IDC) e ndice de desvio de prazo (IDP), otimizando o
valor-agregado do projeto.
4. Equipes com
caractersticas:

baixa

produtividade

normalmente

apresentam

as

seguintes

Falta de domnio do negocio-alvo do software;


Falta de dominio das plataformas tecnolgicas envolvidas no projeto
Ausncia de um plano de comunicao rpida entre os stackholders do projeto

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Processo de desenvolvimento engessado (muita burocracia entre as diversas


reas das quais o produto final depender)
Falta de experincia em gerenciamento de projetos.
5. Percebe-se, de um modo geral, que h desperdcio de recursos na rea de
desenvolvimento de software? Indicadores de monitorao de desempenho poderiam
evitar desperdcios? Quais indicadores poderiam ser criados?
Os ndices que normalmente esto atrelados Disciplina de Gerencia de Projetos so
bons indicadores (IDP,IDC,Curva S, valor agregado, etc...)
ndices cruciais, que de modo geral so relegados a ltimo plano ou mesmo nem
contemplados ao longo do projeto so as mtricas de gerenciamento de
requisitos, desprezadas na grande maioria dos projetos.
Se os projetos so orados por alguma mtrica consagrada e o processo de
desenvolvimento do software iterativo e incremental, um bom ndice seria o nmero
mdio de entregas de funcionalidades por iterao (ou fase), por unidade da mtrica.

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