CASO PRCTICO

NASC TECHNOLOGIES S.A.

1) Establecimiento y justificacin razonada de cul es la causa central de la problemtica
que plantea el caso.
La causa central de la problemtica del caso de NASC Technologies estriba en que uno de los
especialistas ms eficientes de un equipo integrado en la antedicha compaa, considera que, una
vez marchado su anterior gerente de Nasc Tecnologies, su evolucin tanto en lo que respecta a lo
profesional como a lo puramente salarial, puede verse lastrada debido a las evaluaciones y
consideraciones del nuevo gerente.
En particular, el especialista est preocupado por las variaciones de las condiciones del puesto de
trabajo, el cumplimiento de los objetivos planteados en la ltima evaluacin planteada por el
gerente saliente as como por la dificultad que entraa que un gerente distinto sea el que valore las
reas de mejora en cuanto a comportamiento.
En particular, el especialista considera que la evaluacin del desempeo de los objetivos fijados por
otro gerente distinto al saliente, al hacerse estos ltimos sin el debido rigor debido a la dinmica
acelerada de la empresa (circunstancia de la cual era conocedora el gerente saliente),
potencialmente puede perjudicar su progreso salarial y profesional, desencadenando esto su
estancamiento en su puesto de trabajo actual. Por otro lado, considera que, debido a la evolucin de
las TICs, y al hecho de no asistir a programas de actualizacin, se est quedando desfasado en
cuanto a las actualizaciones tecnolgicas que aparecen, lo que de nuevo tiene un efecto negativo
sobre su carrera profesional.
2) Identificacin de las las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a sus
Competencias Profesionales y Emocionales) y comparacin con las requeridas por su
Rol actual.

Fortalezas

Debilidades

Background tecnolgico, Falta de experiencia en la

lo que representa un plus
direccin de personas.
para ocupar posiciones de
direccin de personas.
Falta de preocupacin por
el desarrollo profesional de
Resolutivo a la hora de
sus empleados, lo que se
abordar problemas de
deduce del hecho de
ndole tecnolgica, lo que oponerse a la asistencia de
se deduce del hecho de
Santiago a cursos de
tener su direccin plena
reciclaje, generando

Comparacin con las

competencias
profesionales y
emocionales requeridas
para su rol actual
Experimentado en direccin
de personas.
Preocupado por atender y
satisfacer las inquietudes de
desarrollo profesional de
todos sus empleados y, muy
en particular, de aquellos
que muestren un mejor

satisfaccin de su
actuacin.

indirectamente esto su
estancamiento.

desempeo.
Proactivo.

Alta motivacin personal

ante nuevos retos.

Procrastinador. Esta
caracterstica se deduce del
hecho de haber dilatado en
exceso la reunin que le
haba prometido a
Santiago, provocando la
preocupacin y malestar
del mismo por esta
circunstancia.
Falta de iniciativa, por un
lado, a hora de abordar
problemas que pueden
causar malestar entre los
empleados de la compaa
(esto se deduce del hecho
de no haber promovido una
poltica retributiva
igualitaria entre los
empleados de los distintos
departamentos, lo que a la
postre causara la desazn
de Jorge) y, por otro lado,
por no haberle comunicado
a Ramn la problemtica de
la falta de tiempo material
para valorar de la manera
adecuada las inquietudes de
sus empleados.
Falta de rigor a la hora de
difundir y aplicar las
polticas avanzadas sobre
Formacin y Desarrollo,
Promocin y Carreras
Profesionales de la
empresa, lo que sera uno
de los detonantes de la
marcha de Santiago.
Falta de comunicacin con

Comprometido con la
poltica de la empresa.
Flexible.
Buen comunicador.

sus superiores. Esto se

deduce de la lectura del
caso al observar que no
comunic a Ramn la
marcha definitiva de
Santiago.
Falta de flexibilidad e
inmovilismo. Esto se
deduce del caso al observar
los problemas que tiene
Jorge para superar con
flexibilidad las limitaciones
del sistema, quedndose
parado y prisionero del l.
Mal comunicador. Esta
debilidad de Jorge se
deduce al observar su
incapacidad para atajar la
falta de informacin tcnica
y de procedimiento que
sufren sus empleados.

3) Anlisis de las disfunciones del sistema de Evaluacin del Desempeo, con explicacin
de:
Qu y quin lo ha hecho mal?
Por qu razones se ha hecho mal?
Cmo deberan haber actuado Santiago, Jorge y Ramn, segn la filosofa de esta
herramienta de gestin de personas?
A los fines de sistematizar las disfunciones del caso prctico NASC Technologies S.A., las hemos
clasificado en dos grandes grupos:

Disfunciones organizativas
Disfunciones culturales y humanas
Disfunciones organizativas
Estrategias y polticas de recursos humanos no coherentes o fragmentadas

Se ha identificado que dentro de la institucin no existe una estrategia de recursos humanos integral
(circunstancia corroborada por el hecho de tener cada departamento una poltica retributiva distinta,
lo que potencialmente puede provocar recelo en aquellos empleados encuadrados en departamentos
que remuneren ms modestamente), siendo los principales responsables los gerentes de cada una de

las Secciones, los Directores de las Unidades y el Departamento de RRHH de Nasc Tecnologies
S.A.
Aunque las condiciones del sistema de promocin y ascenso de personal en Nasc Technologies
tericamente requieren analizar, puntuar y tener en cuenta las calificaciones del desempeo pasado
junto con pruebas de aptitud o anlisis del potencial para cargos superiores, lo cierto es que, de lo
que se desprende del caso prctico, la estrategia y poltica de recursos humanos podra
potencialmente operar con ascensos y promociones "a dedo", al haber promocionado a otro
compaero de Santiago a una posicin que, por su trayectoria y potencial reconocido, debera
habrsele ofrecido, lo que evidentemente puede crear tensiones y frustraciones en aquellos
candidatos que sobresalgan y no hayan conseguido ascenso alguno, perdiendo naturalmente la
poltica de promocin su principal fortaleza y su valor motivador sobre el desempeo de los
empleados.
Aunque una disfuncin ampliamente extendida es aquella relacionada con los programas de
entrenamiento, capacitacin y desarrollo de personal ya que stos muchas veces se ejecutan aislados
de los resultados de la evaluacin e incurren en elevados costes que no producen los resultados
deseados, lo cierto es que del caso prctico no se puede sacar con certeza conclusin alguna (ya sea
positiva o negativa) al respecto.
Objetivos y usos no explicados del sistema
Cualquier sistema de evaluacin de desempeo tiene que explicitar claramente si se utilizar para
ascensos y promociones, para incentivos salariales, para implementar programas de capacitacin y
desarrollo de personal, para mejorar la productividad del organismo o para motivacin del
personal.
Tanto las personas evaluadas como los evaluadores tienen que conocer claramente antes de
iniciar el proceso de evaluacin cules son los objetivos y cmo se utilizarn los resultados, caso
contrario se producirn efectos negativos y conflictos internos peligrosos. Precisamente estos
efectos negativos y conflictos internos peligrosos son los que desencadenaron que el especialista
Santiago se marchara de la empresa Nasc Technologies S.A. al percibir ste que la poltica de
ascensos, promociones e incentivos era confusa y en algunos casos injustas. En este caso, los
principales responsables de esta situacin seran principalmente el Departamento de RRHH de Nasc
Tecnologies S.A. y en menor medida los gerentes de cada una de las Secciones y los Directores de
las Unidades.
Por lo que se deduce de la lectura del caso (en el que se indica que otro compaero de Santiago, an
merecindolo menos, ha sido promocionado a una posicin que, por su trayectoria, debera
habrsele dado a Santiago), el desempeo no se ha medido tomando como comparacin normas de
rendimiento objetivas y claramente explicitadas previamente, por lo que cualquier potencial
evaluacin que se lleve a cabo terminar siendo un proceso meramente formal para cumplir con el
requisito de tener algn sistema.
Otra disfuncin identificada en la seccin del gerente entrante est relacionada con el uso del
sistema para otorgar incentivos salariales. De la lectura del caso se deduce que el gerente puede
entender que otorgar aumentos salariales en base a los resultados de la evaluacin del desempeo
suele suscitar agudos problemas y dilemas ticos, tendiendo a privilegiar a los que tienen menor
salario en lugar de aquellos que tengan mejor desempeo. Debido a que los incentivos salariales
principalmente tienen que estar vinculados a estndares estrictamente objetivos, medibles y
cuantificables y no en funcin de juicios humanos potencialmente falibles, se entiende que el
principal responsable de esta problemtica es el gerente entrante, incapaz de retener

consecuentemente a sus mejores empleados.

Disfunciones culturales y humanas
Desacople del sistema con la cultura organizativa
Los valores, actitudes y cultura dentro de cada institucin, condicionan fuertemente el uso de los
sistemas de evaluacin del desempeo. De lo que se deduce de la lectura del caso, es posible que
una de las causas del ascenso del compaero de Santiago haya sido que uno de los valores
importantes para ascender en la compaa sea la antigedad en el puesto. En este caso, instalar un
sistema que utilice los resultados de la evaluacin del desempeo (mrito) para los ascensos
seguramente conducir a conflictos internos y costes no deseados.
Aunque a partir de la lectura del caso no se pueda afirmar con certeza, es posible que sea preciso
analizar crticamente los valores, actitudes y creencias internas con el objeto de elaborar una
estrategia integral de cambio cultural reforzado por el sistema de evaluacin del desempeo, no
permitiendo que ste funcione aislado, ni creyendo que el sistema vaya a cambiar la cultura
organizativa preexistente. En este caso, los responsables de esta situacin seran los gerentes de
cada una de las Secciones, los Directores de las Unidades y el Departamento de RRHH de Nasc
Technologies al no haber identificado y/o atajado esta disfuncin.
Roles ambiguos de evaluadores y el rea de Administracin de Personal
Cuando los evaluadores (gerentes) no tienen claro el rol que desempean en el sistema de
evaluacin, suelen tirar la pelota hacia el rea de Administracin de Personal tratando de eludir
sus propias responsabilidades, limitndose a un cumplimiento rutinario de formularios y
procedimientos, pero ante cualquier reclamo trasladan el problema al rea encargada de administrar
el sistema.
As, el rea de Administracin de Personal tiene que asumir un rol que no le corresponde a menos
que haya tomado nota de esta disfuncin y haya implementado las estrategias de comunicacin,
entrenamiento y control que permitan corregir esta ambigedad de roles. Esto es de especial
importancia para el caso de Nasc Technologies ya que Jorge, gerente de la Unidad a la que
pertenece Santiago, y debido a su ajetreada dinmica de trabajo, no estuvo atento a la posibilidad de
ascender a uno de sus empleados con mejor desempeo, lo que caus su descontento y frustracin.
Con el fin de contar con elementos objetivos para controlar su desempeo, Jorge debera haber
evaluado continuadamente a todos sus subordinados y haber estado en contacto personal con ellos,
de tal manera que sea posible detectar sus problemas.
4) Diseo de un programa de Desarrollo adecuado al rol actual de Jorge (partiendo de un
diagnstico de sus carencias competenciales puestas de relieve a lo largo del caso).
Despus de haber ledo el caso prctico, se deduce que Jorge, como gerente, es un empleado
desubicado y no integrado.
Desubicado en el sentido de que, Jorge, aun reuniendo los requerimientos de la organizacin en la
que se encuentra, el ajuste del mismo no lo alcanza en el puesto que ocupa en este momento como
gerente. Es decir, el trabajador aun poseyendo las competencias necesarias para la organizacin, no
se encuentra ubicado en el puesto apropiado ya que su perfil competencial no corresponde con el de
las funciones a desempear. Aunque esta situacin suele producirse en relacin con las

competencias tcnicas, por ser especficas de un determinado perfil y no aplicables a toda la

organizacin, lo cierto es que en este caso ocurre lo contrario, dndose en competencias genricas.
Por tanto, la no idoneidad de Jorge no hara referencia a un mal encaje de conocimientos entre el
individuo y puesto sino ms bien a una inadecuacin de elementos competenciales ms ligados a la
personalidad del individuo. Aunque y por lo que se deduce el texto, Jorge es una persona que
intenta tener una alta orientacin al logro, lo cierto es que su incapacidad para atajar la falta de
informacin tcnica y de procedimiento que sufren sus empleados, pone en evidencia su falta de
dotes de comunicacin, lo que lo terminan por desubicar en el puesto de gerente.
En lo que a la no integracin de Jorge se refiere, esta afirmacin se apoya despus de observar que
Jorge necesita un proceso de socializacin que lo integre y motive en el contexto organizativo en el
que desempea sus funciones (la aoranza de Jorge de su puesto como tcnico y la falta de encaje
como gerente soportan esta circunstancia). Se podra decir que Jorge, aun siendo un individuo
facultado para desempear una amplia variedad de funciones de forma eficiente, en este caso y
como gerente de una unidad de Nasc Technologies, le falta en cierto modo una actitud de
compromiso hacia la organizacin que permita un desempeo eficiente que se convierta en exitoso
y diferenciador (sus reticencias para tener una comunicacin ms fluida con sus subordinados por
razones de tiempo refuerzan esta afirmacin).
El diseo de un programa de desarrollo adecuado al rol actual de Jorge tendr como propsito
prepararlo mediante un cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades para el puesto de
gerente, teniendo como premisa el ajuste de las competencias individuales a las competencias
establecidas por la institucin. Con este diseo se pretende desarrollar e incrementar las destrezas
gerenciales de Jorge, de tal manera que pueda mejorar y aumentar sus aportes al logro de los
objetivos de Nasc Technologies.
A continuacin, y a modo de tabla se expone el Programa de Desarrollo adecuado al rol actual de
Jorge diseado.
INICIATIVA
Comportamientos a desarrollar

Accin Formativa

Anticipacin a los acontecimientos y

creacin de oportunidades de desarrollo
y/o evitacin de problemas.

Generacin de oportunidades

Creatividad en las propuestas y aplicacin La eficacia a travs de la creatividad

de formas nuevas y eficaces de llevar a
cabo las tareas y funciones propias del
puesto.
Estmulo de la creatividad en el trabajo
con el fin de mejorar el rendimiento y los
resultados.

La eficacia a travs de la creatividad

Fomento en su entorno y colaboradores

de la iniciativa en general.

Fomento de la iniciativa en los colaboradores.

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN

Comportamientos a desarrollar

Accin Formativa

Favorece la integracin de los valores de

la organizacin en los nuevos miembros.

Integracin de las personas y los valores en la

organizacin

Argumentacin y defensa de la visin de Integracin de las personas y los valores en la

la Empresa y sus intereses en situaciones organizacin
de conflicto.

DIRECCIN DE EQUIPOS
Comportamientos a desarrollar

Accin Formativa

Planificacin del trabajo de los miembros

del
equipo.

La direccin de equipos proactivos.

Proactividad ante la realizacin de las

actividades del equipo.

La direccin de equipos proactivos.

Anlisis, evaluacin y verificacin de las

acciones
y su consecucin.

Evaluacin del desempeo y resultados del

equipo.

Despliegue del compromiso y potencial

intelectual de los miembros del equipo.

Implantacin de un programa para la gestin

del conocimiento de la empresa.

Generacin de un entorno incentivador

del
intercambio de conocimiento.

Implantacin de un programa para la gestin

del conocimiento de la empresa.

Bsqueda de consenso para superar las

dificultades.

Toma de acuerdos por consenso.

COMUNICACIN
Comportamientos a desarrollar

Accin Formativa

Captacin de la atencin del interlocutor.

Comunicacin interna eficaz

Confirmacin de que el interlocutor

comprende.

Comunicacin interna eficaz

Sintona del lenguaje corporal con el

mensaje verbal.

Comunicacin interna eficaz

Obtencin de respuestas buscadas en los

interlocutores: cambio de actitud,
comportamientos, acciones.

Comunicacin interna eficaz

Transmisin de todo tipo de informacin

en entornos de alto nivel de dificultad.

Estrategias de comunicacin en entornos

difciles

Escucha activa y eficaz.

Tcnicas de preguntas y escucha activa

Tcnicas de preguntas y escucha activa

Animacin a la participacin de los
colaboradores para que den sus opiniones
y puntos de vista, creando oportunidades
para que los dems contribuyan en un
grupo de debate.
COACHING
Comportamientos a desarrollar

Accin Formativa

Desarrollo de la motivacin y el compromiso

Generacin de ambiente de motivacin,
de los colaboradores
participacin y compromiso hacia los
objetivos comunes, aplicando un estilo de
gua y direccin adecuado.

Inters por las circunstancias,

necesidades e intereses de sus
colaboradores.

Cmo implementar el coaching en la

organizacin

Participacin junto a los colaboradores

para establecer sus objetivos de mejora.

Cmo implementar el coaching en la

organizacin

Diseo con colaboradores de experiencias Cmo implementar el coaching en la

de formacin y planes de desarrollo,

dirigidos a mejorar habilidades.

organizacin

Gestin y potenciacin de la asignacin

de nuevas funciones para garantizar las
oportunidades de de crecimiento y
desarrollo del perfil profesional de los
colaboradores.

Cmo implementar el coaching en la

organizacin

Seguimiento de las actividades diseadas. Cmo implementar el coaching en la

organizacin

Gestin eficaz de los conflictos internos.

Gestin eficaz ante los conflictos internos

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES
Comportamientos a desarrollar

Accin formativa

Definicin y ponderacin de los criterios a Metodologas y herramientas en el anlisis de

problemas y toma de decisiones
tener en cuenta a la hora de elegir una
alternativa.
Planificacin de las acciones antes de
resolver un problema.

Metodologas y herramientas en el anlisis de

problemas y toma de decisiones

Fijacin de objetivos de forma clara y

precisa.

Metodologas y herramientas en el anlisis de

problemas y toma de decisiones

Identificacin de mtodos, recursos y

revisiones necesarias.

Metodologas y herramientas en el anlisis de

problemas y toma de decisiones

Definicin de los cambios necesarios.

Metodologas y herramientas en el anlisis de

problemas y toma de decisiones

Metodologas y herramientas en el anlisis de

Examen y descomposicin de
problemas/situaciones complejas y/o muy problemas y toma de decisiones
importantes para la organizacin.

Determinacin en la toma decisiones ante Toma de decisiones en escenarios de

situaciones crticas y/o de incertidumbre, incertidumbre
asuncin de riesgos difciles de controlar.
Fomento del compromiso en la toma de
decisiones a travs de decisiones
compartidas y asumidas por el resto de
colaboradores, utilizando habilidades de
comunicacin.

Tcnicas para mejorar las decisiones en

equipo

Evaluacin de la eficacia y eficiencia de la Evaluacin de decisiones

solucin adoptada.
GESTIN DEL TIEMPO
Comportamientos a desarrollar

Accin formativa

Anlisis de las interrupciones y

sistematizacin para poder controlarlas y
reducirlas.

Tcnicas para la mejor gestin del tiempo

Evitamiento de interrupciones
innecesarias.

Tcnicas para la mejor gestin del tiempo

Rechaza las tareas que le impiden cumplir Priorizacin eficaz de recursos y medios
con sus objetivos.
Asignacin del tiempo adecuado a cada
tarea.

Priorizacin eficaz de recursos y medios

Asignacin y planificacin de forma

rentable y optimizando los costes, los
recursos y medios a utilizar, realizando el
seguimiento oportuno.

Priorizacin eficaz de recursos y medios

CAMBIO PERSONAL Y APRENDIZAJE

Comportamientos a desarrollar

Accin formativa

Anticipacin a los futuros cambios en la

Organizacin.

Anticipacin a la dinmica del cambio

Promueve la adaptabilidad al cambio y

aprendizaje entre sus
colaboradores.

Gestin del cambio en los colaboradores

Integracin de nuevos conocimientos con

facilidad.

Integrar el cambio como ventaja competitiva

Comprensin y valoracin de diferentes

puntos de vista y criterios diversos.

La empata en el proceso de desarrollo

personal

Escucha y aceptacin de conocimientos o La empata en el proceso de desarrollo

personal
puntos de vista distintos para beneficiar
los nuevos procesos o relaciones.
Fijacin de objetivos para la mejora de
comportamientos y actitudes.

Tcnicas de generacin de objetivos