Plo LFG Uberlndia/MG Maracan

ATPS Superior de Tecnologia em Marketing

Processos Gerenciais
Sumrio
Etapa 1......... Definindo e Confrontando que Planejamento.
Etapa 2. ....... O propsito e as dimenses da Organizao como funo do
Processo Administrativo.
Etapa 3. ............ A Direo como funo do Administrador.
Etapa 4. .......... Compreendendo o Controle como funo Administrativa.
Desafio: .......... Processo Administrativo e suas funes.
Processos Gerenciais
Etapa 1.
Introduo: Definindo e confrontando O que Planejamento.
Neste contedo iremos compreender a importncia do planejamento como uma
das principais funes do Administrador, dentro do Processo Administrativo, durante a
busca do bom desempenho.
Uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os
caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar
todo o processo a que o planejamento se destina. Escolhe e organiza aes, antecipando
os resultados esperados sendo livremente adaptado enquanto ela estiver sendo
executada.
Os desequilbrios e falta de cooperao nas atividades de marketing causam
prejuzos e desperdcios entre as empresas. Um modelo de planejamento e gesto
estratgica de marketing vem sendo usado com sucesso em algumas empresas, no
sentido de reduzir alguns problemas. Falta pesquisa, erros de posicionamento, polticas
de preos, de comunicao, canais de distribuio de produtos, volumes de produo.
A globalizao levou o mercado a expandir o seu mbito de ao. As fronteiras se
reduziram, agora as empresas se especializam nas suas
atividades, o que implica em um maior nmero de relaes nacionais e internacionais,
seja para a venda, divulgao ou distribuio de produtos ou servios. O planejamento
correto consiste em criar uma rede produtiva de divulgao, marketing, vendas, psvendas, estoque, transporte, seguro, pesquisa, certificao; tudo para que produtos e
servios cheguem ao consumidor final.
por meio da estruturao das idias que ser possvel esclarecer metas claras e
coerentes com a realidade, para poder executar propostas e melhorias da empresa.O
bom planejamento prev recursos necessrios para alcanar objetivos traados e se
preparar para futuros problemas.

Uma vez que o planejamento um processo muito complicado, que consome

muito tempo e dinheiro recorremos ao planejamento apenas quando realmente
necessrio ou quando a relao custo X benefcio nos obriga a planejar. importante
que o planejamento seja entendido como um processo cclico e prtico das
determinaes do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante
realimentao de situaes, propostas, resultados e solues, lhe conferindo assim
dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade, num processo continuo de
tomada de decises.
Observando os nveis hierrquicos, distinguem se trs tipos de planejamento
empresarial: Estratgico (alta direo), ttico (gerncia intermediria) e operacional
(rea de execuo).
Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma
Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de
marketing envolve cinco atividades:
* Definio da misso corporativa.
* Anlise da situao.
* Formulao de objetivos.
* Formulao de estratgias.
* Implementao, Feedback e controle.
De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratgia empresarial, existe
uma relao entre viso, misso, objetivos, estratgia e valores. A viso funciona como
uma umbrela misso, aos objetivos e estratgia e os valores so o balastro, a
fundao de todo o movimento. A viso compreende algo que ainda no se tem, um
sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, a misso e os valores se agregam,
como uma simples relao, como crenas ou polticas oraganizacionais.
Diante deste contedo iremos analisar as opinies e conceitos estabelecidos
pelos Professores Roberto Shinyashiki e Paulo Barreto dos Santos e confrontar as idias
de cada um vejamos;
Segundo Roberto Shinyashiki devemos ver o mundo antes dos outros, Viso a
arte de ver o invisvel; a arte de ver as oportunidades onde a maioria das pessoas s v
problemas; ter a competncia de criar e aproveitar as oportunidades em meio as
ameaas. Devemos desenvolver o esprito empreendedor ,a viso faz com que o
indivduos estejam sempre em alerta as oportunidades .
As pessoas no conseguem enxergar o futuro a partir da realidade, no conseguem ver o
invisvel. Perdem oportunidades de negcios, amores, empregos, momentos de
felicidade; a maioria das pessoas s v problemas. Quando voc visualiza o futuro em
pequenas coisas, atos, pessoas, situaes, deixa de ser igual maioria das pessoas, se
torna uma pessoa especial.
Ver alm do horizonte cria a competncia de aproveitar oportunidades no meio de
ameaas. O verdadeiro empreendedor consegue enxergar o que est nas entrelinhas, e
antever possveis situaes
ou crises.O visionrio ou empreendedor sabe que existem duas batalhas a serem vividas
ao mesmo tempo: a do presente e a do futuro. Ele luta no presente, mas nunca esquece
do futuro, do imaginrio, para conquistar seus sonhos.
Nunca pode se acomodar, imaginado que as razes que o fizeram vencer no passado
continuaro as mesmas; porque o mundo muda constantemente, as tecnologias, as

pessoas, as riquezas; o empreendedor precisa ficar sempre alerta para novas

oportunidades.
J do ponto de vista de Paulo Barreto dos Santos cada vez mais o mundo dos
negcios fica insuficiente, complexo e voltil, entendesse que para obter o sucesso nesse
mercado global precisamos abrir as janelas do futuro, as grandes complexividades das
empresas, das organizaes e do mercado de trabalho exigem um comprometimento
com o estudo sistmico permanente e a disposio para o aprendizado de novas
habilidades. Define o atual mundo dos negcios como um fenmeno globalizado em
que todos precisam ficar conectados 24 horas; precisa ter uma carreira brilhante e de
sucesso, estudar muito, participar de eventos, workshop, para se destacar neste mercado
global. Sempre buscar conhecimentos sobre novas tecnologias, aprendizado de novas
habilidades, estudo sistmico permanente, busca de informaes.
Esse mundo coorporativo ser virtualmente irreconhecvel e exigir habilidades de
sobrevivncia totalmente diferentes.
O novo empreendedor se preocupa com a qualidade de vida, e quer mais equilbrio no
tempo que dedica profisso, mas tambm exige desafios cada vez maiores no trabalho,
acompanhados em geral de mais presso e estress.
Esse novo empreendedor de sucesso e lder comanda pessoas, no
por imposio, mas por acreditarem na sua viso.
Diante desses dois conceitos entendemos que ambos tem uma viso positiva de
analisar que diante um mercado global temos que ter uma viso ampliada, que possa nos
dar uma base, um apoio e uma estratgia de como devemos nos centralizar dentro de
uma empresa ou uma organizao, tendo em mente um foco para desenvolver novas
habilidades, criar novas oportunidades e aproveitar as aquelas que j esto em meio aos
problemas e ameaas do dia-dia.
Cada autor possui sua viso pessoal da arte de planejar projetos para o futuro; essa
comparao ou confronto entre suas idias realmente mnima; pois todos eles
concordam que para ter sucesso nesse mundo globalizado e competitivo, qualquer
indivduo ou coorporao precisa de muito planejamento, viso de futuro, preparao,
percepo de novas realidades e oportunidades, busca incessante de informaes e
conhecimentos.
Nunca se acomodar perante a atual situao; se prspera ou no! Traar novos
horizontes, ter a mente aberta para projetos imaginrios, ser sempre um visionrio.
Perante as idias citadas acima vamos agora detalhar o conceito de
Planejamento, Tipos de Planejamento e a importncia deles (vantagens e
desvantagens)
nas atividades do administrador que deseja obter sucesso empresarial e
consequentemente, profissional, mantendo como foco a funo do planejamento.
As empresas de um modo geral so organizadas e no dependem da sorte ou boa
vontade de governos para ter sucesso, e sim de muito planejamento para que seja feito
da melhor maneira possvel e sem erros. O planejamento serve de base para outras
funes da empresa como organizao, direo e controle. Na verdade
o planejamento a funo administrativa que define antecipadamente quais so os
objetivos a serem atingidos, e como se deve fazer para alcan-los da melhor maneira
possvel. O planejamento prev o futuro com objetivos e metas claras. Define curso de
ao com realismo e eficcia, e como alcan-los com o mnimo de esforo e custo.
Essas presunes de futuro afastam qualquer possibilidade de eventos negativos.
Antecedem problemas antes mesmo que aconteam.

1) O que Planejamento?
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto
de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um
objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas
aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma
adequada e considerando aspectos como o prazo, custo e qualidade, segurana,
desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras
equipe do projeto. Tais como:
* Permite controle apropriado;
* Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
* Melhor coordenao das interfaces do projeto;
* Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos, e propicia um grau mais
elevado na acertividade nas tomadas de deciso;
* Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for
controlvel (Peter Drucker);
Em resumo o tempo dedicado ao Planejamento vital para evitar problemas na
fase de execuo. O objetivo central do Planejamento minimizar a necessidade de
revises durante a execuo.
2).Quais os tipos de Planejamento?
Planejamento Estratgico, (Estratgia
uma palavra herdade dos gregos, que
usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos
designados para planejar e fazer guerra na antiga Grcia (MAXIMIANO, 1997)).
O Planejamento Estratgico considera a empresa como um todo e elaborado
pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona se com objetos de
longo
prazo e com estratgias e aes para alcanar-ls. Levando em conta as condies
internas e externas empresa e sua evoluo esperada.
Planejamento ttico (desenvolvido pela gerencia de uma empresa, como fazer?
os resultados a serem atingidos...).
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e
no empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada
bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa..
Planejamento Operacional (Formalizao, atravs de grficos e conceitos).
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento
e
implantao estabelecidas .Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de
ao ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogneas do Planejamento ttico.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
* Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e Implantao;
* Os procedimentos bsicos a serem adotados;
* Os produtos ou resultados finais esperados;

* Os prazos estabelecidos;
* Os responsveis pela sua execuo e Implantao.
Planejamento | Contedo | Extenso | Amplitude |
Estratgico | Genrico; Sinttico e Abrangente | Longo Prazo | Macroorientado, aborda a
empresa na totalidade. |
Ttico | Menos genrico e mais detalhado | Mdio Prazo | Aborda cada unidade da
empresa separadamente. |
Operacional | Detalhado; Especfico e Analtico | Curto Prazo | Orientado apenas para
cada tarefa da operao. |
Vantagens e Desvantagens do Planejamento
Vantagens:
Com a fixao de objetivos e polticas para a empresa e suas unidades, e por
meio da sistematizao do processo de planejamento e controle, introduz-se o hbito do
exame prvio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decises
importantes; Com base em resultados econmicos e financeiros projetados,
importantes decises financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;
Aumenta o grau de participao de todos os membros da administrao na
fixao de objetivos;
Facilita a delegao de poderes;
Tende a melhorar a utilizao dos recursos, bem como ajusta-los s atividades
prioritrias.
Desvantagens:
Os planejamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores
ou menores, segundo a sofisticao do processo de estimao;
O plano de resultados por si s, no garante o resultado projetado, deve ser
continuamente monitorado e adaptado s circunstncias;
Os atrasos na emisso de dados realizados prejudicam significativamente a
implementao
de ajustes em tempo hbil;
As dificuldades de implementao de ajustes geram desconfianas em relao a
resultados projetados.
Consideraes finais :
O Planejamento estratgico diz respeito a atividades que levam definio da
misso da organizao, ao estabelecimento de objetivos e ao desenvolvimento de
estratgia que possibilitem o sucesso no seu ambiente.
So sete as opes estratgicas amplas, disponveis para as empresas:
concentrao, integrao horizontal, integrao vertical, diversificao, dar a
volta/restringir os gastos, despojamento/liquidao, fuso e alianas estratgicas.
O Planejamento Ttico tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado
estrategicamente. Tem um alcance temporal O Planejamento Operacional tem a
finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operaes de determinado
perodo. Este tipo de planejamento, geralmente, de curto e mdio prazo e envolve
decises mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior reversibilidade.
O Planejamento Operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da
empresa aplicados em operaes de determinado perodo. Este tipo de planejamento,
geralmente, de curto e mdio prazo e envolve decises mais descentralizadas, mais
repetitivas e de maior reversibilidade.

Etapa2.
Introduo: O propsito e as dimenses da Organizao como funo do Processo
Administrativo
O planejamento uma ferramenta da administrao e como tal o seu uso
indispensvel para o sucesso da gesto das empresas. Atualmente, a turbulncia por
que
passam as organizaes to acentuada e to acelerada que o ambiente organizacional
descrito como inconstante
e, nesse ambiente a grande funo da estratgia promover o
equilbrio entre a viso de futuro da organizao e sua posio no presente. No
contexto organizacional, a estratgia corresponde capacidade de trabalhar, contnua e
sistematicamente, ajustando a organizao s condies ambientais em mutao, tendo
em mente a viso de futuro e a perpetuidade organizacional.
Tm-se que, atravs do planejamento, os gestores definem a tomada de decises
Por meio de um processo analtico, concentrado em variveis empresariais,
econmicas
e tecnolgicas; enquanto a administrao estratgica se preocupa com novos mercados,
novos produtos e ou novas tecnologias, favorecendo o processo de ao empresarial.
Parafraseando DRUCKER (1998), pode-se dizer que o planejamento estratgico
a gesto por planos, enquanto a administrao estratgica a gesto por resultados. O
planejamento estratgico se refere escolha de coisas para fazer; enquanto, a
administrao estratgica diz respeito escolha das atividades e das pessoas que as
faro, formulando e implantando as estratgias e suas potencialidades.
Segundo Chiavenato ( 2000:44) A organizao a coordenao de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas
com o ambiente.
A organizao atua em meio ambiente e a sua existncia e sobrevivncia
Dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Para tanto ele deve ser
estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o
meio em que ela opera. Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizaes so
unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construdas
e
reconstrudas, fim de atingir objetivos especficos. Isto significa que as organizaes so
propositadas e planejadamente construdas e elaboradas, isto , reestruturadas e
redefinidas, na medida em que os objetivos so atingidos ou na medida em que se
descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforo. Uma
organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social
vivo e sujeito s mudanas.
Segundo Maximiano (2000:385), Planejamento estratgico o processo de
desenvolver a estratgia a relao pretendida da organizao com o seu ambiente. O
processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises, que afetam a
empresa por longo prazo, especialmente decises sobre produtos e servios que a
organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.
Benefcios de um Planejamento Estratgico:
- Agiliza decises: melhora a comunicao;
- Aumenta a capacidade gerencial para tomar decises;

- promove uma conscincia coletiva;

- Proporciona uma viso em conjunto;
- maior delegao;
- Direo nica para todos;
- orienta programas de qualidade;
- Melhora o relacionamento da Organizao com o seu ambiente interno externo.
Um Planejamento Organizacional consiste em Estruturar os Objetivos e as
Aes de uma empresa.
Vantagens do Planejamento Organizacional.
1. Aumento do Foco e da Flexibilidade
2. Melhoria na Coordenao
3. Melhoria no Controle
4. Melhoria na Administrao do Tempo
5. Empresa mais Lucrativa
6. Proporciona maior rapidez no processo
7. Reduz Distores existentes na estrutura
8. Complementa a estrutura
9. Reduz
carga de comunicao
10. Motiva e Integra as pessoas
Essas so algumas das vantagens, podemos dizer as mais importantes, porm
existem muitas outras.
Principais Etapas do Planejamento Organizacional
Diagnstico
Anlise Externa
Oportunidades e Ameaas
Anlise Interna
O diagnstico talvez seja a etapa mais importante do planejamento, pois ele
que oferece ao gestor um panorama de tudo aquilo que est acontecendo com sua
empresa naquele determinado momento.
O Planejamento uma ferramenta da Administrao e como tal seu uso
indispensvel para o sucesso da Gesto de uma Organizao.
Nesse prximo tpico do trabalho vamos iniciar as decises de um plano
estratgico para organizao de um evento que atenda a necessidade de uma dada
comunidade circunvizinha a uma instituio de Ensino (IE).
Projeto Educao Ambiental na Escola
Tema: Gerenciamento de Resduos Slidos em nossa escola, Lixo e sua problemtica.
Justificativa: Cuidar do Meio Ambiente responsabilidade de todos e a escola
um local favorvel ao processo holstico na educao ambiental. Sabendo que as escolas
so grandes geradoras de resduos slidos, importante que trabalhemos no sentido de
envolver nossos alunos e educadores para que essa situao seja modificada, formando
novos hbitos.
Tendo em vista esse problema de Lixo varias alternativas de coleta e reciclagem
j vem sendo praticadas em grande parte das cidades mais desenvolvidas que agem
focadas na modernizao da coleta e senso humanitrio, fazendo com o que

considerado lixo para alguns se torne se torne fonte de renda subsistncia para outros
Objetivos Gerais: Alertar sobre o grande
problema de produo de lixo pelos
seres humanos e estudar conceitos importantes como: Coleta Seletiva, Reciclagem do
Lixo, Lixo e outros que se fizerem necessrios.
Possibilitar os alunos e educadores escolares aquisies de conhecimento,
desenvolvendo habilidades de: Resolver problemas, mudanas na pratica de valores e
atitudes ambientalmente adequadas ao nosso cotidiano.
Objetivos Especficos: Possibilitar a todos conhecimentos, sentido de valores,
interesse ativo e atitudes necessrias para respeitar, proteger e melhorar o meio
ambiente;
Conscientizar alunos e educadores da nossa escola sobre a mudana de hbitos
para a melhora das condies ambientais;
Levantar com os/as alunos / as problemas ambientais existentes na escola e
possveis solues;
Reduzir o consumo de gua, energia, alimentos, materiais em geral (folha toner,
materiais usados na secretaria
Desenvolvimento do Projeto
Estratgias de Aes: Essa campanha ser desenvolvida a partir do processo
holstico de educao ambiental no qual sero criadas equipes multiplicadoras 1 e 2
ciclo; com esse pensamento que surge a iniciativa da Cmara de Vereadores de e dos
Vereadores Mirins de criar um programa com o objetivo de cuidar, educar conscientizar
a cidadania de Uberlndia. Ser criado varias formas de ao:
* Teatro sobre o Lixo (Vila das Chaves);
* Vdeos;
* Cartilhas de ao informativas;
* Plantaes de rvores frutferas e nativas;
* Palestras sobre o recolhimento do lixo e funo seletiva;
* Gincanas entre as escolas visando arrecadao de lixo reciclvel;
* Oficinas de Artesanatos de reciclagem;
* Equipe de alerta sobre o assunto;
*
Simulao da Coleta Seletiva;
* Criar o SOS DISQUE LIXO formas educativas de jogar o lixo fora ou recicl-los;
* Estudos tericos sobre: ar, gua energia e solo;
* Excurses: aterros sanitrios, parque ecolgico e fazendas Vale Verde;
Envolvidos
Cmara Municipal de Uberlndia;
Cmara de vereadores Mirins de Uberlndia (Escola Estadual Bueno Brando);
Prefeitura Municipal, atravs da Sec. Municipal da Educao;
Secretaria de Desenvolvimento Regional atravs de Escolas Estaduais;
Diretores das instituies de Ensino;
Resultados Esperados
Proporcionar mudana de postura tanto na escola;
Construo de Valores para toda vida;
Melhora na qualidade de vida dos alunos, educadores e toda sociedade;
Avaliao do projeto com os alunos e educadores
Toda Organizao uma entidade social, por ser constituda por pessoas que
interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Nesse sentido a palavra
organizao denota todo empreendimento humano moldado intencionalmente para

atingir determinados objetivos. Sendo assim toda organizao dirigida para objetivos,
uma vez que desenhada para alcanar resultados, como gerar lucros( como nas
empresas em geral ), proporcionar satisfao social (como clubes esportivos), atender as
necessidades dos cidados (como assistncia medica, segurana e educao)entre
outros.
Toda organizao deliberadamente estruturada pois o trabalho dividido e o
desempenho atribudo a seus membros .Essa definio aplicvel a todos os tipos de
organizaes sejam elas lucrativas ou no.
Visando assim toda a introduo do Projeto Gerenciamento de Resduos Slidos
em nossa escola, Lixo e sua
problemtica, vimos que houve toda uma estrutura bsica;
diviso das equipes. Onde cada uma desenvolveu uma parte de organizao
administrativa, para que houvesse o desenvolvimento o controle e a direo do projeto
para que a Instituio atingisse o seu objetivo de conscientizao da cidadania.
Fica esquematizado abaixo todo o processo de organizao utilizado no projeto
vejamos:
Requisitos fundamentais do desempenho Organizacional:
Estrutura Bsica Diviso do Trabalho e Diferenciao;
Mecanismo de Operao Regras e Regulamentos;
Mecanismo de Diviso Hierarquia de Autoridade;
Mecanismo de Coordenao Integrao;
Etapa 3.
Introduo: A Direo como funo do Administrador.
Nessa nova etapa vamos analisar sobre a Direo como funo promotora do
processo administrativo partindo da premissa de que administrar envolve tambm
distino entre os nveis gerenciais.
A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e
estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel
da direo: acionar e dinamizar a empresa.
A direo esta relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito
haver com as pessoas: esta diretamente com a atuao sobre os recursos humanos da
empresa.
A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo
ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a
organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus
respectivos subordinados.
Dirigir tambm interpretar os planos
para os outros e dar as instrues sobre
como execut-los em direo aos objetivos a atingir:
Pode ser a nvel global abrange toda organizao.
Departamental
abrange cada unidade da empresa.
Operacional
abrange as pessoas e suas tarefas.
Fazendo um paralelo das decises do grupo e analisando o artigo do Prof. Srgio
Tittanegro percebemos que as ferramentas gerenciais podem falhar por vrias razes,
abaixo temos alguns tipos de falhas que podem ocorrer:
Falta de comunicao entre as pessoas da equipe;

 Informaes mal passadas para equipe;

Metas no especficas, confusas;
Conflitos entre membros da equipe;
A falta de interesse dos colaboradores nos valores da empresa;
A integrao do gestor com os colaboradores de sua equipe;
Processos mal elaborados;
Falta de investimento em treinamentos e a m qualificao dos funcionrios;
A falta de investimento em tecnologia;
Mau aproveitamento do espao fsico;
Falta de experincia dos planejadores.
Por que as ferramentas gerenciais podem falhar, do Prof. Srgio Tittanegro,
segue a mesma linha de que na maior parte os processos podem falhar por falta de
experincia em quem est o elaborando, e por no levar jeito de motivar as pessoas que
iro execut-los e por muitos terem uma postura antiga, que a empresa s pensa em
lucros e esquece-se de seus colaboradores..
Moral, o objeto da tica, conduta dirigida ou disciplinada por normas,
referindo-se ao conjunto de regras de conduta ou hbitos julgados vlidos, quer de
modo absoluto, quer para grupo ou pessoa determinada.
Assim, o comportamento tico premia a empresa
ao fortalecer a sua imagem
perante investidores e comunidade, ao atrair talentos e manter satisfeito o corpo de
funcionrios e ao permitir ampliar os negcios com clientes que compartilhem da
mesma linha tica de atuao.
A base tica da organizao envolve o processo de como as escolhas so
realizadas e a repercusso destas escolhas na vida da organizao.
Dentro do Projeto Gerenciamento de Resduos Slidos em nossa escola, Lixo e
sua problemtica enxergamos o papel da Direo de forma a organizar o projeto,
estabilizar funes, definidas a cada uma das pessoas que participaram do projeto onde
cada uma segue uma direo para que o projeto tenha sucesso porem todos chegam a
um objetivo comum que a conscientizao da populao da Cidade de Uberlndia.
Etapa 4.
Introduo: Compreendendo o Controle como funo Administrativa.
Nesse prximo tpico do trabalho vamos compreender o Controle como
funo administrativa garantidora da realizao do planejamento, e potencial
orientadora para reviso do planejamento. importante tambm para que voc perceba
o Administrador como agente ativo no processo de busca pelo sucesso da organizao, e
potencial direcionador dos esforos das pessoas, possuidor de um conjunto de
competncias e habilidades essenciais.
Controle a funo que mede e avalia o desempenho da empresa, em funo dos
padres pr-estabelecidos, promove aes corretivas e medidas preventivas para evitar
futuros desvios.
O controle estratgico da empresa envolve o nvel institucional da empresa, refere-se
aos aspectos globais, que envolvem a empresa em sua totalidade, e sua dimenso a
longo prazo. Existem tambm os controles localizados
no nvel intermedirio e operacional. O controle verifica-se em todos os setores da
empresa, e se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, uma ao
corretiva dever ser tomada para mant-los dentro das normas esperadas.

Qualquer sistema empresarial precisa ter controle sobre suas entradas e sadas de
insumos, logo escassez ou excesso de recursos, insumos devem ser evitados em
qualquer sistema produtivo.
O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado, e no h controle sem um planejamento adequado.
Os padres ou metas precisam ser claras, objetivas, explcitas, simples para facilitar seu
uso. As grandes empresas costumam fixar padres elevados em relao s suas
concorrentes para alcanar melhor qualidade, produtividade, agilidade e reduo de
custos.
Existe uma hierarquia nas atividades de controle: O controle global se relaciona com os
objetivos gerais da empresa, enquanto o controle ttico se refere a cada departamento ou
unidade organizacional e o controle operacional cuida da cada atividade ou tarefa no
nvel das operaes.
Quando uma empresa medida e avaliada apenas pelo lado financeiro, nem sempre
completa e adequada, h outros aspectos importantes na avaliao do desempenho
global da empresa, tais como: atendimento excelente ao cliente, imagem no mercado,
competncias e talentos, tica e responsabilidade social; so parmetros que devem ser
medidos e levados em conta na hora da avaliao.
No mundo moderno, as organizaes esto abolindo o modelo burocrtico e migrando
para modelos orgnicos e humanizados para incentivar a iniciativa e a inovao das
pessoas. As pessoas influenciam
os resultados finais da empresa.
O controle exercido no nvel intermedirio das empresas o controle ttico, ou controle
departamental, controle gerencial. Envolve o controle de cada unidade organizacional
ou departamento, seu controle est limitado a aspectos departamentais.
A teoria do controle baseia-se em dois conceitos importantes:
* Retroinformao: refere-se aos fins a serem alcanados, como aos meios que esto
sendo utilizados.
* Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para autoregular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel quando forem
submetidos a perturbaes por fora de algum estmulo externo.
A finalidade do controle ttico assegurar que os resultados departamentais se ajustem
aos planos tticos estabelecidos, localiza as falhas e os desvios, promove a ao
corretiva a ser aplicada.
Tcnicas de mensurao como observao pessoal e relatrios um instrumento muito
importante para gerentes, supervisores, pois eles podem fazer indagaes aos
empregados, saber de comentrios feitos pelos clientes, notcias dos consumidores,
fornecedores. Com certeza no h substitutivo adequado da observao direta para a
avaliao do desempenho.
O controle utilizado no nvel operacional, o subsistema de controle realizado no nvel
de execuo das operaes. o controle realizado sobre a execuo das tarefas e
operaes desempenhadas pelo pessoal no-administrativo da empresa.
So trs categorias de controle operacionais:
* Antes da operao: Objetivos ou padres
* Durante a operao: Meios ou desempenho
* Depois da operao: Fins ou resultados
Fases do controle operacional:
Estabelecimento de padres-

Estabelece previamente os padres de controle e avaliao do sistema operacional,

normas ou critrios a serem seguidos ou comparados.
Avaliao do desempenho- Consiste em avaliar o desempenho por meio do
acompanhamento e da monitorao do que est sendo executado.
Comparao do desempenho com o padro- Consiste em comparar o desempenho com
o que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou
variao, falha ou erro em relao ao desempenho desejado.
Ao corretiva- Consiste em apontar medidas corretivas caso surjam falhas, distores,
erros, variaes ou desvios no desempenho esperado, e corrigir o problema adequandose ao padro estabelecido.
As empresas no se mantm apenas com recursos, precisam de muita competncia, pois
os recursos so inertes e passivos, enquanto as competncias constituem a energia que
motiva e vitaliza a empresa. As competncias so o resultado do aprendizado
organizacional ao longo do tempo, o que a empresa aprendeu a fazer melhor em relao
aos seus concorrentes.
Os recursos constituem apenas a parte fsica da empresa, os recursos no possuem
inteligncia ou racionalidade prpria para dar vida a um empreendimento, os recursos
precisam ser reunidos, agrupados, utilizados e rentabilizados, e aplicados de maneira
integrada no sentido de produzir resultados excepcionais para a empresa, em outras
palavras eles precisam ser administrados por pessoas competentes e motivadas pelo que
fazem, sem elas o resultado nunca ser alcanado. As competncias representam o DNA
da empresa.
As competncias so experincias e trabalho rduo que algumas pessoas ou empresas
dominam melhor que outras, isso que as tornam mais eficientes e
competitivas em uma dada situao, a competncia significa o que a empresa aprendeu
a saber fazer, faz muito bem e melhor do que as outras empresas. Competncias formam
um conjunto de saberes, prticas e comportamentos, procedimentos e tipos de raciocnio
que se destacam.
A formao de bons administradores de vital importncia, para o crescimento e
riqueza de qualquer empresa seja ela pblica, privada ou sem fins lucrativos, a criao
de riquezas e o bem estar das pessoas dependem de profissionais capacitados. Para
preparar administradores competentes preciso fundamentar o ensino e o treinamento
em estudos reveladores sobre suas atividades de trabalho, e a adoo de uma boa
descrio de seu trabalho.
Devemos desenvolver gerentes encaixados na vida de liderana, com motivao e fora
de vontade para superar todos os desafios encontrados.
O gerente ou administrador busca a interao de forma coordenada, com objetivos
comuns, sempre com ameaas externas, onde no devem existir conflitos de natureza
interna, tornando-se uma abordagem conservadora e antiquada, pois entende o
equilbrio como um mal indesejvel ao sistema cooperativo, implicando que as
diferenas de interesses no so aceitveis pela teoria do equilbrio. O planejamento
implcito, a variedade de tarefas e a preferncia pelo contato verbal intensificam as
relaes interpessoais, esses contatos so importantes para a coleta e divulgao de
informaes, que alimenta a deciso executiva.
A liderana composta das aes de: estabelecimentos de orientao: desenvolvimento
de uma viso de futuro; alinhamento de pessoal; motivao e inspirao.
Os lderes ou administradores colocam todo o seu talento e competncia profissional,
para fazer a empresa evoluir, ficar mais competitiva, e conseguir cada vez melhores
resultados, e at faz-la ser a melhor do setor e ser reconhecida publicamente.
* Antonio Carlos Hilsdorf Cury

* Mestre em Engenharia de Produo - Universidade Federal de Santa Catarina

* Professor da Faculdade Politcnica de Jundia
* Suzana Frittelli Bruno
* Especialista em Administrao de Recursos Humanos - Faculdade Campos Salles
* Professora da Faculdade Comunitria de Santa Brbara
Segundo Garvin (1988), o maior benefcio em tornar explcitos os processos de
aprendizado, que a empresa comea a acelerar e melhorar sua capacidade de aprender.
Conceitos, habilidades e atitudes relevantes num dado momento deixam de ser
importantes no momento seguinte. Com a mudana modificando tudo o tempo todo,
aprender a aprender passou a ser a competncia central e duradoura a ser desenvolvida
pelas pessoas.
O aprendizado no um fim em si mesmo, uma organizao que aprende tem uma
cultura e um conjunto de valores que promovem a aprendizagem continuamente.
Vamos analisar agora as Implicaes ticas do Controle, elas podem ser positivas ou
negativas, sendo positivas iremos aproveitar para valorizar a iniciativa e quando forem
negativas vamos propor formas de minimizar impactos.
A relao entre tica e controle vem sendo anunciada como um novo paradigma
de ao, na medida em que se faz mais presente, no desenvolvimento das funes das
Cortes de Contas, a permanente cobrana da sociedade por valores como austeridade e
exemplo de conduta.
Os estudos sobre as questes ticas no ambiente de negcios tem atrado grande
Ateno da pesquisa acadmica internacional
(Urdan, 2001). Adicionalmente, observouse, nos ltimos anos, um crescente aumento da relevncia da questo do controle interno
(CI) para os contadores, administradores, auditores e rgos reguladores (Colbert e
Bowen, 2008). A importncia, porm, que a discusso acerca dos meios de verificar a
veracidade das informaes prestadas pelas empresas sociedade e dos mecanismos de
controle internos que assegurem a qualidade das mesmas, tem se tornado cada vez
maior. No somente pela magnitude dos valores envolvidos como, tambm, pela perda
de credibilidade enfrentada pelas firmas de auditoria externas e pelo fracasso do
governo em verificar, em tempo, as fraudes empresariais.
Segundo Oliveira et al. (2002), os CIs estratgicos, tambm chamados de
controles de gesto, so uma ferramenta gerencial de relevncia primordial para o
sucesso de qualquer empreendimento. Para eles, o controle deveria ser preocupao
contnua dos responsveis pelo destino das organizaes empresariais, visto que a
gerncia sabe que nenhum planejamento ou
coordenao, por melhores que sejam, podem assegurar que os objetivos pretendidos
possam ser atingidos.
O CI se refere aos processos e rotinas, de natureza contbil e administrativa, que
buscam organizar a empresa de tal maneira que seus colaboradores compreendam,
respeitem e faam cumprir as polticas traadas pela administrao (Maia et al., 2005).
Adicionalmente, espera-se que os Cis contribuam para que as pessoas se comportem de
forma tica, que os ativos tenham sua integridade protegida e que as operaes da
empresa sejam adequadamente registradas e retratadas pelas demonstraes financeiras.
Tal afirmativa encontra

base no pensamento de Campbell et al. (2006) que acreditam

que a adoo do modelo COSO de CI, por exemplo, capaz de gerar valor nas
corporaes que o adotam em funo dessa otimizao, pois pode colaborar para: a
conduo das estratgias, a qualidade das informaes internas e externas, o
monitoramento dos riscos, a melhoria da prestao de contas, a adequao legislao e
a reduo de fraudes.
O estudo do controle se refere ao conhecimento de uma das mais importantes
fases do processo de gesto (Anthony e Govindarajan, 2002), pois a base para a
concretizao dos planos e o alcance dos objetivos empresariais e de seus stakeholders.
Esse processo envolve o planejamento, a direo, a comunicao, a motivao, a
organizao e o controle das atividades empresariais.
Segundo Gomes e Salas (1997), o controle busca promover o sucesso das
empresas pela ampla participao das pessoas no processo de gesto, com o intuito de
ajud-las a atingir os objetivos individuais e empresariais. Para eles, o sistema de
controle pode ser observado por uma perspectiva estratgica, como meio de obter
vantagens competitivas; e por uma perspectiva organizacional que busca que toda
organizao e seus membros se orientem para atingir os objetivos da administrao.
Esses autores apresentam quatro tipos de controle: o familiar, baseado no
carisma e relaes pessoais; o burocrtico, que construdo e exercido por
mecanismos
formais, objetivos, monetrios e rgidos; o por resultados, estruturado em centros de
responsabilidade com enfoque, principalmente, financeiro; e o ad-hoc, que um tipo de
controle mais flexvel e descentralizado, indicado para ambientes
dinmicos e
complexos com atividades pouco repetitivas. Tais tipos de controle podem existir de
forma separada ou combinada nas empresas.
Gomes e Salas (1997) realizaram uma reviso literria sobre o SCG at o final
dos anos 80 e fundamentaram uma viso ampla de controle. Essa uma abordagem pela
qual observa-se a empresa por uma perspectiva sistmica que busca que as expectativas
das pessoas e dos diferentes atores que interagem com ela sejam, na medida do possvel,
contempladas. Segundo esses autores os aportes de Anthony (1965), de Lorange e
Morton (1974), de Flamholtz (1979) e de Hofstede (1975/1981) so os mais relevantes
em controle de gesto. Tais aportes so considerados, por Rodrigues e Gomes (2006), as
abordagens clssicas de controle.A perspectiva racionalista de Anthony (1965)
considera o controle como instrumento, explcito e formalizado, que colabora para a
empresa alcanar mxima eficincia e eficcia. Esse autor afirma que o intuito do
sistema fazer com que os objetivos das pessoas coincidam com os propsitos
empresariais por meio de estmulos financeiros, mas sem se importar com os valores
das pessoas. Antonhy (1965) tambm buscou separar o controle gerencial do
operacional. Para ele, o gerencial, vinculado ao planejamento estratgico, deveria buscar
os meios para alcanar os objetivos; enquanto o operacional deveria fornecer os
parmetros que certifiquem se as atividades esto sendo desenvolvidas de maneira
adequada para o alcance dos resultados.Ao contrrio de Anthony (1965), Lorange e
Morton (1974) argumentam que a instabilidade e a complexidade do ambiente fazem
com que medidas monetrias sejam insuficientes como instrumentos

de controle e
propem sistemas mais flexveis, baseados na estrutura, nas pessoas, nas foras
ambientais e na tecnologia. Ao incorporar essas variveis, eles observaram que a
empresa teria mais meios de se adaptar as mudanas provocadas por ambientes
competitivos mais complexos e instveis. Desse modo, esses autores concluem que o
sistema de controle deveria ser suficientemente flexvel para acompanhar as mudanas
provocadas na estrutura em funo de variaes ambientais.
Consideraes Finais Desafio: Processo Administrativo e suas funes.
Diante de todo contedo apresentado no trabalho de Processos Gerenciais
terminamos por relatar agora o tpico Processo Administrativo e suas funes.
Dentro do processo administrativo vimos Planejamento, Organizao e Direo,
sua funo Controle.
Nesse trabalho foi criado um projeto visando uma equipe administrativa que
desenvolveu um planejamento para realizar um projeto de conscientizao sobre o
assunto de controle sobre o Lixo e suas formas educadoras.
Esse projeto teve ajuda de organizao mediante a Prefeitura e Cmara
Municipal da cidade juntamente com as instituies de ensino; A organizao do projeto
foi baseada numa estrutura subdivida em funes para que houvesse realizaes das
etapas mediante ao objetivo.
Houve um controle sobre as aes estabelecidas pra que seu foco fosse atingido,
sendo assim a direo do projeto foi focada em toda ao que foi desenvolvida, a fim de
se chegar a um objetivo comum que era de conscientizar a populao e mudar posturas
e hbitos da sociedade gerando assim um bem estar na forma de vida humana.
Encerramos o trabalho de Processos Gerencias com o seguinte
pensamento que
dentro de uma organizao sempre devera haver a distribuio de funes relacionadas
a Planejamento, Organizao, Direao e Controle, para que seja alcanado o sucesso da
empresa.
Referncias Bibliogrficas:
(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-planejamento/39381/)
Confronto de definies de planejamento
* www.pt.wikipedia.org/wiki/planejamento.
* WWW.efdeportes.com/efd77/admin.htm.
* Artigos sobre planejamento de Bateman e Snell(1998) ADMINISTRAO
MANAGEMENT.
* PBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE
PROPAGANDA. So Paulo: Atlas, 2008.
* COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision.
Harvard Business Review. 1996.
* http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle751/artigo/
* acessado em 26 de Setembro de 2011
* http://www.planestrategico.com.br/planejamento-estrategico/shinyashiki2.html
* acessado em 28 de Setembro de 2011
* Idalberto Chiavenato, Prof. Roberto Shinyashiki, Prof. Paulo Barreto dos Santos.

* Idalberto Chiavenato e Aro Sapiro;

*
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_0058_0309.pd
f;
* Leia mais: http://jus.com.br/revista/texto/7695/etica-e-controle#ixzz25WeRdKTw;
* MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes. Viso e ao estratgica. So
Paulo: Pretince Hall, 2002.
* http://www.slideshare.net/dorlin/programa-reciclando-lixo-preservando-vidas
* http://www.slideshare.net/eliana/projeto-educao-ambiental-na-escola-71504