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Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

O MRP (material requirements planning) um programa de computador


que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de materiais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte
de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),
que controla todas as funes da organizao.

Resumo

Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de


produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o estoque de materiais existente, a necessidade de manter estoques de segurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).

Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos


nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.

Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de


um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.

Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:

Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de


materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqentemente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.

Objetivos de aprendizagem

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

Vale a pena conferir o contedo deste captulo!

Para o MRP executar os clculos da quantidade e das datas de compras e


de fabricao dos produtos e de suas partes, a organizao precisa manter um
rigoroso controle de informaes dos estoques. Por isso, ateno especial precisa ser dada a este aspecto, que tambm enfatizado neste captulo.

O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de
fornecedores externos e ordens de fabricao para as sub-montagens que devem ser produzidas internamente, nos diversos setores da organizao.

O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os componentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Isto chamado
de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of materials
(BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que,
por sua vez, formam outras sub-montagens maiores, de acordo com o nvel em
que se encontram na estrutura da estrutura.

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Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

A IMPORTNCIA DE UM SIMPLES PARAFUSO


Desde o princpio da industrializao, o homem descobriu a necessidade da administrao
de materiais. Sua importncia foi logo percebida quando linhas de montagem deixavam de
produzir por falta de alguma matria-prima ou componente. Nestes momentos, a importncia de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro.
A falta de qualquer item pode interromper a produo causando considerveis prejuzos ou
exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha, para se incluir, posteriormente, os itens
faltantes.
Produtos que no podem ser vendidos por no estarem completos, chamados na indstria de
criple (aleijados), tm que ser mantidos em estoque at que a situao seja corrigida. Isto gera custos de estocagem e de retrabalho que podem ser bastante expressivos, se comparados
ao custo das peas faltantes, motivo pelo qual o planejamento de materiais deve ser feito de
forma criteriosa. sempre muito lembrado o caso de uma montadora de automveis brasileira que, em determinada situao, ficou com centenas de carros semi-acabados no ptio,
por falta de um simples espelho retrovisor.

O MRP uma tcnica que permite determinar as necessidades dos materiais que sero utilizados na fabricao de um produto. A produo em larga escala exigia o controle de um nmero muito grande de informaes sobre os
materiais necessrios produo, envolvendo a determinao, com preciso, das
quantidades e das datas de entrega dos materiais necessrios para a produo.

Um dos desafios mais marcantes no cenrio industrial dizia respeito


administrao de materiais. Infelizmente para as indstrias, apenas a partir da
chamada terceira revoluo industrial, a revoluo da tecnologia da informao,
que se atingiu o estado da arte necessrio para a criao de uma ferramenta
de gesto eficiente, neste sentido. Foi um software desenvolvido pelas indstrias de mquinas CASE junto IBM, que ficou conhecido pelas iniciais MRP
(de Material Requirements Planing, ou, em portugus: Planejamento dos Recursos Materiais).

Vrios foram os eventos que contriburam para a modernizao na rea


industrial. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a diviso do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, que foram seguidos de avanos na
padronizao, qualidade, estudos de arranjo fsico etc.

A disseminao e o vertiginoso crescimento das organizaes do setor


secundrio, a partir da revoluo industrial, trouxe uma srie de novos desafios para os novos sistemas de produo em larga escala. Tornou-se complexo o controle do trabalho, em funo do elevado nmero de funcionrios
demandados pelo ritmo da produo em escala. Tambm proliferaram os
estoques, que se tornavam cada vez mais volumosos em tipo e quantidade: havia estoques de matria-prima, de componentes, de material em processo e de
produtos acabados em quantidades que nunca haviam sido imaginadas antes.
Por sua vez, administrao do pessoal passou a representar um desafio parte.
Enfim, o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas tcnicas de
administrao, mais amadurecidas e mais ajustadas nova realidade, de um
ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram
trabalhados, ao longo do ltimo sculo, resultando no contexto industrial
vivido pelas empresas na atualidade.

MRP MATERIALS REQUEREMENTS PLANNING

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

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BOLO DE FESTA
Ingredientes:
3 ovos
1 colher de sopa de margarina (20 gramas)
3 xcaras de ch de acar (200 gramas)
3 xcaras de ch de farinha de trigo (200 gramas)
1 xcara de ch de amido de milho (70 gramas)
1 colher de sopa de fermento em p (20 gramas)
1 copo de leite morno para amolecer a massa (200 ml)
Modo de fazer: Bata as claras em neve e reserve, separe as gemas e bata-as com a margarina e o acar at que fique branco, coloque um copo de leite morno, a farinha e o amido de
milho em seqncia, bata bem e adicione, por ltimo, o fermento em p e as claras de neve.
Asse em forno quente em forma untada com farinha.

Em primeiro lugar, deve-se considerar o processo de aquisio das matrias-primas e componentes. natural imaginar que Joo v adquirir os ingredientes, com base na receita do bolo. A lgica simples, basta multiplicar a receita
para a fabricao de um bolo por 110 e tm-se os ingredientes necessrios para
a produo encomendada e prevista. Assim, supondo receita abaixo:

Pedidos em carteira so pedidos para os quais j existe uma confirmao do cliente.


Na linguagem empresarial so conhecidos como pedidos firmes.
Previso de vendas trata da expectativa de possveis pedidos de vendas, que ainda
no esto confirmados.

Pedidos em carteira e previso de vendas

Nesta festa estava presente o dono de uma bem sucedida confeitaria, que,
ao experimentar o bolo, conversou com Joo propondo-lhe uma encomenda de
cem bolos para entrega em dez dias. O aceite de Joo foi imediato, motivado
pela perspectiva, ainda que insipiente, de ter seu prprio negcio. Alm disto,
sua mulher j havia perguntado se ele poderia fazer 10 bolos, pois uma de
suas amigas pretendia dar uma festa e tinha demonstrado um interesse preliminar. Em face da nova situao, Joo descobriu rapidamente as diferenas
entre a produo de um bolo e de uma centena deles, na verdade, cento e dez,
para ser mais preciso. Aqui cabe introduzir dois conceitos: Joo tinha 100
bolos pedidos em carteira e uma previso de vendas de outros 10 bolos.

Joo era funcionrio de um banco e, certa feita, viu-se inesperadamente


desempregado. Alguns dias depois, foi convidado a participar de uma festa na
casa de um amigo e, como era um excelente confeiteiro, resolveu levar um bolo
preparado usando uma antiga receita de famlia. Sem dvida, o bolo era de excelente qualidade e sabor, impressionando a todos que o experimentavam.

O desenvolvimento do sistema MRP ocorreu em funo de uma necessidade natural que talvez possa ser explicada mais claramente por meio do seguinte exemplo ilustrativo:

A FBRICA DE BOLOS DE JOO

418

CONCEITO OU
DEFINIO

419

MARGARINA

AUCAR

LEITE

AMIDO DE MILHO

FERMENTO

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Depois de multiplicar a quantidade necessria de cada ingrediente por


110, para determinar a quantidade necessria, Joo se depara com outro fator
a ser considerado: ele j possui em casa alguns dos ingredientes da receita. Em
uma primeira anlise, Joo percebe que estes ingredientes no precisam ser
comprados, podendo ser descontados da necessidade calculada na a receita
para os 110 bolos. Porm, existem alguns itens que Joo no gostaria de utilizar em sua totalidade para a fabricao dos bolos. Uma parte do acar, da
farinha e alguns ovos so utilizados tambm para a preparao de outros tipos
de alimentos para a casa. Em outras palavras, Joo deve comprar os ingredientes de acordo com o previsto na receita multiplicado por 110, descontar a
quantidade de ingredientes que possui em casa, considerando que alguns deles
devem sobrar em estoque aps a fabricao dos bolos.

FARINHA

CLARA DE NEVE

Estrutura de produto de um bolo de festa

GEMA DE OVO

MASSA PRIMEIRA
MISTURA

MASSA SEGUNDA
MISTURA

BOLO DE FESTA

A estrutura do produto contm a lista e a quantidade de cada material que compe


o produto e a seqncia que os componentes, formados por esses materiais obedecem, durante sua manufatura em produto acabado.

Estrutura do produto

A receita de bolo chamada, nos meios tcnicos, de estrutura do pro-

CONCEITO OU
DEFINIO

duto.

A receita descreve a quantidade e a unidade de medida utilizada para os


ingredientes. Porm, mais fcil medir a quantidade necessria de alguns itens do que de outros. Por exemplo, a quantidade de margarina e de farinha utilizadas para untar a forma, alm de serem de difcil medio, podem variar de
bolo para bolo, dependendo, s vezes, da mo do padeiro.

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

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Alm da administrao dos materiais, necessrio elaborar um plano de


produo que determine o que e quando produzir. A cobertura, por exemplo, s
pode ser feita quando a massa estiver assada e o bolo montado. Caso seja feita

Durante seu planejamento, Joo toma contato com outras dificuldades


relacionadas produo em grandes quantidades: ele constata que no possui
espao suficiente em casa para armazenar alguns tipos de ingredientes, ou por
serem volumosos ou por necessitarem ser armazenados no nico refrigerador
da casa. Joo decide negociar para entregar cerca de 10 bolos por dia, desta
forma os ingredientes poderiam ser adquiridos de forma distribuda, de acordo
com a necessidade.

Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o recebimento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode
incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. (Arnold,
1999, p.24)

Lead time

O aumento da complexidade para aquisio dos ingredientes no pra


por a. Joo descobre que pode comprar, e trazer na hora, uma dzia de ovos
na quitanda da esquina, porm, para comprar 30 dzias de ovos, ser necessrio esperar que o quitandeiro pea uma quantidade maior granja ou ento ele precisar procurar um supermercado, para comprar os ovos. Joo conhece a qualidade e procedncia dos ovos da quitanda. Como ser a qualidade dos
ovos fornecidos pelo supermercado? Ele resolve no arriscar e prefere encomendar da quitanda. Agora, ser preciso esperar quatro dias. Desta forma, Joo conhece o conceito de tempo de espera, tambm conhecido como lead time.

Alguns materiais podem ser comprados na quantidade que se deseja.


Outros, porm, precisam ser comprados em tamanhos de lote especficos. Assim, Joo toma contato com o conceito de compra lote a lote ou compra mltipla de lote.

Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).

Lote econmico de compra

Alm destas consideraes, Joo tambm precisa se preocupar com os


mltiplos da quantidade de ingredientes a ser comprada, por exemplo, necessrio comprar 22 quilos de acar. Ele poderia comprar embalagens de um
quilo, porm embalagens de cinco quilos so mais econmicas. Assim, ele opta
por comprar 25 quilos. Pensando no futuro, o acar poderia ser adquirido em
embalagens de 60 quilos, que so ainda mais econmicas. Joo se depara com
um outro problema de deciso, conhecido tecnicamente como determinao do
lote mnimo de compra ou lote econmico de compra.

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CONCEITO OU
DEFINIO
CONCEITO OU
DEFINIO

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Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao
de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
que so necessrios para completar estes pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a
dependncia da demanda de itens componentes da demanda por produtos acabados. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas de perodo a perodo, determinadas no plano mestre de produo, pode-se
calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a estrutura
do produto. Comea-se pelos componentes de nvel superior e vai-se descendo de
nvel, at se chegar s matrias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente (este conceito ser explicado mais adiante, neste
captulo) em uma programao das necessidades das partes componentes do item.

Programa MRP

As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e


convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de informao computadorizados, a saber:

O QUE O MRP?

Enfim, Joo obrigado a efetuar duas tarefas trazidas pela revoluo industrial e relacionadas produo em larga escala: a administrao de materiais e a administrao da produo.

Joo tambm obrigado a administrar a capacidade de sua produo,


pois ele tem apenas um forno e pode assar, no mximo, dois bolos por vez.
Cada fornada demorava cerca de duas horas.

Ordem de fabricao uma autorizao, enviada via escrita ou sistema, dirigida


para um determinado setor ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes.
Ordem de compra uma autorizao, enviadas via escrita sistema, dirigida para um
determinado fornecedor externo para faturar e entregar um determinada quantidade
de matria-prima ou componente.

Ordens de compra e de fabricao

Joo observa que a receita indica o que comprar, isto est associado com
o conceito de ordens de compra e o que fazer, que est associado com o conceito de ordens de fabricao, utilizados nas empresas industriais.

com muita antecedncia, a clara de neve perde a consistncia. Assim, Joo


percebe que, alm da receita indicar a quantidade de ingredientes, ela tambm
indica o modo de preparar o bolo, ou seja, o que e quando fabricar. O modo de
preparar conhecido nas empresas como roteiro de fabricao.

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

CONCEITO OU
DEFINIO

CONCEITO OU
DEFINIO

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Para executar os clculos de quantidade e tempo descritos nas definies,


os sistemas MRP requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos
de computador, os quais, quando o programa MRP rodado, podem ser verificados e atualizados. A Figura 107 demonstra uma viso geral do MRP.

VISO GERAL DO MRP

Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento da informtica e o advento dos microcomputadores, o MRP, originalmente criado para
o controle de materiais, foi naturalmente estendido para outras reas da empresa. Em princpio passou a controlar outros recursos da manufatura, representados pelos equipamentos e pela mo-de-obra. A partir desta ampliao de
funcionalidade, o MRP passou a ser denominado Manufacturing Resouce Planning (em portugus: Planejamento dos Recursos de Produo). A sigla continuou a mesma, mas passou-se a se referir ao programa como MRP II, para
distinguir da concepo original, mais limitada. Os programas atuais, que
evoluram a partir dos MRPs, alm do gerenciamento de materiais e dos recursos/capacidade de produo, englobam todas as atividades de uma organizao, ou seja: atividades mercadolgicas, contbeis, de recursos humanos,
logsticas e financeiras. Esses programas ainda mais completos, que se
propem a integrar as diversas atividades da empresa, denominado ERP,
sigla para Enterprise Resource Planning (em portugus: Planejamento dos Recursos Empresariais).

Os primeiros programas de MRP rodavam em computadores de grande


porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante todo um final de semana
para calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar, com o
auxlio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam necessrios produo planejada, sempre com um mnimo de estoque possvel.

O QUE MRP II E ERP?

422

ou montagens internos

aos fornecedores

423

0,080

PP CRISTAL
121

CORPO
111

0,010

PP AZUL
120

TAMPA TRS.
112

TUBO
122

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PONTA
124

PP GOLD
140
0,005

CPSULA
130

0,010

TINTA
123

CARGA
113

Estrutura analtica da caneta esferogrfica

DESCRIO
CDIGO
quantidade

LEGENDA

0,050

PP AZUL
120

TAMPA
110

CANETA
100

ESFERA
131
1

Para esclarecer o funcionamento do MRP e o algoritmo utilizado pelo sistema, ser utilizado o exemplo de uma simples caneta esferogrfica, composta
de 14 itens, em uma estrutura de cinco nveis, conforme mostrado na Figura
108.

Viso geral do programa MRP

ORDENS DE FABRICAO
Fabricao de componentes

ORDENS DE COMPRA
Pedidos de matria-prima

necessidades de materiais

ESTOQUE EXISTENTE
Registros de estoque de MP,
WIP e PA

ESTRUTURA PRODUTO
Lista de materiais que
compem o produto

EXPLOSO DO MRP
Planejamento das

PEDIDOS EM CARTEIRA
Pedidos que a empresa j
possui para entrega

PREVISAO DE VENDAS
Estimativa do que a rea
comercial pretende vender

OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D,
mostrurio, feiras etc

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

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Demanda independente: Deve ser prevista. a demanda do mercado consumidor e


no pode ser determinada com preciso absoluta.
Demanda dependente: pode ser calculada. a demanda de partes utilizadas na
produo de produtos finais e normalmente uma demanda interna empresa ou
sua cadeia de suprimento, relacionada com os programas de produo dos itens de
nvel superior

Demanda independente e demanda dependente

O produto final, denominado item de demanda independente e os


seus componentes, que dependem da quantidade de canetas a ser produzida,
so chamados de itens de demanda dependente. Quando a demanda de um
item depende apenas e diretamente das foras de mercado, dito que o item
possui demanda independente. Quando, ao contrrio, a demanda de um item
depende diretamente da demanda de outro item, diz-se que o item possui demanda dependente. Um produto acabado, feito para estoque ou para atender
diretamente a solicitao de um cliente, um item de demanda independente.
A quantidade necessria de cada uma das partes que o compem depende da
quantidade do produto final, portanto, estas partes so itens de demanda dependente. A demanda dependente sempre calculada a partir da demanda independente, uma vez que esta seja conhecida ou tenha sido estimada,
alimentando o plano mestre de produo.

Conhecendo-se a quantidade de canetas que se pretende produzir, esta


informao alimenta o plano mestre de produo, a partir do qual se determinam quantidades e prazos para a obteno dos materiais necessrios produo. O plano mestre de produo informa ao sistema quais produtos
acabados devem ser produzidos, em que quantidade e quando devem estar
prontos.

A estrutura vai decompondo o produto, nvel aps nvel, e termina


quando se atingem os itens que no so fabricados pela empresa, sendo adquiridos de terceiros, como, por exemplo, as matrias-primas representadas
pelo polipropileno granulado nas cores azul, cristal e gold e a esfera, da ponta
da caneta.

DEMANDA DEPENDENTE E DEMANDA INDEPENDENTE

A estrutura de montagem da Figura 108, tambm chamada de estrutura


analtica, demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns
itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se a
isto de nveis de estrutura. O produto final, a caneta esferogrfica, considerado como um item de nvel zero. A partir da, os materiais e sub-montagens
que formam o nvel zero esto no nvel um, os itens que formam as submontagens do nvel um esto no nvel dois, e assim por diante.

NVEIS DE ESTRUTURA

424

CONCEITO OU
DEFINIO

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Nveis de estrutura e demandas independente e dependente

A partir da estimativa da demanda dependente e conseqente determinao do nmero de bicicletas a serem produzidas (definio do Plano Mestre de
Produo), pode-se calcular exatamente o nmero de bancos, freios, guides,
rodas, aros, parafusos e porcas para fixar as rodas, o banco e o guido, e assim
por diante, que so necessrios para se realizar a produo do lote.

A Figura 109 fornece um exemplo desses conceitos. A bicicleta um


produto final que possui uma demanda determinada pelo mercado. A empresa possui informaes que a auxiliam na previso da demanda de bicicletas, como registros histricos de vendas, impacto da sazonalidade,
contratos com clientes, etc. Ainda assim, a demanda do mercado por bicicletas precisa ser estimada.

O conceito de demanda dependente e independente fundamental para a


lgica do MRP, que explode as listas de materiais para determinar a demanda
dependente de todos os itens utilizados na produo de um produto final, cuja
demanda depende do mercado.

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

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As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das necessidades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a Lista de
Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.

No momento em que o reporte de produo realizado, o sistema d entrada no estoque dos produtos acabados e, paralelamente, realiza a baixa dos
componentes e matrias-primas que compem o produto dos estoques de WIP
(work in progress) contabilizados pelos almoxarifados. A baixa dos materiais
ocorre de acordo com a estrutura do produto reportado. Convm ressaltar a
importncia da acuracidade da informao sobre a estrutura de produto para
que a baixa automtica dos estoques de matria-prima e de componentes acontea corretamente.

BAIXA AUTOMTICA DE ESTOQUE - BACK FLUSH

Quando o setor de produo termina a produo de um determinado


produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema, disponibilizando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da informao
no sistema de que determinada quantidade de produtos foi fabricada denominada, no ambiente industrial, como reporte de produo. Enquanto no
ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os produtos sejam faturados.

REPORTE DE PRODUO

A partir da observao dessas funes, constata-se que o MRP simplesmente uma ferramenta de planejamento de materiais e prioridades. Ele no
permite a verificao da exeqibilidade do Programa Mestre de Produo, devido a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma ferramenta de execuo.
Ele apenas recomenda aes que os planejadores humanos podem ignorar ou
seguir, a seu critrio.

clculo das necessidades brutas e lquidas 22 dos itens de demanda


dependente ao longo do tempo;
clculo dos lotes de fabricao e aquisio dos itens de demanda dependente;
recomendaes de reviso de ordens em aberto (j liberadas);
recomendaes de emisso de novas ordens (planejadas).

As funes bsicas do MRP so:

Os clculos das quantidades de cada item que compe o produto final


desejado s ocorrem de maneira correta se a Lista de Materiais for precisa e
atualizada.

426

427

Nvel

Descrio

Unidade

Kg

Lt

Kg

Kg

Kg

Quantidade

0,005

0,010

0,010

0,080

0,050

Tempo de

Estoque de
500

25

20

100

25

50

25

segurana

abastecimento

M25

LL

LL

M5

M100

LL

M25

LL

M25

LL

M25

LL

LL

M1000

Lista de materiais da caneta esferogrfica

Esfera

PP gold

Cpsula

Ponta

Tinta

Tubo

Carga

PP azul

Tampa tras.

PP cristal

Corpo

PP azul

Tampa

Caneta

Fabricado

Fornecimento

Comprado
750

30

500

20

300

370

25

100

180

25

200

100

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Nvel de estrutura: a primeira coluna da Figura 110 indica o nvel de


sub-montagem da estrutura do produto, seguida do cdigo (coluna 2) e descrio da pea ou subconjunto (coluna 3). A quarta e quinta colunas indicam
a unidade de medida e a quantidade utilizada para produzir um nico produto,
respectivamente. usual a denominao de item pai e item filho para indicar a

131

..2

...3

124

..2

130

123

..2

140

122

.1

....4

113

..2

...3

112

120

.1

111

121

..2

..2

.1

110

120

.1

100

Cdigo

Tamanho
do lote

BOM Bill of Materials: bvio que no possvel representar grandes


listas de materiais utilizando-se a forma de estrutura apresentada na Figura
108. Produtos complexos costumam ter at 15 nveis de estrutura e at 5.000
itens, por exemplo. Os sistemas MRP utilizam uma outra forma de apresentar
a lista de materiais, conforme mostrado na Figura 110. A lista de materiais
bastante conhecida no ambiente industrial com a sigla BOM (iniciais de Bill of
Materials). Cada produto acabado tem sua prpria lista de materiais.

ESTRUTURA DO PRODUTO

A partir do plano mestre de produo e das estruturas de produtos, o


sistema MRP gera listas de materiais (matria-prima + componentes) para o
almoxarife abastecer as linhas de produo com o material necessrio quela
produo programada.

LISTA DE ABASTECIMENTO LINHA

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

Estoque

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Disponvel (on hand)


Necessidade lquida
Liberao de pedidos

TL: LL
TA: 1
ES: 0

Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Receb. Programados
Disponvel (on hand)

TA: 1
ES: 0
Cd: 120
Des: PP azul
TL: M25

Perodos
3

25

50

44

700

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Disponvel (on hand)


Necessidade lquida

TL: LL

Receb. programados

Des: Tampa

Necessidade bruta

Receb. programados

Des: Caneta

Cd: 110

Necessidade bruta

Cd: 100

Item

31

700

200

700

900

900

900

100

900

1000

10

Se for admitida uma necessidade de produo hipottica de um lote de


1.000 canetas, que precisam estar prontas dentro de oito dias, o formulrio da
Figura 111 apresenta a indicao do que precisa ser fabricado ou comprado,
em termos de quantidades e prazos. Este formulrio contm as informaes
que os sistemas MRP apresentam em tela ou em relatrios impressos.

O ALGORITMO DO SISTEMA MRP

Estoque: a ltima coluna da tabela da Figura 110 indica a quantidade


de cada item disponvel em estoque. O estoque rotineiramente denominado
de estoque on hand nas organizaes.

Ordens de compra e ordens de fabricao: a coluna 9 indica se o item


fabricado ou comprado. Para as peas produzidas internamente, o MRP emite
ordens de fabricao e para peas compradas sero emitidas ordens de compra, tambm denominadas pedidos de compra.

Tamanho do lote mnimo: o tamanho do lote mnimo de compra ou de


fabricao indicado na coluna 8 da Figura 110, LL indica lote a lote, o que
significa que o item pode ser fabricado ou comprado sem necessidade de respeitar um lote mnimo. J a simbologia M25, por exemplo, indica que o item,
no caso polipropileno azul, deve ser comprado em lotes mltiplos de 25 quilos.

Estoque de segurana: a coluna 7 indica a quantidade do item que deve


permanecer como estoque de segurana, definido pela empresa como precauo para variaes de demanda, atrasos na produo ou atrasos de entrega
(aumento do lead time).

Tempo de abastecimento: mais conhecido nas organizaes industriais


como lead time, indica o tempo que o fornecedor demora a entregar um pedido
de compra, quando se trata de item comprado, ou o tempo de produo, quando o item fabricado internamente (coluna 6).

relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.

428

Receb. programados

Disponvel (on hand)

Necessidade lquida

Liberao de pedidos

Necessidade bruta

Receb. programados

Disponvel (on hand)

Necessidade lquida

Liberao de pedidos

Necessidade bruta

Des: Ponta

TL: LL

TA: 2

ES: 0

Cd: 130

Des: Cpsula

TL: LL

TA: 1

ES: 0

Cd: 140

10

400

0,15

30

30

500

30

530

530

25

50

530

530

530

5,3

20

10

5,3

330

300

400

530

530

24,7

170

900

7,6

100

25

57,6

720

44

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

Liberao de pedidos

Necessidade lquida

TA: 4

Necessidade bruta

Disponvel (on hand)

TL: M5

Cd: 124

Receb. programados

Des: Tinta

ES: 20

Necessidade bruta

Cd: 123

Disponvel (on hand)

TL: M100

Necessidade lquida

Receb. programados

Des: Tubo

Liberao de pedidos

Necessidade bruta

Cd: 122

ES: 100

Liberao de pedidos

ES: 0

TA: 4

Disponvel (on hand)

Receb. programados

Des: Carga

Necessidade lquida

Necessidade bruta

Cd: 113

TA: 2

Liberao de pedidos

ES: 0

TL: LL

Disponvel (on hand)

Necessidade lquida

TA: 1

Receb. programados

Des: Tampa
traseira

TL: LL

Necessidade bruta

Cd: 112

Disponvel (on hand)

TL: M25

Necessidade lquida

Receb. Programados

Des: PP cristal

Liberao de pedidos

Necessidade bruta

Cd: 121

ES: 50

Liberao de pedidos

ES: 0

TA: 3

Disponvel (on hand)

Des: Corpo

Necessidade lquida

Receb. Programados

Cd: 112

TA: 1

Necessidade bruta

ES: 25

TL: LL

Necessidade lquida

Liberao de pedidos

TA: 3

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

530

370

530

900

900

900

900

67,4

720

180

720

900

429

Disponvel (on hand)

TL: M1000
Liberao de pedidos
5000

280

750

5000

530

29,8
5

6200

Formulrio de liberao de pedidos

30

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

A anlise passa, agora, para o primeiro item do nvel 1, ou seja, a tampa


da caneta. Sendo necessrio produzir 900 canetas para o dia 8, a necessidade
bruta de tampas de 900 peas no dia 7, ou seja, deve-se dispor de 900 tam-

O nmero 900 deve ser aparecer na linha de liberao de pedidos do dia


7, pois demora um dia para montar as canetas, o que exige que a ordem de
fabricao de montagem das canetas ocorra no dia anterior (o lead time de
montagem, neste caso, de um dia).

(quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)

NL = 1000 100 + 0 = 900 peas no dia 8

A necessidade lquida obtida pela aplicao da frmula 9.1:

Se forem necessrio produzir 1.000 canetas para o dia 8, este valor ir


aparecer na primeira linha, correspondente ao item referente caneta completa (cdigo 100). A necessidade bruta desconsidera a quantidade do item existente em estoque. A quantidade de canetas prontas existentes em estoque,
que neste caso 100 canetas, aparece na terceira linha, referente disponibilidade (on hand).

As colunas referentes ao perodo, no formulrio, podem corresponder a


qualquer espao de tempo, como dias ou semanas. Neste exemplo, o perodo
contado em dias e a seqncia de clculos segue os seguintes passos:

Onde: t = perodo de referncia.


NB = necessidade bruta (primeira linha)
Di = disponvel em estoque (terceira linha)
NL = necessidade liquida (quarta linha)
ES = estoque de segurana

NL = ( NB ) t ( Di ) t 1 + ( ES ) t

Frmula 9.1 Necessidade lquida

Explodir a necessidade de materiais e rodar o MRP so termos comumente utilizados pelas organizaes industriais no Brasil, para se referir
aos clculos executados pelo sistema. As tabelas apresentadas na Figura 111
seguem a relao lgica apresentada pela frmula 9.1:

EXPLOSO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

ES: 500

Necessidade lquida

Receb. programados

TA: 2

Necessidade bruta

Des: Esfera

Liberao de pedidos

Necessidade lquida

Disponvel (on hand)

Receb. programados

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Cd: 131

ES: 25

TA: 3

TL: M25

Des: PP gold

430

431

Liberao de pedidos

ES: 25

50

35

25

50

35

40

10

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

NB de PP cristal = 720 0,08 = 57,6 kg

O prximo e nico item de nvel 2 do corpo da caneta o polipropileno


cristal: existe a necessidade de produzir 720 corpos de caneta para o dia 7.
Logo, no dia 6 deve estar disponvel a matria-prima, conforme os clculos a
seguir:

O nmero 720 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,


pois o lead time do corpo da caneta de um dia.

NL = 900 180 + 0 = 720 peas no dia 7

Ao analisar o segundo item de nvel 1, ou seja, o corpo da caneta, tem-se:


se existe a necessidade de 900 canetas no dia 8, isto significa que a necessidade bruta de corpos de caneta ser de 900 peas para poder montar as
canetas. H um estoque de 180 corpos de caneta, logo, a necessidade lquida :

O formulrio da Figura 111 apresenta o nmero 44 como demanda bruta,


este valor provm de mais material que dever ser comprado para produzir a
tampa traseira da caneta conforme descrito mais adiante no stimo passo.

Disponvel (on hand)

Necessidade lquida

TA: 3

Ds: PP azul

TL: M25

Necessidade bruta

Receb. programados

Cd: 120

Item

Perodos

Como o lote de compra precisa ser mltiplo de 25 kg, o nmero 50 deve


aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3, considerando que o lead
time do PP azul de 3 dias e que ele precisa estar disponvel no dia 6.

NL = 35 25 + 25 = 35 kg no dia 6

NB de PP azul = 700 0 ,05 = 35 kg

A seguir, analisa-se o primeiro e nico item de nvel 2 da tampa da


caneta, o polipropileno azul: sendo necessrio produzir 700 tampas para o dia
7, existe uma demanda bruta de PP azul ser para a produo de 700 tampas
para o dia 6. Ou seja, deve-se ter PP azul em estoque no dia 6, para que possam ser produzidas 700 tampas no dia 7. Considerando-se o estoque existente
e o estoque de segurana necessrio, tem-se:

O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de fabricao do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas, logo, a
ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando o lead
time da montagem, que, neste caso, de um dia.

NL = 900 200 + 0 = 700 peas no dia 7

pas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8.
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

NL = 57,6 100 + 50 = 7,6 kg no dia 6

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Disponvel (on hand)


Necessidade lquida
Liberao de pedidos

TA: 3
ES: 25

Perodos

50

44

25

50

9+35=44

31

10

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

Analisando o primeiro item de nvel 2, o tubo flexvel da carga da caneta,


tem-se: existe a necessidade de produzir 530 cargas a partir do dia 5 (que precisam estar prontas at o dia 7). Logo, so necessrios 530 tubos. Mas j existem 300 tubos em estoque, dos quais 100 precisam ser mantidos como estoque

O nmero 530 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 5,


pois demora dois dias para se produzir as cargas das canetas.

NL = 900 370 + 0 = 530 peas no dia 7

O quarto e ltimo item de nvel 1 corresponde carga da caneta: Para a


produo de 900 canetas para o dia 8, h a necessidade bruta de 900 peas
para o dia 7, ou seja, deve-se ter 900 cargas em estoque no dia 7, para que seja
possvel montar 900 canetas no dia 8. Considerando-se os estoques, tem-se:

Receb. Programados

TL: M25

Necessidade bruta

Ds: PP azul

Cd: 120

Item

Como j existia uma necessidade de 35 kg de PP azul para fabricar a


tampa da caneta, conforme indicado no passo 3 e o lote mnimo de compra
de 25 kg, o nmero 50 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3,
pois o lead time do PP azul de 3 dias.

NL = (9 + 35) 25 + 25 = 44 kg no dia 6

NB de PP azul = 900 0 ,01 = 9 kg

O prximo e nico item de nvel 2 da tampa traseira da caneta o polipropileno azul: existe a necessidade de produzir 900 tampas traseiras para o
dia 7, mas no h estoque deste item. Isto significa que deve ser calculada a
necessidade bruta de PP azul para a produo de 900 tampas traseiras para o
dia 6. Assim sendo:

O nmero 900 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,


j que o lead time da tampa traseira de 1 dia.

NL = 900 0 + 0 = 900 peas no dia 7

Analisando o terceiro item de nvel 1, ou seja, a tampa traseira da caneta


tem-se: existe a necessidade de produzir 900 canetas no dia 8. Isto significa
que a necessidade de tampas traseiras ser de 900 peas para o dia 7, ou seja,
deve-se ter 900 tampas traseiras em estoque no dia 7, para poder montar 900
canetas no dia 8. Assim, tem-se:

Como o lote mnimo de compra de 25 kg, o nmero 25 deve aparecer


na linha de liberao de pedidos do dia 3, pois o lead time do PP cristal de 3
dias.

432

433

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

O nmero 4,85 kg significa que no existe necessidade de comprar PP


gold, pois ainda sobram 4,85 kg em estoque, alm do estoque de segurana.
Desta forma, nada indicado na linha correspondente liberao de pedidos
deste item.

NL = 0,15 30 + 25 = 4,85 kg no dia 2

NB de PP gold = 30 0 ,005 = 0,15 kg

O nico item de nvel 4 corresponde ao PP gold: existe a necessidade de


produzir 30 pontas para o dia 3. Isto significa que a necessidade bruta de PP
gold de 30 unidades para o dia 2. Considerando-se os estoques e o lead time,
tem-se.

A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 30 para o dia


2, pois demora 1 dias para fabricar cpsulas.

NL = 530 500 + 0 = 30 peas no dia 3

O primeiro item de nvel 3 corresponde cpsula da ponta da carga da


caneta: existe a necessidade de produzir 530 pontas para o dia 5, isto significa
que a necessidade bruta de cpsulas de 530 peas para o dia 3. Considerando-se o estoque existente (500 unidades):

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa,


centralizada e computadorizada. Isto pode fazer com que as necessidades do
cliente paream distantes, para funcionrios que, praticamente, s tm contatos com nmeros frios (volumes de produo e prazos a serem cumpridos). O
PCP no recebe telefonemas de clientes nervosos, pressionando para que seus
pedidos sejam priorizados. Tampouco conseguem, por si ss, definir quaisquer
prioridades, no caso de ser impossvel realizar a produo nas quantidades e

Este setor conhecido, no ambiente industrial, pela sigla PCP e existe


para dar apoio produo, normalmente subordinado gerncia industrial.
Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor maneira possvel,
os planos estabelecidos.

Em um sistema produtivo, depois de definidas as quantidades e os


modelos de produtos a serem fabricados e formulado o plano mestre de produo (fase de planejamento), faz-se necessrio acompanhar as etapas da produo (fase de controle), para utilizar de forma eficiente os recursos de transformao (mquinas e mo-de-obra), sobre os recursos a serem transformados
(matrias-primas e componentes). Tanto o planejamento da produo quanto o
acompanhamento das aes planejadas, de modo a permitir a correo de
possveis desvios, so realizados pelo setor de planejamento e controle da produo, por meio de profissionais especializados, quando este existe na empresa.

SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP

A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 530 no dia 3,


j que demora 2 dias para fabricar as pontas das cargas.

NL = 530 0 + 0 = 530 litros no dia 5

Concluda cada etapa, a produo , normalmente, empurrada,


seqencialmente, do primeiro ao ltimo estgio produtivo, ou seja, quando o
processamento concludo em um determinado posto de trabalho, o item em
produo enviado imediatamente ao posto seguinte, independentemente de
qualquer solicitao.

O MRP , essencialmente, um mecanismo de clculo para o planejamento das necessidades de materiais para a produo. Sistemas de abastecimento que adotam o MRP no seu planejamento so fortemente baseados em
previses de demanda e nos nveis de estoque disponveis para funcionar.
Perodos sucessivos de produo so determinados a partir de informaes
padronizadas, na forma de ordens de compra e ordens de fabricao preparadas para cada etapa da produo.

CARACTERSTICAS DO SISTEMA MRP

Como o lote mnimo de compra da esfera de 500 peas, o nmero 500


deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da esfera de 2 dias.

NL = 530 750 + 500 = 280 peas no dia 3

Analisando o segundo item de nvel 3, a esfera da ponta da carga, temse: para produzir 530 pontas para o dia 5, so necessrias 530 esferas, que
precisam estar disponveis em estoque no dia 3, para que as cargas fiquem
prontas at o dia 5.

434

O terceiro item de nvel 2 corresponde ponta da carga da caneta: Existe


a necessidade de produzir 530 cargas para o dia 7, logo, a necessidade bruta
de pontas de 530 peas para o dia 5. No h estoques, tampouco a necessidade de gerar estoques de segurana, logo:

Como o lote mnimo de compra de 5 litros, o nmero 10 deve aparecer


na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da tinta de 4 dias.

NL = 5,3 20 + 20 = 5,3 litros no dia 5

J existe um estoque de 20 litros, mas esta exatamente a quantidade


que deve ser mantida em estoque de segurana. Por isso:

NB de tinta = 530 0,01 = 5,3 litros

Analisando o segundo item de nvel 2 da carga da caneta, a tinta, tem-se:


para produzir 530 cargas, existe uma necessidade bruta de tinta, conforme indicado a seguir:

Como o lote de compra de 100 peas, deve constar o nmero 400 na


linha de liberao de pedidos de compra do dia 1, pois demora 4 dias para o
fornecedor entregar os tubos das cargas das canetas.

NL = 530 300 + 100 = 330 peas no dia 5

de segurana. A partir dessas informaes, chega-se seguinte necessidade lquida:

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

435

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

As principais vantagens do sistema empurrado proporcionado pelo MRP


deveriam ser a previsibilidade da programao de produo e a garantia de que
a programao da carga feita de acordo com a capacidade das mquinas (esta
segunda vantagem se refere apenas ao MRP II). O problema que a execuo
do plano raramente funciona exatamente como planejado, na prtica. O plano
precisaria ser perfeito, porm, a previso de vendas aproximada, o lead time
de entrega pode variar, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao
trabalho e, em funo disto, o nmero de produtos fabricados varia de um dia
para o outro, fazendo com que o resultado obtido seja diferente do planejado.

Embora o sistema MRP possua uma concepo de forma a puxar a produo, a partir do plano mestre de produo, que fornece as informaes e o
sinal para ativar todo o sistema, a maneira como o MRP trabalha estimula, na
prtica, que a produo seja empurrada. Como cada posto de trabalho pode
repassar ao seguinte o resultado da sua produo assim que concludo, o ritmo
da produo em cada estgio vai sendo determinado pelo ritmo do posto anterior. medida que se forma uma pilha de itens a serem processados na entrada de um posto de trabalho, a tendncia que este aumente o seu ritmo,
para compensar o atraso. Quando no h poucos itens a serem processados,
os integrantes do posto de trabalho respiram aliviados, sentindo que podem
trabalhar mais calmamente. Dentro da lgica de produo empurrada, pouca
considerao dada ociosidade ou sobrecarga dos processos clientes (aqueles
que vm depois). Toda a ateno se concentra nos processos fornecedores (os
que alimentam o posto de trabalho com itens a serem processados).

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE


Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria, de
um fornecedor externo, chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos refrigeradores. Cada chapa plstica recebida era moldada vcuo antes de ser montada nos refrigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma chapa para cada
refrigerador. Porm o fornecedor entregava e cobrava o produto por peso. No setor de recebimento de materiais, era utilizado um fator de converso de peso para unidades (o material

Conseguir acuracidade em itens de estrutura que sejam medidos por


volume, peso ou tamanho uma tarefa inglria para os engenheiros responsveis pela estrutura do produto. So comuns os casos de em que os setores de
produo e de PCP se acusam mutuamente de falha. A rea de produo
afirma que a estrutura do produto emitida pelo PCP est errada, por isto sobra
ou falta material; a rea de PCP, por sua vez, defende-se, alegando que a
estrutura no seguida pela linha de montagem e isto que causa as distores. Via de regra, em grandes organizaes, a responsabilidade pela formao da estrutura de novos produtos, bem como pela manuteno de estruturas
de produto j existentes, fica cargo do setor ou departamento de engenharia
do produto.

Os sistemas MRP, naturalmente, exigem um nvel de organizao considervel, j que altamente dependente da preciso dos dados relacionados s
estruturas dos produtos, registros de estoques, lead times, entre outros.

Necessidade de organizao e preciso nos dados

Sob a tica da programao da produo convencional, o MRP busca


manter, pela sua prpria definio, os estoques necessrios para a realizao
da produo. Em outras palavras, por mais que se busque trabalhar com nveis baixos de armazenamento, o sistema MRP acaba por gerar estoques.

Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so
recebidas (...) usualmente diferente da velocidade com que so
utilizadas (...) h a necessidade de um estoque, funcionando como
um amortecedor (buffer) (MARTINS e CAMPOS ALT., 2000, p.
134).

O PCP acaba ficando longe do cho de fbrica, dando a impresso de que,


ao usar o sistema MRP algum, dentro de uma sala, longe da linha de produo, manda comprar os materiais ou componentes e coloc-los junto ao operador ou montador da produo (comentrio de outro funcionrio da produo
na mesma empresa).

ALGUNS PROBLEMAS RELACIONADOS AO SISTEMA DE PRODUO EMPURRADA, USANDO MRP

Por outro lado, representam uma garantia reconfortante contra o inesperado. Os estoques existem somente porque o fornecimento e a
demanda no esto em harmonia um com o outro.

Por um lado, so custosos, retm um considervel volume de capital,


apresentam riscos (obsolescncia, perecibilidade, furto etc.), alm de
ocuparem espao fsico valioso na produo.

Os gerentes de produo e os programadores de produo vem os estoques, utilizando a expresso popular, como uma faca de dois gumes.

A incerteza gerada pela imprevisibilidade com relao ao resultado obtido


do planejamento faz muitas empresas optarem por manter estoques, que possam ser utilizados para compensar as diferenas entre o que foi planejado e o
que foi executado, garantindo que o cliente no deixe de ser atendido.

Estoques como forma de reduzir a incerteza

436

Comentrios como o apresentado no destaque acima tambm no so raros entre os funcionrios de uma linha produtiva, o que mostra que, em muitos
casos, o PCP tambm pode ter dificuldade de relacionamento com a prpria rea de produo.

O QUE FAZ A TURMA DO PCP?


...Tem um pessoal que no sabe o que quer, parece clima de virada de estao, de manh
frio, antes do almoo o calor fica insuportvel, depois frio de novo e chove bem na hora de
ir embora. De manh comeamos a produzir um modelo, mal comeamos, paramos porque
falta alguma coisa, ai mudamos para outro modelo, at que falte algo e eles encontram outro
modelo que possa ser possvel fabricar...
Comentrio de um auxiliar de produo da indstria de linha branca.

tempos demandados. Por isto, importante que haja boa comunicao com a
rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as previses de demanda na empresa.

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

437

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

4. Defina e de um exemplo de lead time.

3. Explique por que mais difcil controlar materiais cuja medida feita em
litros, metros ou quilogramas. Por que mais fcil controlar materiais cuja
unidade indicada em nmero de peas?

2. Qual a funo bsica do MRP?

1. Descreva sucintamente o que e quais as diferenas entre MRP, MRP II e


ERP.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

ALGUNS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP:


BAAN http://www.baan.com
DATASUL - http://www2.datasul.com.br/
JD EDWARDS - http://www.jdedwards.com/
MICROSIGA - http://www.microsiga.com.br/
MKGROUP (Computer Associates) - http://www.mkgroup.com/
ORACLE - http://www.oracle.com/applications/
PEOPLESOFT - http://www.peoplesoft.com/
SAP - http://www.sap.com/
SENIOR SISTEMAS - http://www.senior.com.br/

Um outro problema associado utilizao de sistemas MRP que eles


assumem um ambiente de produo imutvel, utilizando lead times fixos para
calcular os materiais que devem ser comprados ou produzidos. Entretanto, vrios fatores fazem com que o lead time seja, na realidade, bastante varivel. Os
sistemas MRP tm dificuldade em lidar com lead times variveis.

Alm das eventuais dificuldades na manuteno da acuracidade das


estruturas dos produtos, tambm h problemas na preciso dos registros de
inventrio, geralmente de responsabilidade dos almoxarifes. comum os
estoques fsicos no baterem com os valores constantes no sistema.

era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A especificao
do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em conseqncia disto,
sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das
chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite inferior da especificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e refrigeradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo sistema.
As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o especificado.
Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de 20 metros a
mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta quantidade
por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa automtica
se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador estava com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o dobro da espessura
indicada na estrutura do produto.

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

MRP II
Necessidade lquida
Nvel 3

18
19
20

Setor responsvel pela coordenao e aplicao dos


recursos produtivos

Sem ela o sistema no permite faturar um produto


acabado

Lista de materiais

Quociente entre o nmero de itens corretos no


estoque pelo total de itens

Quantidade mnima que o fornecedor entrega

Quantidade de produtos que se pretende fabricar

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

MRP

17

Lote mnimo de compra


14

Mainframes

Pedidos que j foram confirmados pela empresa

Lista de abastecimento
13

Metro

Pedidos no confirmados, porm que se espera que


aconteam

Lead time

12

16

Nome do estoque adicional quantidade necessria


para a produo, mantido intencionalmente

Independente

11

15

Material que est no ltimo nvel da estrutura do


produto
Nvel de estrutura de materiais ou sub-montagens
que vo compor o nvel 2

Estrutura do produto em forma de lista de materiais

a necessidade bruta menos o estoque disponvel


mais o estoque de segurana

Diz-se da produo planejada e controlada por meio


do sistema MRP

Explodir as necessidades

Demanda que depende das foras de mercado

Estrutura do produto

Empurrado

Componente considerado como de nvel zero em


uma estrutura de produto

10

Em carteira

Dependente

Baixa automtica de materiais do estoque gerada


pelo reporte de produo

Antigos computadores de grande porte

Anlogo ao modo de fazer de uma receita de bolo

ERP

Comprado

Anloga a uma lista de ingredientes de uma receita


de bolo

COLUNA B

Back flush
BOM

Acuracidade

COLUNA A

11. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B

10. O que faz o setor de PCP?

9. O que back flush? Como pode ajudar uma empresa industrial?

8. O que significa exploso das necessidades de materiais?

7. Explique sucintamente o que demanda dependente e demanda independente. Cite alguns exemplos.

6. Por que a empresa fornecedora de chapas plsticas passou a fornecer peas


com espessura prxima ao limite inferior da especificao aps a unidade
de faturamento ter sido alterada (releia o destaque Quilos, litros e metros
so de difcil controle)?

5. Elabore sua prpria definio de MRP.

438

Previso de vendas

Produto final

Reporte de produo

Roteiro de fabricao

Segurana

23

24

25

26

27

3.

2.

1.

Uma das unidades de medida difcil de ser controlada pelo MRP

Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou superior a um, na estrutura de produto

Termo utilizado como sinnimo de rodar o MRP

Tempo de espera ou tempo de abastecimento

H (1)

D (5)

I (3)

E (4)

Produto
X

F (4)

B (2)

G (2)

D (0,5)

E (4)

H (1)

F (4)

B (0,5)

I (3)

G (2)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

A partir das estruturas de produtos abaixo, elabore a lista de materiais


contendo o nvel e o cdigo dos componentes para os produtos X e Y. De-

C (2)

A (0,3)

Produto

= 150; D = 37,5; E = 500; H = 500; I = 1500; G = 250)

Determine a quantidade (apenas dos itens comprados) necessria para


se montar 250 unidades do produto Y, que possui a seguinte estrutura: (R. C

C (2)

A (3)

B = 1.000; E = G = 2.000

Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente comprado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto X,
que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I = 22.500;

PROBLEMAS PROPOSTOS

Sistema que, alm dos materiais, planeja os recursos de manufatura

Plano mestre de produo

22

Sistema que, basicamente, integra todas as funes


(ou reas) de uma organizao

Sistema que auxilia as empresas a planejar as necessidades de materiais

PCP

439

21

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

5.

4.

440

D (2)

C (4)

B (1)

E (1)
C (3)

F (2)

C (1)

H (2)

I (4)

K (1)

G (1)

J (2)

20

2 semanas

3 semanas

3 semanas

2 semanas

1 semana

2 semanas

Tempo de abastecimento

Y (2)

15

20

10

Estoque
segurana

Z (1)

V (0,5)

M20

M10

M10

LL

LL

LL

Tamanho
do lote

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

dias 3, 4 e 5, respectivamente)

A Panebrs uma indstria que produz dois modelos de panela de


presso. Os modelos so: Standard e Luxo. A empresa deseja fabricar 200
panelas modelo Standard e 150 panelas modelo Luxo no nono dia a contar
da data do incio da programao. As estruturas dos produtos, demais informaes necessrias e o formulrio de liberao de pedidos a ser utilizado
so apresentados abaixo. Determine a quantidade e a data em que deve
ocorrer cada compra ou fabricao. (R. parcial: pedidos de 450, 350 e 1600 peas C nos

30
30

10

V
Y

20
X

20

Estoque

Item

X (1)

U (1)

Dada a estrutura do produto P, as quantidades em estoque, o tempo de


fabricao ou de entrega do fornecedor, o estoque de segurana e o lote
mnimo de compra ou de produo, e considerando uma necessidade de
produzir 100 unidades do produto P para a semana nove, determine as
quantidades e as datas de compra ou de fabricao dos diversos itens. Utilize um formulrio de liberao de pedidos semelhante ao apresentado na
Figura 110. (R. parcial: pedido de 40 peas Z na semana 3)

C (3)

A(2)

termine a quantidade necessria do componente C para a montagem de


1.200 produtos X e 850 produtos Y nas estruturas abaixo. (R. C = 20.500)

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

20
25
30
25
58
85
200
100
40
85
6
60
60

E (1)

Disponvel (on hand)

Necessidade lquida

Liberao de pedidos

TL:

TA:

ES:

0
0
0
0
50
50
50
0
0
50
0
50
50

Estoque
segurana

C (3)

C (1)

H (2)

Luxo

LL
LL
LL
LL
M50
M50
M50
LL
LL
M25
LL
M25
M25

Tamanho
do lote

F (2)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

Necessidade bruta

Receb. programados

Liberao de pedidos

ES:

Des:

Necessidade lquida

TA:

Cd:

Receb. programados

Necessidade bruta

Cd:

Disponvel (on hand)

Liberao de pedidos

ES:

TL:

Necessidade lquida

TA:

Des:

Receb. programados

Disponvel (on hand)

TL:

Perodos

Tempo de
abastecimento
(dias)
1
1
1
1
2
1
2
3
1
2
1
1
4

Des:

Necessidade bruta

Cd:

Item

C (4)

Estoque

D (2)

B (1)

Formulrio de liberao de pedidos

Pan. Standard
Pan. Luxo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Item

C (3)

A (2)

Standard

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

I (4)

K (1)

G (1)

10

J (2)

441

Necessidade lquida

TA:

Receb. programados
Disponvel (on hand)
Necessidade lquida
Liberao de pedidos

Des:
TL:
TA:
ES:

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

Liberao de pedidos
Necessidade bruta

Cd:

Necessidade lquida

TA:
ES:

Disponvel (on hand)

TL:

ES:

Necessidade bruta

Liberao de pedidos

TA:

Receb. programados

Necessidade lquida

TL:

Des:

Disponvel (on hand)

Des:

Cd:

Necessidade bruta
Receb. programados

Cd:

Liberao de pedidos

Disponvel (on hand)

TL:
ES:

Necessidade bruta

Liberao de pedidos

ES:

Receb. programados

Necessidade lquida

TA:

Des:

Disponvel (on hand)

TL:

Cd:

Necessidade bruta

Liberao de pedidos

ES:

Receb. programados

Necessidade lquida

TA:

Des:

Disponvel (on hand)

TL:

Cd:

Receb. programados

Des:

Liberao de pedidos

ES:
Necessidade bruta

Necessidade lquida

TA:

Cd:

Disponvel (on hand)

TL:

Liberao de pedidos
Necessidade bruta

Necessidade lquida

ES:

Receb. programados

Disponvel (on hand)

TA:

Des:

Receb. programados

TL:

Cd:

Necessidade bruta

Des:

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Cd:

442

443

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

PROTECIONISMO S AVESSAS
O superintendente da Datasul diz que o governo brasileiro no s mantm a indstria de
software brasileira margem de qualquer incentivo como faz licitaes em que s as multinacionais vencem.
Aos 39 anos, o joinvilense Jorge Steffens est convicto de que a Datasul se tornar lder na
Amrica Latina em fornecimento de softwares de gesto empresarial para mdias empresas.
Como adepto da pesca esportiva, pode-se pensar que Steffens est cedendo ao exagero. Afinal,
enfrenta peixes grados como a alem SAP ou a norte-americana JD Edwards. Mas convm
no subestimar a determinao deste engenheiro que comeou na Datasul como estagirio, em
1992, e 11 anos depois assumiu o posto de CEO da companhia. Com vendas de R$ 245 milhes em 2003, a Datasul comea a colher os resultados de sua aposta nos mercados da Argentina e do Mxico. Steffens quer avanar em direo aos EUA, mas acha que o ambiente no
Brasil poderia, ao menos, no atrapalhar. Confira.
O que impede o Brasil de representar mais do que 1% do comrcio mundial?
Vejo um grande obstculo, no plano interno, que a carga tributria. Reduzir impostos seria
a sada para que se conseguisse alcanar um volume maior de produo, ter um preo mais
competitivo e, com isso, exportar mais. Percebe-se que, no Brasil, a capacidade produtiva de
alguns setores da indstria est estourada tanto que o pessoal est comeando a deixar de
exportar para atender o mercado interno. o momento de investir para ampliar a produo.
Mas se voc quer fazer um investimento de, digamos, US$ 1 bilho, precisar investir quase
R$ 300 milhes somente em impostos.
A reforma tributria do governo no funcionou?
No. Um bom sistema tributrio tem que ter trs caractersticas. Em primeiro lugar, precisa
ser simples, e o nosso modelo um dos mais complicados do mundo. Para voc ter uma idia, 5% do PIB gasto no com o imposto em si, mas com a apurao do imposto, isto , a
estrutura de arrecadao montada pelo governo e a estrutura administrativa e contbil que
as empresas so obrigadas a implantar. Em segundo lugar, o sistema tributrio tem que ser
justo, com todos pagando na sua devida proporo e a gente sabe que a informalidade no
Brasil muito grande e tem crescido bastante nos ltimos anos. Por ltimo, o ideal que tenhamos um modelo fcil de fiscalizar e, portanto, de difcil sonegao, mas no o que acontece. Veja que a nossa legislao tributria no atende a nenhuma destas premissas e isso
diminui bastante nossa competitividade l fora.
Em que pas o Brasil deveria buscar um modelo de sistema tributrio moderno e eficaz?
Deveramos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que j foi reconhecido mundialmente como bom o imposto sobre valor agregado, que utilizado pela Unio Europia e
por pases como o Mxico (os Estados Unidos no usam). basicamente um imposto que incide sobre a agregao de valor que as empresas tm. As pessoas confundem um pouco o
IVA com ICMS e IPI, mas so impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre a circulao
da mercadoria. J o IVA calculado em cima do contas a receber e do contas a pagar. um
imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo s recebe alguma coisa
quando a empresa comprar alguma coisa por um preo X, agregar valor e vender por um valor mais alto. Alm de mais simples e justo, h uma outra vantagem do IVA. que se torna
desnecessrio ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a mercadoria ficar
circulando de um lado para outro o que vai interessar o momento em que h um pagamento, circulao de dinheiro de uma empresa para outra.
Alm do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
No imposto de renda. um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
Tambm interessante o imposto sobre transferncias e heranas, que nos EUA chega a nveis altssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal altrusta, doa
somas considerveis para todas aquelas fundaes que existem l. Eles no so muito mais
bonzinhos que a gente, no. Eles fazem isso porque, j que tero de dar para o governo, pre-

LEITURA PARA REFLEXO

Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais

Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

ferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que estou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as partes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por influncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J para a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais socialista que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases subdesenvolvidos
no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos oferecero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios clientes
compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questo : a
empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o
giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da implantao do
software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com exceo das grandes
empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao fim da implantao,
at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os executivos e acionistas.
Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est deixando mais claro que
resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as empresas esto se dando
conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar preocupadas com sistemas,
processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatizlos de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,
at desaconselhar o investimento?
Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto espera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as pessoas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande grupo
de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo extremamente
resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a mudana influenciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as pessoas mais resistentes, o que nem sempre ocorre.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
para um gerente de TI?
Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que

444