II.

BASE TEORICA

MYPE
LEY N 28015 (Art 2) Segn la ley de desarrollo constitucional de la micro y
pequea empresa, la MYPE son las unidades econmicas constituidas por una
persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial
contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades
de extraccin, transformacin, produccin comercializacin de bienes o prestacin de
servicios. EXTRADO (20.05.15) DE: http://www.ampeperu.gob.pe/
LEY N 28015 (Art. 3) Caractersticas de la MYPE
Las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas:
El nmero total de trabajadores:
El micro empresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. La pequea
empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive.
Niveles de ventas anuales:
La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias UIT. La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado para el micro empresas
y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT. Adems las microempresas se
dedican principalmente a actividades comerciales o de servicios y la mayora de ellas
se encuentra en Lima. Cualitativamente la MYPES es un sector principalmente joven
ya que casi el 50% de empresarios tienen menos de 24 aos y estn dispuestos a asumir

distintos riesgos para obtener el crecimiento. La informalidad tambin es una

caracterstica de este sector ya que aproximadamente el 70% de la MYPES es
informal, esto debido a la falta de capacitacin a los empresarios sobre los beneficios
de la formalidad. Tambin se ha percibido una gran capacidad de gestin y desarrollo
de recursos ya que al no tener acceso a crditos bancarios los empresarios han tenido
que iniciar sus negocios con capital propio dando buenos resultados en el 50% de la
poblacin empresarial. Adems la MYPES es flexible al cambio se basa en la
experiencia y se adapta a la realidad teniendo como nico inconveniente la falta de
promocin en los mercados
EXTRADO (20.05.15) DE: http://www.ampeperu.gob.pe/

Historia de la calidad
Hasta mediados del s. XIX la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de
productividad y calidad eran desconocidos.
La revolucin industrial comienza a exigir fabricacin masiva de productos. Se introducen
mquinas. La gestin cientfica de Taylor (1875) es el primer intento de racionalizacin.
Henry Ford (1900) introduce la produccin en serie en su lnea de montaje. Comenz a
pensarse en trminos de productividad. Nace el concepto de estandarizacin. Stewart
(1924) introduce las grficas de control en los Laboratorios Bell.
La estadstica entra a formar parte del proceso industrial y aparece el control de la calidad
como tal.

La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la industria moderna. Se acepta de

forma general la necesidad de utilizacin de las tcnicas estadsticas para el control y la
mejora de la calidad. En un plazo relativamente corto (1970s) se producen cambios
trascendentales. En 1980 Los gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la
empresa. Nace el concepto calidad total.
Se extiende la certificacin de acuerdo a normas de calidad (ISO). En 1988 Se crea la
EFQM para promoverla competitividad de las empresas europeas. De forma generalizada,
el poder est en los consumidores. La calidad se entiende como elemento de supervivencia
de la empresa. El concepto es la excelencia.
Calidad como Filosofa Empresarial.
La historia de la calidad se present en Japn despus de la segunda guerra mundial. La
industria japonesa estaba totalmente destruida y haba que reconstruirla desde su principio.
Un cierto nmero de pioneros internacionales se dirigi a Japn para ayudar a construir y
operar instalaciones fabriles modernas, quienes se haban dedicado a explicar, analizar y
promover la calidad. Entre los expertos ms importantes de la calidad se encuentran:
Deming W. (1900), Deming matemtico y fsico estadounidense, quien empez a darse a
conocer en Japn en 1950, con los catorce puntos de la calidad, donde se incluyen tres
ingredientes: mejora continua, propsito constante y conocimiento profundo. Joseph M.
Juran, ingeniero y abogado estadounidense describi por primera vez en 1950 su mtodo de
control de la calidad total en Japn. Sostuvo que los tres elementos ms importantes en un
programa de calidad son que los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al personal
en la gestin de la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.

Ishikawa (1989), un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente

definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de
una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la
satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial.

Calidad Total de Ishikawa

Ishikawa enfatiz la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una
empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los servicios
(incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes. En los
propsitos de esta concepcin, junto con la calidad tambin consider las variables de
productividad y costos. La educacin, y lo que llam la humanidad (esto es, la
preocupacin por las personas) aparecen como factores preferentes en sus propuestas.
Tanto por esta concepcin integral de la calidad, al profesor Ishikawa tambin se le conoce
por ser autor del diagrama causa - efecto (tambin conocido como diagrama espina de
pescado), como un instrumento grfico de fcil preparacin y entendimiento.

Los Crculos de la Calidad (tambin entendidos como de Control de la Calidad), estn en la

base del pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento
continuo y la puesta en prctica de la Calidad Total.

La pgina de este Curso sobre Kaoru Ishikawa se contrae slo a estos tres significativos
aportes.
La Calidad como Revolucin Conceptual
Tal como lo plante Ishikawa, la Calidad en la economa japonesa (especialmente en su
industria) signific una revolucin en conceptos y en resultados. La transformacin que el
mismo Ishikawa llam hacia la racionalidad, estuvo respaldada por seis principios que se
describen a continuacin.

Primero la Calidad
Buscando la calidad, la empresa obtendr finalmente ms utilidades. Si su meta son las
utilidades de corto plazo, terminar rezagada en la competitividad internacional. Con la
calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las inspecciones y se contar
con la aceptacin continua de los clientes. Aseguran el bienestar de sus empleados.
Orientacin hacia el consumidor
Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor. Tomar decisiones
pensando siempre en la satisfaccin del consumidor, aunque no necesariamente sea la
misma opinin del productor. Consultar, escuchar y tomar en cuenta los puntos de vista del
cliente
El proceso siguiente es el cliente

Este principio est referido al comportamiento aislado con que operan las secciones dentro
de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto los del proceso previo como los del
proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinin sobre el insumo que
recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinin sobre el trabajo que le entregamos.
La empresa debe airearse para bien de todos.

Utilizar datos y nmeros

Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por prejuicios.
Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir tales hechos en
cifras a fin de ser analizadas. Pero empiece por desconfiar de las cifras, no todas responden
necesariamente a la verdad. Las personas que trabajan con cifras deben estar familiarizadas
con mtodos de muestreo y anlisis estadstico que conduzcan a resultados confiables.
Respeto a la humanidad
Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cmodos y hay que facilitarles
la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como mquinas, tienen
voluntad propia, discernimiento y siempre estn pensando.
La gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado del
hombre.
Administracin nter funcional
Esta es una propuesta de Ishikawa de lo que despus sera conocido como organizacin

matricial. Transversalmente, las distintas secciones o departamentos de la empresa son

unidas por funciones comunes horizontales (como la calidad, los costos, el mercadeo). Esta
administracin rompe el manejo vertical de las secciones.

Calidad de fhilip Crosby

Hacerlo bien a la primera vez.
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que
hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.
Cero defectos
Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es decir,
Calidad como conformidad con las especificaciones.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica,
mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el
contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la
responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia
requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se

transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro

fundamentos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
Una decisin fuerte de implantacin.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby

Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y
potenciales.
Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.
Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.

Instituya una comisin para el programa cero defectos.

Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de
que ha habido un cambio.
Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus
grupos.
Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.
Realizado el 23-05-15 a las 6:36pm.
http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/

Calidad de Juran (2008)

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
triloga de la calidad. Revoluciono la filosofa japonesa de la gerencia de la calidad y fue el
primero en incorporar el aspecto humano en la gestin de la calidad, lo que se designa hoy
en da como Gerencia de la Calidad Total.
Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco principios:

Espiral de progreso en calidad.

Secuencia de descubrimiento.
Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.
Principio de poco vital y mucho trivial.
Triloga de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los departamentos
dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organizacin.
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio
Planificacin de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir
con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que
se resumen de la siguiente manera:
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de la calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)
Actuar sobre la diferencia.
Mejoramiento de la calidad
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad
Identificar los aspectos especficos a ser mejorados
Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto
exitoso
Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo
Diagnosticar causas
Estimular

el

establecimiento

de

medidas

remedio.

EXTRADO

(20/05/15)

DE:maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/joseph-moses-juran.html

TAGUCHI, (1924) Esto se refiere a que todo producto que se disee debe de cumplir las
necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estndar; a lo cual lo llama calidad
aceptable. Es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado dentro del mercado. Y
que todo producto baya ms enfocado a suplir las necesidades que ms le interesen al
cliente y reducir o disminuir los costos en los que el cliente no muestre mucho inters.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la
ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin.
En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir
la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.

Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a
diseo y precio.
Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:
Funcin de prdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la funcin de
prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor
nominal, mayor ser la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
Variabilidad: Puede

cuantificarse

en

trminos

monetarios.

La

variabilidad

del

funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base en la parte no
lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimizacin del diseo del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseo de
experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en la
manufactura del producto.
Ingeniera de Calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin
ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea.

Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y

la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de optimizar el diseo de productos y
procesos. EXTRADO (20/05/15)

DE:

http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/

FEIGENBAUM (1922) En 1944 fue contratado por General Electric en New York para
trabajar en el rea de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de
calidad.
Es el creador de Control total de calidad el cual complet mientras obtena el grado
doctoral en Massachusetts Institute of Technology, en 1951,
Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor
del mundo.
En 1956 creo la filosofa Control de calidad total. La cual est basada en un modelo de
vida corporativa, un modo de administrar una organizacin.
Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e involucra la puesta
en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el
diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el
grado de participacin que tengan en el proceso.
De sta forma defini el Control total de calidad como:

Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin realizan para poder
proporcionar un producto o servicio en los niveles ms econmicos para la satisfaccin de
las necesidades del usuario.
Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena planeacin,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.

Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos slo
por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integracin de todos los que
participan en el proceso para que evalen e implementen nuevas tcnicas para satisfacer a
los clientes.

Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una

motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin dentro
del proceso. Esto acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin de la
empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios
del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

Cuatro elementos segn su filosofa

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la
excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad de los productos o

servicios.
La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin
continua y actividades de capacitacin.
El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos
del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer servicios econmicos que
satisfagan completamente al cliente.

Los 10 principios fundamentales de su filosofa acerca de la calidad

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administracin.
La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
La calidad es una tica.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

Costos de calidad de un producto

Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto
de calidad.

Costos de prevencin
Son los de todas las actividades tendientes especficamente a evitar una calidad deficiente
de productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.
Costos inevitables
Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin.
Se consideran algunos conceptos como:
Inspeccin de materias primas
Reevaluacin de inventarios
Inspeccin y pruebas del proceso y producto.

El liderazgo segn John P. Kotter

Un lder autntico crea las estrategias y determina la direccin en la que debe avanzar la
empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados le sigan por estar convencidos de la
validez de sus ideas; para John P. Kotter esto es lo que diferencia a un lder.
John P. Kotter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School y autor de
varios libros sobre el liderazgo en las organizaciones, define el trmino liderazgo como la
actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con

intereses afines.
Asegura el autor que es un error confundir un ejecutivo de alto nivel con un lder, asegura
que no siempre estas condiciones se encuentran juntas. En su opinin, el liderazgo y la
administracin (direccin) son dos sistemas de accin complementarios. "Cada uno tiene su
propia funcin y actividades caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un
entorno empresarial cada vez ms complejo, competitivo y fluctuante". Para Kotter el
verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando
ambos aspectos de forma equilibrada. En este sentido, Kotter considera necesario concebir
una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para
llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalicin cooperativa (network) de recursos
humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en realidad.
De acuerdo con el planteamiento de Kotter, una organizacin tradicional de tipo burocrtico
no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerrquicos, reglas, procedimientos y
mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo del potencial de liderazgo
particular. Esta situacin contrasta con la realidad impuesta por el proceso globalizador y
las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor nmero de personas
desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no slo necesitarn
administrar con competencia, sino ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes reas
de actividad.
Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la
complejidad misma de las empresas y de sus situaciones, necesitndose el concurso de
otros y teniendo para ello una visin integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de
un entorno de cambio constante. Seala este gur del liderazgo que es un gran error
concentrar los esfuerzos en enfrentar el cambio organizacional en un 80% desde la gerencia

y slo en un 20 % desde el liderazgo. Para el autor es mucho ms realista y objetivo

afrontar el cambio teniendo claro que el problema no es cambiar la gerencia sin cambiar el
liderazgo, sino el convencer a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una
posicin de liderazgo que permita realizar las principales transformaciones dentro de la
organizacin.

El lder nace o se hace?

Para John Kotter el lder es una mezcla de ambas condiciones, por cuanto existen personas
que parecen ser lderes naturales pero que, en realidad, han aprendido a desarrollar sus
propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia. Por el contrario,
hay otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones, incluso de herencia gentica, para
definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. Es por esto que el autor seala que el
verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada
individuo.
Su posicin al respecto queda clara cuando afirma que no se puede ensear liderazgo. Las
personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social
complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y, principalmente, por el
mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y,
frecuentemente, con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de
liderazgo.
En cuanto a el lder ideal, Kotter apuesta por un lder ms participativo, que comparta su
amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin. Todo ello dentro de un esquema
sistmico orientado hacia el logro de los objetivos propuestos.
Seala que un verdadero lder debe transmitir una gran seguridad en los siguientes

aspectos:
En s mismo y en sus propias convicciones.
En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para desempearlas
correctamente.
En los objetivos que se marca.
En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.
John P. Kotter es autor de Qu hacen los lderes (2000), La verdadera labor de un lder
(1999), Una fuerza para el cambio (1999) y El liderazgo de Matsushita (1998), entre
otras obras.
EXTRADO: (20/05/15) DE :
http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajagranada/reportaje.asp?
seccion=1&reportaje=45

SERNA H. (2006) define que: El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una
compaa disea para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y
expectativas de sus clientes externos..
De esta definicin deducimos que el servicio de atencin al cliente es indispensable para el
desarrollo

de

una

empresa.

(pag.19)

Caractersticas del servicio al cliente

En
Entre

relacin
las

este

punto,

caractersticas

Humberto

ms

Serna

comunes

se

Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.

Es Perecedero, Se produce y consume instantneamente.

Gmez

(2006)

encuentran

las

afirma

que:

siguientes:

Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.

Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.
La Oferta del servicio, prometer y cumplir.
El Foco del servicio, satisfaccin plena del cliente.
El Valor agregado, plus al producto.
Puntos

en

comn

de

las

empresas

orientadas

al

servicio

al

cliente

Para este punto tenemos que Humberto Serna Gmez (2006) afirma que: Todas las
empresas que manejan el concepto de servicio al cliente tienen las siguientes
caractersticas:

Conocen

profundidad

sus

clientes,

tienen,

de

ellos,

bases

de

datos

confiables y manejan sus perfiles.

Realizan investigaciones permanentemente y sistemtica sobre el cliente, sus necesidades y
sus niveles de satisfaccin: auditoria del servicio.
Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.
Hacen seguimiento permanentemente de los niveles de satisfaccin.
Toman

acciones

reales

de

mejoramiento

frente

las

necesidades

expectativas de sus clientes, expresadas en los ndices de satisfaccin.

Participan sistemticamente a sus clientes internos sobre los niveles De satisfaccin de los
clientes externos.
Disean estrategias de mercadeo interno y venta interna que genera la participacin de los
clientes internos en la prestacin de un servicio de excelencia, partiendo de la satisfaccin y
compromiso de sus colaboradores.

El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y despus fuera. Estrategia
del mercadeo que no se gana a dentro con los colaboradores, no se gana afuera.
Los elementos enunciados son el contexto dentro del cual se presentaran la metodologa
para analizar la auditoria del servicio, con empresas industriales y de servicios.
Extrado 820/05/15) de http://www.auladeeconomia.com/articulosot-18.htm

Dmaso J (1987) argumenta que el buen servicio al cliente se trata de hacer que los
clientes regresen. Y tambin de hacer que se vayan felices felices lo suficiente para pasar
comentarios positivos a otros, que posteriormente podrn probar tu producto o servicio y
convertirse en clientes nuevos. La esencia del buen servicio al cliente es formar una
relacin con los clientes. Cmo hacer para lograr esa relacin? Recordando el verdadero
secreto del buen servicio y actuando para ello: Sers juzgado por lo que haces, no por lo
que dices, entre tanto el Seor John Tschohi presidente de Service Quality Institute 1980
manifiesta que: El servicio superior no se improvisa. Con la metodologa apropiada, es un
proceso y una estrategia que se puede instalar y desarrollar a voluntad en cualquier
empresa. Estrategia de Servicio significa usar el servicio como arma de marketing para
derrotar a la competencia. Trabajamos en desarrollar experiencias memorables y un servicio
al cliente de clase mundial por una razn: el servicio excepcional genera dinero. Mucho
dinero.

Entre

tanto

en

la

pgina

de

internet

EXTRAIDO20/05/15)http://miempresaexitosa.com/entrenamiento/servicios/
48-importancia-del-servicio-al-cliente