ADMINISTRACION II

Autor: CERTO- ADMINISTRACIN MODERNA.

Parcial 1:
FALTAN CAPITULOS: 2 Y 18.

CAPITULO 1.
El papel del administrador.
El papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de metas. La
administracin encamina una organizacin hacia sus propsitos o metas asignando actividades que
realizan sus miembros. No hay idea mas importante para la administracin que las metas. La
administracin no tiene sentido sin metas. Los gerentes, por lo tanto, tienen que tener presente
todo el tiempo las metas de la organizacin.
Administracin. Se usa comnmente como el proceso de alcanzar las metas de la organizacin,
trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administracin tiene las siguientes caractersticas principales:
1. Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas
2. Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organizacin.
3. Estas metas alcanzan trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos
organizacionales.
El proceso administrativo: Las funciones de la Administracin. Cuatro funciones
administrativas bsicas.
La planeacin; Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los
logros de la organizacin, bosquejar como las tareas se deben ejecutar, e indicar cundo deben ser
ejecutadas. Las actividades de planeacin se enfocan en el alcance de metas. A la planeacin le
compete el xito de la organizacin en el futuro cercano y tambin en el futuro a largo plazo.
La Organizacin; La asignacin de las tareas que se desarrollen bajo la funcin para varios
individuos o grupos dentro de la organizacin. Crea un mecanismo para llevar los planes a la
accin.
La influencia; (tambin llamada liderazgo o direccin). Puede ser definida como la gua de
las actividades de los miembros de la organizacin en la direccin apropiada. El propsito ltimo de
la influencia es aumentar la productividad.
El control; Es la funcin de administracin por la cual los gerentes:
1. recogen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin.
2. Compara el desempeo actual con desempeos estndares preestablecidos.
3. De esta comparacin, se determina si la organizacin debera modificarse para cumplir con los
estndares preestablecidos.
El control e subproceso de seguimiento. Los gerentes recogen continuamente informacin,
hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la produccin a travs de
cambios organizacionales.
Procesos Administrativos y logro de metas.
La planeacin, la organizacin. La influencia y el control estn ntegramente relacionados.
Bsicamente estas funciones estn interrelacionadas porque los resultados de una depende de los
resultados de otras.
UN gerente, para ser efectivo, debe entender cmo estas cuatro funciones administrativas se
practican, no slo cmo se definen y se relacionan. Peters Y Waterman, sugieren que la planeacin,
la organizacin, la influencia y el control deberan caracterizarse por un sesgo hacia la accin; una
cercana al cliente; autonoma y emprendimiento; productividad por medio de la gente; sticking to
the knitting (estar sobre la jugada).

La administracin y los recursos organizacionales.

Los recursos organizacionales son, todos los activos disponibles para uso durante las
operaciones normales, stos incluyen los recursos humanos, monetarios, materia prima y recursos
de capital.
Los recursos organizacionales se combinan, usan y transforman en productos finales
durante el proceso de produccin.
Los recursos humanos son las personas que trabajan para la organizacin. Los recursos monetarios
son las cantidades de dinero que los gerentes usan para comprar bienes y servicios para la
organizacin. Las materias primas, son los ingredientes usados directamente en la manufactura de
productos. Los recursos de capital son las mquinas utilizadas durante el proceso de produccin.
La eficacia administrativa. Se refiere al uso de los recursos que hace la administracin para
cumplir las metas de la organizacin. Hay distintos grados de eficacia administrativa. Entre mas
cerca est una organizacin de alcanzar sus metas, se considerar ms eficaces a sus gerentes. La
eficacia administrativa existe como un continuo que va de efectivo a inefectivo.
La eficiencia administrativa. Es la proporcin de la totalidad de los recursos de la organizacin
que contribuye a la productividad durante un proceso de produccin. Entre ms alta sea esta
proporcin, ms eficiente es el gerente. Entre ms recursos se malgasten o no se utilicen durante
el proceso de produccin, ms ineficiente ser el gerente. La eficiencia administrativa as como la
eficiencia administrativa se describen mejor como parte de un continuo que va de ineficiente a
eficiente. Ineficiente significa que una muy pequea proporcin del total de los recursos contribuye
a la productividad durante el proceso de produccin; eficiente significa que una muy grande
proporcin contribuye.

Destrezas administrativas. Quizs es el primer determinante de cuan eficaces y

eficientes sern los gerentes.
Segn KATZ, la destreza de los gerentes para llevar a cabo su trabajo es un resultado de sus
destrezas administrativas. Un gerente con las destrezas administrativas necesarias son seguridad
se desempear bien y con relativo xito.
Identifica tres tipos de habilidades como importantes para el desempeo exitoso de la
administracin: habilidad tcnica, humana y conceptual.
- Habilidades tcnicas. Comprenden la utilizacin de conocimientos especializados y experto en
la ejecucin de tcnicas y procedimientos relacionadas al campo de trabajo. Trabajo con cosas,
procesos u objetos fsicos.
- Habilidades humanas. Son las que construyen la cooperacin dentro del equipo que se lidera.
stas comprenden el trabajar con actitudes y comunicacin con intereses individuales y grupales,
en resumen, trabajar con gente.
- Habilidades conceptuales. Comprendes la habilidad de ver la organizacin con un todo. Un
gerente con habilidad conceptuales es capaz de entender cmo varias funciones de la organizacin
se complementan, cmo la organizacin se relaciona con su medio y cmo los cambios en una
parte de la organizacin afectan al resto de sta.
A medida que los gerentes avanzan en una organizacin, participan cada vez menos en la
actividad de la produccin es s o con las reas tcnicas, y se ven ms involucrados en la direccin
de la organizacin como un todo. Las habilidades humanas, sin embargo, son extremadamente
importantes para los gerentes de nivel alto. Medio o bajo o de los niveles de supervisin.

La universalidad de la administracin.
Los principios administrativos son universales: esto es que se aplican a todo tipo de
organizaciones y a todo los niveles organizacionales.
La teora de las caractersticas. Fayol, afirm que todos los gerentes deben poseer
ciertas caractersticas, como cualidades fsicas y mentales positivas, y conocimiento especial
relacionado con la operacin especifica. Forbes, ha hecho nfasis en la importancia de ciertas
cualidades personales, infiriendo que el entusiasmo, la confianza, le fe es s mismo y la constancia
en el propsito son caractersticas primarias de los gerentes exitosos.
Fayol y Forbes, pueden describir caractersticas deseables de gerentes exitosos slo por la
universalidad.

CAPITULO 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y ETICA PARA LOS NEGOCIOS

Fundamentos de la responsabilidad social
La responsabilidad social es la obligacin que tiene la gerencia de tomar acciones para proteger y
mejorar tanto el bienestar de la sociedad como un todo as como los intereses de la organizacin.
Un gerente debe luchar por alcanzar tanto las metas de la organizacin como las metas de la
sociedad.
Modelo Davis
Un modelo de responsabilidad social muy aceptado es el desarrollado por Keith Davis. El modelo
tiene una lista de cinco propuestas que describen por qu y cmo las empresas deben adherirse a
las obligaciones y tomar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la
empresa:
Proposicin 1: la responsabilidad social surge del poder social: las empresas tienen una
influencia significativa o un poder sobre temas sociales crticos, como el empleo para las minoras y
la contaminacin ambiental.
Dado que las empresas tienen este poder sobre la sociedad, la sociedad puede y debe hacer
responsable a las empresas de las condiciones sociales que resulten del ejercicio de este poder.
Proposicin 2: las empresas deben operar en un sistema abierto de doble va, recibiendo
informacin de la sociedad y dando informacin al pblico sobre sus operaciones. Las empresas
deben mostrarse dispuestas a escuchar lo que se ha hecho para mantener o mejorar el bienestar
social. A su vez, la sociedad debe estar dispuesta a escuchar los informes de las empresas sobre lo
que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales. Debe haber una comunicacin
permanente, abierta y honesta entre la sociedad y la empresa.
Proposicin 3: los costos sociales y los beneficios de una actividad, producto o servicio,
debern ser calculados minuciosamente y considerados para decidir si se procede con este. La
viabilidad tcnica y la ganancia econmica no son los nicos f actores que deben influir en la

toma de decisiones de una empresa. Deben considerar las consecuencias sociales de corto como
de largo plazo.
Proposicin 4: los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio,
deben pasarse al consumidor. No debe esperarse que las empresas financien completamente
actividades que puedan ser socialmente ventajosas, pero econmicamente desventajosas. El costo
de mantener actividades socialmente deseables dentro de la empresa debe ser pasado a los
consumidores por medio de precios ms altos de los bienes o servicios relacionados con estas
actividades.
Proposicin 5: las empresas, as como los ciudadanos, tienen la responsabilidad de
participar en ciertos problemas sociales que estn fuera de su rea normal de operacin.
Areas de responsabilidad social corporativa
Las reas en que los negocios pueden actuar para proteger y mejorar el bienestar de una sociedad
son diversas y numerosas. Quizs la ms conocida de estas reas sean las de asuntos urbanos, del
consumidor, ambientales y de asuntos sobre prcticas de oportunidades de empleo.
Opiniones diversas sobre responsabilidad social
Argumentos en PRO
Una empresa como un todo es un componente de la sociedad, que ejerce un impacto significativo
en la manera en que la sociedad, que ejerce un impacto significativo en la manera en que la
sociedad existe. Como las empresas son un miembro muy influyente en la sociedad, el argumento
aduce que les cabe la responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar general de la sociedad.
Las empresas deben realizar actividades de responsabilidad social porque el crecimiento y la
ganancia van mano a mano con un tratamiento responsable de los empleados, los clientes y la
comunidad. Realizar actividades de responsabilidad social es un medio de generar mayores
ganancias para la empresa
Argumentos en CONTRA
El hacer responsables a los gerentes de las empresas por lograr los objetivos de ganancia y porque
la sociedad tambin alcance bienestar social, establece un conflicto de inters que podra
potencialmente causar la extincin de las empresas como las conocemos hoy. Esta extincin seguro
ocurrir si se le obliga continuamente a las empresas a realizar acciones sociales responsables que
vayan directamente en conflicto con los objetivos organizacionales privados. Pedirles a los
empresarios que formulen metas socialmente responsables puede, de hecho, ser antittico, porque
les obliga a gastar dinero de unas personas en personas
a quienes este dinero no les pertenece.
Conclusiones sobre el desarrollo de las actividades de responsabilidad social de las
empresas
Los gerentes deben concentrar sus esfuerzos en:
1- realizar todas las actividades de responsabilidad social legalmente requeridas
2- considerar realizar actividades de responsabilidad social que vayan ms all de los
requerimientos legales.
3- Informar a todas las personas sobre el grado en el cual su organizacin se vera involucrada
en la relacin de actividades de responsabilidad social.
Realizacin de actividades de responsabilidad social
La legislacin federal exige que las empresas realicen ciertas actividades de responsabilidad social.
Algunas agencias gubernamentales han sido establecidas expresamente para hacer cumplir tal
legislacin referida a las empresas.
Realizacin voluntaria de actividades de responsabilidad social
La adherencia a las responsabilidades sociales exigidas por ley es el estndar mnimo de
responsabilidad social que deben lograr los gerentes. Determinar cuan lejos ir es un proceso fcil
de describir, sin embargo es difcil de implementar. Implica evaluar los resultados positivos y

negativos de realizar actividades socialmente responsables tanto a corto como largo plazo y de
realizar estas actividades que maximizan el xito del sistema administrativo en tanto que se hace
una contribucin deseable al bienestar de la sociedad. Los gerentes pueden determinar el nivel
apropiado de responsabilidad social en que debe participar una organizacin especfica, solo
examinando y reaccionando ante los factores especficos relativos a la organizacin.
Comunicacin del grado de participacin en la responsabilidad social
Determinar la medida en que las actividades de responsabilidad social deben ser realizadas por
una compaa ms all de los requerimientos legales es un proceso subjetivo. A pesar de esta
subjetividad, sin embargo, los gerentes deben tener una posicin muy definida en esta rea vital e
informar a todos los miembros de la empresa sobre su posicin.
La respuesta social
La respuesta social es el grado de eficiencia y eficacia que una organizacin muestra para cumplir
con sus responsabilidades sociales. A mayor grado de eficacia y eficiencia de una empresa se dice
que es ms sensible socialmente.
Cmo reconocer la existencia de la responsabilidad social?
Uno de los retos que enfrentan los gerentes que intentan ser sensibles ante los asuntos sociales es
determinar cuales son las obligaciones especificas, implcitas en las situaciones de su negocio. La
administracin tiene una obligacin de ser socialmente responsable hacia sus grupos de inters.
Los grupos de inters son todos aquellos individuos y grupos que directa o indirectamente sufren
las consecuencias de una decisin de una empresa.
La respuesta social y la toma de decisiones.
Determinar exactamente que responsabilidades debe cumplir una organizacin y luego decidir
como hacer, son dos de las decisiones mas criticas para mantener un alto nivel de respuesta social
dentro de la organizacin. Los gerentes deben determinar la mejor manera de llevar a cabo las
actividades relacionadas para cumplir esta obligacin. Deben decidir si su empresa debe
emprender las actividades por si sola u obtener ayuda de fuera con personas que tengan
conocimiento experto en el rea.
Enfoque para cumplir con las responsabilidades sociales
De acuerdo con Lipson, un enfoque deseable y socialmente responsable para cumplir con las
obligaciones sociales debe tener los siguientes elementos:
1- incorporacin de las metas sociales al proceso anual de plantacin.
2- Bsqueda de normas industriales comparativas para los programas sociales
3- Presentacin de informes a los miembros de la empresa, la junta directiva, y loa accionistas
sobre el progreso de las responsabilidades sociales.
4- Experimentacin de diferentes enfoques para medir el desempeo social.
5- Intento de medir el costo de los programas sociales as como el retorno de las inversiones
del programa social.
S. Prakash SEIT presenta tres enfoques gerenciales para cumplir con las responsabilidades sociales:
1- enfoque de la obligacin social: considera que los negocios tienen primero propsitos
econmicos y reduce las actividades de responsabilidad social principalmente a la legislacin
existente.
2- enfoque de la responsabilidad social: ve los negocios con metas sociales y econmicas.
3- enfoque de la respuesta social: considera que los negocios tienen tanto fines econmicos como
sociales, as como la obligacin de anticipar problemas sociales potenciales y trabajar activamente
para evitar su ocurrencia.
Cada uno de estos enfoques implica una conducta que refleja una actitud un tanto indiferente hacia
el desempeo de las actividades de responsabilidad social de los negocios. Las organizaciones que
adoptan el enfoque de responsabilidad social generalmente encuentran mayores grados de

respuesta que aquellas organizaciones que se adhieren al enfoque de la obligacin social hacia la
respuesta social, generalmente encuentra una gerencia mas preactiva. Los gerentes preactivos
hacen lo que es prudente desde un punto de vista del negocio para reducir los riesgos de una
accin, independientemente de que esta accin sea o no requerida por la ley.
Actividades de responsabilidad social y funciones administrativas
Planeacin de actividades de responsabilidad social
Implica el determinar cmo la organizacin alcanzara sus metas de responsabilidad social o como
llegara a donde quiere llegar en el area de responsabilidad social.
El proceso general de planeacin
Las predicciones de tendencias sociales deben hacerse junto con las otras predicciones de ndole
econmico, poltico y tecnolgico en el ambiente de la empresa. Cada una de estas predicciones
influir en el desarrollo de los planes de la organizacin a largo plazo, o los planes para un futuro
distante, y los planes de corto plazo, o para los planes de relativo futuro inmediato.
Cmo llevar a la prctica las polticas de responsabilidad social de la organizacin?
Una poltica es un instrumento administrativo que provee amplios parmetros para llevar el
pensamiento de la gerencia en direcciones especficas. Los gerentes deben formular polticas
empresariales en el rea de responsabilidad social del mismo modo en que los hace en reas
aceptadas como la contratacin, la promocin by el absentismo. Para que las polticas de
responsabilidad social sean eficaces, deben ser convertidas en acciones apropiadas. Esta
conversin implica tres fases secunciales generales:
fase 1: consiste en el reconocimiento por parte de la alta gerencia de que la organizacin
tiene una obligacin social.
Fase 2: involucra al personal y a la alta gerencia. La alta gerencia recoge informacin
relacionada con el cumplimiento de la obligacin social aceptada en la primera fase. El personal
que siempre participa en este punto, da consejo sobre asuntos tcnicos relacionados con el
cumplimiento de la obligacin social aceptada.
Fase 3: involucra a las gerencias de divisin adems del personal de la organizacin que ya
participo en las dos primeras fases.
Organizacin de actividades de responsabilidad social
La organizacin de las actividades de responsabilidad social implica establecer todos los recursos
organizacionales, los usos lgicos que hagan nfasis en el conocimiento de los objetivos sociales de
la organizacin y que sean consistentes con los planes de responsabilidad social.
Influencia en los comportamientos individuales de las actividades de responsabilidad
social
La influencia se aplica como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de la organizacin
para alcanzar los objetivos de responsabilidad social de la organizacin. Para dirigir de forma
apropiada esta rea, los gerentes deben liderar, comunicar, motivar y trabajar con grupos, de modo
que esto resulte en el logro de las metas de responsabilidad social de la organizacin.

Control en los comportamientos individuales de las actividades de responsabilidad

social
reas de medicin
Las mediciones para cuantificar el progreso de la organizacin en el alcance de sus logros de
responsabilidad social pueden hacerse en cualquier nmero de reas. Las reas especficas en las
que las empresas deciden tomar estas medidas variarn de acuerdo con las metas de
responsabilidad social especfica por cumplir. Estas son algunas reas importantes:
rea de funcin econmica: saber si la organizacin esta creando los bienes y servicios que
necesita la gente, crear empleos para la sociedad, pagar salarios justos y garantizar la seguridad

del trabajador. Esta medicin da una indicacin de la contribucin econmica que la organizacin le
hace a la sociedad.
rea de calidad de vida: debe enfocarse en si la organizacin esta mejorando o degradando
la calidad general de vida de la sociedad. La produccin de bienes de alta calidad, el trato justo a
empleados y clientes, el hacer esfuerzos para preservar el medio ambiente son todos los
indicadores que la organizacin tiene en su mano para mejorar la calidad de vida en general.
rea de inversin social: tratan el grado en que la organizacin invierte tanto dinero como
recursos humanos para resolver los problemas de la comunidad social.
rea de resolucin de problemas: debe enfocarse en cuanto al grado en que la organizacin
trata los problemas sociales tales como la participacin en la planeacin comunitaria a largo plazo
y llevar a cabo estudios sobre problemas sociales.
La auditoria social: informe de avance
Una auditoria social es el proceso de medir las actividades de responsabilidad presentes en una
organizacin para evaluar su desempeo en esta rea. Los pasos bsicos para hacer una auditoria
social son el monitoreo, la medicin y la evaluacin de todos los aspectos de la ejecucin de
responsabilidad social en una organizacin.
Cmo puede la sociedad ayudar a que las empresas cumplan sus obligaciones sociales?
Aunque las empresas tienen algunas responsabilidades con la sociedad, la sociedad tiene las
siguientes responsabilidades con la empresa:
1- fijar reglas claras y coherentes: es algo fundamental que la sociedad por medio del gobierno
debe hacer. Este debe establecer los lmites dentro de los cuales desea que su industria opere. Las
reglas deben ser claras, no pueden ser vagas e imprecisas.
2- Mantener las reglas factibles tcnicamente: no puede esperarse que las empresas hagan lo
imposible. Muchas de las regulaciones de hoy no son factibles. Los estndares ambientales en
ocasiones han excedido aquellos de la madre naturaleza.
3- Garantizar que las normas sean econmicamente factibles: la sociedad no puede imponer
una norma que no este preparada para pagar porque en ltimas, es la gente la que paga, sea a
travs de precios mas altos o mayores impuestos o ambos. Los costos involucrados incluyen no
solo aquellos fondos constructivamente empleados para resolver problemas, sino tambin los
sustanciales gastos que se necesitan para cumplir con los requisitos de tramite. El costo total de las
regulaciones gubernamentales sobre las actividades de una empresa es enorme.
4- Hacer normas prospectivas, no retroactivas: hoy en da hay una alarmante y triste tendencia
hacia la retroactividad, hacia el tratar de compensar por el pasado. Algunos patrones de impuestos
y algunas de las normas y aplicaciones de la ley indican esta tendencia. Es contraproducente que
las reglas de hoy se apliquen al juego de ayer.
5- Establecer normas sobre las metas y no prescribir procedimientos: la manera adecuada en
que la nacin, por medio de su gobierno, le diga a las industrias como operar es estableciendo
metas, poner las cercas, establecer los criterios y la atmsfera, pero no nos diga como tenemos
que hacerlo. Dganos lo que quieren que se haga pero no cmo hacerlo.
tica de los negocios
La tica es u catalizador para que los gerentes realicen acciones socialmente responsables. El
movimiento para incluir el estudio de la tica como una parte critica de la educacin administrativa
comenz en la dcada de 1970 y creci significativamente en la de 1980, y espera continuar en
este siglo.
Definicin de tica
La tica es nuestra preocupacin por el buen comportamiento. Sentimos una obligacin considerar
no solo nuestro bienestar personal, sino el de los otros seres humanos. En los negocios la tica
puede definirse como la capacidad de reflexionar sobre los valores en el proceso de toma de
decisiones corporativas, para determinar como estos valores y decisiones afectan a los diferentes
grupos de interesados, yu para determinar cmo los gerentes pueden utilizar estas observaciones

en la administracin de la compaa da a da. Los gerentes ticos luchan por el xito dentro de los
confines de prcticas administrativas slidas caracterizadas por la igualdad y la justicia.
Por qu la tica es parte vital de las prcticas administrativas?
John F. Akers dijo hace poco que tiene mucho sentido para los negocios que los gerentes sean
ticos. A menos que sean ticos, cree l, las compaas no pueden ser competitivas en los
mercados nacionales o internacionales. El uso de prcticas de negocios ticos puede aumentar la
salud corporativa en tres reas importantes: la productividad, la relacin con los grupos
interesados, y las normas gubernamentales.
Productividad: cuando la gerencia decide actuar de manera tica con las partes interesadas,
entonces los empleados se vern afectados positivamente.
relacin con los interesados: una imagen pblica positiva puede atraer clientes que se
identifican con ella.
Normas gubernamentales: la tercer rea en la cual las practicas administrativas ticas
pueden mejorar la salud empresarial es la de minimizar las normas que dicta el gobierno. Donde
quiera que las empresas acten sin tica, la gente ejercer presin sobre los legisladores y los
funcionarios oficiales para regular esos negocios o para que se hagan cumplir las normas vigentes.

Un cdigo de tica
Es una declaracin formal que sirve a la gente de una organizacin en particular de gua tica
sobre como actuar y tomar decisiones. Los cdigos de tica generalmente tocan temas como los
conflictos de inters, la competencia, la privacidad de informacin, el dar regalos, el hacer o recibir
donaciones polticas o de otras empresas. El desarrollo y la distribucin de un cdigo de tica se
percibe como un medio eficaz y eficiente de alentar las prcticas ticas en una organizacin. En un
cdigo de tica es imposible cubrir todas las conductas tanto ticas como no ticas de una
organizacin. Los gerentes deben ver estos cdigos como instrumentos para ser evaluados y
refinados peridicamente, de modo de que sean exhaustivos y tiles para tomar eficaz y
eficientemente decisiones de negocios ticos.
La construccin de un ambiente de trabajo tico.
Los gerentes luchan por alentar las prcticas ticas, no solo que sean correctas moralmente sino
que tambin den cualquier ventaja al negocio para proyectar una imagen tica ante los
consumidores y los empleados. La creacin, distribucin y continua mejora del cdigo de tica de
una empresa es un paso comn que tienen que dar los gerentes para construir un ambiente de
trabajo tico. Otro paso es establecer una oficina o un departamento responsable de garantizar que
las prcticas de la empresa sean ticas. Otra forma de promover la tica es ofrecer a los miembros
de la organizacin una capacitacin adecuada. Los programas de capacitacin no intentan ensear
a los gerentes que es tico o moral, ms bien les da unos criterios que les ayude a determinar si
cierta accin es tica o no. Los gerentes pueden tener confianza de que una accin potencial sea
considerada tica por el pblico en general si es coherente con uno o ms de los siguientes
estndares:
la regla de oro: acte con los dems como esperara que actuaran con usted.
El principio utilitario: acte de modo que resulte de mayor beneficio para el mayor numero
de personas
El imperativo categrico de Kant: acte de tal manera que la accin tomada bajo las
circunstancias pueda ser una ley universal o una norma de conducta.
La tica profesional: tome acciones que sean vistas como adecuadas por un panel
desinteresado de colegas.
El test de la televisin: los gerentes deben siempre preguntarse, me sentira yo bien
explicndole a una audiencia televisiva nacional por qu tome esta decisin?
La prueba legal: es la accin propuesta legal o es la decisin legal? Las leyes establecidas
generalmente se consideran como los estndares mnimos de tica.

La respuesta a las cuatro preguntas: es la decisin veraz?es justa para las partes
involucradas?esto traer buena reputacin y mejores amistades?ser beneficiosa para todas las
partes interesadas?
Los gerentes deben asumir la responsabilidad de crear y mantener las condiciones en que la gente
pueda comportarse ticamente y en minimizar las condiciones en que la gente puede ser tentada a
comportarse no ticamente. Dos practicas que con regularidad inspiran conductas faltas de
eticasen las organizaciones son las de dar premios excesivos por buen desempeo y dar castigos
severos por bajo desempeo. Al eliminar estos factores, los gerentes pueden reducir cualquier
presin sobre los empleados para comportarse de manera poco tica en las empresas.

CAPITULO 4 ADMINISTRACION
Administracin global: Por que?
Administrar en contexto global enfrentan retos formidables; las diferentes culturas, niveles
tecnolgicos y leyes y sistemas polticos que varan inmensamente de una nacin a la otra.
Fundamentos de administracin internacional
La adm. Inter. Implica el alcance de las metas en organizaciones de pases extranjeros. Puede
tomar diferentes formas, desde tan solo analizar y luchar con la competencia en los mercados
extranjeros hasta establecer una sociedad formal con una empresa extranjera; y busca desarrollar
relaciones de negocios en y con pases extranjeros y espera acelerarse todava mas en el futuro.
Clasificacin de las organizaciones segn su participacin internacional
Categoras:
Organizaciones domesticas: son las que esencialmente operan en un solo pas, no solo obtiene los
RR necesarios dentro de un solo pas, sino que tambin venden sus bienes dentro del mismo.
Aunque hacen una venta internacional o adquieren algun RR de un proveedor extranjero, la gran
mayoria de sus negocios tiene lugar dentro del pas en que tiene base.
Organizaciones internacionales: son aquellas que principalmente tiene su sede en un solo pas
pero realizan transacciones internacionales significativas y continuas como hacer la compra y/o la
venta de materiales en otros pases. Participan mas extensamente en el entorno internacional que
las org. Domesticas, pero mucho menos que las compaas multinacionales o transnacionales.
Organizaciones Multinacionales: representa el 3 nivel de participacin internacional. Presenta las
complejidades involucradas en administrar una corporacin como sta, describe los riesgos que se
asocian con sus operaciones, explora la diversidad de la fuerza de trabajo multinacional, y explica
como las principales funciones administrativas se relacionan con la administracin de una
corporacin multinacional.
Definicin de corporacin multinacional
Es una org. Que participa en los negocios a nivel internacional. Lleva a cabo sus actvs a escala
internacional independientemente de las fronteras nacionales y la guia una estrategia comun de un
centro corporativo. Tienen ingresos muy significativos, provenientes del extranjero, ganancias
relacionadas y capital en el extranjero.
JACOBY explica que las empresas pasa por 6 etapas para llegar al grado mas alto de
multinacionalizacin:
4096.
exporta los productos al extranjero

4097.
establece organizaciones de ventas en el extranjero
4098.
otorga licencia de su conocimiento tcnico y de sus parmetros a firmas extranjeras
que manufacturan y venden sus productos
4099.
establece plantas de producciones en el extranjero
4100.
convierte toda su administracin en multinacional
4101.
convierte la propiedad de acciones en multinacional
Enfoque sobre la tica
Los gerentes involucrados en el desecho internacional de estos materiales peligrosos deben
garantizar que los intereses de las sociedades domensticas y extranjeras sean protegidas junto
con los intereses de sus empresas. Aunque el brindar tal proteccin es voluntario hoy en da, la
evolucin de la legislacin en esta rea determinar su proteccin en el futuro.
La complejidad de administrar una corporacin multinacional
Difiere de la domstica porque implica operar:
256.
con diferentes soberanas nacionales
257.
bajo condiciones economicas ampliamente dispares
258.
entre gente que vive con un sistema diferente de instituciones y valores
259.
en lugares que experimentan la revolucin industrial en diferentes momentos
260.
por lo general sobre grandes distancias geogrficas
261.
en mercados nacionales que varia en gran medida en poblacin y rea
(VER FIGURA 4.3 pg. 83)
El factor de riesgo y la corporacin multinacional
Los gerentes que hacen inversiones en el extranjero esperan que:
18176.
reducir o eliminar altos costos de transporte
18177.
permitir la participacin en la rpida expansin del mercado extranjero
18178.
proveer capacitacin en el extranjero en reas tcnicas, de diseo y de
mercadotecnia
18179.
obtener mayores ganancias
La posibilidad de alcanzar los logros deseados en cuanto a la inversin extranjera probablemente
ser incierta y variar de pas a pas y puede causar serios problemas financieros a la organizacin.
La fuerza de las corporaciones multinacionales
Los gerentes enfrentan conformar un equipo de trabajo con gente de diferentes razas, idiomas, etc.
Para ayudar a los gerentes a la conformacin de estos equipos:
6144.
Se dan detalles y conceptos relativos a la tipologia del personal que labora en las
corporaciones multinacionales
6145.
Describe la adaptacin que normalmente debe hacer la fuerza laboral de una
multinacional para que se convierta en un aporte eficaz y eficiente en el logro de las metas de la
organizacin y sugiere como la gerencia puede facilitar esta adaptacin
Tipologa del personal que labora en las corporaciones multinacionales
Expatriados- es el personal que vive y trabaja en un pas del cual no es ciudadano
Nacionales del pas anfitrin- personal que es ciudadano del pas en el cual estn localizadas las
instalaciones de una organizacin con base en el extranjero
Nacionales de un tercer pas- personal que no es ciudadano de un pas y que trabaja en otro pas
para una organizacin cuya base est en otro pas.

La adaptacin de la fuerza laboral

Los dos retos mas difciles tienen que ver con los expatriados y con los nacionales de un tercer pas
mas que con los nacionales del pas anfitrin que se estn ajustando a una nueva cultura y a una
repatriacin.
Los gerentes deben ayudar a estas personas a adaptarse con rapidez y sin dolor, para que puedan
aportar alcance de los objetivos de las organizacin tan pronto como sea posible.
Repatriacin: es el proceso de llevar individuos que han estado trabajando en el extranjero de
nuevo a su pas y reintegrarlos a las operaciones de la organizacin en su sede. Algunas personas
se acostumbran al estilo de vida extranjero; otros idealizan su lugar nativo y en el extranjero,
permanecen insatisfechos. An mas, otros adquieren hbitos del extranjeros que son indeseables
desde el punto de vista de la compaa y que son difciles de dejar.
Algunas organizaciones ofrecen consejera o tambin hay acuerdos escrito especificando cuales son
sus nuevos deberes y cul es la carrera que le espera cuando regrese a casa. Este arreglo puede
educirlas fricciones y facilitar la adaptacin del repatriado.
Planeacin en las corporaciones multinacionales
La principal diferencia entre la planeacin en empresas multinacionales y las domesticas esta en
los elementos del plan; para las empresas multinacionales incluyen elementos que se centran en el
entorno internacional, pueden incluir lo siguiente:
256.
el crear una fuerza de ventas en un pais extranjero
257.
el desarrollar nuevas plantas de produccin en otros pases por medio de la venta o
construccin
258.
la financiacin de la expansin internacional
259.
la decisin de cules pases representan las mejores opciones para expansin
internacional.
Componentes de los planes internacionales
5888.
Importar (es comprar bs o servs de otro pas)/ Exportar (es vender bs o servs a otro
pas)
5889.
Acuerdo de licencia: es un derecho que da una compaa a otra para usar su marca,
tecnologa, especificaciones del producto, etc, en la produccin o venta de bs o servs. Estn
relacionados con alcanzar los objetivos de la organizacin por medio de la compra o mventa de
licencias a nivel internacional.
5890.
Inversin directa: enfatiza el alcance de las metas de la empresa por medio de la
compra de capital operacional de otra compaa en un pas extranjero.
Planeacin y los acuerdos internacionales de mercado
Para planear adecuadamente. Los gerentes deben tener un manejo de los factores del entorno
internacional, como las condiciones economicas y culturales, las leyes y las circunstancias polticas
de los pases extranjeros con los cuales las compaas van a operar.
Un factor del entorno internacional importante son los acuerdos de mercado internacional (es un
arreglo entre un grupo de pases que facilita un alto nivel de comercio entre ellos). Los gerentes
deben considerar los acuerdos existentes y como se relacionan con los pases en que operan sus
organizaciones para sacar el mayor provecho de tal. Los acuerdos mas importantes:
-La unin europea (UE) han acordado eliminar tarifas entre ellos y trabajar para que halla una
desregulacin en reas como la banca, los seguros, las telecomunicaciones y las aerolneas. Los
miembros: Dinamarca, el Reino Unido, Portugal, Holanda, Blgica, Espaa, Irlanda, Luxemburgo,
Francia, Alemania, Italia, Grecia, Austria, Finlandia y Suecia.

-El tratado Norteamericano de libre comercio (NAFTA): facilitar el comercio entre las naciones
miembros: EEUU, Canada Y Mxico han acordad acciones como la reduccin de tarifas sobre las
exportaciones agropecuarias a Mxico, la apertura de Mxico al transporte de mercaderias por
transportadores de los EEUU y Canada, y la salvaguarda de las patentes de productos
farmacuticos de los EEUU.
-El cambiante acuerdo de la cuenca del Pacifico: Japn, China, Malasia, Singapur, Indonesia, Corea
del Sur, Tailandia, Taiwn, Hong Kong, Las Filipinas, Nueva Zelandia, Pakistan, Sir Lanka y Australia.
Desarrollar un acuerdo internacional que sirva a las necesidades particulares de sus economias.
Organizacin en las corporaciones multinacionales
Organizacin: el proceso de establecer los usos ordenados de todos los recursos dentro de la
empresa. Se aplica tambin a las org. Domsticas y las multinacionales.
Estructura organizativa
Es la suma de todas las relaciones establecidas entre los recursos de una organizacin y el
diagrama organizacional es la ilustracin grfica de la estructura organizativa.
Los diagramas organizacionales de las multinacionales pueden elaborarse con las ppales
funciones, los productos, las reas o los clientes.
Los gerentes deben analizar las circustancias que las multinacionales confrontan y desarrollar la
estructura organizacional que mejor se acomode.
(FIGURA 4.4, Pg. 90)
Seleccin de los gerentes
Las actitudes gerenciales hacia las operaciones
Tres actitudes gerenciales bsicas hacia la operacin de las corporaciones multinacionales:
Etnocntrica :es la creencia de que las empresas multinacionales deben mirar las prcticas
administrativas del pas de la casa matriz como superiores a las prcticas administrativas del pas
extranjero.
Policntrica: es la creencia de que dado que los gerentes extranjeros estn ms cerca de las
unidades organizacionales del extranjero, con seguridad las entienden mejor y, por tanto, las
prcticas gerenciales extranjeras deben ser vistas como mas acertadas que las prcticas
gerenciales del pas de las casa matriz.
Geocntrica: es la creencia en que la generalidad de las recomendaciones gerenciales, mas que la
ubicacin de los gerentes, deben determinar la aceptabilidad de las prcticas gerenciales que se
usen para guiar las corporaciones multinacionales. La actitud egocntrica es considerada como la
mas apropiada para el xito organizacional a largo plazo.
Ventajas y desventajas de cada actitud gerencial
La actitud etnocntrica tiene la ventaja de hacer que la org sea sencilla pero le impide a la empresa
recibir retroalimentacin de sus operaciones en el extranjero; incluso causa resentimiento dentro
de la sociedad extranjera hacia el pas de origen de la empresa. La policntrica permite el
acomodo de segmentos de la organizacin extranjera a la cultura de la empresa, esa actitud al
crear demasiados segmentos org extranjeros que son administrados individualmente y que son un
tanto nicos, lo que hace difcil su control.
La egocntrica promueve la colaboracin entre la gerencia del pas extranjero y la gerencia del pas
de origen y alienta el desarrollo de habilidades gerenciales independientemente del segmento o del
pas en el que el gerente de la empresa opera, casi siemrpe invierte en capacitacin y en viajes, y
muchas de las decisiones se toman por consenso. Aunque los riesgos de una distribucin de poder
tan amplia son reales, los beneficios potenciales, en general contribuyen mas al xito a largo plazo.

Influencia en la gente que trabaja en las corporaciones multinacionales

Influencia: gua de las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones

apropiadas por medio de la comunicacin, el liderazgo, la motivacin y el manejo de
grupos.
Cultura
Es la suma de las caractersticas de un grupo dado de gente y su entorno. En una empresa se
juzgan las costumbres, creencias, hbitos, destrezas, el estado de la tecnologa, el nivel de
educacin y la religin.
Los gerentes deben :
256.
Adquirir un conocimiento de lo9s idiomas que se utilizan
257.
Comprender las actitudes de la gente en los pases en donde se realizan las
operaciones
258.
Comprender las necesidades que motivan a la gente en los pases donde se llevan a
cabo operaciones; deben satisfacer sus necesidades personales mientras son productivos dentro de
la org.
Control en las corporaciones multinacionales
Control: el hacer que algo suceda en el modo en que se ha planeado. Requiere que se establezcan
unos estndares, que el desempeo sea medido y comparado y que se tome accin correctiva .
Adems, el control en reas como el costo laboral, la calidad del producto y el inventario es
importante para el xito de la empresa.
Dificultades especiales
5632.
el problema de los diferentes tipos de moneda
5633.
que las unidades organizacionales en las corporaciones multinacionales por lo
general estan geogrficamente mas separadas, y hace difcil que los gerentes supervisen de cerca
las operaciones de los pases extranjeros.
Mejorando la comunicacin
Para superar las unidades del extranjeros separadas, estas disean redes de comunicacin o
sistemas de informacin que las una y asegurar la viabilidad de conexiones en red cuando se haga
necesaria la comunicacin.
Las organizaciones transnacionales
Las org trans. Toman el mundo entero como su entorno de negocios.
Las fronteras nacionales se consideran poco importantes trascienden cualquier pas, con propiedad,
control y gerencia proveniente de muchos pases diferentes.
Gerencia internacional: temas especiales
Dos temas que pueden contribuir para garantizar el xito gerencial: el mantener la tica en la
gerencia internacional, y el preparar a los expatriados para sus asignaciones en el extranjero.
El mantenimiento de la tica en la gerencia internacional
Lo que parecera tico en el pas de origen de un gerente pude no serlo en un pas diferente.
Parmetros que pueden ayudar:

256.
Respetar los dchos humanos fundamentales: toda la gente merece la oportunidad de
alcanzar avance econmico, mejor calidad de vida y ser tratado con respeto.
257.
Respeto a las tradiciones locales: donde realizan los negocios.
258.
Como determinar lo correcto de lo incorrecto al estudiar el contexto: sugiere que los
gerentes deben evaluar la situacin especifica internacional, confrontndola para determinar su
una actividad gerencial en particular es tica. Las prcticas administrativas ticas a travs de las
fronteras nacionales aumenta el xito de una organizacin.
La preparacin de expatriados para su asignacin en el extranjero
Las empresas matrices les ayudan a buscar residencia y cuidados de salud de alta calidad en el
pas anfitrin. Tambin de que les ayuden en la planeacin de una carrera relacionada con su
asignacin en el extranjero, la planeacin tambin de una carrera para los cnyuges que se vean
forzados a ir al pas extranjero asignado para buscar un trabajo, y una mejor conserjera para los
retos personales que enfrentarn durante su asignacin.
Muchas de las empresas preparan a sus expatriados utilizando programas de capacitacin
especiales. Las caractersticas varan, elementos esenciales:
5376.
Perfil cultural: Los expatriados aprenden sobre la nueva cultura en la que trabajan
5377.
Adaptacin cultural: Los expatriados aprenden como superar las dificultades de
ajuste a una nueva cultura.
5378.
Informacin logstica: Los expatriados aprenden informacin bsica como seguridad
personal, a quin acudir en una emergencia y cmo elaborar un cheque.
5379.
Solicitud: los expatriados aprenden sobre los papeles organizacionales especficos
que desempearan.

Capitulo 10: fundamentos de la organizacin.

Una definicin de organizar.
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema
administrativo. Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo q un empleado har en una
empresa como la combinacin de los esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los
objetivos de la org. La org se refiere al resultado del proceso de organizar.
Los parmetros de Farol: desarrollo 16 parmetros pa organizar los recursos:
256.
preparar y ejecutar juiciosamente el plan operativo.
257.
organizar los aspectos humanos y materiales, de modo que sean coherentes con los
objetivos, los recursos y los requerimientos pertinentes.
258.
establecer una autoridad nica, competente y dinmica.
259.
coordinar todas las activ y los esfuerzos
260.
formular decisiones claras, precisas e incuestionables.
261.
disponer una seleccin eficiente, de modo que cada depto sea liberado por un
gerente competente y dinmico y q los empleados se ubiquen donde puedan prestar el mayor
svicio.
262.
definir deberes.
263.
alentar la iniciativa y la responsabilidad
264.
ofrecer recompensas justas y apropiadas por los svicios prestados.
265.
aplicar el uso de las sanciones pa los errores y las faltas
266.
mantener la disciplina
267.
garantizar q los intereses indiv sean coherentes con los intereses grales de la org.
268.
reconocer la unidad de mando
269.
promover la coordinacin tanto humana como material
270.
institucionalizar y efectuar los controles

271.

evitar las reglas, los trmites y el papeleo.

La importancia de organizar.
La funcin adm es muy importante para el sist adm, porque es el mecanismo bsico que
usan los gerentes para llevar a cabo los planes de accin. Organizar crea y mantiene las relaciones
entre todos los recursos de la empresa.
El proceso organizacional.
5 ppales pasos del proceso organizacional:
5120.
Reflexione sobre planes y objetivos
5121.
Establezca cuales son las ppales tareas.
5122.
Divida las ppales tareas en subtareas
5123.
Destine recursos e instructivos pa las subtareas
5124.
Evale los rtados de la estrategia organizativa implementada
El subsistema de organizar.
La funcin de organizar como la funcin de planear, pueden visualizarse como un sistema
administrativo gral. El propsito bsico del subsistema organizacional es mejorar el alcance de las
metas del sistema administrativo gral suministrando un enfoque racional al uso de los recursos de
la empresa. Los insumos son una parte de los recursos totales de la empresa, el proceso son los
pasos involucrados en la funcin de organizar, y el producto es la organizacin.
Teora clsica de la organizacin.
La teora clsica de la org incluye el resumen de conceptos de los 1 acadmicos de la adm
sobre como pueden usarse mejor los recursos de una empresa para alcanzar las metas.
El modelo burocrtico de Weber: Burocracia es el termino que utilizo Max Weber para
denominar un sist adm caracterizado por los procedimientos y reglas desarrollados, por una
jerarqua organizacional claramente delimitada y por las relaciones impersonales entre los
individuos de una org.
Las 4 ppales consideraciones de la teora clsica de la org q todo gerente moderno debe incorporar
a su tarea de organizar:
256.
Estructura: se refiere a las relaciones designadas entre los recursos del sist adm. Su
proposito es facilitar la utilizacin de cada recurso, individual y colectivamente a medida que el sist
adm intenta alcanzar sus objetivos.
La estructura de una org se representa x medio de una ilustracin grafica denominada
organigrama. Tradicionalmente, un organigrama se elabora de forma piramidal, en el que las
personas de la parte superior de la pirmide estn investidas de + autoridad y responsabilidad de
las que estn en la parte baja.
Estructuras formales e informales: 2 tipos bsicos de estructuras en los sist adm: formales e
informales. La estructura formal se define como la relacin entre los recursos de la empresa,
esbozados x la gerencia. Bsicamente se representan en el organigrama. La estructura informal se
define como los estndares de relacin que se desarrollan x las act informales de los miembros de
una empresa.
La departamentalizacin, y la estructura formal: un punto de vista de contingencia:
un
departamento es un grupo nico de recursos formado por la gerencia pa ejecutar una tarea de la
empresa. El proceso de formar deptos dentro de un sistema administrativo se denomina
departamentalizacin.
La departamentalizacin funcional: las funciones se dividen en las grandes categoras de mercado,
produccin y finanzas.

Departamentalizacion por producto: la estructura se basa primordialmente en el producto que

departamentaliza los recursos de acuerdo con los productos manufacturados. Organizarse por
producto permite el agrupamiento lgico de recursos necesarios para manufacturar cada producto.
Departamentalizacion geogrfica: esta estructura se basa en la divisin x territorios, segn donde
se realiza el trabajo o los mercados geogrficos en que el sistema administrativo se centre. Las
distancias fsicas pueden ser grandes o pequeas.
Departamentalizacion de acuerdo con los clientes: esta estructura, supone q los grandes clientes
pueden identificarse y dividirse en categoras lgicas.
Departamentalizacion de los procesos de produccin: la estructura basada en los procesos de
produccin ofrece deptos segn las ppales fases del proceso utilizado para manufacturar
productos.
Fuerzas que influyen en la estructura formal: la estructura formal del sistema adm evoluciona
continuamente. 4 fuerzas influyen en esta evolucin: fuerzas de gerencia, fuerzas en las tareas,
fuerzas en el entorno, fuerzas en los subordinados.
257.
Divisin de trabajo: es la asignacin de varias porciones de una tarea particular a
un n determinado de miembros de la org. La produccin se divide en un n de pasos, con la
responsabilidad de completar varios pasos asignados a personas especficas. La esencia de la
divisin del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea y no toda la
tarea.
Ventajas y desventajas de la div del T:
Ventajas: 1. cuando los trabajadores se especializan en una tarea en particular, su habilidad pa
realizar esa tarea tiende a aumentar. 2. los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para
hacerlo, no pierden un tiempo valioso en cambiar herramientas o cambiar de lugar. 3. cuando los
trabajadores se concentran en realizar un solo trabajo, naturalmente tratan de volver ese trabajo
mas fcil y mas eficiente. Por ultimo la divisin del trabajo crea una situacin en que los
trabajadores necesitan saber realizar nicamente, las parte q les corresponde y no todo el proceso
de manufactura del producto final. Por tanto, la tarea de comprender su trabajo no es demasiado
pesada.
Desventajas: se dice q la div del T se centra nicamente en la eficiencia y la ganancia e ignora la
variable humana de las emp. El trabajo muy especializado tiende a ser tedioso y por eso
eventualmente hace q las tasas de produccin desciendan cuando los trabajadores se resienten de
ser tratados como maquinas.
La divisin del trabajo y la coordinacin: la divisin del trabajo demanda especializacin.
Coordinacin es el arreglo ordenado del trabajo de grupo pa proveer una unidad de accin en busca
de un propsito comn. En esencia, la coordinacin es el medio para alcanzar cualquiera y todas
las metas de la organizacin.
Los gerentes deben ejercer una supervisin cercana de los empleados pa establecer y mantener la
coordinacin, aunque aquellos deben apartarse de la idea q esta es la nica forma de lograr la
coordinacin.,
258.
Cobertura de la gerencia: es el n de individuos que un gerente supervisa. A
mayor n de indiv que un gerente supervise, mayor el cubrimiento de la gerencia. Y a la inversa, a
menor n de indiv q un gerente supervise, menor ser el cubrimiento de gerencia.
La preocupacin central del cubrimiento de la gerencia es la determinacin de cuantos individuos
puede un gerente supervisar con eficacia. Para utilizar eficazmente los rrhh de una empresa, los
gerentes deben supervisar tantas personas como puedan para guiarlas hacia el alcance de las
cuotas de produccin. Si supervisa muy poca gente, estn malgastando una porcin de su
capacidad productiva. Si supervisan demasiadas estn perdiendo parte de su eficacia.
Diseo de la cobertura de la gerencia: un punto de vista de contingencia: Factores: similitud de
funciones: el grado de similitud o diferencia q se halla en las actividades ejecutadas por el personal
supervisado. A medida q aumenta la similitud de las activ de los subordinados, el cubrimiento de la
gerencia adecuada a la situacin se amplia. Lo contrario es too verdad. Contigidad geogrfica: el
grado en q los subordinados estn separados fsicamente. En gral, cuanto mas cerca estn
fsicamente los subordinados, pueden los gerentes supervisarlos eficazmente. Complejidad de
funciones: el grado de dificultad y de compromiso q exige la activ de los trabajadores. Cuanto +
difciles y comprometedoras sean las activ, habr mayor dificultad de manejar eficazmente un

numero de individuos. Coordinacin: la cantidad de tiempo q los gerentes tienen que emplear
sincronizando las activ de sus subordinados con las activ de otros trabajadores. A mayor tiempo q
se tenga q emplear en tal coordinacin, menor debe ser el cubrimiento de la gerencia. Planeacin:
la cantidad de tiempo q los gerentes deben emplear en desarrollar las metas y los planes del
sistema administrativo pa integrarlas a las activ de sus subordinados. Cuanto mas tiempo utilicen
los gerentes en actividades de planeacin, menor nmero de individuos puede manejar
eficazmente.
Graicunas y la cobertura de la gerencia: la formula de las graicunas indica q en la cobertura de la
gerencia cuando el nmero de subordinados aumenta aritmticamente, el nmero de relaciones
posibles entre el gerente y estos subalternos crece geomtricamente.
La altura del organigrama: hay una relacion entre la cobertura de la gerencia y la altura del
organigrama de una empresa. Normalmente, a mayor altura el organigrama, menor la cobertura de
la gerencia y cuanto mas baja sea la altura del organigrama, mayor sera la cobertura de la
gerencia. A un organigrama con poca altura se lo denomina organigrama plano, con mucha altura
generalmente, se lo denomina organigrama alto.
259.
Relaciones jerrquicas: se refieren a la posicin de la lnea de mando de los
individuos en un organigrama. La relacin jerrquica o lnea de mando se relaciona con la unidad
de mando. La unidad de mando es el ppio administrativo que recomienda que una persona tenga
un solo jefe. Si demasiados jefes dan rdenes, el resultado ser probablemente la confusin, la
contradiccin, la frustracin: una recta segura pa la ineficiencia en la organizacin.

CAPITULO 11 : RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y DELEGACIN.

Responsabilidad: es la obligacin de ejecutar las actividades asignadas; no hay modo que pueda
delegarse o pasarse a un subordinado.
Descripcin del cargo: es una lista de actividades especificas que tienen que ejecutarse para
realizar una tarea o labor.
Aquellas que no son claras pueden confundir a los empleados y hacerles perder inters en su
trabajo. Cuando son diseadas adecuadamente acta como una gua que deben seguir los
empleados para contribuir a que la organizacin alcance sus objetivos.
La gerencia delega actividades para mejorar el logro de los objetivos del sistema administrativo.
Las siguientes tres reas se relacionan con la responsabilidad :
4864.
La divisin de las actividades laborales
4865.
La clarificacin de las actividades laborales de los gerentes
4866.
El ser responsable
La divisin de las actividades laborales: implica dividir las actividades entre un cierto numero
de personas. Se necesita un mtodo de similitud de funciones : que divide las actividades
laborales en la organizacin. Sugiere tomar 4 pasos interrelacionados:
256.
examine los objetivos del sistema administrativo
257.
disee las actividades apropiadas que se ejecuten para alcanzar esos objetivos
258.
disee cargos especficos agrupando actividades similares
259.
asigne responsables para ejecutar esos trabajos
La similitud de funciones y la responsabilidad: debe utilizarse por lo menos tres estndares
para complementar el mtodo de similitud de funciones.

4608.
Evitar el traslape de actividades: se refiere a una situacin en la que ms de un
individuo es responsable de la misma actividad.
4609.
Evitar la brecha de responsabilidad:existe cuando algunas tareas no se
incluyen en el rea de responsabilidad de algn miembro de la organizacin.
4610.
Evitar crear actividades laborales para alcanzar tareas que no mejoran el logro de las
metas.
Cuando dos o mas empleados no saben a ciencia cierta quin es responsable de una tarea, pueden
darse 4 resultados:
256.
Uno de los dos puede hacer el trabajo. El otro puede olvidar o decidir no hacerlo y
ninguna de estas situaciones es deseable para el control de calidad de un producto.
257.
Ambos empleados pueden hacer el trabajo. Resulta en un esfuerzo doble que baja la
moral del empleado.
258.
Ningn empleado realiza el trabajo porque cada uno supone que el otro lo hace.
259.
Los empleados pueden pasar tiempo valioso negociando cada aspecto y fase del
trabajo para delimitar cuidadosamente las responsabilidades, minimizando as la duplicidad de
esfuerzos y la brecha de responsabilidad.
Cada uno de estos resultados afecta negativamente la calidad del producto y la productividad
general.
Clarificacin de las actividades laborales de los gerentes
Un proceso que se utiliza para aclarar las actividades laborales de la gerencia permite que cada
gerente participe activamente con sus superiores, con sus pares y subordinados para describir de
manera sistemtica el trabajo gerencial que se va a realizar y luego clarificar el papel que cada
gerente desempea en relacin con su grupo de trabajo y con la empresa.
Gua de responsabilidades de la gerencia: para implementar este proceso interactivo (el
anterior nombrado) se utiliza esta gua que es un herramienta utilizada para aclarar las
responsabilidades de diversos gerentes de la organizacin.
La siete principales son:
4352.
Responsabilidad general: individuo que gua y dirige la ejecucin por medio de la
persona que acepta la responsabilidad operativa.
4353.
Responsabilidad operativa: individuo que es directamente responsable de ejecutar la
funcin.
4354.
Respo. Especfica: individuo responsable de ejecutar una porcin especfica o
limitada de la funcin.
4355.
Tiene que ser consultado: individuo cuya rea se ve afectada por una decisin debe
ser llamado o pedrsele consejo, antes de que se tome una decisin o se d una aprobacin. Esta
persona, no toma la decisin ni da la palabra.
4356.
Puede ser consultado: individuo a quin puede acudirse para que d consejo,
informacin o haga recomendaciones, antes de que se tomen acciones.
4357.
Tiene que se notificado: aquel individuo que tiene que ser notificado de cualquier
accin tomada.
4358.
Tiene que dar su aprobacin: individuo (diferente de aquellos que tiene la
responsabilidad general y operativa) que tiene que aprobar o desaprobar la decisin.
Gerentes responsables: Un gerente es responsable si realiza las actividades que est obligado a
efectuar, para que in sistema tenga xito.
Puede determinarse 4 dimensiones:
256.
La actitud y el comportamiento con los subordinados
257.
El comportamiento con los superiores
258.
El comportamiento con otros grupos
259.
Actitudes y valores personales
1) comportamiento con los subordinados:
Los gerentes responsables: 1) se encargan totalmente de sus grupos de trabajo; 2)trasmiten los
elogios y dan crdito a los subordinados; 3) estn cerca de los problemas y de las actividades ; 4)

realizan acciones para mantener la productividad y estn dispuestos a dejar cesantes a quienes
tienen un pobre desempeo si es necesario.
2) comportamiento con los superiores:
Los gerentes responsables: 1) aceptan la crtica por los errores cometidos y protegen a sus grupos
de la crtica excesiva; 2) se aseguran de que sus grupos cumplan las expectativas y las metas
trazadas por la gerencia.
3) comportamiento con otros grupos:
Los gerentes responsables se aseguran de que no haya fallas entre sus reas y las de otros
gerentes, y si las hay, que sean subsanadas.
4) actitudes y valores personales:
Los gerentes responsables: 1) se identifican con el grupo; 2) anteponen las metas
organizacionales a sus deseos o actividades personales; 3) realizan tareas para las que no hay
recompensa, pero ayudan a los subordinados, a la empresa o a ambos; 4) cuidan los recursos de la
corporacin como si fueran propios.
Autoridad: es el derecho a ejecutar o a mandar para actuar en ciertas formas y a influir en las
acciones de otros directamente. Una vez recibida la asignacin especfica, deben investirse de un
grado de autoridad de acuerdo con la necesidad para que ejecuten estas tareas satisfactoriamente.
Aceptacin de la autoridad: La ubicacin de una persona en el organigrama indica su autoridad.
Barnard, sin embargo, asegura que el ejercicio de autoridad est determinado ms por la
aceptacin de quienes estn bajo la autoridad que por el organigrama.
La autoridad solo es aceptada cuando:
4096.
el individuo puede comprender la orden
4097.
el individuo cree que la orden es consistente con el propsito de la empresa
4098.
el individuo ve que la orden es compatible con sus intereses personales
4099.
el individuo puede cumplir mental y fsicamente la orden
Barnard ofrece una gua para que las ordenes sean aceptadas y obedecidas:
256.
el administrador utiliza los canales formales de comunicacin que son conocidos por
todos los miembros de la empresa
257.
cada miembro de la empresa tiene un canal de comunicacin formal asignado por el
cual se reciben las rdenes
258.
la lnea de com8unicacin entre el gerente y el subordinado es tan directa como sea
posible
259.
la cadena completa de mando se usa para emitir las rdenes
260.
el gerente posee habilidades de comunicacin adecuadas
261.
el gerente utiliza lneas de comunicacin formal slo para negocios de la empresa
262.
se identifica que la orden proviene de la gerencia
Tipos de autoridad:
Pueden existir tres tipos:
0. Autoridad jerrquica
1. Autoridad de staf
2. Autoridad funcional
Autoridad Jerrquica: consiste en el derecho de tomar y dar rdenes respecto a la conducta de
los subordinados en asuntos de produccin, ventas o finanzas. Es la fundamental en una empresa;
tiene que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo de la
produccin, de las ventas y de las finanzas; y con el alcance de los objetivos. (FIG: 11.2, pg. 241).
Autoridad staff: consiste en el derecho de aconsejar o ayudar a aquellos que tienen autoridad
jerrquica; permite mejorar la eficacia del personal a quienes tienen esta funcin; ejemplo: los
dptos de contabilidad o RRHH.
Para que trabajen productivamente, la gerencia debe asegurarse de que ambos grupos
comprendan la misin de la empresa.
Papeles del personal de staff: Stieglitz ha sealado 3 papeles para asistir al personal
jerrquico:

6144.
De consejero: staf usa su conocimiento profesional para resolver problemas de la
empresa; es un consultor interno.
6145.
De servicio: pueden ser mas eficaz y eficientemente suministrados por un grupo
asesor centralizado que por muchos individuos dispersos en la empresa
6146.
De control: ayuda a establecer un mecanismo para evaluar la eficacia de los planes
de la empresa.
Estos tres no son los nicos papeles desempeados por el personal de staf, pero s los mas
importantes.
Conflictos de relaciones entre el personal de staff y de lnea jerrquica:
El personal de staf a menudo puede prevenir los conflictos con el jerrquico si lucha por alcanzar
los objetivos de la organizacin, alentar y educar al personal de lnea en el uso del personal de
staf, obtener las habilidades que no se tienen y manejar inteligentemente la resistencia al cambio,
y no verla como una barrera inamovible.
El personal de lnea puede hacer su parte para minimizar el conflicto aprovechando la habilidad
del personal, y mantenindolo informado apropiadamente.
Autoridad funcional: Consiste en el derecho de dar rdenes a un segmento del sistema
administrativo en el cual ese derecho normalmente no existe; se le asigna para complementar la
autoridad jerrquica o staf que ya tienen. Cubre slo tareas especficas y opera por determinado
tiempo. Tpicamente, la poseen los individuos que para cumplir sus responsabilidades en ciertas
reas tiene que ejercer control sobre el personal de otras reas de la empresa. ( FIG: 11.3, pg 243)
Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad: Se refiere a la filosofa administrativa por la cual
los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad o asumir su responsabilidad
al realizar determinadas actividades; si una persona no realiza las actividades previamente
determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo; tambin implica que alguna recompensa
se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.
Delegacin: Es el proceso de asignar actividades laborales y la respectiva autoridad a personas
especficas en una organizacin.
Pasos en el proceso de delegacin:
Para Newman y Warren, consiste en tres pasos:
256.
La asignacin de deberes especficos a un individuo y que tenga una clara
comprensin de lo que esos deberes implican
257.
cederle la autoridad apropiada al subordinado, debe tener el derecho y el poder
dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados
258.
crear la obligacin de que el subordinado realice los deberes asignados, debe ser
conciente y aceptar tal responsabilidad
Obstculos al proceso de delegacin:
Tres categoras generales:
5888.
obstculos relacionados con el supervisor
5889.
obstculos relacionados con los subordinados
5890.
obstculos relacionados con las empresas
En el 1 el supervisor que se resiste a delegar su autoridad porque no lo soporta o uno que delega
porque le gusta ejercer el poder de hacerlo. Los otros dos obstculos relacionados con la
supervisin son el miedo a que los subordinados no hagan el trabaja bien y la sospecha de que
ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad.
Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos:
256.
los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por
temor a fallar.
257.
miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesiten
258.
el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar unas relaciones de trabajo
confortables

Por otra parte, donde poca autoridad se ha delegado en el pasado, puede tornar a los empleados
desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estara efectuando un cambio significativo en los
procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.
Eliminacin de obstculos :
Ventajas de la delegacin: aumento de la confianza del empleado; mejora en la participacin y el
inters del subordinado; mas tiempo libre para que el supervisor realice las tareas y, cuando los
organizacin crece , ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente
no tendra tiempo para hacer.
Desventajas potenciales: la posibilidad de que el gerente pierda la pista a la tarea delegada.
Los gerentes para eliminar los obstculos:
5632.
deben buscar los obstculos que existen
5633.
emprender acciones para eliminarlos y esfuerzo para superarlos
5634.
construir confianza entre los subordinados para el uso de las autoridad delegada
5635.
minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas
5636.
ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario
Centralizacin y descentralizacin:
Centralizacin: se refiere a la situacin en que un numero mnimo de actividades laborales y un
mnimo de autoridad son delegados a los subalternos.
Descentralizacin: se refiere a la situacin en que un importante numero de actividades laborales y
un mximo de autoridad son delegados a los subalternos.
La descentralizacin de una empresa: un punto de vista de la contingencia:
Algunas preguntas para determinar la cantidad apropiada de descentralizacin:
256.
Cual es el tamao de la organizacin? Cuanto mas grande hay mayores ventajas el
tener descen. Aunque en algunos casos la alta gerencia puede concluir que la empresa es
demasiado grande y descentralizada , cuando sus costos laborales altos comparados con otros
gastos de la empresa.
257.
Donde estn ubicados los clientes de la empresa? Cuanto mas separados estn
fsicamente, mas viable es el grado de descentralizacin.
258.
Cun homognea es la lnea de productos de la empresa? Mientras mas
heterognea, aumenta la necesidad de diferentes tipos de decisiones, de talentos y recursos para
manufacturar diferentes productos.
259.
Donde estn ubicados los proveedores? La prdida de tiempo y los altos costos de
transporte puede servir de seal a la necesidad de descentralizar ciertas funciones
260.
Hay necesidad de tomar decisiones rpidas en la empresa? Un buen grado de
centralizacin es aconsejable. La descentralizacin reduce los trmites y les permite a los
subordinados a quienes se les ha delegado autoridad tomar decisiones en el acto.
261.
Es la creatividad una caracterstica deseable para una empresa? Si desea
creatividad, se aconseja descen., permite libertad de encontrar mejores formar de hacer las cosas,
nuevas y mas creativas tcnicas en el puesto de trabajo.
La descentralizacin en Massey-Ferguson: un ejemplo clsico
Parmetros para la descentralizacin:
5376.
La capacidad de tomar decisiones debe estar en la persona a quien se le ha delegado
la autoridad. De este principio se deriva que el superior debe tener confianza en el subordinado al
que le delega la autoridad.
5377.
Se requiere que la persona que toma la decisin tenga informacin pertinente,
adecuada y confiable. La autoridad que toma las decisiones no puede, por tanto, recibir por menos
de la informacin requerida para la decisin.
5378.
Si una decisin afecta a ms de una unidad de la empresa, la autoridad de tomar la
decisin la tiene el gerente responsable de la mayora de las unidades afectadas por la decisin.

La delegacin como un estado mental: Los gerentes de Massey son estimulados a permitir que
los subordinados comentan un numero razonable de errores y aprender de estos.
Un complemento a la centralizacin: La descentralizacin no es una decisin de s o no y usa
las fortalezas de la centralizacin y descentralizacin para su beneficio.
Responsabilidades de la gerencia:
256.
Determinar los objetivos generales de la empresa
257.
Formular las polticas que guan la empresa
258.
Control final de los negocios dentro de la gama total de los objetivos de las polticas,
incluyendo el control sobre cualquier cambio que haya.
259.
Diseo de productos donde la decisin sobre un producto afecte mas de un rea.
260.
Planear el logro de los objetivos generales y de medir el verdadero desempeo frente
a esos planes
261.
Aprobacin final de los planes o de los presupuestos corporativos
262.
Decisiones pertinentes a la disponibilidad y a la participacin de fondo generales de
la empresa
263.
Elaborar los planes de inversin de capital.

Capitulo 14- Fundamentos de la influencia y la comunicacin

Fundamentos de la influencia
Influencia es el proceso de orientar las actividades del personal de la organizacin en las
direcciones apropiadas. Implica la realizacin de cuatro actividades administrativas: Liderar,
motivar, tener en cuenta los grupos y comunicarse.
El gerente transforma una porcion de los recursos de la organizacin en conductas apropiadas del
personal de la organizacin por medio de esas actividades; de hecho, todas las act,. Adm. se logran
al menos parcialmente por medio de la comunicacin o de actividades k esten relacionadas con
esta.
La comunicacin
Comunicar es el proceso de compartir informacin con otros individuos; La informacin se utliza
aqu para describir cualkier pensamiento o idea que los gerentes desean compartir con otros.
Implica una persona ke envie el mensaje a una o mas personas, lo cual genera que todos lleguen a
una comprensin comun del mensaje.
Las actividades de comunicacin de los gerentes, por lo general, implican la Comunicacin
interpersonal: compartir informacin con otros miembros de la organizacin.
Como funciona la comunicacin interpersonal?:
5120.
Emisor/fuente: Es quien origina una informacin codificada para ser compartida con
otras personas.
codificar se refiere a poner la informacin de una forma que pueda recibirse y comprenderse por
otro individuo.
la informacin solo puede compartirse hasta k haya sido codificada .
5121.
La seal: Es la informacin codificada que la fuente intenta compartir y constituye un
mensaje. Mensaje es la informacin codificada que el emisor intenta compartir con otras personas..
El mensaje que ha sido transmitido de una persona a la otra se denomina seal.
5122.
El receptor/destinatario: es la (s) persona(s) en la comunicacin interpersonal con
quin la fuente intenta compartir informacin.
esta persona recibe la seal y decodifica. La recepcin consiste en el proceso de convertir los
mensajes nuevamente en informacin. El significado de un mensaje es el resultado de una
recepcin.

La fuente determina que informacin compartir, codifica esta info en la forma del mensaje y luego
transmite el mensaje como una seal ara el receptor. El receptor decodifica el mensaje transmitido
para determinar su sentido y luego responder de acuerdo con este.
Comunicacin interpersonal efectiva: se refiere a la situacin de comunicacin interpersonal en la
ke la fuente desea compartir un mensaje con el receptor, y este lo decodifica exactamente como la
fuente lo envio..
Barreras que impiden una comunicacin interpersonal efectiva: son aquellos factores que reducen
la probabilidad de una comunicacin.
Las macro barreras de la comunicacin son aquellos factores que impiden una comunicacin
efectiva y se relacionan primordialmente con el entorno de la comunicacin en el que esta tiene
lugar.
256.
La creciente necesidad de informacin: La creciente necesidad de informacin, por el
cambio constante y veloz de la sociedad, tiende a sobrecargar las redes de comunicacin y las
distorsiona. Para minimizar estos efectos, los gerentes deben asegurar k los miembros no estn
sobrecargados de informacin, solo deben tener la informacin critica para su desempeo.
257.
La necesidad de informacin cada vez mas compleja: los avances tecnolgicos
enfrenta a la gente con situaciones complejas, los gerentes deben ofrecer una capacitacin
adecuada, a los empleados de una organizacin para tratar mas tcnicas.
258.
La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce el tiempo disponible
para la comunicacin: Muchos gerentes encuentran que la creciente demanda de capacitacin de
los empleados toma mucho de su tiempo y les resta tiempo para comunicarse con otros miembros
de la organizacin.
Las micro barreras son los factores que alteran o impiden la comunicacin efectiva y se relacionan
con variables como el emisor, el mensaje y el receptor.
4864. La perspectiva que tiene el emisor del receptor: El emisor de cualquier situacin
comunicativa tiene tendencia a ver al receptor de un modo especfico, y esta perspectiva influye en
el mensaje enviado.
El receptor puede percibir las actitudes del emisor, que a veces bloquean la comunicacin efectiva.
Los gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes negativas por medio de
sus conductas comunicativas.
4865. La interferencia: se refiere a los estmulos que compiten con el mensaje para lograr
la atencin del receptor.; Tambin se la llama ruido.
los gerentes deben intentar comunicarse solo cuando tienen la atencin total de los individuos con
quienes espera compartir informacin.
4866. La perspectiva que tiene el receptor del emisor: Los gerentes deben considerar el
valor de los mensajes transmitidos inpendientemente de las actitudes personales hacia el emisor.
Muchas ideas invaluables se le escaparan si permiten ke los sentimientos personales hacia otros
influyan en los mensajes a los que debe prestar atencin.
4867. La percepcin: es la interpretacin que un individuo da a un mensaje. Diferentes
individuos pueden percibir el mismo mensaje en formas diferentes. Los dos factores bsicos k
influyen sobre como se percibe un estimulo son: el nivel educativo del receptor y la cantidad de
experiencia del receptor.
Las palabras ambiguas magnifican las percepciones negativas.
4868. La olisemia: un gerente no puede asumir que una sola palabra significa lo mismo
para toda la gente.
Cuando se prepara una informacin que va a ser transmitida, los gerentes deben tener cuidado de
definir los trminos que estn utilizando.

Comunicacin inefectiva: se refiere a la situacin de com. Interpersonal en la ke la informacin que

la fuente intenta compartir con el receptor y el significado que el receptor infiere del mensaje
transmitido son diferentes.

Retroalimentacin: en la situacin de la com. Interpersonal es la reaccin del receptor a un

mensaje.
Puede ser utilizada por el receptor para asegurarse que hay una comunicacin efectiva. Si la
reaccin del receptor es apropiada, el transmisor puede concluir que la comunicacin fue efectiva,
de lo contrario fue inefectiva.
Puede ser verbal o no verbal.
Logro de una comunicacin efectiva:
256.
Tratar de aclarar sus ideas antes de comunicarse: planteo adecuado de el problema.
257.
Examine el vddero propsito de cada comunicacin: no hay ke abarcar demasiado,
hay ke procurar ser puntual en el mensaje.
258.
Considere el entorno fsico y humano general cuando se comunique :Sea consiente
del ambiente general en que se comunique.
259.
Consulte con otros, cuando sea conveniente, al planear las comunicaciones
260.
Piense muy bien los matices de lo que va a decir, no se concentre en el contenido
bsico de su mensaje
261.
Cuando surja la oportunidad , aprovchela para comunicar algo que sea de ayuda o
de valor para el receptor: considere los intereses y necesidades de los demas.
262.
Hgale seguimiento a su comunicacin
263.
Comunquese para maana as como para hoy
264.
Asegurase de que sus acciones respalden sus comunicaciones
265.
Busque no solo ser comprendido sino tambin comprender: sea un buen escucha.
Comunicacin interpersonal verbal y no verbal.
Verbal: compartir informacin por medio de palabras dichas o escritas
No verbal : compartir informacin sin la utilizacin de palabras.
Los mensajes no verbales , pueden utilizarse tmb para agregar contenido a los mensajes verbales.
Es importante k verbales y no verbales no sean contradictorios.
La comunicacin interpersonal en las organizaciones
Comunicacin organizacional: se refiere a la comunicacin interpersonal dentro de las
organizaciones.
Se relaciona directamente con las metas, funciones y la estructura d las organizaciones humanas.
4608.
Comunicacin organizacional formal: es la comunicacin que sigue las lneas del
programa de la organizacin.
Descenderte: es aquella que fluye de un punto a otro del organigrama hacia abajo.
Se relaciona principalmente con la direccin y el control de los empleados.
Ascendente: Aquella que fluye de cualkier punto de un organigrama hacia un punto superior del
mismo.
Este tipo de informacin tiene la info k los gerentes necesitan para evaluar la area de la org de la
cual son responsables.
Lateral: Aquella que fluye horizontalmente de un punto en un organigrama a otro punto del mismo.

Se centra en coordinar las actividades de varios departamentos y en desarrollar nuevos planes

para futuros periodos de operaciones.
Transmisin serial: implica pasar la informacin de un individuo a otro en cadena.
4609.
Comunicacin organizacional informal: es aquella que no sigue las lneas del
organigrama. Estas redes de comunicacin existen porque los miembros de la org. Tienen un deseo
de informacin que no se suple por medio de la comunicacin formal de la organizacin.
- Se usa regularmente y surge dentro de la organizacin
- No es controlada por los altos ejecutivos, quienes ni siquiera pueden llegar a influirla.
-Existe, ante todo, para servir los intereses propios de la gente que esta en ella.
Cadena de rumores: es la red de comunicacin informal de la organizacin.
Pueden ser simples (tiende a distorsionar los mensajes mas que cualkier otra forma), chismes( les
informa a todos en cadena), de las probabilidades(comunica al azar y luego continua comunicando
a otros integrantes de la cadena de la misma manera), o racimos (solo es entre personas
seleccionadas)

Como promover la comunicacin formal en las organizaciones:

Escuchar atte. Los mensajes que vienen por los canales formales. LA escucha les muestra a los
miembros de la organizacin que el gerente esta interesado en lo que los subordinados tengan ke
decir y los anima utilizar canales formales d comunicacin en situaciones posteriores.
Apoyar el flujo de declaraciones claras y concisas por medio de los canales formales de
comunicacin. Recibir un mensaje ambiguo del canal puede desanimar a los empleados para usar
ese canal de nuevo.

Cp. 15 CERTO Liderazgo

Caso: carta del presidente de Heinz
Definicin
- es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo (es influir =
orientar la conducta). Hacer que los individuos acten de cierta manera.
Lder vs. Gerente
Liderar no es lo mismo que administrar. El liderazgo es un componente de la administracin.
Administrar es mucho mas amplio que liderar, ya que esta ultima se centra en asuntos
comportamentales nicamente.
Un gerente asegura que se haga el trabajo y un lder se preocupa y centra en la gente que hace el
trabajo.
Un lder va a determinar/ conocer los objetivos porque influir sin objetivos no tiene sentido.
Enfoque de los rasgos propios
Se fundamenta en investigaciones sobre el liderazgo que parecan suponer que un buen lder nace,
no se hace. Resume que los lderes tienden a poseer ciertas caractersticas como:
- inteligencia, habilidad para emitir juicios y habilidad verbal
- logros anteriores acadmicos y atlticos
- madurez y estabilidad emocionales
- confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros
- habilidad de participar y adaptarse a grupos
- deseo de estatus y posicin socioeconmica

La conclusin del estudio es que sus hallazgos son inconsistentes ya que ningn rasgo ni
combinacin de estos garantiza que alguien sea un lder exitoso.
Bsicamente estos estudios analizaban a los lderes y sus perfiles para determinar caractersticas
comunes e identificar lderes potenciales. Pero como no existe un perfil nico.
Este estudio tiene que ver con el lder, los seguidores y la situacin.
Modelo de liderazgo situacional Focalizacin en la conducta del lder
Son investigaciones que sugieren que el estilo de liderazgo esta relacionado con la situacin que el
lder enfrenta. El liderazgo exitoso esta en funcin de un lder, un seguidor y una situacin que se
ajustan mutuamente.
El continuo de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt
Este modelo es un continuo o rango de conducta de liderazgo donde cada conducta de toma de
decisiones tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa
cantidad de libertad disponible para los subordinados.
Hacia la derecha tiende al lder democrtico que se lo denomina centrado en el subordinado y
hacia la izquierda son mas autocrticos y se denominan centrados en el jefe
Es un comportamiento en base a la toma de decisiones y el continuo varia entre extremos
(centralizado/ descentralizado participativo/ no participativo comunicacin formal/ comunicacin
en todos los sentidos)
Para la toma de decisiones existen tres fuerzas:
0) Fuerzas en el gerente: a su vez existen 4 fuerzas los valores, el nivel de confianza en los
subalternos, fortalezas de liderazgo personales y tolerancia en la ambigedad (certeza cuando
centra en los subalternos)
1) Fuerza en los subordinados: los lideres pueden aumentar el xito cuanto mayor libertad les
dan (teniendo en cuenta las caractersticas de los mismos)
2) Fuerzas en la situacin: tb son 4 fuerzas el tipo de organizacin (factores
organizacionales), eficacia del grupo (experiencia, grado de confianza), el problema a resolver (si el
grupo tiene el conocimiento necesario) y el tiempo disponible (a menos tiempo mas autocrtico)
El modelo de Vroom Yetton Jago (VYJ)
Se centra en cuanta participacin debe drseles a los subordinados en el proceso de toma de
decisiones. Se basa en dos premisas:
- las decisiones de la organizacin deben ser de alta calidad
- los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones tomadas
En este modelo hay 5 estilos de decisin o modos en que los lideres pueden tomar decisiones que
tb van del autocrtico al democrtico (igual a T y S)
El modelo es como un rbol de decisin que para determinar cual estilo de liderazgo utilizar se
comienza definiendo el problema a solucionar.
Lo que agrega este modelo, bsicamente es el entorno organizacional.
Enfoque conductista (se basan en el comportamiento)
Los estudios de OSU
Concluyeron que los lideres presentan dos tipos de conductas:
- La conducta de estructura: orientada a las tareas. Marca la relacin entre lder y subalternos
o establece procedimientos definidos. Limita la auto direccin de los subalternos.
- La conducta de consideracin: refleja la amistad, confianza mutua, respeto y calidez en la
relacin entre lder y subalternos. Tiene como objetivo las buenas relaciones humanas.

Por lo tanto, la combinacin de ambas nos aportan 4 estilos de liderazgo.

Estudios de Michigan
A su vez, estos estudios plantean dos tipos de comportamiento del lder:
- Conducta centrada en el trabajo: interesado en la labor del subalterno y como la realiza.
- Conducta centrada en los empleados: se centra en los subalternos como personas. Presta
atencin a las necesidades personales.
Bsicamente ambos estudios proponen dos dimensiones:
1) dimensin laboral (conducta de estructura = centrado en el trabajo)
2) dimensin en la gente (conducta de consideracin = centrado en los empleados) este es
igual al participativo de T y S.
El modelo de liderazgo del ciclo de vida Hersey Blanchard
Relaciona los estilos de liderazgo con las diversas situaciones. Considera los dos tipos de conducta
pero los denomina: tarea (estructura) y relacin (consideracin)
Madurez. Hay una relacin entre la madurez del seguidor, la conducta del lder hacia las tareas y
la conducta del lder hacia la relacin. El estilo de liderazgo debe reflejar el grado de madurez de
los seguidores.
La aplicacin del modelo de liderazgo del ciclo de vida se aplica teniendo en cuenta al seguidor
(cuando entra es muy inmaduro alta tarea/ baja relacin pasa el tiempo y gana algo de
madurez alta tarea/ alta relacin pasa mas tiempo, adquiere mas madurez y confianza baja
tarea/ alta relacin Pasa el tiempo y la madurez es la mxima, esta familiarizado con el trabajo,
ya hay buena relacin, no necesita supervisin directa baja tarea/ baja relacin)
Ac hay un continuo de madurez inmadurez que se relaciona con Argyris
Modelo de contingencia de Fiedler
Los modelos anteriores se basan en la flexibilidad del lder en cambiar de estilo segn la situacin
(en la realidad es muy complicado esto)
Fiedler propone cambiar la situacin para acomodarse al estilo de lder. Es mas fcil colocar lideres
con estilo de liderazgo que se ajuste a la situacin dada que esperar que estos lideres cambien.
Segn esta teora hay tres factores para considerar cuando trasladar al lder a situaciones
ajustadas a su estilo:
- Relaciones lder miembro: el grado en que se siente aceptado por sus seguidores.
- Estructura de la tarea: grado en el que esta estructurada la tarea que van a ejecutar los
seguidores
- La posicin de poder: grado en el cual el lder tiene control sobre lo que reciben los
seguidores
Estos tres factores forman 8 combinaciones llamadas octantes. Varia entre lideres permisivos,
pasivos, considerados a lder estructurado de control.
Este modelo destruye el mito de que los lideres nacen y no se hacen. La idea es que pueden ser
lideres exitosos si se los coloca en una situacin apropiada al estilo de esa persona.
Enfoque en la ruta meta del liderazgo

Este modelo sugiere que las actividades del lder consisten en esbozar las metas a los seguidores,
clarificar las rutas para alcanzarlas y as ganar recompensas deseables y alcanzables.
Hay cuatro tipos de conducta:
-

Autoritaria
Conducta de apoyo: demuestra sensibilidad a las necesidades
Conducta participativa: recoge sugerencias
Conducta de logro

Si se acomodan estas conductas a las situacin que enfrentan sern exitosos.

El objetivo principal es aumentar el esfuerzo de los empleados y la productividad clarificando las
metas y la ruta a seguir.
Liderazgo hoy
Las nuevas situaciones hacen que las organizaciones busquen liderazgos centrados en fomentar la
participacin de los empleados y la libertad de que usen sus habilidades como deseen.
Existen 4 tipos de liderazgo para ajustarse a las nuevas situaciones:
- Liderazgo carismtico o transformador: inspira el xito y cala profundo en los seguidores.
Crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta nuevas formas de manejar los problemas
y promueve el aprendizaje. Aqu se agregan los valores justicia e integridad.
- El jefe como maestro: instruye a los seguidores sobre como enfrentar retos.
- Superliderazgo: consiste en guiar a los dems, mostrndoles, como liderarse ellos mismos.
Les ensea como pensar por si mismos y a actuar constructiva e independientemente.
Importantsimo construir la autoconfianza
- Liderazgo emprendedor: el lder acta como autoempleado. Acta como si ellos estuvieran
desempeando un papel critico y no un papel poco importante.
Estos cuatro estilos pueden combinarse entre si.
CAPITULO 16 : LA MOTIVACION
Definicin: motivacin es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera
que le asegure el alcance de algn logro. Explica por qu la gente acta cmo acta. Es la clave
para alcanzar las metas.
Dos grupos de teoras: 1) Teora de proceso en motivacin: son explicaciones de la motivacin
que hacen nfasis en cmo se motivan los individuos, esencialmente en los pasos que una persona
sigue cuando est motivada. 2) Teora humanista de motivacin: son explicaciones dela motivacin
que hacen nfasis en las caractersticas internas de la gente; la comprensin de lo que la gente
necesita y cmo pueden satisfacerse esas necesidades.
Teoras de Proceso: hay cuatro:
256.
T. De las necesidades-metas
257.
T. De las expectativas de Vroom
258.
T. De la equidad
259.
T de Porter-Lawler
Teora de necesidades-meta: La motivacin comienza cuando un individuo siente una
necesidad. Tericamente, la conducta que apoya la consecucin de una meta y la conducta de la
menta misma continuarn hasta que la necesidad sentida haya disminuido significativamente.

Si lo gerentes quieren tener xito deben ofrecer recompensas que correspondan a las necesidades
personales de los empleados.
Teora de las expectativas de Vroom: se basa en la premisa de que las necesidades sentidas
condicionan la conducta humana y que la fuerza de motivacin depende del grado de deseo de un
individuo para mostrar una conducta.
La Fuerza de Motivacin es el grado de deseo de un individuo para adoptar un comportamiento. La
determina la percepcin del valor del resultado de tener una conducta y la probabilidad percibida
de que la conducta realizada causar una efecto que se materialice.
Teora de la equidad de la motivacin: mira la justicia como la percibe un individuo en una
situacin de trabajo y encuentra que las inequidades pueden llevar a cambios de comportamiento.
Para tratar de corregir la inequidad:
5120.
algunos cambiaran lo que hacen en su trabajo para emparejarse mejor con las
recompensas
5121.
Cambiar la compensacin pidiendo luna aumento o emprendimiento una accin legal
5122.
cambiar su propia percepcin de la inequidad distorsionando el status de sus
trabajos o racionalizando su inequidad
5123.
algunos pueden decidir abandonar el trabajo antes que aguantar la inequidad
Estos problemas tienen carga emocional. Lo que puede ser una inequidad menor en la mente de un
gerente puede tornarse en algo muy importante en la mente de un empleado.
Teora de Porter- Lawler: acepta la premisa de que las necesidades sentidas inducen
comportamientos humanos y que el esfuerzo para acometer una labor est determinado por la
probabilidad de que esas recompensas se materialicen.
El proceso de motivacin: 3 caractersticas:
256.
El valor de una recompensa lo determina tanto la recompensa interna como externa
que resultan de satisfacer una necesidad cuando se efecta una labor. Las recompensas intrnsecas
se derivan directamente de la realizacin de la labor; las extrnsecas son ajenas a la labor.
257.
Dos variables que influyen en cmo una individuo realiza una labor efectivamente
son: percepcin del individuo de lo que requiere la labor y la habilidad del individuo para realizarla.
258.
El grado de satisfaccin que producen estas recompensas se ve influido por la
equidad.

Teoras Humanistas de la motivacin: necesidades humanas:

4864.
La jerarqua de las necesidades de Maslow
4865.
La teora ERG de Alderfer
4866.
El continuo madurez-inmadurez de Argyris
4867.
La teora de las necesidades adquiridas de McClelland
La jerarqua de las necesidades humanas: Los humanos poseen 5 necesidades bsicas.
1)Fisiolgicas: para que funcione el cuerpo (comida, agua, sexo, etc)
2)De seguridad: estar libre de daos fisiolgicos
3)Sociales o pertenencia: deseo de amistad, compaa y el amor
4)Valoracin. Deseo de autovaloracin y valoracin por los dems
5)Autorrealizacin: Deseo humano de maximizar su potencial.
La teora ERG de Alderfer: identifico 3 categoras bsicas.
1)Necesidades existenciales: la necesidad de bienestar fsico
2)Necesidades de relacin: la necesidad de relaciones interpersonales
3)Necesidades de crecimiento: la necesidad de un continuo desarrollo y crecimiento persona.

Esta teora es similar a la de Maslow, excepto que encontr que la gente algunas veces activa sus
necesidades de nivel jerrquico alto, antes de satisfacer las de nivel mas bajo. Concluy que el
movimiento no es siempre ascendente en su jerarqua.
El continuo de madurez- inmadurez de Argyris: a medida que la gente progresa de la
inmadurez a la madurez cambia:
256.
de un estado de pasividad como un infante a un estado de creciente actividad como
un adulto
257.
de un estado de dependencia a uno de independencia
258.
de comportarse de unas pocas maneras a de muchas
259.
de tener intereses errticos, casuales, superficiales y cambiantes a tener intereses
profundos y duraderos
260.
de tener una perspectiva de corto plazo a una de largo
261.
de tener una posicin subordinada a aspirar a ocupar una posicin igual o superior
262.
de una falta de conciencia a una toma de conciencia y control sobre s mismo.
La teora de las necesidades adquiridas de McClelland: se centra en las nec. Que la gente
adquiere a lo largo de sus experiencias de vida.
4608.
Nec. De xito: el deseo de hacer algo mejor o ms eficientemente de lo que se ha
hacho antes.
4609.
Nec. De Poder: el deseo de controlar, influir o ser responsable de otros
4610.
Nec. De afiliacin: el deseo de mantener relaciones personales cercanas y amistosas.
Nec. De xito: para algunos es mas motivante que la misma bsqueda de rentabilidad. Aunque
estn dispuestos a asumir riesgos, ellos los evalan cuidadosamente porque no quieren fracasar.
Por tanto, evitarn tareas que impliquen demasiado riesgo.
Nec. De poder: los gerentes orientados hacia el poder se sienten muy bien en situaciones
competitivas y gozan su papel de toma de decisiones.
Nec. De afiliacin: tiene un estilo administrativo de equipo y de cooperacin; pueden perder su
eficacia por la necesidad de gozar de la aprobacin social y la amistad.
Estrategias para motivar a los miembros de una org.:
256.
La comunicacin gerencial
257.
La teora X-Y
258.
El diseo del puesto de trabajo
259.
La modificacin de conducta
260.
Los sistemas administrativos de Likert
261.
Los incentivos econmicos
262.
Los incentivos no econmicos
(CUADRO 16.5)
La comunicacin gerencial: Una comunicacin efectiva entre el subordinado y el gerente puede
satisfacer necesidades humanas bsicas, como el reconocimiento, el sentido de pertenencia y la
seguridad.
La teora X-Y: (McGregor) la teora X implica suposiciones negativas sobre la gente (ej la persona
promedio poco gusta del trabajo y por lo tanto lo evitar). La teora Y representa la suposicin
positiva sobre lo que cree que los gerentes deben tratar de usar (ej, la gente ejercer autocontrol y
autocorreccin para alcanzar sus metas).
Reddin propone entonces una teora Z, una dimensin de eficacia que implica que los gerentes que
usen la teora X o la Y cuando traten con la gente pueden tener xito segn su situacin.
Diseo del puesto de trabajo: Estrategias pasadas: es convertir los trabajos en mas sencillos
y especializados para aumentar la productividad del trabajador. El resultado negativo de esta
simplificacin es el aburrimiento, y en consecuencia, la productividad.

La rotacin de puestos: el primer intento para superar el aburrimiento. Son a menudo eficaces para
lograr algunas metas de la empresa como la capacitacin, porque les da a los individuos un
panorama de cmo conciben las diferentes unidades de la organizacin.
Ampliacin del puesto de trabajo: otra estrategia para superar el aburrimiento. El aumento del
numero de operaciones que un individuo realiza para aumentar la satisfaccin individual con sus
labores.
Estrategias mas recientes: enriquecimiento del puesto de trabajo: es el proceso de incoporar
motivadores en una situacin laboral. (Herzberg) Los elementos que influyen en el grado de
insatisfaccin laboral se denominan factores de higiene; aquellos que influyen en el grado de
satisfaccin del trabajo se llaman factores motivantes. En general, la gente tiende a ser mas
productiva cuanto mas motivante sea la situacin.
Tiempos flexibles: es un programa que les permite a los trabajadores completar su trabajo dentro
de una numero normal de horas a la semana, cuyo horario ellos mismos han fijado. Para asegurarse
que no se torne contraproducente dentro de la org., muchos programas de flexibilizacin de tiempo
establecen un periodo central durante el cual todos los empleados deben estar presenten en su
puesto de trabajo.
Ventajas: puede producir altos ndices de motivacin.
Modificacin de la conducta: se centra en motivar la conducta adecuada controlando las
consecuencias de esa conducta. De acuerdo con la ley de efecto, la conducta premiada tiene a
repetirse, mientras que la castigada a ser eliminada.
Refuerzo positivo: es una recompensa que consiste en una consecuencia deseable de la
conducta.
Refuerzo negativo: es una recompensa que consiste en la eliminacin de una consecuencia
indeseable de una conducta.
Castigo: es la presentacin de una conducta indeseable como conducta deseable que disminuye la
posibilidad de que la conducta prevalezca.
Otros ingredientes de programas con xito de modificacin de la conducta son los siguientes:
4352.
Dar diferentes tipos de recompensa a los diferentes trabajadores, segn la calidad de
su desempeo.
4353.
Decirles a los empleados que estn haciendo mal.
4354.
Castigar a los empleados en privado para no abochornarlos delante de los demas.
4355.
Dar siempre recompensa o castigos merecidos para hacer nfasis en que la gerencia
es seria en sus esfuerzo de modificacin de conducta.
Los sistemas administrativos de Likert: deben categorizarse en:
1)sistema 1: falta de confianza en los subordinado, estos no se sienten libres de discutir y les
motiva el miedo. La informacin esta dirigida hacia abajo, la comunicacin hacia arriba se ve con
sospecha, la decisiones estn en la cima.
2)sistema 2: confianza condescendiente entre amo y servidor. Los subordinados no se sienten muy
libres y estn motivados por la recompensa y los potenciales castigos. La informacin fluye mas
que todo hacia abajo. La polticas se hacen en la cima, pero las decisiones especificas se toman en
el nivel operativo.
3)sistema 3:confianza sustancial pero no completa en los subordinados, relativamente libres y les
motivan las recompensas, las sanciones ocasionales. La informacin fluye tanto hacia arriba como
hacia abajo. La amplias polticas y las decisiones se efectan en la cima, las decisiones mas
especificas se toman en el nivel operativo.
4)sistema 4: confianza completa, les motiva factores como los incentivos econmicos basados en el
establecimiento de las metas. La informacin fluye hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente. La
decisin est esparcida y bien coordinada.
Estilo, sistemas y productividad: las necesidades de los individuos dentro de la org. Tienden a
ser satisfechas mas eficazmente a lo largo plazo. (FIGURA 16.7)
Los incentivos econmicos: reciben acciones para que piensen mas como un propietario para
alcanzar el xito de la org. Y tambin compartir las ganancias.
Incentivos no econmicos: la promocin y los ascensos internos.

Capitulo 17: Grupos

Un grupo es un nmero de personas que interactan entre si, se identifican sicolgicamente y se
sienten miembros de un grupo.
Tipos de grupos:
Grupos formales: es aquel que existe en una empresa en virtud del mandato de la gerencia para
desarrollar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.
Tipos de grupos formales:
iv) Los grupos de mando son grupos formales que se presentan en la jerarqua de un
organigrama, tienen a cargo las actividades rutinarias de la empresa.
iw) Los grupos por tareas son los que interactan entre s para realizar la mayora de las tareas
no rutinarias de una organizacin. Los miembros pueden, y a menudo lo hacen, venir de varios
niveles y segmentos de una organizacin.
Ejemplos de grupos formales:
fan)
Comit: es un grupo por tarea encargado de ejecutar una actividad especfica.
Algunas de las ventajas de usar este tipo de grupo son:
o Pueden mejorar la calidad en la toma de decisiones, ya que cuanto ms personas participen
en la decisin, mejor.
o Motivan la expresin de opiniones honestas.
o Tienden a aumentar la participacin de los miembros de la empresa.
o Aseguran la representacin de importantes grupos en el proceso de toma de decisiones.
Sin embargo, los gerentes deben ayudar al comit a evitar lo que se llama pensamiento de
grupo, esto es el modo de pensar en que los miembros de un grupo se comprometen en su deseo
por lograr un acuerdo y este deseo puede llegar a dominar al grupo que supera las necesidades de
evaluar las opciones de soluciones al problema de un modo realista.
fao)
Equipo de trabajo: son grupos por tareas que se utilizan en las organizaciones para
lograr mayor flexibilidad organizacional o para dar abasto al crecimiento rpido.
Grupos informales: es un grupo de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan
un sistema de relaciones interpersonales que va ms all de aquellos establecidos por la gerencia.
Tipos de grupos informales:
iv) Los grupos de inters son los que logran y mantienen membresa primordialmente porque
hay una preocupacin comn sobre un tema especfico.
iw) Los grupos de amistad existen por la afinidad personal que tienen sus integrantes.
Beneficios de pertenecer a un grupo informal:
iv) el estatus y la satisfaccin social
iw) mayor facilidad de la comunicacin entre los miembros
ix) mayor satisfaccin con el entorno general del trabajo
Para administrar eficazmente los grupo, los gerentes deben:

7. Determinar la existencia de grupos: una herramienta para esto es la

sociometra, que puede ser usada para determinar qu grupos informales deben existir en la
organizacin y quienes lo integran. El procedimiento es sencillo: se le pregunta a varios integrantes
de la organizacin el nombre de otros empleados con los que quisieran pasar tiempo libre si lo
tuvieran. Se construye luego un diagrama con estos nexos.
8. Comprensin de la evolucin de los grupos informales: el marco de referencia
ms aceptado para explicar esta evolucin fue desarrollado por Homans. Segn l, el grupo
informal se origina para dar satisfaccin y crecimiento a sus integrantes. Los sentimientos,
interacciones y actividades que emergen dentro de un grupo informal resultan de los sentimientos,
interacciones y actividades que ya existen en el grupo formal. Dadas estas dos premisas, se sigue
que el feedback sobre el funcionamiento del grupo informal puede darle a los gerentes ideas sobre
como modificar los grupos formales para aumentar la probabilidad de que los integrantes de los
grupos informales alcancen la satisfaccin y el crecimiento profesional que desean.
Equipos
Grupos vs. Equipos: no son sinnimos. Un equipo es un grupo cuyos miembros influyen entre si
para el alcance un objetivo organizacional. No todos los grupos de una empresa son equipos, pero
todos los equipos s son grupos.
Tipos de equipos:
hhp)
Equipos de resolucin de problemas: se encarga de ayudar a eliminar un
problema especfico en una organizacin.
hhq)
Equipos autodirigidos: se establece para planificar, organizar, dirigir y controlar su
propia situacin de trabajo, con una mnima direccin de la gerencia. Ellos son responsables de
tareas completas y no de partes de un trabajo.
hhr)
Equipos polifuncionales: est conformado por personas de diferentes reas
funcionales de la empresa centrados en un objetivo especifico.
Para que un equipo sea eficaz se debe:
mz)
Tratar de hacer satisfactorio el trabajo en grupo
na) Desarrollar confianza entre los miembros del equipo y entre el equipo y la gerencia.
nb) Construir buena comunicacin.
nc) Minimizar los conflictos no resueltos y las luchas de poder dentro del equipo
nd) Manejar efectivamente los temores dentro y por el equipo.
ne) Crear la percepcin de que el empleo de los integrantes est asegurado.

Cultura corporativa
Es un conjunto de valores y creencias compartidos que tienen los miembros de una organizacin
respecto al funcionamiento y a la existencia de su organizacin.
El tipo de cultura de una organizacin puede descubrirse al estudiar los siguientes factores:
1. Smbolos de estatus: El tamao y la ubicacin de las oficinas de los miembros de
la empresa, as como el acceso de los miembros a clubes ejecutivos y el estacionamiento
reservado, indican el nivel de estatus de un empleado.
2. Tradicin e historia: esto puede determinar cmo los empleados de una firma
actan a diario. Las tradiciones desarrolladas con el tiempo les permite a los trabajadores saber
exactamente qu se espera de ellos.

3. Ambiente fsico: es la declaracin de la cultura corporativa de una empresa. Por

ejemplo, las oficinas cerradas y con muy pocas reas comunes en las que los miembros de la
empresa puedan encontrarse indican un tipo de cultura cerrada.