Una radiografa de la planificacin estratgica

Este artculo de Stephen King fue originalmente publicado en Admap, por World Advertising Research
Center (WARC) en Noviembre de 1989
Traduccin: Mariana Hernndez, J. Walter Thompson, Madrid
Revisin: Jeff Lush, J.Walter Thompson, Madrid
Hacer un seguimiento de la evolucin de la planificacin estratgica es como intentar contar un banco
de peces tropicales. Todos los peces han cambiado en el momento en el que crees que has terminado
de contarlos.
No hay duda acerca de su evolucin. Hoy en da, la mayora de las agencias inglesas ms importantes
del Reino Unido tienen departamentos de planificacin y muchas de las agencias nuevas que se han
formado recientemente los incluyen entre los nombres de sus miembros fundadores (Beagle, Bargle,
DAnnunzio, Twigg y Privet: al menos uno de ellos es un planificador).
Sin embargo, actualmente las agencias tienen enfoques diferentes, que varan desde un modelo integral
hasta no-tener-ningn-modelo. Es imposible pensar en Boase Massimi Pollitt (BMP) sin planificadores
pero al mismo tiempo y sin que parezca sorprendente se ha anunciado recientemente que no hay
espacio para un equipo de planificacin en McCann.
No creo que haya que rendirse ante tal diversidad. Creo que el futuro de la planificacin- y quizs
tambin de las agencias de publicidad- depende de nuestra capacidad para desgranar correctamente
las realidades histricas, que son tres en particular.

Cmo empez la planificacin estratgica

La primera realidad tiene que ver con la historia sobre cmo empez todo. La publicidad siempre se ha
planificado y la efectividad de las campaas siempre se ha medido. James Webb Young, Claude
Hopkings, Rosser Reeves, David Ogilvy y Bill Bernbach fueron todos planificadores insuperables. Lo
que es relativamente nuevo es la existencia de un departamento independiente cuya principal
responsabilidad sea planificar la estrategia publicitaria y evaluar el resultado de las campaas de
acuerdo a estas estrategias.
Estos departamentos existen desde hace ms tiempo del que se cree. Citando una frase en un folleto de
JWT Londres de 1938: Antes de tener la oportunidad de ser vistas por el cliente, las ideas brillantes
deben sobrevivir a los francotiradores de los departamentos de marketing y del comit de direccin.
Esta frase parece querer expresar que exista un departamento encargado de aplicar el pensamiento del
marketing a las ideas publicitarias. (No se trata de un departamento de investigacin. BMRB se
estableci como un instituto de investigacin independiente cinco aos antes).
Cuando entr en el departamento de marketing de JWT en 1957, haba all 25 personas asignadas a los
clientes de la agencia como lo describe con detalle John Treasure (1). El trabajo para nuestros clientes
inclua el anlisis de datos de marketing y estadsticas publicadas, escribir planes de marketing,
recomendar hacer ms investigacin y planificar el desarrollo de nuevas marcas y productos. Nuestros
planes de marketing eran un poco naive slidos en el aspecto general pero vagos en cuanto a logstica
y usualmente inadecuados en cuanto a rentabilidad; pero alguien tena que escribirlos. Sin que parezca
sorprendente, estos planes s que analizaban en mayor detalle las estrategias e inversin publicitarias.
Eran, por supuesto, la base del trabajo creativo de la agencia.
Los clientes comenzaron a formar departamentos de marketing de forma gradual y estos departamentos
escriban sus propios planes. Tratamos de influir la parte estratgica de estos planes tomando la
iniciativa y dando nuestras propias recomendaciones. Paulatinamente, nos fuimos concentrando ms en
nuestra propia fortaleza, la estrategia publicitaria. Tambin establecimos cuatro grupos especializados:
investigacin publicitaria e investigacin en medios en 1964 y desarrollo de producto e investigacin de
operaciones en 1965.

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Cuando JWT desmont el departamento de marketing y estableci el departamento de planificacin

estratgica el 1 de Noviembre de 1968, fue ms una reorganizacin y un re-nombramiento que un
cambio radical. Quizs el cambio ms importante estuvo en reconocer que, para hacer las
recomendaciones sobre cmo gestionar la comunicacin entre los distintos medios, muchos de los
planificadores senior de medios estaban analizando exactamente los mismos datos en la misma forma
que las personas del departamento de marketing (2, 3).
Las primeras propuestas para los directores sobre el nuevo departamento de planificacin se entregaron
el 8 de Abril y el borrador final el 23 de Agosto. Todo fue desarrollado en una serie de reuniones y das
fuera de la oficina. En una de estas reuniones (el 15 de Julio), finalmente cerramos el nombre: lo
intentamos con target planner (muy limitado y vago), campaign planner (muy competitivo con los
creativos), y brand planner (muy restringido a lo que la gente entiende por marcas: productos de gran
consumo). Tony Stead sugiri account planner y as se qued.
Al mismo tiempo, algo parecido estaba pasando gradualmente en BMP. Pero con una diferencia
importante: la base era la investigacin en vez del marketing. En 1964 en Pritchard Wood, haba un
departamento de investigacin de medios, otro de investigacin de marketing (haciendo investigacin
documental), una unidad de investigacin cualitativa e investigacin de mercados (solicitando
investigacin cuantitativa). Un grupo de aproximadamente 25 personas, que no estaban distribuidas por
cuentas y que adems estaban muy desintegradas como para tener una voz fuerte y nica en la
agencia.
Cuando Stanley Pollitt se encarg de las funciones de investigacin y medios, emprendi el cambio ms
importante al poner un investigador experto al lado de cada uno de los directores de cuentas. Pero
rpidamente se dio cuenta de que los investigadores se encontraban ms preocupados por la tcnica
que por interpretar y analizar la investigacin, as que comenz a buscar y formar planificadores
especialistas en publicidad y Peter Jones fue el primero.
Cuando BMP fue establecida en 1968, la planificacin estratgica empez desde cero y Stanley Pollitt
se convirti en su primer lder (aunque, de hecho, el nombre fue tomado posteriormente de JWT). La
base fue la cuenta Cadbury Schweppes.
Aunque el comienzo en BMP fue tambin gradual, existieron algunas diferencias en comparacin con el
mismo proceso en JWT. La proporcin planificadores-cuentas era mucho mayor, pasando de un planner
por cada director de cuentas, a uno por cada dos; mientras que en JWT esta relacin siempre fue de un
planificador por cada cuatro directores de cuentas.
En parte por esto y en parte por sus orgenes afincados en la investigacin, los planificadores de BMP
estaban mucho ms involucrados en la investigacin cualitativa. Como deca David Cowan en 1981:
Una parte central del trabajo de un planificador es hacer pre-tests cualitativos. La visin de JWT era
diferente: crea que lo que se ganaba con esta implicacin directa en los pre-tests cualitativos se perda
en objetividad y por lo tanto consideraba mejor contratar investigadores especializados.
Pero mas all de las diferencias entre estas dos agencias pioneras, existan importantes similitudes.
Las dos reconocan que la verdadera evolucin estaba en desarrollar un rea profesional de
planificacin estratgica y su integracin en el proceso de crear y producir publicidad. Esto implicaba un
cambio muy relevante en el balance interno y en el reparto de poderes en las agencias. Tal y como
escrib en 1969: Lo que hemos creado es un sistema con un proyecto basado en tres funciones
(gestin de cuentas, creatividad y planificacin estratgica) que conforman la base de las campaas
publicitarias (3). O como BMP afirm en un documento de 1983: El elemento nuevo ms importante
introducido en la estructura de BMP se llama planificador estratgico. Como un tercer miembro del
equipo formado por cuentas y creativos, el planificador aporta no slo su conocimiento en investigacin
sino el uso de los datos en cada una de las etapas del desarrollo publicitario.
El inters de otras agencias por seguir estos pasos fue muy dbil. Durante varios aos, no pas nada.
En 1979 slo 6 agencias de las primeras 20 tenan departamentos de planificacin (CDP, DDB;
Dorlands, DPBS, FCB y OMB) y quizs tambin una docena de agencias ms pequeas. Despus de
1979, tal vez debido al crecimiento del sector con nuevas agencias y al surgimiento del Account
Planning Group, todo el proceso se aceler rpidamente.
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La velocidad del reciente desarrollo de la planificacin estratgica ha tenido un resultado desafortunado,

en mi opinin. En gran medida, la direccin de las agencias lo que hizo fue simplemente trasladar la
parte mas superficial de lo que hizo BMP con la planificacin estratgica, pero sin entender realmente la
profundidad y amplitud de las capacidades e intereses implicados, la importancia de mantener una
proporcin alta de planificadores-cuentas y el compromiso con la formacin.Todo lo que pudieron ver,
en realidad, fue a los planificadores estratgicos moderando sesiones de grupo. Como resultado de
esto, un gran numero de investigadores cualitativos se vieron convertidos en directores de planificacin
despus de pasar 4 aos moderando grupos. Pero, fue mucho ms fcil contar con ellos, que buscar a
gente preparada y con una base en todo el proceso de construccin de marcas.
Creo que la escala a travs de la cual hay que evaluar a los planificadores estratgicos va desde los
grandes estrategas hasta los que slo se enfocan en detalles ejecucionales. La verdad es que hoy en
da la mayora de los planificadores de las agencias se encuentran en este ltimo extremo de la escala.

Perspectivas sobre cmo funciona la publicidad

Una segunda realidad es que las propias agencias muestran diversas personalidades de marca y esto
repercute en las diferencias encontradas dentro de la planificacin estratgica. Este hecho fue
ampliamente discutido por Charles Channon en Agency Thinking and Agencies as brands, (Las
agencias como marcas y su pensamiento). (4)
Su propuesta principal era que las agencias tienen una forma distinta de entender cmo funciona la
publicidad y por lo tanto, diferentes enfoques de la planificacin. As, Channon escogi argumento
como la esencia del pensamiento de Masius, imaginera para JWT , retrica para BMIR, esttica
para CDP.
Es verdad que existe un paralelismo entre el desarrollo de la planificacin estratgica y las creencias
sobre cmo funciona la publicidad. Para JWT, 1964 fue un ao crtico. El nuevo departamento de
investigacin se vio estancado gracias a las tcnicas listas para usar y los modelos importados
directamente desde Estados Unidos. Cremos que la nica aproximacin sensata era medir si los
anuncios cumplan o no con sus objetivos, pero la estrategia creativa se expresaba como una oferta
para el consumidor. Cmo poda entonces medirse esto?.
Este puzzle desemboc en un nuevo enfoque de la planificacin, llamado el T-Plan. No estaba basado
en los contenidos de la publicidad sino en las respuestas esperadas en los consumidores como
resultado de la misma. La manera en que la planificacin estratgica se ha desarrollado en JWT se ha
visto afectada por otras ideas sobre el funcionamiento de la publicidad: reforzar en vez de convertir (5),
personalidad de marca, la escala de respuestas directa/indirecta (6) y el sistema de compra del
consumidor.
Rod Meadows ofrece una aportacin valiosa a los planificadores sobre cmo funciona la publicidad en
They Consume Advertising too (Tambin ellos consumen publicidad) (7). Este autor propona que las
personas consumen publicidad tal y como quieren hacerlo; son expertos en entender los objetivos de la
publicidad; son capaces de juzgar las marcas basndose en los contenidos y la calidad de su publicidad.
Estos expertos esperan que la publicidad sea lo suficientemente original como para captar su atencin,
de una forma estimulante, entretenida y que reconozca sus intereses. Esta perspectiva ha ayudado a
definir la publicidad en el Reino Unido.
El entorno de las agencias
Una tercera realidad tiene que ver con los cambios externos. Casi todos los sectores han tenido que
responder con mayor agilidad, volvindose ms competitivos en los ltimos 25 aos. Por ejemplo, la
presin ejercida por la distribucin sobre los fabricantes de bienes de consumo masivo y la crisisbranding a mediados de los 70s llev a que las proyecciones se hicieran muy a corto plazo;
evidentemente si un fabricante espera que maana Sainsburys saque su marca del lineal, es difcil que
pueda preocuparse por la planificacin estratgica.
El mundo de las agencias ha cambiado tambin mucho. Las agencias solan tener socios profesionales,
que a veces eran pasivos en su gestin. De repente, con el liderazgo de Saatchi & Saatchi, las agencias
se convirtieron en negocios bien establecidos, enfrentando todas las presiones financieras de una
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empresa pblica. Los peridicos del sector comenzaron a valorar ms la opinin de expertos en
finanzas que la de los publicitarios. Inevitablemente, algunos directores de agencia se sintieron influidos
por los tradicionales valores burstiles: visin a corto-plazo, codicia, nerviosismo y el cerrarse en s
mismo. Dejaron de preocuparse por los clientes y empezaron a preocuparse ms por los indicadores
financieros.
Hubo tambin otra razones por las cuales las agencias empezaron a cerrarse en s mismas. El
reconocimiento de que los consumidores saben de publicidad ha sido muy positivo para el sector en el
Reino Unido, ya que ha favorecido la aparicin de ideas ms originales y expresiones mucho ms
vvidas. Sin embargo, parece lgico pasar de esta conclusin a creer que lo ms importante dentro de
una agencia es el trabajo creativo; que slo los creativos deben analizar los mritos de una campaa; o
que el trabajo de un director de cuentas es simplemente vender las ideas a clientes poco sofisticados. Si
bien es cierto que los casos extremos son menos frecuentes, creo que ha habido una evolucin
modesta en el balance de poder dentro de las agencias y la forma en que los medios lo muestran.
Todas las tendencias que implican el corto plazo y el cerrarse en s mismo perjudican el papel de los
planificadores estratgicos. Sus habilidades se basan en entender el mundo exterior y en una visin
hacia el largo plazo, tratando de integrar las habilidades de los clientes y la personalidad de las marcas
con las necesidades de los consumidores. En general, el entorno de las agencias ha empujado a los
planificadores hacia el extremo de la escala en la que estn aquellos que slo se ocupan de revisar
detalles ejecucionales.

Y qu nos depara el futuro?

Creo que el futuro de la planificacin estratgica seguir dependiendo de estas tres realidades y en
particular del papel que las agencias decidan ejercer en el futuro.
El rea de marketing de las empresas est cambiando cada vez ms sus perspectivas. Reconocen que
una respuesta rpida en el mercado debe estar apoyada por una visin estratgica clara. La necesidad
por tener procesos de construccin de marca bien planificados es imperiosa.
Al mismo tiempo, estas empresas se han dado cuenta de que se comunican de forma diferente con sus
audiencias. Estn experimentando cada vez ms con mtodos que no se insertan dentro del entorno
publicitario. Algunas ven que estos mtodos son gestionados por personas diferentes con objetivos
diferentes y que esto puede ocasionar el llegar a conclusiones diferentes sobre la empresa y sobre sus
marcas conflictivas entre s. Es necesario integrar todo esto.
Creo que un gran nmero de estas empresas necesitaran asesora externa sobre cmo enfrentar estos
problemas y algunas ya han demostrado que estn preparadas para pagar interesantes sumas de
dinero por ello. Este reto parece ideal para la parte ms estratgica de la planificacin. La pregunta es si
estos clientes estn dispuestos a recibir esta ayuda de una agencia de publicidad.
No estoy seguro de que lo estn, si por su parte las agencias siguen estando centradas en s mismas,
obsesionadas por la rentabilidad, por los premios creativos y por la idea de que la publicidad es
competencia de otros canales de comunicacin. Si esto sigue pasando, esta fuente de trabajo ir a
otro tipo de empresas especialistas, consultores de gestin, marketing, relaciones pblicas, identidad
corporativa, diseo, etc.
Sin embargo, las agencias de publicidad tienen algunas fortalezas en este sentido. Muchos
observadores externos creen que ms que en ninguna otra parte, la calidad de la planificacin
estratgica es superior en las agencias. Se ha avanzado mucho en cuanto a entender cmo funciona la
comunicacin (aunque con una perspectiva estrecha). Las agencias han sido pioneras en el uso de
herramientas valiosas como los modelos de marketing.Tienen la gran ventaja de que estn en continua
relacin con los clientes. Si tienen la voluntad de hacerlo, es posible.
Por encima de todo, lo que deberan hacer las agencias y los planificadores estratgicos es demostrar
que tienen amplitud de pensamiento y objetividad en su trabajo; incorporando las ideas de Investigacin
y Desarrollo y el entendimiento de cmo funciona la comunicacin; quizs tambin incorporando ms
talento de fuera, de compaas orientadas al marketing u otros campos de la comunicacin; haciendo
ms esfuerzos por reforzar las relaciones con los altos directivos de los clientes; y asegurndose de
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cobrar bien por ello. Espero de verdad que esto pueda pasar. No me gustara pensar que los mejores
planificadores estratgicos terminarn por irse a otras empresas o convirtindose slo en meros
examinadores de detalles ejecucionales.
Tambin confo en que ADMAP seguir reflejando este proceso tal y como lo ha hecho en los ltimos 25
aos. Su contribucin ha sido enorme; muchas de las nuevas ideas sobre la publicidad y cmo funciona
se han generado en estas pginas. ADMAP ha sido capaz de integrar DAnnunzio set to quit in Twigg,
Privet image turmoil con Conjoint analysis of extrinsic benefit appeals: a magnitude estimation
approach. Los planificadores estratgicos han encontrado en ADMAP inspiracin, estmulo y energa. Y
son conscientes que todo esto es el resultado del trabajo de dos personas. Se que la modestia del editor
y del editor jefe no les deja ser nombrados aqu, pero, de parte de todos los planificadores estratgicos,
gracias.
Notas:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)

Treasure, J.: The origins of account planning, Admap Marzo 1985

Jones, R.: Are media departments out of date?, Admap Septiembre 1968
King, S.: Inter-media decisions, Admap Octubre 1969
Channon, C.: Agency thinking and agencies as brands, Admap Marzo 1981
King, S.: Can research evaluate the creative content of advertising?, Admap Junio 1967
King, S.: Practical progress from a theory of advertisement, Admap Octubre 1975
Meadows, R.: They consume advertising too, Admap Julio/Agosto 1983

World Advertising Research Center

Stephen King
Stephen King pas casi toda su vida profesional en J. Walter Thompson, en donde empez en el
Departamento de Marketing y fue responsable de establecer el Departamento de Planificacin
Estratgica, el primero del sector publicitario en el Reino Unido. Desde 1979 hasta 1986, fue Presidente
de MRB, la filial de investigacin de J. Walter Thompson.

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