U.T. 1.

LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

1. EMPRESA Y EMPRESARIO
La persona que est al frente y es la responsable o asume el riesgo en una empresa o comercio se llama
empresario o comerciante. Segn su entidad podemos distinguir entre el empresario individual y el
empresario social.
El primero est al frente del comercio, tambin se le reconoce como autnomo, es la persona fsica, con
DNI o NIF, con capacidad legal de ejercer una actividad mercantil de forma habitual y en nombre propio,
por s mismo o mediante representantes.
En cualquier caso, el empresario va a ser la persona, propietaria o no de la empresa, que organice, dirija,
innove y lleve a la empresa a la consecucin de su fin u objetivo.
2. CONCEPTO DE EMPRESA
El Cdigo de Comercio, en su art. 116, la define como:
El contrato de Compaa, por el cual dos o ms personas se obligan a poner en fondo comn bienes,
industria o alguna de estas cosas, para obtener lucro.
Otra forma de definir la empresa es, la unidad econmica de produccin cuya finalidad es la de crear o
aumentar la utilidad de los bienes o cosas, y as poder satisfacer las necesidades humanas o sociales.
Tambin podemos definir la empresa como un conjunto ordenado de factores de produccin (tierra,
trabajo y capital) bajo la direccin, responsabilidad y control del empresario.
3. CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Las empresas son muy diferentes unas de otras. Algunas son muy pequeas, como la tienda de barrio, y
otras son tan grandes que sus empleados superan la poblacin de algunos pases. Unas pertenecen al
sector pblico y otras a la iniciativa privada, y sus finalidades son muy distintas. A su vez, segn la
actividad que desarrollen, sus funciones y tareas son muy diversas.
En funcin de los aspectos en los que nos fijemos, podemos clasificar las empresas por el sector de
actividad al que pertenecen, por su mbito de actuacin, por su tamao o por la titularidad de su capital.
a) Segn el sector de actividad
Si consideramos la naturaleza de la actividad econmica que desarrollan las empresas, se distinguen tres
sectores principales de actividad empresarial:
Empresas del sector primario, que crean utilidad al obtener los recursos de la naturaleza. Pueden ser
agrcolas, mineras, ganaderas, pesqueras, etc.
Empresas del sector secundario o transformadoras, que desarrollan una actividad productiva al
transformar fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso (construccin, industria textil,
metalrgica, qumica, alimentaria, etc.)
Empresas del sector terciario o de servicios, que podemos agrupar en:
Comerciales. Aumentan la utilidad de los bienes al ofrecerlos a los consumidores en el lugar y
momento en que los necesiten.
Otros servicios. Satisfacen necesidades de muy diversa naturaleza: financieras, tursticas,
sanitarias, hosteleras, docentes, de transporte, de comunicaciones, de asesoramiento y
asistencia, etc.
La actividad econmica de la empresa es un factor clave que define su organizacin y el tipo de
operaciones que realiza. No tiene nada que ver una empresa industrial de componentes de automocin,
por ejemplo, con una agencia de viajes o con una empresa dedicada a prestar servicios sanitarios.
No obstante, conviene advertir que hay empresas que pertenecen a ms de un sector. As, existen
compaas que extraen las materias primas que necesitan; posteriormente las transforman y, una vez
obtenidos los bienes, ellas mismas los comercializan; es decir, pertenecen a los tres sectores.
La mayor parte de las empresas espaolas se dedica a actividades terciarias (el 26%, al comercio y el 54%
ofrece otros servicios). Las empresas del sector de la construccin suponen un 12% del total. Y, por su
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parte, el peso de las empresas de la industria se ha reducido hasta el 7,5% actual El INE no contempla
como empresas a las explotaciones agrarias, de ah que no aparezcan datos del sector primario.
En la evolucin de las empresas espaolas, se ha producido una disminucin de las actividades en los
sectores primario y secundario, y un aumento de las actividades terciarias. El aumento del nivel de vida
en nuestro pas ha generado una mayor demanda de servicios que explica el crecimiento de este sector.
b) Segn su mbito de actuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que desarrollan su actividad, se pueden distinguir empresas
locales, regionales, nacionales y multinacionales. Las empresas multinacionales realizan sus actividades
en dos o ms naciones.
Conocer el rea geogrfica en el que la empresa lleva a cabo sus actividades nos da una idea de su
importancia y del mayor o menor xito en su desarrollo. No obstante, hoy da, el fuerte desarrollo de
internet y del comercio electrnico est modificando no solo las formas de operar de las empresas, sino
tambin el mbito geogrfico de comercializacin de sus productos.
c) Segn su tamao o dimensin
Aunque no existe un criterio nico para medir la dimensin de la empresa, los principales indicadores
que se utilizan son: el volumen de ventas, el nmero de trabajadores, los beneficios obtenidos, etc.
Un criterio muy utilizado por su sencillez es el nmero de trabajadores. Segn este criterio, se distingue
entre:
Empresas grandes. Con ms de 250 trabajadores.
Empresas medianas. Entre 50 y 250 trabajadores.
Empresas pequeas. Con menos de 50 trabajadores. Dentro de ellas, es usual denominar
microempresas a las que tienen menos de 10 trabajadores.
El nmero de trabajadores nos permite disponer de una referencia para conocer la magnitud de las
actividades econmicas de la empresa y, en este sentido, nos orienta sobre su tamao. No obstante, hay
empresas intensivas en capital y en nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin que, con pocos
trabajadores, generan un volumen de ventas y de beneficios muy superior al de grandes empresas por
nmero de empleados.
Las pequeas empresas destacan de una manera muy clara, pues suponen un porcentaje mayoritario en
el tejido empresarial espaol. De algo ms de tres millones de empresas existentes en Espaa, un 51,1 %
del total no emplea a ningn asalariado, y un 27,9% del total tiene entre uno y dos empleados. Esto
implica que casi ocho de cada diez empresas tienen dos o menos asalariados. Las empresas que emplean
veinte o ms trabajadores representan un 2,7% del total.
Por lo que se refiere a las grandes empresas, las muy grandes (con ms de 5.000 asalariados) son tan
escasas que no llegan al centenar.
d) Segn la titularidad de su capital
En funcin de quines sean sus propietarios, las empresas pueden ser:
Privadas, cuando la propiedad y control se encuentra en manos de particulares.
Pblicas, cuyo capital y control pertenece a las instituciones de la Administracin Pblica (Estado,
comunidades autnomas o ayuntamientos).
Mixtas, que se caracterizan por que en ellas el capital procede tanto de aportaciones pblicas como
privadas.
e) Las empresas segn su forma jurdica
La normativa legal establece una gran variedad de formas jurdicas que pueden adoptar los promotores
de una empresa. De entre ellas, el empresario debe elegir la que mejor se adapte a sus intereses
(comerciante o empresario individual o una sociedad mercantil).
4. FUNCIONES EN LA ORGANIZACIN: PLANIFICACIN, DIRECCIN, ORGANIZACIN Y CONTROL
La persona o personas que dirigen la empresa tienen la misin de organizar todos los recursos que van a
perseguir el proporcionar beneficios a la empresa u organizacin mediante cuatro funciones: funcin de
planificacin, organizacin, direccin y control.
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4.1. Funcin de planificacin

La funcin de planificacin consiste en el establecimiento de los objetivos que ha de perseguir la
empresa. Constituye digamos, el ideal hacia donde pretende llegar la empresa.
Por ejemplo: la empresa Disconta XS, S. L. desea lanzar un producto nuevo al mercado con el que cubrir
una necesidad no cubierta.
El empresario puede planificar muchas variables, como qu producto o servicio va a vender una
empresa, qu actividades va a desarrollar, o qu estructura organizativa se va a implantar.
Para ello, se deben establecer inicialmente los objetivos y, en funcin de estos, se determinan cules son
las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos. Se habla entonces de planificacin estratgica.
En cualquier planificacin estratgica el empresario debe tener en cuenta determinados factores:
Recursos: qu elementos deben utilizarse para alcanzar los objetivos propuestos, si estn disponibles
o cmo obtenerlos en caso negativo. Por ejemplo: segn el ejemplo anterior, y por diversos estudios
de mercado realizados, la empresa Disconta XS dedicar un presupuesto inicial de 50.000 y un total
de 15 trabajadores se encargarn de todos los procesos de lanzamiento de este producto.
Acciones: qu se va a hacer para alcanzar esas metas propuestas. Adems, habr que secuenciar
temporalmente estas acciones y, llegado el caso, dar prioridad a unas sobre otras. Por ejemplo: el
plan-programa realizado por la empresa Disconta XS lleva consigo la realizacin de las siguientes
fases:
a) Estudio de mercado para el producto.
b) Determinacin de los recursos fsicos y la plantilla necesarios.
c) Fabricacin del producto.
d) Distribucin y venta del mismo.
Personas: qu personas son necesarias para conseguir los objetivos establecidos y qu tareas o
funciones va a realizar cada una de ellas. En caso de no tener a esas personas disponibles, si es
posible contratarlas o no. Por ejemplo:
a) Diseo del producto: no se cuenta con este personal especializado, por lo que se proceder a su
contratacin externa.
b) Fabricacin: se estima necesarios diez trabajadores para las distintas fases en la fabricacin del
producto.
c) Almacenamiento: se considera necesarios tres trabajadores para esta funcin.
d) Distribucin y venta: se proceder a externalizar (se realizar por personal ajeno a la empresa) la
distribucin y venta del producto por lo que, en principio, no hay personal asignado a esta funcin.
Control: qu medidas de control hay -que establecer para actuar en aquellos casos en los que se
produzcan desvos de los objetivos o metas planificados. Por ejemplo: el sistema de control
establecido se fundamenta en los siguientes estndares:
a) Producto/empleado: la productividad por empleado no puede desviarse en ms de un 5 % sobre el
objetivo inicial propuesto.
b) Costes: los costes por cada proceso de produccin no podrn variar ms de un 3 % de la planificacin.
4.2. Funcin de organizacin
El empresario ha de asegurarse de que cada recurso material y humano cumpla con la funcin asignada,
controlando, adems, qu relaciones se establecen entre ellos e interviniendo en caso necesario. Es
decir, con la funcin de organizacin lo que se pretende es que todos los recursos que se han previsto en
la fase de planificacin sean los adecuados, y que la relacin existente entre ellos sea la ptima para
alcanzar las metas previstas.
Todo proceso de organizacin lleva implcita una reestructuracin en la que se crean rganos o
departamentos que lleven a cabo las tareas correspondientes.
4.3. Funcin de direccin
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Una vez que se han definido las funciones de planificacin y de organizacin hay que poner a funcionar
la empresa.
La funcin de direccin (o gerencia) es la labor de mando que debe ejercer el empresario con respecto a
su personal para motivarle y guiarle a la consecucin de los objetivos que previamente se han
planificado.
Dirigir consiste tambin en explicar o transmitir los planes de la empresa a los dems y dar las
correspondientes instrucciones para que, ejecutndolas, se logre alcanzar las metas prefijadas.
Esta es una de las funciones ms complejas que existen en el mbito empresarial, ya que el empresario
no solo debe guiar y motivar, sino tambin comprender los problemas a los que se pueden enfrentar los
empleados en la consecucin de los objetivos planteados, para intervenir facilitando las herramientas de
ayuda necesarias.
A su vez, al hablar de direccin podemos encontrar tres niveles:
A nivel global: es la direccin propiamente dicha, ya que se refiere a la empresa en su totalidad.
Tambin recibe el nombre de alta direccin.
A nivel departamental: que incluye lo que se denomina gerencia de empresa, ya que se refiere a
los mandos tcnicos o intermedios de la organizacin. Su mbito de aplicacin es cada uno de los
departamentos en los que se estructura la empresa.
A nivel operativo: se refiere a cada grupo de personas o de tareas definidos. Suele denominarse
supervisin, y se corresponde con el nivel operativo de la organizacin.
4.4. Funcin de control
Esta funcin, adems, facilita al empresario evaluar el resultado de las decisiones adoptadas, a travs de
la medicin y correccin de las actividades que se desarrollan en la empresa, siempre tratando de
asegurar que lo obtenido se ajuste a los planes previamente elaborados.
As, el empresario detecta posibles desviaciones que podr analizar y decidir qu medidas correctoras
debe adoptar para reconducirlas.
Tal como vemos, existe una relacin muy directa entre la planificacin y el control, ya que cualquier
proceso de planificacin precisa necesariamente de un sistema de control. As, la organizacin dispone
de un mecanismo de seguimiento que le permite valorar el grado de consecucin de los objetivos
propuestos y, por tanto, valorar la eficacia de la planificacin realizada.
En cualquier proceso de control podemos definir las siguientes etapas:
a) Establecer unas variables de control (por ejemplo productividad/empleado).
b) Especificar de qu forma vamos a recopilar la informacin sobre la variable que hemos establecido
(estadsticas de produccin elaborada al da, etc.).
c) Los encargados del departamento de control compararn los datos previstos con los recogidos de
forma real y analizarn las desviaciones que se hayan podido producir.
Por ejemplo, si se ha planificado que del producto A, diariamente, se obtengan 1000 unidades, y de las
estadsticas de produccin diarias se deduce que hemos obtenido 950 unidades, hay una desviacin
respecto de las cifras previstas.
d) En funcin de las desviaciones obtenidas, se propondrn las medidas correctoras ms adecuadas. En
nuestro caso, aumentar el tiempo de trabajo.
5. LA DIVISIN DEL TRABAJO
El importante nmero de tareas a realizar en una empresa y la complejidad que pueden alcanzar hacen
necesaria la divisin del trabajo.
La distribucin de la actividad empresarial en las distintas tareas individuales, y la agrupacin de stas en
bloques ms o menos homogneos, conformar una serie de unidades que llamaremos departamentos,
divisiones o reas funcionales. Pueden estructurarse segn distintos criterios: por funciones, por
productos, por mercados o por varios criterios a la vez. Estos criterios nos servirn adems para
organizar los departamentos.
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Al establecer la organizacin habr que considerar los costes que implica cada modelo, porque podra
ocurrir que el incremento del coste respecto a otra solucin alternativa no compense.
Se denomina organigrama a la representacin grfica de la organizacin. ste refleja parcialmente la
estructura de la empresa, pues no incluye las normas de funcionamiento, mtodos de trabajo,
descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular.
Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose el nivel de jerarqua de arriba hacia
abajo. Por influencia de la mentalidad de marketing hay autores que proponen que el organigrama
debera tener forma de pirmide invertida, pues si todo en la empresa est dispuesto pensando en el
cliente, tambin la estructura de la organizacin debe anteponer a las personas que se relacionan
directamente con el cliente. Los dems niveles asistirn a este primer nivel con el que
DIRECCIN
GENERAL

MARKETING

PRODUCCIN

FIINANCIACIN

ORGANIGRAMA VERTICAL. Divisin Funcional de la empresa

el cliente tiene contacto. De este modo, el director general ser el ltimo en la escala jerrquica en lugar
del primero.
En un organigrama horizontal la divisin de una empresa se representa de izquierda a derecha, mientras
que en los circulares se hace mediante crculos concntricos que simbolizan los distintos niveles.

MARKETING

DIRECCIN GENERAL

PRODUCCIN

FINANCIACIN

ORGANIGRAMA HORZONTAL. Divisin Funcional de la empresa

ORGANIGRAMA CIRCULAR. Divisin funcional de la empresa

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5.1. DIVISIN FUNCIONAL

La divisin funcional se da cuando establecemos una estructura basada en la especializacin por
conjuntos de tareas relacionadas entre s, o por distintos procesos dentro de cada nivel. La divisin se
realiza en funcin de diferentes reas funcionales.
Esta forma de estructuracin funcional es la ms sencilla, se adopta normalmente en los niveles ms
altos la organizacin, y es la que permite un mejor control. Es ms propia de las PYMES (Pequeas y
Medianas Empresas), debido a que en algunas grandes empresas puede plantear problemas de
competencias entre las diferentes divisiones.
En el organigrama se relacionan los distintos conceptos que estudiaremos en las Unidades de Trabajo
relativas al marketing.

MARKETING

VENTAS

INVESTIGACIN
COMERCIAL

PRODUCTO

PRECIO

POLTICAS DE
MARKETING

COMUNICACIN

DISTRIBUCIN

DIVISIN FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING

5.2. DIVISIN POR PRODUCTOS
Cuando al estructurar la empresa prevalece la especializacin por tipos de productos o por sectores
industriales estamos ante una divisin por productos. Ejemplos: el grupo Nestl tiene una direccin
general de alimentacin y una direccin general de productos farmacuticos y cosmticos que dependen
del presidente; la empresa Micheln vende artculos tan diferentes como neumticos o guas tursticas, es
apropiado en este caso hacer una divisin por productos.
En empresas con pocos productos, o pocas lneas de productos homogneas y bien diferenciadas, se
puede optar por esta distribucin. Tambin puede hacerse en el caso de productos que requieran un alto
nivel de especializacin; una compaa de seguros puede dividir sus actividades entre seguros sobre las
personas y seguros sobre las cosas (generalizando: producto A, producto B, producto C, etc.).
Sin embargo, no todas las funciones del departamento estn individualizadas por productos. En el
ejemplo la funcin de ventas y la de nuevos artculos no se realizan separadas por productos.

MARKETING

SEGUROS SOBRE LAS

PERSONAS

SEGUROS SOBRE LAS

COSAS

DIVISIN DE PRODUCTOS DE UNA COMPAA DE SEGUROS

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MARKETING

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO C

VENTAS

NUEVOS
PRODUCTOS

DIVISIN POR PRODUCTOS

5.3. DIVISIN POR MERCADOS
Este es el tipo de divisin que resulta cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los
diferentes tipos de mercado en que la empresa acta. La tipologa puede ser amplia y surge de la
necesidad de segmentacin de los mercados. Puede hacerse por tipos de clientes (consumo y
organizacional), por canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes superficies) o por zonas
geogrficas (pases, regiones, etc.); esta ltima forma es la ms frecuente.

MARKETING

EUROPA

AMRICA

RESTO DEL MUNDO

DIVISIN POR ZONAS GEOGRFICAS

5.4. DIVISIN MIXTA
La divisin mixta se realiza cuando los distintos departamentos de una empresa se estructuran mediante
algunos de los criterios anteriormente citados, y aplicados a la vez (funcional, por productos y por
mercados). Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo puede
ser la llamada estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de matriz (filas y columnas)
que toma el organigrama. En este caso, el jefe del producto A de la zona norte tiene que responder con
arreglo a dos lneas de responsabilidad, una ante el jefe del producto A y otra ante el director de la zona
norte.

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MARKETING

PRODUCTO A

PRODUCTO B

ZONA NORTE

ZONA SUR

ZONA CENTRO

JEFE DEL PRODUCTO

A ZONA NORTE

JEFE DEL PRODUCTO

A ZONA SUR

JEFE DEL PRODUCTO

A ZONA CENTRO

JEFE DEL PRODUCTO

B ZONA NORTE

JEFE DEL PRODUCTO

B ZONA SUR

JEFE DEL PRODUCTO

B ZONA CENTRO

DIVISIN POR ZONAS GEOGRFICAS Y PRODUCTOS

6. LA TOMA DE DECISIONES
Nuestra vida diaria transcurre a travs de la toma de decisiones: desde qu ropa nos pondremos
hasta qu ruta escogeremos, pasando por todas las cuestiones que nos vayan surgiendo. Sin
embargo, apenas nos damos cuenta de muchas de ellas, ya que las llevamos a cabo como actos
reflejos; otras, en cambio, poseen una importancia suficiente como para que precisen cierta
reflexin previa.
El proceso de toma de decisiones es, para los gerentes o directivos, una de sus mayores
responsabilidades, ya que, segn las decisiones que tomen, la empresa alcanzar o no los
objetivos marcados. Por eso son muchos los economistas y especialistas en recursos humanos
que consideran que la direccin de empresas es, en definitiva, un proceso permanente de toma
de decisiones.
La toma de decisiones en la empresa es un proceso racional por el cual una o varias personas
eligen entre dos o ms alternativas, con el fin de resolver un problema.
6.1. Tipos de decisiones
Las decisiones a tomar, tanto por las personas a nivel particular, como por los responsables de
cualquier organizacin, pueden ser muy variadas en cuanto a su nivel, importancia o mbito de
aplicacin. Por ello, aqu mostramos las clasificaciones ms significativas, que son las siguientes:
Criterio clasificador
Tipo de decisin
Caractersticas
La toma una sola persona,
Individual
que es quien asume su
responsabilidad.
Nmero de individuos
La toman varias personas,
Grupal
que
asumen
su
responsabilidad.
Nivel del decisor
Estratgica/Nivel I
La toma el nivel superior
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Tctica/Nivel II

Operativa/Nivel III

Programable

En funcin del mtodo

No programable

jerrquico.
Es una decisin relativa a
planificacin y organizacin
de la empresa.
Tiene que ver con los
objetivos a largo plazo.
Le corresponde a los mandos
intermedios de la empresa.
Trata
de
asignar
eficientemente los recursos
disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel
estratgico.
La toman los ejecutivos que
se sitan en el nivel ms
bajo.
Se corresponde con el tipo
de decisiones que se toman
en el desarrollo del trabajo
habitual.
Es repetitiva: hay que
tomarla de forma peridica
o rutinaria.
Existe un procedimiento que
facilita hacerle frente.
Es nueva para la empresa,
por lo que debe tomarse en
el momento en que surge la
circunstancia imprevista.
Carece de procedimiento
definido.

6.2. El proceso de toma de decisiones

Tal como indicbamos anteriormente, la toma de decisiones es un proceso en el que se escoge
entre dos o ms alternativas (coger el autobs o el metro; ir al gimnasio o salir de compras,
etc.).
Sin duda, ante alternativas frecuentes y sin demasiada trascendencia (como las citadas), el
proceso de decisin es casi mecnico. Pero cuando nos enfrentamos a nuevos problemas o
revisten cierta importancia, es necesario llevar a cabo el proceso por completo y evaluar todas
las alternativas posibles.
El proceso de toma de decisiones consta de cuatro etapas principales:
1. Anlisis de la situacin. En esta primera etapa hemos de definir el objetivo que queremos
alcanzar o el problema a resolver y cules son sus causas. Por ello, resulta primordial buscar
toda la informacin necesaria, tanto actual como pasada.
2. Planteamiento y valoracin de alternativas. En un segundo momento debemos identificar las
diferentes opciones entre las que podemos elegir e, incluso, plantear otras nuevas.
As, cuantas ms opciones tengamos, ms posibilidades tendremos de encontrar la mejor.
Realizaremos una valoracin de las alternativas eliminando las menos ventajosas.
3. Decisin y ejecucin. En esta etapa decidiremos cul es la mejor opcin de entre las posibles
y la llevaremos a la prctica, es decir, la ejecutaremos.
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4. Control y evaluacin. Finalmente, tendremos que evaluar si los resultados obtenidos se

corresponden con los planificados, es decir, si hemos logrado el objetivo perseguido o se ha
solucionado el problema que pretendamos resolver. En caso contrario deberemos revisar el
proceso y la alternativa seleccionada.
6.3. La toma de decisiones en grupo
En el mundo empresarial, las decisiones individuales son muy habituales, aunque hoy en da
existe una tendencia cada vez mayor a adoptar las decisiones de manera colectiva o, al menos,
permitir que un grupo exprese sus opiniones al respecto, aunque la decisin final la tome una
sola persona.
La toma de decisiones en grupo presenta una serie de ventajas y desventajas respecto a la toma
de decisiones de manera individual:
Ventajas:
Permite recopilar ms y mejor informacin y ofrecer diferentes puntos de vista.
Produce ms y mejores soluciones.
Incrementa la motivacin y el compromiso.
Fomenta la creatividad.
Facilita tomar decisiones aceptadas por todos y, generalmente, ms arriesgadas.
Desventajas:
Requiere un plazo de tiempo mayor.
Diluye la responsabilidad individual.
Existe riesgo de conformismo: en ocasiones se abandona una posicin personal acertada a
favor de lograr un consenso.
Es posible que haya miembros del grupo que se autocensuren, eviten defender su opinin o
criticar la de otro por miedo al rechazo del resto.
Hay desigualdad: los miembros de un grupo nunca son iguales, difieren en experiencias, nivel
que ocupan en la organizacin, habilidades verbales, etc., por lo que puede que algn
miembro intente dominar al grupo.
En cuanto a la manera de tomar las decisiones en grupo, existen numerosas tcnicas, entre las
que destacan:
Busca desarrollar la creatividad y encontrar una solucin innovadora.
Una vez expuesto el problema, cada participante aporta ideas de
forma espontnea, sin importar el orden en el que se hable, ni el
valor o relacin de las ideas expuestas.
Tormenta de
Las ideas se anotan en un lugar visible por todos.
ideas
Para que sea eficaz no se pueden juzgar las ideas de los dems y se
(broinstorming)
debe evitar la autocensura.
Una vez que el grupo no es capaz de desarrollar ms ideas, stas han
de valorarse y decidir la solucin a implantar, fase que puede realizar
el mismo grupo u otro distinto.
Consiste en dividir el grupo en subgrupos de 6 personas, que
discutirn un tema durante 6 minutos.
Transcurrido este tiempo se har una puesta en comn, y entre todos
extraern una conclusin final basada en los informes de los
Philips 6/6
subgrupos.
Resulta muy til cuando se trata de un problema que puede ser
fraccionado, asignando cada una de las partes problema a un
subgrupo.
Los sombreros Permite analizar una decisin desde seis puntos de vista diferentes,
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de Bono (6
sombreros para
pensar)

Grupo nominal

cada uno de los cuales se representa por un sombrero de un

determinado color.
Blanco: representa los hechos de forma objetiva, trabaja con
datos concretos.
Negro: es el pensamiento ms pesimista, trabaja con las
desventajas y los errores.
Amarillo: simboliza el optimismo, trabaja con las ventajas, aciertos
y beneficios.
Rojo: representa las emociones, los sentimientos, las intuiciones
Verde: se relaciona con la creatividad, las ideas innovadoras y
distintas.
Azul: organiza y coordina los diferentes pensamientos. Lo usan los
que dirigen la reunin.
Supone repartir los diferentes tipos de pensamiento entre los
integrantes del grupo y que cada uno analice el problema desde la
perspectiva de su sombrero.
Combina el trabajo individual con el trabajo en grupo. Se divide en
estos pasos:
El moderador del equipo formula el problema y pide a cada
miembro del grupo que escriba el mayor nmero de respuestas
posibles.
El moderador recoge las respuestas y las lee en voz alta, lo que
garantiza el anonimato de las mismas. En una pizarra se agrupan
las ideas afines.
El grupo discute sobre las ideas para aclararlas, desarrollarlas o
matizarlas.
Cada miembro asigna una puntuacin por escrito a las ideas. El
moderador recoge las puntuaciones, tambin annimas, y las
cuantifica.
Se adoptarn como decisiones del grupo las respuestas ms
votadas.
Permite desarrollar gran cantidad de ideas y, al exponerse por
escrito, evita alguna de las desventajas de la toma de decisiones oral
en grupo como, por ejemplo, las interferencias que ocasionan las
diferencias jerrquicas o que las personas ms extrovertidas
acaparen ms tiempo de la reunin.

7. IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA

7.1 Identidad corporativa
La empresa tiene necesidad de disponer de unos procesos de comunicacin controlados. Para
comprender dicha importancia tenemos que entender primero por qu necesita comunicar la empresa.
Y no solo comunicar, sino por qu es necesario que lo haga de forma controlada.
En las sociedades avanzadas, las personas estamos sometidas
En las sociedades avanzadas, las personas estamos sometidas a miles de estmulos publicitarios al da
(vamos por la calle y hay anuncios por todas partes; encendemos el televisor, y ms de lo mismo;
abrimos una revista y todava ms). Todas esas empresas que nos lanzan sus mensajes quieren que
compremos sus productos o usemos sus servicios y que las recomendemos, pero son demasiadas. Esta
sobreoferta provoca que las empresas tengan que hacer un esfuerzo importante por destacar por
encima de las empresas de la competencia, y la nica manera de destacar es haciendo que los
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consumidores las perciban como un producto, marca o profesional nico.

As, podemos definir la identidad corporativa como los rasgos perdurables que definen la personalidad
de la empresa. Es decir, aquello que la empresa decide que la va a diferenciar de la competencia durante
un largo perodo de tiempo. Podramos decir que es su ADN.
A. Propiedades de la identidad corporativa
A la hora de implantar la identidad corporativa, debe cumplir cuatro propiedades:
Estabilidad: tiene que mantenerse a lo largo del tiempo para que los pblicos la conozcan.
Coherencia: debe estar basada en atributos reales y no en cualidades de las que carece la empresa.
Evolucin: ha de poder evolucionar a lo largo del tiempo para adaptarse a los cambios de la
sociedad.
Unicidad: la definicin de la empresa ha de ser exclusiva, es decir, los productos, la tecnologa o los
servicios se pueden copiar pero no la identidad. Es la propiedad ms importante.
B. Dimensiones de la identidad corporativa
La identidad corporativa tiene dos dimensiones:
Identidad objetiva: compuesta por elementos reales: forma jurdica, estructura empresarial, historia,
los bienes que produce...
Identidad subjetiva: formada por los atributos que se le asocian, pero que no tienen por qu ser
tangibles: amigable, moderna, clsica, ecolgica...
Haciendo una analoga con las personas, podramos decir que la identidad objetiva la compondran
rasgos como la edad, el color del pelo, el color de la piel, la nacionalidad, etc., y la identidad subjetiva
otros atributos como ser simptico, altruista, amigable, etc.
Es fundamental que todos los miembros de la organizacin conozcan y compartan la identidad
corporativa, ya que esta se encuentra en cada una de las acciones que la empresa realiza: desde cmo se
atiende al telfono hasta los mensajes publicitarios, todo tiene que hacerse de acuerdo con la identidad
corporativa.
C. Comunicacin de la identidad corporativa
Toda organizacin, por el mero hecho de existir, est enviando informacin de s misma al entorno. Esta
informacin se emite de dos formas:
Voluntariamente: es la informacin que emite la empresa de forma controlada y con
intencionalidad. Por ejemplo, si un directivo de la organizacin ofrece una conferencia sobre la
historia de la organizacin en un congreso.
Involuntariamente: es la informacin que emite de forma incontrolada. Son datos que se
desprenden de comentarios, acciones o manifestaciones que se difunden en privado o de forma no
intencional. Por ejemplo, si el presidente de la organizacin se rene con sus antiguos compaeros
de la universidad y comenta qu tal van las ventas en ese semestre.
Cuando recibimos informacin de distintas empresas, la interpretamos de la misma forma,
independientemente de si esta ha sido voluntaria y, por tanto, controlada por la empresa, o involuntaria
o incontrolada. Es decir, toda La informacin que recibimos, a travs de distintos canales, hace que nos
creemos una imagen de la empresa.
Por ello, para que el pblico se cree la imagen de la empresa que esta desea, la comunicacin debe ser:
Constante: La empresa no puede comunicarse con su pblico solo cuando le conviene, ha de
comunicar siempre.
Coherente: todas Las acciones de comunicacin que emprenda la empresa tienen que ser fieles a su
identidad. Es decir, debe mantener la misma lnea entre lo que es, lo que hace y lo que dice que hace.
Si hay incoherencias, de forma inconsciente e incluso consciente, el consumidor activar una seal de
alerta que le har desconfiar de todas las informaciones y acciones de la empresa, y ms aun cuando
sean voluntarias o controladas.

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7.2. La imagen corporativa

De forma simplificada podemos decir que la imagen corporativa es lo que el pblico opina de nuestra
organizacin. No es solo lo que opina un individuo o un grupo, sino lo que se desprende de un colectivo.
A. Construccin de la imagen corporativa
El pblico construye la imagen corporativa a partir de las informaciones que recibe de:
La propia empresa: se hayan emitido de forma voluntaria o involuntaria.
La competencia: cuyos mensajes sobre s misma influyen en la imagen del resto de las empresas por
comparacin.
El entorno: aqu se incluye cualquier informacin vinculada a la empresa o sector que llegue al
pblico a travs de medios de comunicacin, amigos, conocidos...
B. Medicin de la imagen corporativa
Una vez creada la imagen corporativa de la empresa, es necesario medir el impacto que tiene en el
mercado, medicin que es posible realizar a travs de tcnicas de estudio de mercado como, por
ejemplo, las encuestas de opinin.
Los dos elementos que se pueden estudiar para llevar a cabo la medicin de la imagen corporativa son:
La reputacin de la empresa, esto es, la valoracin que tiene el pblico de nuestra empresa.
El posicionamiento, es decir, qu puesto ocupa en la mente del consumidor una empresa en
comparacin con las de la competencia.
A modo de resumen podemos decir que la identidad corporativa est compuesta por rasgos que
pertenecen a la organizacin, mientras que la imagen corporativa est compuesta por la percepcin o
idea mental que se forma el pblico sobre la organizacin.
En todo caso, el objetivo de toda organizacin es conseguir que su identidad y su imagen sean iguales, ya
que de ese modo se consigue que el pblico tenga la idea mental de la organizacin que ms le conviene
a sta.
7.3. La marca
Por marca comercial entendemos cualquier signo utilizado para distinguir en el mercado nuestros
productos, servicios, establecimientos industriales o comerciales.
La principal caracterstica de una marca es que tiene que ser nica, es decir, no puede haber ninguna
otra marca igual o semejante en el mercado.
La marca ha de ser nica por dos motivos:
Porque sirve a los consumidores para distinguir los productos, empresas o servicios unos de otros.
Porque sirve a la empresa para presentarse en el mercado, ya que sustenta de forma visual sus
cualidades distintivas, es decir, su identidad.
Hay tres tipos fundamentales de marcas:
Nominativas: compuestas por un nombre o letras. Pueden utilizar una tipografa
exclusiva o no. Un ejemplo es el BBVA.
Figurativas: son smbolos, signos o imgenes, como por ejemplo el logo de Movistar
Mixtas: formadas por letras y smbolos combinados, como por ejemplo el logo de El
Corte Ingls.
Estos tres tipos citados son los ms comunes, pero tambin puede formar parte de la
marca una meloda (como la que suele utilizar Nocilla en su publicidad) o un color
exclusivamente creado para ella (como en el caso del rojo de Coca-cola). Hoy en da,
incluso, se innova creando aromas exclusivos para que se asocien a marcas.
En todo caso, los tipos fundamentales de marcas estn compuestos siempre por tres elementos:
El smbolo: la figura o icono que representa nuestra organizacin. Por ejemplo: el bandern de El
Corte Ingls.
El logotipo: el nombre de nuestra organizacin escrito de determinada forma o con un tipo de letra
concreto. Por ejemplo: las letras de El Corte Ingls.
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Los colores corporativos: los colores que nos identifican como organizacin. Por ejemplo: los colores
verde, blanco y negro son los que definen la marca de El Corte Ingls.

7.4. La Identidad Visual Corporativa (IVC)

En la actualidad, ante la avalancha de marcas comerciales existentes, las empresas se han dado cuenta
de que su identidad no se puede basar solo en el diseo, y que deben ir ms all aportando una
verdadera diferenciacin.
As, de la misma forma que hemos sealado la importancia de la coherencia en la identidad corporativa,
en el caso de la identidad visual esta necesidad se vuelve ms evidente ya que, por norma general, el
primer contacto que tiene un individuo con la organizacin es a travs de la marca. Por ello, si deseamos
que la reconozcan en prximas ocasiones o se identifique adecuadamente al protagonista de un anuncio
publicitario, no se puede cambiar la aplicacin grfica de la marca.
Por ejemplo, si vamos por la calle, antes de entrar en una tienda lo primero que vamos a ver normalmente- es el rtulo de la misma. Y, adems, si esa tienda nos enva por correo la confirmacin de
que han recibido el pedido que hemos realizado, tendremos que identificar la comunicacin como
perteneciente a esa marca, por tanto, la marca tiene que ser reconocible tanto en el rtulo como
impresa en papel.
En definitiva, para lograr una adecuada identidad visual es necesario elaborar una serie de normas que
guen la aplicacin de la marca en los diferentes soportes, es decir, que cuando la marca vaya a reflejarse
en cartas de la empresa, en sobres, en la pgina web, en regalos corporativos, etc., mantenga la
identidad y se adece perfectamente a dichos soportes.
Estas reglas de aplicacin se recogen en el manual de identidad corporativa.
El objetivo del manual de identidad corporativa es que todas las personas de la organizacin que
trabajen algn elemento de la identidad visual sepan cmo pueden y deben aplicar la marca. De esta
forma se consigue la unificacin y homogeneizacin de los elementos de comunicacin.
En cuanto a los elementos que componen la identidad visual corporativa, son los siguientes:
Logotipo: es la parte escrita del identificador de la marca. Por ejemplo, las letras que componen las
palabras El Corte Ingls.
Smbolo o anagrama: es la representacin grfica de la marca. Por ejemplo, el smbolo de la marca
deportiva NIKE.
Colores corporativos: se especifican los colores que componen el smbolo, el logotipo o ambos. Los
colores se acompaan de una referencia estndar para que se puedan reproducir fielmente. Por
ejemplo, una referencia Pantone (Pantone es una empresa de EEUU que invent un sistema, el
Pantone Matching System, que permite identificar colores mediante un cdigo determinado. De esta
forma, los colores con que se presentan los logotipos o smbolos sern siempre los mismos,
independientemente de dnde se impriman).
Tipografa: se identifica el tipo de letra que usa en el logotipo, as como el tipo que se usar en todas
las comunicaciones de la empresa. Por ejemplo, CEPSA ha elegido a la familia tipogrfica Gill Sans
como su tipografa corporativa.
Relacin figura-fondo: esto es, se determina cmo aplicar el logotipo en funcin del color de fondo.
Por ejemplo, la marca CEPSA establece que si su logotipo no se puede utilizar con fondo rojo y letras
blancas, que se haga con fondo negro.
Versin monocromo: se especifica cmo representar el logotipo o smbolo usando un solo color.
Aplicaciones: todas las posibles aplicaciones del logotipo y/o smbolo en diferentes materiales y
soportes. Por ejemplo: tarjetas, papel de carta, sobres, rtulos, uniformes, vehculos de la empresa...

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