Liderazgo en la docencia

NDICE
INTRODUCCIN
2
ANTECEDENTES
...2

1.1
La
importancia
del
liderazgo..
..2
1.2
Evolucin
histrica..
3
2.1
Las
formas
del
poder..
..4
3.1
Los
seguidores..
.5
3.2Los
recursos
del
lder..
6
3.3
Tipos
de
liderazgos..
..7
4.1 Liderazgo docente y desempeo del profesor en el
aula...7
4.2 Estilo de liderazgo docente..
8

JUSTIFICACIN
..10
PLANTEAMIENTO
DEL
PROBLEMA
10
PREGUNTAS
DE
INVESTIGACIN
10

Edmon Israel Garca Hernndez

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OBJETIVOS
.11
METAS
.11
HIPTESIS
..11
METODOCLOGA
DE
TRABAJO
11
REFERENCIAS
..12

INTRODUCCIN
aLos trminos liderazgo y lder, estrechamente vinculados entre s, y
usados con frecuencia en una amplia diversidad de contextos sociales
(liderazgo poltico, lder de opinin, lder religioso, lder estudiantil, lder
barrial, empresa lder en su campo, el equipo que lidera la tabla de
posiciones, etc.), son, para decir lo menos, poco precisos, al punto que
si a un grupo de personas se les pregunta si Adolf Hitler, por ejemplo,
fue un lder, es casi seguro que algunas respondern que s lo fue, y
otras que no lo fue. No ocurre lo mismo respecto de una persona que
ejerce, por ejemplo, la medicina: si preguntamos a un grupo de personas
si el Decano del Colegio de Ciencias de la Salud de la Universidad San
Francisco de Quito, Doctor Enrique Noboa es mdico, solo una persona
mal informada nos dir que no lo es, y todos quienes lo conocen nos

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dirn que s, en efecto, es mdico. No hay duda ni ambivalencia al

respecto, como s la hay respecto de si alguien es o no lder.

ANTECEDENTES
1.1 La importancia del Liderazgo
Los lderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la
nica forma en que una persona puede ejercer el mando sobre un grupo,
ya que tambin existen gerentes, jefes y caudillos. Los gerentes: Toman
determinaciones, dictan resoluciones, exigen resultados.

Los jefes: Dan rdenes, requieren obediencia, vigilan el

comportamiento. Los caudillos: Demandan sumisin, someten
voluntades, dictan dogmas.
Los lderes: Establecen un objetivo comn, inspiran y retan para ir
tras el, impulsan a sus seguidores a alcanzarlo.

Una pregunta que desde siempre se ha prestado a debate es: cualquier

persona puede ser Lder?
La respuesta es SI, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de
fijarse objetivos, la energa para esforzarse en alcanzarlos y la
determinacin de impulsar a sus colaboradores para seguirle.
El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento de la gente,
y si el poder es la capacidad de influencia, el liderazgo entonces, es el
ejercicio del poder.

1.2 Evolucin histrica

A travs de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificndose
de acuerdo con los cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el
lder era un enviado de los dioses, quienes regan su conducta de gua.
Este semidis era el encargado de revelar verdades y transmitir a su
grupo estos parmetros. La figura del lder conocida desde hace milenios
llama la atencin por su fuerza y la gran influencia sobre la historia de
los pueblos humanos. Figuras como Jesucristo, Nelson Mandela o
Marthin Luther King ponen a pensar acerca de so los lideres nacen o se
hacen, de si sus procesos psicolgicos son aprendidos o heredados y de

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cmo un lder efectivo conduce la conducta de un grupo (Amaya,

1996). Segn Culligan (1986), hist6ricamente han existido cinco edades
el liderazgo:
a) Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente, el
mandatario desp6tico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la
seguridad ya no era funcin principal del liderazgo. La gente comenzaba
a buscar a aquellos que pudieran indicarles como levantar su nivel de
vida.
c) Edad de liderazgo de organizacin: durante este periodo se elevaron
los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar; la gente empez6
a buscar un sitio donde pertenecer. El significado del liderazgo se
convirti6 en la capacidad de organizarse.
d) Edad del liderazgo de innovacin: a medida que se incrementaba la
tasa de innovaci6n, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. La edad de la
organizacin haba creado un vehculo que estaba fuera de control. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de
la obsolencia. Tales lderes creadores e innovadores siempre estaban
ocupados en la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades. Los
nuevos conocimientos y habilidades se utilizaban para nuevas ideas de
produccin, conceptos financieros y de mercadeo. Las industrias que
tengan la ms alta calidad de liderazgo innovador, atraan la gente ms
creativa.
e) Edad del liderazgo de la informacin: a medida que la tecnologa
avanzaba cada vez ms rpido, haba una angustia ms acentuada a
quedarse a la zaga del amanecer electrnico. Por lo tanto, se hizo
evidente que ninguna compaa podra sobrevivir sin lderes que
entendieran como deba manejarse la informacin. El lder moderno de
la informacin es entonces aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa. En el tiempo actual se considera que est
emergiendo un nuevo tipo de liderazgo:

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f) Liderazgo en la "Nueva Edad": este estar caracterizado por lderes

que debern conocer cmo se utilizan las nuevas tecnologas, como
analizar y sintetizar eficientemente la informacin que estn recibiendo
y debern entender que dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiere con el fin
de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su
capacidad de escuchar para descubrir lo que la gente desea, tanto como
su capacidad de proyectar en el mediano y en el largo plazo, y as
conservar un margen de competencia.

2.1 Las formas del Poder.

No todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder en todo momento,
existen por lo menos siete formas de obtener y usar el poder sobre la
gente:
1. Poder de Coercin: Se basa en el miedo. Un lder con alto poder
coercitivo inspira el cumplimiento de sus deseos porque si alguien se
rehsa a hacer lo que pide, se le castigar de alguna manera, que puede
ser con sanciones o llamadas de atencin (en caso de haber autoridad
jerrquica), o con otro tipo de acciones punitivas como puede ser
recriminarlo en pblico o amenazar con formular acusaciones ante
terceras personas.
2. Poder de Relacin: Se basa en las relaciones del lder con personas
importantes dentro o fuera de la organizacin. Un lder que tiene un alto
poder de relacin, logra que otros realicen sus deseos porque esperan
ganar los favores de la conexin importante o poderosa. De igual
manera funciona si las personas temen caer en descrdito de la persona
a a cuya sombra ejerce su poder el lder
3. Poder de Recompensa: Se basa en la capacidad del lder de
proporcionar recompensas a personas que consideran que, cumpliendo
con l, recibirn incentivos positivos como un aumento de sueldo, un
ascenso o el reconocimiento. Funciona tambin en sentido contrario, si
el lder posee el poder de restringir el acceso al estmulo que funge
como recompensa.
4. Poder de Jerarqua: Se basa en el puesto ocupado por el lder. Por lo
general, mientras ms alto sea el puesto, mayor tiende a ser el poder.
Un lder que posee un alto poder de jerarqua induce al cumplimiento o
influye sobre el comportamiento de otros, porque sienten que la persona

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tiene el derecho, por el puesto que ocupa dentro de la organizacin, de

esperar que sus deseos se lleven a cabo. Como lder tiene el poder para
decidir, en virtud de su puesto.
5. Poder de Legitimidad: Se basa en las virtudes personales del lder. Por
lo general, un lder que posee un alto poder de legitimidad es querido y
admirado por otros debido a su personalidad. Este cario, admiracin e
identificacin con el lder influye sobre el comportamiento de otros. En el
poder legtimo, los seguidores perciben que sus propias metas son las
mismas o parecidas a las de su lder.
6. Poder de Informacin: Se basa en el conocimiento o acceso del lder a
la informacin que se considera valiosa por otras personas. Esta base de
poder influye sobre el comportamiento de otros que necesitan esta
informacin. Mientras mayor es la necesidad de la informacin de una
persona, mayor es el poder que el lder detenta sobre l.
7. Poder de Capacidad: Se basa en la experiencia, la habilidad y los
conocimientos que posee un lder. De manera natural, un grupo de
personas con una encomienda comn, seguir a aquella que demuestre
saber lo que se debe hacer o cmo hacerlo. Es un tipo de liderazgo que
influye sobre el comportamiento de los dems al proporcionar directrices
e instrucciones. El poder no es esttico, no siempre se tiene. Con su
actuacin, los lderes pueden ganar o perder poder. La siguiente tabla
ilustra la forma ms comn en que cada uno de los tipos de poder se
gana o se pierde en las interacciones con la gente.

3.1 Los Seguidores

Un factor fundamental del lder es la capacidad de detectar las
motivaciones de sus seguidores. A lo largo de la historia, los grandes
lderes han sido aquellos capaces de identificar las urgencias de sus
pueblos y formular estrategias para conducirlos a buscar su satisfaccin.
Cuando los lderes comprenden las motivaciones de los seguidores,
pueden responder a ellas mejor y evitar el riesgo de perderlos. La
capacidad de un lder para transformar una organizacin depende de los
resultados que obtenga de sus seguidores, por ello, es importante
identificar los roles que pueden asumir los miembros dentro del equipo
de su lder:

Aprendiz. Es quien tiene cualidades para ser lder pero debe

desarrollarlas antes de ponerlas en prctica. En los sistemas

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militares se aplica el concepto para saber mandar primero hay

que aprender a obedecer. El Aprendiz puede ser fogueado en el
ejercicio del liderazgo, mediante la delegacin de tareas menores.
Ejecutor. Son personas con una gran capacidad de trabajo, pero
que no les interesa afrontar la toma de decisiones o la conduccin
de un grupo. Son los eternos seguidores, altamente eficientes e
insustituibles, pero que siempre requieren un liderazgo efectivo
para generar los mximos resultados.
Sublder. Tiene capacidad de liderazgo, pero no se atreve o no le
interesa manejarlo a un nivel superior o con un grupo considerable
de personas. Necesita a un lder que organice, decida y ejecute, y
slo entonces puede asumir la conduccin de grupos pequeos y
conducirlos a buenos resultados.

Un lder que identifica a sus seguidores tiene la capacidad de ubicarlos

en los puntos exactos de las tareas, en donde puede aprovechar al
mximo sus cualidades y sobre todo donde pueden obtener resultados
satisfactorios que les motiven a nuevos y mayores esfuerzos.
Colocar a un seguidor en donde sus capacidades no tienen posibilidades
de desempearse de manera exitosa (por ejemplo un Ejecutor obligado
a dirigir un pequeo grupo en una tarea), o donde se sientan
subutilizados y menospreciados (cmo un Aprendiz que continuamente
se ubica a nivel de Ejecutor), es la mejor manera de ocasionarles
frustracin y coartar su desempeo en situaciones futuras.

3.2 Los Recursos del Lder.

El lder puede utilizar dos recursos para dirigir a sus seguidores:

Persuasin
Direccin.

Ambos conceptos son importantes: El lder tiene que ser una persona
capaz de persuadir o de dirigir a sus seguidores, con el buen juicio para
saber en que momento, bajo que condiciones y con que personas usar
cada una En la mayora de las ocasiones el liderazgo se basa en la
persuasin para convencer a los seguidores de actuar de tal manera, las
ventajas de la persuasin son:

La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace.

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La persona considerar estas decisiones como algo propio y se

sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le
tiene en cuenta).

El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser

una persona realmente convincente. En la persuasin se produce un
intercambio de ideas: el lder expone sus objetivos, razones y
argumentos para trata de convencer, pero siempre tiene en cuenta la
opinin de sus colaboradores.
La persuasin es una fuerza que motiva a la gente a realizar, de manera
consciente, voluntaria y entusiasta, acciones propias para lograr metas y
objetivos. En el ejercicio del liderazgo la persuasin tiene la finalidad de
obtener resultados a cambio de convencimiento, el lder le vende a sus
seguidores los beneficios de encarar determinada tarea y logra
enamorarlos con el objetivo de tal manera, que estn dispuestos a
encarar tareas, obligaciones y responsabilidades.

3.3 Tipos de Liderazgo

El Lder Negociador da algo a cambio de algo; su contacto con el
entorno es una transaccin de recursos, de prestigio, de status, de
materiales, de tiempo, de compromisos, etc.
El Lder Transformador cambia su entorno y su entorno lo cambia a l.
Existe una mutua satisfaccin de necesidades y, como resultado de esa
interaccin, ambas partes salen beneficiadas, transformados. El lder
transformador es el que compromete a la gente con la accin, que
convierte a seguidores, en lderes, y que puede convertir a lderes en
agentes de cambio.
Liderazgo Situacional, debemos tener siempre en cuenta que las
organizaciones, los proyectos, los objetivos y los liderazgos se expresan
en contextos, debe considerarse la posicin que se ocupa en dicho
contexto, un liderazgo situacional est permanentemente analizando el
espacio que ocupa en el escenario.

4.1 Liderazgo docente y desempeo del profesor en el

aula
La revisin de la literatura, sobre el desarrollo de capacidades de
liderazgo en el aprendizaje, sugiere que ste es ms efectivo cuando
combina los conocimientos tericos con la puesta en prctica de las
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competencias por los estudiantes (Biggs, 1999; Cerd y Curtolo,

2009). Los profesores reconocen esta situacin, aunque no siempre su
actuacin en el aula aplica estilos de docencia que desarrollen estas
capacidades, y que los estudiantes puedan tomar como modelo. La
presin del da a da sobre los docentes y, en muchas ocasiones, la
falta de un aprendizaje explcito de tcnicas didcticas, introduce
incertidumbre en los profesores; por lo que resulta necesario reflexionar
sobre la calidad de su trabajo en el aula.
El conocimiento sobre cmo el profesor imparte su materia procede
normalmente de su prctica acadmica, y en menor medida de la
investigacin. Adems, la mayor parte de los estudios sobre liderazgo
docente se centran en la direccin de centros educativos, ms que en
analizar los distintos estilos de direccin de grupos en el aula. La
literatura pedaggica sugiere que hay que huir de enfoques centrados
en la existencia de un profesor ideal, definido por unas caractersticas
determinadas de personalidad o una manera de actuar nica, en la que
se define lo que ste tiene que hacer (existen buenos profesores con
rasgos de personalidad y estilos docentes muy diversos, e igualmente
eficaces para afrontar una misma situacin educativa). Los modelos
formativos deberan centrarse en describir las actuaciones del profesor
para que ste sea capaz de identificar su estilo, reconocer las funciones
que cumple su comportamiento y las reacciones que produce; en
definitiva, caracterizar las situaciones en las que tiene sentido un estilo
de actuacin determinada (Biggs y Tang, 2007; Biggs,1999).

4.2 Estilo de liderazgo docente

Se pueden diferenciar distintos enfoques tericos que han abordado el
estudio del liderazgo en general, siendo los ms frecuentes las teoras
de los rasgos y caracteres, conductuales, de contingencias,
situacionales, transaccionales y transformacionales. Incluso en los
ltimos aos han surgido planteamientos diferentes, como los
relacionales o los referidos al liderazgo facilitador, persuasivo,
carismtico, sostenible o visionario (Pedraja-Rejas et al., 2009; De
Vincenzi, 2009; Bennetts, 2007). De ah que algunas aproximaciones
tericas y modelos no compartan los mismos puntos de vista, siendo en
ocasiones contradictorios entre s. Esto hace controvertidos los tpicos
de inters en el estudio del liderazgo, as como la forma en que se
abordan los temas; con conceptos como autoridad, eficacia, experiencia,
carisma, cambio o transformacin (Cavalle, 1999; Elton, 2001; Lupano y

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Castro, 2008). Muchos trabajos persiguen determinar el estilo de

liderazgo predominante en los docentes (Bass y Avolio, 1997 y 2000;
Gil- Garca et al., 2008; Gonzlez y Gonzlez, 2008), analizando si el
aplicado se ajusta a uno transaccional (el profesor intercambia
calificaciones y recompensas por el esfuerzo de los alumnos) o
transformacional (los docentes motivan, estimulan la capacidad analtica
de los estudiantes y les ayudan a lograr sus objetivos). Aunque gran
parte de la literatura sobre liderazgo resalta la importancia de uno de
carcter transformacional, por sus efectos positivos sobre los resultados
docentes (Ahumada et al., 2008; Cuadrado et al., 2003; Muenjohn y
Armstrong, 2008), existe escasa investigacin sobre este tema en
alumnos de postgrado (Bennetts, 2007; Gonzlez, 2008; Ramrez y
Sgambatti, 2008); aun cuando estos profesionales en formacin
constituyen una poblacin con grandes posibilidades para el desarrollo
de enfoques de liderazgo.
Para la medicin de estos constructos se emplean habitualmente
escalas multidimensionales, como la propuesta (Bass y Avolio, 1997).
Sin embargo, muchos investigadores que han utilizado su modelo,
incluso los propios autores, sealan diversas limitaciones de este tipo de
escalas. Por ejemplo, que su estructura factorial no es universal: algunos
factores se subdividen entre s, mientras que otros desaparecen
(Cuadrado et al., 2003; Pascual et al., 2006). Adems, aunque muchas
investigaciones concluyen que el enfoque transformacional logra un
mejor desempeo del profesor, no abundan las escalas nicas de estilos
transformacionales; de modo que, las aportadas por muchas
investigaciones, se refieren al mismo tiempo a distintos estilos de
liderazgo y tienen poca utilidad para los docentes, para actuar de forma
activa en el aula. Diversos autores sugieren que es necesario contar
con mayor conocimiento del tipo de liderazgo que se requiere en el
contexto actual, y recomiendan perfeccionar las escalas de liderazgo,
desarrollando procedimientos sencillos para facilitar la toma de
decisiones en el aula (Lowe et al., 1996; Mbawmbaw et al., 2006; Moss
y Ritossa, 2007). En esta lnea, esta investigacin procura arrojar alguna
luz sobre la relevancia de un liderazgo transformacional en el
desempeo del profesor en la clase.

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JUSTIFICACIN
El trabajo de investigacin que se llev a cabo fue para conocer si hay
un buen liderazgos entre los docentes y alumnos de la Escuela Superior
de Ingeniera Qumica e Industrias Extractivas campus Zacatenco.
Siendo una de las caractersticas principalmente necesarias al trmino
de su carrera para la aplicacin en el campo laboral de la ingeniera, de
igual manera el desempeo de esta caracterstica impactara en una
mejor educacin mejorando a la par el nivel de la Universidad para la
formacin de lderes con mejores actitudes dispuestos al cambio y hacer
lderes por excelencia.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los alumnos presentan un mal ejercicio del liderazgo, ya que algunos
profesores no ejercen un liderazgo sobre ellos, lo que conlleva a un
ejemplo errneo a seguir o que incluso no exista un ejemplo a seguir.
Tanto docentes como alumnos no saben realizar una administracin de
trabajo en equipo de acuerdo a las caractersticas de cada integrante de
este.
La comunicacin para la demanda de tareas no es la adecuada, tan es
as que en algunas clases los alumnos se ausentan demasiado o no
entregan los deberes demandados por los profesores.

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PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
1.
2.
3.
4.
5.

Todos los profesores pueden ser lderes?

Qu clase de liderazgo estn ejerciendo los profesores?
Los alumnos realmente consideran como lder a sus profesores?
Qu es lo que motiva a un alumno de su profesor?
S e profesor es un lder Qu caractersticas lo hacen buen o mal
lder?
6. Por qu los alumnos no logran alcanzar el liderazgo en sus
trabajos en equipo?
7. El tipo de materia ejercida afecta o no afecta al liderazgo que
presenta el profesor?
8. El inters de los alumnos en algn tema les hace ser mejores
lderes al trabajar en equipo?

OBJETIVOS

Explorar el tipo de circunstancias o eventos que inspiran el

liderazgo.

Examinar la tica de un buen liderazgo y las cualidades que

demuestran la integridad del mismo.

METAS

Mejorar el liderazgo en los profesores y alumnos.

Mejorar la relacin profesor-alumno.
Determinar la deficiencia del liderazgo en una universidad para
eliminar dicha deficiencia.
Formar conciencia en los alumnos de la importancia del liderazgo
en sus vidas.
Formar conciencia en los profesores de la importancia del
liderazgo en el ejercicio de su labor para la mejora de la eduacin.

HIPTESIS

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La manera de liderar de los alumnos proviene directamente de lo

aprendido de los profesores.
METODOLOGA DE TRABAJO
Para evaluar los resultados de estas prcticas, se suministr a los
alumnos de las asignaturas mencionadas un cuestionario, en el que se
incluan los siguientes bloques de informacin:
BLOQUE I: Escala de medicin del estilo de liderazgo del docente.
BLOQUE II: Evaluacin del clima generado en el aula.
BLOQUE III: Evaluacin del grado de asimilacin de la metodologa
aplicada.
BLOQUE IV: Evaluacin del nivel del desempeo docente.
BLOQUE V: Datos identificativos y de clasificacin del encuestado.

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