Analise Da Estrutura Organizacional de Uma Empresa Administradora de Aeroportos

ANDR FERNANDES CARPINETTI
ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

ADMINISTRADORA DE AEROPORTOS
Trabalho de formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno de diploma de Engenheiro de
Produo.
So Paulo
2010
ANDR FERNANDES CARPINETTI
ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

ADMINISTRADORA DE AEROPORTOS
Trabalho de formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno de diploma de Engenheiro de
Produo.
Orientadora: Prof. Dra. Mrcia Terra da Silva
So Paulo
2010
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE

TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
FICHA CATALOGRFICA
Carpinetti, Andr Fernandes

Anlise da estrutura organizacional de uma empresa admi nistradora de aeroportos / A.F. Carpinetti. -- So Paulo, 2010.
118 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Projeto organizacional 2. Estrutura organizacional 3.
Parmetros organizacionais I. Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo II. t.
Aos meus pais,

pelo incentivo e compreenso
em toda minha vida
AGRADECIMENTOS
minha famlia, que sempre me apoiou e incentivou. Em especial, aos meus pais, por
todo o amor e dedicao aos filhos e pela educao que me foi dada.
Prof. Dra. Mrcia Terra da Silva, pela ateno, disponibilidade e conselhos valiosos
na orientao deste trabalho.
Aos meus colegas de trabalho, que tanto me apoiaram e ensinaram nesses anos de
estgio, completando minha formao de Engenheiro. Em especial, Thiago Osrio e Letcia
Villa-Forte, pela ajuda indispensvel no projeto em questo.
A todos os meus amigos, que me acompanharam e ajudaram nos ltimos cinco anos
como colegas Politcnicos, ou que compreenderam as ausncias e afastamentos durante o
perodo sem desistir de nossa amizade.
H um ditado que ensina o gnio uma grande pacincia;

sem pretender ser gnio, teimei em ser um grande paciente
Alberto Santos Dumont, aeronauta e inventor brasileiro
RESUMO
O presente estudo tem por objetivo estudar alternativas de estrutura organizacional que
venham a atender as prioridades estratgicas da Infraero, assim como o desenvolvimento de
um mtodo de escolha entre alternativas. Frente ao atual contexto de crescimento acelerado
do transporte areo no Brasil, uma nova estrutura organizacional que leve Infraero a um
aumento da eficincia como um todo mostra-se importante para assegurar os investimentos
necessrios em expanso da capacidade aeroporturia do pas. Para tanto, o objeto do trabalho
foi a estrutura e os agrupamentos da organizao, tratando da reorganizao de unidades e
departamentos, sem tratar do design de posies individuais. Aps a identificao das
principais caractersticas passveis de melhoria, estabeleceu-se critrios de anlise de estrutura
que contemplassem as particularidades da empresa e seus problemas. Cinco modelos de
estrutura organizacional foram concebidos com base nas melhores prticas encontradas na
literatura e em outras empresas do setor. Em seguida, esses modelos foram analisados
segundo cada um dos critrios antes estabelecidos. Com isso foi possvel comparar modelos e
selecionar aquele que melhor atendia situao da Infraero. Alm disso, o estudo, com o
estabelecimento dos critrios mencionados, permitiu a criao de um mtodo de anlise
contnuo dos parmetros organizacionais da empresa.
Palavras-
chave:
organizacionais.
projeto
organizacional.
estrutura
organizacional.
parmetros
ABSTRACT
This work intends to study alternative organizational structures capable to meet

Infraeros strategic priorities, as well as to develop a method of choice between alternatives.
Considering the accelerated growth of air transport in Brazil, a new organizational structure
that leads Infraero to a performance improvement is important to secure the necessary
investments in expansion of the airport capacity of the country. Therefore, the object of this
work was the structure and groupings of the organization, analyzing the reorganization of
units and departments, and not the design of individual positions. After identifying the major
characteristics that could be improved, structure analysis criteria, capable of addressing the
companies particularities and problems, were established. Five organizational structure
models were designed based on the best practices found in the literature and other companies
from the same sector. Then these models were analyzed by each of the criteria set before.
Therewith it was possible to compare models and to choose one that best met Infraeros
situation. Moreover, with the establishment of the criteria mentioned above, the study enabled
the creation of a method of continuous analysis of the companys organizational parameters.
Palavras- chave: organizational project. organizational structure. organizational parameters
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Presena governamental no setor areo brasileiro (adaptado de Estudo do Setor

Areo)
21
Figura 2 - Aeroportos administrados pela Infraero (Infraero)
22
Figura 3 - Controle de trfego areo (elaborado pelo Autor)
24
Figura 4 - Estrutura organizacional da Infraero (elaborado pelo Autor)
30
Figura 5 - Titularidade da receita de tarifa de embarque em aeroportos administrados pela

Infraero (Infraero)
33
Figura 6 - Organizao Empreendedora (Mintzberg, 2006, p.195)
51
Figura 7 - Organizao Mquina (Mintzberg, 2006, p. 196)
52
Figura 8 - Organizao Profissional (Mintzberg, 2006, p.196)
53
Figura 9 - Organizao Diversificada (Mintzberg, 2006, p.196)
55
Figura 10 - Organizao Inovadora (Mintzberg, 2006, p.197)
56
Figura 11 - Organizao Missionria (Mintzberg, 2006, p.198)
57
Figura 12 - Organizao Poltica (Mintzberg, 2006, p.198)
58
Figura 13 - Exemplo de estrutura organizacional centralizada (elaborado pelo Autor)
61
Figura 14 - Exemplo de estrutura organizacional descentralizada (elaborado pelo Autor)
62
Figura 15 - Exemplo de estrutura organizacional hbrida (elaborado pelo Autor)
63
Figura 16 - Estrutura organizacional do Modelo I (elaborado pelo Autor)
77
Figura 17 - Estrutura organizacional do Modelo II (elaborado pelo Autor)
84
Figura 18 - Estrutura organizacional do Modelo III (elaborado pelo Autor)
92
Figura 19 - Estrutura organizacional do Modelo IV (elaborado pelo Autor)
98
Figura 20 - Estrutura organizacional do Modelo V (elaborado pelo Autor)
102
Figura 21 - Estrutura organizacional do Modelo Escolhido (elaborado pelo Autor)
112
Figura 22 - Estrutura organizacional detalhada da Infraero
117
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Nmero de passageiros transportados pela Infraero (Infraero)
18
Grfico 2 - Produto Interno Bruto em R$ de 2009 (Banco Central do Brasil)
19
Grfico 3 - Populao por classes econmicas (FGV-RJ)
20
Grfico 4 - Tarifa area por quilmetro transportado (ANAC)
20
Grfico 5 - Diviso da receita da Infraero em 2009 (Infraero)
29
Grfico 6 - Margem LAJIDA 2008 (Relatrio Anual de 2008 das companhias)
34
SUMRIO
INTRODUO ................................................................................. 17
1.1
O SETOR AREO NO BRASIL...................................................................... 17
1.2
A EMPRESA .................................................................................................... 22
1.2.1
Principais linhas de negcio da empresa .................................................... 23
1.2.2
Diviso das receitas da empresa.................................................................. 28
1.2.3
Estrutura organizacional atual da empresa ................................................ 29
1.3
CONTEXTO E ESTGIO ............................................................................... 31
DEFINIO DO PROBLEMA ...................................................... 33

2.1
DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL ..................................................... 34
2.2
OBJETIVO E ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................. 38
REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................ 39

3.1
PARMETROS DE DESIGN .......................................................................... 40
3.1.1
Mecanismos de coordenao ....................................................................... 42
3.1.2
Diviso do trabalho...................................................................................... 44
3.1.3
Descentralizao .......................................................................................... 48
3.1.4
Fronteiras da organizao ........................................................................... 48
3.1.5
Outros parmetros de design ....................................................................... 49
3.2
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................ 49
3.2.1
Organizao Empreendedora ...................................................................... 51
3.2.2
Organizao Mquina ................................................................................. 51
3.2.3
Organizao Profissional ............................................................................ 53
3.2.4
Organizao Diversificada .......................................................................... 54
3.2.5
Organizao Inovadora ............................................................................... 55
3.2.6
Outras formas de organizao ..................................................................... 57
3.3
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMERGENTES ................................58
3.4
EXEMPLOS
DE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
EM
AEROPORTOS .................................................................................................60
4
MTODO E CRITRIOS DE ANLISE A SEREM
UTILIZADOS .................................................................................................... 64
4.1
CUSTOS ASSOCIADOS A ECONOMIAS DE ESCALA ..............................65
4.2
SEGREGAO
DE
NEGCIOS
E
ATRIBUIO
DE
RESPONSABILIDADES .................................................................................70
4.3
TAMANHO DAS UNIDADES ........................................................................72
4.4
CAPACIDADE
DE
RELACIONAMENTO
COM
RGO
REGULADOR ..................................................................................................72
4.5
RESTRIES IMPLEMENTAO ...........................................................73
4.6
FUNO DE PLANEJAMENTO E EXECUO DE OBRAS DE

INFRAESTRUTURA .......................................................................................74
5
APLICAO DO MTODO E PROPOSIO DE
MODELOS ......................................................................................................... 75
5.1
MODELO I - DESCENTRALIZADO ..............................................................75
5.1.1
Descrio ..................................................................................................... 75
5.1.2
Custos associados a economias de escala ................................................... 78
5.1.3
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades ....................... 78
5.1.4
Tamanho das unidades ................................................................................ 79
5.1.5
Capacidade de relacionamento com o rgo regulador ............................. 80
5.1.6
Restries a implementao ........................................................................ 81
5.1.7
Funo de planejamento e execuo de obras de infraestrutura ................ 82
5.2
MODELO II - DESCENTRALIZAO PARCIAL ........................................82
5.2.1
Descrio ..................................................................................................... 82
5.2.2
5.2.3
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades ....................... 86
5.2.4
Tamanho das unidades ................................................................................ 87
5.2.5
5.2.6
Restries a implementao ......................................................................... 89
5.2.7
5.3
MODELO III - HBRIDO ................................................................................ 90
5.3.1
Descrio ..................................................................................................... 90
5.3.2
5.3.3
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades........................ 93
5.3.4
Tamanho das unidades ................................................................................. 94
5.3.5
5.3.6
Restries implementao ......................................................................... 95
5.3.7
5.4
MODELO IV - PARCIALMENTE CENTRALIZADO .................................. 96
5.4.1
Descrio ..................................................................................................... 96
5.4.2
5.4.3
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades........................ 99
5.4.4
Tamanho das unidades ............................................................................... 100
5.4.5
Capacidade de relacionamento com o rgo regulador ........................... 100
5.4.6
Restries implementao ....................................................................... 100
5.4.7
Funo de planejamento e execuo de obras de infraestrutura .............. 101
5.5
MODELO V - CENTRALIZADO ................................................................. 101
5.5.1
Descrio ................................................................................................... 101
5.5.2
Custos associados a economias de escala ................................................. 103
5.5.3
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades...................... 103
5.5.4
Tamanho das unidades ............................................................................... 104
5.5.5
5.5.6
Restries implementao ....................................................................... 105
5.5.7
6
COMPARAO
E
ESCOLHA
MODELO
MAIS
ADEQUADO .................................................................................................... 106
6.1
COMPARAO ENTRE MODELOS...........................................................106
6.1.1
Custos associados economias de escala ................................................. 106
6.1.2
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades ..................... 107
6.1.3
Tamanho das unidades .............................................................................. 108
6.1.4
6.1.5
Restries implementao ...................................................................... 109
6.1.6
6.2
ESCOLHA DO MODELO MAIS ADEQUADO ...........................................110
CONSIDERAES FINAIS ......................................................... 113
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................... 115
APNDICE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DETALHADA.... 117

APNDICE B - LISTA DE AEROPORTOS E REGIONAIS DA
INFRAERO ...................................................................................................... 118
17
INTRODUO
O presente trabalho foi realizado na Infraero, empresa pblica de direito privado

responsvel pela administrao de 67 aeroportos em territrio nacional, no contexto de
estgio supervisionado, fechando o ciclo de estudos do Autor em Engenharia de Produo.
O estgio foi realizado no Rothschild, empresa global de consultoria estratgica, contratada
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) para a realizao de
um estudo diagnstico do modelo de gesto da Infraero.
O atual arranjo organizacional da Infraero torna complexa a gesto de resultados e
dificulta que a companhia atinja suas prioridades estratgicas. Problemas como alto
envolvimento da alta administrao em questes operacionais, unidades funcionais
redundantes e responsabilizao por gerao de resultados difusa dificultam o aumento da
lucratividade e o atendimento ao usurio com nveis de servio adequados1.
O objetivo deste trabalho estudar alternativas de estrutura organizacional que
um mtodo de escolha entre alternativas. O objeto do trabalho ser a estrutura e os
agrupamentos da organizao, tratando da reorganizao de unidades e departamentos, sem
tratar do design de posies individuais.
Neste captulo, ser apresentado o contexto no qual o trabalho est inserido, incluindo
o setor de atuao da empresa e uma breve descrio da mesma.
1.1
O SETOR AREO NO BRASIL
O setor areo brasileiro ainda incipiente, mas cresce rapidamente. Segundo Estudo
do Setor Areo2, publicado pela McKinsey & Company, pedido do BNDES, o mercado
International Air Transport Association (IATA)
Estudo do Setor de Transporte Areo do Brasil: Relatrio Consolidado. Rio de Janeiro: McKinsey & Company,
2010. Referido no trabalho apenas como Estudo do Setor Areo
18
brasileiro de transporte areo apresenta mdia de apenas 0,3 viagem3/habitante por ano,
nmero pequeno se comparado a mdia de 1,7 viagem/habitante por ano em pases
desenvolvidos.
Entretanto, segundo a Infraero, o setor tem apresentado forte crescimento nos ltimos
anos. Hoje, os aeroportos administrados pela Infraero movimentam mais de 128 milhes de
passageiros, incluindo embarques e desembarques, nmero que cresceu mais de 10% a.a.
desde 2003 (Grfico 1). Segundo o Estudo do Setor Areo, no perodo entre 2003 e 2008, o
crescimento do nmero de passageiros transportados no Brasil foi de, aproximadamente, 59%,
enquanto que no mundo, o crescimento foi de apenas 35%.
Nmero de passageiros transportados (milhes)

128
10,3% a.a.
111
113
13
13
98
100
83
90
2005
2006
2007
2008
102
96
81
71
13
12
13
11
10
61
2003
70
2004
Domstico
115
2009
Internacional
Grfico 1 - Nmero de passageiros transportados pela Infraero (Infraero)
O crescimento observado no perodo pode ser justificado por dois fatores principais: o
crescimento da economia como um todo, aumentando o poder aquisitivo da populao em
geral, e a reduo significativa dos preos das passagens areas, tornando o transporte areo
mais acessvel.
Segundo o Banco Central do Brasil, o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, principal
indicador da atividade econmica do pas, cresceu cerca de 4,0% a.a. entre 2003 e 2009
Uma viagem corresponde aos trechos de ida e volta do passageiro
19
(Grfico 2). Tal crescimento tem implicaes diretas no aumento do poder aquisitivo da
populao, trazendo novos consumidores para o mercado de aviao civil.
Produto Interno Bruto (R$ bilhes)
4,0% a.a.
3,149
3,143
2008
2009
2,995
2,823
2,716
2,632
2,490
2003
2004
2005
2006
2007
Grfico 2 - Produto Interno Bruto em R$ de 2009 (Banco Central do Brasil)
Segundo estudo divulgado pelo Centro de Polticas Sociais da FGV-RJ, intitulado A

nova classe mdia: o lado brilhante dos pobres4, o nmero de brasileiros nas classes A, B e
C5 cresceu cerca de 46% entre 2003 e 2009, passando de 45% para 61% da populao total
(Grfico 3).
Estudo divulgado em 10 de Setembro de 2010 e realizado a partir dos microdados da Pesquisa Nacional por
Amostra de Domiclios (PNAD), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE)
5
Habitantes com renda domiciliar total de todas as fontes acima de R$1.126 por ms
20
Populao por classes econmicas

(milhes de habitantes)
45%
47%
50%
79
84
90
2003
2004
2005
Classes A/B/C
57%
54%
99
104
2006
2007
60%
61%
111
115
2008
2009
% da populao total
Grfico 3 - Populao por classes econmicas (FGV-RJ)
Alm disso, com a Lei n 11.182, de 2005, que criou a Agncia Nacional de Aviao
Civil (ANAC), houve a flexibilizao do setor e retorno da liberao tarifria para vos
domsticos. Isso fez com que a competio entre companhias areas se acirrasse, o que levou
uma reduo do preo das passagens areas. Segundo dados da ANAC, entre 2003 e 2008, o
preo da tarifa area por quilmetro transportado sofreu reduo de, aproximadamente, 48%
(Grfico 4).
Tarifa area por quilmetro transportado

(R$/passageiro.km)
0,50
48%
0,47
0,35
0,32
2003
2004
2005
2006
0,27
0,26
2007
2008
Grfico 4 - Tarifa area por quilmetro transportado (ANAC)
21
O setor areo brasileiro caracterizado pela forte presena governamental, tanto em

sua regulao e fiscalizao como na operao dos aeroportos e do controle do trfego areo.
A Infraero, empresa pblica de direito privado, responsvel pela operao de 67 aeroportos,
que representam 97% de todo o trfego de passageiros no Brasil.
Por outro lado, a fabricao de equipamentos para a indstria e a prestao do servio
de transporte areo so de exclusividade da iniciativa privada (Figura 1).
Figura 1 - Presena governamental no setor areo brasileiro (adaptado de Estudo do Setor Areo)
Segundo Estudo do Setor Areo, o Brasil possui boa cobertura de infraestrutura e

malha area, ou seja, seus aeroportos e unidades de apoio navegao area cobrem todo o
territrio nacional e esto bem distribudos por ele.
Entretanto, o pas enfrenta o desafio de expandir a capacidade do sistema, uma vez que
diversos aeroportos j se encontram no limite de sua capacidade de movimentao de
passageiros e/ou aeronaves. Nmeros apresentados no Estudo mostram que, mantendo-se o
crescimento de demanda observado nos ltimos anos, seria necessrio investir o necessrio
para o aumento de at 200 milhes de passageiros/ano em capacidade at 2030. Tal
infraestrutura equivale a, aproximadamente, nove aeroportos da capacidade de Guarulhos, o
maior aeroporto brasileiro.
22
1.2
A EMPRESA
Fundada h 37 anos, a Infraero uma empresa pblica de direito privado com

patrimnio prprio e autonomia administrativa e financeira. Vinculada ao Ministrio da
Defesa, a empresa, sediada em Braslia, responsvel pela administrao de 67 aeroportos,
que detm cerca de 97% do movimento do transporte areo regular do Brasil (Figura 2), 69
Grupamentos de Navegao Area, 51 Unidades Tcnicas de Aeronavegao e 34 terminais
de logstica de carga no Pas.
Figura 2 - Aeroportos administrados pela Infraero (Infraero)
Entre suas principais funes est a implantao, administrao, operao e

explorao industrial e comercial da infraestrutura aeroporturia e de apoio navegao
area, bem como a captao de recursos para executar investimentos nos ativos sob sua
gesto.
Os aeroportos, os Grupamentos de Navegao Area, as Unidades Tcnicas de
Aeronavegao e os terminais de logstica de carga sob sua administrao no so de sua
propriedade. Toda esta infraestrutura aeroporturia de propriedade da Unio. A Infraero,
mediante Outorga Legal, responsvel, apenas, por sua gesto e pelos investimentos
necessrios para sua manuteno e expanso.
23
Entre os aeroportos administrados pela companhia, esto aqueles que so os maiores

aeroportos brasileiros, at alguns to pequenos que no recebem vos comerciais regulares,
cuja funo representar a soberania nacional em reas longnquas. Segundo a empresa, que
emprega mais de 28 mil funcionrios, entre empregados concursados e terceirizados, sua
misso prover infraestrutura e servios aeroporturios e de navegao area, contribuindo
para a integrao nacional e o desenvolvimento sustentvel do pas.
1.2.1 Principais linhas de negcio da empresa
Aeroportos so, primariamente, instalaes desenhadas para permitir que aeronaves

pousem e decolem. Aeroportos comerciais e de tamanho relevante, por outro lado, devem
ainda ser planejados para permitir que outros servios sejam prestados para passageiros e
companhias areas.
Empresas administradoras de aeroportos so, ento, prestadoras de servios cujo
objetivo atender s companhias areas e seus passageiros provendo as facilidades e
instalaes necessrias para o uso do transporte areo.
Os servios prestados pela Infraero podem ser divididos em quatro linhas de negcio,
quais sejam: Navegao Area, Operaes, Comercial e Logstica de Carga.
Navegao Area
Os servios de Navegao Area da Infraero tm a funo de coordenar o trfego

areo de aeronaves e podem ser divididos em trs tipos: controle do trfego areo,
meteorologia e telecomunicaes.
O controle de trfego areo, por sua vez, pode ser dividido em trs sub-tipos segundo
distncia ao aeroporto. So eles: controle de rea, controle de aproximao e controle de
aerdromo (Figura 3).
24
Controle de rea
14.500 ps
Controle de aproximao
~ 4.500 ps
Controle de
aerdromo
~ 5 km
~ 24 km
~ 64 km
Figura 3 - Controle de trfego areo (elaborado pelo Autor)
No Brasil, todo o controle de rea de responsabilidade do Governo, que o realiza por

meio do DECEA - Departamento de Controle do Espao Areo, sem o envolvimento da
Infraero.
Para o controle de aproximao e controle de aerdromo, no h um padro claro de
diviso de responsabilidades entre Infraero e DECEA nos 67 aeroportos da rede. Naqueles
onde a Infraero responsvel por um ou dois desses servios, ela autoriza pousos e
decolagens, coordena o movimento de aeronaves em solo e na aproximao do aeroporto,
alm de emitir autorizaes de plano de vo. Para tanto, a empresa conta com unidades de
apoio navegao area, centros de controle de aproximao (APP), torres de controle,
estaes prestadoras do servio de informao de vo em aerdromo (AFIS) e salas de
informaes aeronuticas (AIS).
O servio de meteorologia da Infraero fornece informaes para aeronaves, alm de
comercializar dados climatolgicos e laudos de meteorologia. A rea de meteorologia dispe
de 68 estaes meteorolgicas de superfcie, que coletam dados, confeccionam boletins
meteorolgicos e fornecem informaes aos usurios. O servio conta ainda com cinco
estaes meteorolgicas de altitude (EMA), que executam sondagens da atmosfera para a
obteno de dados de temperatura, presso, umidade e ventos em altitude.
25
O servio de telecomunicaes aeronuticas coordena o fluxo de informaes entre as

vrias estaes de navegao area, estaes meteorolgicas e aeronaves. Para tanto, a
Infraero possui 72 estaes de comunicao que so responsveis pela veiculao de
mensagens nas redes fixas de telecomunicaes aeronuticas (AFTN) e de telecomunicaes
administrativas do comando da aeronutica. Por meio dos operadores de estaes de
telecomunicaes aeronuticas (OEA), as estaes do informaes de rota e vo que servem
de apoio para os pilotos.
Operaes
Os servios relacionados rea de Operaes tm o objetivo de garantir a

funcionalidade do aeroporto no que concerne ao transporte areo de passageiros. Para tanto,
esses servios podem ser divididos em quatro reas: pouso e decolagem de aeronaves,
manuseio de aeronaves em solo, manuseio de passageiros e manuseio de bagagem.
A Infraero responsvel por garantir que as aeronaves que circulam em seus
aeroportos tenham as condies necessrias para realizar pousos e decolagens de maneira
segura e conforme normas internacionais6. Para tanto, algumas de suas funes so:
Verificar que suas pistas tenham sido construdas conforme padres internacionais
para o tipo de aeronave que pretende utiliz-las;
Inspecion-las constantemente para verificar a condio de sua superfcie e a

ausncia de detritos;
Garantir o funcionamento de luzes de apoio e outros instrumentos de auxlio,

como radares e sistemas de auxlio ao pouso;
26
Garantir que pousos e decolagens sejam realizados com condies atmosfricas

idias;
Controlar a populao de pssaros nas redondezas dos aeroportos, assim como de

outros animais;
Garantir servios de resgate e combate a incndio, entre outros.
No que diz respeito ao manuseio de aeronaves em solo, a Infraero responsvel pelo

auxlio no taxeamento em solo, disponibilizando funcionrios treinados e equipamentos como
reboque de avies, e por disponibilizar Companhia Area uma rea para carga e descarga e
manuteno da aeronave.
Ao contrrio de alguns aeroportos no mundo, a Infraero no fornece servios de
limpeza de aeronave, reabastecimento de combustvel e alimentos (catering), manuteno,
entre outros. Tais servios so terceirizados pela Companhia Area e acompanhados por um
de seus engenheiros.
Em relao gesto de passageiros em seus terminais, a Infraero responsvel por:
disponibilizar balces para as Companhias Areas realizarem o check-in de passageiros e
bagagens, pela sinalizao nos terminais, por manter reas de espera para passageiros,
informar sobre as condies de atraso de vos programados e seus respectivos portes de
embarque, realizar o raio-x e outros procedimentos de segurana, transportar os passageiros s
aeronaves quando necessrio, entre outras facilidades. Procedimentos alfandegrios e de
imigrao, entretanto, so de responsabilidade do Governo, e no sua.
Finalmente, a Infraero presta auxlio s Companhias Areas no manuseio de bagagem
dos passageiros, disponibilizando a infraestrutura necessria, como esteiras de transporte, para
que a bagagem seja recebida pela Companhia, transportada ao avio e disponibilizada
novamente ao passageiro.
Comercial
Na rea Comercial, a Infraero se vale da concesso de reas sob sua gesto para a
explorao comercial. Ainda que as reas internas aos aeroportos e as reas do stio
27
aeroporturio, espao onde construdo o aeroporto e suas adjacncias, no sejam tuas, a

Infraero pode alug-las, mediante licitao, graas Outorga Legal que assim permite.
Na rea interna aos aeroportos, espaos so concedidos para a instalao de lojas,
bares, restaurantes, locadoras de automveis, quiosques, publicidade, entre outros. Na rea
externa, a Infraero concede reas para a construo de hotis, ptio de locadoras de
automveis e at concessionria de automveis, como no Aeroporto de Braslia. Alm disso, a
Infraero ganha tambm com a concesso do direito de explorao de determinados servios,
como o atendimento de taxi ao aeroporto, cedido cooperativas.
Finalmente, a Infraero tambm ganha com a administrao dos estacionamentos que
atendem os diversos aeroportos da rede. Essa uma das principais fontes de receita da
empresa. Em alguns casos, como no Aeroporto de Congonhas, o direto de explorao foi
concedido para outra empresa, por determinado perodo, em troca da construo do
estacionamento. Entretanto, na maioria dos aeroportos, a Infraero realiza sua administrao
por meio de seu Sistema de Gesto de Estacionamentos (GEST).
Logstica de Carga
Na rea de Logstica de Carga, a Infraero presta os servios de armazenagem e

manuseio de carga area. Para tanto, a empresa conta com 34 terminais de logstica
espalhados por todo pas e investe na compra dos equipamentos corretos para o manuseio e
nas instalaes prprias para diversos tipos de cargas.
Quando qualquer carga transportada pelo modal areo desembarcada em um de seus
aeroportos, a Infraero responsvel por manuse-la e armazen-la em seus terminais at que
esta seja retirada por seu responsvel.
No caso de cargas internacionais, essas permanecem em seus armazns at que haja a
liberao alfandegria. Nesse caso, a Infraero remunerada pelo proprietrio da carga pela
armazenagem durante o perodo.
28
1.2.2
Diviso das receitas da empresa
Pelos servios de Navegao Area, Operaes e Logstica de Carga, a Infraero

remunerada por meio de sete Tarifas Aeroporturias, que diferem quanto ao servio que
remuneram e quanto a quem as paga. So elas:
Tarifa de Embarque: paga pelo passageiro e cobrada por intermdio da

Companhia Area. Remunera a prestao dos servios e a utilizao de
instalaes e facilidades existentes nos terminais de passageiros.
Tarifa de Pouso: paga pela Companhia Area ou pelo operador da aeronave.

Remunera os custos dos servios e das facilidades proporcionados s operaes de
pouso, rolagem e permanncia da aeronave em at trs horas aps o pouso.
Tarifa de Permanncia: paga pela Companhia Area ou pelo operador da

aeronave. Remunera a utilizao dos servios e das facilidades disponveis no
ptio de manobras e na rea de estadia, depois de ultrapassadas as trs primeiras
horas aps o pouso.
Tarifa de Uso das Comunicaes e dos Auxlios Navegao Area em Rota

(TAN): paga pela Companhia Area ou pelo operador da aeronave. Remunera os
servios e as facilidades disponveis aos usurios, destinados a apoiar e tornar
segura a navegao area.
Tarifa de Uso das Comunicaes e dos Auxlios Rdio e Visuais em rea

Terminal de Trfego Areo (TAT): paga pela Companhia Area ou pelo operador
da aeronave. Remunera os servios, as facilidades e os auxlios para aproximao,
pouso e decolagem.
Tarifa de Armazenagem: paga pelo importador ou exportador da carga. Remunera

o armazenamento, guarda e controle de mercadorias nos armazns de carga area
dos aeroportos.
Tarifa de Capatazia: paga pelo importador ou exportador da carga. Remunera a

movimentao e manuseio de mercadoria.
29
As receitas Comerciais so pagas diretamente pelos licitantes e, normalmente, so

fixadas pelo tamanho da rea concedida e por um percentual fixo da receita auferida por estes.
Graas rea Comercial, a Infraero obteve, aproximadamente, 30% de sua receita em 2009
(Grfico 5), que foi de R$ 2,6 bilhes.
2%
10%
30%
11%
19%
28%
Comerciais
Embarque
Armazenagem e capatazia
Comunicao e auxlio Navegao Area
Pouso e Permanncia
Outros servios
Grfico 5 - Diviso da receita da Infraero em 2009 (Infraero)
1.2.3 Estrutura organizacional atual da empresa
Atualmente, o arranjo organizacional da Infraero baseado tanto em linhas de

negcios, como, por exemplo, Operaes e Comercial, quanto em ativos, ou seja, por
Aeroporto ou Superintendncia Regional (Figura 1.9. Para a estrutura detalhada, ver Apndice
A).
30
Presidncia
Diretoria Executiva
10 Sup.,
Gerncias e
Assessorias
Diretoria
Financeira
Diretoria de
Engenharia
Diretoria de
Administrao
Diretoria
Comercial
Diretoria de
Operaes
4 Sup.
Regionais
7 Aeroportos
60 Aeroportos
Figura 4 - Estrutura organizacional da Infraero (elaborado pelo Autor)
A Diretoria Executiva da Infraero composta por cinco Diretorias, responsveis por

reas corporativas e funcionais (Administrativa, Financeira e Engenharia) e por reas de
negcio (Comercial e Operaes).
A Diretoria Comercial, alm de administrar os negcios da rea Comercial, tambm
responsvel pelos negcios de Logstica de Carga. A Diretoria de Operaes, por sua vez,
alm de administrar os negcios da rea de Operaes, tambm responsvel pelos negcios
da rea de Navegao Area.
Alm disso, encontram-se na Sede da empresa Superintendncias, Gerncias e
Assessorias que cuidam de assuntos especficos, como o Relacionamento Institucional e
Assuntos Jurdicos. Essas no esto subordinadas a nenhuma Diretoria, reportando
diretamente Presidncia.
Os 67 aeroportos sob gesto da Infraero (Apndice B) so administrados por
superintendentes de aeroportos, ora subordinados s Superintendncias Regionais, ora
subordinados diretamente Presidncia. Com exceo dos Aeroportos subordinados s
Superintendncias Regionais, cada Aeroporto da rede tem em sua estrutura reas corporativas
e de negcios prprias, subordinadas tanto s respectivas funes na Sede como ao
superintendente do aeroporto.
Os Aeroportos subordinados s Superintendncias Regionais, por sua vez, tm suas
reas corporativas e de negcios centralizadas nessas Superintendncias, as quais tambm
esto subordinadas tanto s respectivas funes na Sede como ao superintendente da regional.
31
Mais detalhes acerca do funcionamento da estrutura organizacional atual sero dados

na seo de Definio do Problema.
1.3
CONTEXTO E ESTGIO
Em janeiro de 2010, a consultoria onde o Autor trabalha foi contratada pelo BNDES
para a realizao de um estudo diagnstico do modelo de gesto da Infraero. O escopo do
diagnstico amplo, incluindo diversas frentes de trabalho, quais sejam:
Direcionamento e prioridades estratgicas da Infraero: mapeamento das

prioridades estratgicas da Infraero e o nvel de alinhamento dos acionistas e da alta
gesto em relao ao direcionamento da empresa;
Desenho organizacional: anlise da estrutura organizacional da empresa;
Processos-chave: anlise dos processos de planejamento, engenharia e construo,

operaes, concesso de reas comerciais e logstica de carga;
Gesto de desempenho e conseqncias: direcionamento geral da organizao,

metas, mtricas e responsabilidades claras, processos de oramento, medio efetiva
de desempenho, fruns de discusso de desempenho e incentivos e gesto de
conseqncias;
Governana Corporativa: avaliao das prticas de governana da Infraero e de

melhores prticas;
Resultados econmico-financeiros: anlise dos resultados da companhia;

O Autor desempenha papel importante nos projetos realizados pela consultoria. Dentre
suas atividades esto pesquisas e anlises de benchmarking, comparando o objeto de estudo s

melhores prticas do mercado, estudos de solues para os problemas apresentados e
participao em reunies e discusses dos projetos.
32
Dado o cronograma extenso do projeto em questo, cerca de 12 meses, e seu amplo

escopo, o que se observou foi algumas frentes de trabalho sendo postergadas em relao a
outras pelo Grupo de Trabalho, equipe alocada ao projeto.
Dessa forma, o Autor, com base nos conhecimentos adquiridos no curso de
Engenharia de Produo e no estgio supervisionado, se viu capaz de assumir a
responsabilidade pelo estudo do Desenho Organizacional da companhia.
Assim, o Autor, com base em discusses e entrevistas feitas entre o Grupo de
Trabalho e funcionrios da companhia, foi incumbido do estudo detalhado da atual situao
da Empresa, definio do problema Organizacional encontrado, estudo das solues viveis,
discusso e apresentao para o Grupo de Trabalho.
importante ressaltar que os demais integrantes do Grupo de Trabalho participaram
do presente trabalho como orientadores, apontando caminhos, sugerindo idias e corrigindo
equvocos, e no realizando as tarefas acima descritas.
O escopo, objetivo e estrutura do trabalho sero definidos a seguir. Sua realizao
permitiu ao Autor antecipar tarefas do projeto, assumindo responsabilidades, para posterior
apresentao para o grupo de trabalho e companhia.
33
DEFINIO DO PROBLEMA
O atual contexto de crescimento acelerado do transporte areo impe desafios

Infraero. Os investimentos realizados em infraestrutura aeroporturia no acompanharam o
crescimento da demanda observado. Dessa maneira, o Pas enfrenta o desafio de expandir a
atual capacidade do sistema, uma vez que diversos aeroportos j se encontram no limite de
sua capacidade de movimentao de passageiros e/ou aeronaves.
Atualmente, a Infraero no possui capacidade de gerao de caixa para suportar o
financiamento necessrio para tal expanso. Isso pode ser explicado, principalmente, por dois
motivos: distribuio da arrecadao tarifria e nveis de eficincia da operao.
Segundo a Infraero, apenas 40,25% da receita advinda de tarifas de embarque para
vos internacionais em aeroportos de sua administrao de sua titularidade. Para vos
domsticos esse nmero aumenta para 80,54% (Figura 5). Dado que em 2009 as receitas com
tarifas de embarque representaram mais de R$ 736 milhes, o mnimo rearranjo da
distribuio dessa tarifa poderia gerar caixa suficiente para a Infraero realizar parte dos
investimentos necessrios. Entretanto, os titulares da parcela restante dessa receita so rgos
governamentais, evidenciando a dificuldade do rearranjo proposto.
Figura 5 - Titularidade da receita de tarifa de embarque em aeroportos administrados pela Infraero

(Infraero)
34
Por outro lado, uma pesquisa de mercado revela que a margem LAJIDA7 da Infraero,
uma medida de sua eficincia em gerar caixa, inferior aos principais administradores
aeroporturios no mundo e 19% abaixo da mdia de mercado (Grfico 6).
Margem LAJIDA de administradores aeroporturios

(em 2008)
Mdia de mercado:
42%
37%
34%
34%
18%
Aeropuertos
Espaoles y
Navegacin Area
(AENA)
British Airports
Authority (BAA)
Aroports de Paris
Infraero
Grfico 6 - Margem LAJIDA 2008 (Relatrio Anual de 2008 das companhias)
Isso evidencia a possibilidade de melhoria na gesto e aumento nos nveis de

lucratividade para gerar os recursos necessrios para realizao dos investimentos planejados.
2.1
DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL
O atual arranjo organizacional da Infraero (Figura 4) torna complexa a gesto de

resultados e dificulta que a companhia atinja suas prioridades estratgicas. Problemas como
alto envolvimento da alta administrao em questes operacionais, unidades funcionais
redundantes e responsabilizao por gerao de resultados difusa dificultam o aumento da
lucratividade e o atendimento a nveis de servio ao usurio adequados8.
LAJIDA = Lucro antes de juros, impostos, depreciao e amortizao
35
Analisando a estrutura atual, foram identificadas sete caractersticas passveis de

melhorias. So elas:
1. Falta de clareza na definio de responsabilidades por decises;

O arranjo organizacional misto, tanto por linha de negcios como por ativo, faz com
que reas de resultado sejam alocadas tanto na Diretoria Executiva como no nvel dos
aeroportos. Conseqentemente, muitas vezes as responsabilidades no so claramente
definidas entre Diretores Executivos e Superintendentes de Aeroportos. A gesto de
resultados acaba difusa entre o administrador da funo e o do ativo.
Por vezes, possvel observar a m gesto de certas reas de negcio como, por
exemplo, Logstica de Carga, em determinado Aeroporto. Nesse caso, o superintendente do
Aeroporto entende que o responsvel pela administrao de certas tarefas daquela rea em seu
aeroporto a Diretoria Comercial. A Diretoria Comercial, por sua vez, entende que naquele
determinado aeroporto, a rea deveria ser gerida pelo Superintendente do Aeroporto,
localmente. Como no h definio clara do responsvel, no h quem responda por eventuais
maus resultados da rea.
O problema inverso ocorre quando tanto a Diretoria Executiva, como o
superintendente do Aeroporto, se responsabilizam por determinada rea de negcio em
determinado Aeroporto. Nesse caso, se a coordenao no bem feita, h conflito de ordens
que chegam rea de negcio, que, por sua vez, tem o nvel de servio oferecido prejudicado.
A diviso de responsabilidades se torna ainda mais complexa quando se observa que
no h padro quanto ao nvel corporativo onde a deciso tomada. Para uma mesma rea de
negcio, decises so tomadas tanto no nvel da Sede, como no nvel de Aeroportos ou
Regionais. Para aeroportos maiores, como o de Congonhas e Guarulhos, as decises
costumam ser tomadas localmente, no nvel do Aeroporto. Para aeroportos menores, no h
um padro observvel. De qualquer forma, no h uma definio clara, o que dificulta ainda
mais a gesto de resultados.
2. Estrutura com funes redundantes e sem aproveitar potenciais economias de

escala;
Como foi descrito, a Infraero est organizada em trs nveis: Sede, Regionais e
Aeroportos. Com exceo das Regionais, que centralizam todas as reas funcionais e de
36
negcios dos aeroportos subordinados a elas, no h atualmente qualquer preocupao em

agrupar atividades com o objetivo de gerar economias de escala na empresa.
Alm disso, em Aeroportos e Regionais, possvel observar unidades, como
Contabilidade, Suporte de TI, Comercial e Logstica de Carga, que muitas vezes so
redundantes, sendo tambm encontradas na Sede.
Para algumas dessas unidades, devido a especificidades regionais e necessidade de
coordenao local, essa redundncia necessria e os servios no podem ser centralizados.
Entretanto, para as outras, a centralizao poderia gerar ganhos de escala, tornando a operao
mais eficiente e lucrativa.
3. Superintendentes de Regionais e Aeroportos com poderes e influncia limitados;

O fato das diversas Superintendncias Regionais e Aeroportos serem administrados
por superintendentes com poderes limitados, faz com que os Diretores Executivos tenham
somado s suas responsabilidades especficas a responsabilidade solidria pela gesto dos
aeroportos da rede. Na prtica, h uma sobrecarga dos Diretores, que passam a atuar como
patrocinadores de grupos de aeroportos com o objetivo de facilitar sua interlocuo com
outras Diretorias e a Presidncia.
Os superintendentes, apesar de no serem subordinados diretamente aos Diretores, so
vistos como estando em uma posio hierrquica inferior, estimulando conflitos entre grupos
de interesse. Quando h disputa por recursos entre Diretorias e Aeroportos, os
superintendentes se vem em desvantagem para buscar seus interesses. Dessa forma, outros
Diretores, que j passaram pelo Aeroporto ou Regional em questo, ou possuem qualquer
outro vnculo com eles, atuam na interlocuo com outras Diretorias e a Presidncia.
4. Grande nmero de posies por unidade, em especial do nvel que reporta

diretamente Presidncia;
O alto nmero de reportes Presidncia reduz seu o foco em temas estratgicos. A
atual estrutura de topo da Infraero pode ser considerada plana, com 26 unidades se reportando
diretamente Presidncia. Junto s 5 Diretorias (Engenharia, Administrao, Operaes,
Comercial e Finanas), so 4 Superintendncias Regionais, 7 Aeroportos, 6 Superintendncias
da Sede e 4 Gerentes e Assessores Especiais.
37
Entretanto, a tomada de deciso nesse nvel da organizao complexa e menos

sujeita a padronizao. Como h interdependncia constante entre a Presidncia e as diversas
Diretorias, Superintendncias, Gerncias, Aeroportos e outros, h maior necessidade de ajuste
mtuo nessa relao. Dessa forma, com tantas unidades se reportando diretamente, a
Presidncia est freqentemente envolvida em questes operacionais da empresa ao invs de
se concentrar em questes estratgicas.
5. Falta de segregao de negcios de diferentes naturezas;

Como foi observado, no h segregao de negcios de diferentes naturezas em alguns
casos. As atividades de Navegao Area e Logstica de Carga esto, respectivamente,
subordinadas s diretorias de Operaes e Comercial. Conseqentemente, a gesto dessas
reas prejudicada pela falta de direcionamento estratgico e foco adequado. Recursos
acabam sendo destinados para as atividades mais lucrativas e que, consequentemente,
conferem maior visibilidade dentro da organizao, em detrimento de atividades que precisam
ser desenvolvidas.
6. Falta de planejamento integrado e dedicado para investimentos em infraestrutura;

A responsabilidade da Infraero em investir no aumento da capacidade aeroporturia do
pas para atender a demanda observada faz com que funes de planejamento e execuo de
infraestrutura sejam de mxima importncia para a companhia.
Entretanto, o que se observa atualmente que essas funes so divididas entre as
Diretorias de Engenharia e Operaes, no havendo planejamento integrado e foco,
prejudicando a expanso do sistema. Sem o planejamento integrado, dificulta-se a atribuio
de responsabilidades e a avaliao sistmica dos investimentos a serem feitos.
7. Falta de rea especfica para o relacionamento com rgos governamentais;

As discusses em torno da melhor forma de se capitalizar a Infraero para atender s
necessidades de investimento em capacidade aeroporturia previstas contemplam a
transformao da Infraero em uma concessionria de servio pblico.
Nesse cenrio, a Infraero no seria mais totalmente subordinada a um rgo
governamental. A partir do momento em que haja participao de capital privado, ela deve ser
38
capaz de se relacionar com o DECEA, ANAC e outros rgos de controle pblico, como o
Tribunal de Contas da Unio (TCU), Controladoria Geral da Unio e Ministrio Pblico.
2.2
OBJETIVO E ESTRUTURA DO TRABALHO
O objetivo desse trabalho estudar alternativas de estrutura organizacional que

um mtodo de escolha entre alternativas. O objeto do trabalho ser a estrutura e os
agrupamentos da organizao, tratando da reorganizao de unidades e departamentos, sem
tratar do design de posies individuais.
Apesar de o projeto organizacional completo contemplar o design de posies
individuais, em um arranjo coerente com a superestrutura, a falta de informaes nesse nvel
impossibilitaria que o mesmo fosse feito no presente trabalho, o que o tornaria extremamente
amplo para os propsitos desse estudo.
De qualquer forma, os problemas observados esto relacionados principalmente ao
redesenho da superestrutura, sendo possvel encontrar solues para eles admitindo as
posies individuais tais como so hoje.
Os fatos apresentados nesta primeira etapa justificam a importncia da realizao do
trabalho. Uma nova estrutura organizacional, que acelere processos decisrios, contribua para
a responsabilizao por gerao de resultados e que reduza custos, levar a um aumento da
eficincia da organizao como um todo.
O prximo captulo apresentar uma reviso da literatura que concerne ao tema. A
partir dos conceitos estudados, no Captulo 4 ser apresentado o mtodo de escolha entre
alternativas, incluindo seus critrios. O captulo 5 tratar dos modelos organizacionais
desenvolvidos, bem como sua anlise individual segundo os critrios estabelecidos. O
captulo 6 apresentar a comparao e escolha pelo melhor modelo e o captulo 7, as
concluses.
39
REVISO BIBLIOGRFICA
Segundo Nohria (1995), organizaes existem para permitir que um grupo de pessoas
coordene eficazmente seus esforos para realizar tarefas. A estrutura de uma organizao o
padro de funes, relacionamentos e procedimentos que permite o esforo coordenado de
seus membros. Para o autor, a estrutura organizacional serve trs propsitos:
1. Permitir que seus membros realizem uma srie de atividades de acordo com uma
diviso do trabalho, que define especializao, padronizao e departamentalizao de
tarefas e funes.
2. Permitir que seus membros coordenem suas atividades por meio de mecanismos de
coordenao como superviso hierrquica, regras, procedimentos e treinamento.
3. Definir as fronteiras da organizao e sua interface com o meio ambiente.
Mintzberg (2003) define a estrutura de uma organizao como a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao
realizada entre essas tarefas. Segundo ele, estrutura e estratgia de uma empresa interagem e
esto intimamente relacionadas. Existem ocasies em que a estrutura organizacional
redesenhada para aderir a uma nova estratgia, assim como a definio de uma nova
estratgia a ser seguida influenciada pelas realidades e potenciais da estrutura existente.
Miles (2010) entende como elementos centrais do design organizacional o modelo de
negcios da empresa e a forma organizacional que permite que tal modelo seja perseguido.
Por modelo de negcios, o autor se refere forma com a qual a organizao cria e captura
valor, incluindo seus recursos e atividades e a maneira que se relacionam. Forma
organizacional a estrutura e os processos com os quais a empresa organiza e direciona seus
recursos.
Segundo o mesmo autor, o estudo histrico do aparecimento de novos modelos
organizacionais mostra que novas formas organizacionais passaram a ser experimentadas
medida que houve desenvolvimento cientfico e tecnolgico capaz de permitir s empresas a
criao e comercializao de novos produtos e servios. As novas estruturas ofereciam novas
capacidades preservando o que havia de melhor nas estruturas anteriores.
40
Para Salerno (2007), a estrutura organizacional condiciona o desempenho futuro de

uma empresa sendo, muitas vezes, seu diferencial frente a concorrentes. Por exemplo, a forma
pela qual uma empresa se organiza pode permitir que ela concretize oportunidades de negcio
mais rapidamente que seus pares.
Alm disso, o mesmo autor argumenta que o design organizacional resultado de uma
atividade de projeto. Em outras palavras, h diversas alternativas de organizao e, portanto,
h escolhas a serem feitas. Segundo o autor, quanto mais explcito, documentado e racional
for o processo de projeto de uma dada estrutura organizacional, maior a chance de se chegar a
uma estrutura mais adequada.
Mintzberg (2006) argumenta que a teoria administrativa recente tem se afastado da
idia de que h uma maneira certa e uma errada de planejar a organizao, se voltando para a
teoria da contingncia, onde a estrutura deve refletir a situao da organizao, em termos
de tamanho, ambiente, sistema de produo, entre outros. Por outro lado, o autor defende que
esse modelo no se aprofunda o suficiente e que as estruturas organizacionais so planejadas
de maneira correta quando os elementos do projeto organizacional so configurados de forma
lgica e consistente entre si.
Muitos autores, como Salerno (2007), Mintzberg (2006) e Nohria (1995), argumentam
que o entendimento e anlise de estruturas organizacionais podem ser feitos por meio do
estudo de alguns parmetros que indicam as caractersticas bsicas das organizaes.
A seguir sero apresentados os principais parmetros e fatores que devem ser
considerados no design de estruturas organizacionais. Em seguida, sero descritos alguns
arqutipos organizacionais tais como apresentados por Mintzberg (2006), assim como seus
pontos fortes e fraquezas. Finalmente, sero discutidas algumas tendncias recentes com
relao a como organizaes so estruturadas e algumas formas sob as quais empresas
administradoras de aeroportos se organizam.
3.1
PARMETROS DE DESIGN
Segundo Mintzberg (2003), o desenho de novas estruturas organizacionais depende da

manipulao de alguns parmetros essenciais de design que determinam a diviso do trabalho
41
e como a coordenao obtida. Dessa forma, o autor define nove parmetros essenciais alm
dos mecanismos de coordenao.
Esses parmetros esto divididos entre aqueles que definem posies individuais
(diretamente relacionados s tarefas em si e ao controle que os trabalhadores tm sobre elas),
aqueles relacionados ao projeto da superestrutura (definio de subunidades e agrupamentos),
aqueles relacionados ao projeto de conexes laterais (como mecanismos de conexo entre
unidades) e, por fim, aqueles que dizem respeito a como tomada a deciso na organizao.
So eles:
Projeto de Posies Individuais
1. Especializao do trabalho;
2. Formalizao do comportamento;
3. Treinamento e doutrinao;
Projeto da Superestrutura
4. Agrupamento em unidades;
5. Tamanho da unidade;
Projeto das Ligaes Laterais
6. Sistemas de planejamento e controle;
7. Mecanismos de conexo;
Projeto do Sistema de Tomada de Deciso
8. Descentralizao vertical; e
9. Descentralizao horizontal.
Salerno (1999) tambm identifica alguns parmetros estruturais bsicos, relacionados
s caractersticas do desenho de estruturas de produo e controle. So eles:
1. Concentrao funcional: relativa alocao de responsabilidades em diferentes

subsistemas;
42
2. Diferenciao de desempenho: relativa separao ou integrao de funes

de preparao, apoio e produo.
3. Especializao do desempenho: diviso ou no das funes de produo em
subfunes diferentes;
4. Separao das funes de produo e de controle: separao ou no dessas
funes em diferentes indivduos ou unidades, envolvendo os aspectos
verticais e horizontais e destacando a dirigibilidade;
5. Especializao da pilotagem: examina se aspectos do sistema, como
manunteno e qualidade, esto definidos em unidades organizacionais
funcionais especficas, como departamento de manuteno e o departamento de
qualidade, ou se esto relacionados a todas as atividades;
6. Diferenciao da pilotagem: relativa diviso do domnio decisrio em
unidades separadas (estratgico, ttico, operacional);
7. Diviso das funes de pilotagem: alocao do ciclo de pilotagem, ou ciclo de
controle e ao sobre eventos, a diferentes indivduos ou unidades.
Nohria (1995) identifica os mesmos parmetros de Mintzberg (2006), entretanto, os

divide em quatro tpicos principais que devem ser levados em considerao no desenho
organizacional. So eles: mecanismos de coordenao; diviso do trabalho, que trata da
especializao do trabalho, agrupamento em unidades e seu tamanho; descentralizao; e
fronteiras da organizao. Tal diviso ser usada a seguir.
3.1.1
Mecanismos de coordenao
Segundo Nohria (1995), existem vrios mecanismos de coordenao vertical e

horizontal. A escolha deles depende, segundo o autor, da caracterstica dos problemas de
coordenao, se so rotineiros ou se so excepcionais.
43
Mintzberg (2006) caracteriza seis mecanismos de coordenao que acredita serem as

maneiras fundamentais segundo a qual as organizaes coordenam seu trabalho. So eles:
1. Ajuste mtuo: mecanismo pelo qual a coordenao ocorre por meio da

comunicao informal.
2. Superviso direta: quando uma pessoa se torna responsvel pelo trabalho de
outra, instruindo e monitorando suas atividades.
3. Padronizao dos processos de trabalho: quando se especifica ou se programa
o contedo do trabalho.
4. Padronizao dos resultados: quando os resultados do trabalho so
especificados, e no o que deve ser feito.
5. Padronizao das habilidades: quando se especifica o tipo de treinamento
requerido para se realizar determinada tarefa.
6. Padronizao de normas: quando os trabalhadores atingem a coordenao por
meio de um conjunto comum de crenas.
Segundo Mintzberg (2003), medida que o trabalho organizacional torna-se mais
complicado, o meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para a
superviso direta e, depois, para a padronizao, preferivelmente dos processos de trabalho,
diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao
ajustamento mtuo.
Mintzberg (2006) ainda caracteriza alguns parmetros essenciais de design que esto
relacionados coordenao do trabalho e aos mecanismos citados. So eles:
1. Formalizao de comportamento: diz respeito padronizao dos processos de

trabalho por imposio de instrues operacionais, descries de cargo, regras
e outros.
2. Treinamento: diz respeito ao processo de instruo formal para padronizar nas
pessoas as habilidades e o conhecimento para desempenhar determinada tarefa.
44
3. Doutrinao: diz respeito ao processo de padronizao das normas dos

membros da empresa, tornando-os receptivos ideologia da organizao e
aptos a tomar decises e executar aes.
4. Sistemas de planejamento e de controle: usados para padronizar resultados.
So divididos em sistemas de planejamento de ao e sistemas de controle de
desempenho.
5. Mecanismos de conexo: usados para encorajar o ajuste mtuo dentro de
unidades e entre elas. Os principais so: posies de conexo, foras-tarefa e
comits de apoio, gerentes de integrao e estrutura matricial.
3.1.2
Diviso do trabalho
Segundo Nohria (1995), a diviso do trabalho diz respeito a como as vrias tarefas e
responsabilidades so divididas na organizao. Isso inclui decidir sobre: (i) a especializao
horizontal e vertical das tarefas; e (ii) o agrupamento dessas atividades, seja por produto,
geografia, cliente ou outros.
Especializao do trabalho
Mintzberg (2003) define a especializao horizontal como o escopo do trabalho, ou

seja, quantas diferentes tarefas esto contidas nele e quo amplas ou estreitas so elas.
Segundo o autor, o trabalhador altamente especializado horizontalmente focaliza seus
esforos na mesma tarefa. No outro extremo, est o trabalhador que realiza vrias tarefas
amplas.
O mesmo autor relaciona especializao vertical ao controle sobre o trabalho. Para ele,
a especializao vertical do trabalho separa o desempenho do trabalho de sua administrao.
Em um extremo, est o trabalho de realizar sua tarefa sem saber o como ou porqu. Em outro,
est o trabalhador que controla cada aspecto, alm de execut-la.
45
Nohria (1995) e Mintzberg (2003) argumentam que a escolha da diviso envolve

trocas. Por um lado, trabalhos altamente especializados permitem o foco, desenvolvimento de
habilidades e padres. Por outro, aumentam os custos de coordenao e levam a tarefas
montonas e de pouca satisfao.
Agrupamento em unidades
Segundo Mintzberg (2003), o agrupamento fundamental para coordenar o trabalho

na organizao. Alm de estabelecer um sistema de superviso comum entre as posies e
unidades, o agrupamento requer o compartilhamento de recursos entre posies, cria medidas
de desempenho comuns e encoraja o ajuste mtuo.
Por outro lado, o autor argumenta que, medida que a comunicao est focada na
unidade, isolam-se membros de unidades diferentes. Em outras palavras, o agrupamento em
unidades encoraja a coordenao intragrupal s expensas da coordenao intergrupal.
Mintzberg (2003) expe seis tipos de agrupamento mais comumente utilizados, quais
sejam:
1. Agrupamento por conhecimento e habilidade: as posies so agrupadas

conforme o conhecimento especializado e habilidade que as pessoas
demonstram no trabalho.
2. Agrupamento por processo de trabalho e funo: unidades so baseadas no
processo ou atividade usada pelo trabalhador.
3. Agrupamento por tempo: os grupos so formados conforme o tempo em que o
trabalho feito, como, por exemplo, os diversos turnos de uma fbrica.
4. Agrupamento por output: as unidades so formadas com base no produto que
fabricam ou nos servios que prestam.
5. Agrupamento por cliente: os grupos so formados de acordo com os diferentes
tipos de clientes que so atendidos por eles.
46
6. Agrupamento por local: as unidades so formadas conforme as regies

geogrficas em que atuam.
Segundo ele, todas essas bases de agrupamento podem ser divididas em 2 tipos:
agrupar as atividades por fins, ou seja, pelas caractersticas dos mercados finais atendidos pela
organizao, ou por meios, ou seja, pelas funes usadas para se produzir os produtos ou
servios.
Para selecionar as bases de agrupamento de posies e unidades, Mintzberg (2003)
aponta 4 critrios fundamentais. So eles:
1. Interdependncias do fluxo de trabalho: o agrupamento das tarefas

operacionais deve refletir as interdependncias naturais do fluxo de trabalho.
2. Interdependncias de processos: o agrupamento por processo pode ser
preferido s expensas do fluxo de trabalho para encorajar as interaes do
processo e favorecer a especializao.
3. Interdependncias de escala: grupos podem ser formados de forma a atingir
escala para funcionar de forma eficiente.
4. Interdependncias sociais: dizem respeito aos relacionamentos sociais que
acompanham o trabalho feito.
Mintzberg (2003) argumenta que uma organizao, ao optar por um agrupamento
pelas caractersticas do mercado final opta pela coordenao dos fluxos de trabalho, abrindo
mo da especializao por processo ou escala. Entretanto, o autor enfatiza que se o fluxo de
trabalho for irregular ou as interdependncias de processo e escala forem significativas, a
organizao deve buscar o agrupamento por funo ou escala.
Para ele, a questo no tanto qual a base de agrupamento, e sim em que ordem o
agrupamento feito, dizendo que organizaes usam bases de agrupamento diferentes para
cuidar de vrias interdependncias.
47
Tamanho da unidade
Tamanho da unidade diz respeito ao nmero de posies sobre as quais uma

determinada posio de um nvel hierrquico superior responsvel diretamente. Mintzberg
(2003) resume suas concluses acerca do tamanho da unidade em duas proposies bsicas
relacionadas aos mecanismos de coordenao j explicados:
1. em comparao superviso direta, quanto maior o uso da padronizao para
a coordenao, maior o tamanho da unidade; e
2. em comparao padronizao e, freqentemente, superviso direta, quanto
maior a confiana no ajuste mtuo, menor o tamanho da unidade de trabalho.
Assim, o tamanho da unidade est diretamente relacionado ao modo como a
coordenao se d entre posies.
Segundo o autor, o tamanho da unidade aumenta quando h padronizao,
similaridade entre tarefas, necessidade de autonomia e auto-realizao e necessidade de
reduo de distoro no fluxo de informaes. Nesses casos, a coordenao mais simples e
confia-se em um mecanismo cuja interdepedncia entre as partes menor, como a
padronizao.
Por outro lado, o tamanho da unidade diminui quando h necessidade de superviso
direta e ajuste mtuo, quando o gerente da unidade possui outras tarefas alm da superviso e
quando os outros membros da unidade precisam acessar o gerente freqentemente para
consulta e orientao. Nesses casos, a coordenao mais complexa e opta-se por um
mecanismo onde h alta interdependncia entre as partes, como o ajuste mtuo.
Mintzberg (2003) ainda afirma que comum encontrar no ncleo operacional as
maiores unidades, uma vez que nessa parte da organizao se confia mais na padronizao
como mecanismo de coordenao. Por outro lado, medida que se sobe na hierarquia, esperase que o ajuste mtuo seja mais utilizado, uma vez que as decises se tornam mais complexas.
Dessa forma, o tamanho da unidade diminui e o presidente da empresa costuma ser aquele
com menor amplitude de controle.
48
3.1.3
Descentralizao
O nvel de descentralizao de uma organizao refere-se distribuio dos direitos de

tomada de deciso. Em estruturas centralizadas, o poder decisrio se concentra em um nico
ponto da organizao. Quando o poder est disperso entre vrias pessoas, a estrutura dita
descentralizada.
Nohria (1995) distingue descentralizao vertical e descentralizao horizontal.
Descentralizao vertical diz respeito delegao de poder decisrio ao longo da linha
hierrquica da organizao. Descentralizao horizontal se refere distribuio de autoridade
por vrias atividades no mesmo nvel da organizao.
Segundo Mintzberg (2003), a centralizao o meio mais seguro para se coordenar o
processo decisrio na organizao. Entretanto, a descentralizao traz benefcios quando nem
todas as informaes podem ser processadas por um nico centro, alm de permitir empresa
uma resposta rpida s condies locais e estimular a motivao.
Nohria (1995) argumenta que o poder decisrio deveria ser dado, idealmente, queles
com a melhor informao relevante deciso. Entretanto, isso pode no ser timo. Em
situaes onde o poder no est alocado no topo da hierarquia, o responsvel pela deciso
pode no ter informaes necessrias sobre outros fatores relevantes ou se ver incapaz de
abrir mo de interesses prprios para tomar decises que levem ao bem da empresa como um
todo.
3.1.4
Fronteiras da organizao
A estruturao de uma organizao tambm envolve decidir seu nvel de integrao

vertical e horizontal. Segundo Nohria (1995), integrao vertical diz respeito a decises de
fazer ou comprar de fornecedores e o posicionamento da empresa na cadeia de produo.
Integrao horizontal diz respeito decises de parcerias estratgicas com outras empresas,
por exemplo.
Alm disso, o autor cita outras escolhas que devem ser feitas e que definem as
fronteiras da organizao e como ela se relaciona com o ambiente. Algumas dessas decises
49
so: o nvel de interao de clientes com determinadas partes da organizao, decises de

estoque relacionadas a outros membros da cadeia produtiva, entre outros.
3.1.5 Outros parmetros de design
Segundo Nohria (1995), existem ainda outros parmetros de design sobre os quais o
administrador no tem tanta influncia. So eles:
1. Estrutura informal: rede de relacionamentos entre os membros da organizao

baseada em proximidade, amizade, interesses, entre outros. To em importante em
termos de fluxo de informao e modo como as coisas so feitas como a estrutura
formal.
2. Estrutura poltica: coalizes polticas dentro da organizao graas a agendas e
pontos de vista diferentes em relao as aes que devem ser tomadas pela
organizao.
3. Legitimidade da autoridade: diz respeito a outras fontes de autoridade que no
posies formais com, por exemplo, experincia, carisma e status social.
3.2
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Muitos autores estabelecem arqutipos organizacionais para caracterizar as principais

estruturas encontradas em empresas reais e facilitar o estudo dos parmetros de design.
Anand (2007) procura classificar as principais estruturas organizacionais em cinco
tipos: autnomas, horizontais, vazias, modulares e virtuais. Segundo o autor, as organizaes
autnomas apresentam fronteiras claras com seus fornecedores, clientes e competidores e
contam com uma forte hierarquia vertical e cadeia de comando para definir o agrupamento em
departamentos e as relaes de subordinao. As organizaes horizontais podem ser
caracterizadas pela quebra das barreiras internas e os principais processos da empresa sendo
realizados atravs das vrias funes. As organizaes vazias so aquelas que terceirizam
processos, enquanto as modulares terceirizam mdulos do produto final para parceiros. As
50
organizaes virtuais so aquelas criadas por outras empresas para aproveitar oportunidades
de mercado excepcionais, como as joint-ventures.
Miles (2010) classifica os tipos tradicionais de design organizacional em quatro tipos:
de forma U (unitria), de forma M (multi-divisional), matriz e rede de empresas. O principal
objetivo das empresas de forma U atingir economias de escala por meio da especializao,
foco em um produto e forte controle e padronizao do trabalho das unidades de nvel mais
baixo. As organizaes de forma M atendem diferentes demandas aproveitando as economias
de escopo, com diferentes divises compartilhando conhecimento tecnolgico e de mercado.
As organizaes de forma matriz so flexveis s demandas dos clientes apresentando uma
estrutura hbrida, organizada ao redor de mercados e funes. A rede de empresas apresentada
por Miles (2010) diz respeito empresas que restringem suas atividades s reas da cadeia de
valor onde tem mais conhecimento, terceirizando atividades que no so centrais
especialistas.
Nohria (1995) enquadra as estruturas tradicionais em trs grandes tipos: organizadas
por funo, organizadas por diviso, ou seja, mercado final, e de forma matriz, semelhante
caracterizada por Miles (2010).
A seguir, ser dada ateno especial s estruturas caracterizadas por Mintzberg (2003),
que ajudam a explicar grande parte do que observado em organizaes reais e guardam
relao com os mecanismos de coordenao j discutidos. Para tanto, Mintzberg (2003),
dividiu as organizaes em seis partes bsicas, que so:
1. Ncleo operacional: formado pelas pessoas que desempenham o trabalho bsico da

organizao;
2. pice estratgico: de onde todo o sistema supervisionado;
3. Linha intermediria: hierarquia de autoridade entre o pice a o ncleo operacional;
4. Tecnoestrutura: responsvel por planejar e controlar o trabalho dos outros;
5. Equipe de apoio: unidade auxiliar para desempenhar servios internos;
6. Ideologia: relacionada cultura da empresa, suas tradies e crenas.
51
3.2.1 Organizao Empreendedora
Mintzberg (2006) caracteriza a Organizao Empreendedora como uma estrutura

muito simples, geralmente com poucos funcionrios, diviso de tarefas indefinida e uma
pequena hierarquia gerencial.
O uso de procedimentos de planejamento ou rotinas de treinamento mnimo, assim
como a formalizao do trabalho. A superviso direta o principal mecanismo de
coordenao, com o poder decisrio centralizado na mo do executivo principal. Dessa forma,
o pice estratgico a principal parte da organizao, que formada ainda por um pequeno
ncleo operacional.
Figura 6 - Organizao Empreendedora (Mintzberg, 2006, p.195)
Segundo o autor, graas centralizao do poder, a organizao empreendedora

assume um carter flexvel e costuma estar presente em ambientes simples e dinmicos.
Como apenas uma pessoa precisa agir, ela se adapta rapidamente a mudanas estratgicas.
Outra vantagem seu forte senso de misso.
Por outro lado, o autor enfatiza que seu sucesso altamente suscetvel ao desempenho
e estado de uma nica pessoa, alm de no ser nada democrtica.
3.2.2 Organizao Mquina
Segundo Mintzberg (2006), a estrutura maquinal caracterizada pela padronizao

dos processos de trabalho como mecanismo de coordenao. As tarefas operacionais so
simples e repetitivas, levando trabalhadores com pouco treinamento e poder de deciso,
tarefas definidas e atividades altamente formalizadas.
52
Para tanto, o autor deixa claro que preciso uma estrutura administrativa bem
elaborada, com uma hierarquia de linha intermediria e tecnoestrutura bem desenvolvidas.
Figura 7 - Organizao Mquina (Mintzberg, 2006, p. 196)
Segundo ele, os gerentes intermedirios tm trs funes bsicas para possibilitar o

bom funcionamento da empresa. So elas: lidar com os distrbios inerentes do ncleo
operacional, trabalhar com analistas de suporte para incorporar seus padres nas unidades
operacionais e dar suporte aos fluxos verticais da organizao. Os problemas nessa estrutura
vo dado sucessivos passos na hierarquia at alcanar o nvel onde podem ser resolvidos.
Quanto a tecnoestrutura, responsvel pela padronizao do trabalho, o autor ressalta
sua importncia uma vez que esse seu principal mecanismo de coordenao. Mesmo sem
autoridade formal, o poder informal desses analistas de suporte permeia at onde vai
padronizao.
Alm disso, Mintzberg (2006) enfatiza que essas trs estruturas so bem distintas
formalmente. Linha e apoio no se misturam, assim como administrao e ncleo
operacional, mostrando uma clara diviso de tarefas.
A organizao maquinal tem como obsesso o controle, refletindo dois fatos sobre
elas: tentativa de eliminar todas as incertezas, concentrando todos os servios de suporte
dentro de sua prpria estrutura, e a associao ao conflito no resolvido, mas reprimido.
O pice estratgico tem trs funes bsicas: buscar formas mais eficientes de produzir
resultados, controlar conflitos e assegurar que haja coordenao. Nele, esto os nicos
generalistas com perspectiva ampla para realizar essas funes, mostrando que um poder
considervel est em suas mos.
53
As organizaes maquinais so normalmente encontradas em ambientes simples e

estveis, pois de forma contrria, no poderiam ser previstos, tornando-se repetitivos e
padronizados. Pela mesma razo, costumam ser grandes e maduras.
Segundo Mintzberg (2006), a organizao maquinal , definitivamente, a estrutura
mais eficiente para lidar com tarefas simples e repetitivas. Entretanto, apresenta desvantagens
como: problemas humanos no ncleo operacional, problemas de coordenao no centro
administrativo, problemas de adaptao no pice estratgico.
3.2.3 Organizao Profissional
De acordo com Mintzberg (2006), a organizao profissional surge em um contexto

onde o trabalho complexo e, ao mesmo tempo, permanece estvel. Dessa forma, assume a
forma burocrtica sem ser centralizada.
O autor enfatiza que o mecanismo de coordenao predominante nessa configurao
a padronizao das habilidades. Para tanto, especialistas formalmente treinados so
contratados e a eles dado um controle considervel sobre seu trabalho.
Ao descrever a estrutura administrativa dessa configurao, o autor aponta que a
tecnoestrutura e a gerncia de linha intermediria so pouco elaboradas. De fato, alm do
ncleo operacional, a outra parte elaborada a equipe de apoio. Seu objetivo garantir aos
profissionais o maior apoio possvel. Alm disso, cita que as unidades operacionais podem ser
muito grandes, uma vez que h pouca necessidade de superviso direta e ajuste mtuo.
Figura 8 - Organizao Profissional (Mintzberg, 2006, p.196)
Por outro lado, o autor salienta que, graas ao carter descentralizado dessas
organizaes, os profissionais obtm controle coletivo sobre as decises administrativas que
54
os afetam. Como resultado, tem-se uma estrutura bastante democrtica. Como esse trabalho
administrativo exige ajuste mtuo, foras-tarefas e comits so abundantes nesse nvel.
Alguns autores descrevem essas organizaes como pirmides invertidas, devido ao poder de
seus operadores profissionais.
Ao descrever as condies da organizao profissional, Mintzberg (2006) salienta que
onde quer que o trabalho operacional seja dominado por trabalhadores habilidosos, que usem
procedimentos difceis de aprender, ou seja, uma situao complexa e estvel, surgir a
configurao profissional.
A organizao profissional a nica que democrtica e fornece autonomia para seus
profissionais. Se por um lado, os profissionais aparecem altamente motivados e dedicados,
por outro tendem a ignorar problemas de coordenao, discernimento e inovao.
3.2.4
Organizao Diversificada
Mintzberg (2006) caracteriza a Organizao Diversificada como sendo um conjunto

de unidades semi-autnomas unidas por uma estrutura administrativa central. As unidades,
chamadas divises, so agrupadas por mercado e tm autonomia suficiente sobre as funes
operacionais. A administrao central, conhecida como escritrio central, controla o
desempenho a ser atingido por cada diviso, caracterizando a padronizao de resultados
como mecanismo de coordenao.
Alm da coordenao das divises, cabe ao escritrio central desenvolver a estratgia
geral da empresa, administrar os recursos entre as divises, planejar o controle de
desempenho, indicar os gerentes de cada diviso e fornecer s divises alguns servios de
apoio comuns a todas elas.
As divises podem ser vistas como sistemas integrados individuais com metas
operacionais mensurveis. Dessa forma, costumam se organizar como uma Organizao
Mquina. O escritrio central caracterizado por pequeno pice estratgico, tecnoestrutura e
equipe de apoio.
55
Figura 9 - Organizao Diversificada (Mintzberg, 2006, p.196)
De acordo com Mintzberg (2006), a Organizao Diversificada surge em um ambiente

de estrutura maquinal que diversificou seus mercados, seja por produto, servio, cliente ou
regio.
A estrutura divisional facilita a alocao eficiente de capital, ajuda a treinar gerentes
gerais, mitiga o risco entre diferentes mercados e permite ao pice estratgico se concentrar
nas estratgias de longo prazo e no em problemas cotidianos. Por outro lado, seus custos
organizacionais so altos e existe uma alta possibilidade de ocorrer conflitos entre as unidades
que a constituem.
3.2.5 Organizao Inovadora
Mintzberg (2006) defende que essa organizao no pode se basear em nenhuma

forma de padronizao para coordenao. Caractersticas da estrutura burocrtica, como
comportamentos altamente formalizados, devem ser evitadas a todo custo. O autor enfatiza
que, acima de tudo, ela se mantm flexvel, com uma estrutura altamente orgnica, com
tendncia a agrupar os especialistas em unidades funcionais para manter a ordem, porm
organizando-os em pequenas equipes de projeto para fazer seu trabalho.
Como principal mecanismo de coordenao, o autor aponta o ajuste mtuo entre essas
equipes. Os processos de informao e deciso fluem de forma flexvel e informal, com uma
descentralizao considervel entre as equipes e dentro delas. A coordenao exercida pelos
especialistas e para encorajar isso, as organizaes usam um conjunto de mecanismos de
conexo, reunindo pessoal e gerentes de todos os tipos, alm das vrias equipes e foras-tarefa
e uma estrutura matricial.
56
Dessa forma, a estrutura inovadora surge como altamente descentralizada, ou seja, o

poder sobre suas decises e aes distribudo por vrios lugares e vrios nveis, segundo as
necessidades de determinada questo. O poder flui para onde residir a especializao
relevante.
Figura 10 - Organizao Inovadora (Mintzberg, 2006, p.197)
Segundo Mintzberg (2006), a estrutura inovadora pode ser divida em dois tipos:
adhocracia operacional e adhocracia administrativa. A adhocracia operacional inova e resolve
problemas diretamente em nome de seus clientes. A adhocracia administrativa assume
projetos para atender a si prpria, para trazer novas instalaes ou atividades para a linha. Em
contraste com a adhocracia operacional, faz uma distino clara entre seu componente
administrativo e seu ncleo operacional, que truncado, separado do resto da organizao.
Mintzberg (2006) argumenta que os principais executivos do pice estratgico, nessa
configurao, no gastam tempo formulando estratgias explicitas. Esses gerentes devem ser
capazes de reunir seus especialistas em equipes que funcionem tranquilamente, alm de
dedicar boa parte de seu tempo para monitorar os projetos, assegurando que esses sejam
executados da forma esperada e garantir a integrao com o ambiente externo.
Segundo o autor, a organizao inovadora encontrada em ambientes dinmicos e
complexos, isso porque, ambientes imprevisveis exigem organizaes orgnicas e ambientes
descentralizados exigem uma estrutura descentralizada.
Seus principais problemas so: nem todas as pessoas compartilham o gosto por uma
organizao orgnica e descentralizada e essa organizao no uma forma eficiente de
funcionar, ela ganha sua eficcia ao custo de sua eficincia.
57
3.2.6 Outras formas de organizao
Mintzberg (2006) caracteriza ainda dois outros tipos de organizao: a Organizao

Missionria e a Organizao Poltica.
A Organizao Missionria dominada por sua ideologia, com seus membros sendo
encorajados a se reunir, havendo diviso frouxa de tarefas e pouca especializao. O principal
mecanismo de coordenao a padronizao de normas e a estrutura altamente
descentralizada.
Figura 11 - Organizao Missionria (Mintzberg, 2006, p.198)
A Organizao Poltica no tem uma parte dominante, mecanismo de coordenao ou

padro estvel de descentralizao. Seu comportamento caracterizado por vrias foras em
todos os sentidos e direes, o que pode aumentar os conflitos internos, resultando em uma
estrutura frgil.
58
Figura 12 - Organizao Poltica (Mintzberg, 2006, p.198)
3.3
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMERGENTES
Muitos autores, como Anand (2007), Nohria (1995), Miles (2010) e Herber (2000,
apud. Mintzberg, 2006), sugerem modelos organizacionais que rompem com as estruturas
tradicionais, de fronteiras claras entre empresa e meio ambiente e forte hierarquia vertical e
cadeia de comando para definir o agrupamento em departamentos e as relaes de
subordinao, como a organizao maquinal de Mintzberg (2006). Entretanto, apesar de
aparecerem sob diversas denominaes, todas elas compartilham uma srie de caractersticas
em comum.
Em primeiro lugar, a diviso do trabalho passa a ser feita com base em funcionrios
com alto conhecimento, muitas vezes organizados em times multi-funcionais, com pouca
superviso e grande poder de deciso. o caso da Organizao Inovadora, caracterizada por
Mintzberg (2006) e a Organizao em forma de Matriz, caracterizada por Miles (2010) e
Nohria (1995).
Alm disso, as fronteiras da organizao com seu ambiente, incluindo clientes,
fornecedores e distribuidores, deixam de ser to claras. Parcerias e alianas estratgicas so
estabelecidas com elementos fora da organizao. As Organizaes Vazias, Modulares e
Virtuais, descritas por Anand (2007), e a Rede de Empresas, descrita por Miles (2010) so
exemplos. Miles (2010) vai ainda mais longe, ao propor a Comunidade Colaborativa, uma
comunidade de empresas que compartilha recursos e objetivos, alm de conhecimento,
59
processos e sistemas. Nela, procura-se contribuir para o sucesso de outros membros da

comunidade, alm de distribuir recompensas e contribuies de maneira justa.
Segundo Nohria (1995), a principal vantagem dessa nova concepo se encontra na
adaptabilidade das novas empresas. A nova estrutura responde rpido s demandas do
ambiente e inovao se torna a base da vantagem estratgica. Esse o principal objetivo, por
exemplo, das Organizaes Frente e Verso e Organizaes Sentido e Resposta caracterizadas
por Herber (2000, apud. Mintzberg, 2006).
Por outro lado, Nohria (1995) afirma que nesse novo tipo de estrutura emergente
recursos costumam ser duplicados e a responsabilizao por resultados e processos pode ser
difusa e mal definida. Para ele, essa estrutura serve bem ambientes volteis e onde a inovao
essencial. Em outras situaes, as estruturas tradicionais podem ser mais eficientes.
Salerno (1999), por sua vez, prope um mtodo de projeto organizacional pensado
para sistemas integrados e flexveis, que tenham a inovao do produto e processo como
critrio competitivo. Tal projeto organizacional baseado em oito princpios bsicos, quais
sejam:
1. Elaborao de carta de valores ou princpios do projeto: documento que

sinaliza aos envolvidos os compromissos da alta gerncia que patrocina o
projeto, explicita o que se espera da organizao, as abordagens e princpios do
projeto e suas diretrizes gerais;
2. Definio dos processos: envolve a discusso dos processos-chave ligados
estratgia da empresa, identificando suas caractersticas e fatores de
desempenho e discutindo os pontos fortes, fracos e a melhorar com os
envolvidos;
3. Paralelizao: est relacionado ao aumento da capacidade do sistema de
absorver variaes internas e externas, principalmente no que diz respeito
demanda.
4. Segmentao: diz respeito rea de atuao de cada grupo e definio das
relaes de fronteira entre eles, com servios de apoio e com funes externas
organizao.
60
5. Critrios de seleo de tecnologia do processo de transformao: equipamentos

e mquinas podem inviabilizar a implantao de uma estrutura organizacional,
por isso, devem ser definidos aps a definio da estrutura organizacional e em
conjunto com a segmentao e sistemas de informao.
6. Sistemas de informao e espaos para comunicao e negociao: o S.I.
tambm no deve definir a estrutura da organizao, uma vez que a
necessidade de informao de cada unidade deriva da estrutura almejada. Deve
haver consistncia entre responsabilidades de grupos e acesso informao.
Alm disso, uma informao no validade socialmente intil e no serve para
desencadear uma ao, por isso, espaos para comunicao servem para a
validao e negociao de normas.
7. Sistemas de pilotagem ou dirigibilidade para tratamento de eventos: diz
respeito ao sistema de produo ter condies de atingir metas mutveis ao
invs de metas prescritas.
8. Sistemas sociais de apoio: diz respeito s possibilidades de carreira,
treinamento e capacitao, ao modelo de avaliao, seleo e movimentao
interna, simbologia reforando a cultura desejada. Em linhas gerais, devem ser
consistentes com a estrutura, incentivando comportamentos esperados.
O modelo parte primeiro do projeto da estrutura organizacional de produo e depois a
de pilotagem. Alm disso, procura projetar do geral para o particular, ou seja, de processos,
para a paralelizao, para a segmentao e para grupos. O projeto da estrutura de pilotagem
segue o caminho inverso. Finalmente, estabelece que o projeto da estrutura precede a
definio da tecnologia de transformao e dos sistemas de informao.
3.4
EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM AEROPORTOS
Em termos conceituais, administradores de redes de aeroportos costumam se organizar

de duas formas extremas quanto configurao de suas unidades funcionais e de suporte.
61
Em um extremo, pode-se constituir uma rede de aeroportos gerenciada de forma

centralizada, com o apoio de unidades funcionais e de apoio centralizadas em um centro
corporativo, com o fim de fornecer diretrizes e prestar servios aos aeroportos pertencentes
rede (Figura 13). Aeroportos em pases como a Sucia, Noruega, Peru e Costa Rica so
administrados dessa maneira. O que se observa que este tipo de organizao costuma ser
melhor aplicado para situaes onde a rede de aeroportos homognea em termos de
geografia, regulao, qualificao de pessoas, operadores, entre outros.
Presidncia
Operaes
Comercial
Navegao
Area
Administrao
Aeroportos
Figura 13 - Exemplo de estrutura organizacional centralizada (elaborado pelo Autor)
No outro extremo, a rede de aeroportos pode ser subdividida em aeroportos ou grupo

de aeroportos que passam a atuar como unidades totalmente independentes. Nesse modelo, as
unidades funcionais e de apoio responsveis por traar diretrizes especficas e prestar servios
so internas a cada aeroporto ou grupo (Figura 14). Aeroportos como os de Frankfurt e
Dusseldorf, administrados pela Fraport, so exemplos. Esse tipo de estrutura observado em
situaes onde os aeroportos so heterogneos, com muitas especificidades, ou de grande
porte e escala, justificando uma operao independente.
62
Presidncia
Aeroporto 1
Aeroporto 2
Outros
aeroportos
Operaes
Operaes
Operaes
Comercial
Comercial
Comercial
Navegao
area
Navegao
area
Navegao
area
Administrao
Administrao
Administrao
Figura 14 - Exemplo de estrutura organizacional descentralizada (elaborado pelo Autor)
Contudo, medida que existam funes e reas de apoio que requeiram menor
especificidade local e que permitam ganhos de sinergia, possvel configurar um modelo
organizacional hbrido, mantendo funes especficas dentro das unidades (Figura 15). Neste
modelo hbrido, a rede de aeroportos gerenciada centralmente, com flexibilidade em funes
especficas. Funes que requerem habilidades especficas e de apoio fornecem diretrizes e
prestam servios. Aeroportos principais e grupos de menor porte operam funes especficas
de forma independente. Empresas como a British Airport Administration (BAA) e a
Aeroportos Espanhis y Navegao Area (AENA) operam dessa maneira.
63
Presidncia
Comercial
Aeroporto 1
Aeroporto 2
Operaes
Operaes
Navegao
Area
Navegao
Area
Administrao
Figura 15 - Exemplo de estrutura organizacional hbrida (elaborado pelo Autor)
64
MTODO E CRITRIOS DE ANLISE A SEREM UTILIZADOS
Com o estudo da bibliografia referente ao projeto da estrutura organizacional de

empresas, no foi possvel identificar um mtodo descritivo que indicasse a melhor maneira
de se planejar uma organizao. O que se observa, pelo contrrio, que muitos dos autores
modernos apontam para o afastamento da idia de haver tal mtodo.
A teoria administrativa recente reconhece que as organizaes so diferentes entre si
em muitos aspectos. Dessa forma, suas estruturas so corretamente planejadas quando os
diversos parmetros de design so configurados, como variveis, de forma lgica entre si e
considerando essas particularidades.
Mintzberg (2006, p.185), por exemplo, afirma: Diversas falhas deixam claro que as
organizaes diferem entre si [...]. A estrutura deve refletir a situao da organizao. [...]
elementos do projeto organizacional devem ser configurados de forma lgica em
agrupamentos internamente consistentes.
Partindo desse pressuposto, a escolha de um modelo alternativo de estrutura
organizacional para enderear os problemas identificados na Infraero foi feita de maneira a
observar como diferentes estruturas organizacionais se comportariam em relao a tais
problemas.
Para tanto, procedeu-se criao de modelos de estruturas com base em critrios prdefinidos pelo Autor que deveriam avaliar a resoluo dos problemas levantados. Tais
critrios foram: custos associados a economias de escala, segregao de negcios e atribuio
de responsabilidades, tamanho das unidades, capacidade de relacionamento com rgo
regulador, restries implementao e funo de planejamento e execuo de obras de
infraestrutura.
A seguir, os critrios so explicados individualmente. No prximo captulo, os
modelos de estrutura propostos sero analisados segundo tais critrios.
65
4.1
CUSTOS ASSOCIADOS A ECONOMIAS DE ESCALA
O critrio de custos associados a economias de escala diz respeito ao agrupamento de

tarefas com o objetivo de realiz-las mais eficientemente, eliminando funes redundantes em
diversos nveis da atual estrutura organizacional da Infraero e favorecendo as
interdependncias de escala mencionadas por Mintzberg (2006). Seu objetivo determinar o
custo associado cada estrutura, de forma a ser possvel compar-las do ponto de vista
econmico-financeiro.
Para tanto, necessrio determinar quais os custos associadas cada rea de negcio e
funo corporativa em todos os Aeroportos e Regionais da rede. Dessa forma, ser possvel
avaliar os ganhos financeiros decorrentes do agrupamento dessas atividades.
Como foi observado, no h atualmente qualquer preocupao com o agrupamento de
tarefas para se aproveitar interdependncias de escala na Infraero, exceto nos Aeroportos
subordinados Regionais.
Em outras palavras, qualquer tarefa realizada, mesmo que no nvel da Sede, incorre os
mesmos custos como se esta tivesse sido realizada independentemente em um Aeroporto ou
Regional da rede. Assim, possvel alocar todos os custos da empresa a uma rea de negcio
ou funo corporativa de um determinado Aeroporto ou Regional.
Entretanto, a Infraero no contabiliza seus custos da maneira descrita. No h
documentos contbeis ou relatrios financeiros que determinem exatamente o custo incorrido
por cada Aeroporto. Para que a anlise fosse feita, ento, foi necessrio estimar tais custos.
As estimativas encontradas na Tabela 1 so resultado de entrevistas e conversas com a
administrao que, baseada em sua experincia e conhecimento do custo de cada atividade e
seu destino, apontou valores prximos ao que se pensava da realidade.
Nesta tabela, os valores so apresentados como um percentual em relao ao custo
total da Infraero. Na Tabela 2, so vistos nmeros absolutos, considerando como custo total o
custo incorrido pela Infraero em 2009 (R$2.375 milhes, somando custos dos servios
prestados e despesas operacionais).
66
Tabela 1 - Diviso de custos por Aeroporto e Regional, em % dos custos totais de 2009 (estimativas da
Infraero)
67
Tabela 2 - Diviso de custos por Aeroporto e Regional, em R$ milhes (estimativas da Infraero)
68
Como nos modelos a serem analisados simulou-se o agrupamento das diversas reas
de diferentes Aeroportos como um todo, sem separao individual de tarefas, foi necessrio
estimar quais seriam as economias de escala geradas para cada rea agrupada.
Para tanto, foram realizadas reunies com a administrao da companhia e com o
Grupo de Trabalho para se estimar Fatores de Economia para cada rea de negcio ou
funcional. As estimativas foram feitas com base no conhecimento que a administrao tem de
cada tarefa e na experincia do Grupo de Trabalho adquirida com outros projetos
semelhantes. Os Fatores de Economia podem ser encontrados na Tabela 3.
Tabela 3 - Fatores de Economia (elaborado pelo Autor)
Fatores de Economia
rea de Negcio /
Funcional
Fator de
Economia
Navegao area
1,00
Operaes
0,90
Comercial
0,75
Logstica de Cargas
0,85
Administrao
0,60
Finanas
0,60
Engenharia
0,85
Infraestrutura
1,00
Os Fatores de Economia, multiplicados soma dos custos individuais de cada

Aeroporto em determinada rea, representam a estimativa de custo dessa rea caso essa fosse
realizada segundo um agrupamento por funo, privilegiando as interdependncias de escala.
Assim:
Equao 1 - Clculo do custo de rea agrupada por funo
Para a rea de Navegao Area, estimou-se que no haveria economias relevantes

caso essa fosse realizada segundo um agrupamento por funo. Isso porque a maior parte de
suas tarefas deve ser realizada localmente, de maneira especfica para cada Aeroporto. O
69
controle de trfego areo, por exemplo, deve ser feito da torre de cada Aeroporto. Pela
natureza da tarefa, no seria possvel controlar o trfego areo de dois aeroportos distintos
com recursos compartilhados da Sede.
As tarefas da rea de Operaes tambm guardam forte relao com as especificidades
de cada Aeroporto. Entretanto, algumas economias podem ser obtidas com seu agrupamento.
Por exemplo, os Aeroportos que no exigem inspees de pista e de outros equipamentos com
alta freqncia podem compartilhar equipes e recursos evitando sua subutilizao. Por outro
lado, alguns Aeroportos, devido ao movimento intenso de aeronaves, precisam que essas
inspees sejam realizadas freqentemente e no podem compartilhar recursos. Alm disso,
servios como o de resgate e de combate a incndio devem estar disponveis a todo o tempo.
Por isso, foi estimado um Fator de Economia de 0,90 para essa rea.
As reas de Logstica de Carga e Engenharia apresentam potenciais economias um
pouco maiores. As obras a cargo da rea de Engenharia so de pequeno porte e sua urgncia
no costuma ser alta. Assim, as equipes dos diversos aeroportos poderiam ser mais bem
dimensionadas se essa funo fosse realizada de maneira integrada.
Da mesma forma, a demanda pelo servio logstico relativamente previsvel.
Levando-se em considerao que os dois maiores aeroportos em movimentao de cargas so
Guarulhos e Viracopos, ou seja, aeroportos prximos, suas equipes tambm poderiam ser
mais bem dimensionadas. Estabeleceu-se, ento, para essas reas, Fator de Economia 0,85.
A rea Comercial apresenta potenciais economias ainda maiores. O planejamento de
novos contratos, lanamento de editais, administrao de contratos vigentes e outras tarefas
poderiam ser realizadas todas de maneira integrada. Ainda que atividades como a gesto de
estacionamentos e atendimento a comerciantes tenha de ser feita localmente, as economias
seriam relevantes. Por isso, determinou-se Fator de Economia 0,75.
As reas de Administrao e Finanas so reas funcionais, ou seja, no so reas de
negcio da empresa. Gerao de relatrios contbeis e oramento, processos licitatrios,
administrao de relaes trabalhistas e outras atividades podem ser feitas de maneira central,
gerando grandes economias. Dessa maneira, essas reas apresentam o maior potencial de
economia, com Fator 0,6.
Em relao s atividades de Infraestrutura, apesar de estar dividida entre duas
Diretorias, pode-se dizer que j so realizadas de maneira integrada no Arranjo Atual. Por
isso, foi-lhe atribudo Fator de Economia 1,00.
70
Como foi dito, os Fatores acima foram estimados de maneira emprica, baseados na
experincia e conhecimento dos participantes do Grupo de Trabalho e da administrao da
Infraero. As estimativas dos custos de cada Modelo no so, portanto, exatas. Sua validade
para decises de investimento poderia ser questionada, tornando-as imprprias para anlises
desse tipo.
Entretanto, tais estimativas servem ao propsito aqui descrito. As estimativas
permitem avaliar as reas que podem gerar mais economias e, portanto, os Modelos mais
econmicos. Dessa forma, torna-se vivel a comparao entre Modelos do ponto de vista
financeiro.
4.2
SEGREGAO DE NEGCIOS E ATRIBUIO DE RESPONSABILIDADES
De maneira geral, o critrio em questo busca avaliar se em cada modelo proposto h a

diviso clara de responsabilidades por reas de negcios e por reas funcionais, facilitando a
gesto por resultados. Para tanto, a estrutura sugerida analisada segundo trs fatores:
(i) se ela prev a segregao da administrao de negcios de diferentes naturezas em

diferentes reas;
No atual arranjo organizacional, a Diretoria de Operaes, alm de administrar os

negcios relacionados rea de Operaes, tambm responsvel pela gesto dos negcios
de Navegao Area. Apesar das duas reas estarem relacionadas atividade de trfego areo,
possvel observar pela descrio feita anteriormente que so negcios de natureza
extremamente distinta. O mesmo ocorre com a Diretoria Comercial, responsvel tambm pela
gesto do negcio de Logstica de Cargas. Nesse caso, os dois negcios so ainda mais
distintos.
O principal objetivo a ser atingido com tal separao o foco e gesto mais eficiente
de cada linha de negcio. O que se observa na prtica que, muitas vezes, mais ateno e
recursos so destinados a linhas de negcios mais desenvolvidos e com maiores retornos,
prejudicando outros negcios subordinados mesma rea.
71
Como exemplo, pode-se citar a Diretoria Comercial. A atividade Comercial j uma

atividade estabelecida, responsvel pela maior parcela de receita da empresa, conferindo a
seus responsveis melhores resultados e mais poder dentro da organizao. A atividade de
Logstica de Cargas, por outro lado, ainda est em desenvolvimento, principalmente no que
diz respeito logstica de carga nacional. Dessa forma, a Diretoria como um todo se inclina
para o sucesso da atividade Comercial, destinando a ela mais recursos e ateno, em
detrimento da atividade de Logstica de Cargas.
(ii) se nela h responsabilizao clara pela boa gesto de cada rea, funcional ou de
negcios, em todos os nveis da organizao;
O atual arranjo organizacional conta com atividades redundantes nos nveis da Sede,
Regionais e Aeroportos, dificultando tal responsabilizao. Por exemplo, se h problemas
com os contratos licitatrios da empresa responsvel pela limpeza do Aeroporto Internacional
de Boa Vista, o qual subordinado Superintendncia Regional do Norte, difcil definir se
a responsabilidade por tal problema da Diretoria de Administrao da Infraero como um
todo ou pela rea de administrao da Superintendncia Regional do Norte.
(iii) se nela h a figura de um responsvel por aeroporto ou grupo de aeroportos com

poder e influncia o suficiente para garantir a boa administrao de cada aeroporto da rede;
Alm disso, a nova estrutura deve contar com a designao de responsveis para cada
aeroporto. Esses teriam a misso de garantir que os aeroportos sob sua responsabilidade
prestem seus servios segundo os parmetros de qualidade estabelecidos para a organizao
como um todo, alm de interceder junto s reas funcionais e de negcios por recursos.
Atualmente, todos os Aeroportos e Regionais esto sob a responsabilidade de
superintendentes. Entretanto, como no so figuras fortes, com poder o suficiente e posio
hierrquica relevante, incapazes de interceder por cada um dos Aeroportos junto Presidncia
e Diretorias, cada Diretor acaba agindo como patrocinador de grupos de aeroportos,
intervindo por recursos e por seus interesses.
72
4.3
TAMANHO DAS UNIDADES
Apesar de alguns autores, como Bardkull (1963, apud. Maximiano, 2007) defenderem
o uso de mtodos determinsticos para determinar e avaliar o tamanho de unidades, optou-se
por tratar o presente problema conforme a concepo de Mintzberg (2006). Dessa forma, a
amplitude de controle em cada nvel da nova estrutura proposta ser analisada segundo a
necessidade e facilidade de coordenao entre atividades.
A atual estrutura de topo da Infraero pode ser considerada plana, com 26 unidades se
reportando diretamente Presidncia. Entretanto, a tomada de deciso nesse nvel da
organizao complexa e menos sujeita a padronizao. Como h interdependncia constante
entre a Presidncia e as diversas Diretorias, Superintendncias, Gerncias, Aeroportos e
outros, h maior necessidade de ajuste mtuo nessa relao. Dessa forma, com tantas
unidades se reportando diretamente, a Presidncia est freqentemente envolvida em questes
operacionais da empresa ao invs de se concentrar em questes estratgicas.
No nvel das Superintendncias Regionais, por outro lado, esse problema no existe.
Apesar de 4 Superintendncias estarem responsveis por 60 aeroportos, a coordenao bem
realizada. Como nesse nvel o agrupamento feito por mercado, a similaridade entre
aeroportos grande e o uso da padronizao como mecanismo de coordenao maior. Como
a coordenao necessita de menor envolvimento dos nveis superiores, o tamanho da unidade
pode ser maior.
4.4
CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO COM RGO REGULADOR
Como foi observado, boa parte dos servios prestados pela Infraero esto inseridos em
um setor com grande envolvimento governamental. Por meio da Agncia Nacional de
Aviao Civil (ANAC), o Governo regula e fiscaliza os aeroportos e as Companhias Areas.
Por meio do Departamento de Controle do Espao Areo (DECEA), o Governo regula,
fiscaliza e opera parte do controle do trfego areo.
73
Dado o atual contexto de necessidade de expanso da capacidade aeroporturia do

pas, mencionado anteriormente, e a conseqente necessidade de investimentos no setor, j h
discusses em torno da melhor forma de se capitalizar a Infraero.
Independente da forma como isso seja feito, de acordo com o modelo de parceria
pblico-privada, privatizao ou abertura de capital, importante que a empresa esteja
preparada para conduzir de forma pr-ativa o relacionamento com o rgo regulador.
Dessa forma, a nova estrutura deva estar preparada para lidar com o processo de
transformao da Infraero em uma concessionria de servio pblico, auxiliando a ANAC a
modelar o esquema de concesso e definindo os parmetros de nvel de servio para os 67
aeroportos da rede.
A partir do momento em que haja participao de capital privado, ela deve ser capaz
de se relacionar com o DECEA, ANAC e outros rgos de controle pblico, como o Tribunal
de Contas da Unio (TCU), Controladoria Geral da Unio e Ministrio Pblico.
4.5
RESTRIES IMPLEMENTAO
Esse critrio busca analisar eventuais restries implementao da nova estrutura. A

Infraero, assim como outras empresas, est inserida em um ambiente que impe restries
sua maneira de agir. Algumas dessas restries so internas, como poder e cultura da
empresa. Outras so externas, como exigncias do mercado onde atua a empresa.
Como essas restries podem dificultar ou mesmo impedir certas mudanas
organizacionais, elas devem ser identificadas e avaliadas na proposio de uma nova
estrutura.
Para tanto, a anlise ir atentar principalmente para quatro categorias:
(i) Regulamentao governamental. J que o setor areo altamente regulado, devese garantir que nenhuma regulamentao ferida;
(ii) Interesse de todos os stakeholders;
(iii) Restries tecnolgicas, em especial em relao ao sistema de informaes e
outras funes de apoio;
74
(iv) Cultura e poder dentro da empresa.
4.6
FUNO
DE
PLANEJAMENTO
EXECUO
DE
OBRAS
DE
INFRAESTRUTURA
O objetivo deste critrio avaliar se na estrutura analisada h o planejamento

integrado de obras de infraestrutura. Como, atualmente, essa funo dividida entre duas
Diretorias, no h a atribuio clara de responsabilidades e o tema no recebe a ateno
devida.
Como a construo de determinado aeroporto pode alterar a demanda de um aeroporto
prximo, ou com as mesmas caractersticas, na estrutura proposta o planejamento e execuo
de obras de infraestrutura deve ser feito de maneira integrada, possibilitando a avaliao dos
impactos sobre todos os aeroportos da rede.
Alm disso, o tema deve assumir posio central nas discusses estratgicas e rea
deve ser dado poder e influncia suficientes para que os projetos sejam implementados sem
atrasos ou impedimentos.
75
APLICAO DO MTODO E PROPOSIO DE MODELOS
Com o objetivo de encontrar solues para os problemas na Infraero, foram

concebidos cinco modelos de estrutura organizacional. Esses modelos foram propostos com o
objetivo de substituir a atual estrutura sob a qual a empresa se organiza (Figura 4) e
contemplam somente o rearranjo da superestrutura. O design de posies individuais no faz
parte do escopo deste projeto, portanto no objeto de estudo, como foi explicado
anteriormente.
Os modelos foram criados baseados na forma como outras empresas administradoras
de aeroportos ao redor do mundo se organizam, alterando os diversos parmetros de design de
forma a tentar um arranjo lgico entre eles e que se ajustasse a situao da Infraero.
Em um extremo, o Modelo I apresenta uma estrutura totalmente descentralizada, como
observada nos aeroportos administrados pela Fraport. No outro extremo, o Modelo V prope
uma estrutura onde todas as funes so centralizadas, como nos aeroportos da Sucia e
Noruega. Os modelos intermedirios apresentam estruturas hbridas, como nos aeroportos da
British Airport Administration (BAA) e da Aeroportos Espanhis y Navegao Area
(AENA).
A seguir, os cinco modelos so apresentados individualmente, com uma breve
descrio e a anlise segundo os critrios discutidos no captulo anterior. No prximo
captulo, os modelos sero comparados entre si para a seleo daquele que for julgado mais
apropriado.
5.1
MODELO I - DESCENTRALIZADO
5.1.1 Descrio
No Modelo
I, todos
os
Aeroportos
e Regionais
da rede so geridos
independentemente, sem qualquer relacionamento entre si. As reas de negcio, como

Operaes e Navegao Area, e as reas funcionais, como Administrao e Engenharia,
76
esto inteiramente localizadas nos aeroportos, sem qualquer uma de suas atividades sendo
realizada na Sede. Em outras palavras, os aeroportos podem ser vistos como um conjunto de
unidades semi-autnomas unidas por uma estrutura administrativa central.
Essa estrutura administrativa central, a Sede, concentra o mnimo de atividades
possveis. Alm de desenvolver a estratgia geral da Infraero, ela administra os recursos entre
Aeroportos e Regionais, indica os superintendentes responsveis por cada Aeroporto e
fornece servios comuns a todos eles, como apoio jurdico e comunicao institucional.
A Sede controla o desempenho de cada aeroporto por meio da padronizao de
resultados. Cada aeroporto tem metas operacionais mensurveis, relacionadas ao nvel do
servio prestado e sua rentabilidade. Cabe a Sede determinar e controlar o desempenho a ser
atingido por cada um deles.
Os Aeroportos, ou Regionais, so, obviamente, agrupados por mercado. Mais
especificamente, por local. Cada um deles tem autonomia suficiente sobre suas funes
operacionais. O poder decisrio se concentra todo no nvel do Aeroporto. A Sede no
interfere em questes operacionais, seja autorizando ordens ou coordenando e centralizando
tarefas.
Dentro de cada aeroporto, cada uma das reas de negcio e funcionais organizada
como um Departamento. O chefe de cada Departamento reporta diretamente ao
Superintendente do Aeroporto que, por sua vez, reporta diretamente Presidncia.
Nesse nvel da organizao, a coordenao, tanto entre Superintendente de Aeroporto
e Chefe de Departamento, como entre Chefes de Departamento, se d por ajuste mtuo. Isso
ocorre j que as decises para a coordenao operacional so mais complexas e diferentes
umas das outras, impedindo que as respostas necessrias sejam padronizadas.
Eventuais impasses entre Departamentos, assim como a diviso de recursos entre eles,
so decididos pelo Superintendente de cada Aeroporto. Esse administra e coordena o trabalho
de todos os Departamentos para que o Aeroporto, como um todo, atinja as metas estabelecidas
pela Sede.
Os Aeroportos que, no arranjo atual, no esto agrupados em Superintendncias,
permanecem dessa maneira no Modelo I. Da mesma maneira, aqueles que esto agrupados
permanecem sob suas Superintendncias. Muitos desses Aeroportos, subordinados s
Superintendncias, so pequenos demais, impossibilitando operaes independentes. Assim,
suas funes so agrupadas, formando blocos maiores.
77
Modelo I
Figura 16 - Estrutura organizacional do Modelo I (elaborado pelo Autor)
78
5.1.2
Custos associados a economias de escala
Como foi descrito, no Modelo I no h qualquer ganho de escala com o agrupamento

de tarefas por funo, exceto pelas Regionais. Cada Aeroporto ou Regional conta com um
Departamento para cada rea de negcio ou funcional. Esses Departamentos so responsveis
apenas pelas atividades dos aeroportos ao qual pertencem, no havendo agrupamento de
tarefas entre aeroportos que poderiam gerar economias de escala.
No h na Sede qualquer tarefa relacionada a essas reas. As nicas atividades que so
realizadas centralmente, das quais nenhuma tarefa feita no nvel dos Aeroportos, so as
atividades de planejamento estratgico, relacionamento institucional e jurdicas.
Como foi discutido na Definio do Problema e no captulo anterior, no Arranjo Atual
tambm no h qualquer ganho de escala com o agrupamento de tarefas por funo. Apesar
de serem observadas vrias tarefas de diversas reas sendo realizadas no nvel da Sede, isso
no quer dizer que elas tenham sido projetadas para serem realizadas centralizando recursos e
gerando economias de escala. Essa diviso diz respeito ao nvel corporativo onde se concentra
o poder decisrio e no eficincia com a qual as tarefas so realizadas.
Dessa forma, possvel dizer que o custo associado ao Modelo I o mesmo que foi
estimado para o Arranjo Atual no captulo anterior, ou seja, R$2.375 milhes.
5.1.3
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades
No que diz respeito diviso clara de responsabilidades por reas de negcios e reas
funcionais, pode-se dizer que o Modelo I traz solues a muitos dos problemas observados no
Arranjo Atual.
No Modelo I, a Diretoria de Operaes, responsvel pelos negcios de Navegao
Area e Operaes no Arranjo Atual, dividida e cada um desses negcios passa a ser
representado por um Departamento prprio em cada Aeroporto e Regional. O mesmo ocorre
com a Diretoria Comercial.
Assim, cada Aeroporto ou Regional do Modelo I conta com um Departamento para
cada linha de negcio da empresa (Comercial, Logstica de Carga, Navegao Area e
79
Operaes). Com um Chefe de Departamento responsvel por cada uma das linhas de
negcio, mais ateno dada a todas elas e no somente as mais lucrativas.
Por outro lado, com a Sede estabelecendo metas para cada um dos Aeroportos,
especialmente no que diz respeito ao nvel de servio a ser prestado em cada linha de negcio,
o Superintendente do Aeroporto ser responsvel por garantir que todos os Departamentos
recebam os recursos necessrios para desempenharem suas funes. Assim, no haver
Departamento preterido em relao a outros.
No que diz respeito responsabilizao por reas funcionais e de negcio em todos os
nveis da organizao, percebe-se que no Modelo I no h o mesmo problema observado no
Arranjo Atual. Como todas essas reas esto subordinadas inteiramente aos Aeroportos ou
Regionais, fica claro que a responsabilidade por sua administrao dos Chefes de
Departamento e que as decises operacionais so todas tomadas no nvel do Aeroporto e
Regional.
Finalmente, os Superintendentes de Aeroportos do Modelo I tm poder e influncia
suficientes para garantir a boa administrao de cada aeroporto da rede como um todo. Se no
Arranjo Atual cada Superintendente no tem posio hierrquica relevante para interceder
junto Presidncia e Diretorias, no Modelo I, com a diviso das Diretorias em diversos
Departamentos e o redirecionamento da Empresa para a administrao por ativos, os
Superintendentes de Aeroportos e Regionais so as figuras mais importantes dentro da
organizao, aps a Presidncia.
5.1.4 Tamanho das unidades
O Modelo I conta com 14 unidades se reportando diretamente Presidncia. A

primeira vista, esse nmero pode parecer to alto quanto as 26 unidades encontradas no
Arranjo Atual. Entretanto, 11 das 14 unidades do Modelo I so Aeroportos ou Regionais.
Como a similaridade entre unidades grande, a interdependncia com a Presidncia
acaba sendo menor. A Presidncia estabelece metas e controla o desempenho de cada
Aeroporto por meio da padronizao de resultados. Com isso, h menor necessidade de ajuste
mtuo, possibilitando um maior nmero de unidades.
80
Alm de ir de acordo com as proposies de Mintzberg (2003), esse raciocnio pode

ser fundamentado por exemplos de outros aeroportos no mundo e pelo que se observa hoje na
Infraero. Em aeroportos como o ASUR, no Mxico, a Diretoria Regional de Aeroportos
responsvel pela administrao de 8 aeroportos. Na Infraero, as 4 Superintendncias so
responsveis por 60 aeroportos e a coordenao bem realizada.
No nvel dos Aeroportos e Regionais a coordenao no Modelo I se torna mais
complicada. Com o objetivo de manter a lgica de organizao por ativo, todas as atividades
que no guardam relao apenas com a empresa como um todo, como Relacionamento
Institucional, foram transferidas para os Aeroportos. Com isso e com a criao de novos
Departamentos, que sero detalhados a seguir, cada Superintendente de Aeroporto passou a
ter 9 Departamentos se reportando diretamente a ele.
Como as tarefas nesse nvel so muito mais complexas, incluindo as quatro linhas de
negcio da empresa, a interdependncia entre Superintendente de Aeroporto e Chefe de
Departamento muito maior. Para que todas as tarefas do Aeroporto sejam coordenadas de
maneira eficaz, reduzindo conflitos, faz-se uso fundamentalmente do ajuste mtuo. Nessa
situao, um nmero elevado de unidades prejudica a coordenao entre unidades.
5.1.5
Capacidade de relacionamento com o rgo regulador
Com a criao do Departamento de Relacionamento com Orgos Reguladores, a

Infraero passa a ter condies de se relacionar adequadamente com orgos pblicos
reguladores em qualquer um dos cenrios de participao de capital privado na empresa
discutidos no captulo anterior.
No Modelo I, cada Aeroporto e Regional tem um Departamento Relacionamento com
Orgos Reguladores prprio. Esse Departamento responsvel por coordenar o
relacionamento com rgos como a ANAC, DECEA e Ministrio Pblico.
Em questes operacionais, como a autorizao de novos vos e a programao do
itinerrio de vos dos Aeroportos, nas quais a participao da ANAC necessria, a
coordenao com um Departamento por Aeroporto funcionaria sem obstculos. Entretanto, na
prestao de contas ao Ministrio Pblico e TCU, por exemplo, cujo relacionamento com a
81
Infraero como um todo, a falta de uma unidade central para coordenar tais esforos pode
tornar o processo lento e custoso.
5.1.6 Restries a implementao
Apesar do novo arranjo no ferir nenhuma regulamentao governamental, o fato de

no haver uma unidade central de relacionamento com certos rgos pblicos, h pouco
discutido, pode dificultar a aceitao do Modelo I por parte do Governo, nico acionista da
companhia.
No que diz respeito diviso de poder e interesses de certos funcionrios, o Modelo I
traz mudanas significativas situao observada no Arranjo Atual. Com a diviso das
Diretorias em diversos Departamentos subordinados aos Aeroportos, os atuais Diretores
perdem poder e influncia dentro da empresa.
No caso desses Diretores serem designados para chefes de Departamento em um dado
Aeroporto, esses passaro a ser subordinados dos Superintendentes de Aeroportos, dos quais
so superiores no Arranjo Atual. Alm disso, deixaro de controlar toda uma linha de negcio
da empresa para comandar tal negcio em apenas um Aeroporto.
No caso dos Diretores assumirem uma Superintendncia de Aeroporto, os
Superintendentes do Arranjo Atual tero de ser realocados, provavelmente para algum
Departamento. Por se tratar de um decesso, a imagem transmitida negativa, podendo ter
consequncias indesejveis entre os funcionrios. Alm disso, a rea de influncia do Diretor
reduzida significativamente.
Finalmente, como a Sede, hoje, concentra mais da metade dos funcionrios
contratados da Infraero, a realocao das diversas tarefas e atividades para o nvel dos
Aeroportos ter como consequncia a realocao geogrfica de um nmero elevado de
funcionrios. Por se tratar de um nmero to grande, esses funcionrios, infelizes com a
mudana no prevista no momento de contratao, podem se mobilizar para impedir a
implementao da nova estrutura organizacional ou mesmo causar uma srie de
manifestaes indesejadas.
82
5.1.7
Funo de planejamento e execuo de obras de infraestrutura
No Modelo I, as atividades relacionadas ao planejamento e investimentos em

infraestrutura so separadas dos Departamentos de Operaes e Engenharia. O Departamento
de Engenharia passa a ser responsvel por obras de pequeno porte e obras de manuteno.
A criao de um Departamento de Infraestrutura faz com que as atividades de
execuo de infraestrutura ganhem a devida ateno com a nomeao de responsveis
exclusivos e a destinao de recursos prprios. Entretanto, fica claro que com a criao de
Departamentos separados, subordinados aos Aeroportos, o planejamento integrado da
expanso do sistema fica prejudicado.
Como mudanas na capacidade de determinado aeroporto tem consequncias diretas
na demanda de aeroportos vizinhos, essencial que o planejamento de infraestrutura seja
planejado centralmente, contemplando o sistema e no cada aeroporto individualmente.
5.2
5.2.1
MODELO II - DESCENTRALIZAO PARCIAL
Descrio
No Modelo II, alguns dos Departamentos observados no Modelo I deixam o nvel dos
Aeroportos e Regionais e suas atividades so agrupadas na Sede. O que se observa uma
inverso na ordem de agrupamentos. Ao invs das atividades serem todas agrupadas por
mercado e depois agrupadas em Departamentos, algumas delas passam a ser agrupadas por
funo e depois quanto ao mercado que atendem.
Dessa forma, o arranjo organizacional proposto pelo Modelo II conta com cinco VicePresidncias subordinadas a Presidncia alm, claro, das funes de apoio mencionadas no
Modelo I.
Inicialmente, os Departamentos a serem agrupados foram aqueles que representavam
funes administrativas e aqueles das quais as atividades deveriam ser realizadas de maneira
83
integrada para todos os Aeroportos. Assim, foram formadas as Vice-Presidncias de Finanas,

RH e Administrao, Infraestrutura e Relacionamento com rgos Reguladores.
Com o surgimento dessas Vice-Presidncias, foi necessria a criao da VicePresidncia de Aeroportos. Sob ela esto subordinados todos os Aeroportos e Regionais. Essa
Vice-Presidncia acumula poderes e intercede a favor de todos os Aeroportos junto
Presidncia e outras Vice-Presidncias.
As atividades de Operaes, Navegao Area, Logstica de Cargas, Comercial e
Engenharia continuam subordinadas aos Aeroportos na forma de Departamentos. A VicePresidncia de Aeroportos administra os recursos entre Aeroportos e aponta quem sero seus
Superintendentes, mas no se envolve em questes operacionais. O poder decisrio relativo a
essas atividades permanece no nvel do Aeroporto e sua lgica de funcionamento e
coordenao permanece tal qual no Modelo I.
As metas operacionais para cada Aeroporto, iguais as do Modelo I, so traadas pela
Vice-Presidncia de Aeroportos em conjunto com a Presidncia. Cabe a Vice-Presidncia
gerenci-las e garantir que o nvel de servio prestado por todos os Aeroportos e em todas as
reas seja satisfatrio. O mecanismo de coordenao dessa relao a padronizao de
resultados, assim como acontecia entre Sede e Aeroportos no Modelo I.
As demais Vice-Presidncias formadas so responsveis por todas as suas respectivas
tarefas em todos os Aeroportos da rede. O poder decisrio relativo a essas atividades est
nessas Vice-Presidncias e so elas as responsveis pelos resultados da rea.
A coordenao entre Vice-Presidncias e entre elas e a Presidncia se d por ajuste
mtuo. Isso ocorre j que as decises para a coordenao operacional so mais complexas e
diferentes umas das outras, impedindo que as respostas necessrias sejam padronizadas.
Eventuais impasses entre Vice-Presidncias, assim como a diviso de recursos entre
elas, so decididos pela Presidncia. Essa administra e coordena o trabalho de todas elas, alm
de fornecer os mesmos servios de apoio do Modelo I para cada Aeroporto e traar o plano
estratgico da empresa.
84
Modelo II
Figura 17 - Estrutura organizacional do Modelo II (elaborado pelo Autor)
85
5.2.2 Custos associados a economias de escala
As reas de Finanas e Administrao so reas funcionais, ou seja, no so reas de

negcio da empresa. Suas tarefas, como a gerao de relatrios contbeis e oramento,
processos licitatrios, administrao de relaes trabalhistas, entre outras, so repetitivas e
facilmente padronizveis.
Assim, no que diz respeito a essas reas, no h a necessidade de favorecer um
agrupamento que permita a realizao de uma variedade mais ampla de tarefas e que facilite a
mudana de tarefas para atender os mercados finais da empresa. Pelo contrrio, importante
que se busque a especializao de tarefas para que essas sejam realizadas de maneira mais
eficiente e um agrupamento que permita aproveitar as interdependncias de escala e evite a
duplicao de recursos.
As reas de Infraestrutura e Relacionamento com rgos Reguladores foram
agrupadas por funo uma vez que era necessrio que suas atividades fossem realizadas de
maneira integrada para todos os aeroportos da Rede.
Apesar de no Arranjo Atual no haver uma rea de Infraestrutura, suas atividades
esto subordinadas a outras Diretorias e por isso foi possvel estimar seus custos.
No caso da rea de Relacionamento com rgos Reguladores, suas atividades so
novas, uma vez que a forma como o relacionamento feito mudar drasticamente. Como no
foi possvel estimar os custos associados essa nova rea, estes no entraro no clculo das
economias de escala e ser assumido que so iguais para todos os Modelos.
Assim, conforme metodologia e nmeros apresentados no item 4.1, o custo associado
ao Modelo II foi estimado em R$2.304 milhes, apresentando uma economia de R$71
milhes em relao ao Arranjo Atual (Tabela 4).
86
Tabela 4 - Custo associado ao Modelo II (elaborado pelo Autor)
Custo associado ao Modelo II

rea de Negcio /
Funcional
Navegao area
Custo atual
(R$MM)
Fator de
Economia
335
335
1,206
1,206
Comercial
233
233
Logstica de Cargas
347
347
Administrao
114
0.60
69
Finanas
64
0.60
38
Engenharia
51
Infraestrutura
25
Operaes
51
1.00
Total
5.2.3
Custo Modelo II
(R$MM)
25
2,304
Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades
funcionais, o Modelo II mantm as solues apresentadas pelo Modelo I.
As Diretorias de Operaes e Comercial so divididas tal qual no Modelo I e cada um
de seus negcios passa a ser representado por um Departamento subordinado aos Aeroportos
e Regionais.
Um Chefe de Departamento permanece responsvel por cada uma das linhas de
negcio, garantindo a ateno necessria a elas. Os Superintendentes de Aeroportos
continuam responsveis por garantir que os recursos necessrios sejam distribudos conforme
as necessidades de cada Departamento. A Vice-Presidncia de Aeroportos, por sua vez, alm
de gerenciar o desempenho dos Aeroportos, especialmente no que diz respeito ao nvel de
servio a ser prestado em cada linha de negcio, garante que os recursos sejam distribudos
sem que nenhum Aeroporto seja preterido.
nveis da organizao, algumas modificaes so feitas em relao ao que foi observado no
Modelo I.
Com o agrupamento das atividades de Finanas, Administrao, Infraestrutura e
Relacionamento com rgos Reguladores fora dos Aeroportos, foi definido que a
responsabilidade por essas tarefas seria das Vice-Presidncias. Assim, caso alguma dessas
87
reas em determinado Aeroporto apresente maus resultados, a Vice-Presidncia ser

responsabilizada.
Da mesma maneira, os processos relativos a essas reas no necessitam de
autorizaes do Superintendente do Aeroporto e o poder decisrio se concentra na VicePresidncia.
Nesse sentido, Vice-Presidncia e Superintendncias de Aeroportos devem trabalhar
para coordenar seus trabalhos da melhor maneira possvel, contemplando as necessidades de
ambas as partes. Caso haja algum impasse, os Aeroportos podem recorrer a Vice-Presidncia
de Aeroportos em busca do respaldo necessrio.
Como exemplo do funcionamento descrito, pode-se citar o processo de contratao de
empresa de limpeza para o Aeroporto de Congonhas. Nesse caso, o Departamento de
Operaes em conjunto com a Superintendncia de Congonhas comunicariam a VicePresidncia de Administrao sobre a necessidade da contratao. A Vice-Presidncia, por
sua vez, ficaria encarregada de publicar o edital, analisar as propostas, formular os contratos
e, posteriormente, administrar esse contrato. Eventualmente, esse processo poderia ser feito
para grupos de aeroportos, com o objetivo de buscar melhores propostas. De qualquer forma,
todos esses processos estariam sob encargo da Vice-Presidncia, sem interferncia de outras
partes. Caso a Superintendncia de Congonhas detectasse algum problema, a soluo seria se
comunicar com a Vice-Presidncia para que essa apresentasse uma resposta. O mesmo
aconteceria com os processos de outras Vice-Presidncias.
Finalmente, no Modelo II os Superintendentes de Aeroportos e Regionais deixam de
ser as figuras mais importantes dentro da organizao aps a Presidncia. Entretanto, com a
criao da Vice-Presidncia de Aeroportos surge uma figura com poder e influncia
suficientes para garantir os recursos necessrios e a boa gesto de cada aeroporto da rede.
Alm disso, os Superintendentes de Aeroportos continuam a atuar para que os Aeroportos
sejam bem administrados em todas as suas funes.
5.2.4 Tamanho das unidades
O Modelo II conta com oito unidades se reportando diretamente Presidncia. Tratase de um nmero de interaes razovel, uma vez que a coordenao deixa de ser feita por
88
padronizao de resultados, como no Modelo I, e passa a ser feita por Ajuste Mtuo. Isso
ocorre pois a complexidade das relaes aumenta consideravelmente e as unidades que
reportam diretamente Presidncia passam a ser diferentes umas das outras.
Por outro lado, trs dessas unidades permanecem sendo unidades de apoio e portanto,
espera-se que o nvel e complexidade desse relacionamento seja consideravelmente mais
baixo do que com outras unidades.
De qualquer forma, exemplos no mundo corrobaram a idia de que a coordenao
pode ser bem realizada com tal tamanho de unidade. A British Airports Administration
(BAA) conta com 12 unidades reportando diretamente presidncia. Algumas dessas
unidades so de apoio, como no Modelo II, mas a maioria est relacionada s linhas de
negcio da empresa, como Diretoria de Operaes e Diretoria Comercial.
No nvel da Vice-Presidncia de Aeroportos, a situao encontrada muito similar
observada no Modelo I e, como foi justificado anteriormente, o tamanho adequado.
No nvel dos Aeroportos e Regionais a coordenao no Modelo II apresenta melhorias
significativas em relao ao Arranjo do Modelo I. Com o agrupamento de algumas reas fora
dos Aeroportos, o nmero de Departamentos se reportando ao Superintendente de Aeroporto
diminui para apenas cinco.
O Ajuste Mtuo permanece sendo o mecanismo de coordenao vigente nesse nvel da
organizao, j que as tarefas continuam mais complexas, incluindo as quatro linhas de
negcio da empresa. Entretanto, a diminuio no tamanho da unidade facilita esse
relacionamento.
5.2.5
Com o agrupamento das funes de Relacionamento com Orgos Reguladores em

uma Vice-Presidncia, a Infraero passa a ter um ponto central de relacionamento com os
rgos pblicos reguladores. Dessa forma, as limitaes observadas no Modelo I so
solucionadas.
Em questes operacionais, como a autorizao de novos vos e a programao do
itinerrio de vos dos Aeroportos, a Vice-Presidncia continua a atuar junto aos
Departamentos dos Aeroportos para coordenar o trabalho da melhor maneira possvel.
89
Entretanto, todo o relacionamento deve ser feito por ela, assim como a responsabilidade por
todos os processos relacionados, como os citados anteriormente, dela.
5.2.6 Restries a implementao
As restries a implementao do Modelo II so significativamente menores que

aquelas observadas para o Modelo I.
O fato de haver no Modelo II uma unidade central de relacionamento com rgos
reguladores facilita a aceitao por parte do Governo, principal interessado e nico acionista
da Infraero hoje.
No que diz respeito diviso de poder e interesses de certos funcionrios, as
mudanas em relao ao Arranjo Atual tambm diminuem. Com o agrupamento de certas
atividades em cinco Vice-Presidncias, novas reas de influncia e poder so criadas,
similares s observadas hoje. A antiga Diretoria de Finanas assume o formato da VicePresidncia de Finanas e o mesmo ocorre com a antiga Diretoria de Administrao e a VicePresidncia de Administrao. Alm disso, trs novas Vice-Presidncias so criadas.
De qualquer forma, mudanas estruturais significativas so feitas, e as linhas de
negcio da empresa continuam subordinadas aos Aeroportos. Assim, a interferncia de
Diretores continua sendo um fator de ameaa implementao do Modelo.
Em relao realocao de funcionrios da Sede para os Aeroportos, no Modelo II
isso deixa de ser uma restrio relevante. As Diretorias que concentram a maioria dos
funcionrios na Sede so justamente as Diretorias de Finanas e Administrao. Com seu
reagrupamento nas novas Vice-Presidncias, a realocao desses funcionrios deixa de ser
necessria.
Por outro lado, o agrupamento de tarefas com o objetivo de se aproveitar
interdependncias de escala pode resultar no redimensionamento de equipes, causando uma
reduo no quadro de funcionrios da empresa. Ainda que tal redimensionamento possa no
acontecer, o agrupamento nesse sentido pode fazer com que funcionrios se sintam
ameaados, tornando-os pouco receptivos ao Modelo em questo.
90
5.2.7
No Modelo II, as atividades relacionadas ao planejamento e investimentos em

infraestrutura continuam separadas dos Departamentos de Operaes e Engenharia.
Entretanto, essas atividades so agrupadas na nova Vice-Presidncia de Infraestrutura.
Alm de manter o foco necessrio s atividades de execuo de infraestrutura
observado no Modelo I, essa Vice-Presidncia permite que a capacidade de todos os
aeroportos da rede seja planejada de maneira sistmica e integrada.
A Vice-Presidncia capaz de planejar os aumentos de capacidade em determinado
Aeroporto tendo em vista os impactos nos demais Aeroportos da rede, permitindo que os
objetivos da empresa sejam atingidos.
5.3
5.3.1
MODELO III - HBRIDO
Descrio
O Modelo III segue a tendncia de agrupar atividades fora dos Aeroportos iniciada
com o Modelo II. A nica diferena para o Modelo anterior o agrupamento das atividades
Comerciais em uma Vice-Presidncia fora dos Aeroportos.
A atividade Comercial a nica linha de negcio da empresa que no guarda relaes
com o transporte areo. Como foi dito anteriormente, suas atividades esto relacionadas
basicamente a concesso de reas para a explorao comercial e a administrao de seus
estacionamentos.
Seu agrupamento por funo pode ser vantajoso uma vez que essas tarefas so
previsveis e a demanda dos clientes constante. A explorao comercial depende pouco de
caractersticas regionais. Uma vez estudadas todas as reas disponveis em cada aeroporto e
suas necessidades, os contratos seguem basicamente o mesmo padro para todos os
aeroportos e costumam durar por prazos maiores que um ano. No h necessidade, ento, que
as atividades sejam estruturadas de modo a serem facilmente adaptadas a novas demandas.
91
Alm da eficincia operacional que se pode obter, evitando desperdcios e a

duplicao de recursos, a Infraero pode maximizar as receitas com atividades comerciais
trabalhando com a concesso de reas em blocos, ou seja, em vrios aeroportos. Dessa forma,
reas onde o fluxo de passageiros pequeno e no h interesse da iniciativa privada, podem
ser alugadas junto de reas altamentes desejadas, reduzindo os espaos vazios nos aeroportos.
O arranjo organizacional proposto pelo Modelo III conta, ento, com seis VicePresidncias subordinadas a Presidncia alm, claro, das funes de apoio mencionadas nos
Modelos anteriores.
As demais Vice-Presidncias e Departamentos, assim como a forma que se
coordenam, permanecem como foi demonstrado no Modelo II. A Vice-Presidncia Comercial
surge com as mesmas responsabilidades das demais Vice-Presidncias e se relaciona com os
Aeroportos e seus Departamentos da mesma maneira. Mais detalhes sero dados no prximo
item.
92
Modelo III
Figura 18 - Estrutura organizacional do Modelo III (elaborado pelo Autor)
93
Seguindo a mesma metodologia utilizada para avaliar os custos associados ao Modelo

anterior, o custo associado ao Modelo III foi estimado em R$2.245 milhes, apresentando
uma economia de R$129 milhes em relao ao Arranjo Atual e R$58 milhes em relao ao
Modelo II (Tabela 5.2).
Tabela 5 - Custo associado ao Modelo III (elaborado pelo Autor)
Custo associado ao Modelo III

rea de Negcio /
Funcional
Navegao area
Operaes
Custo atual
(R$MM)
Fator de
Economia
Custo Modelo III

(R$MM)
335
335
1.206
1.206
Comercial
233
0,75
175
Logstica de Cargas
347
Administrao
114
0,60
69
Finanas
64
0,60
38
Engenharia
51
Infraestrutura
25
347
51
1,00
Total
25
2.245
5.3.3 Segregao de negcios e atribuio de responsabilidades
funcionais, o Modelo III mantm as solues apresentadas pelo Modelo II.
Em relao responsabilizao por reas funcionais e de negcio em todos os nveis
da organizao, a nica diferena diz respeito criao da Vice-Presidncia Comercial.
A nova Vice-Presidncia passa a ser responsvel por todas as atividades comerciais de
todos os aeroportos. ela quem decide o formato dos contratos de locao, o formato e tipo
das lojas, divulga editais de licitao, administra contratos, administra os estacionamentos da
rede, entre outros. Alm disso, ela quem faz o papel de interlocutor com os comerciantes e
coordena com os Departamentos de Operaes e Vice-Presidncia de Administrao para que
94
esses comerciantes tenham a infraestrutura necessria, como luz e gua, limpeza das reas
comuns, entre outros.
Todo o poder decisrio est na Vice-Presidncia. O Superintendente de Aeroporto no
participa de nenhum dos processos descritos anteriormente. A Vice-Presidncia acumula
todas as competncias para analisar o fluxo de passageiros e determinar qual o melhor
formato e combinao de lojas, bem como maximizar a receita que pode ser gerada com a
atividade. Conseqentemente, a Vice-Presidncia Comercial responsvel por todos os
resultados da rea.
Todos os outros relacionamentos e a forma como se coordenam permanecem tal qual
foi descrito no Modelo II, incluindo a Vice-Presidncia de Aeroportos, com poder e influncia
suficientes para garantir os recursos necessrios e a boa gesto de cada aeroporto da rede.
5.3.4
Tamanho das unidades
O Modelo III conta com nove unidades se reportando diretamente Presidncia.

Trata-se de uma unidade a mais do que no Modelo II. Pelos mesmos motivos do Modelo
anterior, a coordenao nesse nvel no Modelo III tambm feita por Ajuste Mtuo.
Apesar do nmero de unidades ter crescido, importante lembrar que trs delas
permanecem sendo unidades de apoio e exemplos de outras administradoras de aeroportos,
como a BAA, continuam a corroborar a idia de que a coordenao pode ser bem realizada
com tal tamanho de unidade.
No nvel da Vice-Presidncia de Aeroportos, a situao permanece a mesma do
Modelo II. J no nvel dos Aeroportos, o nmero de Departamentos se reportando ao
Superintendente de Aeroporto diminui para apenas quatro.
O Ajuste Mtuo permance sendo o mecanismo de coordenao vigente nesse nvel da
organizao, j que as tarefas continuam mais complexas, incluindo as trs linhas de negcio
da empresa. Entretanto, a diminuio no tamanho da unidade e a sada de uma rea de
negcio facilitam ainda mais esse relacionamento.
95
5.3.5 Capacidade de relacionamento com o rgo regulador
No h mudanas com relao forma como as atividades de Relacionamento com

Orgos Reguladores esto organizadas do que foi observado no Modelo II.
5.3.6 Restries implementao
medida que as mudanas em relao ao Arranjo Atual se tornam menos

significativas, diminuem as restries implementao do Modelo proposto. A principal
restrio implementao do Modelo III continua sendo a diviso de certas Diretorias em
diversos Departamentos espalhados por Aeroportos e Regionais, como observado nos
Modelos anteriores.
O problema atenuado com o agrupamento das atividades da rea Comercial na nova
Vice-Presidncia. Entretanto, as antigas Diretorias de Operaes e Engenharia continuam
divididas em diversos Aeroportos. Com isso, possvel que ainda haja Diretores descontentes
com o novo Modelo.
O problema relativo ao possvel redimensionamento no quadro de funcionrios
tambm permanece sendo uma ameaa ao novo Modelo.
5.3.7 Funo de planejamento e execuo de obras de infraestrutura
No h mudanas com relao forma como as atividades de Infraestrutura esto

organizadas do que foi observado no Modelo II.
96
5.4
5.4.1
MODELO IV - PARCIALMENTE CENTRALIZADO
Descrio
Em relao ao Modelo III, o Modelo IV introduz o agrupamento das atividades de

Navegao Area e Logstica de Carga em duas novas Vice-Presidncias.
Algumas das atividades de Navegao Area apresentam benefcios se houver o
agrupamento proposto, preservando fluxo de trabalho. O servio de meteorologia, que
informa aeronaves e comercializa laudos climatolgicos, feito com a coleta de dados de
vrias estaes meteorolgicas espalhadas pelo pas. O agrupamento dos diversos
Departamentos facilitaria a coordenao entre os responsveis de diversas estaes na anlise
de dados integrados, por exemplo. O mesmo ocorre com o servio de telecomunicaes
aeronuticas, que usa vrias estaes de comunicao para servir os pilotos com informaes
de rota e vo.
Entretanto, essencial que o servio de Trfego Areo tenha autonomia o suficiente
para coordenar o movimento de aeronaves com a rea de Operaes em cada Aeroporto. A
descentralizao do poder decisrio para a linha operacional poderia ajudar. Mas o ideal seria
que se preservasse os dois Departamentos, Operaes e Navegao Area, sob a
Superintendncia do Aeroporto. Assim, seria mais fcil coordenar as tarefas para o melhor
interesse do Aeroporto. De outra forma, a Vice-Presidncia de Navegao Area estaria
buscando os melhores resultados para sua rea, e no uma coordenao tima dentro do
Aeroporto.
O mesmo problema de conflito de interesses se observa com o agrupamento das
atividades de Logstica de Cargas. Para que o manuseio e armazenagem de cargas sejam
feitos, preciso que haja grande interao entre os Departamentos de Operaes e Logstica
de Cargas.
Com a formao da Vice-Presidncia de Logstica de Cargas, nasce o conflito entre a
busca de bons resultados para a rea e a busca de bons resultados no Aeroporto. Como
exemplo, pode-se citar a aquisio de uma mquina especial por parte da Vice-Presidncia de
Logstica de Cargas que realiza a carga e descarga de avies na metade do tempo de uma
mquina comum. No entanto, essa mquina danifica a pista e impede que aeronaves transitem
97
ao seu redor. Assim, o Departamento de Operaes prejudicado e, consequentemente, o

nvel de servio do Aeroporto tambm.
O arranjo organizacional proposto pelo Modelo IV conta, ento, com oito VicePresidncias subordinadas a Presidncia alm, claro, das funes de apoio mencionadas nos
Modelos anteriores.
As demais Vice-Presidncias e Departamentos, assim como a forma que se
coordenam, permanecem como foi demonstrado nos Modelo II e III.
98
Modelo IV
Figura 19 - Estrutura organizacional do Modelo IV (elaborado pelo Autor)
99
Seguindo a mesma metodologia utilizada para avaliar os custos associados aos

Modelos anteriores, o custo associado ao Modelo IV foi estimado em R$2.193 milhes,
apresentando uma economia de R$182 milhes em relao ao Arranjo Atual e R$52 milhes
em relao ao Modelo III (Tabela 6).
Tabela 6 - Custo associado ao Modelo IV (elaborado pelo Autor)
Custo associado ao Modelo IV

rea de Negcio /
Funcional
Navegao area
Operaes
Custo atual
(R$MM)
335
Fator de
Economia
Custo Modelo IV
(R$MM)
1.00
1,206
335
1,206
Comercial
233
0.75
175
Logstica de Cargas
347
0.85
295
Administrao
114
0.60
69
Finanas
64
0.60
38
Engenharia
51
Infraestrutura
25
51
1.00
Total
25
2,193
funcionais, o Modelo IV mantm as solues apresentadas pelo Modelo III.
Em relao responsabilizao por reas funcionais e de negcio em todos os nveis
da organizao, as diferenas dizem respeito criao das Vice-Presidncias de Navegao
Area e de Logstica de Cargas. Suas responsabilidades e a forma como se coordenam com
outras unidades mesma como foi descrito para outras Vice-Presidncias no Modelo III.
100
5.4.4
O Modelo IV conta com onze unidades se reportando diretamente Presidncia. So

duas unidades a mais do que no Modelo anterior. No nvel da Vice-Presidncia de
Aeroportos, a situao permanece a mesma dos Modelos anteriores. J no nvel dos
Aeroportos, o nmero de Departamentos se reportando ao Superintendente de Aeroporto
diminui para apenas dois.
medida que mais atividades so agrupadas em Vice-Presidncias, aumenta o
nmero de unidades se reportando Presidncia e prejudica-se a coordenao nesse nvel. Da
mesma maneira, diminui o nmero de Departamentos nos Aeroportos, melhorando a
coordenao.
Com um nmero elevado de unidades reportando Presidncia, difcil prever se a
coordenao ser bem feita nesse nvel. Por outro lado, possvel afirmar que o desbalano
entre o nmero de unidades no nvel da Presidncia e o nmero de unidades nos Aeroportos,
prejudica a coordenao em relao ao Modelo anterior.
5.4.5

Orgos Reguladores esto organizadas do que foi observado nos Modelos II e III.
5.4.6
Restries implementao
A principal restrio que vinha sido discutida nos modelos anteriores, a diviso de
reas de poder e influncia dos atuais Diretores, praticamente resolvida no Modelo IV.
Os Departamentos de Engenharia e Operaes continuam subordinados aos
Aeroportos. Entretanto, com a criao das Vice-Presidncias de Aeroportos e de
Infraestrutura, novas reas de influncia similares foram criadas. A principal restrio passa
ento a estar relacionada to somente a mudana do modo como s atividades so geridas. Os
101
antigos Diretores no devem perder poder e influncia, mas devem ser convencidos de que
isso realmente no acontecer no Modelo IV.

organizadas do que foi observado nos Modelo II e III.
5.5
MODELO V - CENTRALIZADO
5.5.1 Descrio
Em termos de desenho organizacional, o Modelo V o que mais se assemelha ao

Arranjo Atual. As responsabilidades e diviso do trabalho mudam, como ser explicado a
seguir, no entanto, Vice-Presidncias so criadas para todas as linhas de negcio e reas
funcionais.
Como nos modelos anteriores, essas Vice-Presidncias so responsveis por todas as
atividades de suas reas. A Presidncia estabelece metas para cada uma delas e essas, por sua
vez, tentam alcan-las independentemente de outras Vice-Presidncias.
No nvel dos Aeroportos, as Vice-Presidncias tentam coordenar seus trabalhos,
quando necessrio, da melhor maneira possvel, mas sempre interessadas em atingir bons
resultados em suas reas, e no com o objetivo primrio de atingir bons nveis de servio nos
Aeroportos.
Por isso, o Modelo V no deve ser visto como a Organizao Matriz referenciada na
bibliografia. A Organizao Matriz trata da reunio de especialistas de diferentes reas em um
agrupamento voltado para o mercado (cliente, soluo). Nesse sentido, o Modelo que mais se
aproxima dessa Organizao o Modelo I, que privilegia o fluxo de trabalho do Aeroporto, e
no o Modelo V.
102
Modelo V
Figura 20 - Estrutura organizacional do Modelo V (elaborado pelo Autor)
103
Seguindo a mesma metodologia utilizada para avaliar os custos associados aos

Modelos anteriores, o custo associado ao Modelo V foi estimado em R$2.065 milhes,
apresentando uma economia de R$310 milhes em relao ao Arranjo Atual e R$128 milhes
em relao ao Modelo IV (Tabela 7).
Tabela 7 - Custo associado ao Modelo V (elaborado pelo Autor)
Custo associado ao Modelo V

rea de Negcio /
Funcional
Navegao area
Custo atual
(R$MM)
Fator de
Economia
Custo Modelo V
(R$MM)
335
1.00
335
1,206
0.90
1,085
Comercial
233
0.75
175
Logstica de Cargas
347
0.85
295
Administrao
114
0.60
69
Finanas
64
0.60
38
Engenharia
51
0.85
43
Infraestrutura
25
1.00
25
Operaes
Total
2,065
As solues obtidas com os modelos anteriores em relao diviso clara de

responsabilidades por reas de negcios e reas funcionais permanecem.
nveis da organizao, os principais problemas surgem com o agrupamento das atividades de
Operaes e Engenharia.
A rea de Operaes est intimamente relacionada ao funcionamento do Aeroporto
como um todo. Prova disso seu relacionamento com outras reas, como Navegao Area e
Logstica de Cargas, citadas anteriormente. Com a criao da Vice-Presidncia de Operaes,
surgem todos os problemas citados no Modelo IV, como o conflito de interesses entre reas e
o abandono do fluxo de trabalho em funo do Aeroporto.
104
O mesmo ocorre com a rea de Engenharia, que responsvel pelas obras de pequeno
porte dos Aeroportos e se relaciona intimamente com a rea de Operaes.
Alm disso, no que diz respeito criao de uma figura responsvel pela boa gesto
dos Aeroportos, com o agrupamento de todos os Departamentos em Vice-Presidncias, a
Vice-Presidncia de Aeroportos perde influncia uma vez que tem suas responsabilidades
esvaziadas. No Modelo V, sua existncia praticamente simblica. Sua principal funo
continua sendo a interlocuo com outras Vice-Presidncias e Presidncia em nome dos
Aeroportos. Entretanto, no h mais atividades subordinadas aos aeroportos e, portanto, ela
no mais responsvel por nenhum resultado, fiscalizando, apenas, o nvel de servio nos
Aeroportos.
5.5.4
No Modelo V, o nmero de unidades reportando diretamente Presidncia atinge a

pior situao dentre os Modelos. So 13 unidades subordinadas a Presidncia.
Embora existam exemplos, como a BAA, citada anteriormente, com nmeros
similares, no se pode dizer que a coordenao seria bem feita. O Modelo V se aproxima
muito do Arranjo Atual quando se leva em conta a complexidade das novas relaes.
5.5.5

Orgos Reguladores esto organizadas do que foi observado nos Modelos II, III e IV.
105
Como no h a extino de Diretorias no Modelo V, a principal restrio passa a ser a

diviso daquelas que acumulavam mais de uma rea de negcios. Nesse caso, o Diretor perde
poder e influncia ao abrir mo de uma linha de receita.
Alm disso, a mesma insatisfao pode ser vista por parte de Superintendentes de
Aeroportos. Com o agrupamento de todos os Departamentos, suas funes se tornaram vazias.

organizadas do que foi observado nos Modelo II, III e IV.
106
COMPARAO E ESCOLHA MODELO MAIS ADEQUADO
Neste captulo, os modelos sero comparados entre si considerando os critrios da

anlise realizada no captulo anterior. O objetivo expor quais so os pontos fortes e fracos
de cada modelo em relao aos outros, de modo a facilitar a escolha daquele que mais
adequado para a Infraero.
Em seguida, todos os modelos e comparaes foram expostos ao Grupo de Trabalho
para que o mais adequado fosse selecionado. Os resultados dessa anlise so apresentados a
seguir.
6.1
6.1.1
COMPARAO ENTRE MODELOS
Custos associados economias de escala
Na anlise individual de cada modelo, ficou claro que medida que se agrupavam
atividades de acordo com a funo e tipo de trabalho, o custo associado ao Modelo diminuia.
Por outro lado, esse agrupamento, em alguns casos, prejudicava a coordenao do fluxo de
trabalho.
Esses impactos sero discutidos nos critrios a seguir, entretanto importante destacar
a ordem das economias associadas a cada Modelo para que se possa tomar uma deciso
consciente acerca do Modelo mais adequado. Ainda que traga problemas outros parmetros,
as economias podem ser to significativas a ponto de se aceitarem os problemas em benefcio
de uma estrutura menos custosa.
Alm disso, como foi discutido no captulo 4, os custos estimados para cada Modelo
no so exatos. Como so baseados em Fatores que foram elaborados de maneira emprica,
no so prprios para certos tipos de anlises. Entretanto, permitem avaliar as reas que
podem gerar mais economias e, portanto, os Modelos mais econmicos. Dessa forma, torna-se
vivel a comparao entre Modelos do ponto de vista financeiro.
107
Assim, dentre os cinco Modelos, o Modelo I foi o mais custoso, com o mesmo custo
associado ao Arranjo Atual. Por outro lado, o Modelo V foi o Modelo mais econmico,
apresentando economias da ordem de R$310 milhes em relao ao Arranjo Atual. Os custos
associados a cada Modelo e suas economias em relao ao Arranjo Atual podem ser vistos na
Tabela 8.
Tabela 8 - Resumo dos custos associados a cada Modelo (elaborado pelo Autor)
Custos associados a cada Modelo

Custo associado Economia em relao ao Arranjo
(R$MM)
Atual (R$MM)
Modelo
Modelo I
2,375
Modelo II
2,304
71
Modelo III
2,245
129
Modelo IV
2,193
182
Modelo V
2,065
310
Todos os cinco Modelos apresentados contemplam solues para o problema de

agrupamento de negcios de diferentes naturezas sob a mesma unidade de negcio. Seja na
forma de Departamentos ou de Vice-Presidncias, o negcio de Navegao Area separado
da rea de Operaes e o negcio de Logstica de Cargas, separado da rea Comercial.
nveis da organizao, alguns problemas foram observados.
Atribuindo-se todas as responsabilidades de determinada rea de negcios uma VicePresidncia ou Departamento subordinado a um Aeroporto, resolve-se o problema de
indefinio do responsvel pelas tarefas e resultados. Entretanto, com isso define-se a
orientao do fluxo de trabalho daquela determinada rea.
Quando as diversas reas so agrupadas em Departamentos subordinados aos
Aeroportos, como no Modelo I, o fluxo de trabalho orientado de acordo com o mercado. Em
outras palavras, o Superintendente de Aeroporto trabalha na coordenao de todos os
Departamentos
para
que
Aeroporto
atinja
bons
resultados
como
um
todo.
Consequentemente, reas como Infraestrutura e Relao com rgos Reguladores, cuja
108
natureza requer que sejam administradas de forma integrada, para todos os Aeroportos em
conjunto, tm sua gesto prejudicada. Por outro lado, a coordenao de tarefas para o bom
servio do aeroporto como um todo facilitada, j que cada Aeroporto trata integralmente de
atividades que passam por mais de uma rea.
Por outro lado, quando as diversas reas so agrupadas em Vice-Presidncias, como
no Modelo V, privilegia-se o fluxo de trabalho orientado por funo. Em outras palavras, o
Vice-Presidente coordena o trabalho nos diversos Aeroportos para que a Vice-Presidncia
atinja bons resultados. Em determinado Aeroporto, as Vice-Presidncias coordenam seus
trabalhos entre si da melhor maneira possvel, mas o objetivo principal so os interesses da
Vice-Presidncia, prejudicando o bom servio prestado pelo Aeroporto como um todo.
Esse conflito de interesses entre Vice-Presidncias se torna crtico quando a interao
entre elas alta. Em reas como Finanas, Administrao e at mesmo Comercial, onde a
interao com outras reas relativamente baixa, os problemas deixam de ser relevantes. o
que mostram os Modelos II e III.
Entretanto, quando se agrupam reas como Operaes, Navegao Area e Logstica
de Cargas, os problemas so muito maiores e a coordenao muito mais difcil. o que
mostram os Modelos IV e V.
Nesse sentido, a Vice-Presidncia de Aeroportos deveria agir para garantir o bom
funcionamento dos Aeroportos. Entretanto, medida que se agrupam as funes dos
Aeroportos, essa Vice-Presidncia perde influncia para tanto. A diferena do Modelo II ao V
mostra isso.
Assim, ao passo que os Modelos I, IV e V apresentam problemas crticos, os Modelos
II e III parecem apresentar as melhores solues para os problemas abordados por esse
critrio.
6.1.3
Com a anlise de todos os modelos, foi possvel observar que com o diferente
agrupamento de funes e linhas de negcio, alm de se modificar o nmero de posies por
unidade, muda-se a forma de coordenao nos diversos nveis da organizao.
109
Como foi visto, medida que mais reas funcionais e de negcios so agrupadas em
Vice-Presidncias, aumenta o nmero de unidades se reportando Presidncia e aumenta o
uso do ajuste mtuo como principal mecanismo de coordenao nesse nvel. Por outro lado,
esse agrupamento diminui o nmero de Departamentos nos Aeroportos, diminuindo a
necessidade de ajuste mtuo nos Aeroportos.
Assim, os Modelos I e V apresentam estruturas desbalanceadas do ponto de vista do
tamanho de unidades, tendo a coordenao sacrificada no nvel dos Aeroportos e no nvel da
Presidncia, respectivamente. Os Modelos II, III e IV apresentam estruturas mais balancedas
nesse sentido, dividindo as tarefas que exigem ajuste mtuo entre os dois nveis, sendo que no
Modelo III, esse balanceamento atinge a melhor forma.
6.1.4 Capacidade de relacionamento com o rgo regulador
Como foi visto no captulo anterior, todos os Modelos apresentam uma soluo para o
problema de relacionamento com rgo regulador. Em todos eles, a criao de uma rea
especfica para lidar com essa atividade foi a soluo encontrada.
Entretanto, no Modelo I, a coordenao do relacionamento com rgos como a
ANAC, DECEA e Ministrio Pblico realizada de maneira dispersa, por Departamentos em
cada um dos Aeroportos. A falta de uma unidade central para coordenar tais esforos pode
tornar o processo lento e custoso, fazendo que o Modelo I no seja to eficaz quanto os outros
Modelos em relao a esse aspecto.
A principal restrio implementao observada no captulo anterior diz respeito

diviso de poder e interesses da Diretoria Executiva. O Modelo I traz mudanas significativas
em relao ao Arranjo Atual nesse sentido. Nele, os atuais Diretores perdem poder e
influncia dentro da empresa, o que dificulta muito sua aceitao. medida que as atividades
110
so agrupadas por funo, esse problema atenuado, sendo praticamente resolvido com o
Modelo IV.
Alm disso, o interesse de outros funcionrios afetado com o rearranjo. Se no
Modelo I, a descentralizao pode desagradar funcionrios graas a realocao geogrfica, a
medida que se centralizam tarefas, surge a ameaa de redimensionamento do quadro de
funcionrios.
6.1.6
Assim como no problema de relacionamento com rgo regulador, a criao de uma

rea especfica foi a soluo apresentada por todos os Modelos para lidar com o problema de
planejamento e execuo de infraestrura. Dessa maneira, segregou-se a atividade das
Diretorias de Engenharia e Operaes.
Entretanto, nesse quesito, tambm, o Modelo I no to eficaz quanto os outros
Modelo. Ao realizar essa atividade de maneira dispersa, ele falha no planejamento integrado e
sistmico do sistema, extremamente importante como foi descrito nos captulos anteriores.
6.2
ESCOLHA DO MODELO MAIS ADEQUADO
Para a escolha do Modelo mais adequado situao da Infraero, decidiu-se apresentar

todos os Modelos, assim como a anlise descrita nos captulos anteriores, ao Grupo de
Trabalho do projeto. Dessa forma, possvel alinhar interesses com base no que j foi
discutido com a Administrao da Companhia e assim, apresentar um modelo que atenda
melhor s suas expectativas.
Apesar de apresentar solues para muitos dos problemas encontrados no Arranjo
Atual, o Modelo I tem deficincias crticas que prejudicam sua adequao s necessidades da
Infraero, por isso foi prontamente descartado pelo Grupo de Trabalho.
Seus principais problemas esto ligados sua lgica central, de descentralizao de
atividades. Alm de no aproveitar nenhum ganho de escala, atividades como Infraestrutura,
111
que necessitam de planejamento central, so realizadas localmente e de maneira dispersa, e a

coordenao no nvel dos Aeroportos prejudicada pelo tamanho da unidade.
Alm disso, o Modelo I prope uma estrutura significativamente diferente da estrutura
do Arranjo Atual. Consequentemente, as mudanas necessrias para sua implementao so
muitas e interferem de maneira drstica na lgica de poder e deciso da empresa, dificultando
sua implementao.
O Modelo I seria ideal para preparar a Infraero para uma eventual concesso de
aeroportos individualmente ou em blocos para diferentes investidores. Dessa forma, cada
Aeroporto ou Regional estaria pronto para ser visto como uma nova empresa para um novo
dono. Entretanto, seria necessrio que o Governo, atualmente o nico dono da empresa,
impusesse as mudanas necessrias mesmo com os impedimentos apontados.
O Modelo V, apesar de apresentar as maiores economias, tambm apresenta
problemas ligados sua lgica central. Com o agrupamento de todas as tarefas por funes,
atividades como as de Operaes, Navegao Area e Logstica de Carga so prejudicadas
por no serem coordenadas localmente. Alm disso, tambm apresenta problemas de
coordenao no nvel da Presidncia, graas ao tamanho da unidade.
Seguindo essa linha de raciocnio, o Grupo de Trabalho selecionou o Modelo III como
sendo o mais adequado. Alm de apresentar economias de escala relevantes (R$129 milhes
em relao ao Arranjo Atual), ele agrupa por funo as atividades que se faz necessrio, como
Infraestrutura e Relacionamento com rgos Reguladores, e mantm agrupadas por mercado
as atividades que assim so mais bem realizadas, como Navegao Area, Logstica de Carga
e Operaes. Por no apresentar mudanas to drsticas em relao ao Arranjo Atual, julgouse que as restries sua implementao poderiam ser contornadas. Finalmente, esse Modelo
apresenta o melhor balano em relao ao tamanho de unidades entre todos os Modelos.
112
Modelo Escolhido
Figura 21 - Estrutura organizacional do Modelo Escolhido (elaborado pelo Autor)
113
CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho props-se a estudar alternativas de estrutura organizacional que

viessem a atender as prioridades estratgicas da Infraero, apresentando solues aos
problemas observados, alm de desenvolver um mtodo de escolha entre alternativas.
A reviso da literatura mostrou no ser possvel identificar um mtodo descritivo que
indicasse a melhor maneira de se planejar uma organizao. Alm disso, por ser um assunto
muito especfico, pouco foi encontrado pelo Autor na rea de estudo da estrutura
organizacional de aeroportos.
Seguindo a linha de raciocnio de autores modernos, o modelo sugerido nesse trabalho
fornece uma ferramenta para a anlise objetiva dos diversos parmetros de design envolvidos
no desenho de uma estrutura organizacional para a Infraero. Com o auxlio de dados de
empresas congneres, obtidos por meio de informaes pblicas e de recursos da consultoria
onde o trabalho foi realizado, foi possvel estudar as melhores prticas do mercado e adaptlas situao da Infraero.
Dada a abrangncia do objeto de estudo, foram identificadas muitas caractersticas
passveis de melhorias, tornando o trabalho complexo na medida em que teve de lidar com
diversas atividades distintas entre si e de caractersticas nicas.
O estudo detalhado das operaes da companhia, junto do estudo da bibliografia de
estruturas organizacionais, permitiu que fossem elaborados critrios especficos para se
avaliar o impacto de diferentes parmetros de design em cada uma dessas atividades e
caractersticas observadas. Dessa forma, decises inevitavelmente complexas, foram
abordadas uma a uma, de modo a contemplar todos os trade-offs envolvidos.
Estabeleceu-se, ento, uma ferramenta que permitiu analisar: como ocorria a
coordenao entre diversas atividades da companhia, a forma como essas atividades eram
agrupadas e suas consequncias, a diviso de poder e responsabilidades dentro da
organizao, o tamanho de unidades, os custos associados a economias de escala, entre outras
caractersticas.
Essa ferramenta proporciona uma atuao estruturada e consistente frente ao projeto
organizacional, evitando o esquecimento de parmetros importantes e possibilitando a
documentao do processo.
114
Com isso, foi possvel estudar diferentes propostas de arranjo organizacional e

apresentar uma que atendesse aos problemas identificados, atingindo os objetivos que foram
propostos para o trabalho.
Resta lembrar que o projeto de uma estrutura organizacional plenamente atingido
quando contempla o design de todas as posies, e isso inclui as posies individuais.
Entretanto, esse trabalho no tratou dessas posies uma vez que no faziam parte do objeto
de estudo e, portanto, do escopo do trabalho. O fato das posies individuais no ter sido
abordado, no invlida esse trabalho, uma vez que a maneira como elas esto desenhadas
atualmente vlido, ainda que passvel de melhorias. Uma sugesto para a prxima etapa do
trabalho seria o projeto dessas posies.
Alm do mtodo de anlise, uma das grandes contribuies desse trabalho a
proposio de uma estrutura que atende aos problemas inicialmente identificados. Entretanto,
importante ressaltar que as reais implicaes dessa estrutura s poderam ser plenamente
avaliadas uma vez que ela seja implementada. Como pessoas e a maneira como se relacionam
so imprevisveis, o funcionamento de uma estrutura nunca poder previsto com total certeza.
Isso chama a ateno para o carter iterativo do projeto organizacional. Como uma
deciso sobre um parmetro organizacional pode trazer conseqncias para diversos outros e
a maneira como esses parmetros esto organizados muda ao longo do tempo, preciso que
esses estejam sendo sempre monitorados para garantir o bom funcionamento da organizao.
Finalmente, importante lembrar que a estrutura organizacional uma de muitas
ferramentas para a administrao de uma companhia. Por meio da coordenao e diviso do
trabalho, ela estabelece o contexto no qual a administrao poder mobilizar recursos e
indivduos da maneira mais eficaz possvel para atingir os objetivos da organizao. Caso haja
problemas estruturais, dificilmente problemas de ordem prtica tero solues rpidas e pouco
custosas. Entretanto, uma estrutura bem planejada no significa bons resultados.
115
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MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 404 p.
116
MCKINSEY & COMPANY. Estudo do Setor de Transporte Areo do Brasil: Relatrio

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Schiphol. Disponvel em <http://www.schiphol.nl> Acesso em 15 de junho de 2010.
117
APNDICE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DETALHADA
Figura 22 - Estrutura organizacional detalhada da Infraero
118
APNDICE B - LISTA DE AEROPORTOS E REGIONAIS DA

INFRAERO
Tabela 9 - Lista de Aeroportos e Superintendncias Regionais administradas pela Infraero

Analise Da Estrutura Organizacional de Uma Empresa Administradora de Aeroportos

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ANDR FERNANDES CARPINETTI

ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

Trabalho de formatura apresentado Escola

ANDR FERNANDES CARPINETTI

ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

Trabalho de formatura apresentado Escola

Orientadora: Prof. Dra. Mrcia Terra da Silva

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE

Carpinetti, Andr Fernandes

Aos meus pais,

H um ditado que ensina o gnio uma grande pacincia;

This work intends to study alternative organizational structures capable to meet

Palavras- chave: organizational project. organizational structure. organizational parameters

Figura 1 - Presena governamental no setor areo brasileiro (adaptado de Estudo do Setor

Figura 2 - Aeroportos administrados pela Infraero (Infraero)

Figura 3 - Controle de trfego areo (elaborado pelo Autor)

Figura 4 - Estrutura organizacional da Infraero (elaborado pelo Autor)

Figura 5 - Titularidade da receita de tarifa de embarque em aeroportos administrados pela

Figura 6 - Organizao Empreendedora (Mintzberg, 2006, p.195)

Figura 7 - Organizao Mquina (Mintzberg, 2006, p. 196)

Figura 8 - Organizao Profissional (Mintzberg, 2006, p.196)

Figura 9 - Organizao Diversificada (Mintzberg, 2006, p.196)

Figura 10 - Organizao Inovadora (Mintzberg, 2006, p.197)

Figura 11 - Organizao Missionria (Mintzberg, 2006, p.198)

Figura 12 - Organizao Poltica (Mintzberg, 2006, p.198)

Figura 13 - Exemplo de estrutura organizacional centralizada (elaborado pelo Autor)

Figura 14 - Exemplo de estrutura organizacional descentralizada (elaborado pelo Autor)

Figura 15 - Exemplo de estrutura organizacional hbrida (elaborado pelo Autor)

Figura 16 - Estrutura organizacional do Modelo I (elaborado pelo Autor)

Figura 17 - Estrutura organizacional do Modelo II (elaborado pelo Autor)

Figura 18 - Estrutura organizacional do Modelo III (elaborado pelo Autor)

Figura 19 - Estrutura organizacional do Modelo IV (elaborado pelo Autor)

Figura 20 - Estrutura organizacional do Modelo V (elaborado pelo Autor)

Figura 21 - Estrutura organizacional do Modelo Escolhido (elaborado pelo Autor)

Figura 22 - Estrutura organizacional detalhada da Infraero

Grfico 2 - Produto Interno Bruto em R$ de 2009 (Banco Central do Brasil)

Grfico 3 - Populao por classes econmicas (FGV-RJ)

Grfico 4 - Tarifa area por quilmetro transportado (ANAC)

Grfico 5 - Diviso da receita da Infraero em 2009 (Infraero)

Grfico 6 - Margem LAJIDA 2008 (Relatrio Anual de 2008 das companhias)

O SETOR AREO NO BRASIL...................................................................... 17

Principais linhas de negcio da empresa .................................................... 23

Diviso das receitas da empresa.................................................................. 28

Estrutura organizacional atual da empresa ................................................ 29

CONTEXTO E ESTGIO ............................................................................... 31

DEFINIO DO PROBLEMA ...................................................... 33

DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL ..................................................... 34

OBJETIVO E ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................. 38

REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................ 39

PARMETROS DE DESIGN .......................................................................... 40

Mecanismos de coordenao ....................................................................... 42

Fronteiras da organizao ........................................................................... 48

Outros parmetros de design ....................................................................... 49

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................ 49

Organizao Empreendedora ...................................................................... 51

Organizao Mquina ................................................................................. 51

Organizao Profissional ............................................................................ 53

Organizao Diversificada .......................................................................... 54

Organizao Inovadora ............................................................................... 55

Outras formas de organizao ..................................................................... 57

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMERGENTES ................................58