Industria Farmacutica

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Caso de la Industria farmacutica

1- Dibuje el modelo de las 5 fuerzas para explicar por qu la industria farmacutica
histricamente, ha sido muy rentable
.

Fuerza 1: Competencia de productos substitutivos.

La ausencia de productos substitutivos provoca una demanda inelstica. La ausencia de estos
productos farmacuticos es debida a las patentes que posea la industria farmacutica. Y
adems la industria farmacutica, su desarrollo conlleva una gran inversin y tiempo que no
todo el mundo est dispuesto a hacer.
Aunque debe tenerse en cuenta las ltimas tendencias de algn sector hacia las medicinas
naturales o tradicionales, para evitar el consumo de productos elaborados qumicamente.
Fuerza 2: La amenaza de entrada de nuevos competidores.
Bsicamente esta amenaza no existe en la industria farmacutica, ya que la competencia en
productos desarrollados, implica un impedimento por el motivo de la patente, y un
impedimento por el motivo econmico. Slo las habr cuando termine el periodo de la patente.
Fuerza 3: La rivalidad entre los competidores establecidos.
Los competidores son pocos. La rivalidad existe hasta el punto que dos empresas que
investigaban hacia la misma direccin, una de ellas encuentra el producto que estaba
buscando y lo patenta. Con lo cul encontrar una competencia por un mismo producto es
difcil. Si la hubiera, esta seria a travs de un procedimiento o otra sustancia diferente que
provocara los mismos resultados. Entonces podramos decir que tendra una fuerte
competencia.
Fuerza 4: El poder de negociacin de los compradores.
El poder de negociacin de los compradores es nulo. La demanda de productos farmacuticos
casi nunca varia, es una demanda inelstica. Esto es debido a que este producto es un
producto de primera necesidad, insustituible. Es decir si no lo tomas tu salud sale perjudicada.
La gente lo toma cueste lo que cueste.
Fuerza 5: El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de negociacin de los proveedores es muy limitado, esto es debido a las pocas
empresas farmacuticas que hay por el volumen de negocio que ocupan. Adems los

proveedores tienen suministran un tipo de producto muy especfico para cada medicamento,
lo que no les permite negociar con otras empresas.

2- Despus de 2002, la rentabilidad de la industria, medida con ROIC, comenz a declinar.

Por qu cree que ocurri esto?
Hasta el 2002 el sector farmacutico se encontraba en un ciclo de crecimiento, esto implicaba
que cada ao la empresa tuviera nuevos clientes. Pero a partir del 2002 el sector entro en una
etapa de maduracin, eso implica una bajada considerable de los nuevos consumidores, se
llega al equilibrio en que el mismo nmero de consumidores que entran en el sector, son casi
los mismos que los que dejan de consumir (los que se mueren). Es el punto donde el mercado
se satura, la demanda se limita al reemplazo y el crecimiento es bajo.
De 1939 a 1945 hubo una guerra mundial en que murieron muchos estadounidenses de
edades comprendidas entre los 17 a los 45 aos, eso hizo que no hubiera mucha gente mayor
en la dcada de los 70, pero a partir de esos aos el crecimiento en nmero de gente mayor
fue aumentando ao tras ao hasta que se estabiliz en el ao 2002.

3- Cules son las perspectivas para la industria en el futuro? Cules son las amenazas?
Qu deben hacer las compaas farmacuticas para aprovechar las oportunidades y
enfrentar las amenazas?
Las industrias farmacuticas afrontan un futuro un tanto incierto. En los
ltimos aos su rentabilidad ha decrecido considerablemente. La investigacin y desarrollo de
nuevos frmacos requiere de grandes inversiones de capital y el xito no est garantizado
pues la mayora de estas investigaciones no culmina en un producto comercial. La entrada de
nuevos competidores se hace complicada por las grandes cantidades de dinero que se deben
dedicar a investigacin y marketing. Es tal el punto que la rentabilidad de las farmacuticas
depende de muy pocos productos.
La investigacin en genmica abre las puertas al descubrimiento de nuevos
frmacos que traten enfermedades hasta ahora difciles de tratar (Parkinson,
Cncer, Alzheimer, SIDA, trastornos cardiacos, etc.). Esto implicara que algunas farmacuticas
puedan introducir nuevos productos y patentes en el mercado con un xito relativamente
asegurado.
Por otro lado tenemos la demanda creciente debido al envejecimiento de la
poblacin en los pases desarrollados, el aumento de esperanza de vida en
los subdesarrollados y el cambio de condiciones de vida en pases
emergentes y por tanto la mayor demanda de acceso a medicamentos y necesidad de
gasto pblico para asegurar la misma.
En el otro extremo tenemos algunas amenazas a corto plazo. La primera podra ser
consecuencia de la necesidad de incrementar el gasto pblico en
medicamentos, esto podra provocar el intrusismo de la administracin
pblica regulando el precio de los medicamentos en el mercado (hecho que se da en
muchos pases) pero adems podramos encontrarnos con una transgresin de las normas en

cuanto a proteccin de patentes amparada en muchos casos por la falta de control existente
en algunas potencias y mercados emergentes.
La segunda seria el vencimiento de algunas de las patentes con mayores
ventas, esto implicara que muchos de estos medicamentos pasen a
enfrentarse con medicamentos genricos con un coste muy inferior, obligando
a reducir el precio para poder competir. El principal problema viene dado porque no es
seguro que las farmacuticas tengan suficientes proyectos o nuevos
productos para lanzar al mercado i substituir los ingresos que dejaran de
percibir por las patentes vencidas de algunos de sus medicamentos ms rentables.
Tenemos tambin el crecimiento de ventas en cuanto a medicamentos
genricos, esto a sidodebido en parte a que sus productores se han puesto de
acuerdo en fijar un precio . Por ltimo tenemos que algunos medicamentos han
sido reprobados por los entes reguladores al demostrarse sus
contraindicaciones mdicas.
Se hace evidente pues la necesidad por parte de las farmacuticas de poner en
marcha un nuevo ciclo de patentes que aseguren la rentabilidad del
negocio . Para ello solo pueden servirse de una herramienta y esta es la investigacin. Las
farmacuticas deben, en vistas del horizonte incierto y un tanto hostil que se les
presenta, incrementar su implicacin en investigacin pero sin comprometer
ms capital a fin de mejorar la rentabilidad. Esto pasa por fomentar la investigacin
en aquellos mbitos en la cual es inherente y cuyos gastos corren a cuenta
propia (universidad, laboratorios pblicos, hospitales, etc) mediante
convenios y acuerdos de cooperacin y acceso al conocimiento y medios
tcnicos y materiales. Otro aspecto es, que una vez amortizada la inversin en
aquellos medicamentos en los cuales la patente vence, suprimir aquellos
costes que resten rentabilidad, como sera el marketing y bajar precios para ponerlos al
nivel de la competencia, en este caso medicamentos genricos.
Otra necesidad seria desplazar la industria hacia mercados emergentes
reestructurndose. En estos mercados dado su dbil sistema de proteccin de patentes,
bajo porcentaje de ganancias y que el crecimiento de los mercados farmacuticos en los
pases en desarrollo es tal que incluso se predice que las ventas puedan llegar a lo que
equivale a las ventas actuales de los cinco mercados ms importantes de Europa y EUA y se
estima que estos mercados crezcan mucho ms rpido que las economas ricas, unaposible
reestructuracin adquiriendo otras empresas y estableciendo acuerdos de
licencias innovadoras con otras fabricantes de genricos en estos
mercados sera una forma de posicionarse estratgicamente y sacar beneficio de el
contexto

Las 5 fuerzas de Porter - La Amenaza de

productos sustitutos
Que son los productos sustitutos? En que consiste la Amenaza de productos
sustitutos?
Fecha: 24-May-2012 Fuente: Sectores relacionados: Gua de la Empresa Tipo:Direccin
General

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Coca o Pepsi?

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2. Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos ponen un lmite superior al precio que se puede cobrar por un
producto, limitando la rentabilidad de un mercado.

En algunos productos, como los productos farmacuticos existen barreras de entrada en forma
de patente que limitan la entrada de nuevos competidores. Pero las petentes tienen una
duracin finita, y cuando vencen pueden entrar nuevos competidores con productos sustitutos.

Esto es lo que se conoce como medicamente genricos. Como todo el mundo sabe los
medicamentos genricos son mucho ms baratos. Esto es consecuencia de la competencia de
productos iguales o similares, lo que trae baja rentabilidad.
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Industria farmacutica: nuevos competidores, sustitutos y rivalidad

Nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores en la industria afecta a la dinmica competitiva y tiene que

tomarse consideracin cuando se analiza a la competencia.
Los nuevos competidores ven el mercado atractivo, traen nuevas capacidades y recursos y
nuevas ideas junto con el deseo de ganar cuota de mercado.
Su impacto depende de las barreras de entrada existentes junto con la esperada reaccin de los
competidores actuales.
Se pueden crear muchas barreras para impedir que haya nuevos competidores o para retrasar su
llegada al mercado.
En la industria farmacutica un nuevo competidor tendr que hacer frente a algunas barreras
creadas por los actuales competidores en el mercado y que podran ser:

Economas de escala: Fabricacin, investigacin y desarrollo, marketing, ventas y distribucin

Diferenciacin de producto: Productos ya en el mercado, marcas y relaciones con los clientes

Necesidades de capital y recursos financieros

Acceso a los canales de distribucin, acuerdo preferentes

Polticas reguladoras: Patentes, estandarizacin normativa

Coste del cambio: Formacin de empleados, nuevos equipos, asistencia tcnica

En la industria farmacutica las barreras de entrada son altas. Las empresas existentes tienen
gran capacidad de fabricacin y produccin que son difciles de copiar, tienen patentes para
proteger sus productos y por supuesto, disponen de grandes presupuestos para gastos de
marketing, preparados para proteger sus marcas
Productos sustitutos
Los productos sustitutos tienen la misma funcin que los productos y deben ser considerados
como una fuerza competitiva que puede afectar a la demanda y pueden fidelizar a aquellos
clientes que usan habitualmente los productos sustitutos en lugar de los productos de la
empresa.

Por

ejemplo, los

genricos

son

sustitutos

de

los

productos

con

marca

estn afectando significativamente al negocio de las marcas originales ayudados por las
medidas reguladoras de los mercados.
Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores existe porque normalmente uno o ms de estos

competidores ve la oportunidad para mejorar su posicin en el mercado. Esta rivalidad entre
empresas provoca la utilizacin de tcticas tales como competencia en precios, campaas de
marketing con gran despliegue de medios y la introduccin de nuevos productos. Puede llegar a
ser intensa si las empresas quieren disputarse la cuota de mercado pero si el mercado est
creciendo o la posicin de las compaas est protegida por patentes, esta rivalidad tender a
ser menos intensa.
Con este post termino el desarrollo de las 5 fuerzas competitivas que afectan a las empresas,
utilizando como ejemplo de aplicacin la industria farmacutica.
Despus de analizar estas fuerzas los directivos estarn ms preparados para determinar:

Las fortalezas y debilidades de la empresa

En qu posicin se encuentra contra los productos sustitutos y su posicin relativa en relacin

con las barreras de entradas creadas

Su habilidad para hacer frente a la rivalidad con los competidores existentes

El anlisis de la industria farmacutica indica que los proveedores tiene algn impacto, pero
realmente no mucho. Las empresas, generalmente, tienes sus propias fbricas de produccin por
lo que los proveedores no condicionan los precios y es poco probable que amenacen con intentar
captar negocio en otro sitio.
Los clientes sin embargo pueden influenciar el mercado, particularmente porque los gobiernos y
las autoridades sanitarias buscan habitualmente reducciones de precios
Tampoco hay demasiada rivalidad porque el mercado farmacutico est fragmentado y
comprende muchas empresas.
No es habitual que haya nuevos competidores, principalmente porque las barreras de entrada
son altas, especialmente en investigacin y desarrollo y en costes de fabricacin y de marketing.
Por lo que, en resumen, la fuerza competitiva que ejerce la presin ms grande en la industria
farmacutica son los clientes (compradores) y este debera ser el centro de las estrategias
competitivas. Sin embargo las fuerzas competitivas son diferentes para cada empresa y todas no
son igual de importantes.

El marco de las 5 fuerzas puede permitir a las empresas analizar la complejidad de los temas
y localizar los factores que son crticos para sus operaciones y adems permite a los directivos
identificar los aspectos de la estructura de la industria que son importantes para ellos y en qu
reas habra que centrarse para conseguir una ventaja competitiva sostenible.
Publicado por Jesus Peral en sbado, diciembre 10, 20110 comentarios
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Industria farmacutica.El poder de negociacin de los clientes

En la industria farmacutica, los clientes son los pacientes, los familiares de los pacientes, los
hospitales ,los mayoristas, las farmacias, etc entre otros clientes dependiendo del tipo especfico
de negocio.

Su influencia debe ser considerada de diversas formas, los clientes pueden impactar en el
negocio pidiendo, por ejemplo , reduccin de precios, exigiendo ms calidad y un mejor servicio.

Se podra considerar que un cliente ( comprador) tiene poder, en las siguientes situaciones:

cuando compra grandes cantidades de producto

cuando puede comprar nuestros productos a otro proveedor si estos productos no estan
diferenciados

cuando dispone de mucha informacin y conocimiento del mercado y del negocio, y

plantea sus peticiones en base a ese conocimiento.

Los clientes pueden ejercer poder cuando buscan reduccin de precios o amenazan con cambiar
a otro suministrador para conseguir los productos. Los clientes poderosos tambien exigen
servicios que tienen ms coste.

Por ejemplo, los gobiernos piden anlisis ms detallados que cuestan ms dinero y los pacientes
piden informacin mdica puntual y relevante, lo que representa otro servicio costoso.

Por lo tanto, las preguntas que habra que hacerse seran : Nos presionan habitualmente
nuestros clientes para que reduzcamos precios, particularmente amenazando con utilizar otros
suministradores ?

Canto nos cuesta el nivel de servicio que nos piden ?

El anlisis del impacto de estas preguntas es clave para la gestin de este poder y para
anticiparse al efecto en la rentabilidad de las concesiones que puedan conseguir.
Publicado por Jesus Peral en domingo, diciembre 04, 20110 comentarios
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Industria farmacutica. El poder de negociacin de los proveedores

En primer lugar, hay que consideran qunes son los proveedores de la industria farmacutica.

Podran considerarse como tales los suministradores de materias primas, las plantas de
fabricacin y produccin situadas en el exterior, los proveedores locales y cualquier

otro

proveedor dentro de la cadena de suministro.

Cada empresa tiene diferentes proveedores tanto si opera como fabricante de marca (tico, con
receta), sin receta (OTC) o fabricante de genricos. Tambin quisiera puntualizar la importancia
de considerar la mano de obra, es decir, a los empleados como otro proveedor mas.

Al analizar el entorno del negocio es necesario considerar cal es el poder de negociacin real de
los proveedores porque cunto ms poder tengan mayor ser su impacto.

Los proveedores pueden afectar de diferentes maneras: amenazando con incrementar el precio o
amenazando con reducir la calidad de sus productos o servicios. Ambas posibilidades son
perjudiciales para cualquier negocio por su potencial efecto en la rentabilidad. El impacto puede
ser diferente para proveedores diferentes. Algunos tienen un mayor poder de negociacin
cuando consiguen influenciar significativamente el mercado, por ejemplo, cuando es difcil para
la industria cambiar a otros proveedores

o cuando amenazan con suspender el suministro.

Cualquiera de las dos situaciones puede tener consecuencias importantes.

Reconocer la mano de obra como un proveedor mas es importante porque los empleados
podran ejercer un gran poder al incrementar "sus precios" ( por ejemplo, solicitando subidas
salariales) o reduciendo la calidad ( por ejemplo, incrementando las mermas o reduciendo su
jornada laboral).

Por lo tanto, para las reuniones de planificacin es importante conocer el nivel de influencia que
tienen los proveedores en nuestro negocio y qu se podra hacer para reducir ese poder de
negociacin.
Publicado por Jesus Peral en sbado, noviembre 26, 20110 comentarios
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Industria farmacutica. Aplicacin del modelo de las 5 fuerzas

Inicio con este post una serie de entradas dedicadas a la aplicacin del modelo de las 5 fuerzas
competitivas en la industria farmacutica.

Un factor importante, que a veces se pasa por alto, y que distingue una compaa de las dems
en la industria farmacutica es la planificacin estratgica.

En las prximas entradas intentar desarrollar algunos conceptos estratgicos ya conocidos y

desarrollados por M.Porter, que se podran aplicar en el sector farmacutico.

Como es sabido, el modelo de Porter se centraba en el entorno competitivo en el que los

negocios se desarrollan, describiendo 5 fuerzas bsicas que tienen un gran impacto en la
capacidad para tener xito de un negocio o de una unidad de negocio.

En mi opinin, al entender y comprender cmo son esas fuerzas competitivas y cal es su

impacto en el negocio, los directivos estarn ms capacitados para preparar sus planes.

Adems se podrn concentrar mejor en aquellos aspectos que tienen un mayor impacto en sus
negocios y podran, si fuera necesario, realinear sus recursos para asegurar el mejor resultado.

Bsicamente, la competencia dentro de un sector o industria depende de 5 fuerzas competitivas:

1. el poder de negociacin de los proveedores

2. el poder de negociacin de los compradores (clientes)
3. la amenaza de productos sustitutos o sucedneos
4. la amenaza de nuevos competidores
5. la rivalidad entre los competidores actuales y cmo es de intensa en trminos del mercado.

Es el impacto colectivo de estas fuerzas el que determina al final el beneficio potencial en un

mercado.

Por lo tanto, este entorno sera aplicable tanto a nivel de industria, en este caso la industria
farmacutica como a nivel de unidad de negocio, por ejemplo, un departamento de investigacin
clnica.

En los prximos posts comentar con ms detalle la aplicacin de este modelo, en primer lugar
orientado a la industria y seguidamente, orientado a una unidad de negocio particular dentro de
la industria.
Publicado por Jesus Peral en domingo, noviembre 20, 20110 comentarios
Etiquetas: Industria farmacutica