Contenido

Resumen ejecutivo.............................................................................................................3
Captulo I: Antecedentes generales de la empresa............................................................4
Identificacin de la empresa...........................................................................................4
Casa matriz..................................................................................................................4
Tipo de sociedad..........................................................................................................4
Objetivo de la sociedad...............................................................................................4
Organigrama................................................................................................................5
Funciones de cada ejecutivo...........................................................................................6
Descripcin de cargos y funciones de cada ejecutivo....................................................8
Estrategia...........................................................................................................................9
Anlisis externo...............................................................................................................9
PESTEL.........................................................................................................................9
Anlisis del atractivo de la industria............................................................................9
Anlisis interno................................................................................................................9
Cadena de valor...........................................................................................................9
Anlisis de recursos y capacidades.............................................................................9
VRIO.............................................................................................................................9
Diagnostico estratgico..................................................................................................9
F.O.D.A.........................................................................................................................9
Matriz de decisin F.O.D.A............................................................................................9
Formulacin de la estrategia............................................................................................10
Misin corporativa.........................................................................................................10
Visin corporativa.........................................................................................................10
Propuesta de valor........................................................................................................10
Objetivos estratgicos..................................................................................................10
Estrategia corporativa...................................................................................................10
Estrategia de crecimiento..........................................................................................10
Estrategia de negocios..............................................................................................10
Polticas corporativas.................................................................................................10

Resumen ejecutivo

ECOTV S.A
es una empresa dedicada a la fabricacin, distribucin y
comercializacin de televisores LCD y 3D. Todo esto gracias a una gestin de
calidad que relaciona el compromiso con los proveedores y los clientes, gracias a
que existe un equipo profesional altamente capacitado y eficiente entregando
calidad desde el proceso de ensamblaje, hasta que el producto llega a las manos
del consumidor final. Nuestra empresa se caracteriza por tener un enfoque
ecolgico.
El objetivo del presente informe es dar a conocer el inicio de actividades y procesos
de la empresa ECOTV en el ao 2015. Esta empresa operara en cinco pases de
Latinoamrica, los cuales son Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Mxico por los
prximos diez aos. Este informe ser presentado con el fin de exponer nuestro
proyecto de largo plazo y lograr un aporte de capital importante para poder
financiar nuestro inicio de actividades en cada pas.

Captulo I: Antecedentes generales de la empresa

Identificacin de la empresa
Nombre legal: ECOTV S.A.
Nombre de fantasa: ECOTV
Direccin: Avenida Andrs Bello 2425 piso 60, Providencia, Regin Metropolitana,
Santiago de Chile
Telfono: + (56) 2 93082056
R.U.T.: 96.458.687-1
Contacto: contacto@ecotv.cl
Casa matriz
La casa matriz de la compaa estar ubicada en Chile, especficamente en Avenida
Andrs Bello 2425 piso 60, Providencia, Regin Metropolitana, Santiago. Se eligi
este pas para su locacin dado que posee el menor impuesto a la renta de los cinco
pases donde opera la compaa (17%) y por ser considerado un pas con poltica y
economa estable, incentivos y beneficios a la inversin, capacitacin de empleados
y estmulos a la innovacin y desarrollo.
Tipo de sociedad
ECOTV S.A. es una empresa de sociedad annima abierta, esto ltimo para poder
hacer oferta pblica de sus acciones y dado que usa datos burstiles para el clculo
de tasas que inciden en sus decisiones financieras.
Objetivo de la sociedad
Crear valor para la empresa y para los accionistas a lo largo de la operacin
de la compaa.
Asegurar la viabilidad

de

la

empresa,

permitiendo

alcanzar

el

posicionamiento deseado y consolidar la marca y sus productos dentro de los

diferentes pases en donde competir.
Establecer una imagen corporativa para nuestros actuales y futuros
inversionistas

como

una

empresa

confiable,

transparente,

rentable,

socialmente responsable y vanguardista que se preocupe constantemente de

innovar su tecnologa orientada a la preservacin del medio ambiente
Establecer una imagen de marca fuerte e innovadora dentro de los diferentes
mercados donde se compite, gestionando siempre la obtencin de una
adecuada relacin precio-calidad a nuestros clientes.

Organigrama

Directorio

Gerente
General

Gerente de
Marketing

Gerente de
Finanzas

Gerente de
Produccin

Gerente de
Recursos
Humanos

Gerente de
Servicio al
cliente

Gerente de
planta
Argentina

Subgerente
de marketing

Subgerente
de finanzas

Subgerente
de produccin

Subgerente
de RRHH

Subgerente de
Servicio al
cliente

Gerente de
planta Brasil

Subgerente
de marketing

Subgerente
de finanzas

Subgerente
de produccin

Subgerente
de RRHH

Subgerente
de Servicio al
cliente

Gerente de
planta Chile

Subgerente
de marketing

Subgerente
de finanzas

Subgerente
de produccin

Subgerente
de RRHH

Subgerente
de Servicio al
cliente

Gerente de
planta
Colombia

Subgerente
de marketing

Subgerente
de finanzas

Subgerente
de produccin

Subgerente
de RRHH

Subgerente
de Servicio al
cliente

Gerente de
planta Mexico

Subgerente
de marketing

Subgerente
de finanzas

Subgerente
de produccin

Subgerente
de RRHH

Subgerente
de Servicio al
cliente

Cargo
Gerente General
Gerente Finanzas
Gerente de
operaciones y
Servicio al Cliente
Gerente Marketing
Gerente RR.HH
Gerente Produccin

Nombre
Jos CanalaEcheverria
Diego Rojas
Mauricio hidalgo

Maximiliano
Berger
Juan Jos CasasCordero
Jos CanalaEcheverria

Telfono

Correo electrnico

(56 2)
7542156
(56 2)
2548765
(56 2)
4257865

JoseCE@ecotv.cl

(56 2)
4578213
(56 2)
6548769
(56 2)
8521479

MaxiBM@ecotv.cl

DiegoRT@ecotv.cl
MauroHS@ecotv.cl

JuanCC@ecotv.cl
JoseCE@ecotv.cl

Identificacin de ejecutivos

Descripcin de cargos y funciones de cada ejecutivo

A

continuacin

se

detalla

las

funciones

que

desarrollara

cada

ejecutivo,

identificando claramente aquellas funciones ejecutivas, como las que tiene que ver
con los problemas operativos del juego.

Identificacin: Gerente General

Cargo

Gerente General.

Jefe inmediato

Directorio

Subordinados
directos
Descripcin

Gerentes de reas en los distintos pases en que se comercializa

el producto.
Controlar y monitorear la coherencia en el trabajo entre las reas
de la empresa, coordinando los esfuerzos estratgicos para
cumplir los objetivos de largo, mediano y corto plazo de la
empresa.
Representar legalmente a la empresa frente al directorio y los
accionistas. Representando los inters de ellos.
Trabajar bajo los valores corporativos y cumplir a cabalidad la
misin de la empresa.
Planificar, dirigir, coordinar y controlar las decisiones
estratgicas.
Cumplir metas, objetivos y polticas propuestas.

Funciones:

Identificacin: Gerente Recursos humano

Cargo

Gerente de Recursos Humano

Descripcin

Encargado de todas las relaciones humanas dentro de la

empresa y desarrollo del capital humano de esta.
Establecer polticas de remuneraciones e incentivos para los
empleados
Desarrollo de programas de capacitacin.
Encargado del proceso de reclutamiento de la empresa.
Evaluar desempeo laboral.

Funciones:

Identificacin: Gerente de Marketing

Cargo

Gerente de Marketing.

Descripcin

Encargado de determinar y manejar las relaciones con los clientes,

generar el proceso de venta del producto a travs del desarrollo de
las variables como precios, producto, distribucin y promocin entre
otras.
Generar estrategias que determinen cual ser nuestro cliente.
Proyectar la demanda estimada de para cada producto en cada
pas. Gestionar la marca de la empresa y posicionarla en la mente
de los consumidores.
Fijar estrategias de precio, distribucin y publicidad

Funciones:

Identificacin: Gerente de Finanzas

Cargo

Gerente de Finanzas.

Descripcin

Administracin de los recursos financieros de la empresa,

proyeccin de los flujos financieros para los siguientes periodos y
evaluacin de proyecto para inversionistas.
Maximizar el valor de la empresa y el de sus accionistas
Crear presupuestos de adquisiciones y gastos.
Manejar de manera eficiente los recursos de la empresa.
Evaluar factibilidad de inversiones.
Analizar las formas de financiamiento, tipos deuda, formas de pago
y flujo de caja disponible.
Analizar y reportar salud financiera de la empresa a travs de
indicadores.

Funciones:

Identificacin: Gerente de Produccin

Cargo

Gerente de Produccin y logstica

Descripcin

Seguimiento a todo el proceso producto desde la entrada a la salida

del producto, su almacenaje y logstica de cada planta.
Planificar, coordinar, dirigir y controlar las operaciones desde la
materia prima hasta el producto final.
Verificar calidad de los procesos productivos.
Manejar productividad de cada planta en cada pas.
Determinar distribucin de los productos de acuerdo a la demanda
y a la capacidad de plantas por pas.

Funciones:

Identificacin: Gerente de operaciones y servicio al cliente

Cargo

Gerente de operaciones y servicio al cliente

Descripcin

Mantener la eficacia de cada operacin del producto una vez ya

terminado y su posterior seguimiento hasta el proceso de compra.
Disposicin para atender las necesidades tanto de los clientes
directos como los consumidores finales.
Seguimiento a cada producto desde su almacenaje hasta el
consumidor final

Funciones:

Supervisar la eficiencia y eficacia de los procesos de compra y

venta.
Controlar los recursos de la empresa.
Establecer polticas
Ofrecer soluciones oportunas a problemas con los clientes.
Seguimiento a los clientes post-venta

Captulo II: Estrategia

Anlisis externo
PESTEL
Poltico

Econmico

Socio-Cultural

Tecnolgico

Ecolgico

Argentina
Argentina actualmente est cursando por una poltica muy
inestable, en donde gran parte del problema pasa por no
tener la capacidad de financiar el gasto pblico. Hay un
descontento generalizado hacia el gobierno actual y una
gran controversia en cuanto a las elecciones presidenciales
de este ao. Esto disminuye el atractivo en cuanto a la
inversin extranjera y genera una barrera a las
importaciones del pas, con el fin de proteger a la industria
nacional.
Difcil situacin econmica en el pas, con una alta inflacin
cercana al 30%. La CEPAL pronostica un crecimiento en
argentina de un 1% para el 2015. Adems de poseer un tipo
de cambio desvalorizado, la presidenta ha anunciado un
plan para reducir un 45% de las importaciones de aqu a
2020
para
favorecer
a
las
industrias
locales.
En definitiva se clasifica como un pas con poco atractivo
para el capital privado, en donde las ventas al consumidor
final se ven dificultadas por dichas condiciones.
La situacin social del pas es delicada: persiste el
desempleo (en torno a 7%) y la desnutricin y 25% de la
poblacin vive por debajo del umbral de la pobreza. Ms de
30% de los trabajadores desempean sus labores en el
mercado informal. Lo cual limita a acceder a una buena
fuerza laboral para la empresa.
Existen cifras histricamente bajas de inversin en I+D con
respecto al nivel internacional. Estudios indican que
argentina es el pas con peor disponibilidad de tecnologa y
la ms cara de latino amrica. Por lo que entrar a este
mercado con un producto tecnolgico debe ser considerado
y analizado.
Argentina posee leyes ecolgicas para el medio ambiente,
la ms importante promulgada el 27 de noviembre de 2002
y contiene normas del derecho civil en materia de
responsabilidad por daos ambientales. Esto es un aspecto
a considerar al momento de instalar plantas de produccin
en el pas, considerando el gasto que pueden producir en
materia ecolgica.

Poltico

Econmico

Socio-Cultural

Brasil
Compromiso del gobierno con el libre mercado. Brasil ha
mantenido en los ltimos aos un ambiente poltico estable,
lo que juega a favor a la hora de invertir en el pas.
Credibilidad hacia la actual mandataria y su gobierno se
han ido al piso por los hechos de corrupcin y problemas
econmicos.
La economa brasilea es la primera de Amrica latina y la
segunda del continente segn el FMI. A nivel mundial se
encuentra posicionada como la sptima segn su PIB
medido en paridad de poder adquisitivo. El pas cuenta con
sectores econmicos muy grandes y desarrollados como el
agrcola, minero, manufacturero y el de servicios, adems
de un gran mercado de trabajo. Brasil comercializa
regularmente con ms de una centena de pases, de donde
tres cuartas partes de sus exportaciones corresponden a
manufacturas o semi manufacturas. El nmero de personas
desocupadas entre marzo y mayo de este ao lleg a los
8,2 millones, lo que supuso un aumento del 18,4% frente al
mismo trimestre del ao anterior. Brasil podra amortiguar
el impacto de la devaluacin del yuan chino, debido a que
su propia moneda, el real, perdi 30% de valor frente al
dlar este ao, lo que le ha dado competitividad e impuls
sus exportaciones. Brasil se presenta como una de las
economas ms importantes de Amrica Latina. Este pas
genera gran cantidad de movimiento econmico ya que
existe una gran preocupacin por la inversin y el desarrollo
econmico siendo sus grandes ingresos la agronoma,
minera adems del turismo.
La cultura de Brasil es el resultado de la mezcla de las
tradiciones y costumbres propias de los tres grupos que
dieron forma a la identidad nacional actual: los amerindios
nativos, los colonizadores portugueses, los inmigrantes

Tecnolgico

Ecolgico

Poltico

Econmico

africanos y europeos. La base de la cultura brasilea se

deriva de la cultura portuguesa, a causa de sus fuertes
lazos con el Imperio colonial portugus. Brasil cerr 2014
con una poblacin de 202.769.000 personas, lo que supone
un incremento de 1.736.000 habitantes respecto a 2013, en
el que la poblacin fue de 201.033.000 personas. En Brasil
la pobreza apenas baj de 18,6 % 2014 a 18 % el ao 2015.
El Consejo Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico es
la agencia del gobierno encargada de dirigir, administrar y
fomentar el desarrollo y promocin de las actividades
cientficas y tecnolgicas de Brasil, la que destina grandes
fondos a I+D. El pas cuenta con el programa espacial ms
desarrollado de Latinoamrica.
Debido a su gran preocupacin por el cuidado del medio
ambiente y su cultura sobre el reciclaje, las barreras de
entradas son muy altas, ya que para poder comenzar a
producir es necesario cumplir con una estricta legislacin
ecolgica, adems de ser una economa sumamente
competitiva.

Colombia
En lo poltico, Colombia se caracteriza por ser un pas
Democrtico, Presidencialista. Aunque son diversos los
partidos, predominan especialmente el Partido Liberal y el
Partido Conservador. Segn datos del Banco Mundial,
Colombia es poltica riesgosa ocupando el lugar 167, y con
un puntaje de -1.27 puntos. Centrndose en la Libertad de
Expresin, Ausencia de Violencia, Competencia del
Gobierno, Regulacin de Calidad, Aplicacin de las Leyes y
Controles de Corrupcin. En los cuales se muestra con
niveles relativamente decentes, excepto la violencia, en
que muestra un bajo nivel, atribuido a las FARC y
operaciones que pueden daar nuestra permanencia en el
pas. Considerando que este punto es el ms relevante y el
menos controlado, sera de riesgo relativamente alto
envolverse mucho en este pas.
Econmicamente hablando, Colombia cuenta con gran

inversin del extranjero de cerca de 3.000 millones de

dlares, niveles de inflacin relativamente bajos cercanos al
4%, tasa de desempleo cercanos al 9%. Su PIB del 2014 fue
de 322.138.433 de dlares, situndola como la economa en
el lugar nmero 32. Posee un IVA de 16% y un impuesto a
las utilidades de 38,5% que es alto. Es decir Colombia es un
pas econmicamente estable y de crecimiento sostenido,
pero sus altos impuestos le dan menor atractivo.
Socio-Cultural

Colombia cuenta con alrededor de 48 millones de

habitantes. En base a estudios realizados en conjunto
con el Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones, se establece un promedio ponderado
de 85.1% hogares en Colombia con televisin por
suscripcin. Por consecuente, creemos que Colombia
tiene gran potencial, para poder desarrollar nuestras
actividades.

Tecnolgico

En lo Tecnolgico Colombia presenta bajos niveles de

inversin, destinando aproximadamente el 0,10% de su
PIB nacional. A esto se suma un 0,19% en investigacin y
desarrollo. Para el ao 2006, se aprob la Ley de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin, con el fin de crear empresas e
industrias que aporten al progreso tecnolgico. Creemos
entonces que la entrada oportuna a este pas, nos
beneficiaria, al contar con respaldo gubernamental, y con
oportunidades de expansin.

Ecolgico

El tratamiento de los bosques es un tema alarmante para

Colombia. La deforestacin intensa de los ltimos aos
suma una prdida de 295.892 hectreas de bosque natural.
El caso del manejo de aguas residuales es bastante
descuidado, la mayora de estas aguas son vertidas a los
ros sin los tratamientos adecuados. Si bien hay polticas
medio-ambientales, estas son en su mayora de hace 20-40
aos atrs, por lo que no hay demasiadas barreras que
puedan obstaculizar nuestras actividades

Poltico

Chile
Sistema poltico estable, republicano y democrtico,
polticas pblicas de inclusin laboral de la mujer y los

jvenes, reforma tributaria (cierre del FUT, menos elusin,

aumento de impuesto a la renta de primera categora de 20
a 27% pudiendo llegar a un 44.5% efectivo en sist. Semiintegrado y 35% en integrado, impuesto a emisiones de
fuentes fijas en 2017), polticas de comercio exterior
orientadas al libre mercado (bajas tasas aduaneras)
Econmico

La mayor renta per-cpita de amrica latina (US$ 17.000+),

inflacin de 3,4% (de enero a agosto 2015), bajas
exigencias a importadores y exportadores, leve incidencia
negativa del factor recreacin y cultura del IPC (agosto
2015), alto poder adquisitivo de la poblacin en relacin a
el resto de Latinoamrica. Segundo pas con menos pobreza
(7,8%) despus de Uruguay en AL, desocupacin del 6,5%
(555.740) a junio de 2015

Socio-Cultural

Poblacin de 17,62 millones de habitantes (38% en rea

metropolitana). Crecimiento de la poblacin de 0.96%,
68,7% entre 15-65 aos. Edad media 31 aos. Ms del 60%
de santiaguinos ve por lo menos una hora de televisin al
da, alta incidencia de televisiones y computadores en la
vida cotidiana de los chilenos, el 99,3% de los hogares en
chile cuenta con televisin y en promedio son 2,4
televisores por hogar, el 38% posee un computador
habilitado y el 7% posee dos o ms (CASEN)

Tecnolgico

ndice de desarrollo digital (IPD e IDDE), fomento al uso de

tecnologas
de la
informacin en la
educacin.
Infraestructuras de telecomunicaciones ms avanzadas en
Sudamrica. En biotecnologa tambin existen destacados
cientficos y dado el carcter de extractor de materias
primas del pas, la tecnologa minera es sumamente
avanzada a nivel mundial.

Ecolgico

baja regulacin

Poltico

Econmico

Socio-Cultural

Tecnolgico

Mxico
Sistema poltico federal, democrtico, representativo y
laico. Cuenta con 32 entidades federales. Mxico an tiene
una cuenta pendiente sobre la corrupcin en las entidades
poltica, vinculndose con narcotrfico en el pas. Esto
principalmente genera un alto grado de desconfianza e
inseguridad en la colectividad nacional como internacional,
afectando directamente la estabilidad poltico social del
pas. Bajo estos escenarios se crea una negativa en la
inversin extranjera y la imagen que se proyecta hacia el
mundo.
El pas se ha inclinado por un modelo econmico neoliberal,
dando hincapi en la apertura comercial con otros
mercados, lo que ha convertido a Mxico en lder mundial
de tratados de libre comercio. De los cuales se incluye
importantes acuerdos, como el de NAFTA, que es una
asociacin con las potencias mundiales de norte Amrica,
tambin tiene tratados con sectores de la UE y con Japn,
incluyendo importantes acuerdos de comercio con pases
latinoamericanos como es la asociacin de Asia-Pacifico y la
alianza del pacifico. De sus exportaciones totales, cerca del
80% va dirigida a EEUU y cerca el 50% de importaciones
tambin corresponde a EEUU.
Mxico, dentro de sus potencialidades econmicas se
encuentra el petrleo y el turismo, las remesas de
familiares tambin constituyen un gran aporte econmico.
Tiene una inflacin del 4%, desempleo cercano al 6%, Su
PIB corresponde a un 1.282.725 millones de dlares,
alcanzando un per cpita de 10.714,826 dlares.
Mxico cuenta con alrededor de 121.005.815 habitantes.
Crecimiento de la poblacin de 1,8%, el 67,3% de la
poblacin tiene entre 15 y 64 aos. El rea urbana
contempla el 76,5% de la poblacin, y la poblacin rural
alberga el resto correspondiente al 23,5%. Mxico cuenta
con gran variedad de etnias, sea europea, africana y en
gran medida indgena.
Mxico actualmente ha ido incorporando gradualmente la

tecnologa digital en la televisin, experimentando grandes

cambios, dentro de ellos han aumentado las estaciones de
TDT en operacin, pasando de 82 estaciones a un total de
142. Por otra parte, el pas es el segundo en Amrica latina
despus de Brasil en cuanto a las inversiones en I+D.
Ecolgico

En Mxico a partir del ao 2009 ha impulsado varias

iniciativas respecto al cambio climtico, por lo que podemos
estar conscientes de que existen grandes regulaciones
medioambientales, las principales iniciativas contemplan
entre otras cosas anlisis de emisiones de gases,
vulnerabilidad y acciones para reducir las emisiones de GEI.
El mbito ecolgico cada vez toma ms fuerza a nivel
mundial, y en la conciencia de los consumidores, por lo que
cada vez ms estos ltimos se preocupan del origen de los
productos que se encuentran en el mercado.

Anlisis del atractivo de la industria (Porter)

La industria de los televisores se encuentra en la etapa de madurez, ya que este
producto lleva dcadas en el Mercado, logrando mantenerse gracias a la renovacin
peridica de acuerdo a las nuevas investigaciones y desarrollo con el fin de
satisfacer las

necesidades de los consumidores a travs del tiempo. Este producto

se ha masificado en gran magnitud como medio de entretenimiento y comunicacin

tanto en las casas como lugares de trabajo. Actualmente existen diferentes
tecnologas que estn a la disposicin de los consumidores, donde las principales
empresas compiten de acuerdo a precio-calidad.
Amenazas de nuevos competidores:
Por las reglas del juego no existen amenazas en este punto, ya que no es posible
que entren a competir nuevas empresas debido a que el mercado ya est definido
por 6 empresas. En este contexto podramos decir que el sector es atractivo debido
a que existen altas barreras de entrada que impiden el ingreso de nuevas
empresas. Ahora bien, si existiera la posibilidad de que empresas puedan ingresar
al mercado, la inversin para poder a entrar a este son elevadas y por lo tanto no
tendran incentivos para entrar. En resumen la amenaza de posibles nuevos
competidores es baja y favorable para el atractivo del sector.

Poder de negociacin de los proveedores:

El poder de negociacin de los proveedores es alto ya que existe solo uno en el
mercado. Esta situacin nos puede perjudicar en los periodos ya que los precios de
los insumos (Kits y PPA), tiempos de entrega y condiciones de pago vienen dados
nicamente por lo que establezca o imponga el proveedor.

Dado el grado de

especificidad de los insumos no existen proveedores que sean semejantes ni

productos sustitutos que puedan reemplazar a los ofrecidos por el proveedor.
Debido a esto, el atractivo de la industria (rentabilidad) es bajo ya que conflictos
que puedan surgir con los proveedores en trminos de retrasos de pagos, precios
excesivos, pueden influir en los retornos percibidos, en la cadena de valor y lo ms
importante, en la satisfaccin al cliente. En conclusin, el poder de negociacin de
los proveedores es alto, generndose as un atractivo en la industria bajo.
Amenaza de Sustitutos
La amenaza de productos sustitutos es relativamente alta en el mercado. Las
razones incluyen que los productos, LCD y 3D son de alto costo, y apelan a utilizar
mayor diversidad de canales, con mayor nitidez y detalles tcnicos. Por tanto
pueden ser fcilmente sustituidos por productos ms simples, y de menor
cobertura, pero suficiente para satisfacer necesidades bsicas de televisin (por
ejemplo ver noticias, sin inters por canales deportivos). A esto se suman productos
informativos ms clsicos como las radios, que hasta hoy, mantienen su vigencia, y
otros nuevos pero igualmente efectivos. Por ejemplo, con distintas aplicaciones, uno
puede ver televisin desde el computador, e inclusive desde los telfonos celulares,
reduciendo mucho ms, la necesidad por un algn televisor de alto costo, si uno
busca algn canal o entretenimiento en especfico.
Por consecuente, debido a la disponibilidad de productos alternos, y una
sensibilidad muy grande al precio del producto, se puede decir que los sustitutos,
son una amenaza de alto nivel.
Poder negociacin de los clientes:
Los consumidores de televisores son muy sensibles al precio, debido a que existen
muchos tipos de televisores con distintas tecnologas; adems ellos tienen la opcin
de adaptar sus propios televisores, generando que las empresas competidoras
tengan que esforzarse an ms para satisfacer al cliente, ya que estos buscaran la

mejor oferta de la industria. Los clientes no pueden reducir el precio, sin embargo
ofreciendo un producto a un precio atractivo, es muy probable tener gran cantidad
de clientes fieles. . Resumiendo, los clientes no pueden negociar el precio ofrecido,
pero con la amplia gama de tipos y opciones de productos, es necesario cuidar los
estndares de precio-calidad en los productos ofrecidos. Ahora bien, en la situacin
que nos encontramos (juego de negocios), al existir 6 empresas que ofrecen los
mismos dos productos, obliga a cada empresa a establecer un precio estratgico
para que de esta forma los consumidores escojan el producto ofrecido por nuestra
empresa y no el de la competencia. De acuerdo a todo esto

el poder de

negociacin que tienen los clientes es alto.

Rivalidad de los competidores:
La rivalidad que existe en la industria se basa en los precios que pueda determinar
la competencia, esto se debe principalmente a que los atributos del producto son
similares. Adems los clientes tienen una alta sensibilidad al precio y pueden
adaptar sus artefactos antiguos con tal de esperar a un precio adecuado, por lo que
la preferencia del cliente se basa principalmente en la calidad que se entregue en el
producto y su nivel de precio. Lo cual son variantes considerables para determinar
la estrategia y generan gran competitividad entre las 6 empresas que componen la
industria. Por lo tanto la rivalidad entre los competidores es ALTA.

Tabla resumen
Tipo de fuerza

Intensidad de la fuerza

Atractivo del sector

Amenaza de nuevos

Baja

Alto

competidores
Poder de negociacin

Alta

Medio- Baja

proveedores
Amenaza de Sustitutos

Alta

Baja

Poder de negociacin
consumidores
Rivalidad entre
competidores

Alta
Alta

Medio-Baja
Baja

Total

Alta

Medio-Baja

De acuerdo a la tabla resumen podemos ver claramente la intensidad de cada

fuerza, siendo la amenaza de nuevos competidores la nica de intensidad baja, lo
que da un promedio de las 5 fuerzas como intensidad alta. Ahora bien, relacionado
con el atractivo del sector, podemos apreciar que da un promedio de medio-baja,
por lo que el atractivo del sector es bajo.
Creemos de acuerdo a todo esto que la creacin de una buena relacin con los
proveedores es un punto fundamental, ya que de esta forma

podemos mejorar

todo lo relacionado con los procesos productivos, ya sea puntualidad en la entrega,

compromiso y eficiencia. Lo que nos dar un plus a la hora de competir.
Tambin podemos mencionar a modo de conclusin que, ya que los competidores
de esta industria estn en igualdad de condiciones, decimos igualdad de
condiciones debido a que todos son nuevos entrantes, es por esto que no existe un
lder en participacin de mercado en una primera instancia, y que a medida que
continen los periodos conoceremos la participacin de cada empresa en el
mercado, lo que nos ayudara a tomar decisiones relacionadas con la mejora de la
participacin.

Anlisis interno
Cadena de valor
Actividades primarias
Corresponde a las actividades que estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin de nuestros televisores, tanto LCD como 3D.
Logstica interna
Esta actividad corresponde a las relacionadas con la recepcin y almacenaje de
materias primas, control de calidad, ordenes de fabricacin y operaciones para que
posteriormente, se realice la orden de fabricacin y operaciones.

Operaciones
Esta actividad est relacionada con la transformacin de los insumos en el producto
final, las tareas realizadas son las siguientes, preparacin, ensamblaje, prueba
inicio, resistencia, prueba final, prueba de control de calidad, limpieza y
empaquetado.
Logstica externa
Corresponde a las actividades relacionadas con el almacenamiento de productos
terminados, la distribucin de productos por pas y el transporte, para estar al
alcance del consumidor.
Marketing y ventas
Son las actividades relacionadas con dar a conocer el producto hacia el consumidor,
donde se desarrollan actividades de publicidad, promocin, Fuerzas de Ventas,
Comisiones por ventas, entre otras. Factor importante en la empresa, ya que es un
punto de inflexin donde se marca la diferencia con la competencia y se da a
conocer el producto con sus caractersticas y valor agregado, que en nuestro caso
sera de un producto amigable con el medio ambiente.
Servicios
Son actividades relacionadas con la prestacin de servicios complementarios al
producto, tales como servicios de post-venta, y garantas que se les entregan a los
clientes. Tambin es un punto diferenciador en la empresa, entregando las mejores
opciones a los clientes en cuanto a sus requerimientos.
Actividades de apoyo
Son actividades que agregan valor al producto y que no estn directamente
relacionados con la produccin y comercializacin del producto.
Infraestructura
Son actividades que prestan apoyo a la empresa, contamos con distintos
departamentos con funciones especficas que contribuyen a entregar valor al
producto, poseemos departamentos de contabilidad, asesoras legales, ventas,
finanzas, produccin, entre otras. La casa Matriz est ubicada en Santiago de Chile,
cada pas cuenta con plantas de produccin que segn costos asociados se podrn

ir creando nuevas plantas para disminuir costos de transportes u otros costos

asociados.
Desarrollo de tecnologa
Son las actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de nuevas
tecnologas para apoyar a las otras actividades de la empresa. Para la empresa es
importante estar invirtiendo en este mbito y estar actualizados con las nuevas
mejoras que pueden resultar ptimas para la industria.
Recursos humanos
Son

actividades

relacionadas

con

el

proceso

de

bsqueda,

contratacin,

capacitacin y desarrollo del personal. Este departamento es importante para a

empresa, ya que al ser un rea transversal sus objetivos tienen directa relacin con
el funcionamiento de la empresa, y todo lo que tenga que ver con un desarrollo
integral del personal.
Abastecimiento
Son las actividades relacionadas con los procesos de compra de insumo, teniendo
esta rea una directa relacin con el nico proveedor que existe en el mercado. Este
proveedor asegura el stock necesario para cada una de las empresas segn sus
requerimientos.

Anlisis de recursos y capacidades

Recursos

Capacidades

Tangibles:
(Fsicos y financieros)

Endeudamiento a corto y largo plazo.

Generacin de fondos internos.
Acceso a materias primas

Terrenos, plantas de
produccin, equipos, oficinas
de venta equipadas y casa
matriz.
Intangibles:
Tecnologa, cultura, marca y
patentes

Proceso productivo desde entrada de materias

primas, ensamblaje, pruebas de resistencia,
calidad, certificacin, empaque y despacho areo.
Desarrollo de productos de vanguardia, eco
amigables y experiencia digital.
Percepcin de calidad, confiabilidad, durabilidad y
responsabilidad social para con los clientes.
Programa de proveedores.

Humanos:
Conocimiento, comunicacin y
motivacin

Capacitacin, experiencia, buen juicio,

inteligencia, trabajo en equipo, adaptabilidad y
compromiso.

Marketing y ventas:
Medios publicitarios y
promocionales

Organizacionales:
Estructura, lneas de autoridad,
control y formas de reporte

Capacidad de crear conciencia de marca a travs

de un mensaje claro a los consumidores meta de
la organizacin.

Planeacin, control y coordinacin de estructuras

formales e informales.
Integracin de todas las reas funcionales de la
organizacin mediante polticas bien definidas.

VRIO
A continuacin mostraremos el anlisis VRIO, para identificar los recursos tangibles
e intangibles y poder evaluarlos, determinar su potencial competitivo y crear una

ventaja competitiva. Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO

cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa

VRIO

VALIOSO

Casa Matriz

Plantas de
produccin
Vendedores
capacitados
Relacin
superior con
distribuidore
s
Acceso a
fuentes de
financiamien
to
Descentraliz
acin de
decisiones
Maquinaria

Relacin con
los
proveedores

RARO

DIFICIL
DE IMITAR

ORGANIZAC
ION

PC

VCT

VCS

IMPLICANCI
A
COMPETITI
VA
VCT

PC

VCS

VCT
PC

Dentro de la implicancia competitiva, hemos asignado cuatro tipos de calificaciones,

las cuales son: Ventaja Competitiva Temporal, en el caso de la casa matriz,
vendedores capacitados y maquinaria. Paridad Competitiva para plantas de
produccin, acceso a fuentes de financiamiento y relacin con los proveedores.
Ventaja Competitiva Sostenible para relacin superior con distribuidores y
descentralizacin de decisiones. En el caso de Desventaja Competitiva no se
registr en ningn recurso

Diagnostico estratgico
Anlisis FODA
Oportunidades:
1. Acceso publicitario a mltiples medios de comunicacin masiva.
2. Conocimiento de actividades operativas de la competencia en perodos
futuros mediante investigaciones.
3. Constante modernizacin de televisores por parte de los consumidores.
4. Creciente oferta de diversos canales de tv digital.
5. Est inserta en la cultura latinoamericana la televisin como principal
fuente de entretencin.
6. Alta barrera de entrada para potenciales entrantes.
7. El avanzado desarrollo tecnolgico y necesidad de conectividad implica
un mayor deseo de adquisicin de bienes tecnolgicos de esta
naturaleza.
8. Restriccin del mercado al ingreso de nuevas empresas.
9. Inexistencia de productos sustitutos directos que puedan cumplir con
algunas caractersticas propias del producto que ofrece la empresa.
10.Moneda nica, lo que exime de realizar las debidas conversiones de
tipo de cambio.
11.Alta densidad de poblacin (en algunos pases), lo que podra propiciar
una alta demanda.
12.Alta inversin, desarrollo y consumo en tecnologa en los cinco pases
de cobertura.
Amenazas:
1. Industria muy competitiva
2. Alto conocimiento de prcticas de la empresa por parte de la
competencia.
3. Slo existe medio de transporte areo.
4. nico proveedor
5. Pronta obsolescencia del producto

LCD

producto

de

nuevas

tecnologas.
6. Fuerte dependencia de proveedor, al ser exclusivo a todas las
empresas.
7. Incertidumbre sobre expectativas de crecimiento en pases con
panorama econmico y poltico desalentador (Argentina y Colombia).
8. Medio de transporte nico lo que implica un costo oportunidad al haber
eventuales medios de transporte ms baratos pero que demoran ms
tiempo en llevar la carga (por ejemplo en barco).

9. Canales

de

distribucin

acotados

(tiendas

departamentales,

especialistas y outlet).
10.Consumo espordico del producto.
11.Rapidez con la que los productos tecnolgicos se vuelven obsoletos.
Fortalezas:
1. optimizacin de compra y produccin de plantas para reducir costos
fijos.
2. buena comunicacin interdepartamental.
3. Recurso humano muy motivado dado a las expectaciones de un nuevo
proyecto.
4. Productos y servicios de excelente calidad o prestancia.
5. Ameno ambiente laboral.
6. Proceso de capacitacin de personal eficiente, de tal forma de tener un
personal altamente calificado tanto en ventas como servicio tcnico.
7. Gerentes de altos conocimientos y experiencia en sus respectivas
reas, por tanto, capacitados para organizar, dirigir y controlar la
empresa.
8. Productos ecolgicos bajo la norma ISO 14.001 (producto amigable con
el medio ambiente).
Debilidades:
1. baja experiencia en la industria.
2. Accesos a financiamiento limitado solo con un banco, el cual decide las
tasas de inters.
3. Carecimiento de experiencia en el mercado al ser una empresa nueva.
4. Carecimiento de imagen de marca al ser una empresa nueva.
5. Baja informacin del mercado en el pasado, pudiendo suscitar sesgos
en la estimacin de nuestra demanda.

La diferenciacin en nuestra empresa es un punto fundamental de las toma

de decisiones que estamos realizando, por lo tanto es fundamental tener
conciencia que al inicio de operaciones en conjunto con otras compaas se
genera una alta oferta para el mercado potencia, a la vez alta variedad de
productos y una gran capacidad tecnolgica para que los productos actuales
queden obsoletos dentro de pocos aos. La capacidad de los ejecutivos para
optimizar los recursos del proceso productivo ser fundamental para la
minimizacin de costos y satisfacer la cantidad demandada.

Matriz de decisin F.O.D.A.DIEGO

Formulacin de la estrategia
Misin corporativa
ECOTV se caracteriza por ser una empresa moderna y dedicada a la creacin de
productos televisivos 3D y LCD, con un dedicado equipo de trabajo que se
encargara de entregar un producto de alta calidad, a nuestros clientes en Argentina,
Brasil, Chile, Colombia y Mxico, pensado para ellos y con soporte de servicio postventa para garantizar un grata experiencia con nosotros.

Visin corporativa
Ser una empresa de vanguardia dentro de la industria, reconocindose antes
nuestros clientes, como una empresa altamente comprometida con la entrega de un
producto y servicio de calidad, y consciente del cuidado ecolgico como parte de
nuestra responsabilidad social, compartiendo esta visin como un todo dentro de
las personas y elementos que componen a esta organizacin.

Propuesta de valor
Para poder tener una verdadera propuesta de valor que pueda ser percibida y
convertirse en un factor relevante para nuestros clientes, creemos necesario
establecer algunos elementos a considerar, para que dicha propuesta de valor sea
la mejor del mercado.

Tiendas y Puntos de Venta

Dado que estos lugares son los encargados de ser el nexo entre el cliente final y
nosotros, debemos primero crear un vnculo que nos permita crear una alianza
estratgica, para cumplir los objetivos propuestos.
1. Ser responsables del capital humano a cargo y desarrollar y motivarlo en
todo momento.
2. Ser eficientes y oportunos con la entrega de productos, y la calidad de estos.

Cliente Final
El cliente final es la persona a la cual queremos encantar finalmente con nuestro
producto, a quien queremos cautivar con un producto y complementos que sean
relevantes y que l pueda disfrutar y sentirse a gusto. Dado que este cliente es
quien en definitiva nos permitir seguir subsistiendo debemos enfocarnos en:

1. Entregar un producto de una calidad igual o mayor a la esperada por el

cliente.
2. Otorgar un servicio post-venta, que le propine una experiencia grata y
acogedora.
3. Comprometernos con nuestras ideas de innovacin y conciencia social.

Objetivos estratgicos
Para guiar nuestra estrategia, es preciso establecer algunos objetivos para poder
cumplir con los propsitos de la organizacin.
1. Posicionar nuestra empresa dentro de las mejores tres en el mercado, en
trminos de calidad y precio de nuestro producto.
2. Entregar rentabilidad, estabilidad y calidad tanto a nuestros accionistas como
a nuestros clientes y otros Stakeholders.
3. Mantener nuestro compromiso ecolgico e innovador a toda hora.
4. Ser la mejor empresa del mercado dentro de un plazo de 5 aos con nuestras
ideas vanguardistas y posturas pro-verde y pro-calidad.

Estrategia corporativa
La Estrategia Corporativa es el primer nivel de la estrategia, y observa a la
organizacin desde el nivel ms general o macro posible, definiendo lo que
hacemos como empresa y como deseamos plantearnos frente al mercado.
Estrategia de crecimiento
Debido a que nuestra empresa participa en un mercado ya existente con un
producto conocido, reemplazando a un grupo de empresas ya establecido en el
mercado, diremos que nuestra estrategia, tiende ms a ser de Penetracin de
Mercado. Concentrndonos en el ensamblaje, y entrega de televisores 3D y LCD en
diferentes puntos de venta.
Medidas y decisiones a tomar respecto de la Penetracin de Mercado, buscan
encantar a los clientes antiguos

del mercado y otros potenciales clientes,

mediante precios razonables para los clientes, acercamiento a travs de los puntos
de venta, promociones y publicidad constantes y que mantengan la energa del
producto y marca vivos.
Para lograr lo anterior contaremos con un capital humano y material de alta calidad,
y altamente comprometido con nuestra estrategia, buscando establecer buenas

relaciones a lo largo de la cadena del valor, para poder maximizar nuestras

fortalezas, disminuir nuestras debilidades, y estar conscientes de las oportunidades
y amenazas que nos rodean.
Estrategia de negocios
La Estrategia de Negocios es el segundo nivel de la estrategia, y estudia aspectos
de la estrategia ms especficos que la Estrategia Corporativa, en este caso de la
relacin de la empresa en referente al mercado, es decir en como competir o como
se caracteriza frente a la competencia.
En este caso nuestra estrategia de negocios, busca ser una de Diferenciacin al
utilizar su capital, tanto humano como material, para entregar un producto de
calidad, adecuado a nuestro cliente y con una propuesta ecolgica en mente.
Adems de esto, buscaremos solidificar nuestra relacin con el proveedor y
mantener un vnculo rpido y efectivo con nuestros puntos de venta en las distintas
tiendas, logrando una disponibilidad de producto rpida y eficiente.
Polticas corporativas
Para poder realizar la Estrategia de Negocios es necesario contemplar y realizar
algunas prcticas o polticas que permitan guiar, y fortalecer la ejecucin de dicha
estrategia, y con ello poder lograr la diferenciacin que buscamos. Dichas prcticas
contemplan:
1. Desarrollar las habilidades de nuestro personal de ventas, como el personal
de planta.
2. Implementar un buen ambiente laboral, y un sistema de recompensas
adecuado, a fin de motivar al personal a sentirse ms a gusto con nuestra
empresa e integrarse plenamente a ella y sus objetivos.
3. Fomentar la comunicacin dentro de la organizacin por medio de sistemas
intraweb.
4. Mantener la calidad del producto a un precio accesible durante nuestro
tiempo de actividad.

Gestin Finanzas
El rea de finanzas busca al igual que todas las otras reas cumplir con los objetivos
propuestos como empresa, alineando los objetivos del rea especfica con los de la
organizacin en general. Para esto se deben tomar decisiones importantes sobre la
mejor opcin de financiamiento, para que de esta forma se pueda definir una
estructura de capital acorde con nuestros objetivos, en relacin a la maximizacin y
manejo del rendimiento de los activos, los recursos y la inversin.
Para lograr esto de la mejor forma, utilizamos tcnicas que nos ayudan a controlar y
analizar el funcionamiento y rendimiento de nuestra empresa, considerando dentro
de esto la definicin de los objetivos, metas del rea de finanzas, la poltica de
dividendos, inversin, evaluacin del proyecto y financiamiento.

Objetivo General rea Finanzas

Nuestro objetivo general es maximizar el valor tanto para los accionistas como para la
empresa, gracias a la gestin eficiente de los recursos disponibles, mediante una
correcta estructura de capital para poder contar con una solidez financiera que nos
permita afrontar cualquier escenario dentro del mercado o la economa en general.

Objetivos Especficos
Objetivos especficos
Tener una estructura de
financiamiento que nos
permita maximizar la
rentabilidad de la empresa
y para el accionista, acorde
con la situacin de nuestra
empresa
Rentabilidad mnima exigida
por los accionistas (ke)

Metas
Mantener un nivel de
deuda lo ms cercano a
1,0 y tener una
composicin optima de
pasivos para financiar
las inversiones.
Otorgar una rentabilidad
del patrimonio superior
a la tasa exigida por el
accionista

Indicadores
LEVERAGE=Pasivos
Financieros/
Patrimonio

ROE: Utilidad
neta/Patrimonio Ke:
Tasa exigida por los
accionistas

ROE> Ke

Minimizar el riesgo
econmico del proyecto

Tener una rentabilidad del

proyecto superior a
rentabilidad mnima exigida
por las fuentes de
financiamiento.

TIR de Flujo econmico

sea mnimo dos veces
mayor que el K0, para
que el proyecto pueda
generar valor
Obtener una
rentabilidad de los
activos superior a
rentabilidad mnima
exigida por las fuentes
de financiamiento.

TIR de Flujo econmico

K02

TIR: Tasa interna de

retorno. ROA:
Rendimientos de los
activos
ROA > Ko TIR > Ko

Asegurar un mayor
rendimiento en la inversin
de los accionistas que en el
negocio mismo.

Mantener un ROE mayor

Utilidad Net
al ROA.
Patrimonio>BaitActivos
Totales>Kd

Utilizar de manera ms
eficiente los costos fijos de
operacin para aumentar la
utilidad operacional.
Poder cumplir con nuestras
obligaciones a corto plazo
con los recursos disponibles
de la empresa
Administrar de la manera
ms eficiente los activos.

Que el grado de
apalancamiento
operativo est entre 1 y
4.
Mantener una liquidez
menor a 1,8 y mayor
que 1,2.

Mantener una estructura de

costos que nos permita
mejorar las ganancias pero
a la vez no poner en riesgo
la compaa frente a
escenarios pesimistas

Mantener un
rendimiento de los
activos superior al 15%.
Mantener un Grado de
apalancamiento total
menor a 3.

1 < GAO < 4, GAO =

Variacin % BAIT /
Variacin % Ventas
Liquidez=Activos
Circulantes/Pasivos
Circulantes
ROA > 15%, ROA:
retorno sobre los
activos
GAT=GAO*GAF
GAT=grado
apalancamiento
total
GAO=grado
apalancamiento
operativo
GAF=Grado
apalancamiento
financiero

Otros objetivos:
No tener sobregiros ni protestos en cada uno de los periodos.
Reparto de dividendos mnimo del 30% en cada uno de los periodos.

Polticas Financieras
Financiamiento
Para nosotros como gerentes del rea de finanzas creemos que es importante tener
y poder mantener un Leverage de 1,5, ya que es la que se acomoda ms a nuestros
objetivos financieros, esto es tener una estructura de capital compuesta por un 60%
de deuda externa y un 40% por capital propio aportado por los inversionistas
.Creemos que es importante mantener esta estructura para futuras reinversiones. El
60% de la deuda externa se ve justificada en que estamos en un mercado con un
nivel competitivo alto y necesitamos un alto grado de financiamiento. Para poder
mantener este nivel de endeudamiento y la estructura de financiamiento,
intentaremos invertir en estas proporciones y a su vez repartir dividendos que nos
permitan mantenerlo.

Financiamiento interno:
Aporte del capital: Para poder poner en marcha ECOtv decidimos solicitar un
aporte de capital de US$ 297.929.618
Utilidades retenidas: Las nuevas inversiones se financiarn con terceros y con
patrimonio en proporciones que permitan mantener el nivel de Leverage,
recurriendo en estas ltimas en retenciones de utilidades, pero siempre con
el objetivo de que en el futuro los inversionistas incrementen sus retornos de
capital aportados en la empresa

Financiamiento externo:
Lnea de sobregiro: Solicitaremos una lnea de sobregiro de US$100.000.000
para tener un respaldo en caso de no poder cubrir nuestras necesidades y no
caer en protestos, el monto se eligi ya que la comisin por tenerla no es tan
alta por lo que preferimos tener el monto mximo.

 Deuda de corto plazo: No solicitaremos deuda a corto plazo debido a que

estamos en un periodo de evaluacin de nuestro proyecto y preferimos
endeudarse a largo plazo para cubrir nuestras necesidades de capital de
trabajo.

Deuda de largo plazo: Solicitaremos deuda a largo plazo solo en el periodo 0, esta
deuda es de US$ 446.894.428

Condiciones de pago a proveedores: Nosotros pagamos a nuestros

proveedores a 60 das, debido a que como son los nicos proveedores, su
poder de negociacin es alto, por este motivo preferimos tener buenas
relaciones con estos y as asegurarnos tener la disponibilidad necesaria todos
los perodos.

Polticas de dividendos:
Como gerencia de finanzas decidimos repartir un mnimo de 30% de las utilidades del
periodo a los accionistas en los dos primeros periodos. A partir del tercer periodo
decidimos aumentar el reparto de los dividendos para generar un aumento en las
expectativas y el valor de nuestra empresa para los accionistas y generar una
motivacin hacia a ellos.

Cuentas por cobrar:

La poltica de cobro a los clientes que establecimos ser de 90 das, esto lo decidimos
con el objetivo de otorgarles a los pases un pago con mayores plazos y menores tasas
de inters para que de esta forma los clientes tengan mayor flexibilidad

Polticas de inversin:

Activos fijos: Dependiendo de las necesidades que tenga nuestra

empresa con relacin a la demanda proyectada se van a ir adquiriendo
los activos fijos, plantas, edificios y oficinas, tratando de mantener la
estructura deseada (1,5 de Leverage).
Necesidad de capital de trabajo: Para conocer el monto necesario para
poder operar con normalidad utilizamos el mtodo del dficit
acumulado mximo (DAM) para cada ao.

Inversiones: ( DIEGO)
Compra inicial de plantas: Nuestra inversin inicial de plantas fue un total de
US$774.950.000, lo que comprende 3 plantas en Argentina, 13 plantas en Brasil, 1 planta
en chile, 3 plantas en Colombia y 7 plantas en Mxico, todas ellas con sus respectivos
terrenos, fue financiado en una proporcin 50% deuda y 50% patrimonio .
Compra plantas ao 1: Esta compra de plantas fue realizada el ao 1 con el fin de tener la
capacidad de producir la cantidad demandada para el ao 2, esta inversin fue de US$
US$77.825.000, la que comprende 1 planta en Argentina, 1 planta en Brasil y una planta en

Chile, cada una de estas con sus terrenos respectivos, esta inversin fue financiada en una
proporcin 100% deuda, esto fue para mantener el leverage objetivo.
Compra plantas ao 2: Esta compra de plantas fue realizada el ao 2 con el fin de tener la
capacidad de producir la cantidad demandada para el ao 3, esta inversin fue de
US$86.075.000, la que comprende 1 planta en Argentina, 1 planta en Brasil y 1 planta en
Mxico, cada una de estas con sus terrenos respectivos, esta inversin fue financiada en
una proporcin 100% deuda, esto fue para mantener el leverage objetivo.
Compra plantas ao 3: esta inversin fue de US$59.400,000, la que comprende, 1 planta
en Brasil y 1 planta en Mxico, cada una de estas con sus terrenos respectivos,, esta
inversin fue financiada en una proporcin 100% deuda, esto fue para mantener el leverage
objetivo.
Compra plantas ao 4: Esta compra de plantas fue realizada el ao 2 con el fin de tener la
capacidad de producir la cantidad demandada para el ao 3, esta inversin fue de
US$28.350.000, la que 1 planta en Brasil, con su terreno respectivo, esta inversin fue
financiada en una proporcin 100% deuda, esto fue para mantener el leverage objetivo.
Compra plantas ao 5: esta inversin fue de US$ US$86.075.000, la que comprende 1
planta en Argentina, 1 planta en Brasil y 1 planta en Mxico, cada una de estas con sus
terrenos respectivos, , esta inversin fue financiada en una proporcin 100% deuda, esto
fue para mantener el leverage objetivo.
Compra plantas ao 6: esta inversin fue de US$28.350.000, la que comprende 1 planta
en con su terreno respectivo, esta inversin fue financiada en una proporcin 100% deuda,
esto fue para mantener el leverage objetivo.

Compra plantas ao 7: esta inversin fue de US$86.900.000,

la que

comprende 1 planta en Brasil , 1 planta en chile y 1 planta en Mxico, cada una

de estas con
Poltica de transporte:
Nuestra poltica de transporte se basa en relacin al VAC (Valor Actual de Costos), la
cual nos permite tomar las mejores decisiones de acuerdo a las cantidades ptimas
(ahorro) de transportar de un pas a otro, sin incurrir en costos innecesarios.

Criterio de evaluacin

Para que los accionistas puedan tomar la decisin de invertir en nuestro proyecto, les
mostraremos un anlisis sobre las herramientas que utilizamos para que estos puedan
conocer si existe creacin de valor para ellos y para el negocio. Estas herramientas son
el VAN (Valor Actual Neto), la TIR (Tasa Interna de Retorno) y el periodo de recuperacin.

Valor actual neto econmico

El valor actual neto econmico o proyecto puro representa la capacidad que tiene el
proyecto de poder crear valor relacionado a una estructura y costo de capital
independiente de las fuentes de financiamiento. Para nuestro proyecto, con una tasa de
descuento de ., logramos recuperar la inversin , se soporta la tasa mnima exigida
y creamos valor por

Valor actual neto financiero

El VAN financiero representa la capacidad de la empresa de generar valor para el
inversionista. En este caso se debe usar la tasa mnima exigida por los inversionistas.

Nuestro proyecto est sujeto a una tasa mnima exigida ( Ke) de 19,9%, que fue
calculado mediante CAPM y creo valor por un monto de , por lo tanto se crea
valor para los accionistas, se recupera la inversin y se soporta la tasa mnima exigida.

TIR econmica
La TIR econmica representa lo mximo que puede rendir nuestro proyecto. Nuestra TIR
econmica es de , la cual es mayor a la tasa de descuento (K0), lo que nos indica
que nuestro proyecto es recomendable de realizar y se crea valor.

TIR financiera
La TIR financiera del proyecto es ., lo cual es mayor a la tasa mnima exigida por los
inversionistas, por lo que nuestro proyecto renta ms de lo esperado y genera creacin
de valor para los inversionistas.

Mecanismo de control
Dentro de la gestin financiera que realizaremos durante los diez periodos, ser
seguida de un riguroso control con el fin de tener un monitoreo sobre el
comportamiento de distintos aspectos que se determinaran con herramientas
especficas y poder evaluar si se cumplieron nuestros objetivos y asegurarnos que
nuestra estructura de financiamiento es la ptima, tambin nos permitir recabar
toda la informacin necesaria y disponible que nos permita tomar decisiones acorde el
fin que busca ECOtv. La idea de estos mecanismos de control es mantenerlos cercanos
a la realidad en los periodos de operacin y alinearnos con lo planeado como empresa.
Los siguientes tems de mecanismos de gestin se presentan a continuacin:

Mtodos de razones financieras

Indicadores de liquidez:
Razn corriente
Nos indica si las necesidades de corto plazo son cubiertas con recursos de corto
plazo, es decir, mi capacidad de pago en el ciclo. Este ratio ser til para saber si
tenemos solvencia y capacidad de pago, es decir si podremos cumplir nuestras
obligaciones de corto plazo.

Raz n Corriente=

Perio
do

1.54

Activos Circulantes
Pasivos Circulantes

1.47

1.52

1.39

1.59

1.58

1.54

1.50

10

1.46

1.33

La liquidez dentro de los diez periodos vara entre 1,3 y 1,6 lo que hace que la
empresa si pueda cumplir con sus obligaciones en el corto plazo
Prueba acida
Representa una medida ms exacta de mi capacidad de pago en el corto plazo, ya
que a los activos circulantes le descuenta los recursos menos liquidables como el
inventario, ayudando a evaluar indirectamente el peso de nuestro stock.
Prueba cida =

Period
o

1.54

1.47

1.52

1.39

1.59

1.58

Activos circulantesStock
Pasivos circulantes

1.54

1.50

1.46

10

1.33

La prueba acida tiene un comportamiento muy parecido a la liquidez corriente, esto

en un principio es bueno, ya que no dependemos de sobremanera de nuestro stock
para cumplir con nuestras obligaciones en corto plazo.
Capital de trabajo neto
Indica el desfase que obtengo que cubrir con recursos propios o externos no
circulantes entre la diferencia de nuestras capacidades y recursos exigibles. En caso
de haber un supervit, este podr ser invertido para no tener fondos ociosos.
Tambin permite medir el equilibrio de la compaa, es una herramienta muy
importante para el anlisis interno de la empresa.
Capital de trabajo neto =

Activos circulantesPasivos circulantes

La imagen anterior representa el capital de trabajo neto de nuestra empresa el cual

es clave para el funcionamiento de la empresa. Este capital de trabajo neto fue
calculado por el mtodo de DAM( Deficit acumulado mximo). Segn la imagen
podemos apreciar que no tiene un comportamiento homogneo (crecientedecreciente), sino que va variando de un ao a otro.

Indicadores de endeudamiento
Leverage
Este ratio nos indica la estructura de capital que tiene la empresa, es decir, como
estn financiado mis activos. Expresa la relacin entre los pasivos y el patrimonio.
Se expresa en veces. Este ratio nos ser til para establecer la estructura de
financiamiento de ECOTV donde se asocian los niveles de riesgos que deseamos
como empresa considerando la estructura deuda/patrimonio de 1,5.

Pasivos totales
Patrimonio

Leverage =
Perio
do

1.70

1.52

1.10

0.96

0.73

0.74

0.81

0.90

10

0.92

1.06

En la tabla se puede apreciar que durante los primeros dos aos cumplimos la meta
de tener un Leverage de 1,5, esto quiere decir, mantener una proporcin de 60%40%. No se pudo mantener este Leverage ya que la deuda que solicitamos al
comienzo para financiar las 16 plantas se fue amortizando y por lo tanto el nivel de
deuda disminuy. Para lograr poder mantener un nivel de deuda adecuado,
aumentamos el reparto de dividendos partiendo del 30% en el primer periodo hasta
un 65% en el segundo periodo y despus un aumento constante del 5% hasta el
ao 9 .Tambin se financiaron todas nuestras inversiones con deuda.

Indicadores de actividad
Rotacin de cuentas por cobrar:
El ratio de Rotacin CxC representa la cantidad de ventas que se origina por otorgacin
de crdito a los clientes, se expresa en veces. Conviene tener este ratio cerca del
promedio del mercado. El nmero obtenido indica cuantas veces se genera ventas con
la inversin.