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Apostila 001

Organizao Sistemas e Mtodos


Definio:
Organizao, Sistemas e Mtodos uma rea clssica da administrao que lida
com um conjunto de tcnicas que tem como objetivo principal aperfeioar o
funcionamento das organizaes. A funo de Organizao e Mtodos
reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos).
Acredita-se uma empresa ter uma estrutura organizacional de qualidade, se os
seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos
requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver
adotando.
Antes de iniciar qualquer trabalho de organizao ou de reorganizao de uma
empresa, indispensvel que se defina em primeiro plano a sua misso e o seu
negcio.
Misso
a expresso que define e justifica a razo de ser de uma organizao.
Ex.: Promover o ensino e a gerao de conhecimento, formando
o profissional compromissado com uma sociedade justa.

Negcio
a sntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus
clientes.
Ex.: Ensino, pesquisa e extenso.

Fatores a Considerar na Concepo Estrutural:


Uma slida sinergia interdepartamental;
Uma abertura ampla e incondicional,
informaes;

Sociedade
Fornecedore
s
Bancos

Clientes

Empresa

Governo

junto

ao

macrossistema

Acionistas
Concorrente
s
Sindicatos

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de

Privilegiar (em relao aos recursos e investimentos) as reas que mantm


contato direto com os clientes;
Eliminar as atividades que no agregam valor para a empresa, terceirizandoas;
Utilizar o benchmarketing para a concepo de um modelo de estrutura mais
voltado para resultados do que para as funes;
Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, gil e
interativa, e ainda, diminuindo os nveis de comunicao, facilitando a
delegao de autoridade,
ampliando os graus de responsabilidade,
processando a melhoria contnua e, finalmente, garantindo a qualidade.
Benchmarking significa basicamente estabelecer metas usando padres objetivos
externos. Significa aprender dos outros, aprender quanto e aprender como. um
processo contnuo de comparao de produtos, servios e prticas empresariais
tendo por base os participantes mais destacados no mercado.
Downsizing (em portugus:achatamento) uma tcnica aplicada das abordagens
contemporneas da Administrao voltada a elimina
burocracia
corporativa desnecessria e focada no centro da pirmide hierrquica.
Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as
suas etapas,
que deve estar consistente com a Planejamento estratgico do negocio e cuja
meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel,
privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel.

Fatores a Considerar na Concepo Estrutural

Colocar o cliente no topo da pirmide organizacional


coman-dando a empresa;
Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenao
e no uma ditadura;
Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles
se esforcem e caminhem para um s objetivo, a
satisfao dos clientes;
Transformar os fornecedores em aliados, parceiros,
respeitando suas obrigaes para com eles;
Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e
honestidade os seus concorrentes;
Valorizar os recursos humanos, motivando-os e
desenvolvendo o esprito de equipe.

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Instrumentos de Levantamento de Informaes:


Entrevista;
Questionrio; e
Observao Pessoal
Vantagens da Entrevista:

Permite maior abertura para os entrevistados;


Permite a exposio oral;
Possibilita conhecimento mais profundo para o analista;
Alcana informaes guardadas na memria do entrevistado;
Proporciona um melhor julgamento sobre as chefias e funcionrios; e
Estimula o raciocnio de ambos: entrevistado e entrevistador.

Desvantagens da Entrevista:
Dificuldade de fazer anotaes;
Envolvimentos de natureza emocional.
Condies de Aplicao do Questionrio:
Falta de tempo para entrevista;
Dificuldade de realizar entrevista;
Distanciamento geogrfico
Levantamento de dados quantificveis.

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Vantagens do Questionrio:
Permite que se obtenha informaes ao mesmo tempo em que outra
atividades so realizadas;
Propicia ao inquirido tempo para formular respostas;
Vence problemas de contato entre entrevistado e e analista; e
Possibilita maior detalhamento nas respostas.
Desvantagens do Questionrio:
Inibe o inquirido a formular crticas;
Resistncia ao preenchimento;
Emisso de falsas informaes;
Interpretao variada de uma mesma pergunta;e
Lentido do processo de tomada de informaes.
Vantagens da Observao Pessoal:
um meio para se comparar as informaes obtidas com a realidade;
Melhor receptividade s sugestes formuladas por quem desenvolve
estudo; e
Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado.
Desvantagens da Observao Pessoal:
Processo demorado;
Impresses errneas; e
Perturbao dos trabalhos regulares.

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SISTEMAS:
algo composto por um conjunto de componentes independentes que interagem
entre si e tem um objetivo comum.
Subsistema um sistema integrado a outro sistema maio
um sistema que integra diversos subsistemas e
sistemas.

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Supersistema

Todo sistema composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo
comum. Os sistemas em sua grande maioria so abertos, trocam recursos com o
ambiente.

Classificao dos sistemas:


Quanto a constituio:
Concreto ou fsico: produtos, objetos, bens reais.
Abstrato: idias, conceitos, planos

Quanto natureza:
Sistemas abertos: pessoas, grupos de pessoas, organizaes,
outros.
Sistemas fechados: basicamente so experimentais. Ex. mquina
que no interage com o ambiente. Exigem que as variveis sejam
conhecidas, controlveis, ou previsveis.

ORGANIZAO COMO UM SISTEMA:


um sistema, constitudo por partes ou subsistemas que podem ser seus
departamentos e funes. So sistemas abertos e parte integrante do processo
administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
A organizao como um sistema deve ser pensada como partes que interagem
entre si em busca de atingir metas comuns, dessa forma importante compreender que
composta por dois subsistemas, o social e o tcnico.
Caractersticas das organizaes como sistemas abertos:
O comportamento organizacional probabilstico e no determinstico. Como
sistemas abertos so afetados por mudanas ambientais, o comportamento humano e do
ambiente so complexos e de difcil previso.
Objetivamente, organizao vem a ser um sistema social com partes
independentes e inter-relacionadas, com um objetivo definido.
AS ORGANIZAES
E MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Conceito
Organizao uma ordenao e agrupamento de pessoas, atividades e recursos,
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Basicamente organizao vem ser um conjunto de pessoas que compartilha recursos
para realizar tarefas, de forma individual ou em grupos, com um objetivo comum.

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As nossas organizaes so unidades sociais (agrupamentos humanos) constitudos a


fim de atingir objetivos especficos e caracterizam-se em:
Diviso do trabalho, do poder e das responsabilidades;
Presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos concentrados
da organizao;
Rotatividade de pessoal (substituio das pessoas que no atendam aos
princpios).
Segundo Peter Drucker 1975) eficincia fazer certos as coisas e eficcia fazer as
coisas certas, complementando: os resultados dependem de fazer certos as coisas
certas.
*Eficincia fazer certo as coisas, fazer as coisas corretamente, preocupao com os
recursos, nfase nos mtodos e procedimentos seguir as regras e manuais. Realizar as
tarefas de maneira certa, com o mnimo de esforo e empregando a menor quantidade
de recursos possvel.
*Eficcia fazer as coisas certas. Enfase nos objetivos e resultados, atingir metas,
agregar valor e riqueza organizao. A organizao que utiliza de forma produtiva
seus recursos. Esta mais ligada ao desempenho, comparando objetivos e resultados.
Eficcia o grau ou o percentual de atingimento das metas.
Viso Vertical
Na viso vertical, de cima para baixo e vice-versa, a organizao vista
como uma hierarquia de funes.
Est viso restritiva, por que:
No permite evidenciar como se agrega valor aos produtos ou servios destinados aos
clientes;
D mais importncia s funes e/ou cargos que os clientes, fornecedores e
processos;
A perda de responsabilidade nas lacunas entre os diversos rgos e atividades.
VISO VERTICALIZADA - POR FUNES

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VISO HORIZONTALIZADA - POR PROCESSOS


NOVA IDIA DE PRODUTO

FABRICAO
PRODUO

DESENVOLVIMENTO
PRODUTO

MARKETING E
VENDAS

NECESSIDADE
DESEJO

PUBLICIDADE E
PROPAGANDA

PLANEJAMENTO

PESQUISA

MERCADO
DESENVOLVIMENTO

ENGENHARIA

VENDAS

PRODUO

DISTRIBUIO

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ENTREGA O
PRODUTO

Viso Horizontal

PRODUTO

Viso Sistmica

A viso horizontal retrata um novo enfoque, exigido pela dinmica da


sociedade atual, que foram as organizaes a melhorarem o seu desempenho para
atenderem a um mercado altamente competitivo e globalizado.
A viso horizontal, em princpio deve considerar:
1. A incluso de 3 ingredientes, no evidenciado no organograma, que so: o cliente, o
produto e o fluxo de trabalho;
2. Permitir ver a forma como o trabalho realmente feito, por processos que cortam as
fronteiras organizaes;
3. Mostrar os inter-relacionamentos internos entre cliente fornecedor, por meio dos
quais so produzidos produtos e/ou servios.

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Evoluo das organizaes


Tradicional: de carter autoritrio, hierrquico, vertical, mecanicista, burocrtico;
Moderna: caracterizada por um quadro sistmico, comportamental, orgnico,
fortemente influenciado pelas cincias do comportamento;
Contempornea: formada sob a influncia de tempos caracterizados pela turbulncia,
a globalizao, evoluo tecnolgica, acirramento da concorrncia, busca da
excelncia empresarial e participativa.
Caractersticas da organizao ideal

Programa eficiente para recrutamento e o desenvolvimento de talentos


Suscetibilidade a uma permanete renovao
Disposio para auto-crtica
Fluidez em sua estrutura interna
Busca constante da melhoria contnua
Foco no cliente

Organizao formal e informal


Informal
Rede de relaes sociais e pessoais que no so formalmente estabelecidas
pela empresa, que surge e se desenvolve espontaneamente e, portanto, apresenta
situaes que no aparecem no organograma da empresa.
Formal
Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa na
realidade, parte da e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio
das responsabilidades e autoridade pelas unidades organizacionais da empresa.
DIMENSES ORGANIZACIONAIS:
Segundo Daft (1999 p.10) as
estrutural e a dimenso contextual.

organizaes possuem bsicas, a dimenso

Dimenso estrutural:
So todos os elementos internos que possibilitam a determinao da estrutura
formal de uma organizao, compostos por:

Formalizao documentao com a discrio dos cargos, regulamentos,


manuais e outros.
Especializao o grau com que as tarefas so divididas nos diferentes cargos.
Padronizao a forma com que as atividades similares dever ser executadas de
maneira uniforme e descritas detalhadamente.
Hierarquia de autoridade deve haver a especificao de quem obedece a
quem, o escopo de cada gerncia e rea envolvida.
Complexidade refere-se ao nmero de partes ou subsistemas da organizao,
podendo ser medida em trs dimenses: vertical, horizontal e espacial. A espacial
o numero de localizaes geogrficas.
Centralizao refere-se aos nveis hierrquicos que tem autoridade para tomar
deciso. Quando as decises so concentradas no nvel mais elevado, chama-se
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centralizada. Quando h delegao de deciso a outros nveis inferiores chama-se


descentralizada.

Profissionalismo refere-se ao nvel de escolaridade e treinamento dos


colaboradores. O profissionalismo ser elevado se exigir longo perodo de
treinamento. medido pelo tempo de qualificao formal e de treinamento
necessrio para ocupar um cargo.

Os graus do pessoal a distribuio das pessoas nas diversas funes e


departamentos, inclui o grau administrativo, assessoria profissional e outros.

Dimenso contextual:
Dimenso a magnitude da organizao em nmero de pessoas alocadas nos
diversos departamentos e funes e sua medio pode ser atravs de
produtividade e velocidade.
Tecnologia organizacional inclui todas as tecnologias necessrias para
transformar as entradas em sadas de produtos e servios.
Ambiente contempla todos os elementos que interferem nos processos,
operaes e destinos da organizao alm de seus limites.
Metas e estratgia definem os propsitos e o que distingue a organizao de
suas concorrentes.
Cultura o conjunto de crenas, valores, conhecimentos e normas
comartilhadas por todos em uma organizao.
NIVEIS HIERRQUICOS:
Nvel estratgico ou direo visualiza a organizao como um todo. Esto
alocados os cargos de presidncia e direo, que devem ter viso estratgica ou
pensar a empresa para o futuro, voltado ao longo prazo.
Nvel ttico ou gerencial so os componentes da organizao responsveis
pelos departamentos da organizao. Foco voltado ao mdio prazo. Gerentes.
Nvel operacional o nvel em que ocorrem as operaes da organizao,
focaliza cada tarefa, curto prazo, chefias de unidades.
REPRESENTAO GRFICA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

DEPARTAMENTALIZAO
Dentro do ambiente de uma organizao, pblica ou privada, um dos fatores a
considerar a natureza da diviso das funes em departamentos ou unidades
organizacionais.
Conceito: Processo de institucionalizao de unidades organizacionais quaisquer
(departamentos, divises, sees, etc) por meio da diviso do trabalho geral em funes
componentes, desde as principais s mais especializadas e/ou do agrupamento de
atividades homogneas.

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Tipos de Departamentalizao:
Departamentalizao por quantidade de subordinados.
Departamentalizao funcional ou diviso de trabalho
Departamentalizao territorial ou geogrfica
Departamentalizao por produtos ou servios
Departamentalizao por clientes;
Departamentalizao por processo.
Departamentalizao por projetos
Fatores a considerar:
Na rea formal
Importncia das atividades quanto mais importante for uma atividade para o
produto final da empresa mais elevado o seu nvel na hierarquia.
nfase na especializao maior efetividade quando se considera a
especializao na diviso das unidades organizacionais.
Processo de coordenao orientada no sentido de facilitar a coordenao
buscando que atividades que possuam um objetivo comum sejam subordinadas a
um s chefe.
Processo de controle para facilitar o processo de controle, deve-se buscar uma
definio completa das atividades, posicionamento do supervisor fisicamente
prximo aos resultados que deve controlar e o agrupamento de atividades
semelhantes sob a mesma coordenao.
Custo da estrutura deve-se considerar o custo na montagem final da estrutura
em funo do seu reflexo no custo operacional da empresa.
Na rea informal
Processo poltico a departamentalizao envolve dois aspectos: de um lado a
especializao e do outro os atos de poder.
Preparao dos empregados para a mudana o pblico interno deve ser
informado de seu incio e ter participao ativa das diversas fases do processo.
Treinamento dos empregados para adaptao aos novos mtodos e processos
de trabalho os empregados devem ser treinados para um desempenho profissional
adequado.
Diferenciao e integrao parte da correta identificao das partes integrantes
entre os estados e processo da empresa e as demandas externas do ambiente de
forma que se consiga integrar o sistema de maneira que se torne um todo vivel.

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Tipos de departamentalizao
Por diviso do trabalho:
uma estruturao constituda pelas funes principais, identificadas na empresa,
aproximando-se do conceito de departamentalizao por propsito dominante
DIRETORIA

ASSESSORIAS

DEPARTAMENTO
DE PRODUO

DEPARTAMENTO
DE ADMINISTRAO

DEPARTAMENTO DE
COMERCIAL

DEPARTAMENTO
DE FINAAS

x.x.x.x.x
DEPARTAMENTO
ADMINISTRAO

ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO

DIVISO DE
REC. HUMANOS

DIVISO DE
INFORMTICA

DIVISO DE
SUPRIMENTOS

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DIVISO DE SERV.
GERAIS

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Fatores a considerar:

a) As funes principais da empresa;


b) A necessidade de coordenar os esforos de rgos afins;
c) Tratamento casustico;
d) Flexibilidade (pela inexistncia de padres);
e) Diversidade de cultura;
f) Relaes de poder dentro da organizao;
g) A necessidade de solucionar os possveis e inevitveis
conflitos entre as unidades organizacionais.

Por grupamento de atividades homogneas


uma alternativa quando no se pode utilizar ou quando se encontra dificuldade
na institucionalizao pelo mtodo de diviso do trabalho.
Etapas
1. Levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional.
Tarefa: o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade
organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas, portanto, so seqncias de passos
predeterminados, indispensveis continuidade operacional.
Atividade: o agrupamento de uma srie de tarefas similares e/ou complementares,
caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido de carter
global.
Funo: a agregao de atividades comuns, interdependentes que se encadeiam num
campo especializado de trabalho.
Ex.: Funo:
Suprimentos de material
Atividade:
Licitao
Tarefa:
Elaborao do edital
2. Constituio de grupos homogneos das atividades e/ou tarefas identificadas,
considerando a analogia, a afinidade e a natureza das tarefas.
Ex.: Finanas
Efetivar pagamentos
Analisar processos de prestao de contas
Suprimentos Adquirir e/ou alienar material
Receber, estocar e distribuir material
Classificar e padronizar material
3. Avaliao dos grupamentos constitudos visando decidir quais devam ser
institucionalizados sob a forma de unidades organizacionais, devendo considerar:
Complexidade da funo (grupos homogneos);
Volume de trabalho desenvolvido;
Pessoal efetivamente engajado no trabalho;
Importncia relativa da funo para os objetivos da unidade organizacional.

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4. Absores dos grupamentos que no sero transformados em rgos, por outros que
mantenham maior identidade de propsitos ou afinidades.
Ex.: A funo de patrimnio pode ser absorvida pela contabilidade, pela finanas ou
pelo servios gerais.
5. Agrupamento das atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam
alcanados, racionalmente, os propsitos empresariais.

Por rea geogrfica


a reunio, numa nica estrutura, sob uma nica direo sem levar em conta o
servio que prestam ou a tcnica que usam de todos os rgos, atividades e pessoas
que trabalham em determinada rea geogrfica.
Vantagens: a) Facilidade no planejamento, superviso, coordenao e controle dos
servios executados na mesma rea;
b) Adaptao do programa total s necessidades da rea servida;
c) Maior cooperao do pblico local.
Desvantagens:
a) Dificuldade de estabelecer uma poltica de conjunto no mbito geral
(nacional, estadual ou municipal);
b) Viso mope ou acanhada do gestor local;
c) Dificuldade no processo de delegao de competncias s
gerncias regionais.
Por funo
A caracterstica principal e a grande vantagem desse agrupamento a
especializao, sendo que a sua viabilidade de aplicao est diretamente ligada ao
tamanho e ao grau de controle desejado.
GERENTE
GERAL

GERENTE DE
VENDAS

GERENTE DE
PRODUO

GERENTE
FINANCEIRO

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Por produto
um modelo, normalmente, adotado em empresas altamente diversificadas, em
que a base de constituio passa a ser o produto (automvel) ou grupo de produtos afins
(eletrodomsticos).
VICE PRESIDENTE

GRUPO
AUTOMVEIS

OUTROS GRUPOS
OPERACIONAIS

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Vantagens: a) Facilita o emprego de capital especializado;


b) Facilita a coordenao, exercida em funo do resultado final;
c) Permite a mxima utilizao da capacidade pessoal e do conhecimento
especializado;
d) Os gerentes dos rgos se tornam os principais responsveis pelo lucro e
pelo atendimento aos clientes.
Desvantagens:

a) Instabilidade nas estruturas da organizao;


b) Generalizar para toda a organizao o agrupamento definido na

rea de produo.
Por clientes
uma estrutura normalmente utilizada em lojas de departamentos, onde a
separao identifica, claramente, a clientela que se quer atingir pois visam um pblico
determinado.
Por projeto
Modelo aplicado em organizaes de grande sofisticao estrutural, visto que
implicam na utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica, com vinculao a um
coordenador ou gerente do projeto e no um superior hierrquico.

Engenharia

Qumica

Fsica

Material

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Por fora-tarefa (Task force)


um agrupamento de pessoas pertencentes a vrias unidades da organizao,
num dado momento, para cumprir determinada tarefa.
Ex.:

Brigada de incndio
Encomenda n ZC2

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Princpios Gerais:
A. Em organizaes de certa complexidade poder haver a aplicao mista das vrias
tcnicas;
B. A unidade que apresenta maior interesse sobre determinada atividade deve t-la sob
seu controle Princpio da freqncia de uso;
C. As atividades de controle devem estar dissociadas das atividades a serem controladas
Princpio da lgica do controle;
D. O processo decisrio que vai determinar a forma de estruturao, pois sempre
existir uma tcnica que melhor se adapte ao conjunto de atividades em anlise
Princpio da convergncia.
E. No existe uma tcnica que seja universal, h diferenas e peculiaridades especficas
que fazem com que as solues no tenham o mesmo valor para todas as
organizaes Princpio da diferenciao organizacional.
ORGANOGRAMA
a representao grfica de uma estrutura organizacional e sua
departamentalizao
um grfico representativo da estrutura formal da organizao em dado momento,
que procura demonstrar:
a) A diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao em seus rgos
componentes;
b) A relao superior - subordinado (via hierrquica), o que implcita os procedimentos
relativos delegao de autoridade e responsabilidade;
c) O trabalho/funes desenvolvido pelas fraes organizacionais;
d) As vinculaes e/ou interdependncia entre os rgos;
e) Os nveis administrativos que compem a organizao.
Tcnicas de elaborao:
Estrutural
uma tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes, representada
graficamente por uma pirmide, demonstra claramente a unidade de comando e o
princpio de escalonamento hierrquico.
Caractersticas:
Identificao da organizao no alto da folha;
O retngulo representa a frao organizacional ou cargo;
Havendo siglas devero ser explicitadas;
A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado, devendo ser explicitar a
conveno no espao destinado legenda;
A linha contnua linha de autoridade (vertical) e coordenao (horizontal);

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Existindo autoridade funcional (autoridade de funo) no autoridade hierrquica


(Ex. O Dept Jurdico detm autoridade funcional, sobre a Gerncia de Rec. Humanos
em assunto legal-trabalhista);
A linha vertical que parte da maior autoridade hierrquica a linha condutora do
organograma;
A ligao vertical contnua significa autoridade hierrquica da unidade acima;
O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de
direo at as unidades operacionais;
Deve ser obedecida a ordem alfabtica de entrada por grupamento semelhante de
unidade.
Organizao X

Conselho de
Administrao

Presidente

Assessoria
Econmica

Assessoria
Jurdica

Assessoria
Organizacional

Assessoria
Plajej. Estratgico

Superintendncia
Rec. Humanos

Gerncia de
Recrutamento

Legenda:
Autoridade funcional
Unidade Provisria

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Gerncia de
Seleo

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Em Setores (Setorial ou Setograma)


Caractersticas:
A autoridade hierrquica representada do centro para a periferia;
Dificuldade de representao de estruturas de certa complexidade, nos casos de
muitas unidades ou muitos nveis hierrquicos.

Diviso de
Pesquisa

Diviso de
Vendas

Diviso de
Oramento

Gerncia de
de
Gerncia
Controladoria
Controladoria

Gerncia de
de
Gerncia
Rec.Humanos
Rec.Humanos

Gerncia
Gerncia de
de
Marketing
Marketing

Diviso de
Treinamento

Presidente

Diviso de
Finanas

Diviso de
Recrutamento
Gerncia
Gerncia de
de
Compras
Compras

Diviso de
Compras

Diviso de
Cadastro

Radial (Solar ou Circular) - O seu objetivo mostrar o macro sistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.

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Matricial (em matriz)


Caractersticas:
A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulao fundamentada
no planejamento e execuo de projetos.
A dinmica da organizao convive com a estrutura tradicional e por projetos;
A autoridade maior o seu presidente e mais o titular da rea de projetos;
Existe dificuldade em conciliar as duas estruturas, em funo de demandas diferentes
e no estabelecimento de prioridades, o que atenuado pelo alto nvel e boa
qualificao do pessoal;
As equipes vivem em constante mutao, motivadas por diferentes projetos, o que
acaba por fornecer uma dimenso de flexibilidade e adaptabilidade.

Conselho(s)
Consultivo(s)

Presidente

Diviso
Automobilstica

Diviso Produtos
Elticos

Diviso
Aeroespacial

Diviso Produtos
Elticos

Diviso Produtos
Quimcos

Diviso
Aeroespacial

Produo

Engenharia

Materiais

Pessoal

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Projeto A

Projeto B

Projeto C

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Estrutura staff-and-line
Caractersticas:
A estrutura staff-and-line segue as caractersticas bsicas da estrutura linear,
distinguindo-se desta pela existncia de rgos de staff junto aos gerentes de linha,
com a funo de assessoramento e de aconselhamento;
O staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal interno de sua
estrutura;
Tem como vantagem:
Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica;
Possibilitar melhor controle de qualidade;
Tornar a organizar mais adaptvel a suas necessidades;
Favorecer a execuo do trabalho em unidades de linha;
Promover maior eficincia.
Tem como desvantagem:
Exige hbil coordenao das orientaes oriundas do staff;
As sugestes podem conflitar com ordens ou se confundirem com elas;
O staff tende a usurpar a autoridade de chefes de linha;
Reao dos rgos de execuo s sugestes do staff.
Estrutura por equipes
Caractersticas:
A estrutura por equipes, entendidas segundo ...um nmero pequeno de pessoas com
habilidades complementares, comprometidas com os objetivos, metas de
desempenho e abordagens comuns pelos quais se consideram mutuamente
responsveis (Katzenbach no livro: Os verdadeiros lderes da mudana), devem
considerar os seguintes indicadores:
Um nmero pequeno: no mximo dez elementos;
Habilidades complementares: a mistura de diferentes habilidades d a
medida certa para um bom desempenho, com equilbrio em trs categorias:
expertise tcnica e funcional, capacidade de resoluo de problemas e
processos decisrios e habilidades interpessoais;
Objetivos e metas de desempenho comuns: estabelecimento de um nvel
comum de comprometimento;
Compromisso com uma abordagem de trabalho comum: toda equipe
precisa atuar de maneira que capitalize as habilidades de cada um de seus
membros;
Responsabilidade mtua: busca de todos se tornarem responsveis pela
realizao de seu objetivo e de suas metas de desempenho.
Tipos de Equipes:
a) Equipes de Trabalho: so as que devem projetar, fabricar e oferecer um produto ou
um servio;
b) Equipes de Melhoria: so as que fazem recomendaes de mudanas na
organizao;

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c) Equipes de Integrao: so responsveis pela coordenao de trabalhos em toda a


organizao;
d) Equipes de Resoluo de Problemas: so responsveis por adoo de medidas
especficas para identificar e sanar problemas, como por exemplo, relacionados com a
qualidade, produtividade ou reduo de custos.
e) Equipes de Projetos: criadas em torno de problemas ou eventos especiais;
f) Equipes de Interligao: so equipes interdepartamentais, formadas quando existe a
necessidade de coordenao entre departamentos.

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PROCESSOS EMPRESARIAIS
Conceito: Podemos definir processo como um conjunto de tarefas ou etapas que
recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram
produtos (produtos fsicos, informao, servio), com valor agregado usados para fins
especficos de um cliente.

INSUMOS

ORGANIZAO

PRODUTOS

INFORMAO
Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando, em
princpio, deve integrar um processo.

FORNECEDORES

ATIVIDADES

CLIENTES

ESTOQUE PRODUO VENDA EXPEDIO


TIPOLOGIA DOS PROCESSOS (Rummler e Brache)

PROCESSOS

CLIENTES

ADMINSITRATIVOS

GERENCIAMENTO

Existem diversas classificaes de processos, que segundo Rummler e Brache, podemos


classificar em 3 tipos:
1. Processos de clientes:
So todas aquelas atividades e/ou etapas realizadas
pelas partes integrantes de uma organizao que visam atender a um consumidor
final.

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2. Processos de administrativos:
So todas aquelas atividades e/ou etapas que
fabricam produtos, normalmente invisveis para os clientes externos, essenciais para o
gerenciamento efetivo do negcio.
3. Processos de gerenciamento:
So todas aquelas atividades e/ou etapas que
incluem as decises que os gerentes e/ou diretores devem tomar para atingirem os
objetivos da organizao. o processo de tomada de deciso.
Processo empresarial: um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de
entradas e que gera uma sada de valor para um cliente.
Processos a estrutura pela qual uma organizao faz o
necessrio para produzir valor para o cliente.
Processo Interfuncionais
Existe um conjunto de processos em nossas organizaes em que no
conseguimos, efetivamente, classific-los de uma maneira mais precisa, porm que so
fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a capacidade da organizao em
produzir valor para o cliente.
So processos que, normalmente, envolvem diversos rgos e atividades
dentro da organizao.
Exemplos:

atendimento de pedidos
faturamento
desenvolvimento de produtos
produo
vendas, etc.

Os processos interfuncionais, por envolverem pessoas e rgos diversos


dentro da organizao podem gerar uma srie de conflitos que precisam ser analisados e
solucionados, evitando, assim, que esses conflitos possam gerar dificuldades dentro das
nossas organizaes.
A existncia de conflitos, no mbito de uma empresa, e como lidar com eles,
comporta que se pergunte:
Evit-los ou tentar uma negociao, a procura de solucion-los, com objetividade?
Colocar pano quente, como paliativo - ou, para san-los, usar de autoritarismo?
O processo de resoluo de conflitos, requer um cuidado especial de todos
os elementos envolvidos visto que existe uma tendncia em que as diversas estruturas
organizacionais tenham uma viso diferenciada a cerca de como resolv-los.

Prof. Adm. Carlos Roberto Rodrigues Teixeira

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Abaixo um quadro resumo de alguns posicionamentos conflitantes encontrados em


nossas organizaes:
Deciso sobre

Marketing

Produo

Finanas

Volume de
vendas

Maior

Compatvel com a
capacidade instalada

Compatvel com o capital de


giro disponvel.

Preo de vendas

Igual ou menor:
ver o mercado.

Igual ou maior (sem


presso de custos)

Maior, preciso de mais


margem pra financiar os
investimentos da empresa.

Portflio de
Negcios

Grande
variedade

Pouca variedade se no fica


mais difcil o controle.

Qualidade

A melhor

Pouca variedade (Sou um


s pra gerenciar todas as
linhas!)
Qualidade cara, e vai
aumentar o custo.

Prazo de
pagamento

Mais longo

Olha o risco! Depois vai


sobrar pra ns.

Pelo menos 30% a vista e o


saldo indexado.

Prazo de entrega

Imediato

S se fabricar pra estocar.


Mais espao, please.

Quem vai financiar o


estoque, o cliente?

Se a margem baixa, sou


contra!

Gerenciar conflitos requer algumas habilidades dos administradores (tcnica / humana /


conceitual) , que variam em funo da sua posio na escala hierrquica.

Habilidades do Administrador

Nveis

Habilidades
Conceituais

Superior
Humanas

Intermedirio
Superviso

Tcnicas

Habilidade tcnica a capacidade de utilizao de conhecimentos, tcnicas, mtodos e


equipamentos para consecuo de tarefas especficas;
Habilidade humana
a capacidade de compreender as atitudes e motivaes dos
empregados, trabalhar com eles e aplicar os princpios de liderana;

Prof. Adm. Carlos Roberto Rodrigues Teixeira

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Habilidade conceitual a capacidade de compreender os problemas e objetivos da


organizao global e ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa.
O conflito tem caractersticas positivas porquanto:
-

Pode proporcionar um desafio para a busca de solues, enquanto motiva grupos e


pessoas a resolver problemas, em conjunto;

Poder levar a descoberta de novos fatos e informaes, que resultem em benefcios


para a empresa;

Atua como monitor de poder, entre as partes dissidentes, a permitir-lhes medir ou


relativar foras, para uso em futuras interaes.

Indicativo de que algo se encontra errado, e que medidas corretivas so necessrias.


Medidas que podem variar, de uma brusca virada, para colocar o trabalho em seu
curso normal, a at, de um tratamento rotineiro, voltado ao comportamento que lhe
dar causa e efeito.

O conflito, tambm, estabelece alguns pontos negativos:


Conflito causa tenso
Embora inerente existncia, a tenso pode provocar, como se sabe, seqelas nada
saudveis;
Conflito cria ambiente improdutivo
Em situaes de alta incidncia de conflitos, a produtividade individual cai em funo
da incerteza gerada. medida que persistir o conflito, a confuso no permite que as
pessoas produzam no seu melhor nvel;
Conflito pode gerar perda de status ou do poder do cargo e funo
A depender de como se administra o conflito e de quais sejam as partes conflitantes,
as disputas podem uma delas na posio de vencido. Paradoxalmente, isso no
significa perda apenas para o vencido, mas tambm, em potencial, para o vencedor,
pois que permanece com riscos de sofrer uma futura retaliao.
Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas.
Em situaes de conflito, os valores individuais podem ser substitudos pelos fatos. As
prticas administrativas determinantes de prioridades tendem a ficar distorcidas e se
tornarem um processo aleatrio. Decises so passveis de tomar caractersticas
fortemente autoritrias. E, ainda, a lealdade pode revelar-se mais importante do que
acertar nos atos gerenciais.

Prof. Adm. Carlos Roberto Rodrigues Teixeira

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Agradecimentos:
Aos ilustre e magnfico Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza que sempre me
apoiou na jornada da docncia, e muito contribuiu, compartilhando arquivos que
resultaram em grande parte do contedo desta apostila.

Bibliografia:
- Apostila do Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza
- Marques, Ccero; Oda, rico / Organizao, Sistemas e Mtodos
Curitiba: IESDE Brasil S.A. 2009
-Araujo, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas
ferramentas de gesto organizacional.

Prof. Adm. Carlos Roberto Rodrigues Teixeira