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Apostila 001
Negcio
a sntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus
clientes.
Ex.: Ensino, pesquisa e extenso.
Sociedade
Fornecedore
s
Bancos
Clientes
Empresa
Governo
junto
ao
macrossistema
Acionistas
Concorrente
s
Sindicatos
de
Desvantagens da Entrevista:
Dificuldade de fazer anotaes;
Envolvimentos de natureza emocional.
Condies de Aplicao do Questionrio:
Falta de tempo para entrevista;
Dificuldade de realizar entrevista;
Distanciamento geogrfico
Levantamento de dados quantificveis.
Vantagens do Questionrio:
Permite que se obtenha informaes ao mesmo tempo em que outra
atividades so realizadas;
Propicia ao inquirido tempo para formular respostas;
Vence problemas de contato entre entrevistado e e analista; e
Possibilita maior detalhamento nas respostas.
Desvantagens do Questionrio:
Inibe o inquirido a formular crticas;
Resistncia ao preenchimento;
Emisso de falsas informaes;
Interpretao variada de uma mesma pergunta;e
Lentido do processo de tomada de informaes.
Vantagens da Observao Pessoal:
um meio para se comparar as informaes obtidas com a realidade;
Melhor receptividade s sugestes formuladas por quem desenvolve
estudo; e
Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado.
Desvantagens da Observao Pessoal:
Processo demorado;
Impresses errneas; e
Perturbao dos trabalhos regulares.
SISTEMAS:
algo composto por um conjunto de componentes independentes que interagem
entre si e tem um objetivo comum.
Subsistema um sistema integrado a outro sistema maio
um sistema que integra diversos subsistemas e
sistemas.
Supersistema
Todo sistema composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo
comum. Os sistemas em sua grande maioria so abertos, trocam recursos com o
ambiente.
Quanto natureza:
Sistemas abertos: pessoas, grupos de pessoas, organizaes,
outros.
Sistemas fechados: basicamente so experimentais. Ex. mquina
que no interage com o ambiente. Exigem que as variveis sejam
conhecidas, controlveis, ou previsveis.
FABRICAO
PRODUO
DESENVOLVIMENTO
PRODUTO
MARKETING E
VENDAS
NECESSIDADE
DESEJO
PUBLICIDADE E
PROPAGANDA
PLANEJAMENTO
PESQUISA
MERCADO
DESENVOLVIMENTO
ENGENHARIA
VENDAS
PRODUO
DISTRIBUIO
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ENTREGA O
PRODUTO
Viso Horizontal
PRODUTO
Viso Sistmica
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Dimenso estrutural:
So todos os elementos internos que possibilitam a determinao da estrutura
formal de uma organizao, compostos por:
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Dimenso contextual:
Dimenso a magnitude da organizao em nmero de pessoas alocadas nos
diversos departamentos e funes e sua medio pode ser atravs de
produtividade e velocidade.
Tecnologia organizacional inclui todas as tecnologias necessrias para
transformar as entradas em sadas de produtos e servios.
Ambiente contempla todos os elementos que interferem nos processos,
operaes e destinos da organizao alm de seus limites.
Metas e estratgia definem os propsitos e o que distingue a organizao de
suas concorrentes.
Cultura o conjunto de crenas, valores, conhecimentos e normas
comartilhadas por todos em uma organizao.
NIVEIS HIERRQUICOS:
Nvel estratgico ou direo visualiza a organizao como um todo. Esto
alocados os cargos de presidncia e direo, que devem ter viso estratgica ou
pensar a empresa para o futuro, voltado ao longo prazo.
Nvel ttico ou gerencial so os componentes da organizao responsveis
pelos departamentos da organizao. Foco voltado ao mdio prazo. Gerentes.
Nvel operacional o nvel em que ocorrem as operaes da organizao,
focaliza cada tarefa, curto prazo, chefias de unidades.
REPRESENTAO GRFICA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
DEPARTAMENTALIZAO
Dentro do ambiente de uma organizao, pblica ou privada, um dos fatores a
considerar a natureza da diviso das funes em departamentos ou unidades
organizacionais.
Conceito: Processo de institucionalizao de unidades organizacionais quaisquer
(departamentos, divises, sees, etc) por meio da diviso do trabalho geral em funes
componentes, desde as principais s mais especializadas e/ou do agrupamento de
atividades homogneas.
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Tipos de Departamentalizao:
Departamentalizao por quantidade de subordinados.
Departamentalizao funcional ou diviso de trabalho
Departamentalizao territorial ou geogrfica
Departamentalizao por produtos ou servios
Departamentalizao por clientes;
Departamentalizao por processo.
Departamentalizao por projetos
Fatores a considerar:
Na rea formal
Importncia das atividades quanto mais importante for uma atividade para o
produto final da empresa mais elevado o seu nvel na hierarquia.
nfase na especializao maior efetividade quando se considera a
especializao na diviso das unidades organizacionais.
Processo de coordenao orientada no sentido de facilitar a coordenao
buscando que atividades que possuam um objetivo comum sejam subordinadas a
um s chefe.
Processo de controle para facilitar o processo de controle, deve-se buscar uma
definio completa das atividades, posicionamento do supervisor fisicamente
prximo aos resultados que deve controlar e o agrupamento de atividades
semelhantes sob a mesma coordenao.
Custo da estrutura deve-se considerar o custo na montagem final da estrutura
em funo do seu reflexo no custo operacional da empresa.
Na rea informal
Processo poltico a departamentalizao envolve dois aspectos: de um lado a
especializao e do outro os atos de poder.
Preparao dos empregados para a mudana o pblico interno deve ser
informado de seu incio e ter participao ativa das diversas fases do processo.
Treinamento dos empregados para adaptao aos novos mtodos e processos
de trabalho os empregados devem ser treinados para um desempenho profissional
adequado.
Diferenciao e integrao parte da correta identificao das partes integrantes
entre os estados e processo da empresa e as demandas externas do ambiente de
forma que se consiga integrar o sistema de maneira que se torne um todo vivel.
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Tipos de departamentalizao
Por diviso do trabalho:
uma estruturao constituda pelas funes principais, identificadas na empresa,
aproximando-se do conceito de departamentalizao por propsito dominante
DIRETORIA
ASSESSORIAS
DEPARTAMENTO
DE PRODUO
DEPARTAMENTO
DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
DE FINAAS
x.x.x.x.x
DEPARTAMENTO
ADMINISTRAO
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
DIVISO DE
REC. HUMANOS
DIVISO DE
INFORMTICA
DIVISO DE
SUPRIMENTOS
DIVISO DE SERV.
GERAIS
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Fatores a considerar:
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4. Absores dos grupamentos que no sero transformados em rgos, por outros que
mantenham maior identidade de propsitos ou afinidades.
Ex.: A funo de patrimnio pode ser absorvida pela contabilidade, pela finanas ou
pelo servios gerais.
5. Agrupamento das atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam
alcanados, racionalmente, os propsitos empresariais.
GERENTE DE
VENDAS
GERENTE DE
PRODUO
GERENTE
FINANCEIRO
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Por produto
um modelo, normalmente, adotado em empresas altamente diversificadas, em
que a base de constituio passa a ser o produto (automvel) ou grupo de produtos afins
(eletrodomsticos).
VICE PRESIDENTE
GRUPO
AUTOMVEIS
OUTROS GRUPOS
OPERACIONAIS
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rea de produo.
Por clientes
uma estrutura normalmente utilizada em lojas de departamentos, onde a
separao identifica, claramente, a clientela que se quer atingir pois visam um pblico
determinado.
Por projeto
Modelo aplicado em organizaes de grande sofisticao estrutural, visto que
implicam na utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica, com vinculao a um
coordenador ou gerente do projeto e no um superior hierrquico.
Engenharia
Qumica
Fsica
Material
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Brigada de incndio
Encomenda n ZC2
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Princpios Gerais:
A. Em organizaes de certa complexidade poder haver a aplicao mista das vrias
tcnicas;
B. A unidade que apresenta maior interesse sobre determinada atividade deve t-la sob
seu controle Princpio da freqncia de uso;
C. As atividades de controle devem estar dissociadas das atividades a serem controladas
Princpio da lgica do controle;
D. O processo decisrio que vai determinar a forma de estruturao, pois sempre
existir uma tcnica que melhor se adapte ao conjunto de atividades em anlise
Princpio da convergncia.
E. No existe uma tcnica que seja universal, h diferenas e peculiaridades especficas
que fazem com que as solues no tenham o mesmo valor para todas as
organizaes Princpio da diferenciao organizacional.
ORGANOGRAMA
a representao grfica de uma estrutura organizacional e sua
departamentalizao
um grfico representativo da estrutura formal da organizao em dado momento,
que procura demonstrar:
a) A diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao em seus rgos
componentes;
b) A relao superior - subordinado (via hierrquica), o que implcita os procedimentos
relativos delegao de autoridade e responsabilidade;
c) O trabalho/funes desenvolvido pelas fraes organizacionais;
d) As vinculaes e/ou interdependncia entre os rgos;
e) Os nveis administrativos que compem a organizao.
Tcnicas de elaborao:
Estrutural
uma tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes, representada
graficamente por uma pirmide, demonstra claramente a unidade de comando e o
princpio de escalonamento hierrquico.
Caractersticas:
Identificao da organizao no alto da folha;
O retngulo representa a frao organizacional ou cargo;
Havendo siglas devero ser explicitadas;
A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado, devendo ser explicitar a
conveno no espao destinado legenda;
A linha contnua linha de autoridade (vertical) e coordenao (horizontal);
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Conselho de
Administrao
Presidente
Assessoria
Econmica
Assessoria
Jurdica
Assessoria
Organizacional
Assessoria
Plajej. Estratgico
Superintendncia
Rec. Humanos
Gerncia de
Recrutamento
Legenda:
Autoridade funcional
Unidade Provisria
Gerncia de
Seleo
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Diviso de
Pesquisa
Diviso de
Vendas
Diviso de
Oramento
Gerncia de
de
Gerncia
Controladoria
Controladoria
Gerncia de
de
Gerncia
Rec.Humanos
Rec.Humanos
Gerncia
Gerncia de
de
Marketing
Marketing
Diviso de
Treinamento
Presidente
Diviso de
Finanas
Diviso de
Recrutamento
Gerncia
Gerncia de
de
Compras
Compras
Diviso de
Compras
Diviso de
Cadastro
Radial (Solar ou Circular) - O seu objetivo mostrar o macro sistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
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Conselho(s)
Consultivo(s)
Presidente
Diviso
Automobilstica
Diviso Produtos
Elticos
Diviso
Aeroespacial
Diviso Produtos
Elticos
Diviso Produtos
Quimcos
Diviso
Aeroespacial
Produo
Engenharia
Materiais
Pessoal
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Projeto A
Projeto B
Projeto C
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Estrutura staff-and-line
Caractersticas:
A estrutura staff-and-line segue as caractersticas bsicas da estrutura linear,
distinguindo-se desta pela existncia de rgos de staff junto aos gerentes de linha,
com a funo de assessoramento e de aconselhamento;
O staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal interno de sua
estrutura;
Tem como vantagem:
Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica;
Possibilitar melhor controle de qualidade;
Tornar a organizar mais adaptvel a suas necessidades;
Favorecer a execuo do trabalho em unidades de linha;
Promover maior eficincia.
Tem como desvantagem:
Exige hbil coordenao das orientaes oriundas do staff;
As sugestes podem conflitar com ordens ou se confundirem com elas;
O staff tende a usurpar a autoridade de chefes de linha;
Reao dos rgos de execuo s sugestes do staff.
Estrutura por equipes
Caractersticas:
A estrutura por equipes, entendidas segundo ...um nmero pequeno de pessoas com
habilidades complementares, comprometidas com os objetivos, metas de
desempenho e abordagens comuns pelos quais se consideram mutuamente
responsveis (Katzenbach no livro: Os verdadeiros lderes da mudana), devem
considerar os seguintes indicadores:
Um nmero pequeno: no mximo dez elementos;
Habilidades complementares: a mistura de diferentes habilidades d a
medida certa para um bom desempenho, com equilbrio em trs categorias:
expertise tcnica e funcional, capacidade de resoluo de problemas e
processos decisrios e habilidades interpessoais;
Objetivos e metas de desempenho comuns: estabelecimento de um nvel
comum de comprometimento;
Compromisso com uma abordagem de trabalho comum: toda equipe
precisa atuar de maneira que capitalize as habilidades de cada um de seus
membros;
Responsabilidade mtua: busca de todos se tornarem responsveis pela
realizao de seu objetivo e de suas metas de desempenho.
Tipos de Equipes:
a) Equipes de Trabalho: so as que devem projetar, fabricar e oferecer um produto ou
um servio;
b) Equipes de Melhoria: so as que fazem recomendaes de mudanas na
organizao;
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PROCESSOS EMPRESARIAIS
Conceito: Podemos definir processo como um conjunto de tarefas ou etapas que
recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram
produtos (produtos fsicos, informao, servio), com valor agregado usados para fins
especficos de um cliente.
INSUMOS
ORGANIZAO
PRODUTOS
INFORMAO
Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando, em
princpio, deve integrar um processo.
FORNECEDORES
ATIVIDADES
CLIENTES
PROCESSOS
CLIENTES
ADMINSITRATIVOS
GERENCIAMENTO
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2. Processos de administrativos:
So todas aquelas atividades e/ou etapas que
fabricam produtos, normalmente invisveis para os clientes externos, essenciais para o
gerenciamento efetivo do negcio.
3. Processos de gerenciamento:
So todas aquelas atividades e/ou etapas que
incluem as decises que os gerentes e/ou diretores devem tomar para atingirem os
objetivos da organizao. o processo de tomada de deciso.
Processo empresarial: um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de
entradas e que gera uma sada de valor para um cliente.
Processos a estrutura pela qual uma organizao faz o
necessrio para produzir valor para o cliente.
Processo Interfuncionais
Existe um conjunto de processos em nossas organizaes em que no
conseguimos, efetivamente, classific-los de uma maneira mais precisa, porm que so
fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a capacidade da organizao em
produzir valor para o cliente.
So processos que, normalmente, envolvem diversos rgos e atividades
dentro da organizao.
Exemplos:
atendimento de pedidos
faturamento
desenvolvimento de produtos
produo
vendas, etc.
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Marketing
Produo
Finanas
Volume de
vendas
Maior
Compatvel com a
capacidade instalada
Preo de vendas
Igual ou menor:
ver o mercado.
Portflio de
Negcios
Grande
variedade
Qualidade
A melhor
Prazo de
pagamento
Mais longo
Prazo de entrega
Imediato
Habilidades do Administrador
Nveis
Habilidades
Conceituais
Superior
Humanas
Intermedirio
Superviso
Tcnicas
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Agradecimentos:
Aos ilustre e magnfico Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza que sempre me
apoiou na jornada da docncia, e muito contribuiu, compartilhando arquivos que
resultaram em grande parte do contedo desta apostila.
Bibliografia:
- Apostila do Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza
- Marques, Ccero; Oda, rico / Organizao, Sistemas e Mtodos
Curitiba: IESDE Brasil S.A. 2009
-Araujo, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas
ferramentas de gesto organizacional.