LIBRO CIM Consideraciones Basicas

CIM
Consideraciones bsicas

Baumgartner, Knischewski, Wieding

Marcombo, S.A. Siemens
Aktiengesellschaft
Ttulo de la edicin original:
CIM - Basisbetrachtungen
Autores: Horst Baumgartner, Klaus Knischewski, Harald Wieding.
ISBN 3-8009-1534-0
Traduccin:
ME&TA, Madrid

1991 by Siemens Aktiengesellschaft, Berln y Munich
& MARCOMBO, S.A.
Gran Via de les Corts Catalanes, 594
08007 Barcelona

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "Copyright", bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o
procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares
de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de esos ejemplares
para su distribucin en venta, fuera del mbito de la Comunidad Econmica Europea.

ISBN: 84-267-0819-6 Marcombo
ISBN: 3-8009 - 4111-2 Siemens Aktiengesellchaft
Depsito Legal: B-9925-1991
Impreso en Espaa
Printed in Spain
Fotocomposicin: MOLAGRAF, S.A. - Avda. Meridiana, 230 - 08027 Barcelona
Impresin: INGOPRINT, S.A. - Maracaibo, 11 - 08030 Barcelona

!"#$%&

ndice de figuras ................................................................................................................................................. 5
Introduccin ....................................................................................................................................................... 9
1 Qu es CIM? Por qu CIM? .................................................................................................................... 11
1.1 Ll naclmlenLo del concepLo ClM ....................................................................................... 11
1.2 ClM: una esLraLegla especlflca para cada empresa ............................................................. 16
1.2.1 ClM: un concepLo especlflco para cada empresa ............................................................. 19
1.2.2 Conslderaclones sobre la renLabllldad de ClM .................................................................. 21
1.3 lnLenLos de normallzacln ....................................................................................................... 23
2 El camino hacia el CIM ........................................................................................................................... 30
2.1 LsLraLegla del ClM ................................................................................................................... 33
2.2 Crganlzacln ClM .................................................................................................................... 38
2.3 Colaboradores del ClM ............................................................................................................ 40
2.4 ConcepLo ClM ......................................................................................................................... 43
2.4.1 LsLrucLuracln de ob[eLlvos ................................................................................................. 48
2.4.2 lan general de lmplanLacln del ClM................................................................................ 36
2.4.3 8eallzacln ............................................................................................................................ 71
3 Estructuracin de los mbitos funcionales (flujo de informacin y flujo de materiales) ......................... 75
3.1 ClM (CompuLer lnLegraLed ManufacLurlng) ............................................................................ 84
3.2 lanlflcacln de la empresa / ConLabllldad lndusLrlal ............................................................. 83
3.3 venLas ...................................................................................................................................... 90
3.4 Compras .................................................................................................................................. 94
3.3 C (lanlflcacln y conLrol de la produccln)........................................................................ 98
3.6 CAu (CompuLer Alded ueslgn=ulseno aslsLldo por ordenador) ........................................... 104
3.7 CA (lanlflcacln aslsLlda por ordenador) ........................................................................... 108
3.8 CAC (CaranLla de calldad aslsLlda por ordenador) ........................................................... 112
3.9 CAM (labrlcacln aslsLlda por ordenador) .......................................................................... 116
3.9.1 ConLrol de labrlcacln (ConLrol de 1aller) ......................................................................... 119
3.9.1.1 rocedlmlenLos para el conLrol de fabrlcacln ............................................................... 124
3.9.2 LnLrada de mercanclas ....................................................................................................... 130
3.9.3 Almacen .............................................................................................................................. 133
3.9.4 1ransporLe .......................................................................................................................... 140
3.9.3 labrlcacln de plezas ......................................................................................................... 143
3.9.3.1 1ecnologlas empleadas en la fabrlcacln ........................................................................ 149
3.9.3-2 nlveles de concaLenacln de los puesLos de mecanlzado en las zonas de produccln . 130
3.9.3.3 8esumen de esLrucLuras en la fabrlcacln de plezas ...................................................... 131
3.9.6 Montaje .............................................................................................................................. 137
3.9.6.1 8esumen de las esLrucLuras de monLa[e ......................................................................... 161
3.9.7 8anco de pruebas ............................................................................................................... 167
3.9.8 Lmbala[e ............................................................................................................................. 171
3.9.9 Lxpedlcln .......................................................................................................................... 173
3.9.10 Conservacin .................................................................................................................... 179
3.10 8esumenes relaLlvos al flu[o de lnformacln ................................................................... 183
3.11 Lxpllcacln de concepLos uLlllzados en el flu[o de lnformacln ........................................ 187
4 Estructura bsica de la informtica ............................................................................................................ 191
4.1 uescenLrallzacln y [erarqulzacln de la funclonalldad ........................................................ 192
4.2 ManLenlmlenLo de daLos cenLrallzado y descenLrallzado ..................................................... 196
4.2.1 SlsLemas de gesLln de daLos (uMS) .................................................................................. 198
4.2.2 SlsLemas de manLenlmlenLo de daLos ................................................................................ 200
4.3 Comunlcacln de daLos ......................................................................................................... 203
4.3.1 lormas de Lopologla de las redes ...................................................................................... 203
4.3.2 8edes y proLocolos ........................................................................................................... 203
4.4 Modelo de estructura informtica ......................................................................................... 209
4.3 Anexo Lecnlco, manLenlmlenLo de daLos y comunlcacln .................................................. 213
4.3.1 8ancos de daLos ................................................................................................................ 213
4.3.2 rocedlmlenLo de Lransmlsln de daLos .......................................................................... 218
4.3.3 rocedlmlenLo de acceso a la red ..................................................................................... 220
5 Bibliografa .................................................................................................................................................. 223

!"#$%& #& ($)*+,-

Fig. 1.1- 1 El nacimiento del concepto CIM .................................................................................................... 11
Fig. 1.1- 2 CIM no es solamente un problema tcnico. .................................................................................... 14
Fig. 1.2- 2 Etapas de integracin del CIM (a nivel mundial). .......................................................................... 18
Fig. 1.2.1- 1 Factores que influyen en el concepto CIM especifico para cada empresa. .................................. 19
Fig. 1.2.2- 1 Matriz portafolio .......................................................................................................................... 22
Fig. 1.2.2- 2 Curvas de productividad de diferentes niveles de integracin. .................................................... 23
Fig. 1.2.2- 3 Demostracin de la rentabilidad de CIM. .................................................................................... 24
Fig. 1.3- 1 Intentos de normalizacin en la comunicacin. .............................................................................. 26
Fig. 1.3- 2 Normas sobre interfaces en el mbito CIM. .................................................................................... 28
Fig. 2.0- 1 Estrategia del usuario ...................................................................................................................... 31
Fig.2.1- 1 Estrategia del CIM. .......................................................................................................................... 33
Fig. 2.2- 1 Organizacin CIM. ......................................................................................................................... 39
Fig. 2.3-1 Colaboradores para el CIM .............................................................................................................. 41
Fig. 2.4-1 Caractersticas de producto (ejemplo). ............................................................................................. 43
Fig. 2.4-2 Caractersticas de los medios de produccin (ejemplos). ................................................................ 44
Fig. 2.4-3 Caractersticas de los centros de produccin (ejemplos). ................................................................ 45
Fig. 2.4-4 Caractersticas de la empresa (ejemplos). ........................................................................................ 45
Fig. 2.4-5 El concepto CIM. ............................................................................................................................. 46
Fig. 2.4.1-1 Incorporacin estratgica de la estructuracin de objetivos. ......................................................... 48
Fig. 2.4.1-2 Estructuracin de objetivos. .......................................................................................................... 49
Fig. 2.4.1-3 Diagrama funcional de las fases y organismos que participan (ejemplo). .................................... 50
Fig. 2.4.1-4 Matriz desde/hacia diagrama de Sankey (flujo de materiales). ..................................................... 53
Fig. 2.4.2-1 Plan general de implantacin del CIM. ......................................................................................... 57
Fig. 2.4.2-2 Diagrama funcional de las distintas fases y organismos que intervienen en ellas. ....................... 58
Fig. 2.4.2-3 Ejemplo: Fabricacin de piezas (estructura interna). .................................................................... 59
Fig. 2.4.2-4 Direccin de integracin funcional ............................................................................................... 60
Fig. 2.4.2-5 Sntomas y posibles causas (Parte 1). ........................................................................................... 61
Fig. 2.4.2-5 Sntomas y posibles causas (Parte 2). ........................................................................................... 62
Fig. 2.4.2-6 Ejemplo de una estructura de tratamiento de datos. ...................................................................... 66
Fig. 2.4.2-7 Fases de integracin ...................................................................................................................... 67
Fig. 2.4.2-8 Secuencia de fases de integracin (ejemplo)................................................................................. 69
Fig. 2.4.3-1 Desarrollo del proyecto de automatizacin ................................................................................... 71
Fig. 2.4.3-4 Diferentes planes de control de realizacin................................................................................... 72
Fig. 2.4.3-3 Diagrama funcional por fases y departamentos que participan (ejemplo). ................................... 73
Fig. 3.0-1 Ejemplo de representacin de funciones e interfaces ....................................................................... 75
Fig. 3.0-2 (Parte 1) Smbolos utilizados en los grficos del flujo de informacin. .......................................... 76
Fig. 3.0-2 (Parte 2) Smbolos utilizados en los grficos de flujo de materiales. ............................................... 77
Fig. 3.0-3 Niveles jerrquicos de una empresa de produccin. ........................................................................ 79
Fig. 3.0-4 Niveles jerrquicos del tratamiento de datos. .................................................................................. 81
Fig. 3.0-5 Ejemplos de tipo de datos/referencia de datos (segn REFA). ........................................................ 82
Fig. 3.1-1 CAI - mbitos funcionales CIM y CAO. ........................................................................................ 84
Fig. 3.2-1: Planificacin] de la empresa (funciones e interfaces). .................................................................... 85
Fig. 3.2-2: Planificacin de la empresa (interfaces y contenido de datos). ....................................................... 86
Fig. 3.2-3: Contabilidad industrial (funciones e interfaces). ............................................................................ 87
Fig. 3.2-4 (Parte 1) Contabilidad industrial (interfaces y contenido de datos). ................................................ 88
Fig. 3.2-4 (Parte 2) Contabilidad industrial (interfaces y contenido de datos). ................................................ 89
Fig. 3.3-1: Ventas (funciones e interfaces). ...................................................................................................... 90
Fig. 3.3-2: Ventas (estructura interna). ............................................................................................................. 92
Fig. 3.3-3: Ventas (interfaces y contenidos de datos). ...................................................................................... 93
Fig. 3.4-1: Compras (funciones e interfaces).................................................................................................... 94
Fig. 3.4-2: Compras (estructura interna). ......................................................................................................... 96
Fig. 3.4-3: Compras (interfaces y contenido de datos). .................................................................................... 97
Fig. 3.5-1: PPC (funciones e interfaces). .......................................................................................................... 98
Fig. 3.5-2: PPC (estructura interna). ............................................................................................................... 101
Fig. 3.5-3 (Parte 1): PPC (interfaces y contenido de datos)............................................................................ 102
Fig. 3.5-3 (Parte 2): PPC (interfaces y contenido de datos)............................................................................ 103
Fig. 3.6-1: CAD (funciones e interfaces)........................................................................................................ 104
Fig. 3.6-2: CAD (estructura interna). ............................................................................................................. 106
Fig. 3.6-3: CAD (interfaces y contenido de datos). ........................................................................................ 107
Fig. 3.7-1: CAP (funciones e interfaces). ....................................................................................................... 108
Fig. 3.7-2: CAP (estructura interna). .............................................................................................................. 110
Fig. 3.7-3: CAP (interfaces y contenido de datos). ......................................................................................... 111
Fig. 3.8-1: CAQ (funciones e interfaces)........................................................................................................ 112
Fig. 3.8-2: CAQ (estructura interna). ............................................................................................................. 114
Fig. 3.8-3: CAQ (interfaces y, contenido de datos). ....................................................................................... 115
Fig. 3.9-1: CAM - Resumen. .......................................................................................................................... 116
Fig. 3.9.1-1: Control de Fabricacin (funciones e interfaces). ....................................................................... 119
Fig. 3.9.1-2: Control de fabricacin (estructura interna) ................................................................................ 121
Fig. 3.9.1-3 (Parte 1): Control de Fabricacin (interfaces y contenido de datos) ........................................... 122
Fig. 3.9.1-3 (Parte 2): Control de fabricacin (interfaces y contenido de datos). ........................................... 123
Fig. 3.9.1.-4: Resumen de procedimientos de control de fabricacin ............................................................. 124
Fig. 3.9.1-5 Control de Fabricacin por el principio de empuje ..................................................................... 125
Fig. 3.9.1-7: Modelo de embudo entrelazado de la produccin en taller ........................................................ 127
Fig. 3.9.2-1: Entrada de mercancas (funciones e interfaces) ......................................................................... 130
Fig.3.9.2-2: Entrada de mercancas (estructura interna) ................................................................................. 132
Fig.3.9.2-3: Entrada de mercancas (interfaces y contenido de datos) ........................................................... 133
Fig.3.9.2-4: Entrada de mercancas (flujo de materiales). .............................................................................. 134
Fig. 3.9.3-1: Almacn (funciones e interfaces) ............................................................................................... 135
Fig. 3.9.3-2: Almacn (estructura interna) ...................................................................................................... 137
Fig. 3.9.3-3: Almacn (interfaces y contenido de datos) ................................................................................ 138
Fig. 3.9.3-4: Almacn (flujo de materiales). ................................................................................................... 139
Fig. 3.9.4-1: Transporte (funciones e interfaces). ........................................................................................... 140
Fig. 3.9.4-2: Transporte (estructura interna) ................................................................................................... 143
Fig. 3.4.4-3: Transporte (interfaces y contenidos de datos) ............................................................................ 144
Fig. 3.9.5-1: Fabricacin de piezas (funciones e interfaces). .......................................................................... 145
Fig. 3.9.5-2: Fabricacin de piezas (estructura interna) ................................................................................. 147
Fig. 3.9.5-3: Fabricacin de piezas (interfaces y contenido de datos) ............................................................ 148
Fig. 3.9.5-4: Tecnologas de fabricacin (DIN 8580, mecanizado de metales) .............................................. 149
Fig. 3.9.5-5: Niveles de concatenacin de los puestos de mecanizado. .......................................................... 150
Fig. 3.9.5-6: formas de ejecucin de anlisis automatizados de la produccin .............................................. 151
Fig. 3.9.5-7: Fabricacin continua (flujo de materiales) ................................................................................. 153
Fig. 3.9.5-8: Fabricacin en taller (principio de realizacin) (flujo de materiales) ........................................ 154
Fig. 3.9.5-9: Fabricacin flexible (flujo de materiales) .................................................................................. 155
Fig. 3.9.5-10: Estructura de la fabricacin de piezas ...................................................................................... 156
Fig. 3.9.5-11: Funciones y nivel de automatizacin en la fabricacin de piezas ............................................ 156
Fig. 3.9.6-1: Montaje (funciones e interfaces) ................................................................................................ 157
Fig. 3.9.6-2 Montaje (estructura interna) ........................................................................................................ 159
Fig. 3.9.6-3: Montaje (interfaces y contenido de datos) ................................................................................. 160
Fig. 3.9.6-4: Montaje continuo (flujo de materiales) ..................................................................................... 162
Fig. 3.9.6-5: Montaje en taller (principio de realizacin) (flujo de materiales) .............................................. 163
Fig. 3.9.6-6: Montaje flexible (flujo de materiales) ........................................................................................ 164
Fig. 3.9.6-7: Montaje en obra (flujo de materiales) ........................................................................................ 165
Fig. 3.9.6-8: Estructura de la fabricacin de piezas y del montaje ................................................................. 166
Fig. 3.9.6-9: Funciones y grado de automatizacin en el montaje ................................................................. 166
Fig. 3.9.7-1: Banco de pruebas (funciones e interfaces) ................................................................................. 167
Fig. 3.9.7-2: Banco de pruebas (estructura interna) ........................................................................................ 169
Fig. 3.9.7-3: Banco de pruebas (interfaces y contenido de datos) .................................................................. 170
Fig. 3.9.7-4: Banco de pruebas (flujo de materiales) ...................................................................................... 170
Fig. 3.9.8-1: Embalaje (funciones e interfaces) .............................................................................................. 171
Fig. 3.9.8-2: Embalaje (estructura interna). .................................................................................................... 173
Fig. 3.8.8-3: Embalaje (interfaces y contenido de datos). ............................................................................. 174
Fig. 3.9.8-4: Embalaje (flujo de materiales). .................................................................................................. 174
Fig. 3.9.9-1: Expedicin (funciones e interfaces). .......................................................................................... 175
Fig. 3.9.9-2: Expedicin (estructura interna). ................................................................................................. 176
Fig. 3.9.9-3: Expedicin (interfaces y contenido de datos). ........................................................................... 177
Fig. 3.9.9-4: Expedicin (flujo de materiales). ............................................................................................... 178
Fig. 3.9.10-1: Conservacin (funciones e interfaces). .................................................................................... 179
Fig. 3.9.10-2: Conservacin (estructura interna). ........................................................................................... 181
Fig. 3.9.10-3: Conservacin (interfaces y contenido de datos)....................................................................... 182
Fig. 3.10-1: Acceso a los datos maestros. ....................................................................................................... 184
Fig. 3.10-2: Matriz desde/hacia (interfaces de informacin). ......................................................................... 185
Fig. 3.10-3: Matriz de interfaces (contenido de datos) ................................................................................... 186
Fig. 4.1-1 Evolucin de las estructuras informticas en las empresas de produccin. ................................... 193
Fig. 4.1-2: Niveles jerrquicos en el tratamiento de datos .............................................................................. 194
Fig. 4.2-1: Posibilidades de mantenimiento (fsico) de datos. ........................................................................ 197
Fig. 4.2.1-1: Sistema de gestin de datos global. ........................................................................................... 198
Fig.4.2.2-1: Clasificacin de PDS, FMS y DBMS. ........................................................................................ 201
Fig. 4.2.2-2: Sistemas de mantenimiento de datos en los niveles de automatizacin. .................................... 202
Fig. 4.3.1-1: Estructuras de red (topologas) .................................................................................................. 204
Fig.4.3.2-1: Modelo OSI de 7 capas ............................................................................................................... 205
Fig. 4.3.2-2: Elementos de enlace de redes .................................................................................................... 206
Fig.4.3.2-3 Tiempo de retraso en funcin a los accesos de la red. ................................................................. 207
Fig. 4.4-1 Modelo de estructura informtica (ejemplo 1). .............................................................................. 209
Fig. 4.4-2 Modelo de estructura informtica (ejemplo 2). .............................................................................. 210
Fig. 4.4-3 Modelo de la estructura informtica (ejemplo 3). .......................................................................... 211
Fig. 4.4-4: Modelo de estructura informtica (ejemplo 4) .............................................................................. 212
Fig4.5.1-1: Banco de Datos jerrquico ........................................................................................................... 214
Fig. 4.5.1-2: Banco de datos de estructura reticular ....................................................................................... 214
Fig. 4.3-1: Comparacin de los procedimientos de acceso a la red. ............................................................... 221

."/+0#*%%$1"

La produccin industrial est sufriendo actualmente una transformacin rpida y profunda.
En los mercados industriales internacionales se observan hoy en da una serie de tendencias
de desarrollo que se manifiestan en unos ciclos de vida y suministro del producto
especialmente cortos, as como en un aumento de su diversidad y de los requisitos relativos
a la calidad.
Con el fin de poder subsistir en esta situacin de competencia internacional cada vez ms
rigurosa, las empresas se ven obligadas a adoptar medidas encaminadas al incremento de su
productividad y a imprimir flexibilidad a sus ciclos de produccin, a fin de mejorar su
rentabilidad y, por tanto, sus posibilidades en el mercado.
Durante estos ltimos aos se ha creado el concepto CIM (Computer Integrated
Manufacturing), que rene todos aquellos aspectos que contribuyen a mejorar la
rentabilidad. Este concepto se refiere tambin al tratamiento continuo de la informacin en
una moderna empresa de produccin. Las medidas que se resumen bajo el concepto CIM
apuntan hacia la llamada "Fbrica del futuro" o, mejor dicho, "Fbrica con futuro".
El objetivo de las presentes consideraciones bsicas sobre el CIM es facilitar una serie de
informaciones relativas al CIM y su entorno, mostrando las posibles vas para su
introduccin. El CIM se considera aqu desde el punto de vista de la produccin, es decir,
tomando como eje central el entorno CAM (Computer Aided Manufacturing).
En el captulo primero se exponen, en primer lugar, los motivos que dieron lugar a la
aparicin de la filosofa CIM. A continuacin se explica que el CIM no es un producto que
se pueda adquirir sino, ms bien, una estrategia y un concepto que permiten alcanzar los
objetivos especficos de la empresa.
En el captulo 2 se describe el camino hacia el CIM, con sus planteamientos estratgicos y
conceptuales, as como su transformacin en un plan de aplicacin general del CIM para
llegar, por ltimo, a su realizacin.
Un elemento esencial de estas consideraciones conceptuales es la creacin de un modelo
ideal que permita describir todas las funciones, as como las interfaces correspondientes y su
encadenamiento con los ms diversos ciclos de fabricacin y variantes de flujo de materiales.
En el captulo 3 se describe un modelo bsico adecuado para ello.

A partir de las circunstancias y necesidades funcionales pueden deducirse las estructuras
bsicas de tratamiento de datos. Los requisitos que han de cumplir los sistemas de tratamiento
de datos y de automatizacin, as como sus posibilidades, se exponen en el captulo 4. Por
ltimo se presentan algunos ejemplos de modelos de estructuras de tratamiento de datos, con
sus niveles jerrquicos y funcionales.

En la presentacin de los textos relativos a organizacin y tcnicas de produccin se utilizan
una serie de conceptos que se consideran de uso o entendimiento general (estando en parte
normalizados). Sin embargo, dado que en las distintas empresas se emplean con frecuencia
otras expresiones, se recomienda al lector una cierta flexibilidad de conceptos.

2 34*5 &- 6.78 390+ :*5 6.78

2;2 <= ",%$>$&"/0 #&= %0"%&?/0 6.7

En los mercados internacionales de bienes de produccin ha tenido lugar durante estos ltimos
aos un cambio radical. Antes era el fabricante quien defina el mercado a travs de su
programa de produccin mientras que, actualmente, el mercado de los productores se ha
convertido en el mercado de los compradores. Es el cliente quin determina el producto y sus
caractersticas, y el fabricante debe aceptar sus deseos. La situacin viene marcada adems
por los progresos de la tcnica, que son tambin, en parte, la causa de que se reduzcan los
ciclos de vida del producto, al tiempo que aumenta la competencia internacional. Mantener la
competitividad se ha convertido, por tanto, en una cuestin primordial para todas las
empresas.

Las empresas pueden acercarse a este objetivo a travs de las siguientes medidas estratgicas:

mejora de la calidad de los productos,
ampliacin de la gama,
reduccin de los plazos de suministro,
mejora en el cumplimiento de los plazos.

Mayor presln
en los preclos
8educlr el
lnmovlllzado de
almacen y el caplLal
clrculanLe
vlda del
producLo mas
corLa
Mayores exlgenclas
por parLe de los
cllenLes
Me[orar el
cumpllmlenLo de los
plazos de enLrega
CompeLencla
mas dura
Mayor calldad
Mayor dlversldad
de varlanLes
lazos de enLrega
mas breves
AumenLar la
flexlbllldad de
produccln
Me[orar la calldad
del producLo
8educlr los cosLes
de produccln
Menor Llempo
de desarrollo
8aclonallzar el
dlseno
Me[orar los clclos
de produccln
AuLomaLlzar la
produccln
Me[orar el flu[o de
maLerlales
Me[orar el flu[o de
lnformacln
SlLuacln del mercado
LsLraLegla Acclones 8ealldad
labrlca con fuLuro

Fig. 1.1- 1 El nacimiento del concepto CIM
1 Qu es CIM? Por qu CIM?

Actualmente se han introducido sistemas de fabricacin y montaje para los fines ms
diversos. La utilizacin de sistemas de automatizacin, como por ejemplo:
ordenadores de gran capacidad para el control de la produccin,
sistemas de fabricacin automatizados,
mquinas-herramienta con control numrico,
robots industriales,
permiten incrementar la productividad, incluso cuando se fabrican lotes pequeos.
En el pasado, las medidas encaminadas al incremento de la productividad se centraban casi
exclusivamente en modernizar las tcnicas de produccin, mientras que la automatizacin se
aplicaba en mbitos parciales. Desde el punto de vista del proceso de fabricacin, los
sistemas automatizados han sido, hasta la fecha, una especie de islas de produccin
autnomas. Pero mediante estas soluciones aisladas los objetivos anteriores slo podan
alcanzarse hasta un determinado punto y, por tanto, tan slo se lograban xitos parciales.
Una automatizacin efectiva presupone la accin coordinada de tres funciones:
mecanizacin,
flujo de materiales y
flujo de la informacin,
y, por tanto, que puedan encadenarse con facilidad los sistemas de automatizacin. En las
modernas instalaciones, la "informacin" se convierte en un factor de produccin decisivo.
Para mejorar la flexibilidad de una empresa es necesario mejorar la calidad de la
informacin de que dispone, la cual deber ser procesada adems en mayores cantidades.
Esto exige un cambio de sentido dirigido hacia el tratamiento integrado de los datos
tcnicos, y para ello es condicin necesaria la existencia de un flujo continuo de
informacin con cuya ayuda el tratamiento electrnico de datos se convierta en un sistema
de informacin global.
Por este motivo, despus de haber desarrollado sistemas de automatizacin aislados, lo que
se pretende es que los datos generados en cada uno de los sistemas sean tambin accesibles
a otros mbitos y sistemas.
Por tanto, la tcnica de la informacin orientada hacia el futuro no puede detenerse en los
lmites de las distintas islas o secciones automatizadas, sino que ha de proyectarse a un nivel
superior. Al incluir todos los mbitos de la empresa que participan en la produccin,
incluidos proveedores y clientes, la fbrica del futuro puede llegar a ser una realidad. Los
objetivos fijados solo pueden alcanzarse si la fbrica se explota de forma ptima en su
conjunto, y no en secciones parciales. De la misma manera que el flujo de materiales y el
flujo de energa se tratan en el mbito de la produccin de forma logstica, actualmente se
reconoce que tambin el flujo de informacin debe tratarse como un problema logstico.
1.1 El nacimiento del concepto CIM

En lugar del factor de produccin "informacin" puede hablarse igualmente de una
logstica de la informacin, para la cual son vlidas las siguientes premisas:
la informacin correcta,
en cantidad y calidad adecuada a las necesidades,
en el momento preciso,
en el lugar adecuado.
La solucin logstica de la informacin exige que se desenmaraen las estructuras
tradicionales y se creen mbitos funcionales con interfaces claras, a fin de garantizar la
transparencia de las funciones de la empresa necesaria para el tratamiento informtico.
La resolucin de este problema logstico de informacin ha conducido al concepto
CIM.
El camino para llegar a esa solucin no solamente exige desenmaraar las estructuras
organizativas tradicionales, sino tambin superar barreras relativas al mbito de la
competencia. De ah se puede deducir que la empresa ha de:
revisar sus estructuras internas orientadas hacia el desarrollo del ciclo de
produccin,
prestar una nueva configuracin a los contenidos del trabajo,
definir con exactitud las interfaces de organizacin, y
en caso necesario, reducirlas.
La adaptacin de la estructura organizativa de las empresas ya existentes a las necesidades
futuras es un proceso que slo puede hacerse escalonadamente.
En los aos venideros, el flujo integrado de informacin y la organizacin de desarrollo
orientada al proceso tendrn la misma importancia para la rentabilidad del conjunto de la
empresa que el propio proceso de produccin.
El CIM permite, por lo tanto, asegurar el futuro de la empresa.
El concepto CIM es un planteamiento que seala hacia el futuro a fin de poder crear
y ampliar de forma sistemtica los actuales sistemas de automatizacin de la
produccin.
CIM define la futura estructura de automatizacin de la produccin a partir de datos
de produccin comunes y homogneos.
CIM exige que se utilicen sistemas de automatizacin capaces de comunicarse entre
s, tales como controles de memoria programables, controles numricos y
ordenadores con sistemas de gestin de datos, redes de comunicacin y sistemas de
software, para poder asegurar un flujo continuo de informacin.
CIM es, por lo tanto, un medio que permitir convertir en una realidad los objetivos
de la empresa.

El xito y la utilidad de CIM dependen en gran parte del nivel de armonizacin que se
consiga entre las posibilidades del tratamiento de informacin asistido por ordenador y las
correspondientes estructuras organizativas.
El mero planteamiento informtico no conduce por s solo al objetivo.
LsLraLegla a
largo plazo
8esulLados globales pLlmos
desde el punLo de vlsLa
econmlco
lanlflcacln, Slmulacln
Slmpllflcacln del producLo
LoglsLlca, organlzacln de desarrollo y esLrucLura
personal, formacln y perfecclonamlenLo
SlsLemas experLos
1raLamlenLo elecLrnlco de daLos, bancos de daLos, comunlcacln, Luv
ConcepLo del producLo roducLo, servlclo
ClM
Cb[eLlvos
Slmpllflcacln
Cerencla
Crganlzacln
CAu CAM CA CAC C
labrlc
acln
flexlbl
e
llu[o
de
m
aLe
rlales
M
on
La[e
flexl
ble
Conservacln
1ecnlcas lnLegracln

Fuente: Dr. Heuwing, VDI/ADB

Fig. 1.1- 2 CIM no es solamente un problema tcnico.
Las relaciones entre la organizacin, las tcnicas de automatizacin y el tratamiento de la
informacin deben considerarse en su conjunto y a nivel superior, sin perder de vista por ello
las posibilidades y capacidades, as como tampoco los deseos de los empleados afectados.
La figura 1.1-2, muestra que en una estructura CIM:
la cadencia fija los objetivos a largo plazo,
es necesario que se produzca una simplificacin de la organizacin y
las nuevas tcnicas han de integrarse en la estructura productiva existente.
Las empresas han de ser conscientes de que slo pueden conseguirse resultados tiles
actuando escalonadamente. A la hora de justificar las inversiones necesarias es preciso
realizar clculos de rentabilidad que no han de verse limitados por la exigencia de conseguir
resultados a corto plazo.
1.1 El nacimiento del concepto CIM

Al decidirse por CIM, no se puede preguntar:
"Cunto vamos a ahorrar a corto plazo?"
sino:
"Hacia dnde se encaminar nuestra empresa si renunciamos a introducir el
CIM?"
o bien:
"El desarrollo de la empresa sin CIM es compatible con los objetivos que
determinan su competitividad?"
Estas preguntas demuestran que CIM es, ante todo, un concepto estratgico que asegura a
largo plazo la competitividad de la empresa, en armona con sus objetivos.
CIM supone, en primer lugar, un reto para la direccin de la empresa, y slo en
segundo trmino la solucin de un problema tcnico.


2;@ 6.7A B", &-/+,/&)$, &-?&%C($%, ?,+, %,#, &>?+&-,
La competitividad de una empresa no puede garantizarse o incrementarse por el simple
mtodo de adecuarla a las vicisitudes del mercado, sino que ha de llevarse a cabo un
proceso de planificacin a largo plazo, cuyo objetivo es crear una estrategia que asegure el
xito econmico de la empresa y, por lo tanto, su propia supervivencia. La introduccin de
la produccin integrada por ordenador (CIM) ser la clave que permita a muchas empresas
reforzar su competitividad. A diferencia de los proyectos de automatizacin
convencionales, CIM es un proyecto a largo plazo y de gran complejidad. Esto se advierte ya
en el hecho de que, adems de las estructuras tcnicas, es necesario considerar tambin las
estructuras organizativas (desarrollo, disposicin).
Debido al nivel superior del concepto CIM y a que el mismo supone una opcin a largo
plazo, as como a la fuerte inversin de capital necesaria y a las repercusiones tcnicas y
organizativas que implica sobre la prctica totalidad de los mbitos de la empresa, el
proyecto CIM ha de incluirse en la planificacin estratgica. A diferencia de otros
proyectos claramente limitados, los proyectos CIM deben asignarse claramente al mbito de
responsabilidad de la direccin de la empresa.
Para configurar los mbitos tcnicos de una empresa normalmente se establece un plan
general de aplicacin que solamente podr tener validez a largo plazo si se lleva a cabo en
estrecha colaboracin con la planificacin empresarial, armonizndolo por tanto con el
desarrollo a largo plazo. Por este motivo, es necesario analizar muy cuidadosamente la
empresa y la situacin del sector (el entorno), estudiando las futuras tendencias, posibilidades
y riesgos resultantes del desarrollo del mercado o de la tecnologa, as como tambin de las
variaciones que se produzcan en las condiciones marco, tanto polticas como legales.
La direccin de la empresa deber por tanto intentar responder a las siguientes cuestiones
bsicas:
1. En qu situacin se encuentra la empresa respecto al resto de los competidores del
mercado?
2. Hacia dnde se dirigir en el futuro el entorno de la empresa?
3. Qu objetivos pretende alcanzar la empresa en los prximos diez-quince aos?
4. En qu punto de su curva vital se encuentran los productos del actual programa de
produccin?
5. Qu productos podrn renovarse en un plazo medio gracias al desarrollo tcnico, de
modo que puedan fabricarse ms econmicamente?
6. Cules son los factores ms importantes que determinan las ventas y los beneficios
(distribucin, servicio, calidad, volumen de ventas, precios)?
1.2 CIM: Una estrategia especfica para cada empresa

7. Qu modificaciones del proceso de produccin dan lugar a reducciones de coste y a
una mayor flexibilidad y, por lo tanto, a un incremento de la competitividad?
8. Qu factores resultan determinantes para que el concepto CIM tenga xito a largo
plazo?
Cuanto mayor sea la precisin con la que se conteste a estas preguntas, tanto mayor ser el
detalle y la fiabilidad con que puedan establecerse los objetivos de la empresa y las
estrategias correspondientes. Para ello es necesario determinar las medidas que deben
adoptarse a medio plazo (tres-seis aos) respecto a las siguientes cuestiones:
Planificacin de ventas
Planificacin econmica
Planificacin de personal
Desarrollo del producto
Concepto del sistema
Asignacin de funciones
Desarrollo de la estructura organizativa
La estrecha relacin entre el proceso de introduccin del concepto CIM y la estrategia de la
empresa a largo plazo se justifica por los hechos siguientes:
La planificacin a nivel superior exige un perodo de tiempo amplio.
La complejidad de CIM exige ir avanzando por conceptos parciales determinados.
Las incompatibilidades entre los componentes de automatizacin ya existentes y los
que hayan de introducirse (problemtica de conjuncin, definicin de interfaces),
exigen una armonizacin vlida a largo plazo.
Las modificaciones que eventualmente deban introducirse en las estructuras
organizativas existentes slo pueden llevarse a cabo de forma escalonada.
Muchas de las instalaciones de produccin existentes todava no estn amortizadas y,
por tal motivo, deben tambin tenerse en cuenta.
Se precisa una fuerte inversin de capital, que debe distribuirse a lo largo de varios
aos.
La capacitacin de los empleados no puede adaptarse a corto plazo a las nuevas
tcnicas y estructuras.
Para establecer un plan de implantacin general en el marco del CIM (plan de implantacin
general CIM) es necesario considerar un plazo mnimo de un ao, con independencia del
tamao de la empresa. Adems, para la introduccin del CIM, desde la primera realizacin
parcial hasta que se alcanza un sistema de informacin completo, hay que prever ms de
diez aos. Avanzar de forma demasiado rpida y fuera del marco de una estrategia pondra
en peligro el xito global.


1983 1990 1993 2000 2003 2010
royecLos plloLo, apllcaclones
normallzaclon lnLernaclonal de lnLerfaces y
proLocolos
LncadenamlenLos de componenLes y
soluclones alsladas
SofLware lnLellgenLe
llu[o de lnformaclon conLlnuo en las
empresas
lnLroducclon al ClM sobre una base mas
amplla en grandes empresas
Lnlace de lnformaclon enLre empresas
Apllcaclon del ClM sobre una base mas
amplla
Lnlace de lnformaclon a nlvel mundlal, de
producLos y mercado

Fuente: IPK, Berln
Fig. 1.2- 1 Etapas de integracin del CIM (a nivel mundial).

El IPK (Instituto para Instalaciones de Produccin y Tcnica de Diseo, Berln) ha
publicado un informe relativo a los intentos internacionales de normalizacin, en el que
aporta una visin de conjunto sobre las fechas en las que se pueden alcanzar a nivel
mundial las distintas etapas del CIM.


2;@;2 6.7A B" %0"%&?/0 &-?&%C($%0 ?,+, %,#, &>?+&-,

Con el fin de reducir al mnimo los riesgos cuando se invierte en nuevas tecnologas, muchos
usuarios intentan aplicar a sus propias necesidades otras soluciones ya puestas en prctica.
Cuando los problemas son similares, esta tctica resulta especialmente atractiva.
Pero al proceder de esta manera el usuario corre el riesgo de aplicar un concepto CIM ajeno a
sus necesidades, que no considera los factores que influyen en su empresa. Puesto que CIM
debe ser un componente de la estrategia de la empresa que contribuya a mejorar su
competitividad, es absolutamente necesario que se deduzca de los objetivos y condiciones
marginales especficos de cada empresa.
En consecuencia, no puede existir un concepto CIM estndar.
Las condiciones marginales de la empresa pueden subdividirse en requisitos del mercado
(externos a la propia empresa) y factores especficos (internos) (ver fig. 1.2.1-1). Tambin
influyen sobre el concepto CIM especfico de cada empresa sus objetivos tcnicos y
econmicos.

Lxlgenclas de mercado
(Condlclones marglnales exLernas)
Cb[eLlvos Lecnlcos y econmlcos
lacLores especlflcos de la empresa
(Condlclones marglnales lnLernas)
lacLores que lnfluyen en el concepLo ClM especlflco para cada empresa
roducLos especlflcos por
cllenLes
roducLos comple[os
reclos ba[os
AlLa calldad de los producLos
lazos de enLrega breves
CumpllmlenLo de plazos
Me[or calldad
AumenLo de la dlsponlbllldad
de slsLema
8educclon de la redundancla
de daLos
Lanz. Mas rapldo de
producLos
AumenLo de la flexlbllldad
Mayor Lransparencla de
cosLes
Me[ora del flu[o de
maLerlales
8educclon cosLes de fabrlcaclon
Me[ora de la conLlnuldad de la lnformaclon
8educclon plazos de fabrlcaclon
8educclon de los lnmovlllzados
lncremenLo de la producLlvldad
nlvel de formaclon
ersonal
Capacldad economlca
PlsLorlal lnformaLlco
Maqulnarla
1ecnologla
LsLrucLura de la producclon
Crganlzaclon de la empresa
1amano de la empresa
LsLrucLura de cllenLes
SecLor

Fig. 1.2.1- 1 Factores que influyen en el concepto CIM especifico para cada empresa.
Las exigencias del mercado vienen especificadas por la cartera de clientes existentes y no
se puede influir sobre ellas excepto en el caso de que se modifique la estructura de los
clientes.

Las exigencias globales del mercado expuestas en la figura 1.2.1-1 han de ponderarse de
forma distinta en funcin de la cartera de clientes, la estructura de la competencia y otros
factores.
Los factores especficos de la empresa son el resultado de su desarrollo. Solamente
pueden modificarse a largo plazo. Incluso cuando se establecen nuevas plantas parciales de
produccin deben tenerse en cuenta estas condiciones marginales, a pesar de que en tal caso
existen nuevas estructuras respecto a la maquinaria o a los sistemas de tratamiento de la
informacin.
Es en las condiciones marginales internas donde la organizacin de la empresa repercute en
mayor medida sobre el concepto CIM y su puesta en prctica. Por ejemplo, los cambios de
estructura resultantes del concepto CIM de nivel superior no pueden llevarse a cabo a corto
plazo, ni en cuanto a desarrollo ni en cuanto a exposicin, aunque slo sea por las
consecuencias que acarrea sobre la poltica de personal o por los problemas de aceptacin
que entraa.
Actualmente, y en general, se reconoce la importancia de una estructura que presente una
buena configuracin funcional, ya que muchos problemas pueden resolverse simplemente
desenmaraando el desarrollo interno de la empresa.
Los objetivos tcnicos y econmicos deben ponderarse en funcin de las condiciones
marginales externas y los objetivos estratgicos. Para el programador, mejorar la
flexibilidad de la produccin con la finalidad de lograr lotes de menor tamao es un objetivo
de segundo orden respecto a la necesidad de reducir el tiempo de ciclo total. Por el
contrario, el encargado de servir los pedidos de los clientes pondera estos objetivos de forma
inversa. Para l, una elevada flexibilidad de la produccin implica centrar los objetivos en el
mbito del diseo (CAD).
No se puede renunciar a ponderar los objetivos por dos motivos:
1. Determinados objetivos estn en competencia mutua. Estos objetivos slo pueden
alcanzarse simultneamente hasta un determinado nivel, por ejemplo:
Flexibilidad y productividad,
Flexibilidad y reduccin del ciclo total.
2. La puesta en prctica de los objetivos supone una inmovilizacin de capital. Para los
objetivos de nivel inferior normalmente las inversiones son menores. Por eso es preciso
distinguir entre requisitos fijos, requisitos mnimos y deseos.
El CIM es un concepto a largo plazo, especfico para cada empresa, que permite
alcanzar los objetivos tcnicos y econmicos teniendo en cuenta condiciones
marginales internas y externas.


2;@;@ 60"-$#&+,%$0"&- -0D+& =, +&"/,D$=$#,# #& 6.7
La preparacin y puesta en prctica de un concepto CIM adecuado, estratgicamente eficaz,
y especfico para una empresa determinada, exige del empresario una inversin importante.
Por eso es necesario realizar un clculo de rentabilidad de las inversiones exigidas por la
puesta en prctica del concepto CIM. Ahora bien, este clculo resulta difcil, ya que apenas
es posible valorar los costes aplicando criterios empresariales convencionales, tales como
valor neto actual, tasa de inters interno, etc. Tampoco puede aplicarse el clculo de
inversiones puro, ya que las valoraciones se basan siempre en condiciones marginales que
son vlidas en la actualidad pero pueden sufrir modificaciones durante la larga fase de
realizacin del CIM. Adems de los aspectos monetarios han de tenerse en cuenta tambin
los efectos tiles que no pueden evaluarse monetariamente y que podramos denominar
inversiones de carcter estratgico. Para la toma de decisiones pueden citarse no slo los
factores cuantificables monetariamente tales como:
ciclos ms breves,
menor inmovilizacin de capital, al reducirse las existencias de almacn y obras
en curso,
mayor calidad,
- inferior tasa de rechazo
- menos trabajos de repaso,
mayor capacidad de carga de las mquinas y, por lo tanto, necesidad de un menor
nmero de mquinas,
descenso de las necesidades de personal dedicado a la fabricacin,
sino adems una serie de factores no cuantificables, tales como:
reaccin ms rpida a las variaciones del mercado,
mayores posibilidades de coordinacin con los proveedores,
mayor flexibilidad ante la modificacin de pedidos,
mayores posibilidades de suministro y cumplimiento de los plazos,
informacin actualizada y menos redundante,
mejora de la imagen,
mejora de la cualificacin del personal,
aumento de la motivacin de los empleados.
Los factores cuantificables expresan la rentabilidad de un proyecto y, por tanto, pueden
utilizarse en un clculo de inversiones dinmico. Pero la decisin a favor de la
implantacin de CIM slo puede adoptarse si se considera simultneamente la utilidad
estratgica y econmica de los distintos proyectos parciales, en la medida en que esto es
posible con los procedimientos de clculo actuales. Pero como los mtodos de clculo slo
cumplen este requisito en parte es, por tanto, necesario utilizar mtodos de nivel superior.


Para valorar el potencial estratgico de utilidad o riesgo (como, por ejemplo, prdida de
segmentos de mercado, prdida de conocimientos tecnolgicos), la gerencia puede utilizar como
apoyo la matriz portfolio a fin de identificar potenciales de decisin crticos un proyecto
CIM (figura 1.2.2-1).
Para ello se subdivide el proyecto total CIM en proyectos parciales, cuyas posiciones
relativas de clasificarse en cuanto a su utilidad econmica y estratgica, en trminos
cuantificables.

1 2 3
4
uLllldad
esLraLeglca
AlLa
Medla
Lscasa
equena
Medlana
Crande
uLllldad econmlca
royecLos ClM

Fig. 1.2.2- 1 Matriz portafolio

En la representacin de la figura 1.2.2-1, suelen citarse como ejemplo respecto a la casilla
nmero 2 los sistemas CAD y CAP para el diseo o establecimiento de programas NC.
Debido a los elevados gastos de inversin, la utilidad econmica solo aparece a largo plazo.
En los proyectos CIM es necesario otorgar una valoracin superior a la utilidad estratgica.
Dentro del marco de un concepto CIM, y como consecuencia de la instalacin de CAD, por
ejemplo, a travs de CAP, en las mquinas con control numrico, los datos que se han
introducido una vez quedan a disposicin de los distintos mbitos. Utilidad de integracin
quiere decir que los datos geomtricos establecidos en el sistema CAD pueden pasar
electrnicamente al sistema CAP. De esta manera se suprime el tiempo necesario para
Introducir manualmente, por segunda vez, estos datos. Por otra parte se evitan los errores
de introduccin y las prdidas de datos. Esto, a su vez, incrementa la fiabilidad, la
productividad y la calidad del producto.

1.2 CIM: Una solucin especfica para cada empresa

A travs de este ejemplo puede ya advertirse que en los proyectos CIM la utilidad total es
mayor que la suma de las utilidades individuales de los proyectos parciales.
Otro ejemplo de crdito parcial consiste en la introduccin de un sistema centralizado de
comunicaciones y gestin que asegure un intercambio rpido de la informacin entre los
distintos mbitos de produccin. Cuando se considera este proyecto no hay posibilidad de
calcular su utilidad econmica. Su justificacin se encuentra en la importancia estratgica
que adquiere para el conjunto del sistema.
La matriz portfolio informa adems sobre el orden en que deben llevarse a cabo los
proyectos parciales. Un proyecto de elevada utilidad econmica y estratgica se colocar en
primer lugar para su realizacin.
El incremento de la productividad y, por tanto, la rentabilidad, depende considerablemente
de la integracin del proceso de fabricacin (figura 1.2.2-2). Aunque unas mquinas
singulares automatizadas permitiran recuperar la inversin en menor tiempo, a largo plazo
se alcanzan resultados claramente inferiores en comparacin con sistemas encadenados y
soluciones CIM. Las fuertes inversiones que entraa la puesta en prctica del concepto CIM
no se amortizan a corto plazo.

|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
roducLlvldad,
renLabllldad
lase de lnversln
CasLos prevlos,
gasLos de puesLa en marcha
ClM
SlsLemas encadenados
Mqulnas slngulares
1lempo
(luenLe: P.C. koch )

Fig. 1.2.2- 2 Curvas de productividad de diferentes niveles de integracin.
En cambio han de tomarse en consideracin otros factores no mensurables, tales como la
posibilidad de obtener una produccin adecuada a las necesidades del mercado y la
consiguiente captacin de nuevos segmentos de mercado.


Con el fin de proporcionar una idea sobre la magnitud del potencial de racionalizacin que
queda libre gracias al CIM citaremos como ejemplo los resultados obtenidos por cinco
grandes empresas que han puesto en prctica el CIM en algunas de sus plantas. Estos
valores se determinaron una vez introducido el CIM, y no pudieron calcularse de antemano
durante la fase de planificacin.

MeLodos de clculo
SlLuacln de parLlda
erlodos de Llempo
?
13 30 CasLos de proyecLo
30 60 1lempo de fabrlcacln
30 60 1lempo clclo
3 20 Ccupacln del personal
40 70 1lempo de monLa[e flnal
200 300 lncremenLo de la producLlvldad
!"#$%&'()* () ,$-.')$/%"
01&)$/%". () "21331
(luenLe:ManufacLurlng Lnglneerlng2/86)

Fig. 1.2.2- 3 Demostracin de la rentabilidad de CIM.

1.3 Intentos de normalizacin
2;E ."/&"/0- #& "0+>,=$F,%$1"

El CIM exige utilizar una serie de componentes de automatizacin especficos que permitan
resolver de forma ptima cada uno de los problemas. Pero muchas veces, si los usuarios no
utilizan de forma consecuente el espectro completo de productos CIM, del que slo
disponen unos pocos proveedores (como Siemens), lo que se obtiene es un paisaje
heterogneo. La integracin de toda esta diversidad de componentes, condicionada en parte
por los fabricantes, exige medidas de normalizacin a nivel superior, por ejemplo para el
intercambio de datos.
La normalizacin es necesaria para conseguir:
Costes aceptables,
Tiempos de planificacin y puesta en marcha breves,
Intercambio o complemento sencillo de componentes compatibles de diferentes
fabricantes.

Partiendo de estas consideraciones, hace ya varios aos se acometieron las necesarias
iniciativas hacia la normalizacin. Como ejemplo puede citarse la normalizacin de
interfaces, a fin de crear una comunicacin abierta. A medida que se conocan con mayor
profundidad las estructuras CIM que se iban perfilando, se observ que tambin era
necesario normalizar las estructuras funcionales a fin de lograr una arquitectura CIM
abierta. La complejidad de estos problemas de normalizacin puede comprenderse si se
analiza la estimacin de costes realizada por el DIN (informe tcnico 15). Segn este
documento, durante los prximos 5-7 aos habr que contar con un gasto aproximado de
1.200 millones de marcos en la Repblica Federal Alemana para trabajos de normalizacin
relacionados con el CIM. En tal sentido, se clasificaron como preferentes los siguientes
paquetes normativos:
CAD
Cadena de proceso NC
Control de la produccin
Tramitacin de encargos.

Normas relativas a Interfaces
Para poder pasar de las actuales soluciones aisladas a un conjunto integrado de
comunicaciones es necesario disponer de informacin a nivel superior a travs de interfaces
adecuadas. Una de las condiciones previas esenciales para ello es que se normalicen las
interfaces adecuadas para todas las necesidades de integracin y se apoyen en los
correspondientes mdulos de hardware y software de los sistemas ofrecidos. Para
normalizar las interfaces en forma adecuada para los usuarios, es preciso que tanto stos
como los proveedores realicen un gran esfuerzo.

Como aclaracin, a continuacin se describen algunos intentos de normalizacin:
ISO: En los aos setenta la ISO (International Standards Organization) desarroll un
modelo de validez general que subdivide en unidades lgicas la organizacin del desarrollo
de una comunicacin entre dos partes. Para la comunicacin es
necesario que las dos partes que van a comunicarse entre s satisfagan una serie de
condiciones. A partir del modelo, subdividido en siete niveles, se ha logrado establecer por
primera vez una comunicacin abierta, es decir, independiente de los fabricantes. Este
modelo se conoce en todo el mundo como Modelo de siete capas OSI (OSI=Open
Systems Interconnection), y est siendo utilizado actualmente por la prctica totalidad de
los proveedores (vase la figura 1.3-1).
Con la normalizacin de la comunicacin abierta se han colocado los cimientos que
permitirn hacer del CIM una realidad desde el punto de vista tcnico. La comunicacin
abierta no es el CIM en s mismo, pero s la columna vertebral que necesita el CIM.

!1().1 () 3)-)3)$/%" 45,
nlvel 7:
nlvel 6:
nlvel 3:
nlvel 4:
nlvel 3:
nlvel 2:
nlvel 1: 1ransmlsln del blL
roLeccln
LsLableclmlenLo de
la comunlcacln
1ransporLe
Acuse de reclbo
8epresenLacln
Apllcacln
MA
1C
SlnLC A
SlnLC -
AuLomaLlon roLocol
1echnlcal and Cfflce roLocol
ManufacLurlng
AuLomaLlon roLocol

Fig. 1.3- 1 Intentos de normalizacin en la comunicacin.

IEEE 802: Cuando tambin en los aos setenta empezaron a conocerse las primeras
instalaciones de redes locales, el ANSI (American National Standard Institute) encarg un
LAN (Local Area Network) normalizado. A partir de ah se desarrollaron las tres normas
principales:

IEEE 802,3 = Ethernet Bus
IEEE 802,4 = Token Bus
IEEE 802,5 = Token Ring

MAP: La enrgica actuacin del fabricante de automviles Generis Motors ha otorgado al
MAP una importancia capital en los intentos de normalizacin llevados a cabo durante los
ltimos aos. MAP (Manufacturing Automation Protocol) va camino de convertirse, de
hecho, en una norma para la comunicacin entre sistemas de automatizacin en el mbito
de la produccin. El protocolo se basa en el modelo de referencia OSI. Ahora bien,
tampoco basta con MAP para cubrir toda la jerarqua de comunicaciones de produccin.
Por una parte faltan prestaciones y servicios y, por otra, MAP no es demasiado flexible y
resulta todava excesivamente caro. No es adecuado, por ejemplo, para transmitir datos en
tiempo real, y solamente est optimizado para la transferencia de archivos. Se ha tratado de
corregir esta deficiencia mediante el desarrollo de EPA (Enhanced Protocol Architecture) o
mini-MAP.
TOP: Bajo la denominacin de TOP (Technical and Office protocol), la firma Boeing ha
especificado un protocolo adecuado para las necesidades de comunicacin de oficina y de
las redes CSMA/CD que all se utilizan. A priori, una parte del proyecto TOP consista en
el intercambio de datos mediante MAP.
SINEC-AP (Automation Protocol): Se corresponde en todos sus niveles con el modelo de
referencia OSI. En los niveles orientados al transporte (1 a 4) se utilizan normas
internacionales. En los niveles orientados a la aplicacin (5 a 7), y debido a las
inestabilidades que entonces presentaba el MAP, se fij el protocolo SINEC-AP. Este es el
protocolo de aplicacin de Siemens para establecer una comunicacin normalizada entre
sistemas de automatizacin heterogneos, a travs del sistema de Bus Sinec. Este protocolo
se est desarrollando actualmente en la Repblica Federal Alemana, donde se ha convertido
prcticamente en una norma.
Normas relativas a la estructura
Dentro del marco del proyecto de investigacin SPRIT trabajan conjuntamente diecinueve
importantes empresas fabricantes y usuarias de equipos de tratamiento de datos, a fin de
desarrollar una arquitectura de sistema abierta para el CIM (OSA = Open System
Architectur). Adems de la definicin de interfaces, se pretende llevar a cabo una
delimitacin de las funciones de los sistemas y subsistemas de tratamiento de datos. Para
ello se necesita una descripcin unitaria de las funciones: generacin, tratamiento,
distribucin, representacin y gestin.
La arquitectura CIM-OSA contiene tres modelos de referencia para:
La empresa de produccin,
el flujo de informacin,
la puesta en prctica de CIM.
La puesta en marcha de CIM exige una serie de estructuras estndar en forma de directrices
en las que deben basarse los fabricantes de componentes CIM a fin de poder facilitar
productos y subsistemas compatibles que permitan poner en prctica una solucin CIM
especfica para cada empresa.

Partiendo del modelo de referencia para la empresa y teniendo en cuenta sus condiciones
marginales especficas, se establece un modelo adaptado a ella. Este modelo de empresa y
el modelo de referencia de puesta en marcha del concepto CIM son la base que permite dar
forma al modelo especfico de informacin y puesta en marcha, fijando una serie de
directrices especficas de la empresa respecto al sistema de tratamiento de datos que ha de
utilizar, as como respecto a maquinaria y personal.
La comisin KCIM, dentro de DIM, se ocupa esencialmente de la descripcin y
establecimiento de los requisitos necesarios para la aplicacin (especificaciones).
La puesta en prctica y utilizacin de productos CIM, de acuerdo con las normas
especificadas, son cometidos de los proveedores en colaboracin con los usuarios.
En la siguiente relacin y en la figura 1.3-2 se indica cules son los organismos y grupos de
trabajo que se ocupan de los diferentes campos de normalizacin.

8epresenLacln
grflca
ConLrol
de
mqulnas
roLocolos
Modelos de
producLo
ulbu[os,
CeomeLrla
lnLerfaces
CkS-3-u
CCl
CCM
lCLS
SL1
vuAlS
CAu-n1
vuAS
uLS
S1L
1C
8Cll
MA
CLuA1A
l8uA1A
A1
PlCS
...
|
|
|
|
|
|
|
|
1C = 1echnlcal and Cfflce roLocol
MA = ManufacLurlng AuLomaLlon roLocol
PlCS = rogrammers Plerarchlcal Craphlc SysLem
CkS-3-u = Craphlcal kernel SysLem 3-u
CCl = CompuLer Craphlcs lnLerface
CCM = CompuLer Craphlcs MeLaflle
lCLS = lnlLlal Craphlcs Lxchange SpeclflcaLlon
SL1 = SLandard d'Lxchange eL de 1ransferL
vuAlS = vuA llechenschmLLsLelle
vCAS = vuA - rogrammschnlLLsLelle
CAu-n1 = CAu - normLelledaLel / uln 4001
8Cll = 8CCLSS - lleld - 8us
CLS = roducL uaLa Lxchange SpeclflcaLlon
S1L = SLandard for Lhe Lxchange of roducL Model uaLa
CLuA1A = CuLLer LocaLlon uaLa
l8uA1A = lndusLrlal 8oboL uaLa)
A1 = AuLomaLlcally rogrammed 1ools

Fig. 1.3- 2 Normas sobre interfaces en el mbito CIM.

Instituciones de normalizacin y grupos de trabajo

AECMA Association Eurepeenne des Constructeurs de Materiel
Aerospatial (Europa)
ARFNOR Association Franaise de Normalisation (F)
ANSI American National Standards Institute (EE.UU.)
BSI British Standards Institute (R.U.)
CAM-I Computer Aided Manufacturing-International (EE.UU.)
CCITT Comit Consultatif International Telefonique (Europa)
CEN Comit Europeen de Coordination des Normes (Europa)

CENELEC Comite Europeen de Normalisation Electrotechnique (Europa)
CEPT Conference Europeen des Administrations des Postes et des Telecomunications
(Europa)
CAS Corporation for Open Systems
DIN Deutsches Institut fr Normung (D)
DKE Deutsche Elektrotechnische Kommission im DIM und VDE (D)
ECMA European Computer Manufacturers Association (Europa)
EIA Electronic Industries Association
EMUG European MAP Users Group (Europa)
EWOS European Workshop on Open Systems
FKM Forschungskuratorium Maschinenbau (D)
IEEE Institute of Electrical and Electronic Engineers (EE.UU.)
ISA Instrument Society of America (EE.UU.)
ISO International Organization for Standardization
ISO/IEC-
JTC1 Joint Technical Comitee 1
ITAEG-M Information Technology Advisory Experts Group on Manufacturing (Europa)
JICS Japanese Industrial Standard Committee (Japn)
MAP-Top User Group
MITI Ministery of International Trade and Industry (Japn)
NAM-IA Fachbereich Industrielle Automation in Normenausschu
Maschinembau (NAM) des DIN (D)
NBS National Bureau of Standards (EE.UU.)
NEMA National Electrical Manufacturers Association (EE.UU.)
NSM Normenausschu Sarchmerkmale im DIN (D)
OSI-Top Europische Top-User-Group
POSI Promoting Conference for OSI (Japn)
RIA Robot Industries Association (EE.UU.)
SCC Standards Council of Canada (Canad)
SIS Standardiseringskommissionen i Sverige (S)
SPAG Standards Promotion and Advisory Group (Europa)
TAP Transfer und Archivierung Produktdefinierender Daten (D)
VDA Verband der Automobilindustrie (D)
VDI Verein Deutscher Ingenieure
VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (D)
ZVEI Zentral verband der Elektrotechnischen Industrie (D)

Ahora bien, el complejo proceso de introduccin del CIM no debera aplazarse para una
fecha futura bajo la justificacin de su complejidad o del desarrollo de nuevas normas.
Solamente sumergindose a tiempo en este tema puede alcanzarse el necesario nivel
tecnolgico para aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologas antes que lo haga la
competencia.

@ <= %,>$"0 G,%$, &= 6.7

El objetivo estratgico de una empresa es siempre asegurar su potencial de xito para un
perodo de tiempo tan prolongado como sea posible. CIM trata de contribuir a asegurar este
potencial de xito. Esta es la orientacin que ha de seguirse cuando se lleva a cabo la
introduccin del CIM. Los objetivos a corto plazo y los cuellos de botella actuales no deben
llegar a convertirse en elementos importantes del concepto CIM.

Para que la fabricacin integral por ordenador se convierta en una realidad tangible hay que
prever un perodo de tiempo de varios aos. En una primera fase deben analizarse las
condiciones actuales de la empresa. A partir de ah se deducirn condiciones marginales
independientes para el planteamiento de la solucin. Si hasta la fecha se consideraba
suficiente resolver problemas particulares, actualmente no cabe ninguna duda de que toda
la organizacin de desarrollo y aplicacin debe considerarse de forma global. Solamente si
se procede de esta manera podrn activarse reservas de racionalizacin que rebasen los
cometidos particulares. En el CIM debe considerarse la totalidad de la empresa,
comenzando por el programa de produccin, pasando por la organizacin fija, la
organizacin de desarrollo, los distintos mbitos que intervienen en la produccin, las
instalaciones (situacin de la fbrica, mquinas, sistemas de transporte e informacin) hasta
llegar al personal.
Con el fin de garantizar el xito en la introduccin del CIM debern crearse las siguientes
condiciones previas:

El empresario ha de estar dispuesto a invertir en CIM a largo plazo. - Debe crearse
un equipo directivo con competencias suficientes que se ocupe de la gestin
profesional de todo el proyecto CIM.
La gerencia CIM que se nombre ha de identificarse con su cometido, es decir, en
algunos casos deber tomar medidas impopulares, como por ejemplo decisiones que
afecten a varias secciones.
Deber prepararse un concepto CIM, especificando una serie de objetivos claros.
Los objetivos de la empresa habrn de estar de acuerdo con los del CIM.
Debern identificarse y analizarse los problemas de puesta en marcha previsibles.
La puesta en marcha deber realizarse adoptando medidas de total transparencia.

Estos aspectos ponen de manifiesto que el objetivo slo puede alcanzarse procediendo de
forma estratgica. La primera tarea consistir por tanto en la preparacin de una estrategia
CIM especfica para la empresa y la determinacin de los objetivos ideales.

2 El camino hacia el CIM

Solamente cuando se haya evaluado la necesidad y la viabilidad y se hayan estudiado las
correspondientes alternativas al concepto CIM se podr tomar la decisin de introducir el
CIM a nivel de empresa.
Los objetivos ideales podrn llevarse a cabo en el marco de un proyecto CIM.
El desarrollo de los proyectos CIM puede compararse en principio con otros proyectos.
Pero tambin hay que tener en cuenta algunas peculiaridades esenciales:

El mayor volumen de cometidos,
el mayor volumen de funciones,
la mayor duracin del proyecto,
el mayor volumen de integracin,
la colaboracin ms estrecha entre la informtica y las tcnicas de produccin,
el mayor alcance estratgico,
el mayor alcance econmico,
el mayor alcance en cuanto a organizacin.

La importancia de los criterios citados exige de la direccin de la empresa una dedicacin
completa. Los principales cometidos estriban en preparar un plan general de aplicacin
dentro del marco del concepto CIM y llevar a cabo su realizacin paso a paso. Son pocas
las empresas capaces de resolver este problema sin ayuda ajena. Por eso se recomienda
proceder conjuntamente con colaboradores adecuados en todas las fases del proyecto.

6*'"3%1 (). 7,!
LsLrucLuracln de los ob[eLos
ueclsln empresarlal a favor de ClM
Crear la dlreccln del ClM(dellmlLando compeLenclas)
LsLablecer un plan de apllcacln ClM
onerlo en prcLlca de manera escalonada
Colabo-
rador
del
ClM

Fig. 2.0- 1 Estrategia del usuario

El desarrollo y puesta en prctica del concepto CIM especfico para cada empresa es un
cometido de nivel superior que, por su complejidad, no admite una forma de proceder
generalizada de arriba hacia abajo, ya que en este proceso se determinan todos los
escalones siguientes del proyecto, hasta los ms mnimos detalles, partiendo de una
planificacin general clara. Esta forma de proceder presenta el inconveniente de que los
parmetros de planificacin que se modifican muchas veces, hasta que el proyecto se hace
realidad, no pueden tenerse en cuenta de nuevo a efectos reguladores. La forma ms
pragmtica de proceder (de abajo arriba) presenta la ventaja de que considera los aspectos
tcnicos, temporales, econmicos y organizativos durante la fase de preparacin, pero por
el contrario impide tener una visin global del concepto.
Por ello deber preferirse una mezcla de ambos procedimientos: la planificacin
aproximativa (concepto CIM, plan de implantacin general) se lleva a cabo mediante un
planteamiento de arriba abajo, y los detalles (concepto de proyecto parcial) se encajan
dentro de la malla general, procediendo de abajo arriba.
Aunque muchas empresas ya han reconocido las ventajas de introducir el CIM, su
realizacin se encuentra todava, en muchos casos, en una fase inicial. Por ello, vamos a
describir con ms detalle los planteamientos estratgicos y de concepto.

2.1 Estrategia del CIM
@;2 <-/+,/&)$, #&= 6.7

La introduccin del CIM exige planificar cuidadosamente la propia forma de proceder. A
fin de asegurar un elevado xito econmico han de tenerse en cuenta el mayor nmero
posible de factores de influencia y eventuales factores perturbadores.
La estrategia del CIM se basa en tres medidas esenciales:

La creacin de una organizacin CIM,
el trabajo conjunto con colaboradores CIM,
el desarrollo de un concepto CIM y su puesta en prctica.

43#"$%8"/%9$ 7,!
Cerencla del ClM
Lqulpos de proyecLo ClM
/
/
/
Lqulpo de
esLraLegla
71.":13"(13)* (). 7,!
/
/
/
/
/
/
Asesores de
empresa
Asesoresde slsLemas labrlcanLes de componenLes
71$/);&1 7,!
LsLrucLuracln
de ob[eLlvos
lan general de
lmplanLacln del ClM
uesLa en prcLlca
1lempo

Fig.2.1- 1 Estrategia del CIM.
La introduccin del C1M viene marcada por una serie de procesos de decisin que debern
ser impulsados activamente y que no se deben extender a lo largo de muchos aos. Esto
subraya de nuevo la importancia de una colaboracin dedicada de la direccin de la
empresa, especialmente cuando se trata de poner en prctica medidas de carcter
estratgico y conceptual.
Para que la planificacin estratgica de una introduccin del CIM tenga xito habrn de
incluirse en la estrategia:

Personal con conocimientos tecnolgicos
Modificaciones de la organizacin


Configuracin de las tcnicas de produccin
Tcnica de tratamiento de datos necesaria
Cualifcacin del personal existente
Aceptacin.

Personal con conocimientos tecnolgicos
Cuando se inicia un proyecto CIM es raro que una empresa disponga de suficiente personal
tcnico con la necesaria experiencia. Si desea disponer de los conocimientos tecnolgicos
necesarios para el CIM, la empresa ha de ocuparse intensivamente de la temtica del CIM.
Pero, normalmente, no cuenta con las condiciones previas necesarias. Por eso, para seguir
una estrategia razonable, suele precisarse un buen asesoramiento por parte de colaboradores
experimentados. El coste correspondiente se recupera rpidamente gracias al ahorro de
tiempo y a que de, este modo, se evita realizar inversiones equivocadas.
Al recurrir a asesores externos, normalmente mejora la calidad tcnica de la planificacin
estratgica, y se ponen de manifiesto de forma ms clara e imparcial los puntos fuertes y
dbiles de una empresa.

Organizacin

Una estructura de produccin orientada hacia el CIM fomenta:

La reduccin del tiempo ciclo total, desde la tramitacin de la oferta y su desarrollo
hasta la tramitacin del pedido, ya que disminuyen los tiempos de transporte,
almacenamiento y entrega, y a que todos estos procesos son tramitados
simultneamente.
El incremento de la productividad, ya que desaparecen las fases manuales y repetidas de
obtencin, tratamiento y distribucin de datos, al contarse con la posibilidad de llevar a
cabo una gestin continua de los datos, y
La posibilidad de utilizar y conservar bases de datos comunes, a nivel superior al de las
funciones y secciones.

La organizacin de la empresa exige apartarse del principio de decisiones centralizadas,
siendo necesaria una descentralizacin coordinada por un organismo central. Al establecer
una organizacin en la empresa, no se trata tanto de tramitar con rapidez un proceso de
trabajo aislado como de reducir al mnimo el tiempo del ciclo total de un pedido.
El organismo de coordinacin central tiene la misin de reducir de forma ptima el ciclo
del pedido, y coloca dentro del mbito de responsabilidad de las unidades descentralizadas
la determinacin de cundo y dnde (por ejemplo, mquinas) debe tramitarse exactamente
el pedido o la secuencia de trabajo, dentro del marco de libertad de decisin existente.
2.1 Estrategia del C1M

El tratamiento de datos propiamente dicho (hardware-software) debe considerarse
funcionalmente. Cuando est garantizada la funcionalidad y existe la posibilidad de una
comunicacin abierta para el tratamiento de datos, los enfoques de programacin, sistemas
operativos, etc., desempean tan slo un papel subordinado.

Tcnicas de produccin
Cuando se automatiza la fabricacin, la meta esencial es mejorar la flexibilidad, reduciendo
al mismo tiempo los costes de produccin. Esto conduce necesariamente a la utilizacin de
mquinas programables (CDC, DLC), as como sistemas de manipulacin y transporte
(robots, FTS, EHB, etc.).
Sin embargo, no basta con automatizar unas fases de trabajo que hasta ahora se efectuaban
de forma manual si no se ha analizado previamente de forma crtica toda la estructura de
desarrollo del trabajo. En la simplificacin de estos desarrollos existe a menudo un
considerable potencial de ahorro. Como ejemplo puede citarse la zona de montaje que, en
comparacin con la fabricacin previa, suele estar poco automatizada. En esta zona con
frecuencia pueden simplificarse los procesos de ajuste o reducir su nmero mediante ligeras
modificaciones del producto.

Una colaboracin ms estrecha entre los operarios de montaje y los proyectistas puede abrir
aqu un importante potencial de racionalizacin.
El volumen de transporte interno de la empresa puede reducirse considerablemente al
agrupar las mquinas a fin de formar sistemas de fabricacin flexibles con pequeas
posibilidades de almacenamiento descentralizado. En este sistema se renen varias fases de
trabajo para realizar el proceso completo de mecanizacin. La manipulacin de las piezas
se simplifica considerablemente, aumentando notablemente la calidad al mismo tiempo
(por ejemplo, cuando la pieza puede quedar fijada en la misma mquina durante varias
fases de trabajo).
Muchas mquinas disponen ya de sistemas de almacenamiento y cambio de herramientas.
En el futuro existirn sistemas de medicin automticos que vigilen y analicen los tiempos
de vida til de las herramientas, la geometra de los filos y otras magnitudes de estado de
las herramientas.
De esta manera, los sistemas de fabricacin pueden trabajar de forma autnoma a lo largo
de determinados periodos de tiempo, como, por ejemplo, durante las pausas en el trabajo o
durante tumos con escasa dotacin de personal.
En estos sistemas resulta cada vez ms importante su integracin en el sistema global. Las
interfaces de material y de flujo de informacin han de armonizarse con las unidades
contiguas del sistema y con los sistemas de transporte estndar. Los sistemas contiguos y
los sistemas de clculo de nivel superior deben poder comunicarse entre s sin ningn
problema.

Tcnicas de tratamiento de datos

Uno de los requisitos fundamentales a la hora de poner en prctica el CIM es disponer de
un flujo continuo de informacin. Para llevar a cabo una comunicacin asistida por
ordenador se precisa una jerarqua de redes de comunicacin. Las instalaciones de
comunicacin debern planificarse y realizarse teniendo en cuenta las necesarias
condiciones de tiempo y consistencia.

Integrar la informacin no significa, sin embargo, que exista una comunicacin de datos
entre ordenadores. Solamente se lograr incrementar el contenido de la informacin si se
establece un convenio, que deber cumplirse en todas las secciones, sobre el significado y
semntica de los datos registrados en memoria y transferidos. Los datos digitales se
convierten en informacin til en cuanto dichos datos puedan ser interpretados de la misma
manera por el emisor y el receptor. Por ello tiene especial importancia y constituye, por
tanto, uno de los factores ms importantes para el xito, que en un conjunto de informacin
de sistema de clculo heterogneo (de diferentes fabricantes), se definan y organicen
protocolos para una comunicacin homognea.

Cualificacin del personal
Un equipo de personas motivado y bien preparado permite alcanzar mejores resultados que
la inversin de capital. La fbrica del futuro no pretende ser una fbrica sin personas.
Simplemente se crean, en determinadas secciones de fabricacin, islas totalmente
automatizadas. El hombre sigue siendo un elemento irrenunciable en el proceso productivo.
Pero con la automatizacin aumentan tambin los requisitos de cualificacin en el puesto
de trabajo.
Ya no basta con dominar las funciones de una sola mquina, sino que los empleados
debern ser capaces de supervisar procesos ms complejos con necesidades de cualificacin
muy rigurosas y que exigen la capacidad de pensar de forma sistemtica. La modificacin y
ampliacin de los contenidos del trabajo camina paralelamente al incremento de la
responsabilidad de los empleados.
Por este motivo, el ingeniero encargado de la planificacin debe ser consciente de que el
xito de la produccin depende de su trabajo. Esta gran responsabilidad exige la facultad de
identificar las relaciones globales y captar sus efectos.
Esta es otra de las razones" por las cuales los empleados deben someterse a una formacin
permanente a largo plazo que les acerque constantemente al dominio de las nuevas tcnicas,
sin esperar hasta el momento en que se pongan en marcha las nuevas mquinas y sistemas.
La responsabilidad del empleado que se encuentra a pie de mquina crece con la
disponibilidad de informacin en el terminal y en la herramienta. Es necesario preparar al
personal para que sea capaz de asumir esta responsabilidad.
2.1 Estrategia del CIM

Tambin en la gerencia debe producirse un cambio de mentalidad. La direccin habr de
prepararse para las nuevas tcnicas, cerrando las lagunas existentes en algunos de sus
sectores de conocimiento.

El proceso de adaptacin entre la cualificacin y la tcnica y entre la tcnica y la
cualificacin ha de valorarse hoy en da de otra manera. La tcnica ya no es autnoma en
este sentido. Solamente se podr llegar a obtener un sistema hombre-mquina eficaz
sintonizando por una parte la tcnica y por otra las cualificaciones y deseos de los
empleados afectados.

Los cambios provocados por las nuevas estructuras de produccin no solamente establecen
nuevas exigencias para los futuros empleados, sino que tambin la escuela, los institutos de
formacin profesional y, especialmente, las Universidades, deben contribuir a que los
futuros graduados no sean solamente especialistas en su propio campo sino que sean
capaces tambin de integrarse en soluciones globales.

Aceptacin

Trabajar con esta nueva tecnologa no significa solamente comprar la tcnica, sino,
fundamentalmente, de preparar el entorno en cuanto a:

Organizacin
Contenido y volumen del trabajo
Relaciones de comunicacin
Posibilidades de realizacin personales.

Con ello se crea una condicin previa esencial para lograr la aceptacin de las nuevas
tecnologas. Pero la aceptacin es a su vez una condicin previa para lograr eficacia y
productividad.
Cuando hablamos de crear aceptacin no nos estamos refiriendo a mejorar a posteriori
errores de estrategia, sino a llevar a cabo un proceso de planificacin cooperativo antes de
introducir la tcnica CIM.
Pero no slo hay que conseguir la aceptacin de los empleados, sino tambin del comit de
empresa. En el proyecto se ha visto una y otra vez que el comit de empresa juzga a este
concepto de forma desconfiada si no ha sido llamado a participar en su preparacin.
Solamente si puede colaborar desde un principio en las conversaciones de planificacin
evaluar correctamente el objetivo de CIM, defendiendo entonces las medidas necesarias
frente a la plantilla.


@;@ H+),"$F,%$1" 6.7

Antes que la empresa tome la decisin de introducir el CIM es necesario estructurar los
objetivos y preparar unas lneas directrices (concepto CIM) para su puesta en prctica. Este
es un cometido que solamente puede ser realizado por la direccin de la empresa, apoyada
eventualmente por un equipo de estrategia. Este equipo deber analizar las condiciones
marginales e influencias de la empresa, deduciendo de ah las estructuras de los objetivos,
las lneas directrices y la estrategia de realizacin. La decisin relativa a la implantacin de
un concepto CIM implica la creacin de una organizacin CIM y, especialmente, de una
gerencia CIM.
El cometido de la gerencia CIM consiste en hacer realidad dentro de la empresa el concepto
CIM, es decir, establecer un plan de implantacin general basndose en el concepto CIM y
llevar a cabo su puesta en prctica. Dirigir la creacin de una fbrica integrada por
ordenador significa llevar a cabo numerosos pasos independientes, relacionados entre s, sin
perder de vista el objetivo final comn.

El carcter especial que tiene la introduccin del CIM a largo plazo, y a un nivel superior al
de las diferentes secciones, exige una accin conjunta de todos los participantes y
directores, que deben pensar de forma estratgica a largo plazo.
La decisin a favor del CIM es una decisin de estrategia de empresa que exige una
planificacin anticipada a largo plazo y una capacidad de permaneca durante la fase de
introduccin. Por eso no ser posible alcanzar los objetivos previstos si la introduccin del
CIM se traslada al nivel de empleados responsables, reservndose la direccin de la
empresa nicamente la decisin respecto a la autorizacin de las inversiones.
Debido a que la actividad del equipo de gerencia del CIM se sita a un nivel superior al de
las diferentes secciones, es preciso que dicho equipo dependa directamente de la gerencia
de la empresa, y cuente con su confianza y apoyo.
El xito de la introduccin del CIM depende en gran medida de la capacidad que
manifiesten los miembros del equipo de gerencia para dominar las complejas relaciones
internas de la empresa y para desarrollar modelos de ideas. En cada caso ser necesario
decidir en qu medida habr de eximirse a estas personas de sus cometidos cotidianos. Pero
siempre se tendr en cuenta que los conceptos a nivel superior al de las diferentes secciones
solamente podrn ser impuestos por miembros del equipo de gerencia con las competencias
necesarias.

2.2 Organizacin CIM

1lempo
71.":13"(13)* (). 7,!
/
/
/
/
/
/
Asesores de
empresa
Asesoresde slsLemas labrlcanLes de componenLes
71$/);&1 7,!
LsLrucLuracln
de ob[eLlvos
lan general de
lmplanLacln del ClM
uesLa en prcLlca
43#"$%8"/%9$ 7,!
Cerencla del ClM
Lqulpos de proyecLo ClM
/
/
/
Lqulpo de
esLraLegla
numero de empleados
erfecclonamlenLo/ lormacln de los empleados
------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------
|
|

|
|

Fig. 2.2- 1 Organizacin CIM.

La gerencia del CIM deber decidir, entre otras cosas:
- Qu colaboradores del CIM habrn de ser contratados
- Qu medidas de formacin habrn de tomarse
- Qu medidas de organizacin habrn de adoptarse
- Qu medidas tcnicas habrn de adoptarse
- Qu proyectos parciales habrn de acometerse
- Qu objetivos se persiguen con ello
- Qu elementos de la organizacin debern participar en el proyecto
- Quin tiene la responsabilidad de llevar a cabo los proyectos parciales
- Qu aspecto tiene el marco econmico y cronolgico
- A quin compete realizar los informes y recibirlos

A fin de descargar de trabajo a la gerencia del CIM, habrn de crearse una serie de equipos
de proyecto CIM, que estudiarn con detalle los diferentes temas. La organizacin del
proyecto deber adaptarse a las dimensiones de la empresa, a los objetivos que se hayan
fijado y a las estaciones propias y ajenas que se hayan planificado. Al igual que en
cualquier otro proyecto, esto depender del nivel de progreso del proyecto en cada
momento.

@;E 60=,D0+,#0+&- #&= 6.7

Cuando empiece a considerarse el concepto CIM, la direccin de la empresa deber
comprobar si el personal propio es capaz de satisfacer el perfil de requisitos necesario para
la planificacin y realizacin de un proyecto CIM, o si por el contraro es necesario recurrir
desde el principio a colaboradores cualificados. Muchas empresas no se encuentran en
condiciones de llevar a cabo por sus propios medios, una investigacin cuidadosa y
adecuada, seguida de una planificacin tcnica y econmica de la totalidad del proyecto.
Dentro del marco de la organizacin del proyecto hay que decidir no solamente el
nombramiento del jefe del mismo, sino tambin la composicin de cada uno de los equipos
(equipo de estrategia, equipo de proyecto), bien mediante empleados propios de la empresa
y/o colaboradores externos para el CIM. En la prctica se ha acreditado la formacin de
grupos de trabajo mixtos, ya que de esta manera se pueden aprovechar tanto los
conocimientos especficos de la empresa que tienen los empleados propios como las
mltiples experiencias y posibilidades de comparacin de los colaboradores externos y sus
conocimientos en el manejo de modernos mtodos de planificacin y realizacin y medios
auxiliares. En el cuadro siguiente pueden verse las ventajas que ofrece el personal interno y
externo:

Personal Interno Colaboradores externos para el CIM
Conocimientos especficos de la empresa
(producto, procesos, organizacin)
Posibilidad de comparacin con otros
proyectos
Colaboracin habitual con otros rganos de
la empresa
No dependen de las estructuras jerrquicas
de la empresa
Mayor garanta de confidencialidad respecto
a secretos de la empresa
No hay carga adicional para los empleados
propios
Generalmente, costes inferiores No hay ceguera de empresa
Amplia base de experiencia

Para establecer una colaboracin con personal externo es necesario determinar claramente:
- Los planteamientos de problemas y objetivos
- El volumen de los distintos trabajos y el nivel de profundizacin en cada uno de ellos
- Clase y volumen de los resultados esperados
- Derechos y obligaciones
- Fases intermedias y finales
- Clusula de confidencialidad
- Jefes de proyecto internos y externos (gerencia del CIM)
- Honorarios y costes.
Si se fijan claramente todos los puntos esenciales para la realizacin del CIM se ahorrarn
discusiones y discrepancias por ambas partes.
2.3 Colaboradores del CIM

En el perodo de desarrollo del proyecto debe recurrirse pronto a los colaboradores externos
para el CIM, para contar con sus experiencias de otros proyectos, desde el propio desarrollo
del concepto. Debido al largo plazo y a la complejidad de los proyectos CIM, se necesitan
colaboradores con experiencia.
Para varias fases del proyecto pueden considerarse estos colaboradores:
- Asesores de empresa
- Oficina de ingeniera
- Planificadores de instalaciones globales
- Planificadores de sistemas de automatizacin
- Planificadores de sistemas de tratamiento de datos
- Contratista general
- Proveedor de componentes para el CIM
- Equipos de realizacin del proyecto.

Tal como se representa en la figura 2.3-1, los campos de actividad de los colaboradores
especializados para el CIM se solapan tanto en el tiempo como en su contenido. Queda
claro que los colaboradores debern aportar no solamente su experiencia de detalle, sino
tambin su experiencia en el trabajo conjunto con otros colaboradores. Por eso deber
preferirse a colaboradores que cooperen o estn integrados en un grupo.
Los asesores de empresa pueden ayudar a establecer la estructura de los objetivos as
como colaborar en cuestiones de realizacin y estrategia para el CIM.

71.":13"(13)* ;"3" ). 7,!
Asesores de empresa
roveedores de componenLes
para nuesLra ClM
Asesores de slsLemas
ComeLldo
LsLrucLuracln de los
ob[eLlvos de la
empresa
LsLraLegla del ClM,
concepcln
lan de lmplanLacln
general
8eallzacln
1lempo

Fig. 2.3-1 Colaboradores para el CIM


Los asesores de sistemas frecuentemente slo se utilizan en colaboracin con el personal
propio una vez fijados los objetivos y la estrategia. Generalmente se trata de analistas de
sistemas, planificadores de sistemas y de proyectos de oficinas de planificacin,
proveedores de instalaciones, empresas de sistemas e instaladores de sistemas de
tratamiento de datos y automatizacin. Su cometido es la elaboracin de la estrategia CIM
especfica para la empresa y del concepto CIM, y con frecuencia tambin la estructuracin
de distintos proyectos parciales.
Los proveedores de componentes para muestra CIM son necesarios a ms tardar durante
las fases de realizacin de los proyectos parciales, salvo que no hayan colaborado
previamente durante el asesoramiento del sistema (por ejemplo, Siemens). Se trata de:
! Empresas de software/empresas de sistemas de informtica (por ejemplo, mdulos
de software, ingeniera, servicios,...)
! Fabricantes de ordenadores (ordenadores, sistemas de comunicacin, equipos
perifricos, mdulos de software, ingeniera, servicios,...)
! Fabricantes de mquinas e instalaciones, por ejemplo, sistemas de mquinas-
herramienta por DNC o CNC, lneas transfer, prensas progresivas para grandes piezas,
centros de mecanizado de chapas, sistemas de robots para montaje,...)
! Fabricantes de equipos y sistemas de automatizacin (por ejemplo, controles
programables con memoria, controles para robots, equipos de control CNC, sistemas
de identificacin, ordenadores, sistemas de comunicaciones, mdulos de software,
ingeniera, servicios,...)
! Fabricantes de sistemas de transporte y flujo de materiales (por ejemplo, sistemas
de transporte sin conductor, vas de transporte areo elctrico, sistemas de cintas
transportadoras, sistemas de gra-prtico, sistemas de almacenamiento en estanteras
elevadas).
Los fabricantes de hardware siempre se han considerado importantes como asesores. Dado
que la preparacin y adaptacin del software especfico para cada aplicacin es cada vez
ms complejo, porque los problemas son cada vez mayores, resulta hoy da absolutamente
imprescindible recurrir a tiempo al asesoramiento de los fabricantes de software. A este
respecto son importantes aquellos proveedores que renen un amplio espectro de los
perfiles antes citados. Siemens, por ejemplo, puede apoyar al usuario desde el
asesoramiento relativo al sistema hasta su puesta en prctica, con prestaciones de
ingeniera y servicio. Al mismo tiempo, dispone de una gama adecuada de hardware de
diversos equipos de automatizacin, pasando desde los sistemas de comunicacin hasta los
ordenadores, equipos perifricos y el software correspondiente.Los equipos no ilustrados en
la figura 2.1-1 vienen dados por la fase de realizacin en que se encuentre el proyecto, y
pueden estar formados tanto por empleados internos como por colaboradores externos.

2.4 Concepto CIM
@;I 60"%&?/0 6.7

La elaboracin del concepto CIM adaptado a las necesidades de la empresa es uno de los
hitos ms importantes al iniciar un proyecto CIM. Es el resultado de una serie de
consideraciones estratgicas de la empresa y constituye, por lo tanto, la base para hacerlo
realidad. Parte de los interesados en CIM tienen todava la idea de que una solucin CIM
puede sencillamente comprarse, instalarse y aplicarse. Los siguientes aspectos demuestran
que la realizacin del CIM exige una forma de proceder que va ms all del proyecto de
una instalacin normal de tratamiento de datos:
! El objetivo es alcanzar una optimizacin tcnica y econmica global
! Algunos sistemas parciales ya existentes debern integrarse dentro del concepto de CIM
! Los conceptos CIM son siempre soluciones especficas para cada empresa y no existe
ninguna solucin CIM estndar
! Aunque los "mdulos CIM" que pueden obtenerse en el mercado asistan a los aspectos
tcnicos dentro de un concepto CIM, no pueden ser por s solos la solucin (organizacin,
funcionalidad, integracin,...)
! Un concepto CIM es, en primer lugar, un problema de organizacin, y slo en segundo
grado un problema tcnico.
Con lo que se expone a continuacin nos proponemos dejar claro que un concepto CIM
tiene un carcter especfico para cada empresa. Con independencia del volumen del
proyecto que se trate de realizar, las caractersticas del producto o productos siempre
intervienen en el concepto. La distinta valoracin de las diferentes caractersticas puede
provocar, en parte, planteamientos con diferencias considerables.

nlnguna <10 <100 <1.000 >1.000
< 1 ano <3 <10 >10
8a[a Medla Llevada
8a[a Medla Llevada
Solldo Llquldo Caseoso ...
<20 <40 <30 <80
8a[o Medlo Llevado
numero de
varlanLes
Clclo de vlda del
producLo
Calldad
Comple[ldad
CaracLerlsLlcas
del maLerlal
roporcln de los cosLes de
maLerlal respecLo a los
cosLes de fabrlcacln.
valor de las
exlsLenclas

Fig. 2.4-1 Caractersticas de producto (ejemplo).


Mediante el concepto CIM-STRIP se cubre una variante de realizaciones del CIM, posible
y perfectamente razonable y econmica. En este caso el objetivo se encuentra en la
integracin asistida por ordenador para una determinada cadena de procesos. Como
ejemplo puede indicarse el encadenamiento informtico y de organizacin, desde el
proyecto hasta la fabricacin, pasando por la preparacin del trabajo. Sin embargo, se ha
visto que solamente es adecuado para este tipo de integracin un espectro de piezas muy
limitado con unos requisitos muy especficos (familias de piezas). Esto solamente puede
indicarse mediante el anlisis y valoracin de las caractersticas del producto y sus medios
de produccin (vanse las figuras 2.4-1 y 2.4-2). El carcter de la produccin influye
notablemente en el concepto CIM.

Fig. 2.4-2 Caractersticas de los medios de produccin (ejemplos).

La segunda posibilidad de puesta en prctica de CIM se realiza mediante un concepto
CIM orientado hacia la fabricacin. Esto significa que, por ejemplo, toda la seccin de
montaje final (D.E. Industria del Automvil), o un determinado centro de produccin (D.E.
Fabricacin de motores) se oriente de acuerdo con el concepto. Para ello se han debido
considerar en el concepto CIM las caractersticas correspondientes (vase la fig. 2.4-3).
El objetivo del ms completo de los conceptos CIM es la integracin global de todos los
mbitos de fabricacin, planificacin y desarrollo que intervienen en la fabricacin de un
producto determinado.

labrlcacln de
plezas
roceso
conLlnuo
MlxLo
un Lurno uos Lurnos 1res Lurnos
1ercer Lurno
reducldo
Conformado 1ransformacln Separacln MonLa[e
rlnclpalmenLe
manual
1ecnlca nC
AslsLlda por
ordenador p.e.
unC
lnLegracln
arclal
lnLegracln
Poras ulas Semanas Meses Anos
Clslco
(cenLral)
AuLorlzacln de
Lraba[os en funcln
de la carga (A8S)
kanban
SlsLema de clfras
progreslvas
Poras ulas Semanas Meses Anos
Clase de
proceso
Modelo del Llempo
de Lraba[o
1ecnologlas
LsLrucLura acLual
de auLomaLlzacln
PorlzonLe de
fabrlcacln
MeLodo de conLrol
de fabrlcacln
1lempo clclo
Crganlzacln
LsLrucLuracln
funclonal
CrlenLada al
producLo
Crganlzacln
por maLrlz
2.4 Concepto CIM

Lspeclflco
segun cllenLes
roducLos Llplflcados
con varlanLes
especlflcas segun los
cllenLes
roducLos esLndar
con varlanLes
roducLos
esLndar sln
varlanLes
ue una sola
pleza
ue varlas plezas
con esLrucLura
sencllla
ue varlas plezas con
esLrucLura comple[a
roducLo ba[o pedldo
por encargos
lndlvlduales
roducLo ba[o
pedldo por encargo
marco
roduccln para
almacen
edldos de
cllenLes
rlnclpalmenLe
pedldos de cllenLes
rlnclpalmenLe
pedldos segun
programa
edldos segun
programa
AprovlslonamlenLo
exLernos no
slgnlflcaLlvos
volumen lmporLanLe de
aprovlslonamlenLo
exLerno
rlnclpalmenLe
aprovlslonamlenLo
exLerno
labrlcacln
unlLarla
labrlcacln unlLarla y
en serle pequena
labrlcacln en
serle
labrlcacln en gran
serle
labrlcacln en
obra
labrlcacln en
Laller
labrlcacln
ConLlnua
labrlcacln
flexlble
Cama de
producLos
LsLrucLura de los
producLos
lorma de reclblr
los encargos
lorma de
planlflcacln
lorma de
aprovlslonamlenLo
SlsLemas de
fabrlcacln
uesarrollo de la
fabrlcacln
rofundldad de
fabrlcacln
Lscasa Medlda Crande

Fig. 2.4-3 Caractersticas de los centros de produccin (ejemplos).

En este caso el concepto CIM viene marcado adems por las variadas combinaciones de
caractersticas de la empresa (ver fig. 2.4-4).

lndusLrla
elecLrlca
ConsLruccln de
maqulnarla
lndusLrla del
auLomvll
lndusLrla de
procesos
...
<10' <100' <1' <10' >10'
<100 <1000 <10.000 <100.000 >100.000
LsLrucLura
funclonal
CrlenLada por
producLos
Crganlzacln en
forma de MaLrlz
venLas ulrecLas
A Lraves de
delegaclones
8epubllca lederal
Alemana
CLL
CLros palses
europeos
uSA lnLernaclonal
Lscasos Medlos Crandes
SecLor
Clfra de negoclos
numero de
empleados
LsLrucLura de la
organlzacln
MeLodo de venLas
LmplazamlenLo
ConoclmlenLos
Lecnolglcos sobre
auLomaLlzacln
ulsposlLlvos de
lnversores para
ClM
<0,01 de la clfra
de negoclos
<0.,1 <1 >1 .

Fig. 2.4-4 Caractersticas de la empresa (ejemplos).


Con las caractersticas presentadas a ttulo de ejemplo y sus repercusiones se pone ya de
manifiesto la gran diversidad de posibilidades de combinacin que marcarn el carcter del
concepto CIM especfico para cada empresa, as como su complejidad.
En la figura 2.4-5 se muestra la va hacia el concepto CIM y su puesta en prctica a partir
de ah.

LsLrucLuracln de
ob[eLlvos
lan general de
lmplanLacln del ClM
8eallzacln
ueflnlcln de
Cb[eLlvos
Anllsls de roblemas
erfll de requlslLos
Cb[eLlvos que pueden
alcanzarse
Lvaluacln
ConcepLo ClM
LsLrucLura lunclonal
LsLrucLura de la
organlzacln
ConcepLo de
slsLema
lan de reallzacln
ConcepLo proyecLo parclal 1 8eallzacln proyecLo parclal
ConcepLo proyecLo parclal 2 8eallzacln proyecLo parclal
.
.
.
ConcepLo proyecLo parclal n 8eallzacln proyecLo parclal
erfecclonamlenLo/formacln de empleados
ulreccln de la empresa
Lqulpo de
esLraLegla
Lqulpo de
esLraLegla
Cerencla del ClM
Cerencla del ClM
numero de
empleados
numero de
empleados
Crganlzacln del ClM
Crganlzacln del ClM
Lqulpos de proyecLo del ClM
Lqulpos de proyecLo del ClM
1lempo
1lempo
Asesores de
empresa
Asesores de
empresa
labrlcanLes de componenLes
labrlcanLes de componenLes
Colaboradores del ClM
Colaboradores del ClM

Fig. 2.4-5 El concepto CIM.

A las etapas convencionales de planificacin se antepone una fase de planificacin de la
estructura de objetivos, denominada tambin planificacin de objetivos. Su genialidad
consiste, entre otras cosas, en crear unos puntos de orientacin relativos a la viabilidad de
un proyecto CIM para delimitar el planteamiento de problemas. Mediante la planificacin
de objetivos se concreta el marco de la puesta en prctica del CIM. Para todos los
planteamientos del problema hay que decir, de forma general, que los objetivos fijados
deben ser ambiciosos pero realizables, y debern establecerse de la forma ms unvoca
posible. El resultado de esta fase puede designarse como concepto del CIM. El
perfeccionamiento de este concepto y la planificacin dicha se lleva a cabo a continuacin
se prepara el plan general de implantacin general del CIM. Posteriormente viene la fase
de realizacin.

2.4 Concepto CIM

En los apartados siguientes se tratar sobre la importancia y el contenido de estas fases.

En la figura 2.4-5 se muestran adems las fechas de intervencin de los equipos de
estrategia, de la gerencia del CIM, de los colaboradores del CIM y de los proveedores de
componentes para el CIM. Adems, debe quedar claro que:

! La direccin de la empresa ha de estar informada constantemente de la totalidad
del desarrollo del proyecto CIM, corriendo con la responsabilidad general
! En primer lugar, el equipo de estrategia establece un concepto CIM realizable,
partiendo de los objetivos fijados por la direccin de la empresa
! La gerencia del CIM, que generalmente se recluta entre los miembros del equipo
de estrategia, informa a la direccin de la empresa y asume la responsabilidad de
la ejecucin
! Aunque la estructura de los objetivos que se haya preparado pueda sufrir ciertas
modificaciones debido al largo plazo de implantacin del proyecto CIM. debe
servir como base para el plan general de implantacin del CIM
! Han de tomarse a tiempo las medidas de formacin para la nueva tcnica.

El desarrollo de la planificacin manifiesta claramente las relaciones funcionales y la
secuencia lgica en el tiempo, que suponen una condicin previa importante para elaborar
la coordinacin de los numerosos objetivos parciales sin perder de vista los objetivos
globales.


@;I;2 <-/+*%/*+,%$1" #& 0DJ&/$K0-

Cometido y fijacin de objetivos
Durante la primera fase del proyecto CIM, el cometido consiste en fijar y estructurar los
objetivos previstos, dando lugar a lo que se denomina "el concepto CIM". Este concepto se
deduce de los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta las condiciones marginales
internas y externas, y sirve como directriz para establecer a continuacin el plan general del
CIM. Debido a los largos perodos que exigen la planificacin y puesta en prctica del
CIM, establecer el concepto adquiere gran importancia. Por eso debe hacerse en
colaboracin entre la direccin de la empresa y las diferentes divisiones especializadas, a
fin de garantizar que se tiende hacia unos objetivos comunes.

Condlclones marglnales
exLernas
Cb[eLlvos
de la
empresa
Condlclones marglnales
lnLernas
lanlflcacln de la empresa
A largo plazo A medlo plazo A corLo plazo
- Cb[eLlvos a largo plazo
- LsLrucLura de la organlzacln
- LsLrucLura de la dlreccln
- Cb[eLlvos del mercado
- uesarrollo del producLo
- lanlflcacln de personal
- Cb[eLlvos de clclo de negoclo
- resupuesLo anual
- lanes de accln
LsLrucLuracln de ob[eLlvos
lan general de lmplanLacln del ClM
8eallzacln
Lspeclallza-
cln de
ob[eLlvos
Lspeclallza-
cln de
ob[eLlvos
Lspeclallza-
cln de
ob[eLlvos
ConcepLo
del ClM
lan
general de
lmplanLacl
n del ClM

Fig. 2.4.1-1 Incorporacin estratgica de la estructuracin de objetivos.
Forma de proceder
Los cometidos necesarios para estructurar objetivos y establecer el concepto son el
resultado de la planificacin de la empresa a medio y largo plazo. A travs de ellos se lleva
a cabo un anlisis de los problemas, y a partir de los resultados se establece un perfil de los
requisitos ideales.
2.4 Concepto CIM

A continuacin se estudia la viabilidad de las diferentes formas de realizacin y, a partir de
all, se establecen ya los objetivos factibles. El ajuste entre los objetivos ideales y los
objetivos factibles, exigir eventualmente posteriores revisiones de esta fase, hasta llegar a
las determinaciones necesarias y, por tanto, al concepto CIM.

lanlflcacln de la empresa
Anllsls de problemas
erfll de requlslLos
Cb[eLlvos alcanzables
A[usLe
ueclsln
ConcepLo
del ClM
LsLrucLuracln de
ob[eLlvos
Lspeclallz
acln de
ob[eLlvos

Fig. 2.4.1-2 Estructuracin de objetivos.


Realizacin

La realizacin de esta fase del proyecto se sita esencialmente en el mbito de
responsabilidad de un equipo de estrategia dedicado a ello. La especificacin de objetivos y
el establecimiento del concepto CIM es realizado por la direccin de la empresa en
colaboracin con las direcciones de las divisiones especializadas que participan.

lase del
proyecLo
ueLerml-
nacln de
los
ob[eLlvos
Lspeclflcacln de ob[eLlvos
Anllsls de ob[eLlvos
ldenLlflcacln de punLos
fuerLes/deblles
ueLermlnacln de la
slLuacln real
Anllsls de punLos deblles
Anllsls
de
problemas
erfll de 8equlslLos
Cb[eLlvos Alcanzables
Lvaluacln
Anllsls de
valor uLll
Anllsls de
gasLos/beneflclos
Clculo de
renLabllldad
ueclsln sobre el concepLo
del ClM
ComeLldo
Crganlsmo
ulreccln
de la
empresa
v
v
Cerencla
del ClM
Seccln
AfecLada
!efe Lmpleados
b
b
b
v
b
b
Lqulpo de
esLraLegla
v
v
v
v
v
v
v
v
v
b
Anllsls
de
slsLemas
b
b
b
b
b
b
Lspeclalls-
Las de
Pardware
SofLware
b
b
b
varlos
b:u
b:u
b:u
b:8,u
b:8,u
b:l,u
b:l,u
v:l
b:8

Fig. 2.4.1-3 Diagrama funcional de las fases y organismos que participan (ejemplo).

"#$%&'()*$(+,

- ./0')1 2% %03$%+( # ./4 5($65)%$ (+%+/$
7 8'+)%0( 9'4(45'%$/ & ./4 5($65)%$ $%+3/4+(#:%
; 7(#$'5(4)%+< 3$/&%%2/$%+
" "+%+/$%+ 2% +'+)%0(+
= "+%+/$%+ 2% %03$%+(

2.4 Concepto CIM

Fijacin de objetivos

El cuadro siguiente puede servir como orientacin en cuanto a la fijacin de objetivos:

Cuestin Palabra clave
Dnde est situada la empresa?

Qu objetivos del CIM deben alcanzarse a
Medio y largo plazo?

Qu posibilidad existen?

Qu posibilidad se trata de realizar?

Quin debe llevar a cabo este contenido, hasta
Cundo, con qu gastos y objetivos?
Ventas, cuota de mercado, beneficio, productos,
Tecnologa, instalaciones, empleados,
Conocimientos tecnolgicos.

Incremento de las cuotas de mercado, de las ventas,
productividad, rentabilidad, asegurar
puestos de trabajo, diversificaciones

Incremento de la capacidad, racionalizacin,
Depuracin del surtido de productos, publicidad

Evaluacin, pronstico, estimacin de riesgos,
Anlisis de costes/beneficios

Cometido, determinacin de objetivos, direccin
de proyectos, equipos, plazos, costes.

Anlisis de los problemas

El cometido del equipo de estrategia consiste, en primer lugar, en realizar un anlisis de los
problemas, basndose en los objetivos especificados y teniendo en cuenta las circunstancias
de la empresa. Es decir, debe determinarse cuantitativa y cualitativamente la situacin de
partida de la empresa. Dentro del anlisis de problemas hay que determinar qu deficiencias
o problemticas existen, dnde estarn situados los centros de gravedad de los diferentes
anlisis, qu aspecto presenta la estructura actual de la organizacin y qu perfil de
requisitos resulta de ellos con el fin de poder satisfacer los objetivos especificados.

El anlisis de problemas propiamente dicho puede subdividirse a su vez en:
- Anlisis de objetivos
- Identificacin de puntos fuertes y dbiles
- Determinacin de la situacin real y
- Anlisis de los puntos dbiles.
En el anlisis de objetivos han de delimitarse, en primer lugar, los mbitos de la empresa
que se vern afectados por los objetivos especificados. Al mismo tiempo es preciso
delimitar la gama de productos.

Ya durante esta fase es necesario vigilar que no se formen soluciones-islas.

A continuacin hay que elegir los objetivos de anlisis a fin de examinarlos con mayor
detalle. Por ejemplo:

Gama de
Productos:
- Participacin en la cifra de ventas
- Curva del ciclo de vida
- Gastos de fabricacin
-
Organizacin: - mbitos de responsabilidad, estructura de competencias
- Intercambio de informacin institucionalizado
- Tramitacin de encargos
-
Actividades: - Distribucin temporal de secciones
- Distribucin por grupos de empleados
-
Documentacin: - Frecuencia
- Gastos de Preparacin
- Lugar de preparacin y utilizacin
-
Medios de
Produccin:
- Ordenador
- Software
- Redes
- Sistemas de automatizacin
- Maquinas productivas
- Recintos
- Medios auxiliares de planificacin
-
Magnitudes de
Influencia:
- Cualificacin de los empleados, situacin del personal
- Posicin futura de mercado planificado
- Potencial econmico, especificaciones de presupuesto
- Tipo de pedidos
- Tiempos de carga punta
-
Requisitos: - Proteccin de datos
- Reglamentacin de convenio
- Reglamentacin fiscal y de derecho comercial
-
Medios tcnicos: - Interfaces (Software)
- Funcionalidad
- Estructuras centralizadas/descentralizadas
-

El centro de gravedad de esta fase se encuentra en la determinacin de la situacin real y en
la identificacin exacta de los puntos fuertes/dbiles. El cumplimiento de las funciones
de las distintas unidades de organizacin, as como sus actividades, se asigna a la jerarqua
de objetivos, en la medida en que afectan al proyecto CIM. Al asignar a cada objetivo un
nivel de cumplimiento se manifiestan con especial claridad los puntos fuertes y dbiles de
las secciones de la empresa que se analizan.
2.4 Concepto CIM

El conocimiento de las estructuras, formas de trabajo y rendimientos actuales, solamente
puede obtenerse mediante una determinacin exacta de la situacin real. Es preciso llegar a
conocer con detalle la estructura de la organizacin, y un buen anlisis de los problemas
solamente puede llevarse a cabo en estrecha colaboracin con los empleados. Adems de
analizar la tramitacin es necesario examinar la situacin de la empresa, es decir, que han
de determinarse los flujos de material e informacin en el interior de la empresa para
asignarlos a las diferentes secciones.

Despus de determinar los datos procedentes de las diferentes secciones hay que
prepararlos para llevar a cabo el anlisis de puntos dbiles. Para ello existen muchos
procedimientos y mtodos diversos, como la relacin de cifras caractersticas, que
constituye un medio auxiliar adecuado para la comparacin de procesos o datos. Dentro del
marco de las evaluaciones del flujo de material se utilizan, a menudo, cuadros de transporte
o el diagrama de Sankey (figura 2.4.1-4).

Pacla
uesde
A
l
m
a
c
e
n

d
e

m
a
L
e
r
l
a
s

p
r
l
m
a
s
l
a
b
r
l
c
a
c
l
n
M
o
n
L
a
[
e
A
l
m
a
c
e
n

d
e

p
r
o
d
u
c
L
o
s

L
e
r
m
l
n
a
d
o
s
L
x
p
e
d
l
c
l
n
u
e
s
e
c
h
o
Suma
LnLrada
de
maLerlales
Almacen de
maLerlas
prlmas
labrlcacln
MonLa[e
Almacen de
producLos
Lermlnados
Lxpedlcln
Suma
80
80
37
3
60
40
13
33
8
20
30
78
78
78
2
2
80
60
33
78
LnLrada de maLerlales
Almacen de maLerlas prlmas
labrlcacln
MonLa[e
Almacen de producLos Lermlnados
Lxpedlcln
78
20
30 8
13
40
37
80
3
2
8eslduos

Fig. 2.4.1-4 Matriz desde/hacia diagrama de Sankey (flujo de materiales).

Para analizar los puntos dbiles se puede partir, por ejemplo, de los ciclo, de trabajo
obtenidos al determinar la situacin real del flujo de informacin. En el ciclo de trabajo
pueden surgir puntos dbiles, por ejemplo, a causa de:

- Disposicin insuficiente de informacin
- Cuellos de botella pasajeros en la transmisin y tratamiento de la informacin
- Determinacin y tratamiento repetidos de una misma informacin
- Contradicciones o lagunas en las especificaciones y normas
- Ausencia de informacin o falta de actualidad de la misma.

Adems de estos puntos dbiles dentro del mbito de la informacin es necesario analizar,
primero de forma independiente, el resto de las secciones (PPC, fabricacin, etc). Al
hacerlo, no deber profundizarse objetivamente en los puntos dbiles propiamente dichos,
sino en sus causas (problemas de tiempo, personales, econmicos, tcnicas, etc). Otro
aspecto importante es la aclaracin de puntos oscuros y contradicciones en las distintas
competencias, as como deficiencias en la ejecucin de instrucciones.
Perfil de requisitos
A partir del anlisis de los puntos dbiles puede deducirse el perfil de las medidas que
deben adoptarse. Al hacerlo ha de tenerse en cuenta que el CIM se orienta hacia unos
objetivos determinados a fin de garantizar su armonizacin con los objetivos de nivel
superior de la empresa.
En primer plano se encuentra la cuestin de neutralizar los puntos dbiles identificados.
Ejemplos:

0'$&1 (<:%.

=)>'%*%&1

?%)@;1* () ;)3@"$)$/%" )A/)*%B1* )$ ). 007
C&3"@%&"/%9$ () ;)(%(1*D

!)E13"* () /"3F/&)3 13#"$%8"&%B1
!F* ";1G1 &</$%/1
!1(%-%/"/%1$)* )$ ." &3"@%&"/%9$

,$*&"."/%1$)* ;31('/&%B"* )A/)*%B"@)$&) 3H#%("*

I')B" )*&3'/&'3"/%9$ (). /%/.1 ()
-":3%/"/%9$

J'&1@"&%8"/%9$ () @F>'%$"*

71$&31. () -":3%/"/%9$ )A/)*%B"@)$&) 3H#%(1

6&%.%8"/%9$ () *%*&)@"* () &3"&"@%)$&1 ()
("&1* ;"3" 1;&%@%8"3 ). /1$&31. () -":3%/"/%9$

?%)@;1K/%/.1* () -":3%/"/%9$ ()@"*%"(1 ."3#1*

6&%.%8"/%9$ () *%*&)@"* () &3"&"@%)$&1 ()
("&1* ;"3" /1$&31."3 ). -.'E1 () @"&)3%".)*

031('//%9$ ()@"*%"(1 ).)B"("

!1(%-%/"/%9$ (). /%/.1 () -":3%/"/%9$ C;13
)E)@;.1L *%*&)@"* () -":3%/"/%9$ -.)A%:.)*D

4;&%@%8"/%9$ (). -.'E1 () @"&)3%".)*

M3"$ -3)/')$/%" () )3313)* )$ ." /1.":13"/%9$
;"3" ." 3)".%8"/%9$ () ;31G)/&1* G ;3);"3"/%9$
(). &3":"E1

N)-%$%/%9$ () %$&)3-"/)* '$%&"3%"*
6&%.%8"/%9$ () *%*&)@"* () &3"&"@%)$&1 ()
("&1* ;"3" &3"$*-)3)$/%"* $13@".%8"("* ()
("&1*

2.4 Concepto CIM

Objetivos factibles

Para decidir dentro de qu marco debe aplicarse el perfil de requisitos, es necesario llevar a
cabo una evaluacin global de cada uno de ellos. Como no se dispone de informacin
detallada todava no es posible, en esta fase, realizar un anlisis de costes/beneficios. Para
llevar a cabo la estimacin de los puntos esenciales, se aplican:

- el anlisis del valor til
- el anlisis de gastos/ingresos
- el clculo de rentabilidad.

El anlisis del valor til proporciona una orientacin para saber en qu medida pueden
satisfacerse, a nivel cuantitativo, los perfiles de requisitos. A partir de ah se lleva a cabo
una seleccin previa desde el punto de vista de los objetivos y la organizacin.

A continuacin se examinan el resto de las propuestas mediante el anlisis de
gastos/ingresos, lo que proporciona una idea sobre su viabilidad econmica y un clculo
de rentabilidad (por ejemplo, portfolio) en cuanto a su necesidad y justificacin. La fase
de evaluacin deber permitir tomar una decisin, segn criterios:

- tcnicos
- organizativos
- temporales
- econmicos.

Decisin

La decisin relativa a la implantacin del CIM comprende el establecimiento de una
estructura de objetivos (concepto CIM), que es el resultado de los trabajos realizados en las
fases previas. Este concepto CIM constituye la base de partida para la implementacin de la
Gerencia del CIM y para la ejecucin de la planificacin general de implantacin del CIM.


@;I;@ 9=," )&"&+,= #& $>?=,"/,%$1" #&= 6.7
Objetivos
El plan general de implantacin del CIM trata de permitir la puesta en prctica organizada y
global del concepto CIM, incluso si cubre largos perodos de tiempo. Son muchas las
dificultades que surgen durante la integracin de las realizaciones parciales del CIM, lo que
demuestra las consecuencias de una deficiente planificacin global, que debe realizarse
siempre con visin de futuro.
El plan general de implantacin del CIM constituye la base a partir de la cual se llevarn a
cabo las distintas planificaciones parciales durante la fase de realizacin del CIM. Es
necesario responder, por ejemplo, a las preguntas siguientes:

- Cmo ha de configurarse el desarrollo funcional?
- Cul es la asignacin ideal de las unidades de la empresa, de acuerdo con los ciclos?
(Funciones principales y auxiliares dentro de la empresa)
- Qu fases de trabajo son necesarias y en qu orden? (Planes de fabricacin, rdenes de
fabricacin, fichas de ruta, descripciones de proceso)
- Pueden reunirse determinados puestos de trabajo, asignando unos a otros? (Principio de banco
de taller, puesto de trabajo, taller, fabricacin continua; fabricacin pieza a pieza, en serie, en
masa)
- Cul sera el flujo ptimo del material a travs de la empresa? (Ordenes de fabricacin,
cuadros de transporte y comunicacin)
- Cul sera el flujo ptimo de informacin dentro de la empresa? (Listas de piezas, impresos,
justificantes, interfaces, bases de datos)
- Qu modificaciones se necesitan en la organizacin de las fases de proceso?
- Qu consecuencias resultan de ello para la organizacin de la estructura?
- Cules son los proyectos parciales en que puede subdividirse el conjunto del proyecto CIM?
- Cules son los pasos que deben darse a continuacin?
- De qu forma deben asegurarse las posibilidades de expansin (informtica, produccin,
redes, software, hardware)?
- De qu manera puede conseguirse una aceptacin general?
- Cundo hay que iniciar las medidas de formacin?

Forma de proceder
Partiendo del concepto CIM previamente acordado y fijado, debera llevarse a cabo, en
primer lugar, una planificacin ideal, y slo a continuacin una planificacin real. De esta
manera se tendrn posibilidades ms objetivas para evaluar la planificacin real. El
desarrollo metdico de la planificacin general de implantacin del CIM no se diferencia
en principio del de otros proyectos de planificacin.

2.4 Concepto CIM

Ahora bien, el centro de gravedad est situado en la integracin y en los problemas
resultantes (estructura funcional, de organizacin, tratamiento de datos, comunicaciones,
etc.) y, por lo tanto, en la planificacin global

del desarrollo funcional,
del flujo de materiales,
del flujo de datos y de informacin.

El objetivo de planificacin se consigue mediante las siguientes fases:

LsLrucLura de los ob[eLlvos / ConcepLo ClM
lan de aslgnacln de
funclones
lan de esLrucLura de
la organlzacln
lan de concepcln
del slsLema
lan de reallzacln
8eallzacln

Fig. 2.4.2-1 Plan general de implantacin del CIM.

Realizacin

La realizacin del plan general de implantacin del CIM queda dentro del mbito de
responsabilidades de la gerencia del CIM. Las decisiones las toma la direccin de la
empresa, en colaboracin con los jefes de las diferentes secciones afectadas.


lase del
proyecLo
lan general
de
lmplanLacln
del ClM
ComeLldo
Crganlsmo
ulreccln
de la
empresa
Cerencla
del ClM
Seccln
AfecLada
!efe Lmpleados
b
Lqulpo de
esLraLegla
Anllsls
de
slsLemas
Lspeclalls-
Las de
Pardware
SofLware
varlos
b
b b
b
b
b b
b
b
Aslgnacln
de
funclones
lnLegracln
verLlcal
lnLegracln
PorlzonLal
LsLrucLura
de
Crganlzacln
ConcepLo
del SlsLema
lan de
reallzacln
ueclsln
ueclsln
Crganlzacln de las fases
uel proceso
Crganlzacln de la
esLrucLura
Aslgnada por
funclones
Aslgnada por
responsabllldades
ueclsln
8equlslLos funclonales
? esLrucLurales
Mqulnas y herra-
MlenLas slsLemas
SlsLemas de apllcacln
ue LraLamlenLo de daLos
SlsLemas de
Crdenadores
SlsLemas de
redes
8eLlrada de los slsLemas
exlsLenLes
Conslderaclones de
renLabllldad
AuLorlzacln
Subdlvlsln
Modular
Secuencla
lanes de fases
? plazos
Seleccln de proveedores
adecuados
Seleccln de
componenLes
lan de lnformacln
ueLermlnacln de la
SlLuacln real
valoracln
b
b
b
b
b
b v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
b
b
b
b
b
b
v
b
b
b
v
b
b
b
b
b
b
b
b
b
v
v
v
v
v
v
v
b
b
b
b
v
b
b
v
b:P,
v:S
b:P,
v:S
b:8
b:8
b:8
b:P,S
b:P,S
b:P,S
b:P,S
b:P,S
b:P,S
b:8,l
b:P,S
b:l,P
b:l,P
b:P,S
b:S
b:8,P
b:S
b:l
8: ComlLe de empresa
l: SlsLema flnanclero
P: labrlcanLes, proveedores
S: Asesores de slsLemas
u: Asesores de empresa
b: Con carcLer asesor
v: Con carcLer responsable

Fig. 2.4.2-2 Diagrama funcional de las distintas fases y organismos que intervienen en ellas.
2.4 Concepto CIM

Asignacin de funciones
Esta fase de planificacin comprende la preparacin de un modelo funcional ideal de
asignacin para las divisiones de la empresa establecidas mediante el concepto CIM.
Ajustando este modelo terico a los objetivos deseados, se convierte en una base segura
para continuar la planificacin.
El modelo de asignacin informa sobre los enlaces que existen entre las distintas unidades
funcionales.

Conservacln
1ransporLe
ConLrol del esLado de las
lnsLalaclones
PlsLorlal
lmagen de las
lnsLalaclones de
fabrlcacln
AbasLeclmlenLo y
Lvacuacln lnLerlor de
maLerlales
labrlcacln de plezas, AdmlnlsLracln
de rdenes de Lraba[o
Aslgnacln de
Lraba[os
AdmlnlsLracln de
rogramas
nC/8C/LC
n
ConLrol de procesos 1
rogramas
(Lemp)
Curva de carga,
ordenes de
Lraba[o
uaLos
esLadlsLlcos
ConLrol de
labrlcacln
CA
labrlcacln de plezas 1
CAM

nlvel
de
Laller
nlvel de
dlvlsln de
produccln
nlvel de
dlreccln
de
procesos
nlvel de
conLrol
de
procesos
Fig. 2.4.2-3 Ejemplo: Fabricacin de piezas (estructura interna).

En un principio, la planificacin de la asignacin de funciones es independiente de los
sistemas de tratamiento de datos que vayan a utilizarse. Se orienta de acuerdo con los
objetivos, las condiciones marginales que influyen y las necesidades tcnicas y de
organizacin. El resultado es una representacin ideal y transparente de todas las funciones,
desarrollo de funciones, flujo de informacin y materiales, as como de sus relaciones e
interdependencias. A partir de ah pueden deducirse funcionalmente las restantes medidas
que deben adoptarse en cuanto a modificaciones de organizacin y realizaciones tcnicas.
Como ejemplo puede citarse el nivel de integracin que es necesario alcanzar para cumplir
los objetivos buscados. A tal fin puede distinguirse entre integracin vertical, horizontal y
total.

ulsenos de los
medlo de
produccln
ulseno del
producLo
CAu
C
reparacln
de Lraba[o
.fabrlcacln
de plezas
reparacln
de Lraba[o
.monLa[e
ConLrol de
fabrlcacln de
plezas
ConLrol de almacen ConLrol de monLa[e
CAM
lnLegracln horlzanLal
l
n
L
e
g
r
a
c
l
n

v
e
r
L
l
c
a
l

Fig. 2.4.2-4 Direccin de integracin funcional
Como ejemplo de integracin horizontal puede citarse el enlace entre las diferentes
secciones de diseo. Por ejemplo, el diseo de los medios de produccin depende muy a
menudo del diseo del producto. Sin embargo, el apoyo del ordenador para ambas
secciones es muy diferente (por ejemplo, CAD de tarjeta de circuito y CAD mecnico para
los medios de produccin). Sin embargo, mediante un intercambio normal de datos puede
alcanzarse tambin aqu una integracin horizontal.

Otro ejemplo de integracin horizontal se encuentra en el mbito de la fabricacin (CAM).
En l la integracin est determinada, principalmente, por una serie de relaciones tcnicas
de fabricacin que se reflejan en el flujo de materiales. De ah resulta la necesidad de
llevarse datos de una seccin a la siguiente, lo cual se consigue actualmente utilizando,
por ejemplo, soportes de datos mviles que permiten controlar el flujo de materiales.

La integracin vertical es precisa cuando existen secciones funcionales dispares en el
tiempo y/o jerrquicamente, que mantienen entre s una relacin o dependencia. Como
ejemplo pueden citarse las posibilidades de intercambio de datos entre la planificacin de
produccin y el control de fabricacin (Ordenes de fabricacin, por ejemplo), o entre la
preparacin del trabajo y el control de la fabricacin (Programas NC, etc).
2.4 Concepto CIM

El captulo 3 se ocupa casi exclusivamente de la representacin ideal de las asignaciones
funcionales y, por lo tanto, puede utilizarse como base para una planificacin especfica de
cada empresa.

Planificacin de la estructura de la organizacin
De la comparacin entre la organizacin actual de los procesos y estructuras de la empresa
y las estructuras de la planificacin de asignacin funcional, puede resultar la necesidad de
introducir determinados cambios estructurales.
El cometido de esta fase estriba, por tanto, en planificar dichos cambios a partir de los
objetivos establecidos, teniendo en cuenta las condiciones marginales, y determinar su
puesta en prctica.

Para ello es necesario considerar la organizacin bajo dos aspectos:
1. Estructura de la organizacin:
Consideracin de la naturaleza de los problemas (Personas, Secciones, Talleres)
2. Ciclos de trabajo:
Consideracin del recorrido de los materiales de trabajo (piezas, informacin,
instrucciones, etc.) a travs del taller, y consideracin de la influencia que ejercen
sobre este recorrido los organismos afectados.

Es necesario analizar con exactitud la organizacin de procesos y estructuras existentes,
salvo que esto se haya realizado ya al llevar a cabo el anlisis de puntos dbiles de la
estructura de objetivos. La eliminacin de los cuellos de botella detectados no puede
hacerse actuando sobre los sntomas, sino sobre las causas.

Los sntomas que se presentan a ttulo de ejemplo en la figura 2.4.2-5, as como sus causas,
demuestran que muchos puntos dbiles se encuentran en el mbito de la organizacin.

Sntomas 1. Causalidad
Causas internas
2. Causalidad
Causas internas
3. Causalidad
Causas externas
Largos recorridos de
tramitacin,
Reglamentaciones
mltiples y
contradictorias para
asuntos idnticos,
interferencia de
competencias
Burocracia: exceso de
organizacin, causada
ms bien por unas
estructuras que han
crecido de forma
incontrolada, que por
un exceso de trabajo de
organizacin
Crecimiento rpido de
la empresa.

Direccin con intereses
polarizados, p.e.,
solamente tcnicos
Fuerte crecimiento
econmico relaciones
de propiedad/
participacin

Fig. 2.4.2-5 Sntomas y posibles causas (Parte 1).


Sntomas 1. Causalidad
Causas internas
2. Causalidad
Causas internas
3. Causalidad
Causas externas
Exceso de carga de los
superiores, duplicacin
del trabajo, falta de
informacin o
informacin tarda,
retraso en los informes,
fuertes desviaciones
respecto a la
planificacin

Horas extraordinarias

Problemas de
suministro

Costes demasiado
elevados, regresin en
el volumen de negocios
o en los beneficios

Fluctuacin, aumento
del absentismo laboral
por enfermedad

Excesivas consultas,
falta de coordinacin:
deficiente coordinacin
por ausencia de la
misma o por imponerse
de forma insuficiente

Falta de
racionalizacin, falta de
capacidad del personal

Falta de racionalizacin
en la administracin de
materiales

Falta de racionalizacin
en cuanto a tcnica y
administracin

Clima de trabajo
Enrarecido

Remuneracin inferior
a la media
Direccin polarizada,
falta de aceptacin de
las novedades por
ausencia de motivacin
o informacin

Equipos anticuados,
falta de clculo de
necesidades

No se aprovechan
plenamente los medios
de informacin

Demora en las
inversiones para
equipos de produccin
e informacin

Direccin deficiente,
falta de transparencia
de cara a los empleados
por falta de
organizacin, ausencia
de una poltica de
personal
Relaciones de
propiedad/
participacin, la
aceptacin no es objeto
de investigacin y
asesoramiento, apenas
hay bibliografa

Problemas coyunturales
en el sector, incremento
del volumen de pedidos

Cuellos de botella en el
mercado de suministros

Desarrollo tcnico
rpido, agudizamiento
de la situacin de
competencia

Desarrollos surgidos en
el mercado de trabajo

Fig. 2.4.2-5 Sntomas y posibles causas (Parte 2).
La organizacin de las fases de procesos viene determinada esencialmente por el producto
y por su forma de fabricacin, en funcin de los objetivos de la empresa.

La planificacin de esta estructura se ve a menudo determinada por requisitos
complementarios que, posiblemente, presentan tendencias opuestas. Si por ejemplo tuvieran
que satisfacerse los requisitos de ciclo corto, existencias reducidas y elevado
aprovechamiento de la capacidad productiva, el proceso de fabricacin debera llevarse a
cabo segn el principio de la continuidad. Ahora bien, esto significara renunciar a la
flexibilidad, que se logra mediante una organizacin flexible de produccin, pero que
presenta el inconveniente de que en tal caso ya no es posible la carga mxima de la
produccin. La capacidad de produccin no aprovechada dara lugar, a su vez, a costes de
fabricacin ms elevados.

2.4 Concepto CIM

Otro ejemplo es la organizacin de acuerdo con el principio de realizacin.
En este caso, a menudo resulta inevitable que se produzcan tiempos de espera
condicionados por el propio ciclo de trabajo, as como tiempos de parada de las mquinas.
Aunque la capacidad de produccin puede aumentar mediante una adecuada organizacin
de las rdenes de fabricacin, esto a su vez suele dar lugar a un aumento de los tiempos de
ciclo. En estos ejemplos puede verse claramente que durante la fase de estructura de
organizacin resulta muy importante representar unvocamente la estructura de sistemas de
trabajo buscada. Solamente as se podr conseguir una reorientacin en la organizacin de
las fases del proceso. Resulta ventajoso desarrollar esta organizacin de modo que se aparte
de una orientacin funcional, acercndola a una orientacin de proceso. Naturalmente esto
no puede realizarse de forma general, ya que los sistemas de trabajo existentes (fabricacin
pieza a pieza, en serie, por familias, por partidas o por lotes) ya no permiten determinadas
organizaciones de fabricacin.

En el mbito de la fabricacin existe una estrecha relacin entre el flujo de materiales y el
flujo de informacin. Al determinar la organizacin de las fases de procesos y los procesos
/ principios de fabricacin, se determina el flujo de materiales y, por lo tanto, tambin se
delimita considerablemente el flujo de informacin.
En este sentido, la interaccin entre el flujo de informacin y la organizacin de la
estructura adquiere tambin gran importancia. En parte resultar inevitable llevar a cabo
una serie de adaptaciones en la organizacin de la estructura, en el sentido de los intentos
de integracin horizontal y especialmente vertical. Mediante la ayuda de la informtica
pueden conseguirse, por ejemplo, nuevas posibilidades de decisin en los distintos niveles
jerrquicos de la empresa. La delegacin de decisiones, que pasan a unidades
descentralizadas, conduce a cambios de estructura. Una solucin sencilla toma como base
al personal local. Hasta ahora este personal era responsable de un solo campo especfico
(preparacin de mquinas, conservacin de mquinas, etc.), mientras que en el futuro este
personal no slo deber preparar las mquinas, sino asumir tambin el control de calidad y
el mantenimiento in situ, de modo que adquirirn responsabilidad respecto al producto y las
instalaciones. Su cualificacin deber tenerse en cuenta a tiempo, proporcionando a estos
operarios la formacin correspondiente (doble formacin, por ejemplo).
Otro caso se refiere a la utilizacin de sistemas de tratamiento de datos y automatizacin.
La introduccin y conservacin de datos da lugar a una serie de nuevos requisitos de
organizacin, como los que se refieren a asumir la responsabilidad de los datos
(homogeneidad, actualizacin, mantenimiento, etc).
La organizacin de la estructura debe examinarse respecto a los puntos siguientes (entre
otros):
mbitos de responsabilidad de personas, grupos, secciones, direcciones
Descripcin de tareas de personas, grupos, secciones, direcciones

Asignacin de cargos
Descripcin de tareas de los cargos
Asignacin de organismos de control (sistema de calidad, por ejemplo)
Cumplimiento de competencias
Solapamiento de competencias
Asignacin y cometido de otros organismos coordinadores (como la Gerencia del
CIM, por ejemplo).
Las modificaciones y actuaciones debern planificarse armonizando el flujo de informacin
y la organizacin de las fases de procesos. El alcance de las decisiones que se tomen en esta
fase exige una colaboracin intensiva entre la gerencia del CIM y las secciones afectadas,
as como con el Comit de Empresa. Solamente si las modificaciones de la organizacin
pueden asentarse sobre esta base tan amplia, se garantizar un mnimo de aceptacin y
futuro xito en la realizacin.

Planificacin del concepto del sistema
Una vez que se ha preparado en las dos fases anteriores el plan de asignacin de funciones
y el plan de estructura de la organizacin, partiendo de los objetivos ideales (concepto de
CIM), es necesario que los requisitos funcionales y estructurales obtenidos se hagan
realidad planificando una serie de sistemas tcnicos concretos. Es preciso conseguir la
mxima coincidencia entre la asignacin ideal de los mbitos de la empresa y las
necesidades que se consideran reales, as como las ms diversas restricciones.
En esta fase, el centro de gravedad se encuentra en el diseo informtico del sistema y en la
consecuente forma de proceder. Es obvio que no debe crearse la impresin de que los
proyectos CIM son nicamente proyectos de tratamiento de datos. Esto no es cierto, ya que
dentro del marco de la planificacin y de la planificacin de ejecucin (concepto del
sistema, plan de organizacin) han de tenerse en cuenta tambin los talleres de fabricacin
en cuanto a posibilidades de inclusin de mquinas, instalaciones, sistemas de transporte y
automatizacin, tanto existentes como nuevos.
El objetivo de la planificacin del concepto es crear una planificacin, en el sentido de
establecer un concepto informtico aproximado. Este cometido exigir probablemente un
perodo de tiempo ms largo del que suele precisarse para planificaciones aproximadas
convencionales, ya que por encima de esta planificacin se encuentra el objetivo de una
solucin global de los diferentes problemas parciales. Debido al gran volumen de esta
planificacin, a menudo es necesario recurrir a la prctica totalidad de los planificadores de
que dispone la empresa.
De acuerdo con los tipos de planificacin usuales, sera posible basarse en este tipo de
planificacin del sistema. Pero el CIM presenta otra diferencia esencial. Es preciso
intercalar lo que se denomina fase de adaptacin, durante la cual los productos y el
personal deben ir adaptndose paulatinamente en funcin del concepto CIM.
2.4 Concepto CIM

En esta fase tienen lugar los cambios de organizacin y las modificaciones tecnolgicas
(por ejemplo, diseo ms adecuado del producto). Con una fuerte inversin de capital, y
corriendo un riesgo considerable, esta fase podra acortarse tericamente. No es aconsejable
reducir los tiempos del resto de las fases, debido a los cambios que han de efectuarse a
nivel de personal (perfeccionamiento, cambio de organizacin, adaptacin, etc.).

Otro aspecto importante de la planificacin del sistema orientada hacia el CIM es la
aclaracin global del problema de la falta de homogeneidad de la tcnica informtica y la
tcnica de fabricacin utilizada, procedente de distintos fabricantes. Los problemas de
integracin, muy frecuentes y caros en unos escenarios tan heterogneos, dan lugar a la
tendencia general de utilizar los servicios del menor nmero posible de fabricantes. Se
selecciona especialmente a aquellos proveedores capaces de ofrecer la gama completa de
sistemas de informacin y sistemas de automatizacin. De estos conceptos de
homogeneizacin surgen tambin a su vez requisitos que han de cumplir, por ejemplo, los
proveedores de mquinas e instalaciones (utilizacin de determinados equipos de control,
por ejemplo).

El resultado de la planificacin del concepto del sistema consiste, por tanto, en el
restablecimiento de una estructura global de tratamiento de datos y automatizacin.
Contiene descripciones de interfaces, requisitos de rendimiento y confort y requisitos de
mantenimiento y servicio.

En el Captulo 4 (Estructura bsica de la informtica) se explican con mayor detalle algunos
aspectos que forman la base de este tema. Por ejemplo, los temas de comunicacin, as
como las posibilidades de conservacin y acceso de los datos.
La estructura de tratamiento de datos y automatizacin debe deducirse forzosamente de las
necesidades (flujo de informacin, flujo de materiales, funciones de puesto de mando y de
automatizacin, requisitos de conservacin, garanta de calidad, seguridad de produccin,
etc). Con el fin de evitar costes de adaptacin innecesarios, la estructura no debera basarse
en la moda (por ejemplo, sistemas de trabajo o lenguajes de programacin de difusin
general, pero inadecuados para determinados mbitos).

Teniendo en cuenta las particularidades citadas, la forma de proceder para la planificacin
del sistema corresponde en lneas generales con una planificacin normal.


lanlflcacln de la
empresa
AdmlnlsLracln
88W Compras venLas C CAu CA CAC
ConLrol de
fabrlcacln
LnLrada
mercaderla
SlsLema de
[efaLura de
almacen
Almacen
ConLrol
1ransporLe
ConLrol de
1ransporLe
ConLrol
SlsLema de [efaLura
de fabrlcacln de
plezas
labrlcacln
de plezas
ConLrol de
maqulnas
MonLa[e
ConLrol de
Celulas
Campo de
pruebas
Lnsambla[e
Lxpedlclon
SlsLema de [efaLura
de fabrlcacln de
monLa[e
CAM
nlvel de
dlreccln de la
empresa
nlvel de facLura
de Laller
nlvel de
dlvlsln de
produccln
nlvel de
dlreccln de
procesos
nlvel de conLrol
de procesos
nlvel de
procesos

Fig. 2.4.2-6 Ejemplo de una estructura de tratamiento de datos.

Planificacin de la ejecucin
A diferencia de los proyectos convencionales, el CIM exige establecer una planificacin
donde se contemple la secuencia de los diferentes proyectos parciales.
En la bibliografa se recomienda a menudo la va desde el PPC a travs de CAD/CAP hasta
el CAM.
En la prctica se advierte, sin embargo, que la forma de proceder viene determinada de
forma especfica para cada empresa por aspectos econmicos, estratgicos y financieros.
Existe pues la posibilidad de llevar a cabo realizaciones en paralelo y realizaciones
secuenciales. Sin embargo, ha de tenerse en cuenta mientras la planificacin que durante las
fases de ejecucin ha de mantenerse la capacidad de funcionamiento de la empresa.
En el primer paso deben crearse las condiciones previas necesarias en forma de islas con
capacidad de integracin, porque solamente aquellos procesos que se dominen en forma
de solucin-isla podrn dominarse ms adelante dentro de una solucin integrada. En este
primer paso, el cometido es probar las nuevas mquinas, el nuevo hardware o software,
dominarlo y optimizarlo. A menudo ser necesario utilizar componentes sobre los cuales no
se dispone todava de experiencia, o solamente de experiencia insuficiente. Por esto resulta
conveniente comenzar con aquellas secciones en las que existan ya conocimientos bsicos
de tratamiento de datos.

2.4 Concepto CIM

Solamente en un segundo paso comenzar la integracin propiamente dicha, aunque por
ahora se limite a mbitos parciales (figura 2.4.2-7). Para identificar el nivel de
automatizacin actual es necesario decir que los mbitos parciales, tales como la
fabricacin de piezas de montaje en el mbito de CAM, tienen una integracin muy
compleja. No hay que subestimar la heterogeneidad y, por tanto, la problemtica de las
comunicaciones entre las diferentes mquinas, equipos de control, ordenadores, redes de
comunicacin, etc.
Durante la tercera fase y, eventualmente, en la cuarta, las islas que hasta ahora eran
autnomas se van integrando en una red horizontal o vertical. Cada una de estas fases de
integracin est formada a su vez por varias fases parciales.
La decisin sobre qu islas de automatizacin o qu integracin deben colocarse en primer
lugar en la fase de ejecucin depende de los puntos dbiles de la empresa sealados en el
plan de integracin general y de las necesidades y posibilidades que de ah resulten. Esta
cuestin se resuelve normalmente buscando la mxima utilidad econmica y estratgica.

LnLrada de
mercaderla
Almacen
labrlcacln de
plezas
MonLa[e SumlnlsLrados
Lnsambla[e
Lxpedlcln
Secclones de produccln
CAu
CA
C
CAC
CAM
AmblLos
funclonales
del ClM
lases de
lnLegracln
1
2
3
Crear lslas capaz de ser lnLegradas
Lnlazar las lslas en una red, por secclones
Lnlazar las lslas en una red por secclones funclonales
(lnLegraclon verLlcal)
4
uonde sea necesarlo ,lnLegrar en una red de secclones de produccln
(lnLegracln horlzonLal )(por e[emplo,Loda la fabrlcacln de plezas sln
monLa[e de amblLo del CAM)

Fig. 2.4.2-7 Fases de integracin


Mediante los siguientes ejemplos se trata de mostrar la gran diversidad de posibilidades de
iniciacin:
Comienzo con CAD: Una empresa cuya produccin se realice fundamentalmente a partir
de las especificaciones de los clientes y que a causa de las adaptaciones presente costes
muy elevados en la seccin de proyectos, puede situar la introduccin de un sistema CAD
al comienzo de los proyectos CIM.
A continuacin, o incluso comenzando en forma solapada, debe transformarse el parque de
maquinaria, pasando de forma continua a las tcnicas CNC o DNC. Con el establecimiento
automtico de procesos de trabajo y programas puede cerrarse en una fase ulterior la
cadena CAD-CAP-CAM.
Comienzo con PPC: En esta posibilidad se consideran prioritarios objetivos tales como la
mejora en el lanzamiento de rdenes de trabajo, logstica de taller o administracin de
materiales. Un componente importante de los sistemas de la PPC es el mdulo de
administracin de datos bsicos, que transmite los datos bsicos (datos bsicos de artculos,
listas de piezas, procesos de trabajo), especialmente a los sistemas del CAD, CAP y CAM,
o los recibe de ellos. Consecuentemente es necesario armonizar el contenido y estructura de
los datos bsicos con estas secciones.
Comienzo con BDE: La obtencin de datos del taller dentro del mbito de CAM es un
medio auxiliar que utilizan a menudo las empresas que fabrican por encargo, a fin de poder
llevar a cabo un mejor seguimiento de los mismos. De esta manera se puede controlar
exactamente los plazos y tiempos ciclo. Tambin se puede mejorar la disponibilidad de
mquinas, al efectuarse un mantenimiento preventivo a partir de los datos relativos a
tiempos de funcionamiento.

Las empresas que fabrican segn programa pueden tambin beneficiarse de las ventajas del
BDE. La introduccin de terminales BDE en el mbito de la fabricacin, seguida del
tratamiento de los datos obtenidos a nivel de jefatura de produccin o en el sistema PPC,
resulta un mtodo adecuado de iniciacin en el CIM en aquellos casos en los que se trata de
mejorar la planificacin detallada de la fabricacin mediante retro avisos sobre la situacin
actual en fabricacin.

Comienzo con CAM: Los objetivos de racionalizacin que hoy da se plantean, tales como
mejora de calidad, flexibilidad en la produccin o reduccin de los costes de produccin, se
aproximan mucho al mbito de CAM. Para alcanzar estos objetivos puede recurrirse a:
Mquinas CNC o DNC, con cambio automtico de herramientas
Robots para manipulacin de piezas
Sistemas automatizados de almacn y transporte
Sistemas automticos de verificacin, y otros.
2.4 Concepto CIM

Dentro del mbito del CAM, cuando se crean clulas de fabricacin, por ejemplo, suele
decidirse, en primer lugar, la puesta en servicio de las mquinas de fabricacin. A
continuacin stas se complementan con sistemas automticos de cambio de piezas y
herramientas. Estos sistemas se controlan mediante un ordenador de clula, y varios
ordenadores de clula pueden subordinarse ms adelante a un ordenador central. Este
mtodo, de abajo hacia arriba, es decir, la automatizacin partiendo del proceso de
fabricacin hacia la periferia, garantiza una forma de trabajo autrquica, eventualmente
semiautomtica o manual, del nivel o niveles inferiores de automatizacin tanto durante la
puesta en marcha como ms adelante, en el caso de que se produjera alguna avera en el
sistema.
Cuando se llevan a cabo proyectos de automatizacin en instalaciones que ya se encuentran
en produccin, ha de tenerse en cuenta que pasajeramente la productividad disminuir,
hasta que el nuevo sistema haya superado la fase de rodaje. Es necesario planificar a tiempo
las capacidades de produccin alternativas que puedan llegar a ser necesarias. Los sistemas
complejos debern montarse provisionalmente y ensayarse en otro lugar. Solamente cuando
se haya alcanzado un funcionamiento perfecto podrn incorporarse. Hay que destacar las
pruebas de software, mediante la utilizacin de programas de simulacin especiales. De
esta manera, se puede simular el intercambio de datos, por ejemplo, entre el equipo de
control y la mquina, de manera que los eventuales defectos se puedan corregir antes de
que originen una avera en la mquina o un retraso en los plazos de fabricacin.

lnLroduccln del
CAu
Lnlace
CAu-CA
Cadena
CAu-CAM
lnLroduccln
uel CA
Modelos
C
uA
CAC
Lnlace
C-CAu/CAM
llu[o de
maLerlales
Celulas de monLa[e
SlsLemas de
conduccln de la
fabrlcacln
Manlpulacln de
plezas
Mqulnas
CnC
Celulas de
fabrlcacln
lases de
planlflcacln
lases de e[ecucln
Llempo

Fig. 2.4.2-8 Secuencia de fases de integracin (ejemplo)

Para que el tiempo de ejecucin sea menor, a menudo se llevan a cabo vanos proyectos de
diferentes secciones de forma paralela o solapada en el tiempo. La figura 2.4.2-8 muestra
un ejemplo de red de planificacin para una posible secuencia de un proyecto.
El requisito bsico de cualquier planificacin es situar correctamente en el tiempo las
diferentes fases de planificacin. Esta planificacin temporal resulta tanto ms importante
cuanto ms complejo y difuso sea un proyecto. La planificacin de los plazos parte en
principio de la determinacin de todos los trabajos y procesos relacionados con los
proyectos parciales a establecer. Para ello los proyectos parciales debern subdividirse en
unidades modulares razonables, ordenndolos formando una cadena lgica. Una vez que se
haya montado la estructura de plazos ha de armonizarse con los recursos existentes (plazo
final, personal, medios de taller, tiempo).

Al final de esta fase, la gerencia del CIM dispone de informacin detallada sobre las
modificaciones deseadas, exigidas y verdaderamente necesarias, as como sobre eventuales
relaciones dentro de la empresa. Estos resultados deben presentarse a continuacin a la
direccin de la empresa para que tome una decisin definitiva, en el sentido de si el
proyecto CIM debe realizarse en la forma propuesta, si debe modificarse o aplazarse o si no
va a llevarse a cabo.
Para esta decisin se precisa:

el plan de necesidades de capital
el plan de necesidades de tiempo y plazos
el plan de necesidades de medios de produccin
el plan de necesidades de personal, y
el plan de realizacin.

Cuando se ha tomado una decisin sobre los distintos proyectos de detalle, comienza la
fase de ejecucin.

2.4 Concepto CIM

@;I;E L&,=$F,%$1"

Objetivos

Durante la fase de realizacin se trata de pasar de la fase de planificacin del concepto CIM
a la realidad. El plan de implantacin general comprende el marco para los distintos
proyectos parciales y su secuencia. El objetivo de la fase de realizacin es perfeccionar la
planificacin aproximada en una serie de planificaciones de proyectos parciales, de manera
que puedan seleccionarse, pedirse o fabricarse todos los componentes necesarios para el
CIM, y ponerlos en servicio de acuerdo con la planificacin. Se consideran componentes
del CIM no solamente el hardware y el software, sino tambin las redes de comunicacin,
mquinas, herramientas, naves, personal, formacin y otros.

La realizacin de los proyectos parciales del CIM se asemeja en principio a la de otros
proyectos convencionales, por lo que no describiremos aqu el desarrollo normal del
proyecto. En la realizacin del CIM la dificultad se encuentra en la integracin, que no
comienza una vez finalizados los proyectos parciales, sino que debe ser un componente
considerado desde el momento en que empieza a planificarse el proyecto parcial. Si no
existe un concepto de integracin claro, la integracin de lo que pueden llegar a ser varios
cientos de componentes est llamada al fracaso.

llego de
requlslLos
1
llego de
requlslLos
2
llego de
requlslLos
3
llego de
requlslLos
4
llego de
requlslLos
3
llego de
requlslLos
6
lanlflcacln del proyecLo parclal 8eallzacln del proyecLo parclal
1 2 3 4 3 6 S
lanlflcacln
de la fase
lanlflcacln
de la fase
lanlflcacln
de la fase
lanlflcacln
de la fase
lanlflcacln
de la fase
lanlflcacln
de la fase
AuLomaLlzacln de
La planlflcacln
AuLomaLlzacln de
La planlflcacln
Lxamen prevlo
ConLrol de la slmulacln del
proyecLo
ConLrol de la slLuacln del proyecLo
Creacln del
proyecLo
8ecepcln del pellgro de
condlclones
O"*)
O"*) ()
?3"@%&"/%9$
Pllos
8eunln de [efes del
proyecLo
N1/'@)$&"/%9$ 7
(AuLomaLlzacln para la reallzacln basndose en el
pellgro de condlclones de reclbo)
(Segun necesldad,
reunlones
adlclonales de los
[efes de proyecLo)
(8ecepcln del proyecLo por
parLe del cllenLe)
8ecepcln
lln del
proyecLo
(8ecaud
acln)

Fig. 2.4.3-1 Desarrollo del proyecto de automatizacin


En el plan de integracin han de estar claramente definidas todas las interfaces para cada
nivel jerrquico. Adems de ello es necesario definir los requisitos de fiabilidad respecto a
las correspondientes pruebas individuales y de integracin.
Muchos de los requisitos del usuario solamente se plantean una vez finalizada la
planificacin, es decir, cuando el proyecto se encuentra ya en la fase de realizacin. Tener
en cuenta estos requisitos a posteriori resultar especialmente problemtico en el CIM, si
ello obliga a modificar el concepto global. De ah se deduce de nuevo claramente la
importancia de establecer con detalle el plan de implantacin general del CIM.

Forma de proceder

La realizacin de los distintos proyectos parciales establecidos en el plan de implantacin
general del CIM comienza con la planificacin del detalle del proyecto correspondiente. En
los proyectos de informtica o automatizacin, la forma de proceder sigue el desarrollo del
proyecto representado en la figura 2.4.3-1. Para tener una visin de conjunto y llevar a cabo
un control de realizacin, se ha acreditado el empleo de representaciones grficas, de las
cuales se indican algunas en la figura 2.4.3-2.

lan de esLrucLura de reallzacln
LlsLa de fases de reallzacln
ulagrama de barras 1: lanlflcacln del proyecLo paclal
lanes de redes
Curva de cosLos ,con[unLo del proyecLo 2
ulagrama de barras 2: lanlflcacln del proyecLo
Curva de cosLos ,con[unLo del proyecLo 1
Curva de cosLos ,con[unLo del proyecLo
0 10 20 30 40
0
10
20
30
Lne leb Mar Abr May !un
2
7
3
ulreccln de la
planlflcacln

Fig. 2.4.3-4 Diferentes planes de control de realizacin
2.4 Concepto CIM

Realizacin

En los proyectos CIM, la responsabilidad relativa a la realizacin de los distintos proyectos
parciales no se limita al mbito de las correspondientes divisiones tcnicas. La gerencia del
CIM tiene el cometido adicional de poner en prctica los requisitos globales, a nivel
superior de las divisiones. Para ello es necesario colaborar tambin en los proyectos
parciales con carcter asesor y coordinador. El cuadro que figura a continuacin muestra un
ejemplo de participacin de los distintos departamentos de la empresa en la realizacin de
un proyecto parcial. Esta constelacin presentar diferentes aspectos en funcin de la
participacin de los colaboradores para el CIM (si se recurre a contratistas generales o si se
trata de una realizacin totalmente propia, por ejemplo).

O"*) ().
;31G)/&1
43#"$%*@1*

71@)&%(1
N%3)
/K
/%9$
()
."
)@
;3)
*"
M)
3)$
/%"
N).
7,
!
5)//%9$
"-)/&"("
P>'%;1 ()
)*&3"&)#"*
J$".%*&
" ()
*%*&)@
"*
P*;)/%".%*
&" )$
Q"3(R"3)
51-&R"3)
S"3%1*
T)-) P@;.)"K
(1*
lase de
reallza-
cln
lanlflcacln
del proyecLo
parclal
llego de
requlslLos
v v b b b 8,P,S
llego de
condlclones
b b b v P,S
8eallzacln
del proyecLo
parclal
ulseno b b v P,S
8eallzacln v P,S
lnsLalacln b b v
rueba
lndlvldual
b v b b P,S
rueba de
lnLegracln
v b b P,S
8ecepcln v v b P,S
LnLrega v v b P,S

Fig. 2.4.3-3 Diagrama funcional por fases y departamentos que participan (ejemplo).

Abreviaturas:

B Comit de empresa b Con carcter asesor
F Seccin financiera v Responsables
H Fabricantes, proveedores
S Asesores del sistema
U Asesores de empresa


Paralelamente a la realizacin del proyecto parcial, la gerencia del CIM debe iniciar
tambin las medidas de carcter personal y de organizacin.

La reconversin de los empleados, para adaptar su mentalidad a la nueva concepcin del
CIM, puede resultar en ocasiones incluso ms difcil que la realizacin tcnica. Por este
motivo es necesario iniciar las correspondientes medidas de formacin, que incrementan la
cualificacin de los empleados en la medida necesaria (por ejemplo, manejar un ordenador,
redactar programas NC, manejar equipos de diagnstico, incrementar la responsabilidad de
disponibilidad, manejar sistemas complejos de fabricacin flexible, etc). No todos los
empleados estarn en condiciones de satisfacer los nuevos requisitos, por lo que puede
llegar a ser necesario efectuar traslados, o incluso sustituir a empleados ya cualificados.
Teniendo en cuenta la problemtica situacin actual del mercado de trabajo y la actitud
crtica de la gente respecto a las nuevas tcnicas causada por las racionalizaciones de
carcter tcnico, llegan a producirse algunos problemas que no tienen fcil solucin.
Ahora bien, si por ello la direccin de la empresa cayera en la tentacin de renunciar a estas
nuevas y prometedoras tcnicas, la economa nacional tendra que soportar cargas ms
elevadas.

E <-/+*%/*+,%$1" #& =0- M>D$/0- (*"%$0",=&- N(=*J0 #&
$"(0+>,%$1" O (=*J0 #& >,/&+$,=&-P

Un punto esencial del plan de implantacin general del CIM es el establecimiento de un
modelo funcional ideal para la empresa. El presente captulo puede considerarse bsico
para ello, con la estructuracin de los mbitos funcionales.
Partiendo de una representacin global del CIM, pasaremos a exponer en detalle los
diferentes mbitos funcionales del CIM.
Para obtener una visin general ms completa, todas las explicaciones referentes a mbitos
funcionales se estructuran de manera unitaria. Comenzando por la recomendacin de
definiciones del AWF (Comit para Produccin Econmica) se exponen brevemente los
mbitos funcionales, y a continuacin se detallan sus funciones y se presentan las interfaces
de informacin respecto a los dems mbitos funcionales, sirvindose para ello de
diagramas. Para poder mostrar las relaciones, primero se presentan las interfaces en un
cuadro resumen de disposicin unitaria. En una segunda figura (estructura interna) se
complementa el contenido de los datos de cada interfaz, descomponiendo para ello el
mbito funcional en funciones parciales.

lanlflcacln de la
empresa
ConLabllldad
lndusLrlal
C
CAu
CA
CAC
venLas
Compras
CllenLes
roveedores
mblLo funclonal conslderado
ConLrol de
labrlcaclon
LnLrada de
mercaderlas
Almacen
1ransporLe
labrlcacln de
plezas
MonLa[e
8anco de pruebas
Lmbala[e
Lxpedlcln
Conservacn
CAM

Fig. 3.0-1 Ejemplo de representacin de funciones e interfaces

3 Estructuracin de los mbitos funcionales (flujo de informacin y flujo de materiales)

Para las representaciones del grupo de informacin (funciones e interfaces) se utilizan los
siguientes smbolos:

mblLo lnLerno (por e[emplo CAu,CA..)
mblLo exLerno (por e[emplo (
SumlnlsLros ,CllenLe..)
mblLo funclonal conslderado
mblLo que se encuenLra en
comunlcacln con el mblLo funclonal
conslderado
llu[o de lnformacln (con
lndlcacln de senLldo)
Acceso de daLos (lecLura
y/o escrlLura)
Conservacln descenLrallzada de daLos (slo denLro del mblLo funclonal)
8ase de daLos cenLral (para daLos maesLros y oLros daLos uLlllzados por
varlas secclones .}no hay correspondencla flslca en la conservacln de
daLos)

Fig. 3.0-2 (Parte 1) Smbolos utilizados en los grficos del flujo de informacin.
A este respecto se entiende por datos desde fichas, listas, etc. hasta la memoria de datos de
un ordenador.
Las consideraciones que aqu se realizan son independientes de los sistemas de tratamiento
de datos. Se trata de una serie de consideraciones funcionales bsicas a partir de las cuales
se deducirn los requisitos que han de cumplir los sistemas de tratamiento de datos y
automatizacin.

En las consideraciones del flujo de materiales se utilizan los smbolos siguientes, salvo que
se indique otra cosa:
l
k
C
1ransporLe

Mecanlzado
unLo l: ldenLlflcacln
unLo k: ldenLlflcacln y ConLrol
LanzamlenLo
unLo C: Clearlng (Correccln de errores de lanzamlenLo)
ulmn / LsLacln
Cabeza de proyecLo (uesLo de amarrar)
lln de LrayecLo (uesLo de aflo[ar)

Almacen
uesLo de mecanlzado ,con pulmon
de enLrada y sallda
Almacen

Fig. 3.0-2 (Parte 2) Smbolos utilizados en los grficos de flujo de materiales.
Los smbolos utilizados estn basados en las directrices VDI 3239/40 (Manipulacin de
piezas).

Flujo de informacin
Para que una empresa sea competitiva, el factor "informacin" adquiere cada vez mayor
importancia. Esto no se refiere solamente a los datos econmicos del taller sino tambin
a datos de procesos y de calidad. La disposicin unitaria y fiable de informacin es una
condicin esencial para que pueda desarrollarse de forma ptima una produccin
flexible. Los cometidos del flujo tcnico de la informacin son la generacin,
conservacin y transmisin de informacin. Los problemas que hay que superar hoy en
da se refieren a la transmisin rpida y fiable de datos procedentes de diferentes
sistemas de software y hardware a travs de interfaces adecuadas. Para poder disear
estas interfaces es condicin necesaria que exista una definicin exacta de los requisitos
de comunicacin. Estos pueden formularse, de manera general, en la forma siguiente:
- Qu datos se producen y dnde?
- Qu datos se necesitan, dnde y para qu?
- Quin administra y cuida los datos, y qu tipo de datos?
- Quin es responsable de los datos, y de qu tipo de datos?
- Qu datos se conservan en una base de datos comn?
- Para qu datos hay obligacin de obtencin o introduccin?
La multitud de los sistemas de comunicacin existentes, la conservacin de los dalos y
los tratamientos de datos de las empresas de produccin pueden gestionarse mejor si las
funciones y sistemas se asignan a determinados niveles jerrquicos. Los conceptos de
automatizacin jerrquica presentan en general la estructura que se representa en la
figura 3.0-3. Estos conceptos se han ido formando a lo largo del tiempo a partir de las
necesidades de las propias empresas (niveles de responsabilidad, de decisin, de
ejecucin, etc.). Los tres niveles de direccin:
- Nivel de direccin de empresa
- Nivel de direccin de taller (nivel de direccin principal)
- Nivel de direccin de produccin
forman la punta de la pirmide de la empresa. El mbito de proceso, que est bajo el
nivel de direccin de produccin, puede subdividirse a su vez en:
- Nivel de direccin de proceso
- Nivel de control de proceso
- Nivel de proceso
Cada nivel plantea necesidades especiales respecto al tratamiento de la informacin. Lo
que caracteriza a esta jerarqua es que los datos de los niveles inferiores (elevados al
nmero de informaciones singulares) se condensan y se transmiten en esta forma al
nivel inmediato superior, eventualmente hasta llegar al nivel de direccin de la empresa. A
la inversa, las informaciones procedentes de los niveles superiores se transmiten en forma
de directriz a los niveles inferiores, donde se complementan con datos especficos.

As, por ejemplo, el sistema CAD transmite datos geomtricos al sistema CAP, donde se
complementan con datos tecnolgicos para generar a partir de ah los programas NC.
Mediante la integracin vertical, como CAD/CAP/CAM o PPC/CAM, se enlazan entre s
sistemas dispares jerrquicamente y tambin posiblemente dispares en el tiempo.

Adems de este flujo de informacin vertical existe tambin un flujo de informacin
horizontal, especialmente a nivel de direccin de taller, donde se intercambian
informaciones entre secciones de taller que estn comunicadas entre s. Como ejemplo
tpico pueden citarse los trabajos encargados a contratistas externos (banco de taller
prolongado) o el enlace entre Sistemas CAQ de la propia empresa y con los de los
proveedores. El flujo de informacin horizontal tambin tiene lugar a nivel de direccin de
proceso. La conservacin mvil de datos permite que los datos de piezas y herramientas se
transmitan directamente con el material. De esta manera se consigue descargar
considerablemente la red de comunicaciones.

Nivel
de direccin
Nivel de direccin del taller
Nivel de direccin de produccin
Nivel de direccin de proceso
Nivel de control de proceso
Nivel de proceso
Integracin Horizontal
Integracin Vertical

Fig. 3.0-3 Niveles jerrquicos de una empresa de produccin.

Las funciones y responsabilidades de los distintos niveles varan segn la dimensin,
estructura y Organizacin de la empresa. De forma global, las funciones de los distintos
niveles pueden describirse en la forma siguiente:

Nivel de direccin de empresa: En funcin de la estructura de la empresa, a nivel de la
direccin de la empresa Se realizan comunicaciones externas e internas. Normalmente es
necesario transmitir en este nivel gran cantidades de datos relativos a la economa y la
poltica de la empresa entre las diferentes ramas de la misma y entre ellas y los
departamentos de administracin y planificacin.


Se pide un volumen de datos enorme, mientras el tiempo de reaccin es menos importante.
Nivel de direccin de taller: El sistema de comunicacin a este nivel relaciona entre s las
diferentes secciones de la fbrica, y puede abarcar varias naves o talleres. El cometido
principal en este nivel de comunicaciones es la distribucin de datos organizativos, tcnicos
y comerciales, a fin de establecer una relacin entre las diferentes secciones de la empresa.
Nivel de direccin de produccin: En el nivel de direccin de produccin (nivel de taller)
se dirigen las diferentes secciones de produccin, como por ejemplo, fabricacin de piezas,
montaje y banco de pruebas. Esto incluye la planificacin detallada, preparacin y
establecimiento de cargas con las rdenes de produccin entre las diferentes clulas,
sirvindose para ello de los datos de taller Comunicados desde abajo, as como de la
disponibilidad de material, personal y reservas.
Nivel de direccin de proceso: En este nivel se trata de reunir mquinas de mecanizado,
robots y Sistemas de transporte a fin de formar Clulas de fabricacin lo ms autrquicas
posible (nivel de clulas). Dado que la comunicacin entre las distintas clulas y la
sincronizacin con los sistemas de transporte tiene lugar a travs del ordenador central, es
necesario que el tiempo de reaccin sea muy Corto y que no aumente excesivamente al
incrementarse la carga de la red de comunicaciones.
Nivel de control de proceso: Uno de los principales cometidos en este nivel es la
vigilancia y captacin de datos, as como el blocaje mutuo y la sincronizacin de las
mquinas. Se llevan a Cabo cometidos autrquicos de regulacin y control para procesos
parciales, mquinas, sistemas de transporte y robots; se establece, por ejemplo, la
comunicacin entre un robot y la estacin de carga; un control CNC intercambia datos con
un control programable, una mquina o un cambiador de palets.
Nivel de proceso: El nivel de proceso forma la interfaz entre la electrnica y la mecnica.
Las instrucciones de control se convierten aqu en movimientos de las mquinas de
fabricacin, sistemas de transporte, viceorganizadores de control, etc. A la inversa, los
movimientos, esfuerzos, disposiciones, etc., se captan por medio de sensores y sirven de
retroaviso para el nivel de control situado en un plano superior. Los actuadores tpicos son
accionamientos, vlvulas, lmparas, calentadores; los sensores tpicos son interruptores de
fin de carrera, Sensores de temperatura y sensores de fuerzas y de pares.

En cada nivel jerrquico se tratan principalmente los datos que le corresponden, que se
transmiten de forma resumida y compactada a los niveles superiores o directamente a un
nivel todava ms alto. El flujo de informacin vertical plantea por lo tanto otras
necesidades, segn el nivel jerrquico, a las respectivas premisas de comunicacin, tales
como caudales de transferencia de datos, tiempo de respuesta o frecuencia de transmisin
de datos.


Esto puede verse en la figura 3.0-4, en relacin con la clase y horizonte de planificacin de
los distintos niveles jerrquicos.

Clase de
planificacin
Horizonte de
planificacin
Nivel
Transmisin de datos
Caudal Tiempo de respuesta Frecuencia
Estratgica
(a largo
plazo)
Tctica
(a medio
plazo)
Operativa
(a corto
plazo)
Aos
Meses/
semanas
Das
Horas
Minutos
Segundos
Milisegundos
Nivel de
direccin de
la empresa
Nivel de
direccin de taller
Nivel de
direccin de produccin
Nivel de
direccin de proceso
Nivel de proceso
Horas
Minutos
Segundos
Milisegundos
Dcimas
de segundo
Da
Turno
Horas
Minutos
Segundos
Mili-
segundos
Nivel de
control de proceso
MByte
KByte
Byte
Bit

Fig. 3.0-4 Niveles jerrquicos del tratamiento de datos.

Datos maestros

Una diferenciacin importante entre las distintas clases de datos se basa en la vida de los
datos. En las empresas de produccin se distingue (fig. 3.0-5) entre:

Datos de movimiento, que definen los datos relativos a los elementos del sistema
que estn variando constantemente.
Datos maestros, que informan sobre las caractersticas de los elementos del
sistema, personas, objetos, comportamientos. Tienen una validez de media a larga.
Datos estructurales, que describen las relaciones entre los elementos del sistema,
segn cantidad y clase.

Dado que los datos maestros contienen una informacin a la que pueden acceder varios
usuarios, sea razonable que estos datos se conservaran y cuidaran conjuntamente en un
sistema centralizado comn de mantenimiento de datos, por ejemplo. El hecho de que este
sistema est formado fsicamente por un banco de datos o por varios Sistemas dispersos,
deber de decidirse de acuerdo con las circunstancias.


Datos bsicos
Datos maestros Datos estructurales
Datos de movimiento
Tipo de
datos
Referencia
de los datos
Nombre,
domicilio,
fecha de nacimiento,
clasificacin fiscal,
cualificacin.
Centros de costos/
puestos de trabajo en
los que puede
emplearse a esta
persona
Tiempo liquidado,
tiempo fuera de horario,
tiempo de presencia.
Personal
Nmero de mquina,
denominacin,
caractersticas de
rendimiento,
indicaciones sobre
equipamiento,
centro de costos,
puesto de costos.
Herramientas que
pueden necesitarse,
dispositivos.
Nivel de
aprovechamiento,
situacin de amortizacin
Medios de
produccin
Nmero de pieza,
denominacin,
forma de acopio,
existencias mnimas,
precio de facturacin.
Correspondencia
entre piezas y
subconjuntos respecto
al producto.
Existencias,
cantidades vendidas.
Producto
Nmero de la orden
de trabajo,
cliente,
responsable,
plazo.
Ordenes de trabajo
parciales,
pedidos. Pedido,
orden de trabajo
Seguimiento de la orden
de trabajo,
costes producidos.

Fig. 3.0-5 Ejemplos de tipo de datos/referencia de datos (segn REFA).

Las necesario Sealar en este punto que los datos maestros utilizados en este libro, en
relacin con los mbitos de lectura O escritura, se recogen en la figura 3.10-1 en forma de
cuadro-resumen.

Flujo de Materiales

En una empresa de produccin se entiende por flujo de materiales el transpone controlado
de materiales de cualquier clase. El cometido del sistema de flujo de materiales es el de
abastecer la produccin con la cantidad de materiales necesaria y en los plazos correctos,
as como la eliminacin de los mismos, Esta logstica de produccin habr alcanzado su
valor ptimo Si se aprovecha la capacidad mxima de las mquinas disponibles y se
reducen al mnimo, al mismo tiempo, las existencias circulantes.


Por eso las medidas necesarias para conseguir una gran flexibilidad en la produccin y
unos tiempos de ciclo de fabricacin reducidos, tratan esencialmente de optimizar el flujo
de materiales.
Optimizar no significa que deba renunciarse en cualquier caso, a unos almacenes, por poner
un ejemplo. Por el contrario, estos medios auxiliares para asegurar la produccin deben
integrarse en la produccin todava en mayor medida que antes, a fin de poder alcanzar un
nivel ptimo, tanto tcnico como econmico. Este requisito de integracin muestra la
importancia que tiene el establecimiento de un concepto CIM. Es imprescindible una unin
ms ntima entre flujo de materiales y flujo de informacin. Como ejemplo puede citarse el
intento de racionalizar pequeas empresas. El sistema desarrollado para la fabricacin
flexible ha conducido no solamente a mquinas ms flexibles sino tambin a un flujo de
materiales ms flexible y, por lo tanto, ms complejo. Se reconoce entonces la necesidad de
un control de flujo de materiales programado, que debe colaborar con la programacin de la
fabricacin.

Los requisitos que ha de cumplir la produccin y que se recogen en los objetivos del CIM
dan lugar a que las nuevas tecnologas necesarias en el mbito del flujo de materiales
(como Sistemas de transporte sin conductor, etc.) slo puedan tener un aprovechamiento
ptimo si se integran en el conjunto del sistema de flujo de informacin.


E;2 6.7 N60>?*/&+ ."/&)+,/&# 7,"*(,%/*+$")P

AWF: El CIM describe la utilizacin integrada de la informtica en todos los mbitos de
fbrica relacionados con la produccin. Abarca la interaccin de CAD, CAP, CAM,
CAQ y PPC a nivel de tecnologa de la informacin. Con ello Se intenta lograr la
integracin de las funciones tcnicas y organizativas para la fabricacin del producto
(lo que exige la utilizacin Conjunta de una base de datos a nivel Superior al de
divisin).

CAO
CIM
ADMINISTRACIN
Contabilidad Personal Contabilidad Industrial
PLANIFICACIN DE EMPRESA
Planificacin de inversiones
Planificacin financiera
Planificacin de personal
Planificacin del marco de produccin
Estrategia de productos
VENTAS
Establecimiento de ofertas
Tramitacin de encargos de clientes
Planificacin de productos
COMPRAS
Sistema de pedidos
Entrada de mercadera
PPC
Programacin
de material
Programacin
de la
fabricacin
CAD
Diseo
Clculo
Dibujo
Lista de piezas
Simulacin
CAP
Planos de
trabajo, ensayo,
montaje.
Programas NC,
RC, PLC.
Medios de
produccin
CAQ
Planificacin de
ensayos.
Especificaciones
de ensayo.
Control de calidad
Vigilancia de la
calidad
Documentacin de
calidad.
CAM
Control de flujo de
materiales
Control de transporte
Control de almacn
Control de pulmones
Control de fabricacin (control de
taller)
Administracin de las rdenes de trabajo
del taller.
Planificacin detallada
Supervisin del avance
Tratamiento de los datos del taller
Conservacin
Control de las instalaciones
de produccin.
Diagnstico
Reparacin
Mantenimiento
Cliente
Mercado
Entrada de
mercancas
Almacn Montaje Banco de pruebas Embalaje Expedicin
Fabricacin
de piezas
FLUJO DE MATERIALES
Cliente Proveedor

Fig. 3.1-1 CAI - mbitos funcionales CIM y CAO.

El CAI (C0mputer Aided Industrie) Comprende, adems del CIM, la Organizacin de la
empresa asistida por ordenador (CAO).

3.2 Planificacin de la empresa/Contabilidad industrial
E;@ 9=,"$($%,%$1" #& =, &>?+&-, Q 60"/,D$=$#,# $"#*-/+$,=

Planificacin de la empresa:

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
Transporte Montaje Embalaje Conservacin
Planificacin
de la
empresa
Planificacin de los objetivos de la
empresa
Anlisis y pronsticos del entorno
Anlisis y pronsticos de la empresa
Planificacin estratgica (realizacin
de objetivos)
Planificacin operativa (ejecucin)
CAM

Fig. 3.2-1: Planificacin] de la empresa (funciones e interfaces).

Detalle:
El Planificacin de los Objetivos de la empresa.
Planificacin del marco de produccin.
El Anlisis y pronsticos del entorno.
Anlisis del mercado para la planificacin del producto.
Planificacin de desarrollo del producto.
El Anlisis y pronstico de la empresa.
Estrategia de productos.
El Planificacin de la estrategia (planificacin de objetivos).
Planificacin de las inversiones.
Planificacin financiera.
Planificacin de personal.
El Planificacin operativa (ejecucin).
Toda empresa tiende a mantener su Competitividad. Para ello es necesario conocer las
condiciones marginales especficas del mercado (variaciones del entorno), a fin de deducir
O pronosticar el futuro desarrollo y orientacin de la empresa. El cometido de la
planificacin de empresa consiste en partir de estos pronsticos para formular objetivos y
deducir las medidas necesarias para alcanzarlos.

Dado que este cometido presenta horizontes de planificacin de distinto alcance, la
planificacin de la empresa se estructura en tres niveles:

La planificacin estratgica comprende los factores de planificacin a largo plazo tales
como gama de productos, diversificacin, consolidacin del mercado. Durante este perodo
el objetivo es asegurar el xito econmico, y con ello la supervivencia de la empresa.

La planificacin tctica (a medio plazo) fija las realizaciones para los prximos 3 a 5
aos.

La planificacin operativa contiene los objetivos para el ejercicio inmediato.

Interfaz Contenido de datos
Planificacin
de la empresa
(PE) -
Conta-
bilidad
industr.

Planificacin de presupuesto

Costes, estadstica
PE - Ventas

Plan del programa de produccin, estrategia de productos,
objetivos de ventas

Estadstica, informacin de mercado, plan de ventas
PE - PPC

Proyectos de inversin, plan del programa de produccin

Necesidades de personal, plantilla, cuellos de botella en el
personal, necesidades de capacitacin
PE - CAD

Encargos de desarrollo

Incremento de los encargos
PE - CAP

-- -- --

Marco de inversiones, costes
PE - CAQ

Objetivos de calidad

Estadstica de calidad (evaluacin acumulada)
PE - Datos
maestro

Datos maestros de proveedores, clientes, datos de pedidos
de clientes, valores para clculo de costos, estructura de
productos

Fig. 3.2-2: Planificacin de la empresa (interfaces y contenido de datos).


Contabilidad industrial:

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
Contabilidad
industrial
Clculo de costes
Contabilidad financiera
Contabilidad de sueldos y salarios
Contabilidad de instalaciones
CAM

Fig. 3.2-3: Contabilidad industrial (funciones e interfaces).

Detalle:
El Clculo de costes
Clculo de tipos y centros de Costes
Clculo de referencia de costes
Clculo previo de costes
Clculo de la aportacin de Cobertura
Clculo de beneficios/centro de costes
Clculo de costes planificados
Anlisis de gastos generales
El Contabilidad financiera
Contabilidad de inmovilizados
Cuentas de deudores
Cuentas de acreedores
Contabilidad de sueldos y salarios
Contabilidad de instalaciones

El Concepto de contabilidad industrial engloba todas las funciones que Sirven para
determinar y vigilar los caudales monetarios y de servicio que se producen en el taller, tanto
en cantidad como en valor. Puede tratarse de la determinacin de las variaciones de
existencias a lo largo del tiempo, O de calcular los Costes propios de los servicios prestados
por el taller.

Pero, en primer lugar, esta contabilidad industrial ha de Servir para controlar la rentabilidad
de los procesos que tienen lugar en el taller, facilitando de esta manera a la direccin de la
empresa la documentacin necesaria para futuras planificaciones (programacin a largo
plazo).

Contabilidad
industrial
(CI) -
Planificacin
de la
empresa

Costes, estadstica

Planificacin de presupuestos
CI - Ventas

Clculo de precios a posteriori, consultas

Emisin de facturas
CI - Compras

Bloqueo de pedidos

Programacin de pedidos, facturas, datos contables,
confirmacin de pedidos, aviso del proveedor
CI - PPC

Consulta de aprovechamiento del centro de costes,
tarifas de compensacin

Costes
CI - CAD

-- -- --

Clculo previo de precios, costes
CI - Control de
fabricacin

-- -- --

Datos de salario
CI - Conserva-
cin

-- -- --

Datos relevantes para la liquidacin
CI - Datos
maestros

Datos de proveedores, clientes, datos maestros de
piezas, datos de pedidos de clientes, valores de
clculo de costes, estructura del producto

Fig. 3.2-4 (Parte 1) Contabilidad industrial (interfaces y contenido de datos).


CI - Cliente

Reclamacin

Recepcin del pago
CI - Proveedor

Pago de facturas

-- -- --

Fig. 3.2-4 (Parte 2) Contabilidad industrial (interfaces y contenido de datos).


E;E R&"/,-

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
Ventas
Tramitacin de las consultas de los
clientes
Tramitacin de las ofertas para los
clientes
Administracin y vigilancia de
pedidos
Planificacin de ventas
CAM

Fig. 3.3-1: Ventas (funciones e interfaces).
Detalle:

Tramitacin de consultas de clientes y de Ofertas
Redaccin de ofertas o borradores de Ofertas
Aclaraciones previas del pedido
Clculo de precios para el pedido
Comprobacin de la solvencia y de descuentos
Reclamacin de ofertas
Comprobacin de los gastos generales
Determinacin de precios
Administracin y vigilancia de pedidos
Registro de pedidos
Confirmacin de pedidos
Comprobacin de plazos
Cancelacin de pedidos
Planificacin de las ventas

3.3 Ventas

Varios
Planificacin de las necesidades de productos
Ordenes de desarrollo de productos
Estadsticas de cifra de negocio
Marketing
Servicio de asistencia al cliente
Piezas de recambio
Servicio

La Seccin de ventas representa la interfaz entre la empresa y el Cliente o el mercado de
ventas. En ella se tramitan las Consultas de los clientes, Se preparan las ofertas y Se tramita
todo el registro, comprobacin y seguimiento de pedidos. Basndose en los anlisis de
mercado, la Seccin de ventas promueve los desarrollos o modificaciones de los productos.

El campo de actividades va desde la fase de Captacin de clientes, formulacin de ofertas y
tramitacin de pedidos hasta el final, es decir, hasta el control del plazo de entrega. El
punto de partida para la planificacin y el control de la produccin son las rdenes de
trabajo indicadas por la Seccin de ventas.


C
a
t
l
o
g
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
O
f
e
r
t
a
D
a
t
o
s

m
a
e
s
t
r
o
s
V
e
n
t
a
s
O
b
j
e
t
i
v
o
s

d
e

v
e
n
t
a
s
,

p
l
a
n

d
e
l

p
r
o
g
r
a
m
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
E
s
t
a
d
s
t
i
c
a
,

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
,

p
l
a
n

d
e

v
e
n
t
a
s
C
l
c
u
l
o

p
r
e
v
i
o

d
e

p
r
e
c
i
o
s
,

s
i
t
u
a
c
i
n

d
e
l

d
i
s
e
o
,

s
i
t
u
a
c
i
n

d
e
l

p
e
d
i
d
o
,

d
a
t
o
s

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o
N
e
c
e
s
i
d
a
d

d
e
l
p
r
o
d
u
c
t
o
,

c
o
n
s
u
l
t
a
:
P
l
a
z
o

d
e

e
n
t
r
e
g
a
,

e
x
i
s
t
e
n
c
i
a
s

e
n

a
l
m
a
c
n
C
o
n
s
u
l
t
a
,

p
e
d
i
d
o
,

r
e
c
l
a
m
a
c
i
n
O
f
e
r
t
a
,

c
o
n
f
i
r
m
a
c
i
n

d
e
l

p
e
d
i
d
o
,

s
e
r
v
i
c
i
o

d
e

a
s
i
s
t
e
n
c
i
a

a
l

c
l
i
e
n
t
e
D
e
f
e
c
t
o
s

d
e

c
a
l
i
d
a
d
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
s

e
n

a
l
m
a
c
n
,

p
l
a
z
o

d
e

e
n
t
r
e
g
a
P
e
d
i
d
o

d
e
l

c
l
i
e
n
t
e
,

p
r
o
g
r
a
m
a

d
e

v
e
n
t
a
s
P
r
o
g
r
e
s
o

d
e
l

p
e
d
i
d
o
,

p
e
r
f
i
l

d
e

l
a

c
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
O
r
d
e
n

d
e

e
x
p
e
d
i
c
i
n
,

a
u
t
o
r
i
z
a
c
i
n

p
a
r
a

s
u
m
i
n
i
s
t
r
o
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

d
e

l
a

r
e
a
l
i
z
a
c
i
n
C
o
n
s
u
l
t
a

t
c
n
i
c
a

y

d
e

p
l
a
z
o
s
C
l
c
u
l
o

p
r
e
v
i
o

d
e

c
o
s
t
o
s
,

s
i
t
u
a
c
i
n

d
e
l

p
e
d
i
d
o
,

d
a
t
o
s

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o
O
r
d
e
n

d
e

t
r
a
b
a
j
o
,

d
e

d
e
s
a
r
r
o
l
l
o
,

d
e

m
o
d
i
f
i
c
a
c
i
n
C
l
c
u
l
o

p
o
s
t
e
r
i
o
r

d
e

p
r
e
c
i
o
s
,

c
o
n
s
u
l
t
a
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

l
a

f
a
c
t
u
r
a
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e
l

p
e
d
i
d
o
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

y

s
u
p
e
r
v
i
s
i
n

d
e
l

p
e
d
i
d
o
T
r
a
m
i
t
a
c
i
n

d
e

l
a
s

c
o
n
s
u
l
t
a
s

d
e

l
o
s

c
l
i
e
n
t
e
s

y

d
e

l
a
s

o
f
e
r
t
a
s
C
o
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d
i
n
d
u
s
t
r
i
a
l
C
A
D
C
l
i
e
n
t
e
P
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n

d
e
l
a

e
m
p
r
e
s
a
P
P
C
E
x
p
e
d
i
c
i
n
C
A
Q
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

e
m
p
r
e
s
a
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

t
a
l
l
e
r

Fig. 3.3-2: Ventas (estructura interna).

3.3 Ventas

Ventas - Planificacin
de la
empresa

Estadstica, informacin del mercado, plan de ventas

Plan del programa de produccin, estrategia del
producto, objetivo de venta
Ventas - Contabilidad
industrial

Activacin de la facturacin

Clculo de precios a posteriori, consulta
Ventas - PPC

Pedido del cliente, programa de ventas, necesidades
del producto, consulta de existencias y plazos de
suministro

Plazo de entrega, progreso del pedido del cliente,
datos de existencia, comunicacin de terminacin,
precio de fabricacin
Ventas - CAD

Consulta tcnica y de plazos, orden de desarrollo o
modificacin

Clculo previo de costos, especificacin tcnica
(ver apartado 3.6), principio de solucin, situacin
de la orden de trabajo
Ventas - CAQ

Defectos de calidad

-- -- --
Ventas - Expedicin

Orden de expedicin, autorizacin de suministros

Comunicacin de realizacin
Ventas - Datos
maestros
Datos maestros de clientes, pedidos de clientes,
piezas, valores para clculos de costos, estructuras
del producto
Ventas - Cliente

Oferta, confirmacin de pedido, confirmacin de
suministro, factura, reclamacin de pago,
modificacin de plazo, servicio de asistencia

Consulta, pedido, recepcin de pago,
reclamacin, consultas

Fig. 3.3-3: Ventas (interfaces y contenidos de datos).

E;I 60>?+,-

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
Compras
Seleccin de proveedores
Sistema de pedidos y seguimiento
Tramitacin de devoluciones
Activacin para el sistema de
facturas
CAM

Fig. 3.4-1: Compras (funciones e interfaces).

Detalle:
Seleccin de proveedores
Consulta a proveedores
Administracin de los datos maestros de proveedores
Negociacin de las Condiciones de precio y suministro
Informacin sobre proveedores
Acuerdos marco
Sistema de pedidos y seguimiento de pedidos
Clculo de las Cantidades a pedir
Redaccin de pedidos
Seguimiento de los pedidos abiertos
Obtencin confirmacin de pedidos
Recordatorios de Suministro
Reclamaciones
Contabilizacin de la entrada de mercancas
Comprobacin de facturas
Tramitacin de devoluciones
Anulacin
Albarn de devolucin
Actualizacin de la informacin sobre proveedores
Activacin del sistema de facturas
3.4 Compras

El departamento de Compras es la seccin centralizada que resuelve los problemas de
Suministro, asegurando por una parte el abastecimiento a costes mnimos, y aprovechando
por otra parte todas las oportunidades del mercado para lograr el mximo beneficio. Para
resolver este cometido se necesitan multitud de informaciones, desde la seleccin de
proveedores asistida por el sistema al efectuar los pedidos, hasta el seguimiento de los
plazos, confirmaciones de pedidos, reclamaciones, recordatorios de suministro, informacin
sobre proveedores, etc., y finalmente el control de los precios, al verificar las facturas.

La seccin de Compras ha de ejecutar de forma ptima las solicitudes de suministro del
resto de las Secciones. Se ocupa de la adquisicin de las materias primas, materias
auxiliares y medios de produccin necesarios para la fabricacin dentro del marco del
programa de productos. Para ello deben agotar todas las posibilidades de llevar a cabo el
aprovisionamiento de mercancas a precios favorables, en los plazos deseados y con la
calidad adecuada.


P
e
d
i
d
o
s

a
b
i
e
r
t
o
s
O
f
e
r
t
a
D
a
t
o
s

m
a
e
s
t
r
o
s
C
o
m
p
r
a
s
S
e
l
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s
,

p
r
o
g
r
a
m
a
c
i
n

y
s
e
g
u
i
m
i
e
n
t
o

d
e

p
e
d
i
d
o
s
P
r
o
v
e
e
d
o
r
E
n
t
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
a
s
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

t
a
l
l
e
r
N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

n
e
t
a
s
,

p
l
a
z
o
s
,

p
r
o
p
u
e
s
t
a
s

d
e

p
e
d
i
d
o
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

d
e

l
a

r
e
c
e
p
c
i
n

d
e

l
a

m
e
r
c
a
n
c
a
,

r
e
t
r
a
s
o
s

e
n

l
o
s

p
l
a
z
o
s
B
l
o
q
u
e
o

d
e

p
e
d
i
d
o
P
r
o
g
r
a
m
a
c
i
n

d
e

p
e
d
i
d
o
s
,

f
a
c
t
u
r
a
s
,

d
a
t
o
s

d
e

c
o
n
t
a
b
i
l
i
z
a
c
i
n
,

c
o
n
f
i
r
m
a
c
i
n

d
e

p
e
d
i
d
o
,

r
e
c
l
a
m
a
c
i
n
P
e
d
i
d
o

d
e

m
e
d
i
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
C
o
n
f
i
r
m
a
c
i
n

d
e

p
e
d
i
d
o
,

p
l
a
z
o

d
e

s
u
m
i
n
i
s
t
r
o
,

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

d
e

r
e
c
e
p
c
i
n

d
e

m
e
r
c
a
n
c
i
a
s
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
O
f
e
r
t
a
,

c
o
n
f
i
r
m
a
c
i
n
,

r
e
t
r
a
s
o

e
n

e
l

p
l
a
z
o
,

f
a
c
t
u
r
a
,

r
e
c
l
a
m
a
c
i
n
C
o
n
s
u
l
t
a
,

p
e
d
i
d
o
L
i
s
t
a

d
i
a
r
i
a

d
e

r
e
c
e
p
c
i
n

d
e

m
e
r
c
a
n
c
a
s
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

d
e

r
e
c
e
p
c
i
n
,

l
i
s
t
a

d
e

f
a
l
t
a

d
e

p
i
e
z
a
s
,

a
l
b
a
r
n

d
e

s
u
m
i
n
i
s
t
r
o
,

r
e
s
u
l
t
a
d
o

d
e

l
a

v
e
r
i
f
i
c
a
c
i
n
P
P
C
C
o
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

i
n
d
u
s
t
r
i
a
l
C
A
P
C
A
M

Fig. 3.4-2: Compras (estructura interna).

3.4 Compras

Compras - Contabilidad
industrial

Programacin de pedidos, facturas, datos contables,
confirmacin de pedido, reclamacin del proveedor

Bloqueo de pedido
Compras - PPC

Comunicacin de recepcin de mercancas, retraso
en el plazo de entrega del pedido

Necesidades netas (fabricacin exterior), propuesta
de pedido, plazo
Compras - CAP

Confirmacin de pedido, plazo de suministro,
comunicacin de recepcin de la mercanca

Pedido de medios de produccin
Compras - Entrega de
mercancas

Lista diaria de entrada de mercancas

Comunicacin de recepcin, albarn de suministro,
lista de falta de piezas, resultado de verificacin
Compras - Datos
maestros
Datos maestros de piezas, proveedores, datos sobre
el pedido del cliente
Compras - Proveedor

Consulta, pedido

Oferta, confirmacin de pedido, retraso en el plazo
de suministro, factura, reclamacin

Fig. 3.4-3: Compras (interfaces y contenido de datos).


E;S 996 N9=,"$($%,%$1" O %0"/+0= #& =, ?+0#*%%$1"P

AWF: Se designa como PPC la utilizacin de sistemas asistidos por ordenador para organizar
la planificacin, control y seguimiento de las distintas fases de produccin, desde la
tramitacin de la oferta hasta la expedicin, en los aspectos de cantidad, plazo y
capacidad.

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
PPC
Planificacin del programa de produccin
Planificacin de cantidades
Programacin de materiales
Programacin de la fabricacin
Lanzamiento de las rdenes de trabajo
Seguimiento de las rdenes de trabajo
Inventario
CAM

Fig. 3.5-1: PPC (funciones e interfaces).
Detalle:

Planificacin del programa de produccin
- Establecimiento de pronsticos para productos, piezas, grupos
- Planificacin aproximada del programa de produccin, productos de encargo y
productos estndar
- Confirmacin del plazo de suministro
- Control de las actividades previas de diseo, procesos de trabajo O
Planificacin de cantidades
- Anlisis ABC
- Clculo de aprovisionamiento
- Determinacin de necesidades, controlada por el consumo
- Seleccin de proveedores
- Control de existencias de almacn
- Reserva de materiales
3.5 PPC (Planificacin y control de la produccin)

Programacin de materiales
- Desglose de lista de piezas, composiciones
- Determinacin de las necesidades brutas, netas
Programacin de la fabricacin
(Planificacin de plazos y capacidades de produccin, planificacin aproximada)
- Determinacin del tiempo ciclo
- Clculo de la capacidad necesaria, ajuste
- Determinacin de las necesidades del exterior
- Determinacin de la capacidad disponible (aproximada)
Lanzamiento de la orden de trabajo
- Redaccin del pedido
- Pedido exterior (a travs de compras)
- Autorizacin de la orden de trabajo en el taller
- Establecimiento de los justificantes del trabajo
Seguimiento de la orden de trabajo
- Control del avance de la orden de trabajo
- Comunicacin de recepcin de mercancas
- Supervisin de la capacidad de produccin
- Supervisin de la orden de trabajo en el taller, conforme al pedido del cliente
- Relacin entre el pedido del cliente y la orden de trabajo neutra en el taller
- Justificacin de utilizacin
- Seguimiento de cargas
- Revisin de cuellos de botella
Inventario
- Inventario fecha fija
- Inventario permanente
Estadstica

Uno de los mbitos centrales del CIM es la planificacin y control de la produccin. Las
funciones principales pueden subdividirse en planificacin de la produccin, de las
cantidades, plazos y capacidad de produccin, lanzamiento y supervisin de las rdenes
de trabajo y administracin de datos.
Para llevar a cabo las diversas funciones del PPC es necesario basarse en numerosos datos
bsicos tales como datos maestros de piezas, listas de piezas, procesos de trabajo, centros de
costos, datos de capacidad y datos condensados de ordenacin. De esta manera se observa
el carcter interdisciplinario de la conservacin y responsabilidad de datos (CAD,
CAP, PPC).


La planificacin del programa de produccin opera esencialmente a nivel de producto.
La planificacin aproximada calcula la capacidad necesaria, en cuanto a cantidades
y plazos, para el programa de produccin previsto, para los pedidos de clientes que se
reciban y las ofertas.

La planificacin de cantidades sirve para determinar las piezas a fabricar y el material
que ha de almacenarse, segn clase y cantidad, con el fin de poder cumplir en plazo el
programa de produccin previsto.

En la determinacin de los tiempos ciclo se calculan los plazos de mecanizado. Esto
puede realizarse mediante un clculo de plazos hacia adelante o hacia atrs. En el primer
caso, la fecha fija es la de comienzo, y en el segundo caso, la fecha fija es el plazo final. Al
determinar el tiempo ciclo se parte de una capacidad ilimitada. En el clculo de la
capacidad necesaria se determina la capacidad de fabricacin necesaria para el programa de
rdenes de trabajo actual.

El control de produccin comprende las funciones de lanzamiento de la orden de trabajo
y seguimiento. Estas funciones se denominan muchas veces como control de fabricacin,
pero no deben confundirse con el control de fabricacin o control de taller en el mbito del
CAM. El cometido de la programacin de materiales es convertir el pedido del cliente en
rdenes de fabricacin para el mbito CAM y pedidos a los proveedores.
El cometido de la programacin de fabricacin consiste en asignar las rdenes de
fabricacin a las capacidades de fabricacin existentes y efectuar el seguimiento de la
fabricacin. El horizonte de planificacin y supervisin es a medio plazo (semanas o
meses).

Una vez efectuadas las programaciones y comprobada la disponibilidad de materiales,
medios de produccin y personal para la fabricacin, se procede a autorizar el lanzamiento
de la orden de fabricacin, y se transmite la autorizacin para el control de seguimiento (=
taller). Segn el horizonte de planificacin del sistema PPC, este lanzamiento puede
efectuarse diariamente (industria del automvil) o cada varias semanas (fabricacin en
pequeas series).


Planificacin del
programa de
produccin
Planificacin de
cantidades
Planificacin de
plazos y
capacidades
Inventario
Activacin y
supervisin de
rdenes de
trabajo
PPC
Ventas Compras
Contabilidad
industrial
Planificacin de la
empresa
CAP
CAM
Control de fabricacin
Almacn Conservacin
Datos
maestros
Nivel de direccin
de empresas
Nivel de direccin
de taller
Nivel de direccin
de produccin
Nivel de direccin
de proceso
Existencias en
almacn, plazo de
entrega, proceso
de la orden de
trabajo
Programa de
ventas, consultas:
plazo de entrega,
existencia de
almacn
Orden de fabricacin,
modificacin, reserva
Datos de produccin,
progreso de la orden de
trabajo, comunicacin
de disponibilidad,
movimiento de
materiales, cantidades y
causas de rechazo
Consultas de
existencias,
reserva,
activacin de
inventario
Modificacin de
existencias de
almacn,
movimiento de
almacn,
diferencia de
inventario
Promesa
de plazo
Pseudop
edido
Capacidad
necesaria, orden
de preparacin de
planes de trabajo
Cuellos de
botellas de
capacidades de
produccin de
personal
Capacidad
disponible, nmero
de plan de trabajo,
progreso de trabajo
Costos
Consulta
de
aprovecha
miento
centro de
costos
Necesidades
netas,
propuestas
de pedido
Listas de
entrada de
mercancas,
retrasos de
plazo de
suministro

Fig. 3.5-2: PPC (estructura interna).


PPC - Planificacin de la
empresa

=>

<=

Necesidades de personal, plantilla de personal,
cuellos de botella de personal, capacidad necesaria

Proyecto de inversiones, plan del programa de
produccin
PPC - Contabilidad industrial
=>

<=

Costos

Consulta de aprovechamiento del centro de costos,
tarifas de compensacin
PPC - Ventas
=>

<=

Plazo de entrega, progreso del pedido del cliente,
datos de existencias, comunicacin de terminacin,
precio de fabricacin

Pedido del cliente, programa de ventas, necesidades
del producto, consulta de existencias y de plazo de
suministro
PPC - Compras
=>

<=

Necesidades netas (fabricacin exterior), propuesta de
pedido

Comunicacin de entrada de mercancas, retraso en
el plazo de suministros
PPC - CAP
=>

<=

Capacidad necesaria, encargo de establecimiento del
plan de trabajo, propuesta de tamao de lote, perfil de
cargas

Capacidad disponible, datos de capacidad, progreso
en la preparacin de los planes de trabajo, nmero
de plan de trabajo
PPC - Control de la fabricacin
=>

<=

Orden de fabricacin, reserva de medios de
produccin, modificacin de la orden, anulacin,
activacin de inventario

Datos de produccin, progreso de la orden de trabajo,
comunicacin de disponibilidad, cantidad y causa de
rechazos, movimiento de materiales, datos de
inventario

Fig. 3.5-3 (Parte 1): PPC (interfaces y contenido de datos).


PPC - Almacn
=>

<=

Lista de encargos, activacin de inventario, reserva
de materiales, consulta de existencias

Movimiento de almacn, variacin de existencias,
diferencia de inventario
PPC - Conservacin
=>

<=

Promesa de plazo

Pseudopedido (necesidades de material, de personal,
plazo previsto y duracin)
PPC Datos maestros
<=>

Datos maestros de suministradores, clientes, piezas;
datos de pedidos de clientes, del taller; valores para
clculo de costos, planos, listas de piezas, estructuras
de producto, datos de materiales, medios de
produccin, herramientas, planos de trabajo, planos
de trabajo neutros.

Fig. 3.5-3 (Parte 2): PPC (interfaces y contenido de datos).


E;T 6UV N60>?*/&+ U$#&# V&-$)"WV$-&X0 ,-$-/$#0 ?0+ 0+#&",#0+P

AWF: CAD es un concepto global que resume todas las actividades en las que se utiliza la
informtica de forma directa o indirecta, dentro del marco de las actividades de desarrollo y
diseo. En un sentido ms estricto, esto se refiere a la generacin grfica-interactiva y a la
manipulacin de una representacin digital de un objeto, por ejemplo mediante la
preparacin de un dibujo bidimensional o mediante la creacin de un modelo tridi-
mensional.

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
CAD
Establecimiento de dibujos
Clculos
Especificaciones del producto
Simulacin
Preparacin y mantenimiento de las listas
despiece del diseo
Servicio de modificaciones
CAM

Fig. 3.6-1: CAD (funciones e interfaces).

Detalle:
Establecimiento del esquema
Clculo
Especificacin del producto
- Investigaciones de especificacin
Simulacin
Establecimiento y conservacin de la lista de piezas de diseo
- Lista de despiece de variantes
Servicio de modificaciones
3.6 CAD (Computer Aided Design=Diseo asistido por ordenador)

Por lo tanto, el CAD se entiende como un sistema informtico de ayuda al diseo. El
proyectista ya no trabaja sobre el tablero sino en la pantalla. Pueden aprovecharse los datos
registrados en la memoria sobre caractersticas de produccin, frmulas, cuadros, etc.
(banco de mtodos). Adems de los clculos de diseo, puede llevarse a cabo un clculo de
costos previo, a fin de establecer la rentabilidad de las diferentes variantes de diseo. A
menudo, el proyectista puede disponer da otras informaciones relativas a piezas disponibles,
como piezas normalizadas, as como su utilizacin en otros productos. Mediante la
utilizacin de sistemas CAD se puede reducir notablemente el tiempo de preparacin de
variantes de diseo
y
sus adaptaciones, si bien en los diseos de nueva planta el ahorro De
tiempo es prcticamente nulo.

Basndose en los requisitos establecidos, la seccin de proyectos disea y detalla la forma,
funcin y dimensiones de piezas y subconjuntos, los calcula y simula eventualmente la
interaccin o el montaje. De ah resulta la lista de despiece del proyecto.

Los modelos geomtricos, dibujos y listas de piezas generados de esta manera se gestionan
en la memoria de datos del CAD. Estos datos de diseo constituyen la base para el
establecimiento de los procesos de trabajo (CAP), la programacin NC, el establecimiento
de los procesos de verificacin (CAQ) y la documentacin tcnica.

La ventaja que ofrece la asistencia por ordenador al establecimiento de los proyectos se
encuentra, entre otras cosas, en el mantenimiento de los dalos. El proyectista puede
obtener directamente las informaciones necesarias de los ficheros de datos existentes
(listas de piezas, catlogos de herramientas, medios de produccin...), obteniendo de esta
manera una visin de conjunto de los materiales existentes que pueden interesarle, tales como
angulares, chapas, etc. Dado que los ordenadores tienen cada vez mayor potencia, el CAD
ofrece la posibilidad de realizar un "proyecto adecuado para la fabricacin o el
montaje", tal como viene pidindose desde tiempo inmemorial. Para ello una de las
condiciones esenciales es la simulacin, que accede a los datos necesarios de medios de
produccin del mbito CAP.


Desarrollo, proyecto y diseo
CAQ
CAD
Datos
maestros
Nivel de direccin
de empresas
Nivel de direccin
de taller
Establecimiento y administracin
de documentacin
Ventas
Principios
de solucin
Planificacin de empresa
Contabilidad
industrial
CAP
Orden de
desarrollo
Progreso
de la orden
Clculo
previo,
costos
Directrices,
procesos de
trabajo
existenciales
solicitud de
modificaciones
Nmero de lista
de piezas, nmero
de dibujos,
instrucciones de
montaje y
conservacin
Nmero de dibujos
Aviso de terminacin
Exigencias de
calidad, solicitud
de modificacin
Datos del
producto,
caractersticas
de calidad
Consulta
tcnica,
orden de
desarrollo o
modificacin
Clculo previo
de costes,
situacin de la
orden de trabajo,
principio de
solucin, datos
del producto

Fig. 3.6-2: CAD (estructura interna).

3.6 CAD (Computer Aided Design=Diseo asistido por ordenador)

CAD - Planificacin de la
empresa

=>

<=

Progreso de la orden

Orden de desarrollo
CAD - Contabilidad industrial
=>

<=

Clculo previo, costos

---
CAD - Ventas
=>

<=

Clculo previo, especificacin tcnica (datos de
producto), principio de solucin, situacin de la orden

Consulta tcnica y de plazo, orden de desarrollo, de
modificacin
CAD - CAP
=>

<=

Nmero de dibujo, de lista de piezas, instrucciones de
montaje, de conservacin

Requisitos y directrices de diseo, solicitud de
modificacin, nmero de procesos de trabajo
existentes y datos NC
CAD - CAQ
=>

<=

Nmero de dibujo, caractersticas de calidad, datos
del producto

Exigencia de calidad, solicitud de modificacin
CAD Datos maestros
<=>

Datos del pedido del cliente, valores de clculo de
precios, dibujos, datos geomtricos, listas de piezas,
datos maestros de piezas, estructuras del producto,
normas, datos de herramientas, medios de
produccin, materiales, especificaciones de
construccin, procesos de trabajo neutros (Programas
NCJRC/PLC)

Fig. 3.6-3: CAD (interfaces y contenido de datos).


E;Y 6U9 N9=,"$($%,%$1" ,-$-/$#, ?0+ 0+#&",#0+P

AWF: El CAP es la designacin de la informatizacin aplicada a la preparacin de los
planes y procesos de trabajo. Se trata de una planificacin basada en los trabajos de diseos
convencionales o establecidos mediante CAD, para obtener datos relativos a las
instrucciones de fabricacin de piezas y montaje.

Esto comprende: La planificacin asistida por ordenador de procesos y secuencias de
trabajo, la eleccin de procedimientos y medios de produccin para la fabricacin de los
objetos, as como la obtencin asistida por ordenador de datos para el control de los medios
de produccin del CAM. Los resultados del CAP son los procesos de trabajo y las
informaciones de control para los medios de produccin del CAM.

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
CAP
Planificacin del trabajo
Administracin de los procesos de trabajo
Planificacin de los medios de produccin
Planes de medios de produccin, montaje,
verificacin
Simulacin de procesos de fabricacin y
montaje
Normalizacin y control de normas
Planificacin de la verificacin
CAM

Fig. 3.7-1: CAP (funciones e interfaces).

Detalle:
Planificacin del trabajo
- Determinacin de la secuencia de trabajo
- Eleccin de procedimientos y mquinas
- Asignacin de herramientas, dispositivos, elementos de medida -Establecimiento de
los parmetros del proceso -Determinacin de requisitos y tiempo
- Establecimiento de programas NC, RC, PLC -Planificacin de costes

3.7 CAP (Planificacin asistida por ordenador)

Administracin de los procesos de trabajo
- Establecimiento de nuevos procesos de trabajo
- Nueva planificacin
- Actualizacin de los procesos de trabajo existentes
- Administracin del catlogo de fases del trabajo
- Administracin de recetas
Planificacin del montaje
- Conversin de la lista de piezas de diseo en una lista de piezas de montaje
- Establecimiento de la secuencia de montaje
- Asignacin de puestos de montaje y medios auxiliares
- Determinacin de requisitos y tiempos
Planificacin de la verificacin
- Establecimiento de los procesos de verificacin
- Determinacin de las necesidades de medios de verificacin
- Planificacin de la secuencia de verificacin
Establecimiento de recetas
Planificacin de los medios de produccin
Simulacin de procesos de fabricacin y montaje
Normalizacin y control de normas.

Estos cometidos pueden subdividirse en cometidos de planificacin a corto y a largo plazo.
Entre los de corto plazo se encuentra la preparacin de la documentacin relativa al
producto y necesaria para la fabricacin y el montaje. Los cometidos de planificacin a
largo plazo se refieren a la bsqueda de condiciones de produccin adecuadas para futuros
productos. En el proceso de trabajo se describen las operaciones de trabajo, su secuencia y
los sistemas de trabajo necesarios para llevar a cabo este cometido paso a paso. Se trata
entre otras cosas del material utilizado, as como del puesto de trabajo correspondiente a
cada operacin, los medios de produccin, los tiempos concedidos (tiempos planificados) y
el grupo de salarios (REFA). Dentro del marco de la planificacin del trabajo se preparan
normalmente procesos de trabajo independientes de las rdenes de trabajo. En caso de
pedido se establece el proceso de trabajo correspondiente a esa orden de trabajo, aadiendo
para ello los correspondientes datos especficos del pedido. La preparacin de procesos de
trabajo asistida por ordenador resulta especialmente eficaz cuando pueden obtenerse
directamente del sistema CAD los datos geomtricos y tecnolgicos.
La preparacin de los procesos de verificacin puede asignarse tanto al CAQ como al CAP.
Forma parte del sistema de calidad, pero como se trata de un proceso basado en la
descripcin del producto, se puede asignar igualmente al CAP. Los procesos de verificacin
se basan en los resultados de la planificacin de calidad.


CAP
Compras
Contabilidad
industrial
Planificacin de la empresa
CAP
CAM
Conservacin
Datos
maestros
Nivel de direccin
de empresas
Nivel de direccin
de taller
Nivel de direccin
de produccin
Nivel de direccin
de proceso
Solicitud de
modificacin,
directrices
de proyectos
Nmero de lista
de piezas,
nmero de
dibujo,
instrucciones de
montaje y de
mantenimiento
Progreso
del trabajo,
nmero de
proceso de
trabajo
Orden de
preparacin
del proceso
de trabajo
Contabilidad
industrial
Solicitud de
calidad,
requisitos de
calidad
Nmero de
proceso de
trabajo
Preparacin del proceso de trabajo para las secciones de fabricacin de
piezas, montaje, banco de pruebas, embalaje
Programas
Proceso de
trabajo
Establecimiento de programas NC/RC/PLC Planificacin de los medios de produccin
Confirmacin,
plazo de
suministro,
comunicacin,
recepcin de
mercancas
Pedido de
medios
de
productivi
dad
Marco de
inversiones,
costos
Orden de
proyecto de
medios de
productividad
Solicitud de
medios de
produccin
Retroavisos rdenes de
preparacin
de
programas
Bloqueo /
Autorizacin
del programa
Datos de
correccin de
los procesos
de trabajo
Especificaciones de
mantenimiento
Estadstica de fallo
de los medios de
produccin

Fig. 3.7-2: CAP (estructura interna).

3.7 CAP (Planificacin asistida por ordenador)

CAP - Planificacin de la
empresa

=>

<=

Marco de inversiones, costos

---
CAP - Compras
=>

<=

Pedido de medios de produccin

Confirmacin, plazo de suministro, comunicacin de
recepcin de mercancas
CAP - PPC
=>

<=

Capacidad disponible, datos caractersticos de la
capacidad, progreso en la preparacin de los procesos de
trabajo, nmero de proceso de trabajo

Capacidad necesaria, orden de preparacin de los procesos
de trabajo, propuesta de tamao de lote, perfil de cargas
CAP - CAD
=>

<=

Especificaciones y directrices de diseo, solicitud de
modificacin, nmero de procesos y datos NC existentes,
rdenes de diseo de medios de produccin

Nmero de dibujos y listas de piezas, instrucciones de
montaje y mantenimiento
CAP- CAQ
=>

<=

Nmero de proceso de trabajo (proceso de trabajo neutro)

Solicitud y especificacin de calidad
CAP Control de la fabricacin
=>

<=

Autorizacin/Bloqueo del programa (ver aclaracin 3.9.1-
3)

Datos de correccin de los procesos de trabajo
CAP Conservacin
=>

<=

Especificaciones de mantenimiento para los medios de
produccin

Estadstica de fallo de los medios de produccin
CAP Datos maestros
<=>

Datos maestros de proveedores, datos del pedido del
cliente, datos de la orden de trabajo del taller, datos
geomtricos, datos maestros de la pieza, datos de
herramientas, medios de produccin y materiales, dibujos,
listas de piezas, valores para el clculo de costos,
estructuras del producto, normas, especificaciones de
construccin, procesos de trabajo neutros, programas NC,
RC, PI-C, procesos de trabajo

Fig. 3.7-3: CAP (interfaces y contenido de datos).

E;Z 6U4 N[,+,"/C, #& %,=$#,# ,-$-/$#, ?0+ 0+#&",#0+P

AWF: Se denomina CAQ a la planificacin y realizacin de la garanta de calidad asistida
por ordenador. Esto comprende, por una parte, la preparacin de procesos de verificacin,
programas de ensayo y valores de control y, por otra, la realizacin de sistemas de medicin
y ensayos asistidos por ordenador. Para todo esto el CAQ puede servirse de los medios
tcnicos auxiliares informticos CAD, CAP, CAM.

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
fabricacin
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercanca
CAQ
Planificacin de calidad
Control de calidad
Supervisin de calidad
Verificacin de calidad
Documentacin
Estadstica
CAM

Fig. 3.8-1: CAQ (funciones e interfaces).

Detalle:
Planificacin de la calidad
- Seleccin de las caractersticas de calidad
- Clasificacin de las caractersticas de calidad
- Ponderacin de las caractersticas de calidad
- Determinacin de los valores exigidos y admisibles
- Optimizacin de los costes de la calidad
Control y supervisin de la calidad
- Supervisin de la realizacin
- Evaluacin de los valores medidos
- Incremento de calidad
Verificacin de la calidad

3.8 CAQ (Garanta de calidad asistida por ordenador)

Documentacin, Estadstica
- Seguimiento de las causas de defectos
- Anlisis de vida til
- Archivo
- Sistema de informacin

El sistema de calidad abarca todas las medidas necesarias para asegurar la calidad del
producto y mantenerla siempre al mismo nivel. Adems, es necesario que en los
sistemas de produccin, cada vez ms complejos, se capten inmediatamente todas las
magnitudes perturbadoras y se inicien las medidas adecuadas para asegurar la calidad del
producto. Adems de la identificacin de los defectos es preciso tomar las medidas
correspondientes para la prevencin de los defectos.
La garanta de calidad no significa solamente comprobar la calidad, sino tambin
planificarla y dirigirla. La planificacin de la calidad consiste en la planificacin y
determinacin de las caractersticas de calidad, as como de los procedimientos y medios de
verificacin. Adems de la planificacin de la calidad interna, que comprende las
posibilidades de ejecucin en sus aspectos tcnicos, de proceso y econmico, existe
tambin la planificacin de calidad externa, en la que deben tenerse en cuenta las exigencias
de calidad de los clientes. La planificacin de la calidad no debe confundirse con la
planificacin de la verificacin, ya que se trata de una funcin autnoma, anterior a la
planificacin de la verificacin. El CAQ abarca aquellas funciones del sistema de calidad
que pueden realizarse con asistencia del ordenador. Por eso se utilizan en todo el proceso de
creacin del producto, desde su desarrollo hasta la expedicin. El objetivo de la garanta de
calidad consiste en deducir lo antes posible las medidas necesarias para asegurar la calidad de
producto exigida, a partir de la observacin de los procesos de produccin y sus resultados,
en el sentido de un reacoplamiento. En el caso ideal se obtiene una supervisin continua de
los procesos y un control en curso que permite compensar inmediatamente cualquier
desviacin que surja. Ahora bien, las condiciones del entorno del proceso de produccin a
veces no permiten efectuar mediciones directas durante el proceso, por lo que es necesario
obtener los datos de forma indirecta.
A partir de los datos de proceso que se han obtenido, y sirvindose de simulaciones, pueden
deducirse, adems, determinadas informaciones tiles para el futuro desarrollo del producto
y para la configuracin del proceso de produccin (circuito de regulacin de calidad a largo
plazo). A menudo se considera el CAQ como un mbito independiente (al igual
que en la figura 3.1-1). Desde el punto de vista de la organizacin, el sistema de calidad
debe ser una divisin autnoma, no subordinada a la direccin de fabricacin. Dado que las
funciones del CAQ son necesarias en todos los mbitos funcionales, el sistema de calidad
depende a menudo directamente de la direccin de produccin, cuando se trata de
estructuras de organizacin ya bien definidas.
3 LsLrucLuracln de los mblLos funclonales (flu[o de lnformacln y flu[o de maLerlales)

CAQ
Compras
Contabilidad
industrial
Planificacin de la empresa
CAM
Nivel de direccin
de empresas
Nivel de direccin
de taller
Nivel de direccin
de produccin
Nivel de direccin
de proceso
Contabilidad
industrial
Nmero de
proceso de
trabajo
Planificacin de la calidad
Datos
maestros
Control y supervisin de la calidad
Estadstica / Documentacin
Conservacin
Datos
estadsticos
Nmero de
dibujo,
caractersticas
de calidad,
datos del
producto
Especificaciones
calidad, solicitud
de modificacin
Defectos de
calidad
Requisitos y
especificaciones
de calidad
Estadstica
de calidad
Evaluacin
Estadstica
de fallos de
produccin
Datos de control,
cantidad y causa
de rechazos
Informe de
calidad
Cantidad y
causa del
rechazo
Resultado
de control,
estadstica
Orden de
control
Resultado de la
planificacin
Especificaciones
para la
planificacin

Fig. 3.8-2: CAQ (estructura interna).

3.8 CAQ (Garanta de calidad asistida por ordenador)

CAQ - Planificacin de la
empresa

=>

<=

Estadstica de calidad (evaluacin acumulada)

CAQ Ventas
=>

<=

---

Defectos de calidad
CAQ - CAD
=>

<=

Especificaciones de calidad, solicitud de
modificacin

Nmero de dibujo, caractersticas de calidad, datos
del producto.
CAQ - CAP
=>

<=

Requisitos y especificaciones de calidad

Nmero de proceso de trabajo (proceso de trabajo
neutro)
CAQ Control de la
fabricacin

=>

<=

Informe de calidad

Cantidad y causa de rechazo
CAQ Conservacin
=>

<=

Especificaciones para planificacin, orden de control

Estadstica de fallo de medios de produccin,
resultado del control
CAQ Datos maestros
<=>

Datos de la orden de taller, datos geomtricos, datos
maestros de piezas, datos de herramientas, datos de
medios de produccin, datos de materiales, dibujos,
listas de piezas, estructuras del producto, normas,
especificaciones de construccin, proceso de
verificacin, programa de verificacin NC, RC, PLC

Fig. 3.8-3: CAQ (interfaces y, contenido de datos).


E;\ 6U7 N],D+$%,%$1" ,-$-/$#, ?0+ 0+#&",#0+P

AWF: Se denomina CAM al control y supervisin tcnica, asistidos por ordenador, de los
medios de produccin empleados en la fabricacin de los objetos. Esto se refiere al control
directo de las instalaciones tcnicas de proceso, medios de produccin, equipos de
manipulacin y sistemas de transporte y almacn.

Planificacin de
la empresa
Contabilidad
industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
CAM
Nivel de direccin de proceso
Nivel de proceso
Entrada de
mercancas
Almacn
Fabricacin
de piezas
Expedicin Conservacin

Fig. 3.9-1: CAM - Resumen.

El mbito del CAM se encuentra en el mbito operativo y logstico de produccin de una
empresa. Abarca todos los cometidos que pueden describirse utilizando los conceptos de
fabricacin, flujo de materiales y conservacin, lo que incluye la automatizacin de todos
los campos prximos a la produccin desde la entrada de mercancas, almacn, fabricacin
de piezas y montaje hasta las secciones de verificacin y expedicin.

El mbito del CAM puede subdividirse en cuatro niveles. Las funciones ms importantes de
los tres niveles superiores se recogen en el cuadro siguiente. El cuarto nivel (nivel de
proceso) es el nivel de interfaz entre la electrnica y la mecnica. Est formado por
actuadores (motores, contactores magnticos...) y sensores.

3.9 CAM (Fabricacin asistida por ordenador)

(funciones logsticas)
Nivel de direccin de procesos
(funciones operativas)
Planificacin, control de
disponibilidad y reserva de:

mquinas
herramientas
materiales
personal
medios de transporte

Tratamiento de datos de taller
(PDA)

Distribucin de las rdenes de
trabajo entre las distintas
mquinas y puestos de trabajo

Seguimiento del avance

Lanzamiento de materiales,
abastecimiento de mquinas

Activacin de transportes

Tratamiento previo de datos de
taller

Supervisin de clulas

Diagnstico
Control de los sistemas de
mecanizado y transporte

Supervisin de mquinas

Obtencin de datos de taller
(PDA)

Obtencin de datos de mquina
(MDA)

Diagnstico

PDA (Obtencin de datos del taller): Tiene la funcin de recopilar todos los datos reales de
la organizacin del taller necesarios y ponerlos a disposicin del control de fabricacin en
forma resumida y adecuada para su tratamiento. Para el control de fabricacin es
importante disponer en todo momento de datos actualizados, referidos a rdenes de trabajo,
mquinas y materiales (control de avance de las rdenes de trabajo).
Detalle:
Determinacin de los tiempos del personal
Determinacin de los tiempos de presencia
Asignacin a los puestos de trabajo
Asignacin a las funciones de trabajo
Tiempos de preparacin y fabricacin
Interrupciones de preparacin y de fabricacin
Motivos de las interrupciones
Seguimiento de materiales
Progreso de las rdenes de trabajo
Comunicacin de perturbaciones
Garanta de calidad
Piezas buenas, repaso, rechazos.
MDA (Obtencin de datos de mquinas): Mediante la obtencin automtica de los datos
tcnicos de situacin de mquinas, el control de fabricacin y el mantenimiento se
encuentran en condiciones de detectar a tiempo las averas, iniciar las medidas
correspondientes y evitar de esta manera tiempos de parada ms importantes.


Con los datos obtenidos se puede determinar el tiempo productivo de utilizacin de un
puesto de trabajo. En la evaluacin pueden extraerse conclusiones para la optimizacin de
los tiempos de preparacin y secuencia de rdenes de trabajo.
A partir de datos de las mquinas tales como tiempo de funcionamientos o parada (y su
causa), pueden obtenerse tambin datos relativos al personal. Por ese se considera, de forma
general, al PDA como un concepto superior al MDA

Detalle:
Determinacin de tiempos de funcionamiento
Determinacin de tiempos de parada
Perturbacin del programa
Daos de herramientas
Defectos de material, faltas de material
Daos de mquinas
mecnicos
elctricos
electrnicos
hidrulicos
neumticos
Fallo de personal

E;\;2 60"/+0= #& ],D+$%,%$1" N60"/+0= #& ^,==&+P

ConLabllldad
lndusLrlal
C CAu
Almacen
LnLrada de
mercaclas
labrlcacln
de plezas
1ransporLe
8anco de
pruebas
MonLa[e
Lxpedlcln
Conserva
cln
AdmlnlsLracln de las rdenes de fabrlcacln
LanzamlenLo de las rdenes - labrlcacln
LanzamlenLos de rdenes llu[o de maLerlales
Supervlsln del Laller (supervlsln del mblLo de
fabrlcacln)
AdmlnlsLracln de las rdenes de fabrlcacln
LanzamlenLo de las rdenes - labrlcacln
LanzamlenLos de rdenes llu[o de maLerlales
Supervlsln del Laller (supervlsln del mblLo de
fabrlcacln)
ConLrol
de fabrl-
cacln
ConLrol
de fabrl-
cacln
Lmbala[e
ConLrol de
fabrlcacln
ConLrol de
fabrlcacln
CAM
CAM
venLas
lanlflca-
cln de la
empresa
Compras
CllenLes
roveedor
CA
CAC

Fig. 3.9.1-1: Control de Fabricacin (funciones e interfaces).

Detalle
Administracin de rdenes de trabajo
Aceptacin y administracin de las rdenes de trabajo
Modificacin de la orden, anulacin
Continuacin de la orden de trabajo y retroaviso
Lanzamiento de rdenes de trabajo
Oferta y ocupacin de capacidad
Curva de carga y previsin de carga
Asignacin de rdenes a las diferentes clulas
Planificacin de secuencias de trabajo
Correccin de perturbaciones
Supervisin de la orden de trabajo
Supervisin de la calidad de trabajo
Supervisin de la calidad del producto (piezas buenas, repaso y rechazo)
Lanzamiento de rdenes de flujo de trabajo
Administracin del material circulante
Establecimiento de las distribuciones de transporte
Solicitud de material

Supervisin del taller (supervisin del mbito de fabricacin)
Control de la capacidad del taller (control de la capacidad del mbito de
fabricacin)
Responsabilidad de la disponibilidad de capacidad (rdenes de fabricacin,
material y transporte)
Tratamiento de avisos de perturbacin
Activacin de trabajos de conservacin
Llevar cuentas de salarios
Los conceptos de control de fabricacin y control de taller son bastantes equivalentes. Con
objeto de tener independencia respecto a la clase de estructura de fabricacin, como por
ejemplo fabricacin en taller, fabricacin continua o fabricacin flexible (ver apartado
3.9.5) cada vez se impone con ms fuerza el concepto neutro de control de fabricacin.

El objeto de control de fabricacin es el control a corto plazo y la supervisin de la
fabricacin, es decir, la asignacin actual de las rdenes lanzadas por PPC a las distintas
clulas de fabricacin y mquinas, teniendo en cuenta las perturbaciones imprevisibles.

De acuerdo con estas rdenes de fabricacin, comprobadas a corto plazo y eventualmente
reprogramadas, se establecen las rdenes de transporte necesarias, con plazos exactos.
Las diferentes clases de control de fabricacin se presentan a continuacin con los datos de
las interfaces.


C
o
n
L
a
b
l
l
l
d
a
d

l
n
d
u
s
L
r
l
a
l
C
C
A
u
C
A
C
A
d
m
l
n
l
s
L
r
a
c
l
n

d
e

l
a

o
r
d
e
n

d
e

L
r
a
b
a
[
o

(
f
l
u
[
o

d
e

f
a
b
r
l
c
a
c
l
n

y

f
l
u
[
o

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
)
u
a
L
o
s

d
e

s
a
l
a
r
l
o
s
u
a
L
o
s

d
e

s
a
l
a
r
l
o
s
C
r
d
e
n

d
e

f
a
b
r
l
-
c
a
c
l
n
,

a
c
L
l
v
a
-
c
l
n

d
e

l
n
v
e
n
L
a
r
l
o
C
r
d
e
n

d
e

f
a
b
r
l
-
c
a
c
l
n
,

a
c
L
l
v
a
-
c
l
n

d
e

l
n
v
e
n
L
a
r
l
o
u
a
L
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
l
n
,

p
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

m
o
v
l
m
l
e
n
L
o

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
u
a
L
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
l
n
,

p
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

m
o
v
l
m
l
e
n
L
o

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
8
l
o
q
u
e
o
/
A
u
L
o
r
l
z
a
-
c
l
n

d
e
l

p
r
o
g
r
a
m
a
8
l
o
q
u
e
o
/
A
u
L
o
r
l
z
a
-
c
l
n

d
e
l

p
r
o
g
r
a
m
a
C
o
r
r
e
c
c
l
n

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o

d
e

L
r
a
b
a
[
o
C
o
r
r
e
c
c
l
n

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o

d
e

L
r
a
b
a
[
o
l
n
f
o
r
m
e

d
e

c
a
l
l
d
a
d
l
n
f
o
r
m
e

d
e

c
a
l
l
d
a
d
C
a
n
L
l
d
a
d

y

c
a
u
s
a
s

d
e

r
e
c
h
a
z
o
C
a
n
L
l
d
a
d

y

c
a
u
s
a
s

d
e

r
e
c
h
a
z
o
L
a
n
z
a
m
l
e
n
L
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n

(
f
l
u
[
o

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
)
L
a
n
z
a
m
l
e
n
L
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n

(
f
a
b
r
l
c
a
c
l
n
)
C
r
d
e
n
e
s

d
e

a
l
m
a
c
e
n
,

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
C
r
d
e
n
e
s

d
e

a
l
m
a
c
e
n
,

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
C
u
r
v
a

d
e

C
a
p
a
c
l
d
a
d
C
u
r
v
a

d
e

C
a
p
a
c
l
d
a
d
C
r
d
e
n
e
s

d
e

f
a
b
r
l
c
a
c
l
n
C
r
d
e
n
e
s

d
e

f
a
b
r
l
c
a
c
l
n
u
a
L
o
s

M
a
e
s
L
r
o
s
u
a
L
o
s

M
a
e
s
L
r
o
s
L
x
l
s
L
e
n
c
l
a

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
L
x
l
s
L
e
n
c
l
a

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
C
o
n
f
l
g
u
r
a
c
l
n

d
e
l

L
a
l
l
e
r
C
o
n
f
l
g
u
r
a
c
l
n

d
e
l

L
a
l
l
e
r
C
r
d
e
n

d
e

m
o
v
l
-
m
l
e
n
L
o

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
C
r
d
e
n

d
e

m
o
v
l
-
m
l
e
n
L
o

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
8
e
L
r
o
a
v
l
s
o
8
e
L
r
o
a
v
l
s
o
8
e
L
r
o
a
v
l
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n

d
e

L
r
a
b
a
[
o
8
e
L
r
o
a
v
l
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n

d
e

L
r
a
b
a
[
o
L
s
L
a
b
l
e
c
l
-
m
l
e
n
L
o

d
e

l
a

c
a
r
g
a
L
s
L
a
b
l
e
c
l
-
m
l
e
n
L
o

d
e

l
a

c
a
r
g
a
M
o
d
l
f
l
c
a
c
l
n

d
e
l

e
s
L
a
d
o

d
e
l

L
a
l
l
e
r
M
o
d
l
f
l
c
a
c
l
n

d
e
l

e
s
L
a
d
o

d
e
l

L
a
l
l
e
r
S
u
p
e
r
v
l
s
l
n

d
e
l

L
a
l
l
e
r
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

l
n
d
l
c
a
c
l
n

p
a
r
a

s
u

c
o
r
r
e
c
c
l
n

(
p
r
o
g
r
a
m
a
)
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

l
n
d
l
c
a
c
l
n

p
a
r
a

s
u

c
o
r
r
e
c
c
l
n

(
p
r
o
g
r
a
m
a
)
C
r
d
e
n

d
e

L
r
a
b
a
[
o
C
r
d
e
n

d
e

L
r
a
b
a
[
o
u
a
L
o
s

d
e

s
l
L
u
a
c
l
n
u
a
L
o
s

d
e

s
l
L
u
a
c
l
n
u
a
L
o
s

b
s
l
c
o
s
,

p
l
a
z
o
s
u
a
L
o
s

b
s
l
c
o
s
,

p
l
a
z
o
s
L
s
L
a
d
o

d
e

r
e
p
a
-
r
a
c
l
n
,

c
o
n
s
e
r
-
v
a
c
l
n
L
s
L
a
d
o

d
e

r
e
p
a
-
r
a
c
l
n
,

c
o
n
s
e
r
-
v
a
c
l
s
e
u
d
o
-

o
r
d
e
n
s
e
u
d
o
-

o
r
d
e
n
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

s
o
l
l
c
l
L
u
d

o

d
e
v
o
l
u
c
l
n

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
,

h
e
r
r
a
m
l
e
n
L
a
s
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

s
o
l
l
c
l
L
u
d

o

d
e
v
o
l
u
c
l
n

d
e

m
a
L
e
r
l
a
l
e
s
,

h
e
r
r
a
m
l
e
n
L
a
s
C
r
d
e
n

d
e

L
r
a
n
s
-
p
o
r
L
e
C
r
d
e
n

d
e

L
r
a
n
s
-
p
o
r
L
e
C
r
d
e
n

d
e

a
l
m
a
c
e
n
C
r
d
e
n

d
e

a
l
m
a
c
e
n
A
u
L
o
r
l
z
a
c
l
n

d
e
s
l
g
n
a
c
l
n

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
A
u
L
o
r
l
z
a
c
l
n

d
e
s
l
g
n
a
c
l
n

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
l
a
b
r
l
c
a
c
l
n

d
e

p
l
e
z
a
s

/

m
o
n
L
a
[
e
,

b
a
n
c
o

d
e

p
r
u
e
b
a
s

/

e
m
b
a
l
a
[
e
1
r
a
n
s
p
o
r
L
e
A
l
m
a
c
e
n
C
o
n
s
e
r
v
a
c
l
n
L
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
L
x
p
e
d
l
c
l
n
C
o
m
u
n
l
c
a
c
l
n

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
,

s
o
l
l
c
l
L
u
d

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
C
o
m
u
n
l
c
a
c
l
n

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
,

s
o
l
l
c
l
L
u
d

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
7
J
!
7
J
!
7
1
$
&
3
1
.

(
)

O
"
:
3
%
/
"
/
%
9
$
7
1
$
&
3
1
.

(
)

O
"
:
3
%
/
"
/
%
9
$
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

L
a
l
l
e
r
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

L
a
l
l
e
r
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
l
n
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
l
n
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o

Fig. 3.9.1-2: Control de fabricacin (estructura interna)


Control de la
fabricacin -
Contabilidad
industrial

Datos de salarios

- - -
Contr. fabr. - PPC

Datos de produccin, progreso de las rdenes de
trabajo, aviso de disponibilidad, cantidad, cuenta de
rechazo, movimiento de materiales, datos de
inventario
Orden de fabricacin, reserva de medios de
produccin, modificacin o anulacin de la orden,
activacin del inventario
Contr. fabr. - CAP

Datos para la correccin de los procesos de trabajo
Autorizacin, Bloqueo del Programa
*

Contr. fabr. - CAQ

Cantidad y causa de rechazos
Informe de calidad
Contr. fabr. - Entrada de
mercancas

- - -
Aviso de entrada de mercancas, solicitud de
transporte
Contr. fabr. - Almacn

Orden de almacn
Datos de situacin, progreso de la orden
Fig. 3.9.1-3 (Parte 1): Control de Fabricacin (interfaces y contenido de datos)
(*)

El proceso de trabajo y el programa NC no se copian normalmente en la preparacin
de trabajo (CAP), sino que se transmiten a control de fabricacin y all se administra
en paralelo. Estos datos se obtienen, en caso necesario, del archivo de datos maestros
(biblioteca). Para obtenerlos se necesita nicamente el nmero del proceso de
trabajo, programa, etc., que forma parte de la orden de fabricacin, por ejemplo:
Si un programa falla, se identifica convenientemente y se bloquea hasta que CAP
comunique que se ha realizado la correccin.


Contr. fabr. - Transporte

Orden de transporte
Datos de estado, progreso de la orden
Contr. fabr. - Fabricacin de
piezas, montaje,
banco de pruebas,
embalaje

Orden de trabajo
Datos de estado, progreso de la orden, solicitud /
devolucin de materiales, herramientas, nota de
correccin

Contr. fabr. - Expedicin

Asignacin y autorizacin de mercancas, anuncio de
transporte
- - -
Contr. fabr. - Conservacin

Datos bsicos (plazos propuestos y de planificacin)
Estado de conservacin/ Reparacin, pseudo-orden
Contr. fabr. - Datos maestros

Datos de orden de taller, datos maestros de piezas,
datos de medios de produccin, valores para el
clculo presupuestario, procesos de trabajo y de
verificacin (dibujos, listas de piezas)
Fig. 3.9.1-3 (Parte 2): Control de fabricacin (interfaces y contenido de datos).


E;\;2;2 9+0%&#$>$&"/0- ?,+, &= %0"/+0= #& (,D+$%,%$1"

El control de fabricacin constituye el ncleo organizativo del mbito de produccin
(CAM).
En funcin de las condiciones marginales de produccin, tales como tamao de lote, tiempo
ciclo, nmero de variantes y otros, se utilizarn determinadas estructuras para el desarrollo
de la fabricacin (layouts), tales como la fabricacin en taller, fabricacin continua/en
lnea, o fabricacin flexible. La modalidad de control de fabricacin debe adaptarse a la
estructura de fabricacin correspondiente.
Mientras que anteriormente el cuello de botella ms importante estaba constituido por la
capacidad de las mquinas, y por lo tanto el objetivo mximo del control de fabricacin era
lograr una carga mxima de las mismas, actualmente el centro de gravedad se ha
desplazado hacia la reduccin de las existencias de materiales y hacia unos plazos de
suministro ms breves que puedan predecirse con exactitud.
Estos objetivos exigen un concepto de control de fabricacin que ya no se caracteriza por la
planificacin a largo plazo sino por su estrecha relacin con la fabricacin. Para ello es
condicin necesaria disponer de un retroaviso rpido y automatizado de todos los datos del
taller y de las mquinas.
La figura 3.9.1-4 muestra un resumen de los campos de aplicacin de los diferentes
procedimientos. Despus se describen algunos procedimientos importantes para el control
de fabricacin.
SlsLemas de
conduccln de
procesos
ConLrol
medlanLe
clfras de
progreso
kAn8An
(rlnclplo de gran
almacen)
Modelo de
embudo
(orlenLado a la
carga)
ConLrol medlanLe
un plan de red
orlenLado a las
Lransacclones
mblLo de
conLrol Lecnlco
del proceso
mblLo de
conLrol Lecnlco
del proceso
labrlcacln en serle y en masa labrlcacln en serle y en masa
labrlcacln unlLarla y en serle labrlcacln unlLarla y en serle
numero de
varlanLes
numero de
varlanLes
ulspersln de
Llempos de
reallzacln
ulspersln de
Llempos de
reallzacln
numero de plezas por varlanLes numero de plezas por varlanLes
luenLe: Wlendahl, llA, unlversldad de Pannover luenLe: Wlendahl, llA, unlversldad de Pannover

Fig. 3.9.1.-4: Resumen de procedimientos de control de fabricacin


Control de las rdenes de taller segn el principio de empuje (convencional)

En esta variante de control de fabricacin, se deciden en el programa las cantidades y
plazos que se imponen a la fabricacin.
Estas imposiciones pueden variar segn el sistema, desde imposiciones marco hasta el
detalle de cantidades y plazos a nivel de operacin de trabajo. Con el fin de asegurar la
realizacin en los plazos debidos, antes de lanzar las rdenes se lleva a cabo una
verificacin de la disponibilidad de los materiales, documentos, programas NC y
herramientas que se precisan. En algunos casos se comprueba adicionalmente si, para las
rdenes que han de controlarse, se dispone efectivamente de la capacidad necesaria.
Pero, normalmente, el lanzamiento de las rdenes se efecta sin tener en cuenta la
capacidad de las mquinas realmente disponible. Es decir, que el lanzamiento se realiza
independientemente de la carga, y como consecuencia de ello aparecen existencias
circulantes en el mbito de fabricacin. Dado que la cantidad de las rdenes lanzadas no
depende de las existencias que existe en el taller, sino que viene impuesta por la
programacin previa de la rdenes, este procedimiento se denomina principio de empuje
o principio Push

Lanzamiento de rdenes en funcin de la carga

El lanzamiento de rdenes en funcin de la carga es un instrumento de control vlido para
organizaciones convencionales, tal como sucede, por ejemplo, en la fabricacin en taller.

ConLrol de
fabrlcacln
ulmn
ulmn
Mecanlzado 1
Mecanlzado 1
SumlnlsLro de
maLerlal
SumlnlsLro de
maLerlal
Mecanlzado 2
Mecanlzado 2
8eLroavlsos
8eLroavlsos
Crden de
LransporLe
Crden de
LransporLe
Crdenes de
fabrlcacln
aslgnadas
Crdenes de
fabrlcacln
aslgnadas
Crdenes de
fabrlcacln
aslgnadas
Crdenes de
fabrlcacln
aslgnadas

Fig. 3.9.1-5 Control de Fabricacin por el principio de empuje


Su objetivo consiste en adaptar el nmero de rdenes de fabricacin que han de lanzarse y
el volumen de horas de trabajo, en funcin de la capacidad de las mquinas que todava no
estn ocupadas , reduciendo as las existencias que existen siguiendo el principio de empuje
convencional y cuya magnitud es variable.
La base del lanzamiento de rdenes en funcin de la carga es el modelo de embudo, que
describe la relacin entre existencias, capacidad de mquina y tiempo de ciclo de una
unidad de fabricacin (Fig. 3.9.1-6):
Las existencias son proporcionales al producto de la capacidad de las mquinas y el
tiempo de ciclo de la orden (E = C x TC)
(Esta ecuacin es vlida para valores promediados a lo largo de un perodo de tiempo de
cierta longitud).
Un taller est formado por numerosos embudos individuales, que representan mquinas o
grupos de mquinas (Fig. 3.9.1-7). Si el nivel de existencias en el mbito de la produccin
llegase a rebasar un determinado lmite, que deber determinarse especficamente segn el
taller, ya no se aceptarn nuevas rdenes, puesto que en caso contrario el embudo
rebosara y, en consecuencia, volveran a quedar existencias.
La ecuacin anterior permite calcular de antemano determinadas condiciones de la
empresa.

edldos de
cllenLes
Crdenes de
almacen
Crdenes
lnLernas
CarLera de
rdenes
dlsponlbles
CarLera de
rdenes
dlsponlbles
ConLrol de fabrlcacln CAM
ConLrol de fabrlcacln CAM
Capacldad
Capacldad
Crdenes reallzadas
Crdenes reallzadas
8arrera de Carga ()
8arrera de Carga ()
nlvel de exlsLenclas
nlvel de exlsLenclas
0
100
200
300
0
100
200
300
C
C
luenLe: Wlendahl, llA,
unlversldad de Pannover
luenLe: Wlendahl, llA,
unlversldad de Pannover
Fig. 3.9.1-6: Lanzamiento de rdenes orientadas segn la carga


Conociendo la capacidad se puede averiguar un determinado tiempo ciclo, calculando para
ello las existencias correspondientes y siguiendo efectivamente este sistema de trabajo,
gracias al procedimiento de regulacin correspondiente. Para ello no se planifica de
antemano cada orden en cuanto a su exacto desarrollo en el tiempo, sino que se lanza una
serie de rdenes relativas a la fabricacin durante un perodo de planificacin, medido por
ejemplo en horas de trabajo y justificado estadsticamente.
Mediante el lanzamiento de rdenes en funcin de la carga pueden reducirse notablemente
las colas de espera en el taller, colocndolas antes del taller. Adems, de conseguirse una
reduccin de las existencias y unos tiempos de ciclo ms cortos y fciles de cumplir.

reparacln
LanzamlenLo
LnLrada
Sallda
1ermlnacln
1orno
auLomaLlco
1orno
auLomaLlco
Crdenes planlflcadas
Crdenes programadas
Crdenes programadas
Crdenes fabrlcadas
lresadora
lresadora
1orno
revlver
1orno
revlver
lresadora
nC
lresadora
nC
1orno
semlauLomLlco
1orno
semlauLomLlco
1orno de
preclsln
1orno de
preclsln
uesbarbadora
uesbarbadora
1aladro
1aladro
1raLamlenLo
Superflclal
1raLamlenLo
Superflclal
rogramacln
rogramacln
1aller
1aller
luenLe: 8eche
luenLe: 8eche

Fig. 3.9.1-7: Modelo de embudo entrelazado de la produccin en taller


Cifras de progreso
Estas cifras se han acreditado, en la fabricacin en serie y en masa, como una sencilla
herramienta de planificacin y supervisin. La idea bsica del procedimiento se encuentra
en la consideracin acumulada de las rdenes de fabricacin. De esta manera pueden
seguirse mejor las cantidades importantes de produccin y las variaciones respecto a la
cifra terica especificada. Si la cifra terica de produccin acumulada (=cifra de progreso
terica) es superior a la cifra de progreso real, en ese momento (que generalmente se mide
al final del tumo) se produce un avance, mientras que en caso contrario hay un retraso. El
sistema de cifras de progreso puede aplicarse tanto a una lnea de fabricacin como al
conjunto de la cadena logstica. Este concepto fue desarrollado por la industria del
automvil, donde se utiliza tanto de forma interna como incluyendo a los proveedores.

Kanban (Principio de traccin)
El Kanban (en japons, tarjeta) es un procedimiento de control de fabricacin des-
centralizado muy sencillo que, en principio, se utiliza sin asistencia de ordenador.
Cuando un puesto de mecanizado ha consumido de su pulmn una cantidad de material tal
que llega a quedarse por debajo de las existencias mnimas previamente establecidas, se
enva al puesto anterior una tarjeta Kanban (Fig. 3.9.1-8). Esta tarjeta equivale a una orden
de fabricacin, y contiene esencialmente los datos de designacin de la pieza, cantidad de
piezas y lugar al que hay que suministrarlas.
Como una orden de fabricacin solamente puede iniciarse cuando pueda llevarse a cabo
tambin la correspondiente orden siguiente, el Kanban permite obtener tiempos ciclo cortos
con unas existencias reducidas.
Dado que la tarjeta Kanban indica las necesidades del puesto siguiente, este principio de
control se denomina tambin principio de aspiracin o traccin.
Para poder utilizar el principio Kanban, es condicin necesaria que la estructura de
fabricacin sea sencilla, con pocas ramificaciones. El campo de aplicacin estndar del
control Kanban es, por tanto, la fabricacin en serie, con pocas variantes.
ulmn
ulmn
Mecanlzado 2
Mecanlzado 2
SumlnlsLro de maLerlal
SumlnlsLro de maLerlal
Mecanlzado 3
Mecanlzado 3
kanban
1
kanban
1
kanban
2
kanban
2
kanban
3
kanban
3
Existencias en el pulmn, !por
deba[o del mlnlmo!
Existencias en el pulmn, !por
deba[o del mlnlmo!
Crden de fabrlcacln (2)
Crden de fabrlcacln (2)
Fig. 3.9.1-8: Control de fabricacin segn el mtodo Kanban (princ. de traccin).


Planificacin segn el mtodo PERT
La planificacin segn el mtodo PERT no solamente es un medio auxiliar adecuado para
la direccin de proyectos sino que tambin puede utilizarse para el control de fabricacin,
especialmente para la fabricacin en obra.
El plano de la red es un medio grfico adecuado para representar de forma clara y
sistemtica todo el desarrollo de la fabricacin con sus dependencias tecnolgicas.
El controlador de fabricacin dispone por lo tanto de un instrumento que le permite
programar, iniciar y supervisar todas las medidas de carcter logstico y operativo.

OPT
El concepto de control OPT busca la ocupacin ptima de aquellas mquinas que formen
un cuello de botella. Las rdenes de fabricacin que hayan de lanzarse se analizan y
clasifican segn tengan o no fases de trabajo que realizar en medios de produccin crticos.
Aquellas rdenes que tengan fases de trabajo en medios de produccin crticos se cargan
segn plazos progresivos, y las rdenes restantes segn plazos regresivos.

Just-in-time
Just-in-time es un concepto logstico que trata de reducir las existencias de materiales
mediante el suministro del material necesario en el tiempo justo para su mecanizado (con
una exactitud de horas, por ejemplo). De esta manera se puede prescindir de almacenes de
entradas importantes, al sustituirlos por unos pulmones pequeos.

El principio just-in-time procede de la industria del automvil, y presupone las siguientes
condiciones marginales:
fabricacin en serie,
gran flexibilidad o almacn de expedicin del proveedor o el transportista,
establecimiento de contratos (de larga duracin en las relaciones entre proveedores
y consumidores).
El centro de gravedad de la aplicacin just-in-time se encuentra en la incorporacin de
proveedores externos, de acuerdo con las necesidades. El problema que surge cuando se
utiliza dentro de la planta es que los proveedores internos generalmente no son tan flexibles
como los exteriores.
Just-in-time es un concepto logstico, y no un concepto de control de fabricacin; no se
trata de una asignacin ptima de rdenes de trabajo ni de la capacidad de las mquinas.


E;\;@ <"/+,#, #& >&+%,"%C,-

ConLabllldad
lndusLrlal
C CAu
Almacen
LnLrada de
mercaclas
labrlcacln
de plezas
1ransporLe
8anco de
pruebas
MonLa[e
Lxpedlcln
Conserva
cln
8ecepcln
8evlsln
ara formar unldades adecuadas para
el almacena[e o fabrlcacln
8ecepcln
8evlsln
ara formar unldades adecuadas para
el almacena[e o fabrlcacln
LnLrada de
mercanclas
LnLrada de
mercanclas
Lmbala[e
ConLrol de
fabrlcacln
CAM
CAM
venLas
lanlflca-
cln de la
empresa
Compras
CllenLes
roveedor
CA
CAC

Fig. 3.9.2-1: Entrada de mercancas (funciones e interfaces)

Detalle:
Recepcin
Recibir e identificar la mercanca que se ha recibido (materias primas,
semiproductos. materiales, medios de produccin, medios auxiliares, piezas)
Inspeccin visual de acuerdo con los albaranes de suministro (unidad de
embalaje, plazo de suministro)
Desembalar y reembalar
Revisin
Comprobacin de la calidad y de la cantidad -Marcar la mercanca rechazada y
separarla -Establecer informes de control
Comunicar la entrada de mercancas al servicio de compras
Formar unidades adecuadas para almacenamiento o fabricacin
Lanzar (y paletizar) la mercanca de acuerdo con las necesidades de los puestos
de mecanizado -Establecer los albaranes de acompaamiento de la mercanca


Activar el transporte a:
Fabricacin
Almacn
Proveedor (devolucin de mercanca rechazada)
A la entrada de la mercanca se comprueba la fecha de suministro, as como la cantidad y la
calidad de la mercanca suministrada, sirvindose para ello de los pedidos. Se establece la
documentacin que acompaar a la mercanca por el interior del taller y los informes de
control. Desde aqu se determinan las comunicaciones para la activacin de pedidos y
anotacin de existencias y se transporta al almacn (en caso necesario) o directamente al
control de fabricacin.
La hoja de acompaamiento del material (denominada tambin ficha de ruta) acompaa
a travs del taller a las piezas que forman parte de una orden de trabajo. De esta forma
pueden identificarse en todo momento las piezas y controlarse su transporte (nmeros de
centros de costos/mquinas).
La hoja de acompaamiento de materiales abarca por tanto a todas las piezas (lote
completo) de una orden. En el caso de fabricacin muy automatizada, sin papeles, donde
se trabaje con un tamao de lote lmite 1, los datos de la hoja de acompaamiento de
materiales pueden consistir en cdigos de baas o en soportes de datos mviles.


C
o
m
p
r
a
s
C
o
n
L
r
o
l

d
e

f
a
b
r
l
c
a
c
l
n
v
e
r
l
f
l
c
a
c
l
n

d
e

l
a

c
a
n
L
l
d
a
d

y

d
e

l
a

c
a
l
l
d
a
d
C
o
m
p
r
o
b
a
c
l
n

d
e

[
u
s
L
l
f
l
c
a
n
L
e
s

y

p
l
a
z
o
s
C
o
n
L
r
o
l

y

s
u
p
e
r
v
l
s
l
n

d
e

l
a

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
l
o
r
m
a
r

u
n
l
d
a
d
e
s

a
d
e
c
u
a
d
a
s

p
a
r
a

a
l
m
a
c
e
n

/

f
a
b
r
l
c
a
c
l
n
C
l
l
e
n
L
e
s
r
o
v
e
e
d
o
r
1
r
a
n
s
p
o
r
L
e
C
o
n
s
e
r
v
a
c
l
n
u
a
L
o
s

M
a
e
s
L
r
o
s
u
a
L
o
s

M
a
e
s
L
r
o
s
C
o
m
u
n
l
c
a
c
l
n

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
C
o
m
u
n
l
c
a
c
l
n

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
A
n
u
n
c
l
o

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
A
n
u
n
c
l
o

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
A
c
L
l
v
a
c
l
n

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
A
c
L
l
v
a
c
l
n

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
e
r
L
u
r
b
a
c
l
n
,

c
a
r
g
a

(
o
b
L
e
n
c
l
n

d
a
L
o
s

d
e

m
q
u
l
n
a
)
e
r
L
u
r
b
a
c
l
n
,

c
a
r
g
a

(
o
b
L
e
n
c
l
n

d
a
L
o
s

d
e

m
q
u
l
n
a
)
L
l
s
L
a

d
l
a
r
l
a

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
L
l
s
L
a

d
l
a
r
l
a

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
C
o
m
u
n
l
c
a
c
l
n

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
,

a
l
b
a
r
n
C
o
m
u
n
l
c
a
c
l
n

d
e

e
n
L
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
l
a
s
,

a
l
b
a
r
n
8
e
s
u
l
L
a
d
o

d
e

l
a

v
e
r
l
f
l
c
a
c
l
n
8
e
s
u
l
L
a
d
o

d
e

l
a

v
e
r
l
f
l
c
a
c
l
n
P
$
&
3
"
(
"

(
)

@
)
3
/
"
$
/
H
"
*
P
$
&
3
"
(
"

(
)

@
)
3
/
"
$
/
H
"
*
A
c
L
l
v
a
c
l
n

p
a
r
a

l
a

v
e
r
l
f
l
c
a
c
l
n
A
c
L
l
v
a
c
l
n

p
a
r
a

l
a

v
e
r
l
f
l
c
a
c
l
n
8
e
s
u
l
L
a
d
o

d
e

l
a

v
e
r
l
f
l
c
a
c
l
n
8
e
s
u
l
L
a
d
o

d
e

l
a

v
e
r
l
f
l
c
a
c
l
n
A
v
l
s
o
A
v
l
s
o
C
o
n
f
l
r
-
m
a
c
l
n
C
o
n
f
l
r
-
m
a
c
l
n
8
e
c
l
a
-
m
a
c
l
n
8
e
c
l
a
-
m
a
c
l
n
A
l
b
a
r
n

d
e

s
u
m
l
-
n
l
s
L
r
o
A
l
b
a
r
n

d
e

s
u
m
l
-
n
l
s
L
r
o
!
u
s
L
l
f
l
c
a
n
L
e

d
e

e
n
L
r
a
d
a
!
u
s
L
l
f
l
c
a
n
L
e

d
e

e
n
L
r
a
d
a
A
l
b
a
r
n

d
e

d
e
v
o
l
u
c
l
n

(
m
o
L
l
v
o

d
e

r
e
c
l
a
m
a
c
l
n
)
A
l
b
a
r
n

d
e

d
e
v
o
l
u
c
l
n

(
m
o
L
l
v
o

d
e

r
e
c
l
a
m
a
c
l
n
)
L
s
p
e
c
l
f
l
c
a
c
l
n

d
e

e
l
a
b
o
r
a
c
l
n
L
s
p
e
c
l
f
l
c
a
c
l
n

d
e

e
l
a
b
o
r
a
c
l
n
A
v
l
s
o

d
e

L
e
r
m
l
n
a
c
l
n
A
v
l
s
o

d
e

L
e
r
m
l
n
a
c
l
n
7
J
!
7
J
!
S
o
l
l
c
l
L
u
d

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
S
o
l
l
c
l
L
u
d

d
e

L
r
a
n
s
p
o
r
L
e
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

L
a
l
l
e
r
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

L
a
l
l
e
r
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
l
n
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
l
n
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
n
l
v
e
l

d
e

d
l
r
e
c
c
l
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
n
l
v
e
l

d
e

c
o
n
L
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o
n
l
v
e
l

d
e

c
o
n
L
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o

Fig.3.9.2-2: Entrada de mercancas (estructura interna)

Entrada de
mercancas. -
Compras

Comunicacin de entrada, albarn de suministro, lista
de falta de piezas, resultado de la verificacin
Lista diaria de entra de mercancas
Entr. merc. - Control de
fabricacin

Comunicacin de entrada de mercancas
- - -
Entr. merc. - Transporte

Activacin de transporte
Anuncio de transporte
Entr. merc. - Conservacin

Aviso de perturbacin, datos de mquina (obtencin
datos de mquina) (MDA)
- - -
Entr. merc. - Datos maestros

Datos de herramientas, medios de produccin,
materiales, programas de NC, RC, PLC, verificacin,
procesos de verificacin
Entr. merc. - Cliente

Confirmacin
Reclamacin
Entr. merc. - Proveedor

Justificante de entrada, albarn de devolucin
(motivo de la reclamacin)
Albarn de suministro

Fig.3.9.2-3: Entrada de mercancas (interfaces y contenido de datos)


LnLrada de
maLerlales y
herramlenLas
LnLrada de
maLerlales y
herramlenLas
ulmn de
enLrada
ulmn de
enLrada
ldenLl
-flcar
ldenLl
-flcar
uesempa-
queLar
uesempa-
queLar
ulmn
ulmn
verlflcar
verlflcar
8eembala[e
8eembala[e
Al almacen,
fabrlcacln
Al almacen,
fabrlcacln
8ecepcln de mercanclas
8ecepcln de mercanclas
8evlsln
8evlsln

Fig.3.9.2-4: Entrada de mercancas (flujo de materiales).


E;\;E U=>,%5"

ConLabllldad
lndusLrlal
C CAu
Almacen
LnLrada de
mercaclas
labrlcacln
de plezas
1ransporLe
8anco de
pruebas
MonLa[e
Lxpedlcln
Conserva
cln
AdmlnlsLracln de las rdenes de
almacen
AdmlnlsLracln del almacen
Lspeclflcacln de Lraba[os
ConLrol de procesos en almacen
Supervlsln del esLado del almacen
AdmlnlsLracln de las rdenes de
almacen
AdmlnlsLracln del almacen
Lspeclflcacln de Lraba[os
ConLrol de procesos en almacen
Supervlsln del esLado del almacen
Almacen
Almacen
Lmbala[e
ConLrol de
fabrlcacln
CAM
CAM
venLas
lanlflca-
cln de la
empresa
Compras
CllenLes
roveedor
CA
CAC

Fig. 3.9.3-1: Almacn (funciones e interfaces)

Detalle:
Administracin de las rdenes de almacn
Recibir las rdenes
Control de disponibilidad
Administracin del almacn
Contabilizacin de las entradas y salidas del almacn
Asignacin de lugares en estantera
Supervisin de existencias
Realizacin de inventarios
Administracin de los almacenes intermedios en fabricacin
Especificacin de trabajos
Programar entradas y salidas de almacn
Determinar los elementos de transporte para estanteras
Clculo de secuencias
Control de procesos en el almacn
Identificacin de las entradas en el almacn (Punto I)
Control de los elementos de transporte de estanteras para el almacenamiento
(RSU, Rack Serving Unit)

! Volver a almacenar despus del lanzamiento
! Control de les medios de transporte para la salida de almacn
! Control de mercancas (Punto K)
! Lanzamiento para el montaje

Supervisin del estado de almacn
! Llevar una reproduccin del proceso
! Supervisin de la disponibilidad
! Comunicar perturbaciones al servicio de conservacin.
El cometido del almacn es guardar materiales y medios de produccin, a efectos de su
montaje y para abastecer en los plazos adecuados a las areas de fabricacin. Para ello se
precisan funciones operativas y administrativas.

Entre las funciones operativas se incluyen:
Efectuar comprobaciones de identidad y cantidad, activar y supervisar las ordenes
de entrada/salida de almacn, lanzamiento, inventario.
Entre las funciones administrativas se incluyen:
Administracin de los puertos de almacenamiento, control de existencias,
administracin de rdenes, reservas de materiales.

Con el fin de reducir al mnimo el capital inmovilizado en el almacn, se exige a menudo
que se renuncie al mismo (suministro Just in Time). Pero en tal caso la produccin depende
totalmente de uno o varios proveedores. Si el proveedor se compromete adaptar en breve
plazo su produccin a las necesidades del cliente, tendr que cargar al precio unitario los
aumentos de costes producidos. Este es el motivo por el que es preciso aclarar para cada
una de las piezas si efectivamente la reduccin de la cantidad en almacn supone un ahorro
de costes global.

Delimitacin entre el almacn y pulmn
El almacn debe compensar las incertidumbres de pronstico, las oscilaciones del tiempo
del ciclo y los retrasos de suministro. Tambin permite trabajar con unos tamaos de lote
econmicos (tanto en los pedidos como en la fabricacin).
El pulmn se utiliza para salvar perturbaciones de mquinas, diferencias entre tiempos de
operacin y entre los diferentes modelos de tiempo de trabajo. La disposicin funcional de
sus cometidos operativos y administrativos se asemeja bastante a la del almacn, pero
puede simplificarse en algunas zonas.


N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

t
a
l
l
e
r
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
N
i
v
e
l

d
e

c
o
n
t
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o
P
P
C
C
o
n
t
r
o
l

d
e

F
a
b
r
i
c
a
c
i
n
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
o
n

d
e

l
a
s

r
d
e
n
e
s

d
e

A
l
m
a
c
n
C
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
T
r
a
s
n
p
o
r
t
e

E
x
p
e
d
i
c
i
n
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
o
n
e
s

d
e

T
r
a
b
a
j
o
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
o
n

d
e

A
l
m
a
c
n

y

S
u
p
e
r
v
i
s
i
n

d
e
l

E
s
t
a
d
o

d
e
l

A
l
a
m
c
n
C
o
n
t
r
o
l

d
e

P
r
o
c
e
s
o
s

d
e
l

A
l
m
a
c
n

1
n
r
d
e
n
e
s

d
e

A
l
m
a
c
e
n
r
d
e
n
e
s

d
e

m
o
v
i
m
i
e
n
t
o

d
e

a
l
m
a
c
n
D
a
t
o
s

M
a
e
s
t
r
o
s
R
e
p
r
u
d
u
c
c
i
n

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o

d
e

a
l
m
a
c
n
L
i
b
r
o

R
e
g
i
s
t
r
o
L
i
s
t
a

d
e

l
a
n
z
a
m
i
e
n
t
o
s
,

a
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o
,

r
e
s
e
r
v
a

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
,

c
o
n
s
u
l
t
a

d
e

e
x
i
s
t
e
n
c
i
a
M
o
v
i
m
i
e
n
t
o
s

d
e

a
l
m
a
c
n
,

v
a
r
i
a
c
i
n

d
e

e
x
i
s
t
e
n
c
i
a
s
,

d
i
f
e
r
e
n
c
i
a

d
e

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o
O
r
d
e
n

d
e

a
l
m
a
c
n
D
a
t
o
s

d
e

s
i
t
u
a
c
i
n
,

p
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a
s

r
d
e
n
e
s
A
n
u
n
c
i
o

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
O
r
d
e
n

d
e

p
r
e
p
a
r
a
c
i
n

y

s
a
l
i
d
a

d
e

a
l
m
a
c
n
D
a
t
o
s

l
o
c
a
l
e
s

d
e

e
x
i
s
t
e
n
c
i
a
s
O
r
d
e
n
e
s
,

a
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o
P
r
o
g
r
e
s
o

/

f
i
n

/

i
n
t
e
r
r
u
p
c
i
n

d
e

l
a
s

r
d
e
n
e
s
R
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

i
l
u
s
t
r
a
t
i
v
a

d
e
l

a
l
m
a
c
n
P
e
r
t
u
r
b
a
c
i
n
,

t
i
e
m
p
o

c
i
c
l
o
,

M
D
A
R
e
s
e
r
v
a

d
e

r
e
c
i
p
i
e
n
t
e
s
/

l
u
g
a
r
e
s
V
a
r
i
a
c
i
n

d
e

e
s
t
a
d
o
E
n
t
r
a
d
a

/

s
a
l
i
d
a

d
e
l

a
l
m
a
c
n
,

l
a
n
z
a
m
i
e
n
t
o
,

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o
C
o
m
i
e
n
z
o

/

f
i
n

d
e
l

t
r
a
b
a
j
o

l
l
a
g
a
d
a

d
e

r
e
c
i
p
i
e
n
t
e
s
,

p
e
r
t
u
r
b
a
c
i
o
n
e
s
,

i
n
t
e
r
r
u
p
c
i
n
,

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o
E
s
t
a
d
o

d
e

P
r
o
c
e
s
o
A
l
m
a
c
n
C
A
M

Fig. 3.9.3-2: Almacn (estructura interna)


."/&+(,F

60"/&"$#0 #& #,/0-
"#$%&'( ! **+

,-./$/0(1-2 30 %#$%&'(4 .%5/%&/6( 30 07/210(&/%24
3/8050(&/% 30 /(.0(1%5/-
9/21% 30 #%(:%$/0(1-4 %&1/.%&/6( 30 /(.0(1%5/-4 50205.%
30 $%105/%#024 &-(2;#1% 30 07/210(&/%2
"#$%&'( +-(15-# 30 #%
8%<5/&%&/6(

=%1-2 30 2/1;%&/6(4 >5-?502- 30 #%2 6530(02

@530( 30 %#$%&'(
"#$%&'( ! A5%(2>-510

"&1/.%&/6( 30 15%2>-510

"(;(&/- 30 15%2>-510
"#$%&'( B7>03/&/6(

=%1-2 #-&%#02 30 07/210(&/%2

@530( 30 >50>%5%&/6( C 2%#/3% 30 %#$%&'(
"#$%&'( +-(205.%&/6(

+-$;(/&%&/6( 30 >051;5<%&/6(4 1/0$>- &/&#-4 -<10(&/6(
3%1-2 $DE;/(% F,="G
!!!
"#$%&'( =%1-2 ,%0215-2

=%1-2 $%0215-2 30 >/0:%24 0215;&1;5% 30# >5-3;&1-4
H055%$/0(1%4 $03/-2 30 >5-3;&&/6(

Fig. 3.9.3-3: Almacn (interfaces y contenido de datos)


2P _$-/&>, #& ,=>,%5" %0" =,"F,>$&"/0 &-/M/$%0

K
C
Almacn
Pulmn de
entrada
Identificacin
Control
Lanzamiento
Clearing
Nuevo almacenamiento

@P _$-/&>, #& ,=>,%5" %0" =,"F,>$&"/0 &-/M/$%0

K
Almacn
Pulmn de
entrada
Identificacin
Control
Lanzamiento
Nuevo almacenamiento
Pulmn
intermedio

Fig. 3.9.3-4: Almacn (flujo de materiales).


E;\;I ^+,"-?0+/&

Planificaci
n de la
empresa
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
Fabricacin
Entrada de
mercancias
Transporte Montaje Embalaje
Conservaci
n
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Administracin de rdenes y
programacin de medios de transportes
Administracin de la imagen
representativa del proceso
Control y supervisin del proceso
Transporte
Contabilidad
Industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
CAD

Fig. 3.9.4-1: Transporte (funciones e interfaces).
Detalle:
Administracin de rdenes y programacin de medios de transporte
! Administracin de medios de transporte (inclusive vehculos vacos)
! Administracin de rdenes de transporte (plazos, prioridades, secuencias)
! Asignacin de las ordenes a los medios de trasporte (programacin)
! Funciones de supervisin

Administracin de la imagen representativa del proceso
! Llevar una ilustracin actualizada
! Transcribir la ilustracin del proceso

Control y supervisin del proceso
! Impedir colisiones y bloqueos
! Determinacin de la rutas (determinacin de recorridos y control de direcciones
para los medios de transporte)
! Tramitacin de la orden, coordinacin entre los sistemas de transporte y
transferencia de cargas
! Supervisin del transporte

El cometido del servicio de transporte es ejecutar las rdenes de transporte especificadas
por el control de fabricacin.
Las rdenes de trasporte estn formadas por:
! Ordenes completas, con indicacin de origen, destino, plazo y, virtualmente,
clase de mercanca.
! Reservas, y/o
! Destinos parciales. llamadas.
Los retroavisos correspondientes a las distintas rdenes de transporte pueden ser:
! Acuses de recibo
! Progreso de la orden
! Perturbaciones
! Cargas
El transporte se controla generalmente mediante una de las siguientes variantes:
En las bifurcaciones se identifica la unidad de transporte y se consulta el destino.
Se lleva una ilustracin constante de las vas de trasporte. Esta ilustracin controla
las bifurcaciones y la especificacin de destinos.
La misma unidad de trasporte incorpora una memoria de datos mvil, que se
codifica desde el origen indicando el destino. En las bifurcaciones se leen los datos
de esta memoria, y mediante ellos se efecta el control. La estacin de salida recibe
la informacin del destino del control de trasporte, y la estacin receptora comunica
la realizacin.
En el caso de transporte manual. Se indica el origen del trasporte y el destino por medio
de terminales o por impresora. El retroaviso se efecta a menudo de forma implcita,
cuando el material llaga al destino.
El trasporte (de mercancas de cualquier clase), dentro y fuera de una empresa de
produccin, puede clasificarse en seis niveles:
Nivel 1 (nivel exterior de empresa)
Trasporte exterior a la empresa/grupo, desde los proveedores y hacia los clientes.
Nivel 2 (nivel interior de empresa)
Transporte dentro del grupo, entre las diferentes plantas
Nivel 3 (nivel de taller)
Transporte entre los distintos mbitos del taller, tales como almacn, fabricacin de
piezas. etc.
Nivel 4 (nivel de zona)
Transporte entre las diferentes clulas de una zona
Nivel 5 (nivel de clula)
Enlace entre varias mquinas o centro de mecanizado, en el mbito de una clula


Nivel 6 (nivel de mquina)
Abastecimiento local de una mquina.

Los niveles 1 y 2 pueden asignarse al aprovisionamiento, y los niveles 3 a 6 a la
distribucin de las mercancas. El centro de gravedad de la automatizacin del flujo de
materiales se encuentra en los niveles de 3 a 6. En el futuro se pretende incorporar mas a
los proveedores (nivel 1), utilizando, por ejemplo, el concepto Just-in-time (JIL). Las
funciones de dos niveles pueden ser ejecutadas por un sistema de trasporte comn (como
robot de prtico para los niveles 4 y 5). El nivel 6 representa la manipulacin de materiales
y herramientas dentro de la mquina.

Niveles de Trasporte Sistemas de Transporte
1 Empresa (exterior) Camin, ferrocarril, barco
2 Empresa (interior entre diferentes
emplazamientos)
Camin, tren, barco
3 Taller Transportador areo, carretilla de
horquilla, sistema filoguiado
4 Zona Robot de prtico, vas de rodillos,
sistema filoguiado
5 Clula Robot, vas de rodillos, robot de
prtico, sistema filoguiado
6 Mquina Mesa giratoria, utillaje portapiezas


N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
N
i
v
e
l

d
e

c
o
n
t
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o
C
o
n
t
r
o
l

F
a
b
r
i
c
a
c
i
n

C
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
o
n

d
e

l
a
s

r
d
e
n
e
s

y

P
r
o
g
r
a
m
c
a
i
n

d
e

l
o
s

m
e
d
i
o
s

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
E
n
t
r
a
d
a
s

d
e

m
e
r
c
a
n
c
i
a
s
A
l
m
a
c
n
F
a
b
r
i
c
a
c
i
n

d
e

p
i
e
z
a
s
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

d
e

l
a

i
m
a
g
e
n

r
e
p
r
e
s
e
n
t
a
t
i
v
a

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o
S
u
p
e
r
v
i
s
i
n

d
e
l

P
r
o
c
e
s
o
C
o
n
t
r
o
l

d
e

P
r
o
c
e
s
o

1
n
D
a
t
o
s

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a
,

t
o
p
o
l
o
g
a
L
i
b
r
o

R
e
g
i
s
t
r
o
O
r
d
e
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e

P
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

d
a
t
o
s

d
e

s
i
t
u
a
c
i
n
P
e
r
t
u
r
b
a
c
i
o
n
e
s
,

c
a
r
g
a
s
,

a
n
u
n
c
i
o

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
A
n
u
n
c
i
o

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
E
s
t
a
d
o

d
e

l
o
s

m
e
d
i
o
s

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
O
r
d
e
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e

p
r
o
g
r
a
m
a
d
a

y

t
e
r
m
i
n
a
d
a
R
e
t
r
o
a
v
i
s
o
M
o
d
i
f
i
c
a
c
i
n

d
e
l

e
s
t
a
d
o

d
e

p
r
o
c
e
s
o
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n
/
m
o
d
i
f
i
c
a
c
i
n

d
e
l

e
s
t
a
d
o

d
e

P
r
o
c
e
s
o
T
r
a
n
s
p
o
r
t
e
C
A
M
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
r
d
e
n
e
s

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
R
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o
O
r
d
e
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
,

a
c
t
i
v
a
c
i
n
M
o
n
t
a
j
e
B
a
n
c
o

d
e

p
r
u
e
b
a
s
E
m
b
a
l
a
j
e
E
x
p
e
d
i
c
i
n

Fig. 3.9.4-2: Transporte (estructura interna)


Transporte
! Control de la fabricacin

Datos de situacin, progreso de la orden

Orden de transporte
Transporte
! Entrada de mercanca
! Almacn
! Fabricacin de piezas
! Montaje
! Banco de pruebas
! Embalaje
! Expedicin

Anuncio de transporte

Transporte
! Conservacin

Perturbaciones, datos sobre medio de transporte,
anuncio de transporte
Transporte
! Datos maestros

---

Fig. 3.4.4-3: Transporte (interfaces y contenidos de datos)


E;\;S ],D+$%,%$1" #& ?$&F,-

Planificaci
n de la
empresa
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
Control de
Fabricacin
Entrada de
mercancias
Transporte Montaje Embalaje
Conservaci
n
Almacn
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Administracin de rdenes de trabajo
Abastecimiento y retirada interna de materiales
Supervisin del estado de las instalaciones
Administracin de programa NC/RC/PLC
Control de procesos
Fabricacin
de piezas
Contabilidad
Industrial
PPC CAD
CAP
CAQ
CAM

Fig. 3.9.5-1: Fabricacin de piezas (funciones e interfaces).

Detalle:
Administracin de rdenes
! Recepcin y administracin de las rdenes de trabajo por clulas dadas por el
control de fabricacin
! Planificacin, modificacin, anulacin de rdenes de trabajo
! Progreso de las rdenes y retroaviso

! Supervisin de la realizacin de las rdenes de trabajo
! Control de ocupacin de mquinas
! Control de cambios de preparacin de mquinas
! Control de cambios de preparacin de mquinas
! Planificacin de secuencias
! Activacin del sistema de trasporte (interior y exterior)

! Administracin de existencias
! Solicitud de materiales y herramientas
! Activar y supervisar la preparacin de materiales y herramientas

! Filtrar y distribuir las situaciones de proceso
! Visualizar el proceso
! Transmitir los avisos de perturbacin
! Llevar el libro de registro
! Activar las ordenes de conservacin

Administracin de programas NC, RC, PLC
! Solicitud y transmisin de documentacin de fabricacin (programas, dibujos,
procesos de trabajos)
! Realizar correcciones y comunicar los errores a CAP

Control de procesos
! Preparar la mquina (disponer las herramientas, efectuar su reglaje previo,
amarrar en porta herramientas y cargar el programa)
! Preparar las piezas (fijar las piezas de forma manual o con un manipulador, en la
mquina o en el utillaje portapiezas)
! Mecanizar la pieza
! Comunicar la situacin
El contenido del control de procesos, en la fabricacin de piezas, es controlar y supervisar
las mquinas y los equipos sirvindose de las rdenes especificadas y de los datos tcnicos
de control. Es necesario distinguir entre puestos de trabajo con control manual hasta centros
de mecanizado con un alto grado de automatizacin.

Las diferencias que hay en el mbito de fabricacin, en cuanto a las distintas:
! tecnologas
! niveles de concatenacin y
! tipos de estructuras,
se describen con detalle en el apartado 3.9.5.1 "tecnologas empleadas en fabricacin" y se
confrontan en forma de cuadro.


N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

t
a
l
l
e
r
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
N
i
v
e
l

d
e

c
o
n
t
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o
C
A
P
C
o
n
t
r
o
l

d
e

F
a
b
r
i
c
a
c
i
n
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
o
n

d
e

l
a
s

r
d
e
n
e
s

d
e

A
l
m
a
c
n
C
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
T
r
a
s
n
p
o
r
t
e

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

d
e

l
o
s

p
r
o
g
r
a
m
a
s

N
C
,

R
C
,

P
L
C
A
b
a
s
t
e
c
i
m
i
e
n
t
o

y

r
e
t
i
r
a
d
a

i
n
t
e
r
n
a

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
C
o
n
t
r
o
l

d
e

P
r
o
c
e
s
o
s

d
e
l

A
l
m
a
c
n

1
n
D
a
t
o
s

M
a
e
s
t
r
o
s
P
r
o
g
r
a
m
a
s

(
T
e
m
p
.
)
I
m
a
g
e
n

d
e

l
a
s

i
n
s
t
a
l
c
i
o
n
e
s

d
e

f
a
b
r
i
c
a
c
i
n
L
i
b
r
o

R
e
g
i
s
t
r
o
D
a
t
o
s

d
e

c
o
r
r
e
c
i
n
O
r
d
e
n

d
e

f
a
b
r
c
a
c
i
n
P
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

i
n
d
i
c
a
c
i
n

d
e

f
a
l
t
a
s

e
n

e
l

p
r
o
g
r
a
m
a
A
n
u
n
c
i
o

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
E
r
r
o
r
e
s

e
n

e
l

p
r
o
g
r
a
m
a
C
o
m
i
e
n
z
o
,

f
i
n

,

i
n
t
e
r
r
u
p
c
i
n

d
e

l
a

o
r
d
e
n

d
e

t
r
a
b
a
j
o
S
o
l
i
c
i
t
u
d

y

c
o
r
r
e
c
c
i
n

d
e
l

p
r
o
g
r
a
m
a
E
s
t
a
d
o

d
e

P
r
o
c
e
s
o
F
a
b
r
i
c
a
c
i
n

d
e

p
i
e
z
a

1
C
A
M
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
n

d
e
l

t
r
a
b
a
j
o
C
u
r
v
a

d
e

c
a
r
g
a
,

r
d
e
n
e
s
O
r
d
e
n

p
a
r
a

l
a

c
l
u
l
a
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
o
n
e
s
-

p
r
e
p
a
r
a
c
i
n
-

t
r
a
b
a
j
o
-

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
s
S
i
t
i
a
c
i
n
,

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

s
o
b
r
e

h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
S
u
p
e
r
v
i
s
i
n

d
e
l

e
s
t
a
d
o

d
e

l
a
s

i
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s
P
r
e
p
a
r
a
r

h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
,

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
R
e
t
r
o
a
v
i
s
o
,

c
o
n
s
u
m
o

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
A
v
e
r
a
C
a
r
g
a
,

p
e
r
t
u
r
b
a
c
i
n
N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

d
e

h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
,

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e

Fig. 3.9.5-2: Fabricacin de piezas (estructura interna)


I(1058%: +-(10(/3- 30 3%1-2
J%<5/&%&/6( 30 >/0:%2 +"*

=%1-2 30 &-550&&/6( F>5-?5%$%4 3-&;$0(1%&/6(
30 15%<%K-G
!!!
J%<5/&%&/6( >/0:%2 +-(15-# 30 #%
8%<5/&%&/6(

=%1-2 30 2/1;%&/6(4 >5-?502- 30 #% -530(4
2-#/&/1;3L30.-#;&/6( 30 $%105/%#02 C
H055%$/0(1%24 /(3/&%&/6( 2-<50 055-502 0(
>5-?5%$%2 - 3-&;$0(1%&/6(M
@530( 30 8%<5/&%&/6(
J%<5/&%&/6( >/0:%2 A5%(2>-510

"&1/.%&/6( 30 15%2>-510M

+-$;(/&%&/6( 30 15%(2>-510M
J%<5/&%&/6( >/0:%2 +-(205.%&/6(

+%5?%4 >051;5<%&/6(M

!!!
J%<5/&%&/6( >/0:%2 =%1-2 $%0215-2

=%1-2 2-<50 6530(02 30 1%##054 3/<;K-24 #/21% 30
>/0:%24 3%1-2 2-<50 H055%$/0(1%2L$03/-2 30
>5-3;&&/6(4 >5-?5%$%2 N+4 O+4*9+ F>5-&02-2 30
.05/8/&%&/6(G

Fig. 3.9.5-3: Fabricacin de piezas (interfaces y contenido de datos)


E;\;S;2 ^&%"0=0)C,- &>?=&,#,- &" =, (,D+$%,%$1"

Las tecnologas empleadas en la fabricacin se clasifican en 6 grupos principales, de
acuerdo con los procedimientos utilizados (DIN 8580)
En la fabricacin en taller, las mquinas correspondientes a las distintas tecnologas se
renen, por ejemplo, en zonas de taller (ver figura 3.9.5-8). Por el contrario, en la
fabricacin continua (ver fig. 3.9.5-7), las diferentes tecnologas de fabricacin estn
dispuestas en la manera exigida por la secuencia de mecanizado del producto
correspondiente.
Las consideraciones siguientes se limitan a la representacin del flujo de materiales de la
fabricacin clsica de piezas y montaje. La fabricacin de un producto exige normalmente
varias de las tecnologas indicadas. Para automatizar la produccin, las distintas zonas de
fabricacin pueden tener diversas formas de encadenamiento.

Conformado
bsico
Mecanizado con
arranque de
material
Conformado sin
arranque de
material
Encajar (montar) Recubir
Modificar las
caractersticas
del material
Fundicin
Fundicin
inyectada
Laminacon
Estiramiento
Ensanchamiento
Curvado y
Doblado
Recalentado
Prensado
Corte
Arranque de
viruta
- Torneado
- Fresado
- Cepillado
- Brochado
- Serrado
-
- Erosin
- Trmica
- Qumica
- Electroqumica
Juntar

- Apilar
- Encajar
- Enganchar
Llenar
Calar y montar a
presin
- Atornillar
- Engatillar
Soldadura
Soldadura
blanda
Conformado
- Remachar
Pegar ,
enmasillar
Pulverizacin
Soldadura y
aportacin
Soldadura
blanda de
aportacin
Recubrimiento
electroltico
Aportacin de
partculas de
material
-Alear
- Cementar
Transposicin de
particulas de
material
- Temple por
induccin
Forjar

Fig. 3.9.5-4: Tecnologas de fabricacin (DIN 8580, mecanizado de metales)


E;\;S`@ a$K&=&- #& %0"%,/&",%$1" #& =0- ?*&-/0- #& >&%,"$F,#0 &" =,-
F0",- #& ?+0#*%%$1"

Entre los distintos puestos de trabajo, tales como tornear, fresar, etc., pueden distinguirse
los siguientes niveles de concatenacin:

1. Nivel concatenacin rgida
Caractersticas: tiempos-ciclos iguales, secuencia fija de puestos, no hay efecto
tampn, es decir, si falla algn puesto fallas todos los dems puestos (ejemplo: lnea
Transfer).
2. Nivel concatenacin suelta
Caractersticas: tiempo-ciclo prcticamente iguales, secuencia fija de puestos,
efectos tampn, es decir, el fallo de una estacin puede salvarse durante algn
tiempo.
3. Nivel: concatenacin codificada por destinos
Caractersticas: la secuencia de puestos no es fija, pudiendo saltarse algunos de
ellos. Esto es, aumenta la flexibilidad.
4. Nivel: concatenacin de recorrido flexible
Caractersticas los puestos son totalmente independientes entre s, por lo que esta es
la forma de concatenacin ms flexible.
Ahora bien, para aprovechar la flexibilidad que puede conseguirse de esa manera se
precisa un sistema de control muy complejo (logstica de flujo de materiales)

1. Concatenacin
rgida
2. Concatenacin
suelta
3. Concatenacin
codificada por destinos
4. Concatenacin de
recorrido flexible

Fig. 3.9.5-5: Niveles de concatenacin de los puestos de mecanizado.


E;\;S;E L&-*>&" #& &-/+*%/*+,- &" =, (,D+$%,%$1" #& ?$&F,-

En los mbitos de produccin correspondientes a la fabricacin de piezas pueden
distinguirse tres estructuras bsicas diferentes:
! Fabricacin continua (en cadena)
! Fabricacin en taller (principio de realizacin)
! Fabricacin flexible
Junto a estos tres tipos de estructuras fundamentales han ido surgiendo nuevos escalones
(ver figura 3.9.5-6). Esta clasificacin es vlida tanto para la fabricacin de piezas como
para el montaje.
El comportamiento de cada una de las estructuras depende de la flexibilidad y
productividad que se precisen en cada caso. Existe una serie de condiciones marginales que
viene especificada por la gama de productos, tamao de lote, secuencia de mecanizado y
meta de carga de mquinas.
En estos tipos de estructuras existen tambin, lgicamente, variaciones en el nivel de
automatizacin de los distintos componentes de la planta, tales como sistemas de
transporte, mquinas y herramientas, sistemas de preparacin y manipulacin de piezas, as
como suministro de herramientas.

Escaso Mediano Alto
Nmero de variante de piezas
Escaso
Mediano
Alta
Muy alta
Mquinas CNC, DNC
(fabricacin en taller)
Clula de
fabricacin flexible
Isla de fabricacin
flexible
Sistema de
fabricacin flexible
Lnea Transfer
flexible
Lnea
Transfer con
encadenamie
nto rgido
(fabricacin
continua)
Tamao de lote,
identidad de piezas
Fabricacin en masa
Fabricacin en serie
Fabricacin en pequeas
series
Fabricacin individual
Flexibilidad
de y plazos
de producto
Productividad,
nivel de
automatizacin

Fig. 3.9.5-6: formas de ejecucin de anlisis automatizados de la produccin

Con independencia del principio de fabricacin y respecto a la manipulacin de piezas en el
puesto de trabajo, es vlido un mismo principio bsico.
Las piezas prismticas generalmente pueden permanecer amarradas en un mismo
partapiezas a lo largo de varias operaciones de trabajo. Po el contrario, las piezas de torno
necesitan un amarre nuevo en cada mquina.
En las pginas sucesivas se irn describiendo las tres estructuras de la fabricacin, y se
explicarn detalladamente mediante el correspondiente esquema de flujo de materiales. Por
ltimo, y a modo de resumen, se comparan estos tipos de estructura en un cuadro.


Fabricacin continua

Caractersticas tpicas
! Unidades de fabricacin rgidas o con un encadenamiento suelto.
! Disposicin de las mquinas de acuerdo con la secuencia de mecanizado.
Ejemplo: Autmatas de carga para piezas radiales y axiales, IC's (DIP) y exticos.

Criterio Manifestacin
Flexibilidad de producto piezas iguales, salvo variantes
Productividad grande
Tiempo ciclo corto
Tamao de lote grande
Preparacin muy compleja o imposible
Rgimen de trabajo en grandes lotes
Flujo de materiales rgido o con encadenamiento suelto
Control de flujo de materiales controlado por el propio flujo de materiales
Transporte en pequeas cantidades
Repercusin de las perturbaciones grande

Puesto de trabajo 1 Puesto de trabajo 2 Puesto de trabajo 3
Pulmn de
entrada
Pulmn de
salida
Encadenamiento rgido Encadenamiento suelto
(por ejemplo, para piezas con simetra de rotacin que se amarran en cada puesto de
trabajo)
Lnea de fabricacin 1:
Pulmn
de
entrada
Producto 1
Pulmn de
salida
Producto 2
Fin de
lnea
Cabeza
de
lnea
Encadenamiento rgido Encadenamiento suelto
(por ejemplo, para piezas prismticas) Lnea de fabricacin 2:

Mquinas: encadenamiento rgido o suelto, disposicin segn secuencia de mecanizado
Gama de piezas: Piezas iguales salvo variantes (fabricacin unitaria) o componenetes iguales (tcnica de
proceso)

Fig. 3.9.5-7: Fabricacin continua (flujo de materiales)


Fabricacin en taller (principio de realizacin)

Caractersticas tpicas:
! Mquinas agrupadas fsicamente segn tecnologas
! Estructura de fabricacin clsica, muy difundida
! Proporcin cada vez mayor de mquinas NC
! Una o varias mquinas atendidas por un solo operario
Ejemplo: Fabricacin de medios de produccin (utillajes) en la industria del automvil

Flexibilidad de producto muchas piezas diferentes
Productividad pequea a grande (segn la composicin del
lote)
Tiempo ciclo grande
Tamao de lote pequeo grande
Preparacin tiempo de preparacin grande o pequeo,
segn que se trate de mquinas convencionales
NC
Rgimen de trabajo por lotes
Flujo de materiales flexible, pocas veces automtico
Control de flujo de materiales puede ser asistido por ordenador
Transporte por lotes
Repercusin de las perturbaciones escasa

Por ejemplo, zona de
torneado
Por ejemplo, zona de
fresado
Pulmn de preparacin
Pulmn de salida
Pulmn Itermedio

Estructuras de las Mquinas: mquinas agrupadas por tecnologas (torneado, fresado, )
Gama de piezas: Numerosas piezas diferentes

Fig. 3.9.5-8: Fabricacin en taller (principio de realizacin) (flujo de materiales)

Fabricacin flexible


- Mquinas con encadenamiento flexible.
- Mquinas que se complementan y sustituyen.
- Combina las ventajas del principio del taller y del principio de la fabricacin
continua.
- El flujo de materiales y el mecanizado presentan un alto grado de automatizacin.
Ejemplo: Mecanizado de piezas de chapa, piezas torneadas, piezas prismticas, etc.

Flexibilidad del producto Piezas semejantes (familias de piezas)
Productividad Media
Tiempo de ciclo Variable, generalmente de longitud media
Tamao de lote Variable
Preparacin Escasa, tiempo de preparacin corto
Rgimen de trabajo Por herramientas o almacenes
Flujo de materiales Flexible
Control de flujo de materiales Forzosamente con asistencia de ordenador
Transporte Por herramientas o almacenado
Repercusin de las perturbaciones mediana

Pulmn de
entrada
Amarrar y soltar
Puesto de
trabajo 1
Puesto de
trabajo 2
Puesto de
trabajo n-1
Puesto de
trabajo n
Pulmn
intermedio

Mquinas: con encadenamiento flexible
Gama de piezas: piezas similares (familias)
Fig. 3.9.5-9: Fabricacin flexible (flujo de materiales)

Fabricacin continua Fabricacin en taller Fabricacin flexible
Emplazamiento de las mquinas

Encadenamiento rgido o
suelto

Agrupadas
tecnolgicamente

Encadenamiento flexible
Flexibilidad del producto

Piezas iguales salvo
variantes

Numerosas piezas diferentes

Piezas semejantes
(familias)

Productividad Grande

Pequea

Mediana

Tiempos de ciclo

Cortos

Largos

Medianos
Tamao de lote

Grande

Pequeo-grande

Mediano

Preparacin

--

Tiempo de preparacin
largo

pequeo

Rgimen de trabajo.

En grandes lotes

Por lotes

Por piezas o almacenes

Flujo de materiales

suelto

Flexible

Flexible

Control de flujo de materiales

Por el mismo flujo de
materiales

Puede estar asistido por
ordenador

Forzosamente con
asistencia de ordenador

Transporte

En pequeas cantidades

Por lotes


Repercusin de las
perturbaciones
Grande Escasa Mediana
Fig. 3.9.5-10: Estructura de la fabricacin de piezas
Fabricacin continua Fabricacin en taller Fabricacin flexible

Preparar medio de produccin

Cargar los medios de produccin
(alimentar)

Preparar las piezas

Amarrar las piezas

Cargar las piezas (alimentar)

Mecanizado

Verificacin

Identificacin del material

Abastecimiento NC

= manual = semiautomtico = automtico

Fig. 3.9.5-11: Funciones y nivel de automatizacin en la fabricacin de piezas
3.9.6 Montaje

Contabilidad Industrial PPC CAD
Planificacin
de la Empresa
Ventas
Compra
Clientes
Proveedor
CAP
CAQ
Entrada de
mercancas
Almacn
Fabricacin de
piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
CAM
Montaje Administracin de las rdenes de trabajo.
Especificacin de trabajos.
Abastecimiento y retirada interna de materiales.
Supervisin del estado de las instalaciones.
Administracin de los programas NC, RC, PLC.
Control de Procesos.

Fig. 3.9.6-1: Montaje (funciones e interfaces)

Detalle:
Administracin de las rdenes de trabajo
- Recepcin y administracin de las rdenes para las clulas.
- Planificacin, modificacin, anulacin de rdenes.
- Continuacin de las rdenes y retroaviso.
Especificacin de trabajos.
- Supervisin de la realizacin de las rdenes.
- Control de la ocupacin de mquinas.
- Control de los cambios de preparacin de mquinas.
- Planificacin de secuencias.
- Activacin del sistema de transporte (interior y exterior).
- Administracin de las existencias.
- Solicitud de materiales y herramientas.
- Ordenamiento y supervisin de la preparacin de materiales y herramientas.


- Filtrar y distribuir los estados del proceso.
- Visualizar el proceso.
- Transmitir las comunicaciones de avera.
- Llevar el libro de registro.
- Activacin de las rdenes de reparacin.
Administracin de programa NC, RC, PLC
- Solicitud y transmisin de las documentaciones de fabricacin (programas,
dibujos, procesos de trabajo)
- Efectuar correcciones y comunicar los errores a CAP.
Control de procesos
- Preparar las mquinas (disponer las herramientas, preajustarlas, amarrarlas y
cargar el programa).
- Preparar las piezas (amarrar las piezas manualmente o con equipo
manipulador, en la mquina o sobre utillajes portapiezas).
- Mecanizar las piezas.
- Comunicar situacin.
El montaje consiste en la unin de piezas individuales o de subconjuntos premontados. Se
distingue entre piezas o conjuntos bsicos o aadidos. Las piezas bsicas son generalmente
piezas portantes (ejes o chasis, por ejemplo), que durante el proceso de montaje resultan
adecuadas para recibir otras piezas aadidas (como cojinetes, engranajes o retenes).
El objetivo del control de procesos de montaje es controlar los procesos de montaje y
manipulacin, sirvindose para ello de los datos especificados en la orden y los datos
tcnicos de control. Existen distintos puestos de trabajo, desde los de control manual hasta
centros de montaje con un alto grado de automatizacin).
La orden de montaje contiene todos los pasos del proceso de trabajo de las fases de
montaje.


I
m
a
g
e
n

d
e

la
s

in
s
t
a
la
c
io
n
e
s

d
e

f
a
b
r
ic
a
c
i
n
L
ib
r
o

r
e
g
is
t
r
o
D
a
t
o
s

m
a
e
s
t
r
o
s
C
u
r
v
a

d
e

c
a
r
g
a
,

r
d
e
n
e
s
Control de proceso 1
Administracin de los
programas NC, RC, PLC
Especificaciones del trabajo Supervisin del estado de las instalaciones
Abastecimiento y retirada interna de
materiales
Administracin de las rdenes de montaje
Conservacin
Transporte
Control de Fabricacin
P
r
o
g
r
a
m
a
s

(
T
e
m
p
.
)
CAP
CAM
Datos de
correccin
Orden de
fabricacin
Progreso de la orden, aviso
sobre errores en el programa
Error del
programa
Orden
para la
clula
Comienzo, fin,
interrupcin de la
orden de trabajo
Activacin de
transporte
Necesidades de
herramientas,
materiales
Anuncio de
transporte
Activacin del
transporte
Carga, avera
Solicitud de materiales y
herramientas, estado de
las instalaciones
Avera
Estado del
proceso
Retroaviso, consumo de
materiales
Preparar
herramientas,
materiales
Situacin,
informacin
sobre
herramientas
Solicitud de
correccin
de
programa
Especificacin
- Preparacin
- Trabajo
- tranporte
Programa
Montaje 1
Nivel de control
de proceso
Nivel de
direccin de
proceso
Nivel de
direccin de
produccin
Nivel de
direccin de
taller

Fig. 3.9.6-2 Montaje (estructura interna)


Montaje CAP

Datos de correccin (programa, documentacin de trabajo)

- - -

Montaje Control de fabricacin

Datos de situacin, progreso de la orden, solicitud/devolucin de
materiales y herramientas, comunicaciones de errores en el programa o
en la documentacin.

Orden de fabricacin (montaje)
Montaje Transporte

Activacin del transporte

Comunicacin del transporte

Montaje Conservacin

Carga, avera

- - -

Montaje Datos Maestros

Datos de la orden de taller, dibujos, listas de piezas, datos de
herramientas/medios de produccin, programas NC, RC, PLC (planos
de verificacin)

Fig. 3.9.6-3: Montaje (interfaces y contenido de datos)


E;\;T;2 L&-*>&" #& =,- &-/+*%/*+,- #& >0"/,J&

En los mbitos de produccin correspondientes al montaje pueden distinguirse las
siguientes estructuras bsicas:
Montaje continuo
Montaje en taller (principio de realizacin)
Montaje flexible
Montaje en obra
Estas cuatro estructuras se caracterizan generalmente por un grado de automatizacin de
diferente nivel en cuanto a:
Mecanizado de las piezas
Manipulacin de las piezas
Abastecimiento de herramientas
Transporte de materiales
Sin embargo, para las diferentes estructuras la entrada y salida de mercancas son idnticas.

Entrada de mercancas: Piezas bsicas, piezas acopladas (piezas singulares,
subconjuntos), medios de produccin (herramientas,
materiales auxiliares,...)
Salida de mercancas: Piezas montadas (conjuntos, productos finales), medios de
produccin.

A continuacin se contemplan estas estructuras con detalle, y por ltimo se comparan en un
cuadro.


Montaje continuo

- Disposicin de las estaciones de acuerdo con la secuencia de montaje.
- Unidades de montaje con encadenamiento rgido o suelto, con transporte
automatizado de piezas.
- La pieza bsica pasa a travs de la lnea principal.
- En lneas laterales se montan subconjuntos que se conducen a la lnea principal.
Ejemplo: Lnea de soldadura en la fabricacin de automviles, montaje de motores
elctricos.

Flexibilidad del producto Piezas iguales, salvo variantes
Tiempo de ciclo Corto
Tamao de lote Grande
Preparacinn Muy compleja o imposible
Rgimen de trabajo Por lotes
Flujo de materiales Encadenamiento rgido o suelto (por medio de
pulmones)
Control de flujo de materiales Controlado por el propio flujo de materiales
Transporte En pequeas cantidades
Repercusin de las perturbaciones Grande
Pulmn de
entrada
Piezas acopladas
Piezas bsicas
Cabeza
de lnea
Piezas acopladas
Final de lnea Pulmn de salida
Lnea Principal
Lneas auxiliares 1 n

Estaciones de montaje: encadenamiento rgido o suelto
Gama de piezas: piezas iguales salvo variantes
Fig. 3.9.6-4: Montaje continuo (flujo de materiales)

Montaje en taller (principio de realizacin)

- Estaciones de montaje agrupadas fsicamente por tecnologas.
- Gran proporcin de actividades manuales.
- Estructura de montaje clsica, muy difundida.
Ejemplo: Industria elctrica, montaje final de productos complejos.

Flexibilidad del producto Alta, numerosas piezas diferentes
Productividad Baja
Tiempo de ciclo Largo
Tamao de lote Pequeo grande
Preparacin Tiempo de preparacin largo
Rgimen de trabajo Por lotes
Control de flujo de materiales Puede asistir por ordenador
Transporte Por lotes, por ejemplo
Repercusin de las perturbaciones Escasa

Pulmn de entrada
Piezas acopladas
Piezas bsicas
Puesto de
trabajo 1
Puesto de
trabajo 2
Pulmn
Intermedio
Pulmn de
salida

Estructura de mquinas: Agrupacin de puestos e montaje por tecnologas (bobinar, soldar, etc.)
Gama de piezas: Numerosas piezas diferentes
Fig. 3.9.6-5: Montaje en taller (principio de realizacin) (flujo de materiales)

Montaje flexible

- Combina las ventajas del principio de taller y del principio de montaje continuo.
- Estaciones de montaje con encadenamiento flexible.
- Flujo de materiales y montaje con un alto grado de automatizacin.
- Estaciones de montaje que se complementan y sustituyen.
Ejemplo: Insercin de componentes en tarjetas de circuito de la industria electrnica,
construccin bruta en la industria del automvil.

Flexibilidad del producto Numerosas piezas semejantes
Productividad Variable
Tiempo de ciclo Mediano (variable)
Tamao de lote Variable
Preparacin Tiempo de preparacin corto
Rgimen de trabajo Por piezas o almacenes
Control de flujo de materiales Necesariamente con asistencia de ordenador
Transporte Por piezas o almacn
Repercusin de las perturbaciones Media

Pulmn de entrada
Piezas acopladas A
Piezas bsicas
Sistema de
transporte
comn
Piezas acopladas B
Pulmn de alimentacin
prximo a la mquina
Cabeza
de lnea
Pulmn
intermedio
Fin de lnea
Pulmn de
salida

Estaciones de montaje: con encadenamiento flexible
Gama de piezas: piezas semejantes (familias de piezas)
Fig. 3.9.6-6: Montaje flexible (flujo de materiales)


Montaje en obra

- Productos finales de gran volumen.
- Durante el montaje, la pieza permanece inmvil.
- Los trabajos se realizan con herramientas y dispositivos mviles.
Ejemplo: Construccin de aviones, construccin de turbinas.

Flexibilidad del producto Productos finales de gran volumen
Productividad Pequea media
Tiempo de ciclo Corto medio
Tamao de lote Pequeo medio
Preparacin Tiempo de preparacin largo
Rgimen de trabajo Singular, manual
Control de flujo de materiales Puede asistir por ordenador
Transporte Slo piezas acopladas
Repercusin de las perturbaciones Escasas
Pulmn de entrada
Piezas acopladas
Piezas bsicas
Puesto de
trabajo 1
Pulmn de
salida
Puesto de
trabajo 2
Puesto de
trabajo n

Montaje en lugar fijo
Producto final de gran volumen
Fig. 3.9.6-7: Montaje en obra (flujo de materiales)


Fig. 3.9.6-8: Estructura de la fabricacin de piezas y del montaje
Fabricacin continua Fabricacin en taller Fabricacin flexible Montaje en obra
Preparar medio de
produccin

Cargar medios de
produccin (alimentar)

--
Preparar piezas bsicas

Amarrar piezas bsicas

--
Cargar piezas bsicas
(alimentar)

--
Preparar piezas
acopladas

Amarrar piezas
acopladas

Cargar piezas acopladas
(alimentar)

--
Montar

Verificar

Identificacin de
materiales

Abastecimiento NC
--
=manual = semiautomtico = automtico

Fig. 3.9.6-9: Funciones y grado de automatizacin en el montaje
Fabricacin continua
Montaje continuo
Fabricacin en taller
Montaje en taller
Fabricacin flexible
Montaje flexible
Montaje en obra
Emplazamiento de las
mquinas

suelto

Agrupadas
tecnolgicamente

Encadenamiento flexible Montaje en lugar fijo
Flexibilidad del producto

Piezas iguales salvo variantes

Numerosas piezas diferentes

Piezas semejantes (familias)

Productos finales de gran
volumen

Pequea Mediana - - -
Tiempos de ciclo

Cortos

Largos

Medianos - - -
Tamao de lote

Grande

Pequeo-grande

Mediano

Pequeo mediano

Preparacin

--

Tiempo de preparacin largo

pequeo

Largo
Rgimen de trabajo.

En grandes lotes

En lotes

En piezas o almacenes

Pieza a pieza, manual
Flujo de materiales

suelto

Flexible

Flexible

Flexible
Control de flujo de
materiales

Por el propio flujo de
materiales

Puede estar asistido por
ordenador

Forzosamente asistido por
ordenador

Posibilidad de estar asistido
por ordenador

Transporte

En pequeas cantidades

Por lotes


Slo piezas acopladas
Repercusin de las
perturbaciones
Grande Escasa Media Escasa

E;\;Y b,"%0 #& ?+*&D,-

Planificacin
de la Empresa
Ventas
Compra
Clientes
Proveedor
CAP
CAQ
Entrada de
mercancas
Almacn
Fabricacin de
piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
CAM
Banco de
pruebas Administracin y programacin de las rdenes de prueba.
Administracin de programas y documentacin NC, RC, PLC.
Alimentacin y retirada interna de materiales
Control de proceso.
Supervisin del estado de las instalaciones.

Fig. 3.9.7-1: Banco de pruebas (funciones e interfaces)
Detalle:
Administracin de las rdenes de prueba
- Recibir y administrar las rdenes.
- Planificar y determinar plazos.
- Control de disponibilidad y reservas de medios de produccin y de personal.
Administracin de programas y documentos NC, RC, PLC
- Solicitar programas y documentacin.
- Administrar las existencias circulantes.
- Realizar correcciones, comunicar a CAP el tipo de error y a control de
fabricacin el nmero de programa y el retraso previsible.
- Transmitir los programas y la documentacin al control de procesos.
Alimentacin y retirada interna de materiales
- Administrar y preparar las piezas a ensayar.
- Solicitar medios de ensayo y auxiliares.
- Activar transportes.
Control del proceso
Preparar los medios de produccin
- Preparacin de los dispositivos de ensayo.
- Cargar el programa.

Preparar la pieza o aparato a ensayar
- Identificar.
- Amarrar.
- Establecer conexiones elctricas, hidrulicas, etc.
Efectuar el ensayo
- Ejecutar el programa de ensayo, realizando eventualmente trabajos de ajuste.
- Obtener, evaluar y registrar datos de medicin.
- Marcar cada pieza verificada (piezas aceptadas, para repaso, rechazos)
Retirar la pieza ensayada
- Soltar la pieza ensayada.
- Activar el transporte (interno).
- Filtrar y distribuir datos de mquina y de taller as como las comunicaciones.
- Llevar la ilustracin de las instalaciones.
En el banco de pruebas se verifica si el producto cumple las caractersticas exigidas en el
proceso de verificacin, tales como tolerancias dimensionales o valores funcionales. El
banco de pruebas clsico, en el que estaban reunidos todos los puestos de verificacin, ha
perdido importancia hoy en da. Las exigencias relativas a una mayor calidad de los
productos y la necesidad de simplificar el flujo de materiales han dado lugar a que la
verificacin se realice directamente en la mquina de mecanizado o inmediatamente
despus. Por eso se habla de una verificacin en proceso, donde la calidad de fabricacin
se supervisa y documenta paso a paso y, en caso necesario, se corrige inmediatamente por
medio de un trabajo de repaso.
En la verificacin final se comprueba el funcionamiento del producto completo, una vez
realizado su montaje. El hecho de que la evaluacin de los datos de verificacin pertenezca
al mbito del CAM o del CAQ, depende del volumen de la evaluacin y de la estructura de
la organizacin. En cualquier caso, el resultado de la verificacin se necesita prcticamente
de forma inmediata, a fin de continuar el mecanizado de la pieza, o separarla de la cadena.
El nivel de automatizacin del banco de pruebas vara, al igual que sucede en fabricacin,
desde los puestos de verificacin manuales hasta los que se encuentran totalmente
automatizados. En los puestos de trabajo manuales el operario recibe las rdenes de
verificacin a travs de una impresora o de un terminal de ordenador. A travs de las
rdenes y procesos de verificacin sabe cul es el puesto de verificacin que ha de utilizar,
cmo debe equiparlo, cmo debe sujetarse la pieza que va a ser objeto de verificacin y
cmo ha de realizarse la verificacin propiamente dicha. En los puestos de verificacin
automatizados, los datos tcnicos de control se cargan por medio de una cinta perforada,
soportes magnticos de datos o directamente en la mquina (rgimen DNC).

I
m
a
g
e
n

d
e

la
s

in
s
t
a
la
c
io
n
e
s

d
e

f
a
b
r
ic
a
c
i
n
L
ib
r
o

r
e
g
is
t
r
o
D
a
t
o
s

m
a
e
s
t
r
o
s
C
u
r
v
a

d
e

c
a
r
g
a
,

r
d
e
n
e
s
Control de proceso 1
Administracin de los
programas NC, RC, PLC
Especificaciones del trabajo Supervisin del estado de las instalaciones
Abastecimiento y retirada interna de
materiales
Banco de pruebas.
Administracin de las rdenes
Conservacin
Transporte
Control de Fabricacin
P
r
o
g
r
a
m
a
s

(
T
e
m
p
.
)
CAP
CAM
Datos de
correccin
Orden de
prueba
Progreso de la orden, aviso
sobre errores en el programa
Error del
programa
Orden
para la
clula
Comienzo, fin,
interrupcin de la
orden de trabajo
Activacin de
transporte
Necesidades de
herramientas,
materiales
Anuncio de
transporte
Activacin del
transporte
Carga, avera
Solicitud de materiales y
herramientas, estado de
las instalaciones
Avera
Estado del
proceso
Retroaviso, consumo de
materiales
Preparar
herramientas,
materiales
Situacin,
informacin
sobre
herramientas
Solicitud de
correccin
de
programa
Especificacin
- Preparacin
- Trabajo
- tranporte
Programa
Banco de pruebas 1
Nivel de control
de proceso
Nivel de
direccin de
proceso
Nivel de
direccin de
produccin
Nivel de
direccin de
taller

Fig. 3.9.7-2: Banco de pruebas (estructura interna)


Banco de pruebas - CAP

Datos de correccin (programa, documentacin de trabajo)

- - -
B. pruebas Control de fabricac.

Datos de situacin, progreso de la orden, solicitud/devolucin de
materiales y herramientas, comunicaciones de errores en el
programa o en la documentacin.

Orden de verificacin
B. pruebas Transporte

Activacin del transporte
B. pruebas Conservacin

Perturbacin, tiempo de funcionamiento (obtencin de datos de
mquina)
- - -
B. pruebas Datos Maestros

Dibujos, datos de materiales, procesos de verificacin, programa
de verificacin

Fig. 3.9.7-3: Banco de pruebas (interfaces y contenido de datos)

Rechazo
Pulmn de
entrada
Amarrar
Verificacin
final
Soltar Repasar
Soltar

Fig. 3.9.7-4: Banco de pruebas (flujo de materiales)


E;\;Z <>D,=,J&

Planificacin
de la Empresa
Ventas
Compra
Clientes
Proveedor
CAP
CAQ
Entrada de
mercancas
Almacn
Fabricacin de
piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
CAM
Embalaje Administracin y programacin de las rdenes de embalaje.
Administracin de programas NC, RC, PLC.
Abastecimiento y retirada interna de materiales.
Control de proceso

Fig. 3.9.8-1: Embalaje (funciones e interfaces)

Detalle:
Administracin y programacin de las rdenes de embalaje
- Recibir y administrar las rdenes.
- Planificar y determinar fechas.
- Control de disponibilidad y reservas de materiales de embalaje, medios de
produccin y personal.
Administracin de programas NC, RC, PLC
- Solicitar programas.
- Administrar la cartera provisional de programas.
- Efectuar correcciones y comunicarlas a CAP.
- Transmitir los programas a control de procesos.
- Administrar y preparar las piezas a embalar.
- Pedir material de embalaje.
- Activar transporte.

Control del proceso
Preparar la mquina de embalar
- Preparar y preajustar la mquina de embalar.
- Preparar el material de embalaje.
- Cargar el programa.
Preparar la mercanca
- Montar eventualmente seguros de transportes para impedir el funcionamiento.
- Adjuntar las piezas sueltas y la documentacin que deba acompaarse.
Embalar y rotular
- Preparar eventualmente unidades de embalaje especficas por clientes.
- Filtrar y distribuir los datos de taller, datos de mquinas y comunicaciones.
- Llevar la imagen de las instalaciones.
Dentro del ciclo de produccin, la seccin de embalaje es un mbito que se encuentra a
continuacin de los mbitos centrales de fabricacin (fabricacin de piezas y montaje) y que
presenta una complejidad muy inferior a la de aquellos.

El nivel de automatizacin de los puestos de embalaje puede ser desde manual hasta totalmente
automtico, y depende fundamentalmente de la cantidad y complejidad del proceso de embalaje.
Debido a la reduccin de los tamaos de lote en fabricacin, es preciso que tambin el control
del parque de mquinas del departamento de embalaje sea cada ms flexible.

Para la programacin del material de embalaje se aplican en principio las mismas reglas que para
la programacin de materiales para las rdenes de fabricacin.


C
A
M
n

D
a
t
o
s

M
a
e
s
t
r
o
s
C
A
P
C
o
n
t
r
o
l

d
e

f
a
b
r
i
c
a
c
i
n

T
r
a
n
s
p
o
r
t
e
C
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

d
e

l
a
s

o
r
d
e
n
e
s

d
e

e
m
b
a
l
a
j
e
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

d
e

l
o
s

p
r
o
g
r
a
m
a
s

N
C
,
R
C
,
P
L
C
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
n

d
e
l

t
r
a
b
a
j
o

A
b
a
s
t
e
c
i
m
i
e
n
t
o

y

r
e
t
i
r
a
d
a

i
n
t
e
r
n
a

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
S
u
p
e
r
v
i
s
i
n

d
e
l

e
s
t
a
d
o

d
e

l
a
s

i
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s

C
u
r
v
a

d
e

c
a
r
g
a
,

r
d
e
n
e
s
P
r
o
g
r
a
m
a
s

(
T
e
m
p
.
)
I
m
a
g
e
n

d
e

la
s

in
s
t
a
la
c
io
n
e
s

L
i
b
r
o

R
e
g
i
s
t
r
o
C
o
n
t
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o

1
E
m
b
a
l
a
j
e

1
D
a
t
o
s

d
e

c
o
r
r
e
c
c
i
n
O
r
d
e
n

d
e

e
m
b
a
l
a
j
e
P
r
o
g
r
e
s
o

d
e

l
a

o
r
d
e
n
,

a
v
i
s
o

s
o
b
r
e

e
r
r
o
r
e
s

e
n

e
l

p
r
o
g
r
a
m
a
A
n
u
n
c
i
o

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e
l

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

d
e

h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
,

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
C
a
r
g
a
,

a
v
e
r
a
E
s
t
a
d
o

d
e
l

p
r
o
c
e
s
o
C
o
m
i
e
n
z
o
,

f
i
n
,

i
n
t
e
r
r
u
p
c
i
n

d
e

l
a

o
r
d
e
n

d
e

t
r
a
b
a
j
o
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
O
r
d
e
n

p
a
r
a

l
a

c
l
u
l
a
E
r
r
o
r

d
e
l

p
r
o
g
r
a
m
a
S
o
l
i
c
i
t
u
d

y

c
o
r
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
g
r
a
m
a
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
n
-

p
r
e
p
a
r
a
c
i
n
-
t
r
a
b
a
j
o
-
t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
S
i
t
u
a
c
i
n
,

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

s
o
b
r
e

h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
P
r
e
p
a
r
a
r

h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s

R
e
t
r
o

a
v
i
s
o
,

c
o
n
s
u
m
o

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
P
r
o
g
r
a
m
a
S
o
l
i
c
i
t
u
d

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s

y

h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
,

e
s
t
a
d
o

d
e

l
a
s

i
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s

N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

t
a
l
l
e
r
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
N
i
v
e
l

d
e

c
o
n
t
r
o
l

d
e

p
r
o
c
e
s
o

Fig. 3.9.8-2: Embalaje (estructura interna).


Embalaje - CAP Datos de correccin(programa,
documentacin de trabajo
_ _ _

Embalaje - Control de
fabricacin
Datos de situacin, progreso de la orden,
solicitud/devolucin de materiales y
herramientas, comunicacin de errores en
el programa o en la documentacin

Orden de embalaje
Embalaje - Transporte Activacin del transporte

Embalaje - Conservacin Perturbaciones, orden de conservacin

_ _ _

Embalaje - Datos
Maestros
Datos maestros de clientes, rdenes de
clientes, listas de piezas (expedicin)

Fig. 3.8.8-3: Embalaje (interfaces y contenido de datos).

__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
Piezas
terminadas y
productos
procedentes de
almacn o de
fabricacin
Material de
embalaje
Pulmn de
entrada
Pulmn de
entrada
Embalar
A
expedicin

Fig. 3.9.8-4: Embalaje (flujo de materiales).


E;\;\ <c?&#$%$1"

Planificacin de la
empresa
Contabilidad
Industrial
PPC CAD CAP
Ventanas
Compras
Clientes
Proveedor
CAQ
Control de
fabricacin
Expedicin - Administracin de las ordenes
- Programacin
- Control de expedicin
Almacen
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercacncias
Transporte Montaje
Embalaje Conservacin
CAM

Fig. 3.9.9-1: Expedicin (funciones e interfaces).
Detalle:
Administracin y programacin de tas ordene
- Recibir y administrar las rdenes
- Reservar las mercancas
- Activar la salida de almacn
- Planificar los medios de transpone, seleccionar 1os medios de transporte exteriores
- Elegir el almacn de expedicin (si no figura en la orden)
- Seleccionar los almacenes de llegada
- Determinar la carga y ruta ptimas
Control de la expedicin
- Salida de almacn
- Lanzamiento
- Nuevo almacenamiento de piezas sobrantes
- Paletizado para formar unidades de transporte
- Establecimiento de la documentacin de expedicin
- Entrega al transportista o al almacn de expedicin.
El cometido del departamento de expedicin es tramitar las rdenes de expedicin autorizadas
por ventas, y suministrar los productos a los clientes

V
e
n
t
a
s
C
o
n
t
r
o
l

d
e

f
a
b
r
i
c
a
c
i
n
C
o
n
t
r
o
l

d
e

e
x
p
e
d
i
c
i
n
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

d
e

l
a
s

o
r
d
e
n
e
s

d
e

e
x
p
e
d
i
c
i
n

A
l
m
a
c
e
n
C
l
i
e
n
t
e
C
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
D
a
t
o
s

m
a
e
s
t
r
o
s
O
r
d
e
n
e
s

d
e

e
x
p
e
d
i
c
i
n
T
r
a
n
s
p
o
r
t
e
E
x
p
e
d
i
c
i
n
C
A
M
A
s
i
g
n
a
c
i
n

y

a
u
t
o
r
i
z
a
c
i
n

d
e

m
e
r
c
a
n
c
i
a
s
O
r
d
e
n

d
e

e
x
p
e
d
i
c
i
n
,

a
u
t
o
r
i
z
a
c
i
n

d
e

s
u
m
i
n
i
s
t
r
o
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

d
e

a
v
e
r
a
C
o
n
f
i
r
m
a
c
i
n

d
e

r
e
c
e
p
c
i
n
O
r
d
e
n

d
e

s
a
l
i
d
a

d
e

a
l
m
a
c
n
D
a
t
o
s

l
o
c
a
l
e
s

d
e

e
x
i
s
t
e
n
c
i
a
s
A
c
t
i
v
a
c
i
n

d
e
l

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

d
e
l

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
D
o
c
u
m
e
n
t
o
s

d
e

e
x
p
e
d
i
c
i
n
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

d
e

t
e
r
m
i
n
a
c
i
n
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

t
a
l
l
e
r
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o

Fig. 3.9.9-2: Expedicin (estructura interna).


Expedicin - Ventas Comunicacin de terminacin

Orden de expedicin, autorizacin de
suministro
Expedicin - Control de
fabricacin
_ _ _

Asignacin, autorizacin de mercancas
Expedicin - Almacn Orden de preparacin y salida de almacn

Datos locales de existencias
Expedicin - Transporte Activacin del transporte

Anuncio del transporte
Expedicin - Conservacin Aviso de avera, datos de maquina (MDA)

_ _ _

Expedicin - Datos
maestros
Datos maestros de clientes, datos de
rdenes, listas de piezas para expedicin
Expedicin - Cliente Documentacin de expedicin

Confirmacin de recepcin
Expedicin - Transportista
(proveedor)
Orden de transporte

Factura de portes

Fig. 3.9.9-3: Expedicin (interfaces y contenido de datos).


Del almacn,
fabricacin,
embalaje
Al almacn
Devolucin de las cantidades procedentes de las
existencias de almacn que no se han necesitado
Pulmn de
entrada
Identificacin
Al cliente
Lanzamiento de
la expedicin y
paletizacin
Almacn de
expedicin

Fig. 3.9.9-4: Expedicin (flujo de materiales).

3.9.10 Conservacin

Planificacin de la
empresa
Contabilidad
Industrial
PPC
CAD
CAP
Ventas
Compras
Clientes
Proveedor
CAQ
Control de
fabricacin
Conservacin - Planificacin de la conservacin
- Programacin de rdenes
- Administracin y supervisin de rdenes
- Ejecucin de rdenes de mantenimiento y
reparacin
Almacen
Fabricacin
de piezas
Banco de
pruebas
Expedicin
Entrada de
mercacncias
Transporte Montaje
Embalaje Conservacin
CAM

Fig. 3.9.10-1: Conservacin (funciones e interfaces).

Detalle:
Planificacin del mantenimiento preventivo
- Llevar el fichero de los medios de produccin
- Establecer pautas de programacin para inspeccin, pequeas reparaciones,
sustitucin de piezas de desgaste (qu, cmo, cundo)
- Activar la programacin
- Mantenimiento por tumos
- Mantenimiento en funcin del tiempo de funcionamiento
Programacin de rdenes
- Planificacin
- Determinacin de fechas
- Control de disponibilidad, determinacin del material necesario
- Reserva ce materiales, piezas de recambio, personal
- Determinacin de las necesidades de material exterior e iniciacin de pedidos
- Administracin y supervisin de rdenes
- Recepcin de
- rdenes de mantenimiento autorizadas
- avisos de averas

- Establecer rdenes de mantenimiento
- Preparar instrucciones
- Administracin de las rdenes
- Establecimiento de las rdenes de planificacin
- Optimizacin del orden de trabajo
- Control de las desviaciones respecto al ritmo especificado
- Protocolizacin y transmisin de las causas y duracin de las averas y
- costes de reparacin
Ejecucin de las ordenes de mantenimiento y reparacin
- Diagnstico, identificacin de averas
- Correccin de averas
- Establecimiento de informes
- Contabilizacin de costos

El servicio de conservacin es el responsable de que se mantengan las condiciones tcnicas de
funcionamiento (disponibilidad) de los medios de produccin (mquinas, herramientas, medios
de verificacin, controles, equipos de manipulacin, instalaciones de transporte, etc.) Sus
cometidos abarcan dos mbitos; mantenimiento preventivo y reparacin de averas. Los trabajos
de mantenimiento preventivo pueden programarse, de forma semejante a las rdenes de
fabricacin, de acuerdo con los criterios de personal y material (piezas de recambio, etc.).

En el departamento de conservacin de herramientas y dispositivos, las actividades se centran en
la correccin de defectos. En el caso de las mquinas se encuentra en primer plano la
planificacin y realizacin del mantenimiento preventivo. Para el mantenimiento de mquinas e
instalaciones se recurre cada vez ms al personal "in situ", que hasta ahora solamente era
responsable del mecanizado del producto propiamente dicho,

Adems, de mantener las condiciones de funcionamiento, al servicio de mantenimiento (o
conservacin ce taller) le corresponden tambin los siguientes trabajos relacionados con los
medios de produccin: planificacin, aprovisionamiento, mantenimiento, funcionamiento,
transporte, nuevos diseos y transformaciones, as como traslados.


P
P
C
C
o
n
t
r
o
l

d
e

f
a
b
r
i
c
a
c
i
n
P
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n

d
e
l

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

p
r
e
v
e
n
t
i
v
o

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

d
e

l
a
s

o
r
d
e
n
e
s

d
e

e
x
p
e
d
i
c
i
n

A
l
m
a
c
e
n
E
n
t
r
a
d
a

d
e

m
e
r
c
a
n
c
i
a
s
P
r
o
g
r
a
m
a
c
i
n

d
e

l
a

c
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
D
a
t
o
s

m
a
e
s
t
r
o
s
F
a
b
r
i
c
a
c
i
n

d
e

p
i
e
z
a
s
C
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
C
A
M
D
a
t
o
s

r
e
l
e
v
a
n
t
e
s

p
a
r
a

l
a

l
i
q
u
i
d
a
c
i
n
E
s
t
a
d
s
t
i
c
a

s
o
b
r
e

f
a
l
l
o

d
e

l
o
s

m
e
d
i
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
,

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s

d
e
l

c
o
n
t
r
o
l
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
o
n
e
s

d
e

p
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n
,

o
r
d
e
n

d
e

c
o
n
t
r
o
l
E
s
t
a
d
o

d
e

r
e
p
a
r
a
c
i
n

c
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
T
i
e
m
p
o

d
e

f
u
n
c
i
o
n
a
m
i
e
n
t
o

(
o
b
t
e
n
c
i
o
n

d
e

d
a
t
o
s

d
e

m
q
u
i
n
a
)
R
e
s
u
l
t
a
d
o

d
e

l
a

p
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n
(
q
u
,

c
m
o
,

c
a
n
d
o
)
E
s
p
e
c
i
f
i
c
a
c
i
o
n
e
s

d
e

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

t
a
l
l
e
r
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
N
i
v
e
l

d
e

d
i
r
e
c
c
i
n

d
e

p
r
o
c
e
s
o
I
m
a
g
e
n

d
e

l
o
s

m
e
d
i
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

p
l
a
n
e
s

d
e

m
a
n
t
e
n
i
m
e
i
n
t
o
E
s
t
a
d
s
t
i
c
a
s

d
e

l
a
s

i
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s
C
o
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

i
n
d
u
s
t
r
i
a
l
C
A
P
C
A
Q
B
a
n
c
o

d
e

p
r
u
e
b
a
s
T
r
a
n
s
p
o
r
t
e

M
o
n
t
a
j
e

O
r
d
e
n
e
s

d
e

c
o
n
s
e
r
v
a
c
i
n
E
m
b
a
l
a
j
e
D
a
t
o
s

b
s
i
c
o
s
,

p
l
a
z
o
s
P
s
e
u
d
o
-
o
r
d
e
n
C
o
n
f
i
r
-
m
a
c
i
n

d
e

p
l
a
z
o
A
n
u
n
c
i
o

d
e

t
r
n
a
s
p
o
r
t
e
A
c
t
i
v
a
-
c
i
n

d
e

t
r
a
n
s
-
p
o
r
t
e
A
v
e
r
a

D
a
t
o
s

d
e

c
o
r
r
e
c
c
i
n

Fig. 3.9.10-2: Conservacin (estructura interna).


Conserv. - Contabilidad
industrial
Datos relevantes para la liquidacin

_ _ _
Conserv. - PPC Pseudo-orden (necesidad de material,
personal, fecha y duracin previsible)

Confirmacin de plazo
Conserv. - CAP Estadstica de fallo de los medios de
produccin

Especificaciones de mantenimiento para
los medios de produccin
Conserv. - CAQ Estadsticas de fallo de los medios de
produccin, resultados del control

Especificaciones de planificacin, orden de
control
Conserv. - Control de
fabricacin
Estado de conservacin/reparacin,
pseudo-orden

Datos bsicos (plazos propuestos y
planificacin)
Conserv. - Entrada de
Mercancas.
Almacn,
Fabricacin
De piezas,
Montaje,
Banco de
Pruebas,
Embalaje,
Expedicin
_ _ _

Comunicacin de averas, datos de
mquina (MDA)
Conserv. - Transporte Activacin de transporte

Avera, datos sobre medios de transporte,
anuncio del transporte
Conserv. - Datos
maestros
Datos de herramientas, medios de
produccin, materiales, programas NC,
RC,PLC, verificacin, procesos de
verificacin

Fig. 3.9.10-3: Conservacin (interfaces y contenido de datos).

3.10 Resmenes relativos al flujo de informacin

E;2d L&-e>&"&- +&=,/$K0- ,= (=*J0 #& $"(0+>,%$1"

El cuadro de la figura 3.10-1 presenta los datos maestros utilizados en las representaciones
anteriores.
En la figura tambin los programas NC, RC, PLC, y otros que no pertenecen de forma general a
los datos maestros pero pueden asignarse a ellos, ya que puede accederse a estos programas
desde diversos mbitos.
El nmero de interfaces de un sistema informtico depende directamente del nmero de
interlocutores para la comunicacin, es decir, del nmero de mbitos (sistemas) de los que se
solicitan informaciones y a los que se transmiten informaciones. Las figuras siguientes muestran,
como resumen de los apartados anteriores, las interfaces que han de tenerse en cuenta en un
concepto informatizado CIM.
Hay que tener siempre en cuenta que se trata de una estructura modelo, es decir, que los distintos
mbitos o secciones indicados pueden existir en casi todas las empresas incluso varias veces, y
con unos encadenamientos cualesquiera. Por ejemplo: CAD (CAD de medios de produccin,
CAD del producto). CAM (fabricacin de piezas de chapa, fabricacin de piezas de plstico,
montaje bruto, montaje previo, montaje final, etc.)

(X)= Muy especfico de cada empresa
3

E
s
t
r
u
c
t
u
r
a
c
i
n

d
e

l
o
s

m
b
i
t
o
s

f
u
n
c
i
o
n
a
l
e
s

(
f
l
u
j
o

d
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

y

f
l
u
j
o

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s
)

CAM
Conser-
vacin

X
X
X

X
X
Expedi-
cin

X
X

X

Emba-
laje

X
X

X

Banco de
pruebas

X

X

X
X
Montaje

X

X

X

X

X
X

(X)
X
Fabrica-
cin de
piezas

X

X

X

X
X

(X)
X
Trans-
porte

Almacn

X
X

X

X

Entrada
de mer-
cancias

X

Control
de fabri-
cacin

X
X
(X)

(X)
X

X

X
X

CAD

X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
CAP
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CAD

X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

(X)
PPC
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

Com-
pras
X

X

X

Ventas

X
X

X

X
X

Conta-
bilidad
indus-
trial
X
X
X

X

X
X

Planifi-
cacin
de la
empre-
sa
X
X
X

X

X

mbitos de
la empresa

Datos
maestros
Datos maestros de
proveedores
Datos maestros de
clientes
Daros de pedidos de
clientes
Datos de rdenes de
taller
Valores para clculos
de costos
Planos
Datos geomtricos
Listas de piezas
Datos maestros de
piezas
Estructuras de
productos
Procesos de trabajo,
neutros
Instrucciones de
fabricacin
Normas
Datos de materiales
Datos de medios de
produccin
Datos de herramientas
Procesos de trabajo,
especficos
Procesos de
verificacin
especficos
Programas NC, RC,
PLC
F
i
g
.

3
.
1
0
-
1
:

A
c
c
e
s
o

a

l
o
s

d
a
t
o
s

m
a
e
s
t
r
o
s
.

3
.
1
0

R
e
s
m
e
n
e
s

r
e
l
a
t
i
v
o
s

a
l

f
l
u
j
o

d
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

F
i
g
.

3
.
1
0
-
2
:

M
a
t
r
i
z

d
e
s
d
e
/
h
a
c
i
a

(
i
n
t
e
r
f
a
c
e
s

d
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n
)
.

Provee-
dor

x

x

x

x

x

Clientes

x
x

x

x

Datos
maestros
x
x
x
x
x
x
x
x

CAM
Conser-
vacin

x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x

Expedi-
cin

x

x

x
x

x
x
x
Emba-
laje

x

x

x

Banco de
pruebas

x

x

x

Montaje

X

x

x

Fabrica-
cin de
piezas

X

x

x

Trans-
porte

X
X
X

X
X
X
X
X
X

Almacn

X

X

X

X

X

Entrada
de mer-
cancias

X

X

X
X
X
Control
de fabri-
cacin

X

X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

CAD
X

X

X
X

X

X
X

CAP

X
X
X

X
X

X
X
X
X

X
X

CAD
X

X

X
X

X
X

PPC
X
X
X
X

X

X

X

X
X

Com-
pras

X

X

X

X

X

X
entas
X
X

X
X

X

X
X

Conta-
bilidad
indus-
trial
X

X
X
X
X

X

X
X
X
X
Planifi-
cacin
de la
empre-
sa

X
X

X
X
X
X

X

Hacia.

Desde

Planificacin
de la empresa
Contabilidad
industrial
Ventas
Compras
PPC
CAD
CAP
CAQ
Control de
fabricacin
Entrada de
mercancas
Almacn
Transporte
Fabricacin
de piezas
Montaje
Banco de
pruebas
Embalaje
Expedicin
Conservacin
Datos
maestros
Cliente
Proveedor


Hacia

Desde
CAO Planifi-
cacin de la
empresa
Compras Ventas CAD CAP CAQ PPC CAM
CAO
Costes, estads-
tica
Bloqueo de
pedidos
Clculo posterior
de precios,
consulta
Consulta de
aprove-
chamiento del
centro de costos,
tasas de compen-
sacin

Planifica-
cin de la
empresa
Planifica-cin
del presu-puesto
Plan de
programa de
produc-cin
estra-tegia de
productos,
objetivos de
ventas
Ordenes de
desarrollo
Objetivos de
calidad
Proyectos de
inversiones, plan
del programa de
produccin

Compras
Programacin de
pedidos facturas,
datos de
contabilidad
determinacin de
pedidos,
reclamacin del
proveedor
Confirmacin de
pedidos, plazo de
suministros
comunicacin de
entrada de
mercancas
Comunicacin
de entrada de
mercancas
retraso en el
plazo de
suministros
Lista de entrada
de mercancas
Ventas
Activacin de
facturas
Estadstica,
informacin de
mercados, plan
de distribucin
Consultas
tcnicas y de
plazo, rdenes de
desarrollo y
modificacin
Defectos de
calidad
Pedido por
cliente, programa
de distribucin
necesidades del
producto,
consulta de
existencias y
plazo de entrega
Orden de
expedicin,
autorizacin de
suministros
CAD
Clculo previo
de costos
Progreso de la
orden de trabajo
Calculo previo
de costos,
especificacin
tcnica, principio
de solucin,
situacin de la
orden
Nmero de
dibujos y listas
de piezas.
Instrucciones de
montaje y
mantenimiento
Numero de
dibujos,
caractersticas de
calidad datos del
producto

CAP
Marco de
inversiones
costos
Pedido de
medios de
produccin
Especificaciones
y directrices de
proyecto
solicitud de
modificacin,
numero de
procesos de
trabajo datos NC
Capacidad
disponible
caractersticas de
capacidad,
progreso en la
preparacin de
procesos de
trabajo, nmeros
del procesos de
trabajo
Autorizacin del
programa,
bloqueo del
programa
especificaciones
del
mantenimiento
para los medios
de produccin
CAQ
Estadstica de
calidad
Especificaciones
de calidad,
solicitud de
modificacin
Informe de
calidad,
especificaciones
de planificacin,
orden de control
PPC
Costos Necesidades de
personal cuellos
de botella de
personal planilla
de personal
capacidad
necesaria
Necesidades
netas
(fabricacin
exterior)
propuesta de
pedidos plazos
Plazo de
suministro,
progreso de la
orden de cliente.
Datos de
existencias.
Comunicacin
de terminacin.
Costes de
fabricacin
Capacidad
necesaria,
ordenes de
preparacin de
procesos de
trabajo,
propuestas de
tamao de lotes,
perfiles de carga

CAM
Datos sobre
salarios, datos de
conservacin
relevantes para la
liquidacin
Comunicacin
de entradas,
albarn de
suministro, lista
de falta de pieza,
resultado de la
verificacin
Comunicacin
de terminacin
Estadstica de
fallo de medios
de produccin
datos de
correccin
Cantidades y
causas de
rechazo,
estadsticas de
fallo de medios
de produccin
resultados del
control

Fig. 3.10-3: Matriz de interfaces (contenido de datos)
Ordenes de fabricacin,
reserva de medios de
produccin, modificacin
de la orden, numeracin
de la orden, activacin de
inventario, movimientos
de almacn, variacin de
existencias, confirmacin
de plazos, lista de
lanzamientos, reserva de
materiales, diferencias de
inventario
Datos de produccin.
Progreso de la orden,
disponibilidad.
Cantidad de rechazo.
Causas del rechazo.
Movimiento de
materiales, activacin,
datos y diferencias de
inventario, consultas
sobre existencias,
variacin de existencias,
pseudo-rdenes
3.11 Explicacin de conceptos utilizados en el flujo de informacin

E;22 <c?=$%,%$1" #& %0"%&?/0- */$=$F,#0- &" &= (=*J0 #& ."(0+>,%$1"

En este apaado se explican brevemente los conceptos utilizados con ms frecuencia en el
captulo 3. La aclaracin completa de todos los conceptos relativos al CIM utilizados escapara a
los lmites de esta obra. Para el mbito de planificacin y control de la produccin (PPQ, se
remite a la enciclopedia de planificacin y control de produccin de la editorial VDE.

Activacin
(Activacin de la orden). La activacin contiene como complemento unas breves
indicaciones relativas a la orden, como, por ejemplo, despus de terminar el mecanizado:
activacin del transpone, o destino exacto, si en la orden se han previsto maquinas de
mecanizado alternativas.

Clula de fabricacin
Unidad de fabricacin autrquica, compuesta por lo menos por una mquina con cambio
automtico de piezas y herramientas, que slo ofrece escasas posibilidades de programacin.

CNC (Computerized Numrical Control = Control numrico por ordenador)
Constituye una forma ampliada de la tcnica del control numrico. Adems de las funciones
bsicas, ofrece numerosas ayudas para la programacin y una gran comodidad para el
manejo de la mquina de control numrico "in situ".

Comunicacin de disponibilidad o reserva
Para medios de produccin, material, personal, documentacin del trabajo tal como dibujos,
procesos de trabajo y programas y otros.

Datos de especificacin
(Por ejemplo en el pliego de condiciones). Requisitos fijos, requisitos mnimos, deseos.

Datos de estado
(Por ejemplo, de los medios de produccin), Tiempo de funcionamiento, datos de ocupacin,
estado de preparacin (herramienta, medios de amarre, gama de velocidades, nmero del
programa que se ha cargado), avera.

Datos de herramientas
Nmero de herramienta, datos geomtricos y de preajuste, vida til, valores de corte,
herramienta de recambio, herramienta hermana.

Datos de la oferta
Nmero de oferta, volumen de servicios, plazos de suministro, precio, pliego de condiciones.

Datos de los planes de verificacin
Procesos, medios y lugares de verificacin, duracin, cantidad y frecuencia de las pruebas
Datos del proceso de trabajo
Numero del proceso de trabajo, fases de trabajo, instrucciones de trabajo, tiempos de
preparacin, tiempos de fabricacin, nmero del programa NC, RC, PLC, referencias en la
lista de piezas, indicaciones relativas a las herramientas, dispositivos, equipos de amarre y
medida, tipo de puesto de trabajo, grupo de puesto de trabajo, grupo de salario y otros.
A partir de los procesos de trabajo neutros se preparan los procesos de trabajo especficos,
complementando aquellos con datos especficos de la orden tales como nmero de orden,
tamao de lote y plazo
Datos de movimiento
Se trata de datos que varan constantemente, como dalos de rdenes, datos de ocupacin de
mquinas; vase dalos maestros,
Datos geomtricos
Dimensionado, tolerancias, punto cero.
Datos maestros
Son datos con un largo tiempo de validez, como el nmero de los medios de produccin o el
nmero de proceso de trabajo de un proceso neutro.

Datos tecnolgicos
Clase de material, calidad superficial, profundidad y velocidad de corte, avance, trayectoria
de las herramientas, velocidades del husillo.

DNC (Direct Numerical Control = Control numrico directo)
Permite que los programas NC se incorporen directamente en la mquina NC a travs de una
lnea de datos, en lugar de hacerlo por medio de sopones de dalos. La ventaja del rgimen
DNC consiste en que permite distribuir en tiempo adecuado los programas NC a varias
mquinas DNC. Por eso se considera como condicin necesaria para las clulas y sistemas
flexibles de fabricacin.

Estado del taller
Datos de las rdenes, como comunicacin de finalizacin o retraso, datos de taller (PDA),
datos de mquinas (MDA), datos de personal.

Fabricacin
Incluye los dos mbitos de fabricacin de piezas y montaje, es decir, las dos etapas del ciclo
de produccin en las que se produce verdaderamente el valor aadido del material. En
determinadas empresas, y a diferencia de lo expuesto, el concepto de fabricacin se emplea
como sinnimo de fabricacin de piezas, es decir, sin montaje (vase produccin).

3.11 Explicacin de conceptos utilizados en el flujo de informacin

Informaciones complementarias
Por ejemplo para la piezas: nmero de orden, denominacin, nmero de pieza, materia,
cantidad de piezas, procedencia y destino (centro de costos), plazo, indicaciones
relativas a la calidad.

Isla de fabricacin
Se trata de una forma de estructura en la que, por medio de una autarqua lo ms amplia
posible, se consigue el mecanizado completo, incluida la verificacin y el repaso, de
determinadas piezas (familias de piezas) en varias mquinas. Su objetivo es evitar los
inconvenientes tpicos de la fabricacin en taller (tiempos de ciclo largos, fuerte
inmovilizacin de capital, necesidad de un gran espacio y escasa transparencia del ciclo
de fabricacin global). Dentro del conjunto de una isla de fabricacin se incluye tambin
el personal operario (equipo de 6 a 9 hombres), segn aspectos cientficos respecto al
puesto de trabajo, tales como motivacin por atractivo del puesto de trabajo,
enriquecimiento en el trabajo y rotacin de tareas. El concepto no caracteriza el grado de
automatizacin.

MDA (Machine Data Acquisition = Determinacin de datos de mquina)
Determinacin de tiempos de funcionamiento, tiempos de parada, perturbaciones en el
programa, daos en las herramientas, defectos de material, falta de material, avera de las
mquinas, fallos del personal.
NC (Numrical Control = Control numrico)
Constituye la forma ms sencilla de mando elctrico para una mquina de mecanizado.
Los dalos de mando geomtricos y tecnolgicos se introducen por medio de una cinta
perforada y se registran siempre en ella. Un control numrico no puede programarse
libremente, Vase CNC.
PDA (Production Data Acquisition = Obtencin de dalos de taller)
Determinacin de tiempos del personal, tiempos de preparacin y fabricacin,
interrupciones de preparacin y fabricacin, motivo de las interrupciones, seguimiento
de materiales, progreso de la orden, datos de calidad y rechazos.
Produccin
El mbito de produccin equivale aqu al mbito CAM. El mbito central de produccin
es la fabricacin. Junto a ste existen los mbitos de entrada de materiales, almacn,
banco de pruebas, embalaje y expedicin. El mbito de produccin es, por tanto, aqul
elemento del CIM en el que existen fsicamente los materiales y mquinas.
Pulmn
Almacn de material que permite cubrirlas perturbaciones de las mquinas y las
diferencias entre los tiempos ciclo Je las maquinas y los diversos modelos de tiempo de
trabajo (vase el apartado correspondiente a almacn).


RC (Robot Control = Control robotizado)
Es un control de tipo CNC programable. Sin embargo su campo de aplicacin no se
refiere a las mquinas de mecanizado, sino a los equipos de manipulacin, los cuales
tienen generalmente varios ejes de movimiento que deben controlarse o regularse de
forma sncrona. Vase CNC.

Sistemas de fabricacin
Unidades de fabricacin autrquica con alto nivel de automatizacin, compuesta
generalmente por varias clulas con cambio automtico flexible de piezas y
herramientas, con secuencia flexible de rdenes de trabajo gracias a un ordenador de
programacin propio. Generalmente el mecanizado se lleva a cabo en varias etapas.

Sistemas de manipulacin
Para piezas y herramientas. Constituyen el enlace entre los sistemas de
almacenamiento, transporte y mecanizado. Cuando los sistemas de manipulacin
tienen varios ejes de movimiento libremente programables, se denominan robots
industriales

Sistemas de transporte automtico flexible
Van cobrando cada vez mayor importancia respecto al flujo automatizado de
materiales. Existen diversas formas de ejecucin:
- Caminos de rodillos, transportadores areos, transportadores areo elctrico
- Vehculos sobre rales
- Vehculos con mando inductivo, sistemas de transporte sin conductor
(filoguiados).

I <-/+*%/*+, DM-$%, #& =, $"(0+>M/$%,
Los requisitos que ha de satisfacer una instalacin productiva para ser competitiva (calidad alta,
flexibilidad, produccin a costes adecuados, etc.) est conduciendo a una asistencia por ordenador
cada vez ms intensa en todos los mbitos de la produccin. Los requisitos varan segn las
empresas en cuanto a composicin y ponderacin, habiendo conducido en distintas empresas a los
paisajes informticos ms diversos.
Integrando las islas de automatizacin, que hoy da presentan entre ellas una relacin escasa o nula,
puede mejorarse la eficacia respecto a los requisitos antes citados. El trabajo de integracin no
solamente comprende componentes del hardware, tales como ordenadores o equipos de control,
sino tambin la aplicacin propiamente dicha desde el punto de vista de la tcnica de produccin y
la organizacin de la empresa.
Los problemas de integracin consisten por una parte en la gran cantidad y complejidad de los
diversos mbitos de funcin dentro de la empresa y, principalmente, de todos ellos, as como en su
individualidad que, normalmente, refleja un historial de muchos aos. Estos problemas slo se
pueden resolver si se logra subdividir los variados cometidos en unidades autrquicas desde el
punto de vista funcional, representando su interaccin dentro de una estructura global.
En el apartado 3.9 se habl, entre otras cosas, de las ventajas e inconvenientes de las diversas
estructuras de fabricacin (fabricacin continua o fabricacin flexible, por ejemplo). Estas
estructuras han sido trasladadas a estructuras informticas adecuadas (mbito CAM) a fin de reunir
las ventajas de dependencia y responsabilidad dentro de la organizacin, con un amplio
desacoplamiento en cuanto a las tcnicas de produccin.
En este captulo se exponen las funciones y posibilidades bsicas de los componentes informticos
para:
el tratamiento de datos,
el mantenimiento de datos,
la comunicacin de datos.
Estos componentes se asignan a niveles jerrquicos y, por ltimo, se renen para formar un modelo
estructural informtico, que engloba las estructuras tpicas de proyectos CIM actuales. Mediante
otros ejemplos de modelos se quiere dejar claro que este modelo no debe considerarse como norma.
Para el plan general de implantacin del CIM especfico de cada empresa debe disearse un
modelo similar, a fin de permitir una integracin paso a paso.
En el anexo tcnico se presentan los temas parciales de banco de datos, procedimientos de
transmisin de datos y de acceso a la red. Se han incluido en el anexo ya que su importancia
respecto a la estructuracin de un modelo informtico CIM es secundaria.

4 Estructura bsica de la informtica

I;2 V&-%&"/+,=$F,%$1" O J&+,+:*$F,%$1" #& =, (*"%$0",=$#,#
Gracias a las innovaciones tecnolgicas de los semiconductores, que han permitido mejorar
constantemente la potencia de procesadores, memorias, equipos perifricos, etc., mientras que al
mismo tiempo se experimentaba una reduccin de sus precios, se han logrado nuevas
posibilidades para la utilizacin de la informtica en las empresas productivas.
Se comenz utilizando la informtica dentro del mbito de la oficina comercial, donde se
instalaron primero sistemas centrales de batch para el tratamiento de grandes cantidades de datos.
Al aumentar las exigencias en cuanto a un tratamiento en lnea, empezaron a utilizarse sistemas de
combinacin centralizados, de gran tamao, para rgimen batch y de dilogo (figura 4.1-1').
En el mbito de la produccin, el paisaje informtico estaba dominado en un principio por
sistemas universales capaces de trabajar en tiempo real y que deban satisfacer simultneamente
los requisitos de tratamiento de las seales de proceso, aplicaciones tcnico-cientficas y
tratamiento en dilogo y batch. Ahora bien, estos sistemas, sumamente caros, solamente eran
adecuados para los altos requisitos de disponibilidad en el mbito prximo al proceso, mediante
sistemas de seguridad muy complejos (ordenador hotstandby).
Al continuar el desarrollo de los microprocesadores, pudieron realizarse a precio econmico
sistemas dedicados tales como controles NC, RC o PLC. Esto permiti reunir las caractersticas
funcionales ptimas para cada aplicacin, con el importante requisito de autarqua y seguridad en
la produccin, esencial para cada uno de los mbitos de produccin.
Segn iba adquiriendo importancia el requisito de transparencia de datos (CIM), se tropez con
las posibilidades de comunicacin no normalizadas de los distintos sistemas. Por eso en la
produccin integrada por ordenador han de tenerse en cuenta tanto los sistemas universales
como los sistemas dedicados.
El requisito de descentralizacin supone las siguientes necesidades especficas:
Adaptacin a las estructuras de organizacin
Asignacin a mbitos de responsabilidad
Posibilidad de ampliacin y modificacin, sin influir en otras funciones
Posibilidad de optimizacin en cuanto a mantenimiento y manejo
Seguridad contra fallos, mediante un acoplamiento lo ms flexible posible
entre las funciones
Funciones eficaces de estrategia de emergencia
Utilizacin especfica de determinadas caractersticas funcionales y de potencia (tiempos de
reaccin, caudal, comodidad de manejo y diagnstico, capacidad de memoria de datos, etc.)
Posibilidad de estructuracin en forma transparente.

4.1 Descentralizacin y jerarquerizacin de la funcionalidad

SlsLemas cenLrallzados
de 8aLch
SlsLemas unlversales
cenLallzados
SlsLemas cenLrallzados
de 8aLch y dllogo
SlsLemas dedlcados
SlsLemas lnLegrados
mblLo de
oflclnas
roduccln
CAu = ulseno aslsLldo por ordenador
MlS = SlsLema de flu[o de maLerlales
M = 1ecnlca de dlreccln de produccln
LC = ConLrol programable de memorla
nC = ConLrol numerlco
8C = ConLrol robLlco

Fig. 4.1-1 Evolucin de las estructuras informticas en las empresas de produccin.

La funcionalidad se descentraliza tanto vertical como horizontalmente en las estructuras de
tcnica de produccin y organizacin de la empresa. He aqu unos ejemplos:
Funciones de control de transporte, en controles programables con memoria para sectores
parciales de un sistema de transporte
Controles NC en mquinas de mecanizado
Ordenador CAD para el diseo del producto
Funciones de control del flujo de materiales en sistemas de ordenadores por clulas
Funciones de simulacin en un sistema miniordenador para planificar la secuencia en un
sector de fabricacin totalmente automatizado
Obtencin de datos de averas, en un sistema de conservacin.

Pero con vistas a la integracin deseada, la descentralizacin implica problemas de cierta
importancia.
Al descentralizar la funcionalidad generalmente se descentralizan tambin los datos, ya que estos
han de conservarse all donde se necesitan para que la produccin transcurra sin fricciones. Esta
disgregacin de las existencias de datos exige mecanismos de comunicacin transparente, y a ser
posible a prueba de averas, entre los distintos mbitos funcionales.


Niveles jerrquicos en el tratamiento de datos

De la misma manera que la organizacin de la empresa est estructurada por sectores (y
divisiones) y niveles jerrquicos, tambin el tratamiento y administracin de los datos de
produccin se puede representar por medio de un modelo jerrquico. La subdivisin jerrquica se
refiere a cantidad de datos, tiempos de respuesta, composicin de bloques y otros. En el mbito
CAM de las empresas de produccin se aplica normalmente una estructura jerrquica escalonada
(figura 4.1-2). La causa de ello hay que buscarla en la subdivisin de funciones entre diversos
niveles de la empresa. Las decisiones se van limando paso a paso, teniendo en cuenta el estado
actual de las instalaciones. En los niveles estratgicos, que son principalmente planificadores, se
tratan grandes cantidades de datos en perodos de tiempo largos. En los niveles inferiores se
transforman los datos de planificacin ya cribados y se utilizan para el control de las
instalaciones (mquinas, sistemas de transporte). A nivel de proceso se plantean autnticas nece-
sidades de trabajo en tiempo real, por ejemplo para controlar los procesos de fabricacin sin
retrasos, y de forma ptima desde un punto de vista tecnolgico.

La subdividimos de niveles representada en la figura 4.1-2 debe considerarse como una
orientacin. En cada caso individual pueden existir funciones de gran volumen que exijan una
divisin de niveles.

lanlflcacln
Clase PorlzonLe
nlveles
1ransmlsln de daLos
CanLldad 1lempo de lrecuencla
respuesLa
Memorla prlnclpal
en masa
nlvel de
dlreccln de
empresa
nlvel de dlreccln
de Laller
nlvel de dlreccln
de produccln
nlvel de dlreccln
de proceso
nlvel de conLrol
de proceso
nlvel de proceso
Ano
Mes
Semana
ulas
Poras
MlnuLos
Segundos
Mlllsegundos
LsLraLeglca
1cLlca
CperaLlva
M8yLe
k8yLe
8yLe
8lL
Poras
MlnuLos
Segundos
ueclmas
de
segundo
Mlllsegundos
Mlll-
segundos
Segundos
MlnuLos
Poras
1urno
ula
100
M8yLe
3
M8yLe
1
M8yLe
0.1
M8yLe
10C
1C
100M
10M

Fig. 4.1-2: Niveles jerrquicos en el tratamiento de datos

A medida que se desciende desde el nivel de direccin de empresas hasta el nivel de proceso, van
aumentando las exigencias en cuanto a disponibilidad del sistema.

4.1 Descentralizacin y jerarquerizacin de la funcionalidad

En los niveles superiores se puede tolerar un fallo del sistema del orden de algunas horas. Por el
contrario, en el nivel de proceso un fallo de minutos o segundos da lugar a paradas de mquinas,
fallo de funciones o incluso daos que, en el caso de sistemas de fabricacin encadenados
pueden provocar la detencin de otras secciones de la instalacin.

En una empresa de produccin con niveles jerrquicos las relaciones de comunicacin pueden
dividirse en relaciones que tienen lugar en un mismo plano (horizontal) y relaciones entre dos
planos (comunicacin vertical). Como ejemplo de comunicacin horizontal puede citarse la
comunicacin de las necesidades de material del sistema PPC a compras. La comunicacin
vertical puede ser, por ejemplo, la transmisin de rdenes de fabricacin del mbito PPC,
descendiendo al nivel de taller.

El cometido que debe cumplirse al estructurar el sistema informtico es de crear unos niveles
razonables desde el punto de vista tcnico y de organizacin, de acuerdo con los niveles
informticos. La subdivisin jerrquica de la estructura informtica conduce a un sistema
transparente que se puede ir creando paso a paso o en sectores limitados, sin ocasionar
perturbacin alguna en el sistema global.


I;@ 7,"/&"$>$&"/0 #& #,/0- %&"/+,=$F,#0 O #&-%&"/+,=$F,#0

Conforme aumenta la descentralizacin de la funcionalidad, se incrementa en paralelo la
tendencia a descentralizar el mantenimiento de datos. Esta tendencia puede justificarse con los
mismos argumentos, es decir, requisitos de autarqua, dedicacin y seguridad de produccin o
fallos. Tambin aqu aparece la problemtica del intercambio de datos entre sistemas con
diferente estructura de datos. A ello hay que aadir que, en caso de mantenimiento de datos
descentralizado (local), se produce una redundancia de datos que puede dar lugar a una falta de
consistencia.
Se produce redundancia si varios sistemas registran localmente un mismo dato para tener
acceso directo a l. El problema no es el registro mltiple, sino la actualizacin del dato en varios
puntos fsicamente descentralizados (figura 4.2-1, caso c). Si no existe una actualizacin
simultnea se produce una inconsistencia de datos, con la consecuencia de que los diversos
sistemas descentralizados se basan en distintas existencias de datos.
Para mayor claridad se exponen a continuacin las posibilidades bsicas de mantenimiento de
datos.
El mantenimiento de datos centralizado simplifica la conservacin de datos, puesto que
hay que efectuarla en nico punto. Las solicitudes de datos procedentes de diversos mbitos
reciben un mismo nivel de respuesta (actualidad). El sector que realiza la consulta solicita todos
los datos a la central y, por lo tanto, slo necesita una direccin. Ahora bien, la consulta y lectura
de los diferentes sectores slo puede hacerse de forma sucesiva, por lo que esta estructura no
garantiza tiempos de respuesta en tiempo real.
Este problema se resuelve mediante el mantenimiento central (local) de datos en forma
temporal en sistemas independientes. En los sistemas locales se registran los datos necesarios
poco antes del momento de su tratamiento, a fin de poder disponer de ellos directamente en el
momento necesario. Por este motivo, los datos se mantienen descentralizados slo de forma
temporal y no a largo plazo, con el objetivo de evitar redundancias.
En el mantenimiento descentralizado de datos se registran los datos all donde se necesitan
funcionalmente. Los datos ajenos a este puesto deben ser solicitados por los puestos respectivos.
En este caso aparece el mismo problema que veamos al principio, al no ser posible el acceso
simultneo. Los datos que se precisan con frecuencia y rpidamente en varios puestos deben
mantenerse, por tanto, tambin en varios puestos. Si estos datos redundantes no se actualizan
simultneamente existir un problema de inconsistencia.
El mantenimiento centralizado de datos no est en condiciones de satisfacer el alto nivel de
requisitos planteado por numerosos cometidos, especialmente la funcionalidad descentralizada
en el mbito CAM. En muchos casos se necesitan datos descentralizados que deben
administrarse mediante un sistema de gestin.

4.2 Mantenimiento de datos centralizado y descentralizado

Funcin
descentra-
lizada
Funcin
descentra-
lizada
Datos
centralizados
a) Centralizado
Funcin
descentra-
lizada
Datos
centralizados
b) Datos centralizados y temporalmente descentralizados
Funcin
descentra-
lizada
Funcin
descentra-
lizada
Datos
centralizados
c) Descentralizados (distribuidos)
Funcin
descentra-
lizada
Funcin
descentra-
lizada
Funcin
descentra-
lizada

Fig. 4.2-1: Posibilidades de mantenimiento (fsico) de datos.

El hecho de que los datos se mantengan centralizados o descentralizados no solo depende de los
requisitos de desacople para obtener una alta seguridad de produccin, sino tambin del nmero
de usuarios, de la frecuencia de los accesos de lectura y escritura y de los caudales do datos quo
se han de transferir.

En consecuencia, en los mbitos funcionales de planificacin se utilizan fundamentalmente
sistemas centralizados de mantenimiento de datos. Los servicios de compras, ventas y PPC
utilizan los mismos datos maestros (nmero de artculo, nmero de orden de fabricacin, etc.).
En cambio, en los niveles prximos al proceso se utilizan sistemas descentralizados de
mantenimiento de datos a fin de lograr una alta seguridad en la produccin y tiempos de
respuesta muy cortos.


I;@;2 _$-/&>,- #& )&-/$1" #& #,/0- NV7_P

El sistema de gestin de datos (G-DMS), situado a nivel superior al del mantenimiento
descentralizado (local) de datos, tiene por misin administrar todas las existencias de datos del
conjunto del sistema, es decir, tiene que saber donde estn registrados los datos, de qu datos se
trata y como puede accederse a ellos. Adems ha de asegurar la consistencia de los datos. Esto
supone que hay que impedir, por ejemplo, la modificacin simultanea de los mismos mbitos de
datos.
Se denomina mantenimiento de datos disperso la distribucin de datos entre varios sistemas
descentralizados, donde al usuario se le presenta la totalidad de datos como una unidad
(mantenimiento de datos centralizado lgicamente y descentralizado fsicamente). Para la
ejecucin del sistema de gestin de dates a nivel superior existen dos posibilidades: disposicin
en forma centralizada o descentralizada, es decir, asignada a los sistemas de datos locales (figura
4.2.1-1).
Como ventajas del sistema de gestin de datos global centralizado pueden citarse:
los DMS locales no tienen que administrar datos de gestin
los datos de gestin slo deben ser modificados en un punto.
Las ventajas del sistema de gestin de datos global descentralizado son:
no se depende de la fiabilidad de un G-DMS centralizado
se reduce el nmero de transacciones en la solicitud de datos.

Funcin
descentra-
lizada
a) Centralizado
b) Descentralizados
I-DMS
Funcin
descentra-
lizada
I-DMS
Funcin
descentra-
lizada
I-DMS
g-DHS
Funcin
descentra-
lizada
I-DMS
Funcin
descentra-
lizada
I-DMS
Funcin
descentra-
lizada
I-DMS
g-DHS g-DHS g-DHS
(I-DMS = sistema de gestin de datos local)
(g-DMS = sistema de gestin de datos global)

Fig. 4.2.1-1: Sistema de gestin de datos global.


Como caracterstica comn hay que decir que ambos sistemas de gestin son muy complejos. En
caso de fallo de un banco de datos local dejan de estar disponibles nicamente los datos de ese
banco, pero puede accederse a los restantes. De ah se deduce que los requisitos de alta fiabilidad
con los tiempos de acceso cortos conducen a la utilizacin de sistemas de gestin de datos
descentralizados, mientas que en caso de modificaciones frecuentes de los datos ser preferible
un sistema de gestin de datos centralizado.


I;@;@ _$-/&>,- #& >,"/&"$>$&"/0 #& #,/0-

Con independencia de la decisin sobre si los datos deben mantenerse de forma centralizada o
descentralizada, es preciso analizar qu requisitos deben establecerse en cuanto a criterios de
manipulacin de datos, tales como tiempo de respuesta y comodidad de consulta o modificacin,
entre otros. Con el fin de poder satisfacer diferentes requisitos de potencia, pueden elegirse
diversos sistemas de mantenimiento de datos. A continuacin hablaremos de los tres ms
importantes.
1. Sistema de datos de proceso (PDS), que permite un acceso rpido y directo a los datos. Su
organizacin corre a cargo del usuario.
2. Sistema de gestin de archivo (FMS), que asiste al usuario para la administracin de
caudales de datos importantes. Sus caractersticas son:
no excesiva comodidad de acceso
agrupamiento centralizado y sin redundancias de volmenes de datos importantes .
posibilidad de acceso de varios usuarios
desacoplamiento de los programas de los usuarios
asistencia para la utilizacin de memoria perifrica
proteccin de los datos
3. Los bancos de datos (DBMS) se utilizan para la administracin de grandes volmenes de
datos, generalmente compartidos por varios usuarios. Mediante una interfaz unitaria para
cada usuario se consigue que los datos queden registrados con independencia de los
programas especficos de los usuarios. Para realizar la interfaz del usuario de forma cmoda
e individual se utilizan cada vez ms lenguajes de consulta normalizados (como SQL =
Structured Query Language). Las estructuras de los sistemas de banco de datos se describen
en el anexo tcnico, apartado 4.5.

Tiempos de respuesta
El tiempo que transcurre desde la solicitud de los datos hasta su recepcin depende
decisivamente de la comodidad de acceso, ya que para incrementar la comodidad se necesitan
funciones de tratamiento adicionales, que consumen tiempo. Estas funciones pueden
representarse en forma de capas (figura 4.2.2-1). Las interfaces de consulta orientadas segn la
aplicacin (AQF) o las posibilidades de consulta estructuradas y eventualmente normalizadas
(SQL) forman parte de los sistemas de banco de datos. Los tiempos de acceso se reducen
mediante los sistemas de gestin de archivo (FMS), que permiten efectuar la bsqueda segn una
o varias claves, por ejemplo.
Por lo tanto, los sistemas de mantenimiento de datos son adecuados en cada caso para campos de
aplicacin determinados, y no se pueden aplicar de forma general en todos los niveles
jerrquicos.


Para los cometidos estratgicos a nivel de direccin de empresa y de direccin de taller necesitan
bancos de datos cmodos y de gran potencia (figura 4.2.2-2). A nivel de direccin de produccin
pueden utilizarse tanto los bancos de datos como los sistemas de gestin de archivos de reaccin
rpida. Los sistemas de gestin de archivo se utilizan adems a nivel de direccin de proceso. A
nivel de control d proceso basta con la escasa comodidad de los sistemas de datos del proceso,
que presentan, por contra, la ventaja de trabajar en tiempo real.

1lempo necesarlo
para una proLeccln
de daLos
comparable
+
-
+
-
uS
uS
lMS u8MS
lMS u8MS
ulrecLo
Acceso lndlvldual
ulrecLo
Acceso lndlvldual
1eclas
1eclas uup-keys selecL-[oln/selecL
Acceso de bloques - canLldades
uup-keys selecL-[oln/selecL
Acceso de bloques - canLldades
Comodldad
Comodldad
1endencla prxlma al proceso
1endencla prxlma al proceso
1endencla le[ana al proceso
1endencla le[ana al proceso
0
0
-
-
+
+
Claslflcacln de uS, lMS, u8MS
Claslflcacln de uS, lMS, u8MS
oslbllldad de
medlcln del
Llempo
oslbllldad de
medlcln del
Llempo
Consumo de
Llempo
100
100

Fig.4.2.2-1: Clasificacin de PDS, FMS y DBMS.

Con el fin de lograr mayor seguridad de produccin posible es preciso que los ordenadores y
controles de los niveles inferiores, prximos a las mquinas, mantengan su capacidad de
funcionamiento incluso en caso de fallo en los sistemas contiguos y de nivel superior. Es
necesario un rgimen autnomo para el perodo de tiempo necesario para corregir las averas
normales de ordenadores y de sistemas de mantenimiento de datos con redes de comunicacin.
Para salvar este tiempo de fallo, los datos absolutamente necesarios se mantienen a nivel local.
El fallo de la memoria local de datos, propiamente dicha, puede protegerse mediante un
mantenimiento de datos redundante.


Mantenimiento de datos mvil

Los progresos experimentados en la miniaturizacin de las memorias de datos en la transmisin
de datos son contacto facilitan cada vez ms el mantenimiento mvil de los datos, transmitiendo
por ejemplo lo datos especficos de la pieza junto con la propia pieza desde un puesto de trabajo
a otro. De esta manera puede prescindirse de gran parte de las comunicaciones entre los distintos
puestos de los sistemas de ordenadores.

El mantenimiento mvil de datos resulta tambin muy adecuado para el control flexible del
transporte dentro de las clulas de fabricacin flexibles o entre ellas.

Banco de datos
Nivel de direccin de
empresa
taller
procuccin
proceso
Nivel de control de
proceso
Nivel de proceso
Sistema de gestin
de archivo
Sistema de datos de
proceso

Fig. 4.2.2-2: Sistemas de mantenimiento de datos en los niveles de automatizacin.

4.3 Comunicacin de datos
I;E 60>*"$%,%$1" #& #,/0-

I;E;2 ]0+>,- #& /0?0=0)C, #& =,- +&#&-

Si se desea enlazar entre s funcionalidades descentralizadas sobre ordenadores descentralizados,
se necesita una red integrante para establecer la comunicacin.
La estructura y potencia de esta red deber adaptarse a cada tarea especfica. En la prctica se
utilizan para ello las siguientes formas de estructura (topologas).
Enlaces punto a punto, que constituyen la posibilidad ms sencilla de enlace entre dos
ordenadores.
Se forma una red reticulada cuando entre un grupo de ms de dos ordenadores, dos sistemas
pueden comunicarse entre s directamente. Esto implica una gran complejidad de cableado y una
serie de costes de ampliacin que aumentan progresivamente (figura 4.3.1-1).

En el caso de una estructura de anillo, cada uno de los interlocutores de la comunicacin tiene
exactamente dos interfaces, a travs de las cuales se enlaza con los restantes abonados. El
inconveniente del anillo es que las informaciones han de transmitirse normalmente a travs de
varias estaciones, por lo que cada comunicacin supone una carga para el anillo y para las
conexiones de comunicacin de las estaciones que intervienen. El fallo de una conexin
cualquiera puede perturbar todo el sistema.
La estructura en estrella es una estructura organizada de forma jerrquica, es decir, una centrar
tiene subordinados en el nivel siguiente uno o varios sistemas de segundo orden, que a su vez
pueden ser centrales para otro subsistemas de tercer orden. La estacin central debe tener, por lo
tanto, una interfaz para cada uno de los sistemas que se vayan a conectar. La comunicacin
horizontal entre dos sistemas ha de realizarse a travs de la central, lo que supone para esta una
carga adicional y constituye, por tanto un cuello de botella. La estructura en estrella es hoy en da
la forma de enlace ms difundida en un proceso jerrquico, ya que la complejidad de cableado es
considerablemente inferior que en la red reticulada.

La estructura de bus es independiente de la disposicin jerrquica de las estaciones. Los
distintos puestos estn conectados a un cable comn a travs de una serie de ramificaciones. De
esta manera se tiene la posibilidad fsica de cada estacin pueda comunicarse con todas y cada
una de las dems. El sistema de cableado no es complejo y los gastos ocasionados por las
ampliaciones posteriores es lineal.
Como todas la comunicaciones de las estaciones conectadas a la estructura transcurren a travs
del mismo bus conector, ste limita tambin el nmero mximo de comunicaciones posible
mediante procedimientos de acceso que regulan cul estacin puede acceder en cada momento al
bus (vase el apartado 4.5.3)


Malla Anillo
Estrella Bus

Fig. 4.3.1-1: Estructuras de red (topologas)

Se pueden formar grandes redes a partir de redes individuales de diferentes topologas. Mediante
la subdivisin en redes parciales, stas pueden supervisarse ms fcilmente. Adems, en caso
necesario pueden tener un funcionamiento autrquico y se amplan con mayor facilidad.
Con independencia de la estructura de la red se dispone de diversos medios de transmisin para
la comunicacin, con una capacidad de rendimiento escalonada:
El par de lneas trenzado (generalmente blindado) se caracteriza por su bajo coste, y es
adecuado para caudales de datos de hasta 1 Mbit/s, para distancias de hasta 1 km.
Los cables coaxiales permiten caudales de datos elevados, normalmente de 10 Mbit/s.
Pueden tener una longitud de varios kilmetros sin necesidad de amplificador, y se
emplean en los sistemas de banda base y banda ancha.
Los conductores de fibra ptica se emplean ventajosamente en sistemas con caudales de
datos muy altos, de aproximadamente 100 Mbit/s. La transmisin se realiza mediante
enlaces de extremo a extremo, con reactivacin elctrica de la seal en cada abonado;
entre los abonados pueden existir distancias de varios kilmetros y longitudes de anillo
de 100 km. Por su elevado rendimiento de transmisin, los conductores de fibra ptica
resultan adecuados para la transmisin de banda ancha.
I;E;@ L&#&- O ?+0/0%0=0-

El protocolo describe el procedimiento de segn el cual ha de efectuarse la transmisin de datos.
En l se determina el cdigo, la clase de transmisin, su sentido, formato, establecimiento y la
terminacin de las comunicaciones. La base para los protocolos que, generalmente, son
especficos en cada fabricante es el modelo OSI (Open Systems Interconnection) de ISO
(International Standard Organisation). El modelo OSI describe, en siete niveles jerrquicos, la
forma en que se subdividen las funciones necesarias para el establecimiento de una
comunicacin (fig. 4.3.2-1)

Las distintas normas aplicables en el mbito CIM se presentaron en el captulo 1.3.

Nivel 7:
Nivel 6:
Nivel 1:
Nivel 2:
Nivel 3:
Nivel 4:
Nivel 5:
Aplicacin
Representacin
Acuse de recibido
Transporte
Establecimiento de
la comunicacin
Proteccin
Transmisin de Bit/s

Fig.4.3.2-1: Modelo OSI de 7 capas

Las Redes Locales (LAN = Local rea Network) sirven para establecer la comunicacin entre
sistemas iguales o diferentes, por ordenador, terminales o sistemas de maniobra y observacin.
La transmisin de datos se realiza en forma de bit seriales. Las ventajas ms importantes del
LAN son:
Reducida complejidad del cableado
Trfico en cualquier sentido, con igualdad de derechos entre los equipos conectados
Reducida complejidad de las ampliaciones.

Las redes locales se caracterizan por su extensin fsica y no por la topologa de la red.


Para los buses colectores, que en muchos casos resultan ventajosos, se dispone hoy en da de
sistemas de capacidad de rendimiento escalonada:
Low Cost Bus (buses de campo o clula), adecuados para caudales de datos reducidos.
Sustituyen a las redes en estrella que hasta ahora eran usuales entre los controles de una
instalacin. Para ello bastan lneas econmicas de dos hilos, como SINEC Ll.
SINEC Hl es un sistema de bus de alto rendimiento (caudal de datos tpico 10 Mbit/s), que
puede consistir en varios segmentos que se unen entre s por medio de repetidores. Como
protocolo estndar se utiliza SINEC-AP (Siemens Automation Protocol).
Backbone Bus transmite caudales de datos elevados (normalmente 10 Mbit/s) y se utiliza
para la comunicacin en el mbito de las oficinas, donde se transfieren grandes caudales de
datos entre numerosos abonados diferentes. El medio de transmisin suele ser un cable
coaxial, y los protocolos tpicos son MAP (Manufacturing Automation Protocol) y TOP
(Technical Office Protocol).

Para enlazar entre s varias redes (buses, por ejemplo) se necesitan elementos de enlace de
redes. Estos se van haciendo ms complejos a medida que aumenta la diferencia entre los
protocolos utilizados. Las posibilidades ms habituales se representan en funcin del modelo de
capas OS (fig. 4.3.2-2).

Usuario A
1
2
3
4
5
6
7
Usuario B
1'
2'
3'
4'
5'
6'
7'
1' 1
Red A
Red B
Repeater
Usuario A
1
2
3
4
5
6
7
Usuario B
1'
2'
3'
4'
5'
6'
7'
1' 1
Red A
Red B
Bridge
Usuario A
1
2
3
4
5
6
7
Usuario B
1'
2'
3'
4'
5'
6'
7'
1' 1
Red A
Red B
Router
Usuario A
1
2
3
4
5
6
7
Usuario B
1'
2'
3'
4'
5'
6'
7'
1' 1
Red A
Red B
Gateway
2' 2
3' 3
2' 2 2' 2
4' 4
3' 3
5' 5
7' 7
6' 6

Fig. 4.3.2-2: Elementos de enlace de redes
Los Repeater representan la posibilidad ms sencilla de unir entre s dos redes. Se trata de una
unin fsica a nivel uno (transmisin de bits)

El Bridge permite el acoplamiento de buses fsicamente diferentes y de distintos procedimientos
de acceso (ver anexo tcnico).
Los protocolos que presenten diferencias hasta el nivel 3 pueden convertirse mediante el Router.

El gateway enlaza redes con estructuras de protocolo distinto hasta el nivel ms alto.

Tiempo de Respuesta

La comunicacin entre ordenadores locales o memorias de datos locales se realiza siempre con
una cierta demora, ya que la comunicacin (denominada tambin transaccin de datos) ha de
atravesar diversas fases (establecer la comunicacin, transferir los datos, cortar la comunicacin,
etc.)
Con el fin de asegurar la integridad y exactitud de la transacciones (consistencia de los datos)se
utilizan sistemas de proteccin de transacciones. Si la transaccin sufre una perturbacin en un
lugar determinado, el sistema de proteccin tiene que anular la transaccin (Roll Back) y
comenzar de nuevo. El usuario no tiene que preocuparse de ello.
Las funciones de control de la proteccin de las transacciones prolongan el tiempo de
comunicacin en comparacin con el tiempo empleado si no existe esta proteccin. El tiempo de
comunicacin depende tambin del nmero de comunicaciones que se vayan a establecer a
travs del mismo cable de transmisin, es decir, de la carga de red. Una sola orden de
comunicacin puede transmitirse sin retraso, pero cuando se trata de varias rdenes el retraso
aumenta de forma desproporcionada.

Sin proteccin de
transacciones
Con proteccin de
transacciones
Tiempo
min
1 max
Numero de
Accesos

Fig.4.3.2-3 Tiempo de retraso en funcin a los accesos de la red.


Hasta llegar incluso a un punto en el que el sistema de transmisin se encuentra totalmente
cargado o incluso sobrecargado (fig.4.3.2-3). Los tipos de procedimiento de acceso y protocolo
de transmisin se describen en el anexo tcnico.

Comunicacin jerrquica

Al sistema de comunicaciones se le exigen, para cada nivel de la empresa, una serie de requisitos
de rendimiento tpicos, como el tiempo de respuesta o el caudal de datos que se van a transmitir
(fig.4.1-2). Dado que con el rendimiento aumentan tambin los costes, es necesario elegir para
cada nivel un sistema de comunicaciones adecuado al rendimiento necesario.
La utilizacin de buses colectores como sistemas de comunicaciones es adecuada cuando entre
los ordenadores conectados al sistema deba realizarse numerosas comunicaciones. Con estos
sistemas los gastos del cableado son reducidos, tanto para la primera instalacin como
especialmente cuando es necesario modificar la instalacin e incluso ampliar la red, factores que
normalmente no pueden preverse de antemano. El empleo de buses colectores como medio de
comunicacin central ofrece adems la posibilidad de llevar a cabo un diagnostico centralizado
y, por lo tanto, sencillo, por ejemplo para la localizacin de averas. Ahora bien, la posicin
centralizada exige una elevada disponibilidad del bus colector. Es necesario evitar daos
mecnicos, empleando para ello las protecciones adecuadas. Los fallos en la electrnica del bus
(conexiones, por ejemplo) deben evitarse desde el principio, mediante el desarrollo adecuado.
Normalmente, la disponibilidad es mxima en los sistemas poco complejos. Para satisfacer
requisitos de fiabilidad rigurosos, con caudales de datos pequeos, resultan adecuadas las lneas
de dos hilos con transmisin en banda base.

4.4 Modelo de estructura informtica


En este captulo se explica por medio de ejemplos, como pueden reunirse los componentes
informticos presentados hasta ahora de forma independiente a fin de estructurar una arquitectura
CIM.
El punto de partida para proyectar esta arquitectura es el flujo de materiales e informacin. Los
requisitos a la estructura y capacidad de rendimiento de un sistema informtico tienen que
proceder de la aplicacin, es decir, del mbito de produccin. En consecuencia, el modelo
informtico no se contempla aqu desde el punto de vista de sus componentes de hardware, sino
desde la perspectiva de la aplicacin, en forma de mbitos funcionales separados lgicamente.

De no hacerlo as, el modelo solamente seria valido para un caso singular determinado.
La eleccin de los componentes de hardware solo se puede realizarse conociendo una serie de
requisitos de rendimiento especficos, e incluyendo las instalaciones informticas ya existentes.
En los puntos donde el volumen de funciones sea reducido, como sucede en la entrada de
mercancas, las funciones de entrada de mercancas y las de almacn pueden agruparse en un
solo ordenador.

Los mbitos funcionales que se hayan de incluir en el concepto informtico debern decidirse en
cada caso. La figura 4.4-1 muestra un ejemplo de un modelo sencillo. En este caso no se han
incluido en el concepto informtico los mbitos de administracin, ventas, entrada de
mercancas, transporte ni expedicin.

Nivel de Direccin de
empresa.
Nivel de Direccion de
Taller
Nivel de direccion de
produccion
Nivel de direccion
de Proceso
Nivel de Control de
Proceso
Nivel de Proceso
Contabilidad
Industrial
Compras PPC
CAD/CAP
Ethernet por ejemplo
Control de
Fabricacin
Control
Almacen
Fabricacion
de Piezas
Controles de maquinas
Montaje Banco de Pruebas
Control de celulas

Fig. 4.4-1 Modelo de estructura informtica (ejemplo 1).

empresa.
Taller
produccion
Nivel de direccion
de Proceso
Nivel de Control de
Proceso
Nivel de Proceso
CAM
Contabilidad
Industrial
Compras
administracin
CAD CAP Ventas PPC CAQ
Planificacion de
Empresa
Control de
Fabricacion
almacen
transporte
Montaje
Banco de
Pruebas
Control de
celulas
Control de
Maquinas
Control
Entrada de
Mercancias
Control de
transporte
Fabricacion
de piezas

Fig. 4.4-2 Modelo de estructura informtica (ejemplo 2).

Para este volumen de comunicaciones relativamente reducido basta con un bus central que
transcurre por varios niveles.
Los restantes ejemplos muestran estructuras detalladas. En el ejemplo 4 observamos un alto
grado de complejidad para los mbitos de CAM, almacn, fabricacin de piezas y montaje. Por
eso se han previsto varios sistemas parciales coordinados mediante un sistema director a nivel
superior. En este caso, el nivel de direccin de produccin est subdividido en dos partes.
Comunicaciones
La espina dorsal de los sistemas de comunicaciones se encontrar cada vez en mayor medida en
los sistemas a base de bus, ya que son los ms flexibles. En principio en sustitucin de los buses
pueden elegirse tambin redes con estructura de estrella (figura 4.4-2, Montaje o fabricacin de
piezas) esto depende esencialmente del nmero de interlocutores para la comunicacin, de la
estructura del volumen de comunicaciones y de la complejidad de las conexiones al bus.
Asignando las redes a los niveles jerrquicos de la empresa puede adaptarse su rendimiento en
funcin de las necesidades habituales de cada nivel. Dentro de un nivel pueden existir varios
sistemas de buses locales (LAN). Esto es lo normal en mbitos complejos y delimitados en
cuanto a la organizacin, tales como fabricacin de piezas y montaje, o tambin en el mbito de
la administracin (ejemplos 2, 3 y 4).


Los buses correspondientes a diferentes niveles jerrquicos se comunican entre s por medio de
elementos de unin de red, tales como Bridges o Gateways, segn se trate del mismo tipo de bus
con igual procedimiento de transmisin y protocolo (sistemas homogneos) o de sistemas de
buses heterogneos.
Mediante estos elementos de unin de redes pueden, adems, mantenerse determinados datos de
uno de los buses alejados del otro. De esta manera, los buses se cargan slo con las
comunicaciones importantes en cada caso. Subdividiendo el sistema en varios tramos puede
supervisarse ms fcilmente para mantener su estabilidad. Estas unidades pueden tambin
adaptarse de forma sencilla a caudales de comunicaciones que, segn las previsiones, puedan
aumentar en el futuro.

empresa.
Taller
produccion
Nivel de direccion
de Proceso
Nivel de Control de
Proceso
Nivel de Proceso
CAM
Contabilidad
Industrial
Compras
administracin
Planificacion de
Empresa
Control de
Fabricacion
almacen
transporte
Montaje
Banco de
Pruebas
Control de
celulas
Embalaje
Expedicion
Control de
Maquinas
Control
Control
Entrada de
Mercancias
Control de
transporte
Fabricacion
de piezas

Fig. 4.4-3 Modelo de la estructura informtica (ejemplo 3).

Mantenimiento de Datos
Los datos se mantienen en gran parte de forma descentralizada, con lo cual cada mbito
funcional es responsable de conservar sus propios datos. En la actualidad no parece tcnicamente
conveniente utilizar un sistema de mantenimiento de datos centralizado en forma de "banco de
datos CIM" donde se conserven datos a nivel superior al de seccin (datos maestros tales como
listas de piezas o programas
NC), debido a los fuertes requisitos de seguridad de datos y velocidad de acceso que se precisan
en el mbito de produccin, con distintos niveles de requisitos en cuanto a confort de maniobra.


Ya se ha hablado sobre la adecuacin de los diferentes sistemas de mantenimiento de datos
(banco de datos, sistemas de gestin de archivo, sistema de datos de proceso) a los diferentes
niveles jerrquicos.

empresa.
Taller
produccion
Nivel de direccion
de Proceso
Nivel de Control de
Proceso
Nivel de Proceso
CAM
Contabilidad
Industrial
Compras
administracin
Planificacion de
Empresa
Control de
Fabricacion
almacen
transporte
Montaje
Banco de
Pruebas
Control de
celulas
Embalaje
Expedicion
Control de
Maquinas
Control
Control
Entrada de
Mercancias
Control de
transporte
Fabricacion
de piezas
Sistema de
Direccion de
almacen
Sistema director
de la fabricacin
de piezas
Sistema de
Director de
Montaje

Fig. 4.4-4: Modelo de estructura informtica (ejemplo 4)

No es posible establecer una comunicacin directa entre dos sistemas de mantenimiento de datos
diferentes, siendo necesario para ello llevar a cabo una conversin previa. Aquellos mbitos
funcionales que deban comunicarse con dos sistemas de mantenimiento de datos diferentes, tales
como la fabricacin de piezas a nivel de direccin de proceso, disponen, por tanto de ambas
clases de sistemas, es decir, de un sistema de gestin de archivo y de un sistema de proceso de
datos.
La transparencia de datos que se exige de forma global en numerosos conceptos del CIM no
significa la comunicacin entre s de cualquier interlocutor, sino una comunicacin limitada pero
optimizada, de acuerdo con los requisitos tcnicos y de organizacin.

4.5 Anexo tcnico, mantenimiento de datos y comunicacin

I;S U"&c0 /5%"$%0f >,"/&"$>$&"/0 #& #,/0- O %0>*"$%,%$1"

Una conexin de datos a los que pueden acceder varios usuarios se denomina "banco de datos".
Los datos se registran de manera que sean independientes de los programas por los que son
utilizados. Para aadir, modificar y consultar los datos registrados en el banco de datos se utiliza
una solucin controlada y comn a todos. Un sistema puede contener varios bancos de datos si
cada uno de ellos tiene una estructura de datos autnoma, independiente de los dems. Los
bancos de datos tcnicos (que generalmente residen en el mbito CAE) se diferencian de los
bancos de datos comerciales porque es necesario registrar, adems, datos geomtricos.

I;S;2 b,"%0- #& #,/0-

Los diferentes sistemas de bancos de datos se diferencian por la clase de informacin que
contienen y por la forma en que estn estructuradas las relaciones entre los tipos de informacin.
Los modelos de bancos de datos ms importantes son:
Modelo jerrquico
Modelo de red
Modelo de relaciones
Formas mixtas.
Banco de datos jerrquico
Entre los distintos tipos de informacin existen relaciones jerrquicas. El tipo de informacin del
nivel ms alto (nmero de orden) se denomina "raz de la estructura". La dependencia se
manifiesta porque el acceso solamente puede realizarse a travs de la raz, recorriendo a
continuacin los tipos subsidiarios (lista de piezas, procesos de trabajo) (figura 4.5.1-1).
Por medio de un ndice complementario, denominado "ndice secundario", se tiene la posibilidad
de acceder directamente a las unidades de informacin subsidiarias. En el modelo jerrquico
cada unidad de informacin subsidiaria puede tener un antecesor.
Banco de datos de estructura reticular
Mientras que en el modelo jerrquico todas las relaciones estn orientadas desde la unidad de
nivel superior hacia la subordinada, en la estructura reticular pueden aparecer en ambos sentidos.
El nmero de relaciones entre los distintos elementos de la red no est limitado. La estructura
reticular puede adoptar formas muy complejas, por lo que las relaciones pierden claridad.


Pedidos de Clientes
Numero de Pedidos, numero de pieza,
cantidad
Proceso de trabajo
# pieza, # operacion,
Descripcion de la
operacion,etc.
Lista de Piezas
Numero de Piezas,
designacion, posicion en la
lista.

Fig4.5.1-1: Banco de Datos jerrquico
Lo importante es que todos los tipos de informacin tienen los mismos derechos y. por este
motivo, se pueden registrar de forma independiente, en la forma ms adecuada en cada caso (fig.
4.5.1-2). Las relaciones definidas entre las unidades de informacin se realizan mediante
referencias cruzadas (descriptores).
El inconveniente principal de este tipo de banco de datos es que generalmente slo pueden ser
preparados y manejados por especialistas.

Ordenes de
taller
Datos maestros de Piezas
Proceso de trabajo
Listas de
Piezas
Plazos
Existencias

Fig. 4.5.1-2: Banco de datos de estructura reticular


Banco de datos relacional

En un banco de datos relacional los datos son independientes de los programas y se presentan al
usuario y al programa de aplicacin en forma de simples cuadros (relaciones). Las relaciones
entre los cuadros se eslablecen mediante los cuadros propiamente dichos, para lo cual aparecen
en los distintos cuadros las mismas identificaciones. Esta clase de direccionado de datos, por
medio de sus identificaciones y valores, sustituye al direccionado por posicin fsica y lgica que
se utiliza habitualmente en el lenguaje de programacin. Las ventajas principales de la
correspondencia direccional son:
Independencia entre datos y programas
Los usuarios no llegan a ponerse en contacto con la complejidad de las relaciones
Flexibilidad: subdividir y agrupar por medio de relaciones
Proteccin de datos: los mecanismos de proteccin se limitan a relaciones separadas
Establecimiento de relaciones entre datos: se obtiene la mxima flexibilidad, ya que los
atributos de las diferentes lneas de los cuadros o de los diferentes ficheros, estn relacionados
entre s
Independencia de los datos
Lenguaje de manipulacin de datos
Claridad.

Reorganizacin
Si se llevan a cabo numerosos procesos de intercalado y borrado de bloques de datos, aumenta el
mbito de datos primarios fsicos necesario (mbito de datos tiles). Se producen entonces
huecos fsicos que ya no se utilizan. Para poder emplear de nuevo estos huecos es necesario
comprimir los mbitos de datos de vez en cuando mediante su reorganizacin. Los mbitos de
datos primarios se comprimen y los datos secundarios se ordenan de nuevo. Existen las
siguientes modalidades de reorganizacin:
Reorganizar datos primarios y secundarios
Reorganizar mbitos aislados de datos secundarios
Reorganizar todos los datos secundarios.
La reorganizacin no es siempre necesaria. En el caso de la administracin de memorias libres,
que es interesante en el caso de gran frecuencia de proceso de escritura/lectura/borrado de
bloques, los mbitos de datos primarios se organizan automticamente. En este caso se omiten
los ciclos de reorganizacin para la compresin de datos.
Con el fin de garantizar una gran disponibilidad y la posibilidad de localizacin de datos, es
necesario protegerlos para que no se pierdan, impedir falsificaciones y accesos no autorizados.


En consecuencia, en aquellos bancos que administran grandes cantidades de datos de varios
usuarios, y tambin en los sistemas de gestin de archivo o sistemas de proceso de datos, se
distinguen los tres aspectos de seguridad siguientes:
Seguridad de los datos, en sentido estricto
Integridad de los datos
Proteccin de los datos.

Seguridad de los datos
La seguridad de los datos puede peligrar debido a acontecimientos imprevistos tales como
defectos en los soportes de datos, cortes de corriente, negligencia en la manipulacin, sabotaje
consciente o incendio. Para protegerse contra la prdida total de los datos en caso de catstrofe,
se realizan copias (los Dump, Back-Up) de todo el banco de datos, que se guarda exteriormente.
Para corregir las perturbaciones "cotidianas", se prevn medidas de recuperacin en los sistemas
de bancos de datos. Si se produce, por ejemplo, un corte de corriente mientras se est llevando a
cabo una modificacin de nmeros de artculos, puede suceder que en algunas relaciones se haya
llevado a cabo la modificacin y en otras todava no: por lo tanto, el banco de datos ha quedado
inconsistente. Dado que la informacin relativa a la transaccin en curso slo se mantiene en la
memoria principal del ordenador, se pierde en el caso de un corte de corriente. Aqu es donde
interviene la rutina de recuperacin del sistema de banco de datos. Mediante el "libro de registro"
se puede volver al principio de todas las transacciones que en el momento del fallo no hubieran
finalizado ("roll back").
En el caso de defectos en los soportes de datos que provoquen la ilegibilidad de algunas partes
del banco de datos, la reconstruccin es ms compleja. Pero tambin tienen que existir rutinas de
recuperacin para este caso. Para ello se parte del ltimo estado seguro del banco de datos, y
mediante el libro de registro se reproducen todas las transacciones terminadas que se hayan
efectuado hasta que se produjo el fallo.
Otra forma de proceder, utilizada a menudo, es el mantenimiento de datos duplicado,
denominado "espejo de datos". En este caso, los datos se escriben sobre un segundo medio de
registro de la misma clase, pero se leen slo de uno de los soportes de datos.
Integridad de los datos
Integridad de datos significa que los datos sean "correctos". Esto incluye el hecho de que los
datos confiados al sistema de banco de datos no puedan ser modificados sin ms por personas no
autorizadas, lo que puede evitarse mediante un control de acceso al sistema, utilizando claves de
acceso, o llevando adems un libro de registro.


La integridad de los datos supone tambin la garanta de la consistencia de los datos. El
problema de la consistencia de los datos no aparece solamente en caso de descentralizacin.
Puede aparecer tambin dentro de un mismo banco de datos. Las relaciones de naturaleza
puramente semntica no pueden evitarse siquiera mediante un diseo adecuado. Por ejemplo, si
se registran los valores medidos de una determinada serie, as como el valor medio calculado,
ste presenta una dependencia totalmente funcional de los valores individuales. Cualquier
variacin de un valor individual debera dar lugar siempre a una modificacin del valor medio.
Estas dependencias se denominan condiciones de integridad semntica. En el fondo, pertenecen
al esquema conceptual de un banco de datos. El propio usuario tiene que vigilar su
cumplimiento, ya que los sistemas de bancos de datos disponibles hoy da todava no lo realizan
por s mismos. El usuario debe asegurar por medio de un programa que las modificaciones se
llevan a cabo simultneamente en todas las relaciones (funcin trigger).

Proteccin de los datos
Muchos datos tienen que ponerse a disposicin de mltiples usuarios. Esto se lleva a cabo
mediante determinados mecanismos de acceso. Las limitaciones de las personas con derecho a
acceso pueden referirse a atributos, combinaciones de atributos o tambin a valores de atributos.
Estas medidas de proteccin pueden realizarse en parte, incluso mediante una definicin
adecuada de las clasificaciones de usuarios. Existen otras posibilidades, como la proteccin de
las claves de acceso a nivel de atributos o la codificacin de datos. Los sistemas de bancos de
datos existentes utilizan todas estas posibilidades en mayor o menor medida.


I;S;@ 9+0%&#$>$&"/0 #& /+,"->$-$1" #& #,/0-
El procedimiento de transmisin es fundamentalmente independiente del medio de transmisin
(cable coaxial, conductor de fibra ptica, etc.). Los datos pueden transmitirse en forma de
seales moduladas o no moduladas.
La modulacin ofrece la posibilidad de enviar varias rdenes de comunicacin simultneamente
a travs del mismo medio de transmisin.
Transmisin en banda base
Se denomina transmisin en banda base a la transmisin de seales no moduladas. Esto significa
que las seales en forma digital se transmiten tambin en forma digital. Slo se distingue si la
transmisin se efecta con o sin componente continua, es decir, si los niveles de seal son
simtricos o asimtricos con respecto a la lnea cero. El espectro de seales va desde la
frecuencia 0 Hz (es decir, la componente continua) hasta frecuencias de valor tericamente
infinito.
La tcnica de banda base se utiliza en lneas de dos hilos y cables coaxiales. La velocidad de
transmisin de datos que puede alcanzarse depende esencialmente del dimetro del cable y de la
longitud de la lnea.
Transmisin en banda portadora
Muchas vas de transmisin presentan una caracterstica de transmisin ms favorable en
determinadas bandas de frecuencia que en frecuencias ms bajas o ms altas. Por este motivo, las
seales digitales que han de transmitirse se convierten en el extremo emisor a la frecuencia de
esta banda (modulacin de frecuencia), y en el extremo receptor vuelve de nuevo a su estado
original (modulacin de frecuencia). La conversin se efecta mediante los "MODEMS"
(Modulacin-Demodulacin).
Si toda la anchura de banda del cable se utiliza para un nico canal de transmisin, se habla de
"tcnica de banda portadora".
Transmisin en banda ancha
En la transmisin modulada segn el procedimiento de banda ancha se superpone la seal til, de
banda limitada, sobre una determinada frecuencia portadora. Varias seales tiles pueden
transmitirse en paralelo, dirigiendo para ello diferentes frecuencias portadoras, de manera que las
bandas tiles, adosadas unas a otras, ocupen toda la anchura de banda del cable de red. De esta
manera se subdivide la capacidad del cable en una serie de canales independientes que pueden
utilizarse para diferentes aplicaciones (procedimiento multiplexor de frecuencias).


Cuando se comparan entre s los sistemas de transmisin de banda base y banda ancha, el
argumento utilizado con mayor frecuencia a favor de la solucin de banda ancha es la capacidad
que tienen las redes de banda ancha de transmitir, en paralelo a los datos digitales y por el mismo
medio de transmisin, seales de vdeo y de audio sobre canales independientes en forma
analgica. Su segunda ventaja consiste en la gran capacidad de extensin fsica de las redes de
banda ancha. Mediante la combinacin de banda ancha y banda base se obtiene la solucin
ptima desde el punto de vista tcnico y econmico. La seccin de banda ancha de la red salva
mayores distancias y ofrece varios canales independientes entre s a travs de un nico medio de
transporte. De esta manera se evita el inconveniente de la banda ancha, esto es. el gasto que se
produce para cualquier variacin en la seccin de banda ancha de la red, ya que slo es necesario
prever conexiones para unidades completas que muy raras veces son objeto de modificacin.

La banda base de la red proporciona una comunicacin dentro de cada mbito, que resulta
econmica en cuanto a la instalacin, rpida, fcil de modificar y especialmente insensible a las
perturbaciones. Dado que la mayora de los abonados se comunican fsicamente a travs de
banda base, mediante este sistema pueden reducirse notablemente los costes totales de una
solucin de red integrada.


I;S;E 9+0%&#$>$&"/0 #& ,%%&-0 , =, +&#
Como qued claro en la descripcin de la transmisin en banda base, en un mismo tiempo
solamente puede tener lugar una transmisin de informacin. Por eso es necesario establecer un
procedimiento de acceso que contemple la posibilidad de que varias estaciones soliciten
simultneamente la transmisin.
Las redes locales no disponen normalmente de un sistema de comunicacin controlada, sino que
se establece un procedimiento de acceso democrtico, es decir, descentralizado. En este
procedimiento de acceso descentralizado es preciso distinguir entre acceso con colisin
(orientacin esttica) y sin colisin (determinstico):
Acceso con colisin (Ethernet)
Este procedimiento est normalizado, como mtodo de acceso de libre eleccin, con la
designacin CSMA/CD (Carrier Sense Mltiple Access with Collision De-tection), y est
integrado en numerosos productos bajo la marca comercial ETHERNET. La realizacin tcnica
de este procedimiento se basa en dos condiciones:
1. Todos los abonados disponen de un nico canal (Mltiple Access), y
2. cada abonado solamente puede transmitir o recibir en un momento dado.
Cada una de las estaciones de una red Ethernet comprueba el canal para saber si alguno de los
abonados est transmitiendo en ese momento (Carrier Sense). Cuando el canal est libre, la
estacin puede comenzar a transmitir. Este hecho es registrado por el resto de los abonados que,
en consecuencia, tienen que retrasar su propia transmisin.
La colisin solamente se produce cuando varios abonados comienzan a transmitir
simultneamente (dentro del tiempo mximo de paso de seal a travs de la red). En este caso se
identifica la colisin comparando la transmisin y la comprobacin del canal, y todas las
estaciones interrumpen su proceso de transmisin. Despus de un tiempo de demora que vara en
cada caso, las diferentes estaciones intentan de nuevo la transmisin. En este punto es donde se
ponen de manifiesto las ventajas e inconvenientes del procedimiento Ethernet:
En sistemas de comunicaciones poco cargados resulta sumamente efectivo. Cuando la carga es
grande, por el contrario, se acumulan las conexiones. Los abonados que desean transmitir pueden
verse involucrados en repetidas colisiones, con lo que se retrasa la transmisin de datos.
El procedimiento Ethernet (Norma ISO DIS 8802/3 LAN) trabaja con cables coaxiales, y los
datos se transmiten en banda base con 10 Mbit/s.
Procedimientos determinsticos
A diferencia del procedimiento de colisin, los procedimientos determinsticos regulan el acceso
al medio de transmisin de tal manera que pueda calcularse la demora en el acceso. As estos
procedimientos pueden trabajar en tiempo real, y se utilizarn para procesos de regulacin en los
cuales el tiempo sea crtico.

Anillo Token
El Token puede imaginarse como un sobre que se hace pasar de un abonado a otro. Cuando un
abonado que desea transmitir recibe un sobre vaco, puede direccionarlo y llenarlo de datos. Los
restantes abonados van pasndose el sobre hasta llegar al destinatario, que copia el contenido y lo
marca para indicar que ha recibido la comunicacin. Una vez que el remitente sabe que la
recepcin ha tenido xito, sustituye el sobre "lleno" por un sobre "vaco".
En el procedimiento de anillo Token se producen algunas situaciones complicadas, por ejemplo
cuando se falsifican las direcciones o se pierde el sobre. Por eso trabaja normalmente con control
centralizado y supervisin, lo que ofrece la ventaja adicional de que el orden de los abonados
puede determinarse a voluntad y, por tanto, pueden adjudicarse prioridades.
Bus Token
En un Bus Token el derecho a transmitir -el Token- va pasando de abonado a abonado, igual que
suceda en el caso del anillo Token, segn las reglas convenidas en un telegrama.
En el Bus Token no existe ningn organismo central que asigne el derecho a transmitir. Todos
los abonados participan en el recorrido del Token. El poseedor del Token tramita sus rdenes de
comunicacin y pasa el Token. Despus de un tiempo de permanencia mximo, el Token ha de
hacerse pasar incluso si el usuario que lo detente tiene todava pendientes otras rdenes de
comunicacin. Mediante esta reglamentacin se logra que cada abonado consiga su derecho a
transmitir despus de un tiempo de espera garantizado.

Fig. 4.3-1: Comparacin de los procedimientos de acceso a la red.

Criteriodecomparacin Ethernet BusToken AnilloToken
Coordinacindelosaccesos
CSMA/CDseidentificany
corrigenlascolisiones
Marcadeacceso
Marcadeacceso(Token)
Comportamientoencuantoa
tiempoderespuesta
Buenoencasodepocacarga;
maloencasodesobrecarga
Dependedelnmerodeabonados,
puedeindicarseelvalormximo
lgualqueelBus-Token,pero
masrapido
Complejidad Reducida Mediana Grande
Nivelesdeprioridad Ninguno 4 6


El Bus Token est normalizado para las tcnicas de transmisin en banda portadora y banda
ancha y para velocidades de transmisin de datos de 1,5 Mbit/s y 10 Mbit/s. La realizacin con
conductores de fibra ptica es todava muy compleja hoy en da. Con una versin de 5 Mbit/s en
tcnica de banda portadora sobre cable coaxial pueden salvarse distancias de hasta 2.000 metros
sin necesidad de amplificador. En un segmento pueden conectarse hasta 100 abonados.

La aplicacin principal del Bus Token es la automatizacin de la fabricacin y de procesos. Los
buses con procedimiento de acceso CSMA/CD y Bus Token pueden acoplarse de forma bastante
simple utilizando elementos de unin Bridges y Rouler.

S b$D=$0)+,(C,

Aggteleky, B.
Fabrikplanung
Carl Hanser Verlag, Munich, 1971
Beckers, H.-J.
Projekt-Management
RWK-Handbuch Fhrungstechnik und Organisation Bd. 1
Leitziffer 1522, N 5, Marzo 1980
Buhn, G.
Anwendungen der Netzplantechnik
RWK-Handbuch Fhrungstechnik und Organisation Bd. 1
Leitziffer 2162, Lieferung 14, Julio 1984
Dornier System GmbH
PPS Projekt-PIanungs- und Steuerungs-System, Kurzbeschreibung
Friedrichshafen
Drr, W. / Kleibohm, K.
Operations Research, Lineare Modelle und ihre Anwendungen
Foster, R.
Innovation, die technologische Offensive
Gabler, Wiesbaden, 1986
Geitner, U.W. (Hrsg.)
CIM-Handbuch: Wirtschaftlichkeit durch Integration
Vieweg, Braunschweig, 1987
Gernet, E.
Das Informationswesen in der Unternehmung
Carl Hanser Verlag, Munich
Grochla, E.
Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Poeschel, Stuttgart, 1982
Groe-Oetringhaus, W.F.
Praktische Projektgestaltung mit Netzplantechnik
G. Schmidt Verlag, Gieen, 1977
Grupp, B.
Materialwirtschaft mit EDV
Expert Verlag, Grafenau/Wrtt., 2
?
Edicin. 1980
Hackstein, R.
Einfrung in die technische Ablauforganisation
Carl Hanser Verlag, Munich 1985

5 Bibliografa

Hackstein, R.
Producktionsplanungs- und -Steuerungssysteme
VDI-Verlag GmbH, Dsseldorf, 1984
Haldmann, H.R.
Materialfluplanung als Grundlage der Werkstattplanung
VDI-Zeitschrift 103, 1961,1 Pag. 19-23
Hansen, H.R.
Arbeitsbuch Aufbau betrieblicher Informationssysteme 4- Edicin,
Universidad de Economfa de Viena, 1981
Harrmann, A.
Steigerung der Effizienz der Organisation in industriellen Unternehmungen
Herne, Berlin, 1980
Helberg, P.
PPS als CIM-Baustein,
Schmidt Verlag, Berlin 1987
Hermann, P.
Flexible Fertigungskonzepte
VDI-Zeitschrift 123, 1981, 15/16, Pag. 615-628
Hlscher, K.
Eigenfertigung oder Fremdbezug
Wiesbaden, 1971
Johnson, K.L.
Grundlagen der Netzplantechnik
VDI-Verlag GmbH, 1974
Katzan, H.
Methodischer Systementwurf: Eine Einfhrung in die HIPO-Technik
R. Mller, Kln-Braunsfeld, 1980
Kettner, H. / Schmidt, J. / Greim, J.-R.
Leitfaden der systematischen Fabrikplanung
Kiwitz, H.
Produktplanung
Oldenbourg Verlag, Munich 1974
Knopf, ILS.
Projektmanagement: Das Umfeld mu stimmen
Zeitschrift fr Fhrung und Organisation, ano 54, n
e
8/1985 Pag. 431 y siguientes.
Krieg, W.
Integraler Warenflu
Industrielle Organisation 44, 1975, 7, Pag. 341-345

5 Bibliografa

Lockemann, P.C. /Klopprogge, M./Schreiner, A./Trauboth, H.
Systemanalyse, DV-Einsatz
Springer Verlag, Berlin, 1978
Luithle, J.
Integrierte Fertigungssteuerung durch bereichsbergreifende
DatenKommunikation und benutzergerechte Informationsverarbeitung
FhG-Berichte 1985, nmero 2, Fraunhofer-Gesellschaft. Stuttgart
Martin, H.
w

Materialflu- und Lagerplanung, Reihe: Fertigung und Betrieb y
Springer Verlag, Berlin 1979
Mellerowicz, K.
Betriebswirtschaftslehre der Industrie
Haufe Verlag, Freiburg i. Br., T Edicin revisada, 1981
Mertens, P.
Industrielle Datenverarbeitung,
Bd. 1: Administrations- u. Dispositionssysteme, 1986
Bd. 2: Informations- u. Planungssysteme, 1984
Gabler Verlag, Wiesbaden
Nestler, H.
Materialfluuntersuchungen in Fertigungsbetrieben
VDI-Verlag GmbH, Dsseldorf 1974 ~
Oeldorf, G./Olfert K.
Materialwirtschaft
Kiehl Verlag, Ludwigshafen, 5- Edicin mejorada, 1987
REFA
Methodenlehre der Planung und Steuerung, Parte 2: Planung
REFA,
Methodenlehre des Arbeitsstudiums 3 Bde.,
REFA
NC-Organisation fr Produktionsbetriebe
Carl Hanser Verlag, Munich
Rintza, P. /Schmitz, H.
Nutzwertanalyse in der Systemtechnik
Wittemannsche Buchh., Munich 1970

5 Bibliografa

Schwarz, H.
Betriebsorganisation als Fhrungsaufgabe
Editorial Moderne Industrie, 9. edicin revisada, Landsberg, 1983
Siemens AG
SINET - System fr interaktive Nerzplantechnik
Munich, 1983
Siemens AG
CIM-College
Documentacin de curso 88, Nrnberg-Moorenbrunn, 1987
Spur, G. / Auer, B.H.
Die automatische Handhabung bei flexiblen Fertigungszellen
Werkstattstechnik 65, 1975, 3^ Pag. 117-123
Spur, G. / Mertens, K.
Flexible Fertigungssysteme, Produktionsanlagen der flexiblen
Automatisierung
Zeitschrift fr wirtschaftliche Fertigung 76, 1981, 9, Pg. 441-448
Stemmer, F.A.
Methodische Vorgehensweise zur Langfristplanung in bestehenden
Unternehmen und Betrieben
Disertacin en la Universidad Tcnica de Hannover, 1979
Stensloff, H.
Kommunikation in technischen Systemen
Jornadas GI/NTG 1985
Steinbuch, P.A. / Olfen, K.
Fertigungs Wirtschaft
Kiehl Verlag, 3
Edicin mejorada, Ludwigshafen, 1987

Steinbuch, P.A.
Organisation
Kiehl Verlag, 1987, 6
a
edicin, Ludwigshafen U Tietke,
VDI-Richtlinie 3330
Kostenuntersuchungen zum Materialflu
Agosto 1965
VDI (en colaboracin con AWF)
Lexikon der Produktionsplanung und -Steuerung
VDI-Verlag GmbH, Dsseldorf, 1983 U Vcttin, G.

5 Bibliografa

Wegener, N.
Simulation von Einplanungs-und Abfertigungsstrategien bei Werkstattfertigung,
Disertacin en la Universidad de Hannover, 1978
Wiendahl, H.-P.
Betriebsorganisation fr Ingenieure
Wiendahl, H.-P. /Heuwing, F.
Methode zur klassifizierung von produktunabhngigen Baugruppen
Colonia 1973
Wissel, H.
Datenkommunikation im technischen Bereich, eine Voraussetzung zur
integrierten Produktionssteuerung
FhG-Berichte 1983, N
s
2, Fraunhofer-Gesellschaft, Stuttgart
Whe, G.
Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Vahlen Vertag, Munich 1978
Zettelmeyer, B.
Strategisches Management und strategische Kontrolle
Tche-Mittler, Darmstadt, 1984

LIBRO CIM Consideraciones Basicas

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LIBRO CIM Consideraciones Basicas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CIM

Fig. 2.4.2-3 Ejemplo: Fabricacin de piezas (estructura interna).

Edicin mejorada, Ludwigshafen, 1987

Você também pode gostar