TEMA 06: DISEO DE LA CAPACIDAD

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TEMA 06. DISEO DE LA CAPACIDAD

ORIENTACION GENERAL

CAP ACIDAD DE DISEO

En una empresa determinada, por aumento de la Demanda:

o Se debe construir otra planta o aumentar las operaciones
en su sede actual?

Estrategia para desarrollar la Capacidad : Es un plan de

amplio alcance en el que se especifica la manera como la
organizacin va a satisfacer la demanda de sus productos
bienes y servicios.

MEDICION DE LA CAPACIDAD
Utilizacin de la Capacidad :

Observaciones:
o Las inversiones en instalaciones, procesos y fuerza laboral
son estratgicas y se deciden en los ms altos niveles de la
empresa debido a que las instalaciones y otros recursos son
costosos y requieren tiempo para ponerlos en servicio y algunos aos para que experimenten modificaciones importantes.

Utilizacin =

Capacidad : Es el potencial de un trabajador, una mquina,

un proceso, una lnea de produccin, una planta, un centro de
trabajo o una empresa para fabricar productos por unidad de
tiempo.
Observaciones:
o La capacidad de una empresa que genera una amplia variedad de productos por lo general se expresa como tasa de
produccin por unidad de tiempo. Ejem. Latas de cerveza
diarias, megavatios por ao, etc.
o Es difcil expresar la capacidad como tasa de produccin
cuando se fabrica una variedad de productos que requieren
distintos niveles de recursos, en esta caso la tasa de produccin depender de la mezcla de productos y el tamao
de los lotes, y la capacidad puede medirse en unidades en
unidades de recursos disponibles. Ejem: Cantidad de camas
que se disponen por da, en servicios horas de trabajo por
mes
o Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, sus
capacidad se determina por la operacin que ocupa el lugar
ms bajo en la secuencia: operacin cuello de botella

Eficiencia =

Capacidad Real : Es la tasa real de produccin lograda por el

proceso. Es afectada por factores no previstos
Observaciones.
La capacidad real lograda por un proceso no slo es menor
que la capacidad efectiva, sino que la capacidad real vara
con el tiempo.
El dao a las mquinas, los desperdicios, el retrabajo, el
montaje limitado de maquinaria, el ausentismo de los empleados, la programacin deficiente y otros factores no previstos contribuyen a disminuir la capacidad real.

Holgura de Capacidad :

Cuando el valor de holgura es negativo se llama Brecha de

capacidad.
Los requerimientos de la capacidad se originan en las predicciones de la demanda.
Ejemplo
La Ca Earl disea y fabrica pupitres de madera, trabaja cinco
das a la semana durante ocho horas diarias y toma 4 semanas de vacaciones al ao. En promedio al fabricacin de cada
mueble requiere 20 horas, adems se emplean a la semana 3
horas de mantto. Preventivo y 2 horas en limpiezas. Los fallas
inesperadas de las mquinas, las faltas por enfermedad, el retrabajo y otros factores similares representan cerca de 200
horas por ao. Encontrar las capacidades, utilizacin y eficiencia

48 sem/ao x 5 das/sem x 8 horas/da

=
horas
20
mueble
1920 horas/ao
=
= 96 muebles al ao
horas
20
mueble

Capacidad de diseo =

Capacidad Efectiva : Es la mayor tasa de produccin razonable que puede lograrse. Es afectada por factores previstos.
En general la capacidad efectiva es menor que la capacidad de diseo porque se necesita tiempo para realizar tareas como mantenimiento preventivo programado y ajustes
por cambio de producto.

Capacidad Real
Capacidad Efectiva

Holgura de capacidad = Cap. Disponible - Cap. Requerida

Capacidad de Diseo : Es la mxima tasa posible de produccin para un proceso, dados los diseos actuales de producto,
mezcla de producto, polticas de operacin, fuerza laboral,
instalaciones y equipo.

Observaciones

Capacidad Real
Capacidad de Diseo

Eficiencia de la capacidad:

o Las decisiones en Capacidad afectan la competitividad.

o Las decisiones relacionadas con el tamao y la localizacin
de la empresa limitan la capacidad a corto y mediano plazo

FACTORES
NO PREVISTOS

CAP ACIDAD REAL

o Debe construir varias instalaciones pequeas o una grande?

Estas son repuestas que se deben dar con la estrategia para
desarrollar la capacidad de la empresa.

FACTORES
PREVISTOS

CAP ACIDAD EFECTIVA

o Debe construir otra planta antes que sus competidores, o

deben esperar algunos aos?

Capacidad

efectiva

1680
horas/ao
20 horas/mueb

= 84

Capacidad real =

(1920

muebles

- 240) horas/ao
horas
20
mueble
al ao

(1680 - 200) horas/ao

=
horas
20
mueble

1480 horas/ao
= 74 muebles al ao
20 horas/mueb

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Utilizaci
74
96

n =

muebles/a
muebles/a

Eficiencia
74
84

muebles/a
muebles/a

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Capacidad
Capacidad
o
= 0.771
o
Capacidad
Capacidad
o
= 0.881
o

real
Diseo

de

A largo plazo todos los costos son variables.

77.1

real
efectiva

A corto plazo los Costos Fijos se establecen para el perodo y

no estn influenciados por los niveles de produccin.. Ejm : alquiler de local y equipos, salarios de la administracin, etc.

=
88.1

Los Costos Variables cambian en funcin de los niveles de

produccin.
Hasta ac hemos visto los costos absolutos (US$) pero vamos a
ver los costos relativos es decir en funcin del nivel de produccin (US$ / unid)
CURVAS DE COSTO PROMEDIO (POR UNIDAD) A CORTO
PLAZO

AJUSTE DE LOS NIVELES DE CAPACIDAD

Cmo puede una empresa ajustar sus niveles de capacidad?
A corto y mediano plazo :

Costos
US$ por
uni dad

Costo total
promedio
Costo variable
promedio

Aumentando los niveles de inventario, trabajando horas

extras y aumentando la mano de obra, estableciendo otro
turno completo, cambiando la mezcla de productos, trabajando con contratistas.

Costo fijo promedio

Mejorando continuamente los procesos, las instalaciones

y los diseos de producto o modificando la mezcla del
producto.
Mejorando continuamente la calidad del producto o servicio.
A largo plazo :
Construyendo o arrendando otras instalaciones.
Ampliando las instalaciones existentes.
Mudndose a otra instalacin mayor.
Comprando otra empresa.
Vendiendo los artculos y servicios internamente.
Opciones de desarrollar nuevas aplicaciones de tecnologa avanzada.
ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD:
DETERMINACION DE LOS NIVELES OPTIMOS DE OPERACIN
Cunto debe incrementarse la capacidad?
Cundo debe realizarse ese incremento?

Q SR

Produccin
Unidades por perodo

Como el costo fijo se mantiene para cualquier nivel de produccin, a medida que se incrementan los niveles de produccin,
decrecen los costos fijos por unidad.
Con respecto al costo variable promedio por unidad a corto plazo,
decrece a medida que aumentan los niveles de produccin, luego
a partir de cierto punto aumenta segn la ley de disminucin de
los retornos, que indica que los costos variable por unidad se
incrementan.
El punto en que se minimiza el costo total promedio a corto
plazo QSR, es el mejor nivel de operacin para una planta de
tamao especfico.
Cul es el tamao ptimo para una planta?
Al principio, a medida que se incrementa el tamao de una planta, su costo mnimo total promedio disminuye. Esto se denomina
economas de escala.
Economas de Escala : Se presentan cuando los Costos Totales
de operacin aumentan a un ritmo mas lento que el de crecimiento del volumen de produccin.
Es decir a mayor produccin menor costo unitario

Responder estas preguntas es la base de la estrategia para

desarrollar la capacidad. Para empezar repasamos algunos
conceptos de costos:
CURVAS DE COSTO TOTAL A CORTO PLAZO
Costos
US$

Costos variables
to ta l e s

Factores que lo originan las economas de escala:

A mayor produccin, mayor cantidad de materias primas,
material de empaque y suministros, de acuerdo a esto mayores descuentos por volumen de compras, lo que resulta
en menor costo de produccin unitaria
A mayor produccin, se incrementa la produccin acumulativa y crece el efecto de curva de aprendizaje, bajando el
costo de produccin unitaria.
A mayor produccin se produce reemplazo de equipos de
propsito general por equipos especializados, esto aumenta
la eficiencia del proceso, bajando el costo de produccin.

Costos fijos
totales

Produccin
Unidades por perodo

Si el tamao de planta sobrepasa cierto nivel, se presenta :

Deseconomas de Escala : Se presentan cuando los costos
totales de operacin aumentan con mayor rapidez que la taza de
incremento del volumen de produccin. Los Costos Totales /
unidad comienzan a incrementarse.
Factores que lo originan :
A mayor volumen de produccin, mayor rea distribucin,
por tanto crecen los costos de entrega.
A mayor volumen de produccin variable se produce deseconomas de coordinacin, por la introduccin de nuevos

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niveles administrativos, lo que aumenta los costos y disminuye la capacidad de respuesta sensible rpida.
A medida que se ampla la planta, la fuerza laboral tiende
a sindicalizarse.
CURVAS DE COSTO TOTAL PROMEDIO PARA INSTALACIONES DE CAPACIDAD VARIABLE

FORMAS DE INCREMENTAR DE LA CAPACIDAD

Supongamos una empresa que desea aumentar su capacidad
pues la actual est por debajo de la demanda actual (brecha) y
se espera que esa demanda contine en aumento.
Unidades

Demanda

Costos
US$

Brecha de la
c apac i dad
Capacidad
a c tu a l

CTPA
CTPB

CTPD
CTPC

Ao

De acuerdo a esto, tiene diversas opciones para incrementar la

capacidad
Hacer una serie de pequeos aumentos de capacidad
Hacer pocos aumentos de capacidad, pero mas grandes

QA

QB

Produccin
Unidades
por perodo

QC

Esto lo podemos observar en la grfica siguiente:

Unidades

QD

Demanda

El tamao ptimo de la planta (tamao asociado con el costo

total promedio ms bajo) no siempre origina el mayor volumen
de produccin.
Una vez que la planta sobrepasa cierto nivel, las deseconomas de escala se presentan y los costos totales por unidad
empiezan a incrementarse
En esta caso el tamao ptimo es la planta C.
C o s to s
US$
Economas
de escala

Deseconomas
De escala

Ao

Los pequeos incrementos son menos riesgosos, mas rpidos, reflejan mejor los cambios de la demanda y son relativamente costosos.
Los grandes incrementos pueden resultar menos costosos a
largo plazo que el costo combinado de varios incrementos
pequeos. Influyen tambin las economas de escala para
bajar los costos.
Si se decide realizar pequeos incrementos de capacidad, la
pregunta es:
Cundo introducirlos?

Produccin
Unidades por perodo
QLR

Al unir los niveles ptimos de operacin para instalaciones de

capacidad variable, se puede elaborar la curva de costo total
promedio a largo plazo.
El punto QLR en donde el costo total promedio por unidad a
largo plazo se minimiza corresponde al tamao econmico
ptimo de la instalacin
Las economas de escala estn presentes a la izquierda del
nivel de produccin ptimo de largo plazo QLR pero las deseconomas de escala surgen cuando la produccin excede
QLR
En resumen

Antes que se necesite realmente la capacidad adicional?

(enfoque proactivo)
Despus de que la demanda exceda la capacidad actual?
(enfoque reactivo)
Debemos mantener la capacidad lo ms cerca posible de
la demanda esperada? (enfoque de valor esperado)
Reserva de capacidad: Es la cantidad de capacidad que una
empresa mantiene por encima de la demanda esperada. Si es
menor se denomina reserva negativa de capacidad.
Estrategia proactiva de capacidad
La capacidad de la empresa se mantiene por encima de los
requerimientos de capacidad previstos. Es decir se mantiene una
reserva positiva de capacidad
Unidades
Demanda

Existe un nivel optimo de operacin para una planta de tamao

determinado, as como un tamao optimo de planta.
El operar a un nivel o construir una planta de tamao ptimo,
depende de factores tales como: los competidores, la demanda de sus productos, la disponibilidad de recursos (mano de
obra, equipos, materia prima), etc.

Tie m po
En este caso no se planifica la capacidad, sino que se espera
que se llegue a igualar la capacidad actual con la requerida y en
ese momento se realiza el incremento

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Caractersticas de la estrategia Proactiva de capacidad:

Se introduce los incrementos de capacidad antes de que
se necesite realmente la capacidad adicional. Mantiene
una reserva positiva.
Se aplican cuando el costo de agotar la capacidad es mucho mayor que el costo de mantener un exceso de capacidad.
En Industrias de alto crecimiento se logra mayor participacin de mercado a expensas de capacidad restringida
de competidores.
Tambin en Empresas que poseen servicios esenciales.
Estrategia reactiva de capacidad
Se aplica a medida que surgen las necesidades. Mantiene una
reserva pequea y hasta negativa de la capacidad
Unidades
Demanda

MTODOS DE DECISIN
Existen varios mtodos :
Razn de Capacidad
rbol de Decisiones
Simulacin por computador.
Factores que influyen :
En al prctica es difcil determinar los valores verdaderos del
exceso y agotamiento de la capacidad.
Crecimiento previsto y variabilidad de la demanda.
Tiempo y costo del incremento de capacidad (desarrollo,
personal).
Costo anual de operacin del incremento, nivel ptimo de
operacin actual y tamao ptimo para establecer nueva
planta.
Reaccin o comportamiento de los competidores actuales y
futuros
Reaccin y comportamiento de proveedores, trabajadores,
etc.
Tasa y direccin de los cambios tecnolgicos. Todo cambia.

Tie m po

RAZN DE CAPACIDAD
( Cs - Ce)
Cs
donde:
Cs = Costo de agotamiento por unidad
Ce = Costo de exceso de capacidad / unidad

RC =
En este caso se planifica la capacidad a corto plazo, puesto
que se estable el nivel de diferencia para incrementar la capacidad
Caractersticas de la estrategia Reactiva de capacidad:
Se introduce despus que la demanda excede la capacidad actual. Mantiene una reserva de capacidad muy pequea o negativa.
Cuando el costo de mantener la capacidad excesiva est
por encima del costo de agotarla.
Implica un riesgo de posicin en el mercado.

si - 0.5 < RC < + 0.5 aplicar enfoque de Valor Esperado

si RC > + 0.5 aplicar Enfoque Proactivo.
si RC < - 0.5

aplicar Enfoque Reactivo

Ejemplo.
Supngase la Ca ABC est evaluando un proyecto para expansin de la capacidad. Ellos calculan que el exceso de capacidad
durante la vida del proyecto costar US$ 5.00 por unidad.

Estrategia de valor esperado de capacidad

Su propsito est en mantenerla capacidad lo ms cerca
posible de la demanda esperada. No se tiene reserva de capacidad

Qu capacidad se deber proveer para las siguientes situaciones?:

Costo anual de agotamiento Cs = US$ 5.50
Costo anual de agotamiento Cs = US$ 20.00

Unidades

Costo anual de agotamiento Cs = US$ 2.00

Demanda

Tiempo
Empleo planificado de medidas a
corto plazo para satisfacer la demanda
No se planifica la capacidad
Caractersticas de la estrategia de Valor Esperado :
Mantiene la capacidad lo mas cerca posible de la demanda esperada. No se tiene reserva de capacidad.
Juega con la posibilidad de tener exceso de capacidad y
de no tenerla.

Cs Ce US$ 5.50 US$ 5.00

=
= 0.09
Cs
US$ 5.50

Enfoque de valor esperado

Cs Ce US$ 20.00 US$ 5.00

=
= 0.75 Enfoque proactivo
Cs
US$ 20.00
Estrategia Reactiva
Cs Ce US$ 2.00 US$ 5.00
=
= 1.50
Cs
US$ 2.00
RBOLES DE DECISIN
Es una herramienta cuantitativa y se emplea para decidir el
volumen y la oportunidad de hacer inversiones de capital.
Su metodologa lgica describen la secuencia de las decisiones que se toman para llegar a la solucin con el mayor
valor esperado.
Se requieren aplicar hiptesis muy complejas que en general no son vlidas al 100 % , por lo tanto, cualquier persona
que tenga que tomar una decisin, la deber hacer previo
anlisis y sustentarla con base en la evaluacin de factores
que podran no ser cuantificables.
Ejm : Problema de ampliacin de capacidad en una Planta.

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Ejemplo. La Ca Toys SA, ha desarrollado un juego de video

educativo. Los resultados del mercado de prueba son favorables. A continuacin se muestra la demanda esperada de los
prximos 05 aos y la probabilidad de cada uno:
Demanda anual,

Probabilidad

unidades

Rendimiento de alternativa ampliacin

1.50 M x 0.4

0.60 M

1.50 M x 0.5

0.75 M

-0.50 M x 0.1

-0.05 M

150,000

0.4

100,00

0.5

Menos costos ampliacin

50,00

0.1

Valor esperado

Total

Para producir el nuevo juego la planta debe ampliar su planta

actual o construir una nueva planta o no hacer el producto.

1.30 M
- 0.80 M
0.50 M

La alternativa de construir es la ms adecuada

La ampliacin cuesta US$ 0.80 millones, con una capacidad

mxima de 100,000 unidades.

INTEGRACIN FLUJO HACIA ARRIBA

( REGRESIVA )

Construir una nueva planta cuesta US$ 1.40 millones, con una
capacidad anual de 150,000 unidades.

Se refiere a la expansin del proceso, incluyendo proveedores

independientes con los que la Empresa se integra mediante la
generacin conjunta de conocimientos.

La ganancia anual asociada para un ciclo de vida esperado de

05 aos es:
150,000 unid

Demanda

100,000 unid

50,000 unid

Que se debe hacer si el tamao ptimo econmico de una

planta corresponde a un nivel de produccin que excede los
requerimientos de flujo hacia abajo?. Opciones:
La produccin de flujo hacia arriba de la planta puede limitarse a la cantidad requerida por la Empresa.

Rendimiento en US$

ALTERNAAnual 05 aos Anual 05 aos Anual 05 aos

TIVA
Construir
-0.25
planta
0.75 M 3.75 M 0.25 M 1.25 M
-1.25 M
M
nueva
Ampliar la
0.50 M 1.50 M 0.50 M 1.50 M - 0.1 M -0.50 M
planta
No hacer
0
0
0
0
0
0
nada

La Empresa puede vender el exceso de produccin.

Que sucede si los requerimientos de la Empresa exceden la
produccin de una planta integrada regresivamente que opera
con tamao ptimo econmico?
Integracin parcial gradual, con la propia produccin y con
suministros externos se satisfacen los requerimientos de
Empresa.
Posibilita la actualizacin en tecnologa y producto.
Medio de seguimiento a proveedores.

Cul es la mejor alternativa? Para eso se presenta el rbol de

decisin:
CONSTRUIR
NUEVA PLANTA
Costo US$ 1.40
M

150,000
0.4

US$ 3.75 M

100,000
0.5

US$ 1.25 M

50,000
0.1

-US$ 1.25 M

INTEGRACION PARCIAL
PROVEEDORES EXTERNOS

PRODUCCION EN PLANTA

Producto: adaptadores plstico

Volumen total de produccin:
100,000 unid

Producto: adaptadores plstico

Volumen total de produccin:
150,000 unid

100,000
unid
AMPLIAR LA
PLANTA EXISTENTE
Costo US$ 0.80 M

150,000
0.4

100,000
0.5

US$ 1.50 M

50,000
0.1

-US$ 0.50 M

No hacer nada Costo =

0 U S$

US$ 0

Rendimiento de alternativa
construcc.
1.50 M

1.25 M x 0.5

0.625 M

-1.25 M x 0.1

-1.25 M

Total

2.00 M

Valor esperado

10,000
unid
Producto: circuitos electrnicos
Volumen total de produccin:
100,000 unid

Producto: circuitos electrnicos

Cantidad requerida de adaptadores
plsticos: 110,000 unid.
Volumen total de produccin:
60,000 unid
60,000
unid

5,000
unid

Producto: aparatos electrnicos

pequeos
Cantidad requerida de circuitos
electrnicos : 65,000 unid.
Volumen total de produccin:
30,000 unid
Mercado

3.75 M x 0.4

Menos costos construcc.

US$ 1.50 M

- 1.40 M

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL

Periodo de Recuperacin ( n )
Tiempo requerido para recobrar el valor de los costos iniciales.
Se prefieren las inversiones con periodos pequeos por menos
riesgos.
n

FENA = CI

0.60 M

j =1

Donde :
n

= Periodo de recuperacin, en aos ( j =1 hasta n )

FENA = Flujo de efectivo neto anual por ao j

CI

= Costo inicial de la inversin

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Si los flujos de efectivo neto anual son positivos y permanecen

constantes de un ao a otro , el periodo de recuperacin es :
CI
n=
FENA
No tiene en cuenta el valor temporal del dinero ni los flujos de
efectivo generados despus del periodo de recuperacin.

Tasa Interna de Retorno ( TIR )

Tasa de inters que igualar el valor presente de sus entradas
netas de efectivo con el costo inicial. Se juzgan aceptables las
inversiones que representan valores mayores de la TIR que el
costo de capital de la empresa. Es la tasa de inters a que :
n

VP(FENA ) = CI
j

Para flujos de efectivo diferentes, calcular el valor presente de

todos los flujos de efectivo y emplear como base de la comparacin.
Una empresa puede hacer 03 inversiones. Se muestran los
datos de inversin inicial y flujo de efectivo anual neto asociados a cada inversin:

j =1

donde :
n

= nmero de aos

CI = Costo inicial de la inversin

VP(FENAj ) = Valor presente del flujo de efectivo neto
anual por ao j

INVERSIONES
A

Inversin Inicial US$

100,000

50,000

200,000

Flujo de efectivo neto anual US$

62,000

16,000

35,400

Duracin del flujo efectivo

2 aos

5 aos

10 aos

El costo de capital de la empresa es 15% y todos los flujos de

efectivo se presentan a fin de ao. Establecer el perodo de
recuperacin

100,000
= 1.6 aos
62,000
50,000
Inversin B :
= 3.1 aos
16,000
200,000
Inversin C :
= 5.6 aos
35,400

Inversin A :

Valor Presente Neto ( VPN )

Equivale a la suma de los flujos netos de efectivo descontados
menos el valor del costo inicial de la inversin. Si el VPN > 0,
el retorno de la inversin excede el costo de capital de la empresa.
n

VPN =

VP(FENA ) CI
j

j =1

Donde :
VPN = Valor Presente Neto
n

= nmero de aos

VP (FENA j) = Valor presente del flujo de efectivo

neto anual por ao j
CI

= Costo inicial de la inversin

Todos los flujos de efectivo se descuentan del costo de capital

de la Empresa.
Valor Equivalente de Anualidad ( VEA )
Se descuentan los flujos de efectivo empleando el costo de
capital de la empresa, y luego se convierten en un Valor de
Anualidad.