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50 idias e tcnicas de gesto

Seleo de conceitos em gesto para lidar com as mudanas.


1 Activity Based Costing - O mtodo ABC uma tcnica de contabilidade analtica nascida no final dos anos
80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou servio consoante o tipo de
atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analtica repartem proporcionalmente os
custos indiretos segundo critrios como o nmero de horas de trabalho manual, o nmero de horas por
mquina ou a rea ocupada por cada centro de custo. Segundo o mtodo ABC os critrios de repartio destes
custos diferem consoante o tipo de atividade.
2 Alianas Estratgicas - So uma associao entre vrias empresas que juntam recursos, competncia e
meios para desenvolver uma atividade especfica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo
mercado (geogrfico ou setorial), adquirir novas competncias ou ganhar dimenso crtica, as empresas tm,
em regra, trs opes: a fuso ou a aquisio; a internacionalizao; e a celebrao de alianas estratgicas
com um ou vrios parceiros. As alianas tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de
atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros
partilham a propriedade de uma nova empresa.
3 Anlise estrutural de indstrias - Michael Porter prope um modelo de anlise de indstrias baseado na
identificao de cinco foras. Eis uma breve descrio das questes a que dever responder em cada uma
delas:
(a) Ameaa de novas entradas - Existem barreiras entrada de novos competidores?
(b) Rivalidade entre os concorrentes - H guerras de preos, de publicidade ou de produtos?
(c) Existncia de produtos substitutos - H uma ameaa de substituio por produtos ou servios que
satisfaam as mesmas necessidades?
(d) Poder de negociao dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variaes de preo dos produtos
ou servios?
(e) Poder de negociao dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os preos ou reduzir o nvel
de qualidade oferecido?
4 Anlise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business
School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de
uma organizao segundo quatro variveis: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas). Atravs desta metodologia poder fazer-se um inventrio das foras e
fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do meio ambiente; e do grau de adequao entre elas.
Quando os pontos fortes de uma organizao esto de acordo com os fatores crticos de sucesso para
satisfazer as oportunidades de mercado a empresa ser, por certo, competitiva no longo prazo.
5 Anlise de Valor - uma metodologia de gesto criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles.
Consiste em decompor um produto ou servio nas suas funes principais e, em seguida, delinear as solues
organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produo. Implica uma anlise detalhada do valor
criado pela empresa atravs da distribuio dos custos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes
etapas: concepo, fabricao, venda, distribuio e servio aos clientes. Este conceito deu origem s noes
de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou servio e de shareholder value (valor para o acionista)
cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking um


processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes
mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. Ou
seja, uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto,
no deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox considerada a empresa pioneira na
aplicao do benchmarking.
7 Brainstorming - uma tcnica para reunies de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas
limitaes em termos de inovao e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sesso de brainstorming
pode durar desde alguns minutos at vrias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as
reunies no costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique
uma sugesto; encoraje as idias bizarras; prefira a quantidade qualidade; e no respeite a propriedade
intelectual. Alm de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as
regras, o lder da sesso deve manter um ambiente relaxante e propcio gerao de novas idias.
8 Brand Management - O conceito de brand management (gesto de marcas) significa o desenvolvimento
sistemtico do valor de uma marca. Longe vo os tempos em que era apenas uma funo de ligao entre o
departamento de produo e as agncias de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas comearam a
considerar a imagem de marca como um cativo estratgico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas
suas demonstraes financeiras). O objetivo da gesto de marcas criar uma identidade largamente
reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuio de um nome ou uma marca a um produto designa-se
branding.
9 Break-Even - um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuzo) de uma empresa ou de
uma operao financeira. Permite igualmente fazer simulaes alterando as variveis de clculo. O objetivo
desta anlise a determinao do break-even point (ponto morto de vendas), no qual o valor das receitas da
empresa (lucro de vendas) igual aos seus custos totais (somatrio dos custos fixos e variveis). Logo, este
ser o ponto de equilbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a
empresa ter lucros, e abaixo dele ter prejuzos. Outro conceito relevante o da margem de contribuio
(ponto em que as receitas igualam os custos variveis).
10 Cadeia de Valor - Designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer
as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at fase da
distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades est ligada ao seguinte. Esta uma
metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite
decompor as atividades (divididas em primrias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter,
existem dois tipos possveis de vantagem competitiva (liderana de custos ou diferenciao) em cada etapa da
cadeia de valor.
11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
(1) Introduo - O produto foi lanado no mercado e o crescimento das vendas lento;
(2) Crescimento - H uma exploso da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se.
Chegam novos competidores;
(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas d sinais de abrandamento. uma fase em que as
empresas tendem a entrar em guerras de preo e publicidade;
(4) Declnio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao ponto zero.
Grande parte dos competidores comea a abandonar o mercado.
12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The
Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro professor na

London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as
competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. Poder ser, por exemplo, um
conhecimento tcnico ou uma tecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para os
clientes e que distingue a empresa das rivais. o caso da competncia da Sony em tcnicas de minituarizao,
ou da Honda na criao de motores. Para os autores, poucas companhias podero ser lderes mundiais, em
mais de cinco ou seis competncias estratgicas.
13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os pases, tm uma cultura nica. , por isso, crucial
que as empresas divulguem de forma explcita quais so os valores que valorizam. Quando o fazem por
escrito, o documento chama-se declarao de misso. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro
Built to Last, a razo por que algumas empresas tm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por
desaparecer est na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, exceo dos
valores. Esses tm de ser imutveis.
14 Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada atravs da diversificao
para novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a
flexibilidade so os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um processo
designado downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo radical do
tamanho da empresa, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de
negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do
mercado e dos clientes.
15 Ecogesto - A idia de uma empresa responsvel perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho
dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislao mais eficaz e controlam
a eficcia dessas medidas. Em muitos pases h um sistema de atribuio do selo ecolgico aos produtos
amigos do ambiente. Mas a mudana decisiva teve origem na crescente preocupao ecolgica dos
consumidores, cujos hbitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do
ambiente. Tambm a maioria das multinacionais est a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos
ns.
16 tica negocial - Podem os negcios ser ticos? Este um dilema que tem apaixonado muitas geraes de
gestores e acadmicos. um caso tpico em que existe uma grande diferena entre a teoria (o que se deve
fazer) e a prtica (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame tica e
socialmente responsvel, poucas tm um comportamento que o justifique. O conceito de tica negocial
(business ethics) resume o conjunto de princpios e cdigos de comportamento moralmente aceitveis nos
negcios. Hoje uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.
17 Excelncia - Nasceu em 1982 com a publicao de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o livro
de gesto mais vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas:
inclinao para a ao; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criao de valores;
manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade. Mais
importante do que a seleo das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos
seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o smbolo
da nova forma de encarar a gesto.
18 Empowerment - um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em
Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que do mais poder e
autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio
empresarial parece comear a levar a srio esta recomendao. O caso clssico da aplicao radical do
empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de
um polemico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".
19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) so compostas por um pequeno
nmero de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas tm os
meios para resolver problemas relativos execuo do trabalho e gerem a diviso e o planejamento das

tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na ltima dcada,
visto que os resultados da aplicao nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos,
devido crescente qualificao dos recursos humanos.
20 Franchising - Um mtodo popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de
investir capital e para um candidato a empresrio criar um negcio sem constituir uma empresa de raiz. H
dois parceiros envolvidos: o franqueador, que desenvolveu o negcio e lhe deu o nome; e o franqueado, que
compra o direito de operar sob esse nome. Um negcio torna-se franchising quando o franqueado paga
direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negcios) pela utilizao da
marca, produto ou servio. Em contrapartida, recebe apoio do franqueador e o direito a distribuir o produto ou
servio numa rea determinada.
21 Fidelizao de Clientes - Engloba as tcnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo
a aumentar a sua fidelizao empresa. Vrios estudos j demonstraram que recrutar novos clientes trs a
cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encoraj-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade
exige detectar as principais causas de insatisfao dos consumidores, nomeadamente as razes que os levaram
a recusar um produto ou servio ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses
pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as reas. A meta final criar uma organizao
totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).
22 Globalizao - As tecnologias de informao deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os
gestores, o termo significa a integrao mundial das atividades de uma organizao. uma etapa mais
avanada da internacionalizao, em que os processos so organizadas escala global, como se o mundo
fosse um nico pas. A globalizao diz respeito a todas as funes da empresa, mas muitas vezes apenas
limitada ao marketing. Nesta rea, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global
das preferncias dos consumidores.
23 Gesto da Mudana - A idia no propriamente nova. O que mudou foi a prpria natureza da mudana,
que de incremental e passvel de previso passou a descontnua, veloz e imprevisvel. Segundo o livro Fast
Forward, as trs foras geradoras da mudana so as tecnologias, a desregulamentao e a globalizao. Os
gestores devem preparar-se para a mudana atravs da resposta a trs perguntas fundamentais: como ser a
organizao do futuro? Qual o processo de mudana ideal? Qual o tipo de competncias que necessrio?
24 Gesto por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gesto por objetivos (management by
objectives - MBO) descreve um sistema de gesto em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em
conjunto qual o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma ser avaliado e qual o tempo
necessrio concretizao. uma tcnica popular em todo o mundo. H, no entanto, trs crticas clssicas
sua aplicao: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente
resultam de um processo participativo e descentralizado; e no promove o trabalho de equipe.
25 Horizontal Organization - Uma organizao horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat
organization) a que minimiza o nmero de nveis hierrquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em
que os traba lhadores esto tambm mais prximos dos nveis de deciso. um conceito que prope acabar
com a pirmide hierrquica das organizaes tradicionais. A sua vantagem principal tornar os circuitos de
deciso mais curtos, logo mais rpidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenho
e criatividade. Este tipo de organizao favorece a criao de estruturas matriciais, mais leves e flexveis, em
que existe uma maior descentralizao das responsabilidades.
26 Internet e Intranet - A Internet uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar
radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet j provou ser crucial para
comunicar e dar acesso informao, as intranets (redes internas) so cada vez mais populares para a difuso
da informao no interior da empresa entre os seus funcionrios. Outras das facilidades das intranets so a
criao de grupos de discusso internos (newsgroup) que visam partilhar informao e recolher idias ou
sugestes, bem como o correio eletrnico (interno e externo), que est a assumir-se em todo o mundo como
uma alternativa ao envio de mensagens por fax.

27 Just-in-time - uma tcnica de gesto e controle de mercadorias que procura minimizar o nvel de
estoques nos armazns das empresas industriais. Criada em 1960 pela japonesa Toyota, foi considerada como
uma das ferramentas de gesto que mais contriburam para o milagre industrial japons. A idia base
bastante simples: cada etapa do ciclo de produo s deve solicitar novas encomendas etapa anterior na
medida que precisar delas. Implica igualmente uma reduo do nmero de fornecedores. Richard Schonberger
foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.
28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses,
como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produo e aumentar a competitividade. Foi
popularizado atravs do estudo sobre a indstria automvel do MIT, designado "The Machine that Change the
World", que investigou as causas associadas superioridade dos nipnicos nos domnios da produtividade,
flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution baseado em quatro princpios: trabalho de
equipe; comunicao; uso eficiente de recursos e eliminao de desperdcios; e melhoria contnua (a que os
japoneses chamam kaisen).
29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning
organizations (organizao em constante aprendizagem) as empresas que aprendem medida que os seus
trabalhadores vo ganhando novos conhecimentos. O conceito baseado na idia de Argyris, chamada
double-loop learning (quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o
causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravs do best-seller The Fifht
Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.
30 Liderana - Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa tornar-se um lder, tais como
viso, integridade (conhecimentos, autoconfiana e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os lderes so,
em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren
Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas". Enquanto para o
britnico John Adair as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino, para o norteamericano John Kotter, elas so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes.
31 Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group um instrumento analtico de apoio
tomada de decises estratgicas, caso das relativas ao portflio (carteira) de negcios ou produtos. O modelo
BCG um dos pioneiros e sem dvida o mais popular devido sua simplicidade. Para o aplicar ser
necessrio construir uma matriz, cujo eixo horizontal representado pela varivel quota de mercado relativa
(alta esquerda e baixa direita) e no eixo vertical est a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e
reduzida em baixo). A matriz d origem a quatro quadrantes: interrogaes (question-marks); estrelas (stars);
vacas leiteiras (cash-cows); e ces (dogs).
32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variveis controlveis pela empresa para influenciar as
respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 ps":
produto (product), preo (price), promoo (promotion) e ponto de venda (point of sale). A varivel promoo
inclui publicidade, promoo de vendas, publicity (comunicao noticiosa), relaes pblicas, sponsoring
(patrocnio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A varivel ponto de venda requer a anlise de
fatores como estrutura de canais de distribuio, tipo de distribuio, merchandising (aes de marketing no
ponto de venda), logstica de distribuio e de stocks e gesto da fora de vendas.
33 Motivao - Nasceu no final dos anos 20 atravs das experincias do australiano Elton Mayo. O fundador
da escola de relaes humanas (uma filosofia oposta aos princpios cientficos do trabalho de Taylor)
pretendia provar que os trabalhadores no eram motivados apenas pela remunerao, mas tambm por outros
fatores como as condies de trabalho e o apreo das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma
contribuio decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirmide das necessidades) e Frederick Herzberg
(teoria dos dois fatores).
34 Networking - Um termo importado da informtica relativo ligao entre terminais de computador para
que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos usurios. O melhor exemplo de networking escala
global o da Internet, que permite a ligao em rede e on line (em tempo real) entre um ou vrios indivduos

localizados em qualquer ponto do mundo. uma expresso que pode igualmente designar a forma como as
grandes companhias de servios (auditorias, consultorias, agncias de publicidade, ou escritrios de
advogados) se podem internacionalizar sem recorrer abertura de novos escritrios regionais.
35 Outplacement - Os grupos empresariais tm passado por reestruturaes associadas a dispensas macias.
Neste contexto h um novo negcio a florescer, o outplacement. uma tcnica de gesto de recursos
humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo sua reinsero profissional. As consultorias em
outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formao em recrutamento e seleo. H quem prefira
criar centros de outplacement internos, que prestam auxlio aos trabalhadores dispensados e aos que so
recolocados em novas funes.
36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior empresa para executar servios no
estratgicos (que no produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A
grande vantagem reside na reduo de custos que tal opo implica. Talvez ainda seja mais importante o fato
de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais s core competence (competncias
estratgicas) da empresa. O conceito nasceu na rea das tecnologias de informao. Tem maior potencial de
aplicao em indstrias dinmicas, em que as presses para cortes nos custos so mais intensas,
nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratgia de integrao vertical das suas
atividades.
37 Princpios de humor e bom senso - Eis trs desses princpios:
(1) Anlise de Pareto - Criada no sculo XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de
80% dos lucros de uma empresa so derivados de 20% dos seus produtos;
(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorstico sobre gesto. Eis duas das suas leis: "O trabalho
expande-se na exata medida do tempo disponvel para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior
a discusso";
(3) Princpio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabar por ser promovido at ao limite mximo do
seu nvel de incompetncia. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.
38 Pensamento Estratgico - As dcadas de 70 e 80 foram a poca urea o planejamento estratgico. Na
prtica, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o
canadense, o excesso de anlise cria uma espcie de paralisia. Por outro lado, considera que no se deve
separar o planejamento da ao. Enquanto planejar um exerccio analtico, a estratgia baseia-se na
criatividade, intuio e capacidade de sntese. Para designar esta ltima atitude prope, em alternativa, o
termo "pensamento estratgico".
39 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na gerao
de novas idias e no abandono das obsoletas. Aplicado s empresas uma tcnica para aumentar a
criatividade e um recurso estratgico da organizao. Na sua opinio necessrio estimular o crebro atravs
da atitude de quebrar os princpios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De
Bono distingue o pensamento lateral (descontnuo e destinado gerao de idias) do vertical (contnuo e
orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral d idias, o vertical desenvolve-as.
40 Planejamento por Cenrios - A velocidade da mudana obriga os gestores a encarar uma dura realidade:
cada vez mais difcil (seno impossvel) prever as ocorrncias no meio envolvente a longo prazo. Peter
Schwartz popularizou a tcnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenrios. Atravs dela a
Shell foi a nica empresa do setor preparada para a crise do petrleo de 1973. Os cenrios no so previses.
Construdos a partir da gerao de hipteses alternativas sobre o futuro, permitem s empresas estar
preparadas para a ocorrncia de cada uma dessas hipteses e exercitam os gestores a refletir sobre as
estratgias de longo prazo.

41 Project Management - A gesto de projetos (project management) baseada na formao de equipes


temporrias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constitudo por empregados provenientes
de diferentes setores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que validado pela direo-geral. Os
membros devem ter especializaes e competncias diversas. A equipe deve ser colocada sob a
responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direo-geral. Os membros so
desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporria, do seu servio de origem.
42 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforos para a
qualidade total (TQM - Total Quality Management) so caracterizados pelos seguintes fatores: excelncia nos
processos; cultura de melhoria contnua; criao de um melhor relacionamento com os clientes e
fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientao para o mercado. Os melhores
exemplos da aplicao da gesto da qualidade total so as empresas japonesas, que ironicamente foram
ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.
43 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, considerado o pai desta teoria inovadora e
radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review.
Mas a consagrao s chegaria trs anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em
parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de
negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos; nos servios; e no tempo.
44 Risk Management - Ou gesto do risco, significa fazer a anlise, controle e seguro ideal dos riscos de
uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a
minimiz-los. Implica otimizar a relao qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O mtodo
inclui todos os tipos de riscos clssicos (caso da segurana de pessoas e bens) e tambm alguns cuja
freqncia ou amplitude cresceu nos ltimos anos, tais como riscos de cpias, os ligados ao meio ambiente ou
as despesas mdicas dos empregados).
45 Sinergia - Refere-se convico de que dois mais dois podem ser cinco. Esta uma no evidncia que
serviu para justificar as injustificveis operaes de fuso e aquisio que caracterizaram o mundo dos
negcios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy,
procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se no existir
sinergia (ou se for negativa) no valer a pena concretizar-se uma fuso ou aquisio. O conceito pode ser
aplicado em outras reas, como alianas estratgicas, joint-ventures, acordos de cooperao, relaes das
empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.
46 Trade Marketing - Significa a otimizao da relao entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu
no incio dos anos 90 devido importncia crescente dos intermedirios (atacadistas e retalhistas) na
distribuio. A relao entre produtores e distribuidores , em regra, conflituosa. O objetivo do trade
marketing encontrar formas para que ambos tirem o mximo partido de um acordo de colaborao. Prope a
criao de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em reas como trocas de informao,
oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoes conjuntas.
47 Time Based Competition - Consiste na reduo do tempo de resposta s evolues do mercado. Hoje as
empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e no mais tarde, seno ser
a concorrncia a faz-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout,
do Boston Consulting Group, o controle do tempo a chave para um bom desempenho da empresa. Na atual
conjuntura de mudana s as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de
mercado. O poder de reao da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produo;
distribuio; e servio.
48 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que
so realmente importantes. Os mtodos de gesto do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em
menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em reas como os compromissos, reunies, horrios, objetivos e
atividades. Os nossos maiores desafios no so, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de
tarefas preenchidas. So problemas de eficcia (satisfao dos nossas metas prioritrias) e de ordem

qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se
gesto das nossas vidas.
49 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padres
definidos de comportamento que podem ser resumidas em trs estratgias genricas (as fontes de vantagem
competitiva sobre os concorrentes):
(1) Liderana baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais;
(2) Diferenciao - Criar um produto ou servio que visto na indstria como nico;
(3) Focalizao - Combinar as duas estratgias direcionando-as para um alvo especfico.
50 X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y so duas vises opostas sobre a natureza humana
e a forma de gerir a fora de trabalho. Foram criadas pelo psiclogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X
assume que os indivduos no gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a faz-lo. A
teoria Y defende que as pessoas tm auto-realizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no
forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, uma variante da teoria Y. Defende que os
trabalhadores tm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas
e incentivos eficaz.