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EPR- ESCOLA POLITCNICA RAMOS DE LAFAIETE

1 ANO DO ENSINO TECNICO SEGURANA DO TRABALHO

ESTILOS DE LIDERANAS

CONSELHEIRO LAFAIETE/ MG
SETEMBRO/2015

ESTILOS DE LIDERANAS

ALUNOS ( A) THIAGO FERREIRA, MARCELLY CRISTINA,


ILANA LIRIAN, CARLA CAMARA, KEMELLY FERNANDA.

Trabalho solicitado pelo professor


Wellington Feij na disciplina:
Gesto Empresarial no requisito
de nota do 1 bimestre.

CONSELHEIRO LAFAIETE/ MG
SETEMBRO/2015
1. Introduo

Nos ltimos anos, a sociedade tem vivenciado inmeras


transformaes de ordem econmica, social e tecnolgica. Diante desse
cenrio, adaptar-se a uma nova ordem social no s uma necessidade,
mas sim uma questo de sobrevivncia.
A busca por padres de excelncia de qualidade, a reduo de
custos e a alta competitividade exigem cada vez mais dos profissionais
que ocupam cargo de liderana, pois estes exercem forte influencia nos
resultados do negcio.
Entende-se por liderana a capacidade de influenciar pessoas ou
equipe de trabalho em direo ao alcance dos objetivos, conquistando
credibilidade, confiana, e aceitao. Os seres humanos, desde a
antiguidade, possuem uma caracterstica peculiar e inerente a sua
natureza: a reunio em grupos sociais.
Com a formao desses grupos torna-se necessrio a sua
organizao para a definio de metas e resoluo de problemas. No
entanto a sobrevivncia e o progresso alcanado por uma sociedade esto
diretamente ligados capacidade do lder escolhido em conduzir e
orientar a superao de desafios, alcanado interesses e suprindo as
necessidades do grupo.
Assim, o presente trabalho tem como objetivo apresentar
conceitos sobre teorias de liderana e motivacionais. Demonstra-se o
perfil do colaborador, as relaes interpessoais entre lderes e liderados, a
eficcia da comunicao interna, o estilo de liderana adotado na
empresa, a contribuio da liderana para a empresa entre outras
questes.
A valorizao do colaborador e outras aes voltadas a
adequadas maneiras de liderar, faz com que as empresas atualmente
necessitem de verdadeiros lideres para a formar as equipes de trabalho e
organiz-la para que essa unio venha multiplicar esforos na busca de

maior eficcia na reduo de custos e maximizao de lucros alavancando


a competividade.

2. Liderana
A liderana e a arte de conduzir pessoas a alcanar, com xito,
os resultados planejados. Essas habilidades uma das principais
caractersticas que ajudam um individuam a destacar-se tanto na vida
pessoal quanto no trabalho. Mas, afinal, essa capacidade de influenciar e
direcionar os outros so um dom natural ou uma competncia que
desenvolvida ao longo da vida.
Para muitos estudiosos, as duas coisas podem acontecer e, ainda
que

seja

uma

caracterstica

intrnseca,

liderana

precisa

ser

aperfeioada no decorrer do desenvolvimento da pessoa.


Para Chiavenat ( 2004 ), a habilidade de saber lidar com pessoas,
individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas
das empresas, para obter o melhor rendimento, com o mximo de
satisfao possvel e o mnimo de desgaste. As pessoas que ocupam
posies de liderana, so parte integrante de um sistema mais amplo de
interaes que envolvem variveis como caracterstica, necessidades e
reaes

dos

liderados,

relacionados

com

outros

lideres,

clima

organizacional, politica administrativa, estrutura organizacional, misso,


valores, e condies do meio ambiente em que a empresa interage.
Segundo Maximiliano ( 2000, p.326 ) liderana o processo de
conduzir aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras
pessoas. Embora existem mltiplas definies para liderana, destacamse o fenmeno do grupo e a influncia interpessoal exercida em um
determinado contexto por meio do processo de comunicao humana para
o alcance de determinados objetivos.

Percebe-se pelos conceitos apresentados que liderana e uma


caracterstica de suma importncia que os dirigentes, gerentes executivos
enfim todos que tem pessoas sob a responsabilidade devem desenvolv-la
para o eficaz desempenho de suas funes. Sem o aperfeioamento da
liderana, pessoas em cargos estratgicos podem no fazer fluir todo o
potencial de realizao dos que esto sob sua responsabilidade.

3. Caractersticas e atribuies de um lder


Atualmente, no basta que o lder seja eficiente. Ele precisa
ser eficaz. A eficcia, neste caso, consiste em escolher pessoas adequadas
para

equipe,

trein-las,

desenvolv-las

capacit-las,

atravs

de

constante comunicao e informaes. Tambm envolve o planejamento


do trabalho de acordo com a capacidade e habilidade da equipe, o
gerenciamento das mudanas necessrias para a manuteno da sintonia
entre indivduo e grupo. O lder deve traar e rever constantemente os
objetivos;

motivar

as

pessoas

os

grupos,

fim

de

obter

comprometimento sincero das pessoas com relao a objetivos e metas,


elevando auto-estima e o sentimento de realizao. O lder deve monitorar
o desempenho das pessoas e grupos, com o objetivo de verificar o seu
progresso assegurando os nveis de desempenho e produtividade e
recompensar os esforos da equipe e dos subordinados ( Chiavenato,
2005).
Cabe ao lder, ainda, a administrao dos conflitos no ambiente
organizacional. Entender os conflitos, as causas e efeitos so de suma
importncia nos trabalhos em equipe. O conflito existe quando duas ou
mais resposta ou cursos de ao divergente para um nico evento so
considerados ( Pickering, 2002, p.02).
Peter Drucker ( 2000, p.117-127 ), em seu livro O lder do
futuro, apresenta sete lies para guiar o lder para o futuro:

-Lio 1: os lideres no esperam, portanto, devem ser proativos.


-Lio 2:

o carter tem peso. As qualidades mais apontadas

pelos subordinados em lderes so a honestidade, a viso de futuro, a


competncia e a capacidade de incentivar.
-Lio 3: lderes tem a cabea nas nuvens e os ps no cho, o
que mostra que preciso ter viso futurista, mas sem esquecer as
limitaes.
-Lio 4: valores compartilhados tm importncia. Os lderes
devem defender valores representativos da vontade coletiva. Precisam
saber como obter consenso e um conjunto comum de princpios.
-Lio 5: a liderana no e um ato solitrio. O lder no pode
fazer tudo sozinho.
-Lio 6: o legado do lder a vida que levou. A maneira como
conduzida a prpria vida determina se as pessoas vo querer pr a vida
delas em suas mos;
-Lio 7: liderana interesse de todos. Liderana n~]ao e um
lugar e sim um processo que envolve habilidades e talentos teis.

4. Estilos de Liderana
Vrios autores abordaram os estilos de liderana, no entanto,
sobressai-se uma teoria mais comumente referenciada de White e Lippitt
(1939). De acordo com estes autores existem trs estilos de liderana:
Autoritria (ou autocrtica), Liberal e Democrtica. Assim,
explorar-se-o as caractersticas principais de cada tipo, trabalhando
vantagens e inconvenientes de cada um.

A seguir verificaremos os trs estilos de liderana com as


respectivas caractersticas e consequncias:

4.1

Liderana Autocrtica

Determinam diretrizes sem a participao do grupo, alm de


determinar as tcnicas para a execuo das tarefas. ele tambm que
indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem ser o
companheiro de trabalho de cada um. inflexvel e dominador, causando
mal estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva, dando
instrues slidas, e no deixa espao para criatividade dos liderados.
Este lder, nos elogios ou nas crticas que faz, dirige-se diretamente aos
colaboradores, nominando publicamente os eventuais autores de faltas
cometidas e/ou de atos dignos de elogios. As consequncias desta
liderana esto relacionadas com a ausncia de espontaneidade e de
iniciativa, e pela inexistncia de qualquer amizade no grupo. O trabalho s
se desenvolve na presena do lder, visto que, quando este se ausenta, o
grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. o estilo que produz maior
quantidade de trabalho.
Quanto mais concentrada a autoridade no lder, mais autocrtico seu
comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrtico
abrangem prerrogativas da gerncia, como decises que independem
de participao ou aceitao. Infelizmente, o estilo autocrtico pode
degenerar e tornar-se patolgico, transformando-se no autoritarismo
( Maximiliano, 2000, p. 344 ).
Para Maximiliano ( 2000, p. 336 ) O contrato psicolgico alienatrio
produto da coero e produz o desinteresse. Quem obedece est
sendo coagido ou deseja evitar o castigo e no est convencido da
necessidade de obedecer.

4.2

Liderana Democrtica

um estilo de liderana voltada para a participao das


pessoas nos processos decisrios. Tambm chamada de Liderana
Participativa ou Liderana Consultiva. Esse estilo de lder, envolve seu

time na tomada de decises e divide a responsabilidade com a equipe,


pedindo opinies sobre o que deve ser feito para alcanar os objetivos da
rea da empresa.
Na Liderana Democrtica, esse estilo de liderana torna-se
mais flexvel, cujo papel do lder e conduzir e orientar o grupo,
incentivando a participao democrtica das pessoas. As diretrizes so
decididas em conjunto, estimuladas e assistidas pelo lder, com o grupo
esboando as providncias para atingir os objetivos sempre com o
aconselhamento do lder que sugere alternativas.
O lder elogia o grupo, e no o individuo. H facilidade de
comunicao e h predominncia de responsabilidade. Provavelmente, os
lderes se sentiro mais motivados e reconhecidos pela liderana
acarretando assim, um ambiente mais confiante e agradvel, onde ser
desenvolvido um servio de qualidade por pessoas dispostas a executar
tarefas bem feitas e, por conseguinte, cometendo menos falhas.

4.3

Liderana Liberal

Tambm denominado Laissez-Faire: O lder no se impe e no


respeitado. Os liderados tm total liberdade para tomar decises, quase
sem consulta ao lder. No h grande investimento na funo, havendo
participaes mnimas e limitadas por parte do lder. O grupo que decide
sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os
elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
tambm desejo de abandonar o grupo. O lder no regula e nem avalia o
grupo, e faz alguns comentrios irregulares sobre as atividades apenas
quando questionado. A produo no satisfatria, visto que se perde
muito tempo com discusses e questes pessoais. Este frequentemente
considerado o pior estilo de liderana.

4.4

Liderana Situacional

A liderana Situacional foca o comportamento, a competncia e


a reao dos liderados buscando adaptar o mais adequado estilo de
liderana. Esse tipo de liderana voltado para a diversidade de
situaes,

adequando

diferentes

tarefas

proposta,

ajustando-se

conforme as condies que variam de pessoas para pessoas.


Entre os diversos tipos de liderana, o que mais se destaca
neste contexto a Liderana Situacional, pois trata da habilidade de
administrar mudanas, crises, conflitos e situaes adversas. Liderana
Situacional consiste na liderana que moldada de acordo com a variao
das situaes apresentadas, ou seja, o lder tem a capacidade de adequarse ao momento, conduzindo de forma efetiva seus colaboradores para que
reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados
esperados. O lder situacional deve, portanto, tentar conhecer cada um
dos

estilos

de

comportamentos

pensar
de

e agir.

seus

Assim,

liderados,

de

ele consegue
modo

entender

os

potencializar

as

caractersticas de cada um, objetivando atender o que lhes foi proposto,


de forma efetiva.

4.5

Liderana Informal

A liderana Informal surge naturalmente entre os grupos de


pessoas que ocupam cargos em uma organizao formal, construda a
partir das relaes de amizade no ambiente de trabalho frequentado por
esses grupos. Da mesma maneira que outros tipos de liderana, o lder
informal devera ter certas habilidades e motivaes que far com que ele
consiga liderar.
O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e
relaes formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das
atividades do cargo se prolonga e se amplia alm dos momentos de
trabalhos, propiciando a formao de contatos informais.

A organizao informal emerge do relacionamento entre


pessoas que se traduzem por meio de tradies e normas sociais.
Inseridos nesse contexto a liderana informal surge por meio de um
conjunto de interaes que se estabelecem entre os vrios indivduos em
uma organizao. A principal diferena existente entre elas que a formal
prioriza posies de hierarquia, enquanto a informal d nfase as pessoas
e suas relaes.

5 Motivando a Equipe de Trabalho


Tanto para a sociedade como para as organizaes, o bem
estar de empregados tornou-se alvo de interesse, visto o reconhecimento
de que o local de trabalho uma parte significativa da vida dos indivduos,
com efeitos sobre sua existncia individual e sobre a sociedade como um
todo ( Harter, Shmidt e Keyes, 2002 ).
Voltamos a citar Bergamini ( 2003 ), que afirma que ningum
motiva ningum. O potencial motivacional j existe dentro de cada um. O
importante no desperdi-la. Oliveira ( 2006), concorda, com a
afirmao de Bergamini, mas complementa, afirmando que segue
facilmente inclinar as pessoas a desmotivao.
Chiavenato ( 1992 ) destaca que no ambiente de trabalho
evidente a existncia de diferentes estilos e hbitos. H aqueles
dedicados, comprometidos; mas h tambm os no to comprometidos
com a organizao. Ainda que o desempenho de cada um esteja
relacionado com as aptides e habilidades, um bom desempenho e muito
mais que aptides e habilidades. Requer motivao para trabalhar.
Gardner ( 1990 ) afirma que entre outras coisas o lder precisa
reconhecer as necessidades dos seguidores ou constituintes, ajuda-los a
ver como as necessidades podem ser atendidas e dar-lhe a confiana de
que so capazes de conseguir esse resultados atravs de seus prprios
esforos.

As empresas buscam profissionais motivados, mas nem


sempre criam condies motivacionais suficientes para melhorar a
qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfao ao trabalho.
Ou seja, as empresas querem profissionais motivados, mas no sabem
como motiv-los, porque ainda no se sabe exatamente distinguir entre o
que efeito no comportamento motivado. ( Chiavenato, 1992 ). Este autor
destaca tambm, que ainda no foi comprovado se a motivao causada
por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao individuo ou grupo, ao mesmo
tempo em que no se tem parmetros universais para motivar pessoas
em igualdade de condies- o comportamento subjetivo.
J nas teorias motivacionais baseadas nas necessidades
humanas indicam uma estrutura uniforme e hierrquica de necessidades
comuns. Supem ainda, que h sempre uma maneira melhor para motivar
as pessoas e que o lder deve us-la de maneira padronizada. Chiavenato (
1992 ), completa defendendo que a motivao est dentro das pessoas,
mas pode ser influenciada por fontes externas, e que ambas as fontes,
no devem ser deixadas ao acaso. Devem ser compreendidas e usadas
pelo gerente e utilizadas pelo ponto de apoio para alavancar a satisfao
das pessoas.
O gerente deve conhecer o potencial interno de cada pessoa e
deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas
para elevar a satisfao profissional. ( Chiavenato )
Assim, lderes motivados conseguem, quase sempre,
construir uma equipe de funcionrios comprometidos e engajados com a
organizao, buscando ofertar sempre o melhor de si.

Concluso
No existe uma receita para uma liderana ideal. Nem sempre
um estilo de liderana adotado ser eficaz para todas as situaes; se em
uma ocasio traz timos resultados, noutra pode trazer grandes efeitos
colaterais. Sendo assim, devem-se adotar estilos de liderana que se
adaptem ao contexto e que tragam o melhor resultado possvel.
Como mencionado por diversos autores no texto, um bom lder
precisa ter certas qualidades como: responsabilidade, persistncia,
iniciativa, boa vontade, conhecimento, postura, mas a principal virtude de
um lder a sua boa relao com seus liderados, pois isso indica que voc
os considera e respeita. Uma liderana despreparada, que persegue e
chateia seus liderados, cria conflitos e no atinge seus objetivos, pois so
os colaboradores que fazem o sucesso da empresa, e caso eles se sintam
desconfortveis, no se esforaro por um bom resultado.
Deve-se lembrar de que liderados tambm influenciam lideres
e que somente com respeito e cooperao entre todos os membros de
uma organizao que se consegue o sucesso em qualquer ocasio.

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