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Project Builder

Pipeline da Gesto de Projetos | 1

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Sumrio

2 | Pipeline da Gesto de Projetos

Project Builder

Como funciona o pipeline da gesto de projetos


Transformando demandas em projetos
Proposta: adequando a ideia aos padres da empresa
Da proposta para o projeto: cumprindo mais etapas

Trabalhando as propostas atravs de prioridades


Definio de critrios
Pontuao segundo custo
Anlise e priorizao

Colocando o projeto para rodar


Planejamento
Execuo
Avaliao
Ao

Medindo os benefcios do projeto


Como colocar o pipeline do projeto no papel
Organizando seu pipeline
Por onde exatamente comear
Concluso
Sobre a Project Builder

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Introduo

Project Builder

O sucesso na gesto de projetos est cada vez mais relacionado capacidade da empresa
em priorizar as demandas que entram, e extrair o maior valor possvel de cada iniciativa.
Dessa forma os trabalhos so conduzidos a um fluxo coerente de aes e estratgias
que culminaro em solues de qualidade, satisfao do cliente final e uma maior
competitividade para a organizao.
Nesse sentido, entender como funciona o pipeline da gesto de projetos e implementlo de forma correta na empresa permite que o PMO aja alinhadamente ao planejamento
estratgico da organizao, criando processos efetivos na seleo e na devida priorizao
de demandas tanto internas como externas , de modo a contribuir para a
maximizao dos resultados.
Ao longo deste e-book vamos mostrar direitinho como funciona o pipeline da gesto de
projetos e como coloc-lo em ao na sua empresa sem maiores atropelos, utilizando as
ferramentas mais adequadas para tirar o maior proveito de cada demanda levantada pela
empresa. Pronto para continuar conosco? Ento vamos l!

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Como funciona
o pipeline da
gesto de
projetos
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Antes de mais nada, vale explicar rapidamente que o pipeline o processo pelo qual uma
demanda se transforma efetivamente em um projeto. Ele pode ser comparado a um funil de
vendas, com os setores da empresa fazendo as vezes dos potenciais clientes e o momento da
transformao da demanda em projeto sendo a converso ou a venda propriamente dita.
Para que fique ainda mais claro, imagine, por exemplo, que o setor de RH da sua empresa
precisa de um sistema de gesto de currculos por meio do qual seja possvel cadastrar
dados pessoais e profissionais de candidatos, confrontando competncias para um processo
seletivo mais assertivo. Ao mesmo tempo, vrios outros setores apresentam demandas para
o PMO, que cria uma lista de propostas a serem avaliadas. Depois de um criterioso processo
de seleo, as demandas mais urgentes e com maior possibilidade de causarem um impacto
positivo para os negcios se transformam em projetos reais, enquanto as demais aguardam
um momento mais propcio para terem sua execuo aceita.
At que uma demanda seja aceita como projeto, precisa percorrer quatro etapas, que
acabam servindo como filtros para um melhor entendimento das necessidades dos clientes
a fim de selecionar aquelas demandas mais importantes para a empresa. Confira j quais so
essas etapas e sua importncia para o pipeline:

Transformando demandas em projetos


Como j dissemos, uma demanda uma necessidade que se apresenta empresa. Mas ela
pode tambm ser fruto de uma anlise preditiva, isto , da identificao de uma tendncia
que deve promover mudanas para a organizao como a atualizao da ISO 9001 para as
empresas que possuem um sistema de gesto da qualidade, por exemplo.
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De incio, toda demanda uma necessidade crua, ou seja, a empresa identifica um


determinado problema, mas ainda no sabe muito bem como solucion-lo. preciso
ento ir em busca de informaes que ajudem a entender com maior profundidade as
particularidades dessa necessidade, elegendo assim as melhores formas de solucion-la.
Falando assim at parece extremamente fcil, mas a verdade que, na prtica, as demandas
no acontecem uma por vez. Esse fluxo contnuo e desordenado, o que exige que o gerente
de projetos desenvolva um mecanismo de gesto dessas demandas, contando com processos
internos para captar, selecionar, classificar e priorizar as demandas de modo que as mais
importantes sejam tratadas primeiramente.
Ao utilizar um software de gesto de projetos, por exemplo, voc desfruta de fluxos que
permitem essa categorizao das demandas de modo a priorizar as que tm maior potencial
para se tornarem projetos imediatamente, construindo o portflio de projetos da empresa
com muito mais segurana em relao ao retorno sobre o investimento. Alm disso, ao
utilizar a gesto de demandas como ferramenta de seleo, passa a ser possvel otimizar os
recursos do negcio, reduzir custos e aumentar a produtividade da equipe de projetos sem
gerar presso ou estresse desnecessrio.
Mas voltando nossa gesto de demandas, no basta simplesmente lanar uma ideia e
esperar que ela se torne um projeto e, consequentemente, encontre sua devida soluo.
preciso lapidar a ideia, aprimorando-a. E a melhor forma de fazer isso colocando essa ideia
no papel por meio de uma proposta concreta.

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Proposta: adequando a ideia aos padres da empresa


Uma proposta nada mais que um documento padronizado que tem como objetivo ordenar
as ideias e, assim, apresentar a demanda para o PMO com mais segurana, mostrando os
prs e os contras do desenvolvimento de um projeto a partir dessa necessidade. Para que
a proposta seja aceita, primeiramente se deve verificar se ela est alinhada aos objetivos
estratgicos do negcio. Isso quer dizer que ela deve gerar algum benefcio no apenas
para determinado setor, mas para a empresa como um todo, de preferncia, com impactos
financeiros positivos.
E por que desenvolver a proposta? Porque ela permite alinhar expectativas e criar o mesmo
entendimento compartilhado sobre o que a necessidade e como ela pode ser resolvida,
bem como sobre os benefcios que a soluo trar ao final do projeto, caso a proposta seja
levada adiante. Alm disso, com a proposta em mos e dados bem fundamentados, fica mais
fcil argumentar com os tomadores de deciso e agilizar a seleo das demandas que se
tornaro projetos.

Da proposta para o projeto: cumprindo mais etapas


Uma vez que a proposta foi aceita, ela se transforma rapidamente em um item no portflio
de projetos da empresa. Mas ateno: pode ser que ela ainda no seja levada adiante!
preciso avaliar todos os projetos listados no portflio e orden-los conforme critrios de
priorizao para eventualmente no colocar o carro na frente dos bois.

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Trabalhando as propostas atravs de prioridades


Priorizar propostas de projetos requer um certo cuidado para que haja igualdade no
momento da avaliao. Para tanto, crie critrios de priorizao e pontuaes que permitam
analisar propostas completamente distintas como a implementao de um novo software
de CRM e a reforma do refeitrio, por exemplo com o mesmo rigor e a mesma seriedade.

Definio de critrios
Custo total do empreendimento, retorno sobre o investimento, Valor Presente Lquido (VPL) e
Taxa Interna de Retorno (TIR) so apenas alguns dos critrios que voc pode determinar para
classificar e priorizar os projetos propostos. Contudo, cada vez mais notrio que o valor
gerado para o cliente ainda mais importante, por isso, considere tambm como critrios
de priorizao dados como qualidade de vida, clima organizacional, reduo de turnover e
outros na mesma linha.
Para cada critrio voc pode ainda aliar um respectivo peso, ou seja, um nmero que diga o
quo importante realmente esse critrio, facilitando no momento do esclarecimento para
as partes envolvidas, os motivos por que determinada proposta de projeto foi priorizada e
outra no.

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Pontuao segundo custo


O custo para a execuo completa de um projeto inevitavelmente um dos fatores
determinantes para sua execuo, portanto, preciso classificar as propostas de acordo com
o investimento necessrio para sua concretizao a fim de saber se a empresa efetivamente
tem condies de lev-la adiante em determinado momento ou no.
Vejamos um exemplo prtico: para projetos de baixo custo de at 100 mil reais , voc
pode definir uma pontuao 1, enquanto projetos de mdio custo entre 100 e 300
mil reais levam a pontuao 5 e os de alto custo acima de 300 mil reais ganham
pontuao mxima, ou seja, 10.

Anlise e priorizao
Definidos os critrios e as pontuaes, preciso comparar. Mas olhar para uma planilha cheia
de nmeros no facilita muito, no mesmo? Ento aproveite o que a tecnologia oferece
de melhor e lance esses dados em seu software de gesto de projetos para visualizar os
resultados em grficos coloridos e bastante intuitivos. Assim o trabalho de categorizao e
deciso por parte do PMO certamente ficar mais simples!
No Project Builder, por exemplo, voc define seus critrios de priorizao, categoriza os
projetos e, ento, gera relatrios comparativos e grficos que facilitam muito na hora
de tomar a deciso certa e eleger aqueles projetos que traro maiores benefcios para a
empresa.

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Colocando o projeto para rodar


Agora que j temos a priorizao dos projetos, hora de finalmente coloc-los em ao! Uma
boa forma de fazer isso utilizar o framework PDCA Plan, Do, Check, Act aliado ao funil
de vendas da gesto de projetos, que mostra como uma demanda ou oportunidade se torna
um projeto e gera valor. No topo desse funil se encontram as demandas de toda a empresa
ainda desordenadas e sem classificao alguma. Aps uma primeira triagem, essas demandas
se tornam propostas e passam a estar no meio do funil da gesto de projetos, pois oferecem
alguma vantagem para a empresa. Aps a filtragem pelos critrios de priorizao acontece a
converso das propostas em projetos, que desencadeiam todo o ciclo do PDCA que voc vai
conferir agora:

Planejamento
Na fase de planejamento, o gerente de projetos define os objetivos e as metas a serem
atingidos, assim como a metodologia de trabalho a ser adotada pela equipe. Cria-se, ao final,
um plano de ao, listando todas as atividades necessrias para que o projeto seja concludo.

Execuo
Nessa etapa, o plano de ao colocado em prtica com o mximo de fidelidade em relao
ao que foi planejado. Mas como os projetos so desenvolvidos em ambientes extremamente
mutveis, ajustes podem sim ser necessrios, tornando imprescindvel que se faa a
checagem dos indicadores de desempenho.
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Avaliao
A avaliao acontece concomitantemente execuo, permitindo saber se os objetivos esto
sendo atingidos ou no. Como uma fase de controle, deve ser criteriosa e responder com
exatido a respeito dos resultados de cada ao desenvolvida ao longo do projeto.

Ao
Agir significa no simplesmente esperar que as coisas aconteam, mas atuar proativamente
para mitigar riscos e reduzir incertezas, fazendo os ajustes necessrios tanto no
planejamento quanto na execuo para que o produto final seja entregue com qualidade,
preferencialmente superando as expectativas do cliente final.
Vale ressaltar que, para que o ciclo PDCA funcione com eficcia, preciso que todos estejam
a par de tudo o que est acontecendo. Por isso, de suma importncia marcar reunies
peridicas e desenvolver um bom fluxo de comunicao para o adequado compartilhamento
de dados sobre o status de cada projeto em andamento, independentemente de sua etapa.
Tambm preciso que a equipe esteja atenta a novas oportunidades de negcios que
podem surgir durante a execuo de cada trabalho, reiniciando todo o ciclo e realimentando
o funil da gesto de projetos.

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Medindo os benefcios do projeto


Uma vez que o projeto est concludo, possvel mensurar os benefcios por ele trazidos,
que refletem diretamente na conquista dos objetivos estratgicos da empresa. Assim, se o
PMO finaliza o projeto de implantao de uma nova ferramenta de automao de marketing
de modo que, com isso, a empresa conquiste o dobro de leads para seu time de vendas, isso
significa que a empresa tem o dobro de oportunidades de negcios, certo? Com isso ela
alcanar um volume de vendas muito maior e, consequentemente, ter mais lucros.
Contudo, o processo no para por a! Se o fluxo de clientes maior, talvez seja necessrio
adotar uma nova ferramenta de CRM ou promover melhorias na ferramenta j existente, o
que se torna uma nova demanda que entra pelo funil de gesto de projetos e reinicia o ciclo
PDCA mais uma vez.

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Como colocar
o pipeline do
projeto no
papel
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At aqui voc j conferiu a definio e as fases do pipeline de projetos. Agora vamos explicar
como implement-lo dentro de um projeto e como coloc-lo para funcionar. O primeiro
passo consiste em criar um fluxo para seu projeto, identificando as fases e as atividades a
serem desenvolvidas em cada uma delas.
Voc pode criar esse fluxo em planilhas, formulrios, grficos ou at mesmo em ferramentas
para a criao de mapas mentais, mas se seu oramento permitir, o melhor a fazer adotar
um software de gesto de projetos robusto, que oferea opes de ferramentas que sirvam
de suporte para sua gesto, indo do incio ao fim do pipeline de projetos.
Uma ferramenta profissional, permite que voc tenha um maior controle sobre as etapas do
projeto e, com isso, gerencie o portflio de projetos da empresa com muito mais segurana e
preciso, consequentemente reduzindo as possibilidades de erro.

Organizando seu pipeline


O que e como implementar a priorizao de componentes
Prioridade significa eleger o que vem em primeiro lugar, ou seja, o que mais importa para
a empresa em um determinado momento, segundo uma perspectiva estabelecida. Porm,
por mais clara que seja a prioridade, como conseguir que diferentes oportunidades sejam
comparadas entre si conseguindo, assim, uma lista objetiva do que a organizao executar
em seu prximo execcio?

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Sejam propostas de projetos, programas ou portflios de investimento, sem um mtodo


especifico de priorizao tudo fica mais difcil. Afinal, a deciso impactar diretamente no
negcio e na conquista dos objetivos estratgicos definidos. Por isso, fundamental aos
gerentes de portflio lanar mo de recursos para padronizar processos de priorizao
de componentes, definindo um modelo de avaliao replicvel que otimize o trabalho e
minimize possibilidades de erro.

Como priorizar componentes em sua empresa


Para implementar um processo de priorizao de componentes em sua empresa preciso,
antes de tudo, ter bem definido e difundido os objetivos da empresa. Isso significa que
necessrio utilizar modelos comparativos para analisar as diferentes oportunidades de
investimento, selecionando como prioridade aqueles que apresentarem maior relevncia
para a estratgia definida. Quando no se padroniza o modelo de avaliao, considerando
pessoas estratgicas na definio, bem como as variveis que indicam as prioridades do
negcio, qualquer anlise se torna subjetiva e mais suscetvel aos erros.
Confira abaixo cinco passos para implementar, de maneira simples, a priorizao de projetos
de forma estratgica em seu negcio.
1 - Defina os critrios de avaliao relevantes para sua empresa
O que relevante para atingir os objetivos estratgicos de negcio de sua empresa? Esta
uma pergunta-chave para implementar o processo. Quando voc define a importncia da
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proposta para gerar valor ao negcio, os investimentos no projeto deixam de ser analisados
apenas como custos. Afinal, ele gerar um retorno que, no mdio ou longo prazo, resultar
em benefcios para a empresa. Nesse sentido, h de se avaliar os custos, mensurar o retorno
sobre o investimento (ROI) que ser realizado, bem como o Valor Presente Lquido (VPL), ou
seja, o dinheiro que ser recebido futuramente em funo da implementao deste projeto.
Para quem cliente Project Builder, para definir seus critrios de priorizao de projetos,
basta acessar: Estratgias - Critrios.

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Para definir seus critrios de priorizao, clique em novo critrio

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2 - Defina a pontuao e sua definies


Ainda no que tange os investimentos, importante definir uma regra clara de pontuao
conforme os custos definidos para o projeto em anlise. Nesse sentido, deve-se considerar
que:
Projetos que geram retorno entre 50 e 100 mil reais, so considerados de baixo custo
(nota 1);
At 300 mil reais, englobam o mdio custo (nota 7);
Os que esto na faixa superior a este valor, so considerados projetos de alto retorno
(nota 100).
Ao definir esta regra em seu negcio, conforme a realidade financeira da sua empresa, os
responsveis pela aprovao tero maior base para tomar decises de priorizao para o
negcio.
3 - Agrupe os critrios em indicadores e defina o peso de cada um

deles

Cada critrio de avaliao deve ser agrupado em indicadores. Por exemplo: custo, ROI e o
VPL podem ser agrupados em um indicador financeiro para a avaliao. Dessa forma, as
comparaes so simplificadas ao consolidar todas as notas em um mesmo indicador.
Outra vantagem no agrupamento poder dar pesos diferentes para cada critrio, por
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exemplo; os projetos com retorno de investimento mais rpidos so mais interessantes


porque possibilitam recursos mais rapidamente para realizar investimentos em outras
iniciativas.
4 - Crie comparativos e vises grficas
indispensvel criar eixos comparativos entre os diferentes indicadores definidos. Analisar
apenas os nmeros muito difcil. Alm disso, interpretar um grfico melhor e mais fcil do
que se basear em uma tabela.
Contudo, um grfico de bolha uma excelente opo, j que alm de ser simples e intuitivo,
permite agrupar diferentes indicadores para uma mesma comparao.
5 - Utilize uma ferramenta como apoio
Sim, possvel realizar todo este trabalho em planilhas. No entanto, sempre melhor e mais
indicado, tanto para a segurana do processo quanto para a eficincia da tarefa, ter este
trabalho automatizado. Um software especializado, nesse caso, auxlia ao tornar o processo
transparente para todos os envolvidos, alm de auxiliar na documentao da definio por
meio do histrico.
Definir critrios, indicadores e meios comparativos no das tarefas mais simples.
Entretanto, os esforos dedicados nesta fase sero fundamentais para garantir que os
projetos priorizados sero aqueles que, de fato, agregam valor sua estratgia.
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Por onde
exatamente
comear
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Sabendo que planejamento tudo em qualquer iniciativa, para comear a implementao do


seu pipeline de gesto de projetos, primeiramente desenvolva um planejamento. Divida esse
planejamento em um perodo determinado como 90 dias para fazer tudo com calma e
tranquilidade, garantindo que o resultado seja o mais prximo do ideal possvel.
A partir da, defina um objetivo para investir nessa ferramenta e um prazo para que ela
comece a rodar na empresa, alm de identificar os custos e recursos envolvidos para
desenvolver o projeto. Verifique como a implementao do pipeline de projetos pode
impactar os resultados do negcio e que benefcios podero ser percebidos com ele em ao
como maior produtividade da equipe, seleo de projetos mais criteriosa, portflio de
projetos mais competitivo e assim por diante.
Se for possvel, invista na adoo de uma ferramenta de gesto de projetos que auxilie
a implementao desse processo e garanta mais assertividade definio das fases e
das respectivas atividades, bem como promova um acompanhamento adequado e uma
mensurao de resultados realmente relevante para o PMO.

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Concluso

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Viu como implementar o pipeline da gesto de projetos no to difcil quanto parece?


E isso verdade principalmente se voc estiver usando as ferramentas adequadas para
promover essa mudana na empresa. medida que a compreenso sobre esse processo
aumenta entre as pessoas envolvidas com o PMO, fica mais fcil identificar oportunidades de
negcio que podem alavancar as atividades e os resultados da organizao.
Alm do mais, com processos bem estruturados e uma seleo criteriosa de projetos, o valor
agregado empresa se torna muito maior, os investimentos so maximizados, os custos so
reduzidos e o valor do PMO para a empresa elevado, tornando-o um verdadeiro parceiro
estratgico para o alcance de seus objetivos de negcio.

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assim atingir a alta performance em seus negcios. Para isto, trabalhamos trs formas
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e, por isso, se tornou uma plataforma indispensvel para o ganho de eficincia e a alta
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