“‘Antes estábamos bajo patrón (...) ahora todos somos dueños’. Cultura, alteridades y relaciones de poder en una empresa autogestionada por sus trabajadores en Argentina”, en Investigaciones en Borrador. Cuadernos de estudios sobre sociedad y política, N° 2, Junio. Buenos Aires Editorial: Investigaciones en Borrador. PP 12-47. ISSN 1853-1962.

N2 :: junio 2009
INVESTIGACIONES
en Borrador
cuadernos de estudios sobre sociedad y poltica
ISSN 1853-1962
Director
Osvaldo R. Battistini
Comit Editorial
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Mariana Busso
Dbora Gorbn
Carla Gallinati
Diego Sletcher
Comit Cientfico
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Julio Csar Neffa (CEIL-PIETTE del CONICET - Universidad Nacional de La Plata - Argentina)
Mabel Thwaites Rey (Universidad de Buenos Aires Argentina)
Ana Dinerstein (University of Bath - Inglaterra)
Jrme Gauti (Universit de La Sorbonne - Francia)
Gerard Mauger (CNRS - Francia)
Michel Carton (Institut d'Hautes Etudes Internationales et du dveloppement - IHEID - Suiza)
Maristella Svampa (CONICET Universidad de General Sarmiento -Argentina)
Gabriel Kessler (CONICET Universidad de General Sarmiento -Argentina)
Alberto Bialakowky (Universidad de Buenos Aires Argentina)
Hctor Cordone(CEIL-PIETTE del CONICET - Universidad de Buenos Aires - Argentina)
Todos los artculos publicados en este nmero fueron analizados por evaluadores
externos, de acuerdo con estrictos criterios de calidad cientfica, quedando la decision
final de publicacion a cargo del Comit Editorial, en funcion de los informes de los
evaluadores y las posteriores correcciones efectuadas.
"INVESTIGACIONES en Borrador. Cuadernos de estudios sobre sociedad y poltica" (IB) pretende ser
parte del debate, desarrollado al interior de las ciencias sociales, acerca de las diferentes problemticas que
afectan actualmente a las sociedades contemporneas.
IB constituye un espacio que, con frecuencia semestral, se abre a la publicacin de trabajos cientficos de
carcter emprico, tericos, metodolgicos, desde las distintas disciplinas que componen las ciencias humanas y
sociales (como la sociologa, la ciencia poltica, la antropologa, la filosofa).
Todos los artculos sern sometidos a arbitraje annimo, ajustndose a las normas editoriales de esta publicacin.
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direccin electrnica: invborrador@gmail.com
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construccin.
Editor: Osvaldo R. Battistini
Direccin Mxico 1643, 1 14 (1100) Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Tabla de contenidos3
Editorial: El trabajo en Argentina frente al cambio de rumbo
12
Pensando acerca de los tiempos y espacios de la incertidumbre

Carla Gallinatti
48
El consentimiento gerencial. Aproximaciones al debate terico

acerca del trabajo de los gerentes
Diego Szlechter
79
CARINABALLADARES
RESUMEN
En este trabajo se exponen una serie de resultados preliminares, producto
de una investigacin etnogrfica basada en una estada prolongada con un
grupo de trabajadores industriales urbanos, que ocuparon, recuperaron y actulamente autogestionan una gran fbrica de calzados y ropa deportiva de
Argentina, que haba sido fundada por un empresario de origen nacional.
Analizaremos un conjunto de relaciones sociales desarrolladas por los diversos grupos de trabajadores de la empresa, en los que se han cristalizado
procesos de auto y hetero identificacin, en relacin con 'otros', construidos
como tales, gracias al realce de ciertos elementos objetivados y configurados
durante el mismo proceso de relacin e identificacin. Para poder analizar
dichas relaciones, daremos cuenta de una serie de categoras nativas activamente usadas en las identificaciones cotidianas y en los procesos identificatorios ms complejos que acompaaron la formacin de los grupos. De
manera conexa, analizaremos las experiencias del pasado y del presente de
estos trabajadores, para comprender tanto la formacin de su cultura y su
experiencia particular de clase, como el modo en que ellas se desenvuelven
en el nuevo contexto autogestivo.
Este texto es una versin modificada de una ponencia presentada en el Congreso

2009 de la Asociacin de Estudios Latinoamericanos (LASA), Ro de Janeiro, Brasil,
del 11 al 14 de junio de 2009. Un borrador anterior de ese escrito, entonces muy
preliminar, fue discutido en el "Seminario de Tesistas" del Centro de Investigaciones Etnogrficas (CIE) de la UNSAM a fines del 2008. Agradezco a todos los que,
gentilmente, discutieron el trabajo en esas oportunidades. Tambin agradezco las
lecturas y sugerencias de las dos personas que oficiaron de evaluadores annimos de este texto.
Docente y Becaria de finalizacin de doctorado de la de la Facultad de Ciencias
Sociales de la UBA. E-mail: carinaballadares@yahoo.com.ar
"ANTESESTBAMOSBAJOPATRN[...] AHORATODOSSOMOSDUEOS"/C.BALLADARES
13
1. PRESENTACIN
En este trabajo expondremos una serie de resultados preliminares, producto de una investigacin etnogrfica, basada en una estada prolongada con
un grupo de trabajadores industriales urbanos, que ocuparon, recuperaron y
actulamente autogestionan una gran fbrica de calzados y ropa deportiva de
Argentina, que haba sido fundada por un empresario de origen nacional3.
Nuestra perspectiva indaga en la construccin histrica de las configuraciones sociales, morales y simblicas de estos sujetos que, luego del cierre de
la fbrica donde durante aos haba trabajado en relacin de dependencia,
experimentaron instancias de lucha y resistencia seguidas de procesos autogestivos. As, describiremos, por un lado, la dinmica autogestiva que se desarroll en nuestro caso de estudio, una empresa recuperada de la provincia
de Buenos Aires, llamada Cooperativa Crispn; y, por otro lado, destacaremos
algunos rasgos sobresalientes del estilo organizacional que tena la empresa
cuando se encontraba bajo patrn.
A su vez, analizaremos un conjunto de relaciones sociales desarrolladas
por los diversos grupos de trabajadores de la empresa en los que se han
cristalizado procesos de auto y hetero identificacin, en relacin con 'otros',
construidos como tales, gracias al realce de ciertos elementos objetivados y
configurados durante el mismo proceso de relacin e identificacin. Para
poder analizar dichas relaciones, daremos cuenta de una serie de categoras
nativas activamente usadas en las identificaciones cotidianas y en los procesos identificatorios ms complejos que acompaaron la formacin de los
grupos. De manera conexa, analizaremos las experiencias del pasado y del
presente de estos trabajadores, para comprender tanto la micro-formacin
de su cultura y su experiencia particular de clase como el modo en que ellas
se desenvuelven en el nuevo contexto autogestivo.
En este texto, uso las cursivas para categoras que considero relevantes en la
simbologa nativa; las cursivas y comillas dobles para frases textuales de los informantes; las comillas simples para resaltar categoras en 'nuestra' descripcin;
finalmente, tambin usamos las comillas dobles para resaltar categoras de origen
externo -eruditas, militantes, etctera- a los agentes protagonistas de los procesos bajo estudio.
14 INVESTIGACIONESENBORRADORN2
2. ALTERIDADES, IDENTIFICACIONES, CULTURA

Este texto pretende responder una serie de preguntas. Cmo se identifican
y auto-representan los sujetos de esta fbrica recuperada hacia el interior de
la misma? Cmo las personas, y grupos de personas, identifican a los 'otros'
compaeros de trabajo con los que interactan? Qu tipo de relaciones
establecen a partir de, esas identificaciones? Qu tipo de vnculos existen
entre identificaciones y relaciones de poder en cada situacin especfica? Por
ltimo, qu continuidades, contrastes y diferencias pueden encontrarse en
las identificaciones de los trabajadores antes y despus de la recuperacin?
Con el objetivo de trabajar estas cuestiones, tomar como base el trabajo de
campo4 que llev a cabo con los ex trabajadores de la empresa Elnic que
fundaron la Cooperativa Crispn. Realizar un anlisis diacrnico de las relaciones sociales desarrolladas por los diversos grupos de trabajadores de la
empresa y, a su vez, describir algunos escenarios donde se ponen de manifiesto el uso de categoras nativas activamente usadas en las identificaciones
cotidianas y en los procesos identificatorios ms complejos que acompaaron la formacin de los grupos. Como marco de este anlisis, planteamos
algunos supuestos que explicitaremos a continuacin.
La investigacin ms amplia sobre la que se basa este texto pretende comprender cmo se vivencia el trabajo organizado en torno a una cooperativa, a partir del conocimiento de las experiencias (Thompson, 1989) y de los
elementos morales y simblicos que constituyeron, y constituyen, la cultura
(Sahlins, 1988) de los ex trabajadores de Elnic que autogestionan esta empresa. Aqu ubicados, y rescatando de manera central la perspectiva de los
sujetos involucrados en el caso bajo estudio, intentamos comprender las modalidades de su actuar (Giddens, 1984). Por eso, indagamos en la historia de
la unidad de produccin y en el modo en que se desarroll histricamente su
cotidianeidad como obreros. Ms puntualmente, nos interesamos en conocer cmo se constituy una especfica 'cultura fabril' durante los aos en que los
jefes y el patrn eran responsables de organizar la produccin, y cmo se
desenvuelve la misma en la nueva situacin de autogestin5.
4
El trabajo etnogrfico, centrado en la observacin participante y la realizacin de

entrevistas semiestructuradas a trabajadores de la ex Elnic, se realiz en varias
etapas entre los aos 2004 y 2007 (luego de ese perodo continu informndome
sobre la evolucin de la fbrica, a partir de visitas realizadas a la misma y comunicaciones peridicas mantenidas con algunos informantes hasta la actualidad).
En las ltimas dcadas, se sucedieron una serie de discusiones en torno a la definicin y el uso del concepto cultura en Antropologa. Algunas perspectivas cri-
15
Consideramos que es posible analizar el modo en que se constituyen y transforman las configuraciones simblicas y morales de los sujetos que forman
este colectivo, si se parte de una consideracin que comprende que la cultura no sofoca lo idiosincrsico, y que los individuos nunca pueden ser reducidos a
ella, aunque en parte los constituya. En relacin con este planteo, uno de los
objetivos de este texto ser el de mostrar el complejo modo en que se han
entrelazado las individualidades con las configuraciones de ms largo
alcance.
Llamamos 'cultura fabril', de los trabajadores de Crispn-ex Elnic, al conjunto de configuraciones morales y simblicas de los que transitaron y transitan la empresa de manera cotidiana. Consideramos que dicha 'cultura fabril',
aunque es elstica, no homognea, flexible y porosa respecto del mundo
externo, posee rasgos propios, fruto de la interaccin 'situada' de los sujetos en
su contexto histrico. A su vez, es fruto de la actividad creativa de estos
trabajadores, que la reproducen y alteran: la experiencia constituye la cultura
y la cultura constituye la experiencia. En este sentido, el anlisis que proponemos considera que 'la novedad' (ser despedidos repentinamente, protagoni- zar
acciones de protesta y reclamo, comenzar a autogestionar la produccin de
la fbrica, etctera) es leda por las estructuras morales y simblicas de los
sujetos, que se sirven de ellas como punto de referencia, como pivote
desde donde se observa la nueva situacin. Pero, a su vez, planteamos que
estas estructuras, sedimentadas e internalizadas en procesos de ms larga
duracin, son objetos histricos y contingentes, que pueden transformarse
ante la nueva realidad. Ahora bien, el modo en que esto ltimo puede llegar
ticaron determinadas aplicaciones del concepto, que tendan a construir -desde
una mirada profesional- un "otro" limitado por fronteras discretas, homogeneizando comunidades y ubicndolas en una cierta atemporalidad; escencializando y
sobre-enfatizando la coherencia de las mismas (Appadurai, 1988, 2001; Clifford,
1988; Abu-Lughod, 1991, 2005). Otras visiones sealaron la poca consideracin
sobre ciertos temas en algunas definiciones o utilizaciones: el poder, la agencia, la
prctica, la historicidad y la subjetividad, entre otros (Ortner, 1984, 2005). Mientras
algunos proponen que por estos problemas sera conveniente abandonar el concepto cultura e incluso escribir"contra"l (Abu-Lughod, 1991, 2005) otros plantean
reformarlo (Brumann, 1999; Ortner, 1984, 2005). Porque tenemos en cuenta las
objeciones mencionadas, pero consideramos, a su vez, que el concepto 'cultura' es
una herramienta que posee utilidad explicativa en los anlisis sociales, formulamos nuestra nocin de 'cultura fabril'. En ella retomamos de manera central los
aportes elaborados por Sahlins (1988, 1997a, 1997b) en la definicin y aplicacin
del concepto.
a suceder, o no, no puede plantearse a priori como algo lineal o inevitable,

no es objeto de prediccin sociolgica, sino objeto de anlisis emprico.
Entonces, una vez planteado el punto de vista de que la accin y lo
simblico se co-constituyen, pasaremos a analizar ambas instancias a partir
de las siguientes preguntas empricas: cmo se articulaban las relaciones
entre las personas que circulaban en la fbrica antes de la recuperacin de la
empresa? Cmo se articulan ahora que ya no hay patrn?
3. RELACIONES DE ALTERIDAD EN UNA FBRICA BAJO PATRN6

3.1. Patrones y empleados, primera parte
I
La Cooperativa Crispn es una "fbrica recuperada" por sus trabajadores, que
est "bajo gestin obrera", desde fines de 20037. Est ubicada en Santa Catalina,
un partido del conurbano bonaerense que, durante buena parte del siglo
6
En este apartado se presentan, de un modo ms acotado, materiales emprico e

interpretaciones desarrolladas en un trabajo de reciente publicacin (Balladares,
2010).
En este trabajo recurro al uso de pseudnimos para nombrar a las personas, a la
empresa de referencia y la ubicacin geogrfica de la fbrica mencionada.
Hacia finales del siglo XX, Santa Catalina sufri un fuerte proceso de desindustrializacin. Esto produjo la desestabilizacin de la vieja poblacin asalariada y un
importante aumento de los niveles de desocupacin, vulnerabilidad, riesgo y desigualdad social. Aunque en este aspecto se parece a otras zonas del conurbano,
en este municipio las respuestas sociales a la crisis tienen rasgos especficos, pues
la recuperacin de empresas se convirti en una de las ms destacadas respuestas a los efectos negativos de la globalizacin neoliberal. En Santa Catalina hubo
10 empresas que emprendieron procesos de recuperacin, de los cuales nueve
fueron efectivas. No poseemos informacin sobre la cantidad exacta de recuperadas existentes en el pas. Hace unos aos se hablaba de un nmero aproximado
de entre 180 y 200 casos de recuperacin y ms de 12.000 trabajadores involucrados (incluyendo xitos y fracasos), hacia el ao 2008 el nmero ascenda a 219
casos conocidos (OSERA, 2009). Se dice que cerca de la mitad de las experiencias (el 45%) se habran concentrado en el Gran Buenos Aires (Programa Facultad
Abierta, 2004) el porcentaje aumenta (casi al 50%) si se considera a la Provincia
de Buenos Aires -en su totalidad- como jurisdiccin (OSERA, 2009). Tomando con
17
XX, constituy una pujante zona industrial del pas8. Se encuentra establecida
en el edificio que ocupaba la Planta 1 de la ex firma Elnic, una importante
empresa productora de calzado e indumentaria deportiva de Argentina, que
posea, entre otras, la concesin de la marca internacional Brisas. La empresa
lleg a tener varias plantas de produccin distribuidas en las provincias de
Buenos Aires, La Rioja, Crdoba y Corrientes. Segn afirmaciones de su ex
dueo9 (que coinciden con las de los ex trabajadores), Elnic alcanz a contabilizar alrededor de 7200 empleados, facturando alrededor de 320 millones
de dlares al ao, a inicios de la dcada de 1990. Algunos de sus antiguos
empleados afirman haber vivido una cierta bonanza econmica, la cual se
perdi paulatinamente desde mediados de la dcada de 1990 hasta llegar a
una crisis terminal, hacia fines del ao 2001. Ellos sealan como causantes de
la debacle la apertura indiscriminada del mercado durante el gobierno de
Carlos Menem (que provoc el ingreso masivo de productos deportivos a
precios ms bajos que la manufactura local), el Efecto Tequila en 199410, la crisis econmica del pas en general, que la empresa tena un endeudamiento
feroz y errores de gestin cometidos por sus directivos.
El relato compartido indica que en 1953, inicialmente en un pequeo galponcito, Don Germn Takopian inici la construccin del imperio Elnic junto
a unos pocos empleados. Algunos se convertiran en personas de su confianza y seguiran acompandolo hasta el final. Luego, Elnic se mud a otro
galpn mayor, donde se fund la Planta 1. Dicho galpn fue ampliando sus
dimensiones hasta transformarse en una gran fbrica de varios pisos, que
ocupa tres cuartas partes de una manzana, ubicada a una cuadra del cementerio municipal. De manera paralela, se fueron instalando diferentes plantas
10
cierto cuidado estas cifras, se puede decir que en Santa Catalina habra cerca de
un 5% de casos de recuperacin de empresas del pas y alrededor de un 10% de
los correspondientes al conurbano bonaerense.
El fundador y ex dueo de Elnic escribi dos libros contando su historia y la de la
empresa. El primer libro, publicado en el ao 2000, fue best seller. En ese momento la
empresa ya estaba atravesando una fuerte crisis y su creador decidi retirarse,
"dar un paso al costado", de manera voluntaria, para posibilitar la renovacin generacional de Elnic. El segundo libro se public en 2004, cuando la empresa se
alejaba, cada vez ms, de las manos de la familia fundadora. Hemos tomado esos
libros como fuentes para el presente texto.
Se refieren a la crisis econmica desatada en Mxico en diciembre de 1994, la
cual tuvo efectos recesivos en la economa argentina.
productivas y locales de venta al pblico en diversas localidades de la provincia de Buenos Aires y del interior del pas. Es as como, segn los relatos,
desde los aos cincuenta hasta inicios de la dcada del noventa, Elnic creci
de manera sostenida, aumentando su cantidad de empleados, nivel tecnolgico, volumen de negocios, volumen de ventas, infraestructura, capacidad
edilicia y cantidad de unidades productivas.
Alrededor de la manzana donde se emplazaba la Planta 1, se construyeron
diferentes edificaciones. Rodeando la fbrica se podan ver galpones para
guardar insumos y mercadera, un gran local de venta de calzados y ropa deportiva y un jardn maternal modelo, donde personal especializado cuidaba a
los hijos de los trabajadores de la empresa. En la cuadra que enfrenta a la
entrada principal de la fbrica haba un edificio con oficinas. Era la administracin central de Elnic, sitio donde se desarrollaban las reuniones de directorio, lugar donde se hallaba el despacho de Don Germn Takopian y centro
de circulacin de la familia fundadora.
Takopian era un hijo de inmigrantes armenios que tena una gran llegada
a muchos ex empleados de la fbrica. Amante del ftbol, no slo supo codearse con importantes figuras del circuito local e internacional, tambin
supo organizar un equipo con trabajadores de la empresa. Considerado un
hombre vivo y creativo, incluso por los trabajadores que sentan ms distancia respecto de l, Don Germn era definido como una persona que se haba
hecho de abajo. l era otra cosa (por oposicin al hijo, ejecutor de despidos
masivos), "...era un industrial...", un "...empresario nacional...", saba trabajar
codo a codo con los operarios, as lo haba hecho en los inicios y as, trabajando mucho, construy Elnic.
[En los primeros aos, la empresa fabricaba unos zapatos que se vendan muy
bien...] "Se hacan 120 pares por da. La suela era por moldeo. La mezcla la haca
yo de noche en la fbrica (...) Aquello en los primeros tiempos era duro: se incorporaba el negro humo al caucho. El aire era irrespirable. Pero lo tena que respirar. Me manchaba y precisaba no s qu tiempo para baarme. Pasaba semanas
escupiendo el negro del humo (...) Yo sala de ah y me tena que ir en bicicleta a
casa porque no poda ir en colectivo, pareca un deshollinador. Volva a mi casa a
las dos de la maana luego de media hora de bicicleta. Y a baarme, una ducha
de media hora para sacarme y sacarme tanto negro de humo..." (Takopian, 2000:
125).
19
Don Germn, un hombre que se defina a s mismo como laburante11, ejerca

un liderazgo empresario, caracterizado por el trato directo con los trabajadores, a quienes hablaba en su mismo lenguaje. Como persona sencilla, pero
de dinero, tena actitudes generosas frente a problemas puntuales de sus
empleados. Segn entrevistas realizadas, Takopian firm como garante en
diversos bancos para que algunos obreros pudieran obtener crditos personales. En otras ocasiones les prest importantes sumas de dinero que ellos
devolvan en cuotas. A uno de los empleados, que hoy trabaja en la empresa
recuperada como portero, le dio la casa donde actualmente vive.
La accin generosa produca un vnculo basado en expectativas mutuas de
intercambio (Mauss, 1979). En ese contexto desigual y jerrquico, los favores
tenan carcter de accin ejemplar: no todos los empleados obtuvieron un
prstamo o regalo de Don Germn, sin embargo varios de ellos saban -o suponan- que si necesitaban algo podan pedrselo. Y este saber -o suponer- se
convirti en un lazo con la empresa, fue uno de los elementos que contribuy a crear la sensacin de pertenencia a una comunidad de tipo familiar. Las
acciones de alguien que, siendo dueo de la empresa, se preocupaba por el
bienestar de sus operarios, permiten explicar, en parte, la centralidad que la
figura de dicho empresario tena entre muchos trabajadores de la fbrica an
varios aos despus de la recuperacin.
De este modo, el dueo y fundador de la empresa, que tena manos de trabajador y "conoca muy bien el oficio del calzado", se haba ganado el respeto,
la fidelidad y el afecto de buena parte de sus empleados. As lo relataba el
Loco Flores, ex supervisor de lnea de Planta 1 durante la dcada de 1990, lder
del grupo de los trabajadores que desarroll el proceso de lucha cuando
fueron
despedidos de manera masiva y, tambin, ex presidente de la cooperativa:
L: Yo tena muy buena relacin con el dueo, bah, el dueo en realidad con los
que trabajaban tena una buena relacin (), y l vena y nos vea, y hablbamos siempre intercambibamos palabras y todo y despus un da [Hace una
pausa] me pregunt si estaba alquilando. Yo le dije que estaba alquilando y
ahorrando, que la intencin ma era, poder comprar mi casa. Y l me dijo:
"cunto necesitas?, yo le dije "cuatro mil dlares". Le podra haber dicho veinte
mil dlares que me los hubiese dado!
C: Te los dio as en mano?
1
1
Tambin lo definan as algunos de los trabajadores a quienes entrevist luego de

la recuperacin de la empresa.
L: S, me los dio. Me dijo: "ven maana". No me olvido ms! Fui al da siguiente y

me dijo:"tom, te lo regalo".
C: Y vos, Qu sentiste?
L: No, no. Yo a Germn Takopian le tengo mucho respeto, le fui fiel. En eso yo,
as como hoy estoy al frente de todo esto, l me conoce y sabe que yo fui fiel.
Pero [hace una pausa] lleg un momento en que era mucho el desgaste, y
ac estamos, con los compaeros, comprometidos en este nuevo proceso.
El tipo de organizacin simblica que se despliega en el desarrollo de estas

acciones, se adecua a una modalidad especfica de sistema de trabajo fabril,
que la literatura ha caracterizado como "paternalismo industrial"12, un sistema que
tiene notables continuidades con el esquema de organizacin productivo-moral
de tipo fordista.
Pero volvamos a la idea de 'fidelidad', que menciona el Loco en su testimonio.
Es importante sealar que este sentimiento no era totalmente homogneo
ni estaba exento de tensiones contradictorias. Aun cuando Don Germn busc ajustarse al modelo del "buen patrn" (Sigaud, 1996), siempre hubo crticas al modo en que se organizaba la empresa13. Por otra parte, y en la medida
en que comenzaron a sentirse las dificultades econmicas, durante la dcada
de 1990, algunos comenzaron a acumular resentimientos, una emocin que
se manifestaba progresivamente en los inicios de la crisis, con los primeros
cimbronazos, o que explot luego de la debacle final, momento en el que
algunos empleados abrieron los ojos. Es as como, a la hora de hablar del ex
dueo, se mezclan la bronca, el cario y la admiracin, el reconocimiento y la
rabia, el respeto y la sensacin de traicin. A lo largo de mi trabajo de campo he visto cmo estos sentimientos pueden repartirse de manera desigual y
ambigua entre los miembros de la cooperativa. He escuchado a algunos
ex-trabajadores hablar con mucho respeto y casi con veneracin del viejo
industrial, mientras que otros lo critican fuertemente. Compartir ambas ac12
13
Al respecto se puede consultar Neiburg, 1988 y 1990; Win, 1986; Barbero y Ceva,
1999; Farnsworth-Alvear, 2000; entre otros.
Los trabajadores nombran en sus relatos numerosas arbitrariedades cometidas
en la empresa por personas cercanas a Takopian (autoritarismo, abuso de poder,
acoso sexual, etctera). Algunos consideran que eran responsabilidad ltima del
dueo, otros piensan que eran provocadas por su entorno y no se puede culpar al
empresario, en todo caso el error de Don Takopian consisti en haberse rodeado de
esa gente.
21
titudes hacia el fundador de la empresa tampoco es una excepcin, esa ha

sido, ms o menos, la actitud del Loco Flores.
De manera simultnea, todava hay quienes siguen manteniendo un cierto
cuidado hacia su persona, a pesar de haber quedado sin trabajo en su momento. As, por ejemplo, un da en que me encontraba presente en el jardn
maternal, en medio de una charla sobre la produccin, el Cejas, encargado
del diseo de calzados en la cooperativa, expuso su modo de tomar posicin
frente al problema: "nunca odi a mi Patrn (...), hay gente a la que le decs
Takopian y es como si les hablaras del demonio, no nos cag Takopian, nos cag
el sistema", remarc las ltimas palabras con nfasis, diferencindose as de de
ciertas voces que eran ms reprobatorias respecto del accionar del viejo industrial.
Ubicado casi en el polo opuesto se encuentra Ferraro, otro importante miembro del grupo de operarios que desarroll el proceso de lucha. l nunca lleg
a participar de esa trama de relaciones personalizadas que hemos descripto
ms arriba. Cuando se refiere a Takopian, es evidente no slo la existencia de
una distancia social o de clase, tambin hay una distancia afectiva.
En este punto resulta conveniente hacer una pequea digresin. Para el Cejas, Ferraro era un tipo que se haba pasado 20 aos haciendo lo mismo.
Opona esta actitud a la suya propia, pues l haba querido progresar dentro de la empresa, y lo haba logrado. Pas de operario de lnea a asistente
del diseador de calzado en el tiempo en que la fbrica se encontraba bajo
patrn, es ms, el propio Takopian apoyaba que siguiera estudios terciarios
en diseo de calzado, cosa que el Cejas hizo. Pero Ferraro tambin es un
sujeto emprendedor, y con capacidades organizativas. Estas son cualidades
que puso en juego en el momento del aguante y la ocupacin, posteriormente como miembro del Consejo de Administracin y como pieza importante
en la organizacin general de la produccin dentro de la cooperativa. Sin
embardo, durante las pocas de la vieja Elnic sus capacidades no fueron
orientadas en un sentido de un 'progreso individual'. En realidad, la diferencia
entre estos trabajadores radica en que Ferraro no crea en el 'sistema de premios personalizados' que tena la empresa. Sistema en el que s crea el Cejas,
pero tambin el Loco Flores, que haba pasado de ser operario a ser uno de
los encargados de produccin de la fbrica (como supervisor de una de las
lneas de armado de calzado), quien, a diferencia de Ferraro, tena un trato
personal con Don Takopian.
Entonces, entre los ex trabajadores de Elnic encontramos, al mismo tiempo, diversas experiencias dentro de la empresa y diversas visiones respecto
del accionar Takopian. Pero, no obstante las heterogneas percepciones y
vivencias, puede afirmarse que el ex dueo logr transmitir entusiasmo por
el 'proyecto Elnic' a varios de los empleados que luego conformaron la cooperativa. Aunque algunos, como Ferraro, mantenan cierta distancia respecto del viejo industrial, otros trabajadores, como el Loco, dejaban el alma en
la fbrica, porque tenan buenos sueldos, porque crean que podan crecer
dentro de Elnic y por que sentan que si a Elnic le iba bien tambin a ellos
les iba bien.
II
La descripcin recin desarrollada nos permite reflexionar sobre varios asuntos. Evidentemente, exista un juego de identificaciones establecidas a partir
de la relacin complementar/oposicional que se generaba en el mismo vnculo laboral, entre el fundador -ex dueo y patrn- y los empleados de la
empresa. La posicin que cada uno ocupaba en la trama relacional ofreca
la base del sustento de las identificaciones del tipo dueo/trabajador, o patrn/empleado. Es fcil ver el aspecto activo, flexible, mvil y procesual de la
identificacin (Brubaker y Cooper, 2001), pero tambin cules son los lmites
sociales concretos del abanico de identificaciones posibles en este contexto
especfico. Don Germn poda identificarse como laburante y sostener esa
identificacin en ciertos rasgos socialmente objetivados tales como tener
manos de trabajador, haber trabajado codo a codo con ellos, hablarles en su
mismo lenguaje. Pero, evidentemente, un trabajador o laburante no poda
identificarse como dueo o patrn en dicho contexto relacional. En este caso, al
no poseer las caractersticas que le permitieran sostener socialmente esa
identificacin, no poda ocupar esa posicin. As, los del crculo ntimo de
Don Germn, eran llamados patronales, calificativo que tambin se extenda a
todos aquellos que tenan actitudes que mostraban afinidad con el dueo y/o
con los jefes que organizaban la empresa. Por ejemplo, en algunas ocasiones escuch a otros miembros de la cooperativa nombrar al Cejas como
patronal. Takopian poda calificarse a si mismo como laburante y lograr que
varios de aquellos a los que habitualmente se otorga ese nombre le diesen
tambin dicho ttulo, el camino inverso no era posible, lo cual evidencia que
aunque las identificaciones son flexibles no dependen enteramente de la
voluntad de los individuos que se identifican o adscriben a determinadas
categoras. El repertorio de categoras tiene lmites y, como bien recuerdan
23
Briones (2006) y Hall (2003), estos estn dados por las posiciones que los
sujetos ocupan en el todo social.
Al mismo tiempo puede observarse que -aunque las ubicaciones de los sujetos en el todo social sealan lindes, fronteras, lmites- las identificaciones
no totalizan a los sujetos que estn ubicados en una cierta posicin dentro
de una relacin laboral. Y esto es as no slo porque la adhesin a valores o
situaciones aparentemente contradictorias entre s es perfectamente posible
(se puede mantener el respeto por Germn Takopian y liderar el proceso de
recuperacin de un fbrica, simultneamente), sino tambin porque, como
vimos, personas ubicadas en una misma posicin social, como operarios de
lnea de la Planta 1 de Elnic S.A., se relacionaron de modos diversos con
el patrn. As lo muestran las diferencias entre el Loco, el Cejas y Ferraro. Y
es el modo heterogneo que adquiri en cada caso esa relacin (personal,
simblica y moral), lo que explica, en parte, cmo se fueron diferenciando las
trayectorias de estos tres sujetos dentro de la empresa.
III
Vimos que en la fbrica haba, por un lado, sujetos que ocupaban posiciones
dismiles y, por otro, sujetos con ideas y sentimientos diferentes al interior
de las mismas posiciones. Sin embargo, a pesar de estas heterogeneidades,
creemos que la unidad fabril se constituy como un espacio social donde los
individuos han llegado a considerarse parte de un colectivo mayor. No eran
iguales y tenan diversas percepciones y valoraciones, pero los trabajadores
que actualmente conforman la cooperativa sienten haber sido parte de una
trama social, parte de una gran empresa nacional14. Refieren haber formado
14
Determinados smbolos vinculados a 'lo nacional' y a la 'argentinidad' constituan parte

de los elementos que conformaban la 'cultura fabril' de los miembros de la ex
Elnic. Tanto en el discurso del fundador de la empresa, como en las narrativas de
los trabajadores se resalta como hecho positivo que la empresa fue fundada por
un empresario nacional y con capital nacional. A su vez, tambin tiene un valor
positivo el hecho de que se fabricaran zapatillas y ropa deportiva para los jugadores de la seleccin nacional de ftbol y que su marca ms importante, Brisas, era
sponsor de dicha seleccin. Si bien la marca Brisas es trasnacional y en Argentina
era fabricada por Elnic en virtud de un acuerdo comercial que le otorgaba ese
derecho, debido a los hechos antes mencionados, constitua, en parte, una suerte
de marca nacional (BRISAS-ELNIC), positivamente vinculada con ideas de 'argentinidad' para una buena parte de los trabajadores.
parte de una comunidad, la importante comunidad de trabajadores de Elenic, compuesta por ms de 7000 empleados distribuidos en varias plantas en
todo el pas. Algunos podan ignorar el sistema de premios y promociones de
la empresa, otros aceptarlo. Podan sentir admiracin, rabia y/o respeto por
el viejo industrial. Pero, en tanto miembros de Elnic, crearon y experimentaron, al mismo tiempo, relaciones corporativas de pertenencia, diferencia e
identificacin mutua, cargadas de emotividad.
Segn Benedict Anderson, "todas las comunidades mayores que las aldeas
primordiales de contacto directo (y quiz incluso stas) son imaginadas"
(1993: 24). La definicin se aplica al caso de la ex Elnic. El conjunto de directivos, empleados y obreros fueron miembros de una trama relacional donde
se imagin que el grupo constitua una comunidad de tipo familiar, en la cual
el valor del 'progreso' ocupaba un lugar central. Esta imaginacin, que organiz a los individuos como una comunidad jerrquica, no fue compartida por
todos, pero constituy una de las ideas predominantes dentro de la fbrica
mientras esta estuvo bajo patrn. En este aspecto, el concepto de "solidaridad jerrquica", apuntado por Sahlins (1988: 57-58) para referir a sociedades
heroicas que no son ni orgnicas ni mecnicas (donde la coherencia no es
dada ni por la similitud ni por la complementariedad), resulta til para describir el modo en que se tejan las relaciones en esta especifica "comunidad
imaginada".
3. 2. Patrones y empleados, segunda parte

I
En el ao 2000, Germn Takopian cedi la direccin de la empresa a su hijo
menor, Fernando, y se retir. Hacia septiembre del ao 2001, el nuevo directorio decidi cerrar la Planta 1 de Santa Catalina y llevar parte de sus mquinas al parque industrial de Las Sardinas. All se emplazaban la Planta 12,
donde se producan suelas para el calzado, y la 41, que funcionaba de rea de
depsito y reparto de mercaderas. La mitad de los trabajadores de la Planta
1 fue despedida. Del resto, una parte quedo "suspendida hasta nuevo aviso", la
otra parte comenz a trabajar en Planta 12, en un rea especfica que se
organiz con las mquinas trasladadas para producir el calzado en su integralidad. Al poco tiempo, la empresa, que vena arrastrando un importante
25
endeudamiento desde mediados de 1990, ingres a un concurso preventivo

de acreedores15.
Si bien no contamos con datos exactos, el testimonio de algunos ex trabajadores indica que en aquella poca haba cerca de 400 trabajadores en Santa
Catalina y alrededor de 600 en Las Sardinas, y que entre ambas sedes fueron
echados 350 trabajadores. El resto se divida ente trabajadores activos y suspendidos16. Los trabajadores de Santa Catalina fueron los ms afectados con
cerca de 200 despedidos.
Una fraccin de los cesanteados de ambas sedes (mayormente aquellos que
haban sido despedidos formalmente,"con telegrama y todo"17) respondi con
diversas acciones de protesta desarrolladas en los alrededores de la Planta 1.
stas incluyeron el corte de calles, la quema de gomas y el emplazamiento
de una carpa en la entrada de la fbrica (montada con ayuda de familiares,
vecinos, estudiantes y militantes del Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas) en el verano de 2003. Estas medidas fueron tomadas para pedir
la reincorporacin, por temor a no cobrar nunca los pagos adeudados y por
la indemnizacin que les corresponda. A su vez, realizaron reclamos en mbitos gubernamentales y judiciales.
Las energas se concentraron en Santa Catalina porque all estaba el centro
administrativo de Elnic. Al ncleo de despedidos que desarroll las acciones
de protesta se le dio el nombre de luchadores, ellos resistieron e hicieron el
aguante ms de un ao en la calle18. Cortaron calles, quemaron gomas, lle15
16
17
18
Segn fuentes periodsticas, en 2001 la deuda de Elnic S.A. superaba los 350
millones de dlares. Esa cifra sufri variaciones a lo largo del proceso judicial que
se extendi hasta finales del ao 2004.
Las cifras de referencia, que distinguan a los trabajadores despedidos de los
suspendidos y de los activos, fueron variando desde los despidos masivos de
septiembre de 2001 hasta el momento del cierre definitivo y quiebra de Elnic, a
fines de 2004.
Los que ya haban sido despedidos formalmente tendan a participar ms. Los
suspendidos no tanto, porque pensaban que exista la posibilidad de volver a
trabajar en alguna de las plantas de Elnic y tenan el temor de que "si hacan
quilombo" no los volveran a tomar.
Se llam luchadores al colectivo de trabajadores ms activo en el desarrollo y
sostenimiento de las acciones de reclamo y protesta.
naron de basura el acceso a la sede administrativa19, impidieron -en algunas

ocasiones- que los directivos ingresaran a la empresa, montaron una carpa y
organizaron una maratn "Por la Dignidad del Trabajo" desde la plaza del
Municipio de Santa Catalina hasta la puerta de la fbrica20. Hoy en da sobreviven algunas marcas de ese perodo en las paredes externas de los edificios.
Por ejemplo, donde estaban ubicadas las oficinas centrales puede leerse, escrito con pintura en aerosol:"Por una Elnic Obrera". En la entrada principal de la
fbrica, se lee:"El Grupo Elnic se desintegra por tanto engrupir". Otras frases,
tambin escritas con aerosol, se van diluyendo con el tiempo: "Delegados
traidores","Delegados ladrones", "Tenemos hambre Elnic. Paganos".
Frente a los despidos masivos, se activ la alterizacin nosotros/ellos, aumentando el contraste de la relacin patrn/empleado. En el contexto del
conflicto provocado por la decisin de cerrar la fbrica y con Fernando, el
hijo de Germn, conduciendo la empresa, la diferencia entre ambos grupos
se convirti en algo muy relevante, que acompa el accionar de la protesta
radical.
II
Hacia finales de 2002, Don Germn volvi a la conduccin con la idea de reactivar Elnic. Su nuevo perodo de gestin dur apenas un ao. En 2001 haba
dado un paso al costado, apostando al recambio generacional, en octubre de
2003 fue desplazado por quienes integraban la mayora del directorio de
Elnic, conformado por buena parte de su entorno familiar (hijos, hermanas,
cuados). Durante ese ao de gestin Don Germn lanz una nueva marca
de calzado y ropa deportiva con bastante xito, obtuvo un importante subsidio del gobierno nacional -a cargo de Duhalde-, reabri la "nave insignia" de
Elnic, la Planta 1 de Santa Catalina, y retom en esa fbrica a trabajadores
despedidos de esa sede y de Las Sardinas.
19
20
La administracin todava funcionaba con unos pocos empleados.

Las acciones desarrolladas en la Planta 1 de Santa Catalina se convirtieron en
'ejemplo' a seguir por trabajadores de otras plantas pertenecientes a la 'comunidad
Elnic'. Si bien en este trabajo nos centramos en la Cooperativa Crispn, resulta
importante sealar que hay otras tres fbricas Elnic recuperadas en el pas (la
segunda se encuentra ubicada en el interior de la Provincia de Buenos Aires, la
tercera en Corrientes y la cuarta, en La Rioja). El resto de las unidades productivas
(incluidas las Plantas de Las Sardinas) fueron vendidas en el remate judicial.
27
Por aquellas pocas, en el centro administrativo de Elnic, se organiz una

reunin con delegados gremiales y representantes de los trabajadores de
todo el pas. An en medio de una situacin tan delicada, la golpeada Elnic
segua siendo la gran empresa nacional. As lo expres el Ruli, ex delegado
gremial.
R: Era tan grande Elnic...! Se hizo un plenario de delegados, en la oficina de
Takopian, en el cuarto piso; haba delegados de todos lados... ramos un mundo!
Lleg a tener ms de 7000 operarios Elnic. No qued nada. En su poca era muy
bueno.
C: Cundo se hizo esa reunin ah en la oficina de Takopian?
R: Y... eso fue cuando le dieron los 10 millones de prstamo del Estado (...), fue la
ltima reunin que tuvimos con los Takopian, como institucin, como trabajadores. Despus tuvimos otra, en el juzgado... el da la quiebra.
Nuevamente al mando, y contra la opinin de algunos miembros de su entorno, Takopian les propuso a quienes realizaban acciones de protesta en la
puerta de la Planta 1 reincorporarlos poco a poco. stos, organizados en una
Comisin de Desocupados, aceptaron la propuesta. En febrero de 2003 firm
un acuerdo con los representantes de dicha comisin. En l se comprometa a
incorporar a 120 trabajadores consignados en un listado, a cambio se les
solicitaba que levantaran las carpas ubicadas en la puerta de la Planta y que
evitaran manifestaciones que alteren el orden pblico. Los luchadores, consideraron este hecho una victoria y festejaron cuando el ltimo de los 120
ingres a la empresa.
Se reactiv la produccin. Sin embargo, las dificultades no tardaron en llegar:
el gobierno nacional -ahora a cargo de Nstor Kirchner- se neg a otorgar un
nuevo prstamo y se perdi definitivamente la licencia Brisas21. La situacin
econmica de la empresa era dbil. Los pagos salariales haban comenzado a
demorarse otra vez y los trabajadores volvieron a verse suspendidos. Las partes volvan a enfrentarse. La iniciativa de Don Germn se desvaneca mientras
las tensiones crecan. El lazo de interdependencia que haba cortado el hijo y
que el padre intent restaurar volvi a verse hendido. De manera simultnea,
21
El contrato de Elnic para fabricar la marca Brisas haba vencido a fines de 2001.
Pero los directivos de Elnic confiaban en que, luego de 30 aos de relacin comercial, iba a ser posible llegar a un acuerdo para renovar el contrato de representacin. Finalmente eso no sucedi.
se fueron profundizando las discrepancias entre Germn y Fernando Takopian. Sintindose traicionado por personas de su confianza y expulsado por
su entorno familiar, Germn volvi a separarse de la conduccin de Elnic
el 1 de octubre de 2003. Ahora, otra vez a cargo de la empresa, Fernando
Takopian quiso intervenir en el conflicto con los trabajadores. El Loco Flores
lo recordaba as:
"Vooos!", le digo."Qu quers? Vamo' a creer en vos? Si vos en el 2001 nos echaste a todos y no pagaste nada. Djame que hable con tu viejo con tu viejo podemos hablar. Vos sos un comercial, tu viejo es un industrial, uno del palo nuestro
que sabe que nosotros lo que queremos es laburar".
En ese momento los trabajadores tenan ms recursos que a finales de 2001.

No slo haban acumulado experiencia y contactos polticos, ahora ellos
haban pasado de la protesta callejera al interior de la fbrica. A finales de
octubre, decidieron ocupar la planta. Luego, comenzaron a desarrollar una
serie de gestiones y reclamos en mbitos judiciales y gubernamentales para
lograr que se les otorgara la expropiacin de la fbrica. La misma les fue dada
en diciembre de 2004.
4. RELACIONES DE ALTERIDAD EN
UNA FBRICA AUTOGESTIONADA POR SUS TRABAJADORES
4.1. Trabajadores sin patrn: un mundo de mltiples clasificaciones

I
Una de las primeras distinciones que, como observadora visitante, not al
ingresar a la fbrica era que los trabajadores de la Cooperativa podan ser
agrupados en: personas que provenan de la migracin europea, mayormente de segunda y tercera generacin, y personas pertenecientes a una primera o
segunda generacin de migrantes internos, fundamentalmente del litoral o
del noroeste argentino. Estos rasgos (que pueden permitir una clasificacin
"sociolgica" de acuerdo al lugar de origen de las personas o sus ascendientes) no se convirtieron en diacrticos que generaran distinciones tendientes
a constituir focos de fragmentacin, enfrentamiento o jerarquizacin entre
ellas, como s ha sucedido -por ejemplo- entre obreros industriales de di-
29
versas procedencias geogrficas en Europa Occidental22. Sin embargo, otras

distinciones s posean esas cualidades.
Haba, y hay, numerosas categoras generadoras de alterizaciones que podan causar desavenencias. Se trata de categoras nativas que sealan una
serie de caractersticas objetivadas, muy especficas, que otorgaban lugar a
la pertenencia (asignada o asumida) a un grupo. Algunas son clasificaciones
heredadas del pasado como fbrica bajo patrn, otras fueron surgiendo a
partir de la experiencia de haber transitado un proceso de lucha-toma-recuperacin-autogestin de la unidad productiva.
Entre las clasificaciones heredadas del pasado se destacaban dos tipos. Por
un lado, aquellas que hablan de la divisin del trabajo dentro de la empresa.
Por otro lado, aquellas que referan a la divisin de los trabajadores segn el
gnero.
El primer grupo de clasificaciones, se relaciona con que la organizacin general de la empresa requiere que las personas posean determinados conocimientos tcnicos especializados, cuyo despliegue se desarrolla en espacios
diferenciados. En la organizacin de la cooperativa se mantuvo la divisin del
trabajo en sectores, junto con ello se conservaron las calificaciones -y valoraciones- de las personas de acuerdo al lugar que ocupan en la empresa. Estar
en la produccin es ms valorado que estar en la administracin o estar en
el jardn maternal. A su vez, dentro de la produccin hay saberes que se jerarquizan ms que otros23. Aunque hubo y hay una cierta rotacin de tareas,
las divisiones segn reas se mantienen. Aun cuando los individuos y los
objetos, las personas y las cosas, puedan llegar a modificar su ubicacin, se
conserva el principio clasificatorio moral, tcnico-espacial, establecido en las
pocas de la vieja Elnic, como uno de los modos privilegiados de clasificar
22
23
La empresa tampoco parece haber propiciado una diferenciacin de acuerdo a la

procedencia de los trabajadores, cmo s lo han hecho directivos empresariales
en otros tiempos o latitudes (Barbero y Ceva, 1999; Beaud y Pialoux, 1999) ordenando la produccin en trminos de una organizacin tnico-nacional muchas
veces jerarquizada (Ong, 1987; Reygadas, 2002).
Por ejemplo, uno de los oficios ms valorados es el de aparador de calzado. Los
aparadores son personas que tienen la habilidad coser los componentes que conforman la parte superior de una zapatilla.
personas. As en la simbologa tcnico-espacial de la fbrica se distinguen

tres grandes grupos: "los que estn en produccin", "los que estn en administracin" y "las chicas del jardn maternal" (que ni estn en la produccin ni
estn dentro de la fbrica).
El segundo grupo de clasificaciones, se relaciona con la clsica distincin
genrica entre hombres y mujeres. Dentro del rea de produccin, las mujeres
realizan, de manera predominante (aunque no exclusiva), tareas de costura y
bordado. Fuera del rea de produccin, las he visto a lo largo de estos aos
en el rea administrativa, haciendo tareas de limpieza o cuidando a los hijos
de los trabajadores en el jardn de infantes que posee la fbrica. Ahora bien,
aunque puede decirse que en la cooperativa se contina con los modelos
tradicionales de participacin femenina en el trabajo fuera del hogar, y aunque la divisin genrica tambin acarrea tensiones simblicas, estas mujeres,
que dentro de la empresa recuperada realizan tareas 'ms femeninas', tambin han forman parte del Consejo de Administracin, por lo tanto, toman
decisiones que afectan al conjunto de los trabajadores.
Adems de estas clasificaciones, en el hablar cotidiano se desplegaban una
serie de calificativos morales que podan ser utilizados para referir a casi cualquier persona que circulara por la fbrica, asignndole una circunstancial
pertenencia a un grupo: "los que trabajan" versus "los vagos", "los que quieren
progresar" versus "los que no", "los que roban" versus "los trabajadores honestos",
etctera.
Probablemente a causa de la exterioridad que yo senta con el medio social
de la ex Elnic, me llamaba la atencin la cantidad de categorizaciones que
poda usar un miembro de la fbrica respecto de otro. stas funcionaban de
un modo cambiante y, desde ya, podan yuxtaponerse. Construan clasificaciones que a veces generaban autoindetificaciones, a veces no. Todas asignaban pertenencia a algn tipo de grupo, fuera ste ms o menos concreto.
Algunas podan ser aplicadas casi a cualquier persona ("ser ladrn/na", por
ejemplo), otras focalizaban claramente en sujetos, actitudes y reas de intervencin ("los que estn en produccin" versus "los que estn en administracin", por ejemplo). Las clasificaciones se formaban a partir de la asignacin
asignacin
de ciertas seales distintivas, que adquiran peso en el contexto esta 'cultura
fabril', un medio simblico que tiene su raz en el pasado y est en permanente actualizacin.
31
El proceso histrico abierto luego de la recuperacin de la unidad productiva, produjo el surgimiento de nuevas categoras: "trabajadores viejos" versus
"trabajadores nuevos", "los que lucharon" y "los que no", entre otras. stas se usaban
de manera entretejida con las originadas en el mundo social de la vieja
Elnic, clasificaban a los trabajadores en determinados grupos, de acuerdo
a la ubicacin social y las acciones que desarrollaron en el contexto de las
nuevas experiencias. Pasaremos a describirlas con mayor detalle, ellas tienen
una relevancia singular, pues permiten explicar la dinmica que adquiri
posteriormente la cooperativa.
II
En abril de 2004, a partir de la autorizacin del juez que intervena en la
denominada causa Elnic, una porcin de los ex asalariados comenz a gestionar la fbrica de Santa Catalina bajo el formato legal de "cooperativa de
trabajadores". En septiembre, se decret la quiebra de la empresa. En diciembre del mismo ao se estabiliz la situacin legal gracias a la intervencin
estatal. La Cmara de Diputados de la provincia de Buenos Aires, siguiendo
los pasos del Senado, vot la expropiacin de la unidad productiva (junto
con sus inmuebles, maquinarias e instalaciones), que fue cedida a los trabajadores en comodato temporal. Gracias a esa medida se evit que la fbrica
fuera subastada (junto con otras plantas y activos de la firma), destino que le
esperaba tras la declaracin de quiebra de Elnic24. As naci la Cooperativa
Crispn. Para los trabajadores se abra un nuevo proceso: antes haban estado
bajo patrn, ahora todos eran dueos.
La cooperativa qued conformada inicialmente por alrededor de 250 asociados. Entre ellos haba un grupo al que se llam luchadores, compuesto por
los trabajadores ms activos en el desarrollo y sostenimiento de las acciones de reclamo y protesta. Este grupo estaba formado por unas 20 personas
aproximadamente, su ncleo estaba constituido por los ms luchadores entre
los luchadores. Estos ltimos conformaron posteriormente el primer Consejo
de Administracin de la cooperativa.
24
Adems, se recuper el jardn maternal modelo que era parte de la Planta 1, el cual
qued administrado por una parte de sus ex trabajadoras. Desde la recuperacin
hasta la actualidad funciona como guardera infantil que acepta simultneamente a hijos de trabajadores y a nios del barrio (esto ltimo es una novedad respecto de la ex Elnic).
Luego se encontraba el grueso de los cesanteados (echados o suspendidos)

que seguan el desarrollo de las protestas y negociaciones de diferente modo.
Algunos se sumaban a ciertas acciones especficas y mantenan contacto con
los ms activos en diferentes niveles de compromiso, intervencin y comunicacin. Otros, como el Cejas, no participaron del proceso de lucha, se unieron
al proyecto de la cooperativa cuando esta comenz a producir. A los miembros de estos dos grupos, los luchadores y el resto de los ex empleados de
Elnic que haban sumado a la cooperativa, se los llamaba trabajadores viejos,
ellos provenan de la Planta a 1 de Santa Catalina y de las Planta 12 y 41 de
Las Sardinas25. A su vez, haba un tercer grupo que no haba sido parte de
Elnic, se los llamaba trabajadores nuevos, eran familiares, vecinos y amigos
de los viejos, a quienes se capacit en los diferentes oficios que requera
la fbrica. Los trabajadores nuevos contabilizaban cerca de 70 personas. Los
viejos, cerca de 180. Este grupo se constitua tanto por personas que haban
sido recontratadas por Don Takopian a inicios de 2003 como otros que se
sumaron cuando comenz el proyecto autogestivo en 200426.
Aqu vemos tres tipos de clasificaciones (luchadores, trabajadores viejos y trabajadores nuevos), que tambin se convirtieron en categoras de clasificacin y
adscripcin identitaria. Poda suceder que las personas se identificaran a s
mismas como pertenecientes a uno de esos grupos y/o que fueran calificadas, clasificadas e identificadas externamente por los dems. Estas cate25
26
Un caudal importante de ex trabajadores no se sum a la cooperativa, no era

una opcin que les pareciera interesante o viable. Algunos (sobre todo los ms
calificados) consiguieron trabajo en empresas del rubro. Otros prefirieron armar un
emprendimiento propio. Otros decidieron quedarse en sus casas, esperando la
edad de la jubilacin o cobrar la indemnizacin (que haban comenzado a gestionar de manera individual por medios legales).
Numerosas personas (nuevas y viejas, luchadoras y no luchadoras) se fueron de
la cooperativa entre los aos 2004 y 2006 por diversos motivos (bajos ingresos,
inestabilidad organizativa, peleas, desacuerdos con la conduccin de la empresa,
etctera). Luego, se estabiliz el nmero de miembros. En la actualidad, la fbrica
cuenta con un caudal estable de 140 trabajadores, lo cual la convierte (a pesar
de los "desgranamientos") en la empresa recuperada con mayor cantidad de asociados del Municipio de Santa Catalina, y en una de las ms grandes de todo el
pas.
33
goras intervenan en las relaciones de poder. Entre un grupo y otro haba

fronteras y diferenciaciones morales que se irradiaban desde un centro. Los
trabajadores nuevos eran descalificados por los viejos y, aunque el nivel de
descalificacin fue menguando notablemente con el tiempo, nunca llegaron a
ser del todo 'iguales'. Pero las cosas no terminaban all, los luchadores eran los
mejor posicionados entre los trabajadores viejos y entre estos ltimos haba
un subgrupo, que se encontraba en la verdadera cima: los miembros del
Consejo de Administracin, conformado por trabajadores viejos, luchadores,
que se destacaban por haber sido los ms activos en la lucha. Los miembros
del Consejo (conformado por los ms luchadores entre los luchadores), y sus
allegados ms inmediatos, se dedicaron a desarrollar la cooperativa luego de
la ocupacin. Ellos se situaron en el centro del poder.
4.2. Dinmicas grupales en la fbrica autogestionada

Luego de la toma, el grupo de los luchadores qued a cargo del cuidado de la
fbrica con su lder el Loco Flores a la cabeza. Cuando obtuvieron la autorizacin para producir, reactivaron las mquinas y reorganizaron la produccin,
se contactaron con clientes, proveedores, bancos y asesores externos. Dentro
del grupo, el ncleo ms activo de luchadores conform el primer Consejo
de Administracin de la cooperativa. Cuando comenc mi trabajo de campo,
en julio de 2004, este ncleo estaba atravesando una crisis. Haban recibido
fuertes crticas de parte de un grupo de trabajadores viejos que "no haban participado en la lucha". Esas crticas, que referan al modo en que se
organizaba la empresa, se haban expandido por medio del chisme a toda
la cooperativa, generando una cierta desconfianza de los trabajadores asociados hacia el Consejo. El ncleo de luchadores senta que las crticas eran
infundadas y, sobre todo, injustas, pues ellos se haban esmerado mucho en
recuperar la empresa. Con el objetivo de afrontar la crisis se decidi llamar a
elecciones. Se presentaron dos listas, ambas proponan al Loco Flores como
presidente pero diferan en los integrantes propuestos para los otros cargos.
Una de ellas estaba conformada por el resto de los miembros del primer
Consejo de Administracin, todava en funciones; la otra lista, por un grupo
de trabajadores que no haban participado en la lucha. Gan esta segunda
lista.
En las primeras semanas, los que haban perdido las elecciones (llamados por
aquel entonces "los del antiguo Consejo" o "los de la Comisin Directiva vieja")
intentaron convencerse a s mismos, y a los otros, de que esta situacin no
era tan grave. Los compaeros de lucha del Loco estaban tristes, se sentan
maltratados, poco reconocidos por los asociados; pero de algn modo aceptaban pagar los costos de la crisis porque tenan una enorme confianza en la
cooperativa como proyecto y en el Loco Flores como lder de la misma.
Ellos iban a seguir ponindole el hombro al emprendimiento. Y as lo hicieron. Pero, a medida que avanzaban los meses, comenz a desarrollarse una
relacin tensa, que luego se transform en un creciente distanciamiento y,
posteriormente, en una ruptura entre los miembros del primer Consejo respecto de los del segundo -por un lado- y respecto del Loco Flores, y su entorno eventual -por el otro-. Es as como, a pocos meses del inicio del proceso
autogestivo, el grupo que ms se empe en recuperar la empresa inici un
proceso de fragmentacin. De un lado qued el Loco, del otro el resto de los
miembros del primer Consejo de Administracin. Esta segmentacin, que
se sum a otras (nuevas y heredadas del pasado), caracteriz a la empresa
durante los aos posteriores. La fragmentacin termin convirtindose en el
rasgo sobresaliente del colectivo que conform la Cooperativa Crispn.
A las divisiones internas se sumaban las dificultades organizativas, producto
de las cuales haba marcadas fluctuaciones en la produccin que, en los
primeros aos de la cooperativa, eran potenciadas por la escasez de cuadros
tcnicos, la falta de capital, los escollos para obtener crditos y las dificultades de mercado. La sumatoria de estos factores traa inconvenientes econmicos a la empresa y, por lo tanto, a cada uno de los trabajadores, que vean
mermados sus ingresos27. Aunque la fbrica haba recibido ayuda econmica
desde el estado (nacional, provincial y municipal), apoyo tcnico y poltico
27
Por un problema de falta de espacio, no desarrollaremos en esta presentacin

la descripcin de todas las dimensiones que colaboraban con la inestabilidad
productiva y organizativa de la empresa. En este texto hemos decidido privilegiar
el anlisis diacrnico, y micro-situado, de la dinmica cultural y poltica de los
trabajadores de la cooperativa, dejando para prximas elaboraciones el anlisis
de otras dimensiones intervinientes en el proceso econmico, poltico y social
abierto luego de la recuperacin de la ex Elnic.
35
desde las Universidades Nacionales y organizaciones locales e internacionales, por aquellos aos le costaba 'despegar' como emprendimiento autosostenido.
Sin embargo, y no obstante las tensiones, el Loco fue por mucho tiempo
el presidente de la cooperativa. Ante las reiteradas crisis haba cambios en
los otros miembros de la direccin (secretarios, tesoreros, sndicos) pero el
Loco era reelegido por el voto de los trabajadores, una y otra vez, siempre
como presidente. Era un persona criticada pero, tambin, muy querida. Era
un personaje carismtico y saba hacer uso de ese carisma. Tena un capital
acumulado en su haber: haba liderado el largo proceso de lucha. El Loco
tena desaciertos, se mandaba macanas, pero haba sido una pieza clave en
la recuperacin de la empresa. Los trabajadores lo saban, el Loco lo saba28.
Posea la capacidad de hacer sentir que era imprescindible, que sin l la fbrica se iba al tacho.
Con el paso del tiempo, aquellos que mantenan, de manera firme, su confianza en el Loco fueron llamados siloquistas por algunos que no acordaban
con el modo en que el Loco gestionaba y conduca la empresa. Mientras que
sus crticos fueron llamados picapiedras por algunos miembros del grupo
siloquista. Semnticamente, los s-loquistas, que eran definidos por la accin
de aprobar todo lo que haca y propona el Loco (decan siempre que "s"),
eran situados como el polo opuesto de los picapiedras, definidos por su negatividad, ya que sistemticamente oponan crticas a las acciones e ideas del
Loco y su entorno eventual. Estas categoras comenzaron a cristalizarse, y a
circular como tales, recin a mediados de 2005. Primero se fueron armando
los grupos, al principio de manera tmida; pues los que luego fueron llamados picapiedras, haban compartido con el Loco (y algunos siloquistas) los
duros momentos de la lucha. Al principio los picapiedras le eran fieles al Loco, a
pesar de que l decidi presentarse a elecciones encabezando dos listas.
Pero, con el paso del tiempo, la diferencia entre los grupos se fue polarizando
y consolidando. Finalmente los grupos comenzaron a tener nombres.
28
Hasta el mismo fundador de Elnic haba demostrado respeto por el Loco en su

momento. En las pocas en que se reabri Planta 1 a inicios de 2003, y los trabajadores movilizados fueron reincorporados a la empresa, Don Germn Takopian
fue especialmente a felicitarlo, le dio la mano y le dijo que "era un honor tener un
enemigo como l", y que le hubiera gustado tenerlo de su lado.
Adems de estos dos conjuntos haba otros con peso en la fbrica, tambin
compuestos por trabajadores viejos. Entre los ms destacados haba uno que
llamamos provenientes de una 'tradicin sindical-patronal'. Los categorizamos de esa manera por dos razones. En primer lugar, porque vimos que otros
trabajadores decan que algunos de sus miembros actuaban como delegados.29. En segundo lugar, porque este grupo tambin estaba integrado por
personas que haban logrado tener cierta jerarqua intermedia dentro de la
vieja Elnic, como supervisores de lnea. Adems de saber tcnico, importante para poder desarrollar la produccin, traan consigo, desde las viejas
pocas, una cierta autoridad que usaban de manera jerrquica dentro de la
cooperativa.
Estas personas, a las que hemos llamado de 'tradicin sindical-patronal', compartan como uno de sus rasgos predominantes no haber participado en la
lucha. Ellos se centraron en liderar un rea estratgica de produccin llamada
aparado, una de las ms importantes de la fbrica30. Conforme me han con29
30
Es importante decir que, de acuerdo con los relatos de los trabajadores, durante
los aos previos a la quiebra de la empresa (e incluso cuando sta ya se haba
declarado) los delegados sindicales y los sindicatos se encontraban ms cercanos a
la patronal que a los trabajadores. se es uno de los aspectos que construyen la
negatividad del mote actan como delegados. Otro aspecto, tiene que ver con
una imagen predominante de buena parte de los delegados de la dcada de
1990 e inicios de 2000, que eran vistos como personas que trabajaban en pos de
intereses que no eran colectivos sino propios. Finalmente, hay que destacar que
los delegados de Elnic no acompaaron las acciones de protesta posteriores al
cierre de la fbrica en 2001. Entonces, sintindose abandonados, los luchadores
quedaron al frente de la movilizacin colectiva, organizaron una Comisin de
Desocupados y terminaron negociaban de forma directa con la familia Takopian.
La zona de aparado consiste en una lnea, de aproximadamente 30 metros de
longitud, donde se encuentran sentadas una serie de personas, los aparadores,
que son mayormente mujeres. Cada persona est ubicada delante de una mquina de coser, formando dos hileras unidas y enfrentadas. All se dedican a unir
los diferentes componentes de la parte superior del futuro calzado deportivo.
Estos componentes ensamblados constituyen lo que suele llamarse capellada. Finalizado el proceso de aparado las capelladas pasan a la lnea de armado, donde
esa parte superior es pegada a las suelas (previamente confeccionadas, raspadas y
encoladas). Los aparadores no son reemplazables fcilmente, como s puede
suceder con los trabajadores de otras reas. Si la lnea de aparado deja de trabajar
37
tado los informantes, fue su accionar el que condujo al alejamiento progresivo entre el Loco y los picapiedras, antes unidos por la categora comn de
luchadores y por ser parte de la primera Comisin Directiva. Aparentemente,
segn indicaban las interpretaciones de algunos siloquistas, frente a los embates que ejercieron los miembros de este grupo, que lograban ser seguidos
por otros trabajadores de la fbrica en sus acciones de reclamo y crticas, el
grupo de los ms luchadores entre los luchadores se quebr.
Por ltimo, haba trabajadores viejos que podan estar asociados, o no, a alguno de los tres grupos descriptos. A veces podan hacer esfuerzos por situarse
fuera de las disputas internas, y por dialogar con unos y otros. A veces, quedaban involucrados en ellas. Entre ellos haba tanto trabajadores que haban
participado en la lucha como otros que no. Describir las fluctuaciones de
estos trabajadores en detalle excede los lmites de este trabajo.
Los tres conjuntos antes definidos: 1) siloquistas, 2) picapiedras y 3) los que
provenan de una 'tradicin sindical-patronal', estaban conformados por trabajadores viejos. Si bien, tanto los trabajadores viejos como los trabajadores
nuevos podan mudar de un grupo a otro, eran los viejos los que le otorgaban
su 'carcter' a cada uno. De manera simultnea, los rasgos clasificatorios distintivos de estos conjuntos, se superponan a las categoras heredadas del
pasado como fbrica bajo patrn que nombramos en el apartado anterior
("los que trabajan" versus "los vagos", "los que estn en produccin" versus "los que
estn en administracin" y "las chicas del jardn", "los hombres" versus "las
mujeres", etctera). Los diferentes segmentos, junto con las diferentes identificaciones de s mismos y de los otros que los acompaaban, intervenan en
las dinmicas de desgranamiento, separacin y reagrupamientos constantes.
Es as como una persona poda sumar varias categoras clasificatorias en su
haber, asumindolas como parte de sus autoidentificaciones, o no. Sin embargo, la separacin entre siloquistas y picapiedras termin siendo predominante, los otros agrupamientos se ordenaban en torno a esa segmentacin
principal.
genera numerosos trastornos en el proceso productivo global. De all deriva su relieve. Tanto en las pocas de la vieja Elnic como en el presente de la fbrica 'como
recuperada', tener capacidad de movilizar a los miembros de la lnea de aparado
era y es importante.
Nunca escuch a aquellos calificados como siloquistas adoptar ese nombre

para s mismos pero, aunque ellos no se identificaran con dicha categora
nativa, existan como un grupo de personas con las caractersticas antes descriptas. Por el contrario, los llamados picapiedras, con el devenir de las circunstancias, fueron tomando esa categora, un poco peyorativa, como forma
de autoidentificacin y accin afirmativa.
Con el paso del tiempo, y la sucesin de conflictos, la posicin del Loco se
fue desgastando. Durante el ao 2006, su liderazgo se vio muy empobrecido.
Hacia la primavera de dicho ao, por primera vez desde que se iniciaron las
acciones de protesta, el Loco fue desplazado del centro. Los asociados de la
cooperativa eligieron, en asamblea y a mano alzada, un nuevo Consejo de
Administracin, que qued compuesto por un grupo de trabajadores viejos
crticos del Loco y personas afines a los picapiedras, pero que no haban tenido la experiencia de ser parte de aquel mtico y fundacional primer Consejo
de Administracin. Sin embargo, y aunque la cooperativa mejor en gran
medida -sobre todo en los aspectos administrativo, productivo y econmico- ,
las fragmentaciones resurgieron y continan hasta la actualidad.
5. SER ASOCIADO DE CRISPN

I
Cuando los luchadores supieron que era posible obtener la gestin colectiva
de la Planta 1 si se organizaban como "cooperativa", convocaron a otros ex
trabajadores de Elnic para que se asociaran a la misma. Como ya mencionamos, inicialmente alrededor de 180 personas lo hicieron. Pero, dado que la fbrica tena capacidad para muchos ms, se invit a personas externas a que
se sumaran. La incorporacin se bas en tres criterios. El ms importante fue
el familiar, culturalmente arraigado desde las pocas de la vieja Elnic (ser
pariente de un trabajador de la fbrica facilitaba las posibilidades de obtener
empleo all), al cual se le sumaron los criterios de amistad y de vecindad.
La incorporacin de los nuevos favorecera a todos, ellos iban a obtener capacitacin laboral y trabajo mientras que los viejos incrementaban, de ese
modo, la capacidad productiva de la empresa. En mi primer visita a la cooperativa, el Pato, uno de los miembros del primer Consejo de Administracin,
39
coment lleno de orgullo que estaban enseando un oficio a gente que no lo

tena, que no slo haban recuperado la empresa para ellos (los trabajadores
viejos) sino que adems estaban dando trabajo a personas que no tenan qu
comer, que incluso estaban desarrollando una importante labor social, pues,
en el caso de los jvenes incorporados "los estaban alejando de la calle, de
las drogas y del robo". A pesar de las buenas intenciones, en los inicios la
convivencia no fue sencilla, sobre todo por las tensiones que surgieron entre
un grupo de chicas que, segn el Loco Flores, "eran de otra generacin" y
personas acostumbradas a una organizacin ms bien vertical del trabajo.
Ellas no reciban con mucha amabilidad ciertos gestos y ciertas rdenes, y
antes de dejar que alguien las "lleve por delante" preferan resolver los problemas de manera directa, con gritos y empujones si era necesario.
Con el paso del tiempo los nuevos se incorporaron a las diferentes reas de la
empresa, aprendieron su trabajo y comenzaron a desempearlo de manera
correcta. A su vez, las desinteligencias que involucraban a los jvenes fueron
menguando tambin. Pero, aun cuando, en cierto sentido, los nuevos no eran
un otro lejano y extrao sino, mayormente, "hijos de compaeros", los que
haban trabajado varios aos en Elnic establecieron una distincin entre los
recin llegados y los ms antiguos. La antigedad no slo constitua un criterio de clasificacin, tambin tena consecuencias sociolgicas: el grupo de
los viejos tena mayor grado de cohesin e integracin que el de los nuevos.
Esta situacin facilit a los primeros obtener un "diferencial de poder" (Elias y
Scotson, 2000), que se expresa en el hecho de que la lucha por conducir la
cooperativa los ha tenido como protagonistas a ellos y no a los nuevos.
En este aspecto la Cooperativa Crispn es comparable a la comunidad obrera
de Winston Parva estudiada por Elias y Scotson. En el caso de Winston Parva,
un barrio de clase obrera en Inglaterra, los miembros de las familias ms
antiguas de la comunidad eran llamados los "establecidos", mientras que a los
"recin llegados", que eran estigmatizados por tal condicin, se los denominaba "outsiders", denominacin a la que se le inscriban una serie de
elementos morales socialmente descalificatorios. La investigacin muestra
cmo en el poblado industrial se construy una diferenciacin social, moral,
de poder, y tambin una jerarqua, entre personas con niveles socioeconmicos ms o menos similares, como es el caso de los trabajadores de la Cooperativa Crispn. En las dos situaciones, los indicadores sociolgicos corrien-
tes, los criterios que habitualmente se toman como relevantes para explicar
las diferencias (renta, educacin, tipo de ocupacin) muestran una relativa
homogeneidad (y para el caso de Crispn hay que recordar que el origen
migratorio diverso no genera diferencias sociotnicas). Sin embargo, en ambos contextos se establecieron diferencias a partir de las clasificaciones que
emergieron en el propio contexto social.
Pero, a diferencia del ingls, en el caso argentino, slo hay cohesin entre
los ms antiguos en tanto se relacionan con los trabajadores nuevos. Como
hemos mostrado, el grupo de los ms antiguos estaba segmentado. Haba
numerosas categoras clasificatorias, que acompaaban subagrupamientos
diversos en este conjunto de trabajadores, algunas de larga data, originados
en el contexto de la vieja Elnic, se reactualizaban superponindose a otras
de surgimiento ms reciente, generados a partir de la experiencia como empresa recuperada. Y las mltiples clasificaciones y agrupamientos han intervenido, de manera constante, en las relaciones de poder.
II
Luego del largo proceso de lucha, los ms luchadores entre los luchadores,
aquellos que movilizaron especialmente energas para que la cooperativa
tuviera existencia, intentaron conducir la empresa. Se sentan moralmente superiores, dado que con demostrada heroicidad -y superando miedos
compartidos- se haban sacrificado por recuperar la empresa para todos. Sin
embargo, no lograron que la distincin por ellos establecida (entre "los que
haban estado en la lucha" y "los que no") pudiera mantenerlos, de manera estable, en el centro del poder. Su autopercepcin no tena como contraparte
un reconocimiento lo suficientemente fuerte como para poder afrontar la
impugnacin que comenz a ejercer el grupo perteneciente a la 'tradicin
sindical-patronal'.
No obstante ello, estos ltimos cargaban una serie de estigmas. Desde el
punto de vista de los picapiedras, se los acusaba de no haber participado en
la lucha. Y la imputacin era ms fuerte hacia ellos que hacia otras personas
que tampoco haban tenido participacin activa, pues ellos disputaban el
poder sin tener las cualificaciones morales que -desde los valores picapiedraeran necesarias para poder ejercerlo. Por el lado de otros trabajadores viejos
se los acusaba de actuar como delegados o de haber sido chupamedias de los
41
delegados y de los jefes. El grupo tambin posea capacidad de descalificar a

otros y la utilizaban, contrarrestando as sus estigmas.
Pero, estas capacidades no fueron suficientes para lograr mantener en el poder a la totalidad de los miembros del segundo Consejo de Administracin.
De este modo, a inicios de 2005 y hasta septiembre de 2006, se inici un
nuevo perodo, caracterizado por continuos cambios en los miembros del
Consejo. Se sucedan las tensiones y las crticas, las renuncias, los desplazamientos y las nuevas elecciones. El Loco pudo mantenerse hasta septiembre
de 2006, cuando se renov por completo el Consejo de Administracin, incluyendo al presidente.
As finaliz el turbulento perodo del Loco Flores31. Se inici con los despidos
masivos de 2001, finaliz cuando ya se haban cumplido ms de dos aos de
la puesta en marcha de la produccin por parte de los asociados. Desde entonces, y hasta octubre de 2009, se despleg un perodo de reorganizacin
de la empresa que brind una relativa calma. La nueva gestin, con Sixto Diguez como presidente, fund una nueva etapa, los trabajadores comenzaron
a tener un ingreso estable, vacaciones y obra social. La cooperativa mejor
tanto en aspectos administrativos y productivos como econmicos. Sin embargo, las mejoras no evitaron el surgimiento de importantes tensiones. Los
siloquistas que quedaron en la empresa, los de 'tradicin sindical-patronal' e
incluso algunos picapiedras vuelven a la escena de modo recursivo, con sospechas y nuevas impugnaciones que intentan ser contrarrestadas por otras
opiniones. Salvo cortos perodos, las fragmentaciones resurgen y continan
hasta la actualidad.
En octubre de 2009, luego de tres aos de gestin del Consejo de Administracin presidido por Diguez se celebraron elecciones. Por primera vez, el
Consejo terminaba su mandato en tiempo y forma. Ese era un hecho indito.
Para evitar que la fbrica se viera fragmentada por las elecciones, para evitar
que haya bardo, se decidi en Asamblea de Asociados que se presentaran
postulaciones individuales a cada puesto, en lugar de listas de candidatos.
Cada cual poda proponerse al cargo que quera, y luego los ms votados se
31
Por un tiempo, el Loco mantuvo un cargo de Presidente Honorario pero, debido

a diferencias internas, al poco tiempo se alej de la cooperativa. Posteriormente,
algunos de sus colaboradores hicieron lo mismo.
quedaban con el cargo en cuestin. As, por ejemplo, se presentaron 7 personas como candidatos a presidente, 4 como candidatos a secretario, 3 para
el puesto de sndico y slo un candidato a tesorero. La votacin nominal no
se hizo a mano alzada, como en la ocasin anterior, sino de manera secreta.
Algunos de los miembros del Consejo saliente se postularon, otros no. Por
ejemplo, Diguez, decidi renunciar a la posibilidad de ser reelegido presidente de la cooperativa, se encontraba conforme por los logros pero muy
agotado luego de un perodo de gran desgaste personal, y volvi a trabajar
en la lnea de produccin, en el rea de prensa. En cambio, el secretario volvi a postularse y logr ser reelegido por un nuevo perodo.
Una vez realizada la eleccin nominal de autoridades, el nuevo presidente,
Federico Rosino (el Rosi), propuso organizar un "Consejo de Administracin
Ampliado", que incluyera quienes obtuvieron un segundo lugar en las votaciones (en algunos casos la diferencia era de muy pocos votos). Estas innovaciones (la eleccin nominal de candidatos y la organizacin de un Consejo de Administracin Ampliado) parecen constituir interesantes soluciones
para administrar un espacio habituado a la segmentacin. Por supuesto, las
innovaciones no garantizan armona plena. Al interior de la direccin hay
diferencias, afuera tambin. No es la primera vez que sucede. Desde ya, y al
igual que en los aos anteriores, entre los asociados surgieron apoyos y crticas a la nueva administracin. Pero a su modo, la fbrica contina su camino,
con su particular estilo autogestivo.
III
En sntesis, los luchadores no lograron que el conjunto de los asociados
adoptara las diferenciaciones que los colocaba a ellos mismos como el grupo ms idneo para conducir la cooperativa. Quizs esto haya ocurrido as
porque no llegaron a tener el suficiente grado de cohesin como para poder
convertirse en el establishment de los viejos y, por lo tanto, de toda la fbrica.
Con las primeras impugnaciones desplegadas por el grupo perteneciente a
la 'tradicin sindical-patronal', se inaugur una dinmica social de rasgos
contenciosos, caracterizada por un estilo de refutacin constante que, en
gran medida, permanece. Comenz a desarrollarse una vigorosa modalidad
de objecin persistente, dirigida hacia cada grupo que se propona conducir
la empresa y de estos hacia todos los dems. La descalificacin mutua y mltiple se convirti en un modo de ser colectivo.
43
A lo largo de estos aos, por momentos, resultaba casi paradjico observar

el proceso. Los miembros de la cooperativa se encontraban unidos bajo la
categora comn de "asociados" pero el tipo de "asociacin" por ellos desarrollada difera de la que indicaba la moral horizontal (creacin de consensos) y
cooperativista (gestin democrtica por parte de los socios) que impulsaban
varios de los asesores externos que se vincularon con los trabajadores32. Sin
embargo, aunque enfrentados, estn "asociados", conectados por un lazo de
interdependencia que ellos sostienen hace ya varios aos. Los segmentos
antagnicos parecen necesitarse, conviven pelendose, en una suerte de
equilibrio que los mantiene unidos. Conforman, despus de todo, un emprendimiento autogestivo. Quizs no se ajustan exactamente al ideal del
manual, pero la realidad muestra que han logrado mantenerse en el tiempo.
Son una cooperativa, una cooperativa 'al estilo Crispn'.
6. REFLEXIONES CON FINAL ABIERTO

Este trabajo se centr en un estudio de caso donde se ha indagado en la
construccin histrica de las configuraciones sociales, morales y simblicas
de sujetos que experimentaron un proceso de lucha y resistencia seguido de
un proceso autogestivo. En relacin con este planteo, describimos la construccin de una 'cultura fabril' especfica y la dinmica social de los trabajadores
desarrollada en las pocas en que la fbrica estaba bajo patrn -uno de tipo
paternalista-, donde la idea de que Elnic era 'como una familia' ocupaba un
lugar central. Tambin, describimos el proceso de crisis de la empresa y su
resolucin: los despidos masivos, la lucha, el intento fallido de volver a
instaurar la fbrica bajo patrn, la ocupacin y posterior organizacin de la
cooperativa. De manera paralela, se describi el modo en que las personas
se autoperciban y perciban a otros, cmo se entablaban relaciones de al32
En este aspecto resulta importante marcar que si bien estos valores son conocidos y aceptados por muchos trabajadores de Crispn, aparentemente, no se terminaron de adoptar de manera colectiva como ideales que marcaran un modo de
actuar o un camino a seguir. Nuestra hiptesis es que el principio de "solidaridad
jerrquica" (Sahlins, 1988), que conform parte de la 'cultura fabril' conformada en
las pocas de la vieja empresa, se ponen en tensin con las moralidades horizontales y cooperativistas.
teridad a partir de estas mltiples percepciones y cmo las diversas clasificaciones e identificaciones han intervenido en las relaciones de poder a lo
largo del tiempo.
Cuando haban transcurrido ya varios meses de investigacin en la Cooperativa Crispn, elaboramos una primer hiptesis: la dinmica espasmdica,
donde a perodos de mucha intensidad en los enfrentamientos les seguan
perodos de relativa calma, preludio de una nueva fase de conflicto, tena
que ver con que el grupo de trabajadores atravesaba un momento transicional o liminal (Turner, 1996), fruto de la indita situacin en la que se vean
envueltos. Con el tiempo cambiamos nuestra percepcin sobre el asunto.
Vimos que la segmentacin, la impugnacin multidireccionada y las disputas por el liderazgo en Crispn, generaban un tipo de sociabilidad definida
por la convivencia antagnica. Las ideas de 'armona' implcitas en nuestro
anlisis no se daban en la realidad. Ms bien, lo que suceda, con este modo
de desplegar la vida social, era que los sujetos producan nuevas y constantes rejerarquizaciones, inestables, en lugar de establecer relaciones -ms o
menos- igualitarias o -ms o menos- jerrquicas (Dumont, 1966 y 1999; Da
Matta, 2002; O'Donnell, 1997). Desde este punto de vista, es posible decir que la
dinmica grupal puede definirse, a la vez, como contenciosa, igualitaria y
jerrquica. Por esto mismo que acabamos de enunciar, lejos de dispersarse,
los segmentos antagnicos conviven pelendose, en una suerte de equilibrio que los mantiene unidos.
Si bien la realidad social sigue su propio proceso (y en este sentido resulta
difcil 'cerrar' un anlisis pues estamos frente a un final abierto y muchos
cambios pueden acontecer) es posible pensar una nueva hiptesis a partir
de los materiales analizados. Refutarla, afirmarla o reformularla es parte del
trabajo terico-emprico que vamos a desarrollar de aqu en ms. En este
momento formulamos que, en los aos iniciales del proceso autogestivo de
la Cooperativa Crispn, la segmentacin social y poltica encontraba su contraparte simblica en la tensin existente entre los principios de la jerarqua
y la igualdad. Los que antes estuvieron bajo patrn y luego pasaron a ser
dueos no han podido sostener la dinmica organizacional con el estilo que
indica la moral horizontal y cooperativista (esto es: administrar democrticamente, y buscando lograr consensos, la dosis de jerarqua tcnica y poltica
que se requiere para producir en un contexto formalmente igualitario), pero
45
s han podido sostener una dinmica de enfrentamientos constantes, en la

cual la segmentacin, la impugnacin multidireccionada y la lucha por el
poder ratificaban e impugnaban la jerarqua en el mismo acto.
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N2 :: junio 2009

Editorial: El trabajo en Argentina frente al cambio de rumbo

Pensando acerca de los tiempos y espacios de la incertidumbre

El consentimiento gerencial. Aproximaciones al debate terico

Este texto es una versin modificada de una ponencia presentada en el Congreso

2. ALTERIDADES, IDENTIFICACIONES, CULTURA

El trabajo etnogrfico, centrado en la observacin participante y la realizacin de

a suceder, o no, no puede plantearse a priori como algo lineal o inevitable,

3. RELACIONES DE ALTERIDAD EN UNA FBRICA BAJO PATRN6

En este apartado se presentan, de un modo ms acotado, materiales emprico e

Don Germn, un hombre que se defina a s mismo como laburante11, ejerca

Tambin lo definan as algunos de los trabajadores a quienes entrevist luego de

L: S, me los dio. Me dijo: "ven maana". No me olvido ms! Fui al da siguiente y

El tipo de organizacin simblica que se despliega en el desarrollo de estas

titudes hacia el fundador de la empresa tampoco es una excepcin, esa ha

Determinados smbolos vinculados a 'lo nacional' y a la 'argentinidad' constituan parte

3. 2. Patrones y empleados, segunda parte

endeudamiento desde mediados de 1990, ingres a un concurso preventivo

naron de basura el acceso a la sede administrativa19, impidieron -en algunas

La administracin todava funcionaba con unos pocos empleados.

Por aquellas pocas, en el centro administrativo de Elnic, se organiz una

En ese momento los trabajadores tenan ms recursos que a finales de 2001.

4.1. Trabajadores sin patrn: un mundo de mltiples clasificaciones

versas procedencias geogrficas en Europa Occidental22. Sin embargo, otras

La empresa tampoco parece haber propiciado una diferenciacin de acuerdo a la

personas. As en la simbologa tcnico-espacial de la fbrica se distinguen

Luego se encontraba el grueso de los cesanteados (echados o suspendidos)

Un caudal importante de ex trabajadores no se sum a la cooperativa, no era

goras intervenan en las relaciones de poder. Entre un grupo y otro haba

4.2. Dinmicas grupales en la fbrica autogestionada

Por un problema de falta de espacio, no desarrollaremos en esta presentacin

Hasta el mismo fundador de Elnic haba demostrado respeto por el Loco en su

Nunca escuch a aquellos calificados como siloquistas adoptar ese nombre

5. SER ASOCIADO DE CRISPN

coment lleno de orgullo que estaban enseando un oficio a gente que no lo

delegados y de los jefes. El grupo tambin posea capacidad de descalificar a

Por un tiempo, el Loco mantuvo un cargo de Presidente Honorario pero, debido

A lo largo de estos aos, por momentos, resultaba casi paradjico observar

6. REFLEXIONES CON FINAL ABIERTO

s han podido sostener una dinmica de enfrentamientos constantes, en la

Dumont, Louis (1999 [1977]): Homo Aequialis, Madrid, Taurus.

Sahlins, Marshall (1997a): O "pessimismo sentimental" e a experincia etnogrfica: por

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