Aula 01

Tecnologia da Informao para MPOG
Analista de TI - PGPE
Prof Victor Dalton -Aula 01
AULA 01: PMBOK S edio - Processos do

PMBOK
SUMARIO
PAGINA
I ntroduco
2. Processos de Gerenciamento de Proietos
2.1 Grupos de Processos
2.2 I nteraces entre orupos de processos
2.3 Areas de conhecimento
2.4 Um processo do PMBOK : Criar a EAP
2.5 Mtodo do Caminho Crtico
2.6 Estimativa de trs pontos
Exerccios Comentados
Consideraces Finais
Exerccios
Gabarito
1
2
2
3
14
17
21
23
25
69
70
93
Ol am igos e a m igas! Que bom que vocs vieram pro curso!
Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,
atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
outras providncias.
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prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o
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Pro Victor Dalton -Aula 01
PMBOK - continua o
2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requ isitos,
dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.
O PMBOK organiza esse arcabouo de conhecimentos em 47 processos.
Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos
organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do
porte do projeto, nem todos os 47 processos podero ser empregados.
2.1 GRUPOS DE PROCESSOS
O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber:

O Grupo de Processos de Injjao consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicia l definido e os
recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas
e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so
identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser
selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto
e no reg istro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforco, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
O Grupo de Processos de Execu o , por sua vez, consiste nos processos
realizados para executar o traba lho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de
processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar
as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do
mesmo.
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O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos

processos necessrios para acompanhar. revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes . O principal benefcio
deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do mesmo.
Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos
executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar forma lmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando conclu do,
verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de
processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada
e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto conclu dos.
Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!

Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam
pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
2.2 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS
Os processos, que sero apresentados adiante (no fique ansioso!), sero

apresentados como elementos distintos, atividades estanques. Entretanto, a
prpria bibliografia reconhece que esses processos se sobrepem e interagem de
diferentes formas . Veja algumas figuras que ilustram isso :
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Processes dt
Mcwf""""'I> t Coltl,olt
~
Dod1DJO clo1rlll.tho do l'fOJcrto
Oparmmd1d~ ""'"""'
_______ .
.,
Inicia'
ou patroonador
do prcj-to
Grupo de.
.
.
processo de
Iniciao
.. ...........
....,.....,..
org,iin.tucloo.litl
: _ lamres
..-w,da
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.......
: .r:: ' ~ ' '!' ~

~
; : .... ~..,..
.: .: r>
t--da,emp,en
y;i.
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Termo de
Aberlondo
Projeu,
4UYQsd!I pnxeuos ~
.....
.....
Grupo de
processo de
Planejamento
...
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...i ............ -~.............:...:.............. ,....
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'V'
: >
do projeto
................
}-;:,:;,) :........>-
- i::r.i.ri-do
..11:aao
......... .
Usurio
doPro)oto
.......
Acordos oe pucenM:
i[
: ~ ,boodc
::
GetwnclIIMlfflD
Documentos
Empresa/
Organizao
: Prockna. servtD ou
:
"9:IUQIOO fi....
.
.
: 41~
........,...,.,,.
<I(, .. :
Conmrto
.. A.brtonosde
Enlf-
Fornecedores
--ho
5aliauc,oa do mu<llinos
lnfonnaooo do
do mbalho
~meudc,,,o~
: ... ........ .................... ....... >-
Grupo de
processo de
< ......... ..
Encerramento ~
................. :
.. .Entngu 1ct1ta1
t>ocu.......oo de aq,ui,;-
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Nvel de inte rao
entre processos
Grupo
de p roce~sos
de p la neg1 m e nto
Grupo
; fnjri~~;;I;s
.,., . .
Grupo
de processos
de e x ecu~o
.; .,,.
Grupo de processos
de mon ito ramento
t I
'J e :on ro~~u~~ocessos
.,-?
,. - ....
..,. ...
,
<.
.,
;
\ l
.,
'oi
... li,
~ ....
.........
Incio
de e ncerra m e nto
..
...
-... ..
Trm ino
Tempo
Alm disso, veremos que as sadas produzidas pelos processos podero

servir como entradas para vrios outros processos.
Recomendo uma nova passagem por esse captu lo depois que voc ler
sobre os processos do PMBOK. Essa explicao pode lhe deixar um pouco
"solto", po is j estamos fa lando de processos, sem t-los visto ainda. No h
motivo para preocupaes.
Ainda, lembra-se que eu falei sobre no confu ndir ciclo de vida de
projeto com grupos de processos?
A ltima imagem, acima, pode faz-lo pensar que os grupos de processos
so executados uma nica vez do incio ao trm ino do projeto. Entretanto,
destaco que um projeto pode ter vrias fases, e nessas fases, os grupos de
processos se repeti rem por diversas vezes, tudo bem?
Ciclo de vida de projeto e grupos de processos.
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Fa lemos agora dos processos, em seus respectivos grupos. J adianto que

uma leitura um pouco cansativa. Contudo, importante desde j fam iliarizarse com os processos e suas descries.
DICA DO PROFESSOR: Desde j, eu recomendo que voc imprima as

duas prximas pginas, que contm estes processos de forma ilustrada , por
grupos de processos e reas de conhecimento. Fazer isso pode E MUITO ajudar a
sua memorizao dos processos, bem como o entendimento global desse
assunto. Uma figura pertence ao site GPMUNDO, e a outra vem do prprio
Guia do PMBOK. No se preocupe com as reas de conhecimento ainda, esta
abordagem ser realizada mais frente.
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Planejamento
Pr-J5o5de
o~~e110
Projt10I
J raduzldo e adaplado do
Ex~re Drafl do Guia
PM90I< ~ Edlao por
c.'1oil Hen!lque (c.lqu9)
Iniciao
Ili
'
'
.. .
Planeflro
gennclilnwnto
do cronograma
--_..
Plilnej.ar o
ge11tnciamento
ela qualidade
PbtneJar o
Oeflnlrn
1tlvldadu
Qerencfamento
dostecucsos
hum..,os
.._Sequ
_1!1vJdlldH
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MMl'ttO
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...........
..........
ccm:::awewDla
"'8Mj.ar O
...-.~,mo
&mara
du~odn
dai pm!tl
ln1ereu1du
lbv~H
Execuo
J.toblllZJ!r I
O<ll!IOI do
Pfo,Jlto
Desenvolvera
equli do
C!'OitW
LEGENDA
.
.
......
Real1.ura
garant,a da
qu_alidado
Gerenciara
equlp, do
.l!tQff!.O
Gtftnclato
Cillllll..... .
IIWOlvii'MnlO
"'91...H ....
ctupartn
lnwna...i.a
Monttoramento e Controle
Encerramento
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Grupos da de IJIOCU1!08 de &.&Nlnd1111111nto de profetow
IMS de
conhacimento
4. G1mmclamento
ela i'ltegra-o
do pf'$to
Grupo de
processoa
de lnclailo
4.1 Dese molw ro
termo de a bertura
do projeto
5. Gerenclamento
Grupo de
processos e!
planejamento
4.2 Oesenvo lve r o
plano de
gemnciamento do
projeto
Grupo de
processos
da
&JC8CUo
'1.3 Orientar e
gerenciar o u-Uio
do projeto
o cootrolo
4 .4 Monitorare
comrotar o trabalho
do projeto
4. 5 Realizar o
controlei ntegrado
demudanS
Grupo de
procusos de
e~rramento
4,6 Encerrar o
projeto ou fa se
5 .5 Validar o esc;opo
5. 6 Control ar o
escopo
5.1 Planejar o
gera ncia mento do
escopo
5.2 Cole1ar a;.
do escopo do
projeto
Grupo de
proeassos de
monitoramento
requisitos
5..3 Oefin ir o esropo
5.4 Criar a e:strutur a
analtica do p IDjeto
lfAP)
6. Gerenciamento
do tempo do
projeto
6.1 Planej< o
gerenciamento do
cronqgrama
6. 7 Controlar o
CIOl1ogJ'ama
6.2 Oe fmir as
atividades
6.3 Sequendar as
atividades
6.4 Estimar os
reeu raos d as
atividades
6.5 Estimar as
durai;ies da!
atividades
6.6 DesemoMaro
cmnqgrama
7. Gerenciamento
dos custos do
projeto
7.1 Planejar o
gemnt'iamento dos
custas
7.4 Controlar as
custos
i .2~aras
custos
7.3 Detennimr o
oramento
8 . Gerenciamento
ela qualJdade do
projeto
8.1 Planejar o
geie ncia mento da
8.2 Real izara

garantia da
gu:aUdadB
qualEade
9. Gerenciamento
dos QC-UfSOS
tnnnaoos do
projeto
9 .1 Pia nejar o
~mnciamento dos
rBCUl'SO$ humanos
9.2 Mobilizar a
equ!pedo projeto
9.3 0esenw1- a
equ ioe do projeto
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
10. Gerenciamento
dos recursos de
l0. 1 Plan~ar o
genJnccia men to das
comunicaes
comuokaes,
do projeto
11.. Gemnciamento
projeto
12. Geranciamento
elas aq\i.-.los
do projeto
13. Geranciamento
das partes
lntel'ffS.lldas
no projeto
13.1 iiert,ificaras
o art es !nroressadas
qualidade
ID.2Gerenciar as
10.3 Controlar as
oo mun.icaes
comunlcaes
11.6 Con !rolar os
11.1 Pia nejar o

gerenciamento dos
riscos
1L2 Identificar os
riscos
1.1.3 Realizara
anfise qualitativa
dosscas
11.4 RaaHza r a
anfise q uantitativa
dos ri'eai
11.5 Planejar as
res.postaS aos. r is-cos
dos riscos do
8 . 3Controlar a
risoos
121 Planejar o
gerenciamento das
aq usies
12.2 Co nd uzl.r as
aquis-ies
12.3 Controlar as
a quis-ies
132 Planeja r o
geie ncia men to das
1B rtes in lefl!ssadas
13.3 Gereni;iar o
engajamento d as
13.4 Conuolaro
e ~ j amento das
partes i ntBres.sadas
partes interessadas
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12A Encerraras
aq uisies

INICIAO
Est e g rupo consist e nos processos rea lizados para definir um novo projet o
ou uma nova fase de um projet o exist ente. obt endo aut orizao para t al. Os
processos que pertencem esse g rupo so:
Desenvolver o termo de abertura do projeto: Este processo trata

principa lmente da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases,
de uma fase do projeto. o processo necessrio para documentao das
necessidades de negcios e do novo produto, servio ou outro resu ltado que
deve satisfazer esses requisitos.
A elaborao desse termo de abertura liga o projeto ao traba lho em
andamento da organizao e autoriza o seu desenvolv imento. O incio formal
do projeto se d com a divulgao do termo de abertura do projeto. Este
termo designa um gerente para o projeto, bem como aloca recursos.
Identificar as partes interessadas: Este processo identifica pessoas e
organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das
informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento ou
impacto no sucesso do projeto. a primeira atividade a ser desempenhada.
* Dica : preste ateno nesses dois processos, eles so muito cobrados em
provas.
PLANEJAMENTO
O grupo de pla nejamento consiste nos processos realizados para

estabelecer o escopo tota l do esforco. definir e refinar os objetivos e desenvolver
o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. o grupo mais
extenso, com 24 processos. So eles:
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Definir, prepara r,

integrar e coordenar todos os planos aux iliares em um plano de gerencia mento
do projet o.
O plano de gerencia m ento do projet o se t orna a principal fonte de
informaes de como o projeto ser planejado, executado, monitorado e
controlado, bem como encerrado.
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Planejar o gerenciamento do escopo: Criar um plano de gerenciamento

do escopo do projeto q ue documenta como tal escopo ser definido, va lidado e
controlado.
Coletar os requisitos: Definir e documentar as necessidades das partes
interessadas para alca nar os objetivos do projeto.
Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega,
do produto, os limites, mtodos de aceit ao e o controle de a lto nvel do
escopo.
Definir o escopo: Desenvolver uma declarao detalhada do projeto e do
produto.
Crjar a Estrutura Analtica do projeto <EAP);
Subdividir as principais
entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores
e mais facilmente gerenciveis.
* Dica : preste ateno desde j nesse processo, ele muito cobrado em
provas.
Planejar o gerenciamento do cronograma: Estabelecer as polticas, os
procedimentos e a documentao para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execuo e controle do cronog rama do projeto.
Definir as atividades: I dentificar as atividades especficas que precisam
ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
Sequenciar as atividades: Identificar e documentar relacionamentos
e dependncias entre as atividades do cro nograma.
Estimar os recursos das atividades: Estimar o tipo e as quantidades de
mat eriais, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para
rea lizar cada atividade do cronograma.
Estimar as duraces das atividades: Estimar o nmero de perodos de
traba lho que sero necessrios para termi nar atividades do cronograma com os
recursos definidos.
Desenvolver o cronograma: Analisar os recu rsos necessrios, restries
do cronog rama, d uraes e sequncias de ativ idades pa ra criar o cronograma do
projeto.
Planejar o gerenciamento dos custos: estabelecer as polticas, os
procedimentos e a documentao para o planejamento, gesto, despesas e
contro le dos custos do projeto .
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Estimar os custos: Este o processo necessano para desenvolver uma

aproximao dos custos dos recursos monetrios necessrios para term inar as
atividades do projeto.
Determinar o oramento: Este o processo necessrio para agregar os
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de traba lho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizados.
Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificar os requisitos e/ou
padres da qualidade do projeto e suas entregas, alm da documentao de
como o projeto demonstrar a conformidade com os requisitos e/ou padres de
qualidade.
Planejar o aerenjamento dos recursos humanos;
Identificar e
documentar funes, responsabilidades, habilidades e relaes hierrquicas do
projeto, alm de criar o plano de gerenciamento de pessoal.
Planejar o gerenciamento das comunicaes: Desenvolver uma
abordagem apropriada e um plano de comunicaes do projeto com base nas
necessidades de informao e requisitos das partes interessadas, e nos ativos
organizacionais disponveis.
Planejar o gerenciamento de riscos: Decidir como abordar, planejar e
executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificar os riscos: Determinar os riscos que podem afetar o projeto e
documentar suas caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa de riscos: Avaliar a Drioridade dos
riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto
correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem,
alm de outros fatores, como o prazo e tolerncia a risco das restries de
custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Realizar a anlise quantitativa de riscos: Analisar o efeito dos
principais eventos de riscos identificados na anlise qualitativa de riscos e
pode ser usada para atribuir uma classificao numrica a esses riscos
ind iv idualmente ou para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam
o projeto.
* Dica : sa iba d iferenciar a anlise qualitativa da quant itativa!
Planejar respostas a riscos: Desenvolver opes e aes para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
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Planejar o gerenciamento das aquisies: Este o processo necessrio
para determinar o que comprar ou adquirir, estabelecer fornecedores, quando e

como fazer isso.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: desenvolver
estratgias apropriadas de gerenciamento para engaj ar as partes interessadas
de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na
anlise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do
projeto.
EXECUO
A execuo, po r sua vez, consiste nos processos realizados para executar o

t ra ba lho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as
especificaes do projeto. Pertencem a esse grupo os processos:
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: Liderar e realizar o trabal ho

definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementao das
mudanas aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
Realizar a garantia da qualidade: O processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medies do controle de qualidade para
garantir o uso dos padres de qualidade e das definies operacionais
apropriadas.
Mobilizar a equipe do projeto: Confirmar a dispon ibilidade e obter os
recursos humanos necessrios para termi nar o projeto .
Desenvolver a eauioe do projeto: Melhorar as competncias e a
interao de membros da equipe para aprimorar o desempe nho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhar o desempenho de membros
da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para
melhorar o desempenho do projeto.
Gerenciar as comunicaes: Criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e de disposio final das informaes do projeto de acordo com o
plano de gerenciamento das comunicaes .
Gerenciar o engajamento {nvel de comprometimento} das partes
interessadas: Gerenciar a comunicao a fim de satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
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Conduzir aquisies: Este o processo necessrio para obter respostas informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas dos fornecedores, revisar
ofertas, esco lher e negociar at adjudicar um contrato com o fornecedor.
MONITORAMENTO E CONTROLE
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos

processos necessrios para acompanhar, revisa r e regular o prog resso e o
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Coletar, medir e

disseminar informaes sobre o desempenho, avaliar as medies e as
tendncias para efetuar melhorias no processo .
Realizar o controle integrado de mudanas: Controlar os fatores que
criam mudanas para garantir que essas mudanas sejam benficas, determinar
se elas ocorreram e gerenciar as aprovadas .
Validar o escopo:
term inadas.
Formalizar a aceitao das entregas do projeto
Controlar o escopo: Controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.

Controlar o cronograma: Controlar as mudanas feitas no cronograma,
atualizao e manuteno da linha de base.
Controlar os custos: O processo de influenciar os fatores que criam as
variaes e controlar as mudanas no oramento do projeto.
Controlar a qualidade: Monitorar resultados especficos do projeto a fim
de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e
identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insat isfatrio.
Controlar as comunicaes: Monitorar e controlar as comunicaes no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades
de informao das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
Controlar os riscos: Acompanhar os riscos identificados, monitorar os
residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas a riscos e avaliar
sua eficincia durante todo o ciclo de vida do projeto.
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Controlar as aquisies: Gerenciar o contrato e a relao entre o

comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou
passado de u m fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao co ntratual
com o comprador externo do projeto.
Controlar o engajamento {nvel de comprometimento} das partes
interessadas: monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto
em geral, e ajustar as estratgias e planos para o engajamento das partes
interessadas.
ENCERRAMENTO
de gerenciamento do projeto, visando completar forma lmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais.
Encerrar o projeto ou fase: Finalizar todas as atividades em todos os
grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do
projeto.
Encerrar as aquisies: Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a
resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao
projeto ou a uma de suas fases.
2.3 REAS DE CONHECIMENTO
As reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos congregam os

processos que possuem caractersticas com u ns. Um exemplo simples : os
processos Estimar os Custos, Determinar o Oramento e Controlar os Custos
pertencem a grupos de processos diferentes ( Estimar os Custos e Deter m inar o
Oramento fazem parte do Planejamento, enquanto Controlar os Custos
pertence ao Monitoramento e Controle) . Cont udo, todos pertencem rea de
Con hecimento de Gerenciamento dos Custos do Projeto. Ficou entend ido? Ento
vejamos as reas em questo :
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O gerenciamento da integrao do orojeto inclui os processos e as
atividades necessrias para identificar, defini r, comb inar, u nificar e coordenar os

vrios processos e ativ idades dos grupos de processos de gerenciamento.
O gerenciamento do escopo do projeto inclu i os processos necessrios
para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o
necessrio, para term inar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est
relacionado pri ncipalmente com a definio e contro le do que est e do que no
est incluso no projeto.
te inclui os processos necessrios
para gerenciar o trmino pontual do projeto.
o gerenjamento dos custos do projeto
inclui os processos envolvidos

em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do oramento aprovado.
O aerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as
atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade,
os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi empreendido .
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos
necessrios para assegu rar que as informaes do projeto sejam geradas,
coletadas, distribu das, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
O aerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos
necessrios para comprar ou adqu irir produtos, servios ou resu ltados externos
eq uipe do projeto. A orga nizao pode ser tanto o comprador como o
vendedor dos produtos, servios ou resu ltados de u m projeto.
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os
processos exig idos para identificar todas as pessoas, gru pos ou orga nizaes
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, ana lisar as expectativas
das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratgias de
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gerenciamento apropriadas para o engaj amento eficaz das partes interessadas

nas decises e execuo do projeto.
Dica do professor:
ressalto a importncia de tentar

corresponder os processos s suas respectivas reas de
conhecimento.
Para algumas reas, como Riscos,
Aquisies e Qualidade, o trabalho um pouco facilitado,
dadas s semelhanas dos nomes dos processos. Para a
rea de Integrao, por outro lado, essa memorizao
pode ser dificultada. Da a importncia de ler o nome do
processo e sua descrio, pois o entendimento pode
diminuir essa dificuldade. Concorda?
Voc j conhece os nomes dos
descries. Releia se necessrio.
processos
suas
CAIU
na prova!
1) (CESPE - TCE/RO - Analista de Informtica - 2013)
O grupo de processos de execuo o responsvel pelos resultados das
medies do controle de qualidade e por auditar os requisitos de
qualidade.
Correto. Por meio do processo Realizar a garantia da qualidade.
O grupo de processos de iniciao o responsvel pelo monitoramento e

controle do projeto.
Errada. A iniciao respo nsvel pelo incio formal do projeto e pela

identificao das partes interessadas.
O importante aqui voc perceber, e voc ver nos exerccios, que esse t ipo de
questo (associao mental PROCESSO - GRUPO DE PROCESSO - REA DE
CONHECI MENTO) muit o comum.
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2.4 UM PROCESSO DO PMBOK: CRIAR A EAP
Nesse momento, este material poder fazer a diferena para o seu

aprendizado.
Um processo do PMBOK pode ser materializado por u m conju nto de
entradas, tcnicas e ferramentas, e sadas. Teoricamente, estudar o PMBOK
envolveria estudar os 47 processos a fundo, decorando as entradas, tcn icas e
ferramentas e sadas de cada um dos 47 processos. Entretanto, voc j deve ter
percebido que j d ifcil assimilar apenas a descrio suci nta de cada um desses
processos, imagina decorar isso tudo! No estamos aqui para sermos doutores
em PMBOK, e sim acertar questes de PMBOK na prova.
Estatisticamente, 80 a 90% das questes de concurso do PMBOK passam
por aqu ilo que j vimos at agora, que cerca de 20% do PMBOK. Em provas
com 5, 6 questes de PMBOK, sempre cai uma ou outra perguntando qual a
tcnica, entrada ou sada de um processo qualquer. Definitivamente, no
compensa estudar outros 80% do PMBOK, correndo o risco de no decorar as
entradas, sadas, tcnicas e ferramentas (confie em mim, loucura), para
ganhar uma questo a mais de prova, caso ela possua vrias questes de
PMBOK.
Portanto, iremos descrever a fundo apenas um processo, o Criar a EAP,
cuja descrio suci nta cai mu ito em prova. Entendendo a estrutura geral de um
processo, voc poder estudar os outros 46, se quiser, diretamente do Guia do
PMBOK, o que eu no recomendo.
Vem comigo?
Criar a EAP um processo realizado na fase de Planejamento do Projeto,

pertence rea de conhecimento de Escopo.
Sua criao o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A
Estrutura Analtica do Projeto, tambm con hecida como Work Breakdown
Structure, uma decomposio hierrquica orientada s entregas do t rabal ho a
ser executado pela equipe para ating ir os objetivos do projet o e criar as
entregas requ isitadas, sen do que cada nvel descendente da EAP represent a uma
definio gradualmente mais detal hada da definio do trabalho do projeto. A
EAP organiza e define o escopo t ota l e representa o traba lho especificado na
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at ual declarao do escopo do projet o aprovada . Temos um exemp lo de EAP

genrico na fig ura aba ixo .
P,ojeto
F.is.e 1
Erurei;, 2.3
Emregii 2.2.1
l>acote de traoa1no
Elllega 4.1.1
Emrei;,,2.2,2
Subpr<ljeto 2.2.2.1
2.2.i.:1
S.,,,projclo
2.2.2.2
:n.2.a
Enltega 4.1.
Pacote de ual)alno
3.1
Pacote de 111111a1no\
4 .1.2i
P<ICOlo do lr"1>ill1Jo
3.2
~ e ... t,alJ.,lho
4.i2.2
"31:ole de trl'lbalho
3.3
Pacote <lt tr11balh0

<1.1.2.3
2 .2 .2.2
Pacote de llablho
Pacote de tra1>a1no
E1111ega 4.1.2
Paco<o do lti>t>allio
2.2.2.2.1
Plli:IOlc de 1t3biolllo
2.2.2.2.2
P-e aetr.Jt>alno
3 .4
Como visto na figura acima, o nvel de decomposio mais ba ixo na EAP se

chama pacote de trabalho . Segundo o PMBOK, no nvel de pacote de trabalho,
possvel atribuir com preciso os responsveis pelo pacote, bem como o custo
e a durao das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiana. O
nvel de detalhes dos pacotes de t rabalho variar com o tamanho e
complexidade do projeto .
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1.0
ProJeto de sistema do
gerenciamento do valor
1.1.1
1.1.2
Auditoria de
sistemas atuais
Determinao
de requisitas
Oesenwlwnento de
requisitos do sistema
1.1.l.1
1.1.2.1
1.1.3.1
Identificao de
componentes
Avaliao de
lacunas
Identificao de
alternativas
1.1.1.2
Anlise de
Identificao de
componentes
1.1.2. 2
mudanas nos
requisitos
1.1.32
Anl ise de
alternativas
A EAP somente ilustrativa. Ela no visa representar o escopo completo de nenhum projeto especfico,
nem sugerir ser essa a nica maneira de organizar uma EAP neste tipo de projeto.
Entradas:
Plano de gerenciamento do escopo ( criada no processo Planejar o

Gerenciamento do Escopo): especifica como criar a EAP a partir da
declarao detalhada do escopo do projeto e como a mesma ser mantida
e aprovada.
Declarao do escopo do projeto ( criada no processo Definir o Escopo):

descreve det alhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessrio
para criar as mesmas. Foi criada no processo Definir o escopo.
Documentao dos requisitos ( criada no processo Coletar os

Requisitos): descreve como os req uisitos individuais atendem s
necessidades do negcio para o projeto. Foi criada no processo Coletar os
requisitos.
Fatores ambientais da empresa: os padres de EAP especficos de setor,

relevantes natureza do projeto, podem servir como fontes de referncia
externas para a criao da EAP.
Ativos de processos organ izacionais: polt icas, proced imentos e modelos

para a EAP, arquivos de projetos anteriores e lies aprend idas de
projetos anteriores, dentre out ros.
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Ferramentas e tcnicas:
Decomposio: subdiviso das entregas do projeto em com ponentes

menores e mais gerencive is, at que as entregas do t rabalho estejam
definidas no nvel de pacot es de t ra ba lho. a criao da EAP.
propriamente dita.
Opini o Especializad a:
usada frequentement e pa ra analisar as
informaes necessrias para decompor as entregas do proj et o at as
menores partes dos componentes a fim de cria r uma EAP eficaz. Tal
opinio e conhecimento especializado so aplicados aos detalhes tcnicos
do escopo do projeto e usados para reconciliar diferenas de opinio sobre
a melhor maneira de decompor o escopo geral do projeto.
Sadas:
EAP: o diagrama criado, o principal produto.
Dicionrio da EAP: um documento gerado junto com a EAP, que

fornecer descries mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive
dos pacotes de trabalho. Voc deve t er percebido que o diagrama da EAP
um pouco incompleto, exig indo informaes complementares que
estaro aqui, no Dicionrio da EAP.
Linha de base do escopo: a linha de base do escopo ser um componente

do plano de gerenciamento do projeto, que foi criado no processo
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Sero anexados a
especificao do escopo do projeto, a EAP e o Dicionrio da EAP a esse
plano.
Atualizaes dos documentos do projeto: a documentao dos requisitos

o documento do projeto que provavelmente ser atualizado, mas outros
tambm podem ser afetados, se for o caso.
E agora, entendeu a estrutura de um processo? Os 47 processos do

PMBOK so assim, cada um com suas entradas, tcnicas e ferramentas e sadas.
Agora que voc j entende a estrutura do PM BOK como um t odo, vejamos
as duas t cnica s mais " famosas" do PMBOK: o Mtodo do Caminho Crtico e a
Estimativa de 3 Pontos.
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2.5 O MTODO DO CAMINHO CRTICO

Criticai Path Method, ou Mtodo do Caminho Crtico, uma ferramenta
do processo Desenvolver o Cronograma , da rea de conhecimento do
Tempo , utilizada para a estimativa de prazos. Ela se baseia na estimativa de
datas para o incio e fim das atividades, para verificar em quais atividades exist e
margem para folgas no ca lendrio e quais ativ idades no possuem tal margem,
ou sej a, quais atividades que, caso atrasem, atrasam o projeto como um todo .
Este ltimo conjunto de ativ idades far parte do "caminho crtico".
Vamos ver u m exemplo?
Suponhamos um conj unt o de atividades de um projeto hipott ico, cada
qual co m o seu prazo de execuo :
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
1 - 4 dias
2 - 10 dias
3 - 2 dias
4 - 2 dias
5 - 6 dias
6 - 4 dias
Agora, suponha as segui ntes relaes de dependncias ent re as at iv idades :
Atividades 2 e 3 dependem do t rmino da Atividade 1 ;

Atividade 4 depende do t rm ino da Atividade 2 ;
Atividade 5 depende do t rmino da Atividade 3 ;
Atividade 6 depende do trminos das Atividades 4 e 5 ;
Diante dessas restries, as atividades podem se r d iagramas da segui nte
forma :
s:J D~rabO<l F;;,~

AtMctade 4
Feita essa diagramao, e partindo do princpio que as atividades se iniciam

no dia 1, podemos agora preencher as datas de incio e trm ino mais cedo, ou
seja, raciocinando que no ocorrem atrasos nas ativ idades. Veja abaixo :
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05
Our81ion
15
14
Ouration
16
AtMdade4
AtMdade2
Dlira!Jon
17
01
C:luration
20
AtMdade6
Atvidade1
05
Ouration
06
07
Ouration
AtMdade3
12
AtMdade5
Preenchidas essas datas, agora vamos para a ltima atividade, a Atividade

6 , e preenchemos as datas de incio mais ta rde e trmino mais tarde, toma ndo
sempre como referncia a data de incio mais ta rde da atividade posterior . Por
exemp lo: se a Atividade 6 tem seu incio mais ta rde no dia 17, ento as
Atividades 5 e 4 podem ter seu trmino mais tarde no dia 16, e assim por
diante:
05
10
14
15
AtMdade2
05
01
$Jack
16
AtM dade4
14
15
Slaclc
16
17
04
Atvldade 1
01
S'aek
20
AtMdade 6
05
04
06
07
10
11
AtMdadeJ
09
Slack
12
17
$1.:.:1<
20
AtMdade 5
$1.:.:1<
16
Feito esse preenchimento, iremos perceber que algumas atividades

possuem uma " folga", ou seja, podem sofrer atrasos sem impactar ou
cronograma. Outras, todavia , em caso de atraso, influiro diretamente no prazo
total do projeto. o caso das Atividades 1, 2, 4 e 6, cuja folga zero. Confira
abaixo:
05
10
14
15
05
01
16
AtMdade4
AtMdade2
14
15
16
17
04
AMdade1
01
20
Atividade 6
05
04
06
07
10
11
AtMdadeJ
09
12
AtMdade 5
4
16
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17
20

Assim sendo, o caminho crtico desse conjunto

representado pelas Atividades 1, 2, 4 e 6 .
de
atividades
Interessante ressaltar que o Guia PMBOK fala na existncia de folga zero

ou negativa. A fo lga zero dispensa comentrios; a folga negativa aquela na
qual o perodo mnimo para a realizao das atividades inferior ao cronograma
g lobal. Nesse contexto, o projeto j comea atrasado.
2.6 ESTIMATIVA DE TRS PONTOS
Program Evaluaton and Revew Technque, ou PERT, ou estimativa de t rs

pontos, uma tcnica que utiliza trs estimativas para definir uma faixa
aproximada para a durao ou custo de uma atividade. Pode ser utilizada no
processo Estimar as duraes das atividades ou Estimar os custos .
Mais provvel (tM). A durao/custo da atividade, dados os provveis
recursos a serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de
dispon ibilidade para executar a atividade, dependncias de outros participantes
e interrupes.
Otimista (tO). A durao/custo da atividade baseada na anlise do
melhor cenrio para a atividade.
Pessimista (tP). A durao/custo da atividade baseada na anlise do
pior cenrio para a atividade.
A anlise PERT calcula a durao Esperada da atividade (tE) usando uma
mdia ponderada dessas trs estimativas:
tE =(tO
+ 4tM + tP)
6
A PERT no se aprofunda em como se obtm os valores provve l, otimista

e pessimista. Ela apenas indica a frmula de clculo.
Sob a tica da so edio do PMBOK, a anlise PERT tambm chamada de
distribuio Beta. O Guia tambm reconhece a distribuio triangular, que
traba lha com a mdia aritmtica simples :
tE = tO
+ tM + t P
3
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Desta forma, encerramos o estudo do PMBOK, e podemos partir para os

exerccios comentados. E no se surpreenda, pois novos conhecimentos
tambm sero extrados dos exerccios. Esta apostila excepcionalmente
adaptou os exerccios, para que voc possa respond-los com base na quinta
edio do Guia.
Os exerccios CESPE esto na metade final da bateria.
Aos traba lhos!
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EXERCCIOS
1 Questo) (ESAF - Analista de Finanas e Controle - Tecnologia da

Informao - 2005) Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
a) um empreend imento "cclico" ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios "variados". O termo "cclico" sign ifica que cada proj eto no
tem nem comeo nem fim definidos e o termo "variados" significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis,
garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
b) um empreendimento " cclico" ou continuado com o objetivo de criar um
produto ou servio " nico". O termo "cclico" significa que cada projeto no tem
nem comeo nem fim definidos e o termo "nico" significa que o produto ou
servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou
servios seme lhantes.
c) um empreendimento "temporrio" com o objetivo de criar um produto ou
servio " nico". O termo " temporrio" significa que cada projeto tem um comeo
e um fim bem definidos e o termo " nico" significa que o produto ou servio
produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.
d) u m empreendimento "temporrio" com o objetivo de criar produtos ou
servios " variados". O termo "temporrio" significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem defin idos e o termo " variados" significa que os produtos
ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo
assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
e) um empreendimento tanto "cclico" ou continuado quanto " temporrio",
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que envo lvem mo
de obra especializada.
Os projetos tm natureza tem porria e tm datas de incio e fim definidas,

e estaro concludos quando as respect ivas metas e objetivos forem cumpridos.
Servem pa ra lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente.
Podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa.
As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a
organizao funcionando.
Destaco ainda que projetos podem resultar em novas operaes. Por
exemp lo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora
resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser
uma operao da montadora .
Resposta certa, letra e).
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2 Questo) (FCC - SEFAZ/SP - Agente Fiscal de Rendas - 2009 Tecnologia da Informao) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos,
segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
a) A equipe do projeto, como uma unidade de traba lho, raramente
sobrevive ao projeto .
b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em
fu ncionamento .
c) Geralmente, o termo "temporrio" no se ap lica ao produto, servio ou
resultado criado pe lo projeto.
d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que
desenvolve um conhecimento.
e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.
Analisando as alternativas:
a) Sim, verdade. Por ocasio de um projeto, pessoas especficas com
habilidades particulares so reunidas em torno de um objetivo comum.
Aps o trmino do projeto, normal que essa equipe seja desfeita.
b) Errado! J sabemos que o projeto um esforo temporrio !
c) Ateno! No se deixe levar pe la palavra "temporrio". O projeto
temporrio, mas os frutos gerados por ele, a princpio, no
compartilham desse carter.
d) Verdade;
e) Verdade tambm.
3 Questo) (FCC - TRE/SP - Analista Judicirio - Anlise de

Sistemas 2012) Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por
um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre
proporcional ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de traba lho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cl iente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados para
se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
Uma questo interessante com conceitos genricos sobre gerncia de
projeto. O destaque desta questo que o PMBOK fa la em "tamanho ideal de
equipe'1, a parti r do qual, para cada pessoa adicional alocada ao projeto, mais
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um integrante para d ividir informaes, emitir opinies, ou seja, "bater cabea".

Como consequncia, prejudica-se o proj eto, inclusive em seus prazos.
Basta t raa r um paralelo com reu nies. At um certo ponto, o nmero de
pessoas agrega valor reunio (prega-se um nmero entre 5 e 7 pessoas). A
partir disso, mais uma pessoa pra falar, d ivergir, emitir opinies, e torna r a
reunio cansativa e contraproducente. a mesma coisa no desenvolvimento de
um projeto.
Alternativa b).
4 Questo) (FCC - INFRAERO - Analista de Sistemas - Gesto de TI

- 2011) No toca nte abra ngncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e
especfico para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao,
encontram-se os processos de gerenciamento de
a)
b)
c)
d)
e)
projeto, de portflio e de programa.

programa, de portflio e de projeto.
portflio, de projeto e de programa.
projeto, de programa e de portflio.
programa, de projeto e de portflio.
Voc j sabe responder essa pergunta!
Programas
Projetos
Resposta certa, alternativa d).
sa Questo) (FCC - TRE/CE - Tcnico Judicirio - Operao de

Computador - 2012) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NO uma
fase do ciclo de vida de um projeto
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a) o incio.
b) o encerramento.
c) a orga nizao e preparao.
d) a execuo.
e) a integrao.
J conversamos sobre no confu ndir o ciclo de vida de um proj eto com os

grupos de processos do PMBOK. De qualquer manei ra, as a lternativas j
deixam claro que se trata de outra coisa, que no os grupos de processos.
Iniciar
o proieto
Organizao
epreparao
Execuo do trabalho
(l)
a.
(l)
;;:,
()
(l)
_,,--
"O
,,e;
,'
,,
,,
,, ,
.,.
..... ------- ... '
! Encerramento
do projeto
'
~
.
'
'
\
\
,'
'
'
'
\
''
.,
1
Saldas do
Termo de
gerenciamento abertura
do projeto
do projeto
Plano de
gerenciamento
do projeto
Entregas
aceitas
Tempo ~
Arquivamento
dos documentos
do projeto
As alternativa de a) a d) apresentam o ciclo de v ida. A alternativa e) foge

do contexto.
6 Questo) (FCC - ARCE - Analista de Regulao - Analista de

Sistemas - 2012) O PMBoK - Project Management Body of Knowledge traz um
g lossrio com termos padronizados que so frequentemente usados em
projetos, programas e ativ idades de gerenciamento. Existe uma associao
correta entre um termo e sua definio em:
a) Ciclo de vida do produto: conjunto de fases, gera lmente em ordem
sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de
controle da orga nizao ou orga nizaes envolv idas no projeto. Um ci clo de vida
pode ser documentado com uma metodologia.
b) Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos
formais e documentados que define como as entregas e a documentao do
projeto sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de
aplicao, o sistema de cont role de mudanas um subconj unto do sistema de
gerenciamento de configurao .
c) Validao: processo de formalizao da aceitao das ent regas do
projet o t erm inadas.
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d) Ciclo de vida do projeto: co njunto de fases que no se sobrepem,

geralmente em ordem sequencia l, cujos nomes e quantidades so determinados
pelas necessidades de fabricao e controle da organ izao. A ltima fase do
ciclo de v ida geralmente a deteriorao e a morte do produto.
e) Validao do escopo: tcnica de avaliao de um componente ou
produto durante ou no fi nal de uma fase ou projeto para garantir que est de
acordo com os requisitos especificados.
Prefiro, at mesmo para tornar essa questo mais didtica, reescrever os

termos desta questo orga nizados corretamente. Como eu disse, eventua lmente
as questes de PMBOK so mais refi nadas.
Ciclo de vida do produto : conjunto de fases que no se sobrepem,

geralmente em ordem sequencia l, cuj os nomes e quantidades so determinados
pelas necessidades de fabricao e controle da organ izao . A ltima fase do
Ciclo de vida do projeto : conjunto de fases, geralmente em ordem
controle da orga nizao ou orga nizaes envo lv idas no projeto. Um ciclo de v ida
Validao : tcnica de avaliao de um compo nente ou produto durante ou
no fina l de uma fase ou proj eto para garant ir que est de acordo com os
requisitos especificados.
Validao do escopo : processo de formalizao da aceitao das
entregas do projeto term inadas.
Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos formais
e documentados que define como as entregas e a documentao do projeto
sero contro ladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de
aplicao, o sistema de controle de mudanas um subconj unto do sistema de
gerenciamento de configurao.
Portanto, houve troca de conceitos, dois a dois. Nossa resposta correta a
alternativa b).
7 Questo) (FCC - TRT / 6 Regio - Analista Judicirio - Tecnologia

da Informao - 2012) Com relao ao ciclo de v ida do produto, segundo o
PMBOK, considere:
I. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais
ciclos de v ida do produto. O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequencia is e no sobrepostas, determinadas pe la
necessidade de produo e controle da o rganizao, sendo que a ltima fase do
ciclo de v ida de um produto a entrega para o cliente fina l.
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II. Vrios aspectos do ciclo de vida do produt o prestam-se execuo

como projetos, por exemp lo, a realiza o de um estudo de via bili dade, a
conduo de pesqu isas de mercado, a execuo de campanhas publicitrias, a
instalao de um produt o, rea lizao de dinmicas de grupo e de ava liaes de
produtos em mercados de teste. Em cada um destes exemplos, o ciclo de v ida
do projeto d ifere do ciclo de vida do produto.
III. Quando a sada do projeto est relacionada a um produto, existem
muitas relaes possveis. Por exemp lo, o desenvolviment o de um novo produto
pode ser um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se
beneficiar de um projeto para o acrscimo de novas funes ou caractersticas.
Est correto o que se afirma em
a)
b)
c)
d)
e)
II e III, apenas.
I, II e III.
I e III, apenas.
I, apenas.
III, apenas.
Espero que voc tenha observado a pegadin ha no item I, ao afirmar que "a
ltima fase do ciclo de v ida de um produto a entrega para o usurio fi nal Pois
j sabemos que esta fase a morte, ou deteriorao do produto!
No mais, todo o contedo dos trs itens verdadeiro ( incluindo o restante
das sentenas do item I). O que nos leva a marcar a alternativa a).
11
8 Questo) (FCC - Prefeitura de So Paulo - Auditor Fiscal

Tributrio Municipal I (ISS) - Tecnologia da Informao - 2012)
Segundo o PMBOK, os ativos de processos organizaciona is incluem qualquer um
ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as
orga nizaes envo lvidas no proj eto que podem ser usados para influenciar o
sucesso do projeto. Os ativos de processos orga nizacionais podem ser agrupados
em duas categorias. So elas:
a) Processos individuais e Processos coletivos.
b) Processos e proced imentos e Base de conhecimento corporativa.
c) Processos de gerenciamento e Processos externos.
d) Processos de planejamento e Processos de execuo.
e) Processos de monitoramento e controle e Processos de encerramento.
Os ativos de processos organizacionais, como j v imos, se relaciona ao
"como a empresa faz as coisas, diferentemente dos fatores ambientais da

11
empresa , que so fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso

de um projeto.
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Os ativos de processos organ izaciona is so agrupados em duas cat egorias :

processos e procedimentos (rot ina da em presa) e base de conhecimento
corporativa ( lies ap rend idas) .
Respost a certa, alternativa b).
ga Questo) (Cesgranrio - BNDES - Analista de Suporte - 2008)

Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto:
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contnuo e repetitivo.
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.
Alguma dvida aqui? No admito aluna ou aluno meu d izendo que o projeto
contnuo e repetitivo!
Item a ser marcado, alternativa c).
10 Questo) (ESAF - STN - Desenvolvimento de Sistemas de

Informao - 2008) O conjunto de atividades necessrias criao de um
servio exclusivo, at uma data limite, representa
a) uma implementao
b) uma operao
c) um programa
d) um projeto
e) uma instruo
Projeto, simples assim. Alternativa d).
11 Questo) (FMP - ISS/POA - Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Qual das alternativas listadas corresponde definio de projeto, de
acordo com o PMBOK?
a) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
b) Conjunto de ind ivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resultado final.
c) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, co ntribui pa ra o
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
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d) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico

abrangente.
e) Um esforo temporrio com a fina lidade de criar um produto/ servio
nico.
Perceba que todas as alternativas, de a) a d), so incompletas, pe lo menos.

De acordo com o PMBOK, o projeto um esforo temporrio com a
finalidade de criar um produto, servio ou resultado nico. Alternativa
e).
12 Questo) (FCC - TRT 6 Regio - Analista Judicirio - Tecnologia

de Informao - 2012) Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece
um mtodo abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do
projeto, considerando duas restries que devem ser observadas.
Uma das restries que a abordagem da governana do projeto deve ser
descrita no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre
elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se
restringir s fases isoladas, deixando o tratamento das re laes com a equipe de
gerenciamento do projeto.
b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do
projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equ ipe diferente pode
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que
padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento
encarregada de esco lher as polticas mais apropriadas para seu projeto
especfico.
d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora.
e) a equ ipe de governana do projeto precisa identificar as partes
interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.
Esta questo exige que voc diferencie as atribuies da governana do
projeto e do gerenciamento do projeto. O gerenciamento do projeto
realizado pelo gerente e sua equipe, ao passo que a governana do projeto
envolve escales superiores do gerente, provavelmente prximos ao topo da
organizao. Vamos s alternativas:
elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se
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gerenciamento do projeto. - O erro est explcito, uma vez que a

governana do projeto deve cuidar tanto das fases do projeto como do
tratamento das relaes entre elas.
b) da mesm a m aneira q ue o geren ciamento do projeto, a governan a do
proj eto dev e dividir um projeto em d uas fases onde u ma equi pe diferente pode
escolher gerenciar t odo o t raba lho com o u ma nica fase. - Esse item um
pouco sem sentido, pois cabe governana do projeto verificar se h a
necessidade de dividir o projeto em vrias fases ou no. Em caso
afirmativo, a governana dever realizar tal diviso.
c) a orga nizao da governana do projeto deve estabelecer po lticas que
pad ronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciament o
encarregada de esco lher as polticas mais apropriadas para seu proj eto
especfico. - Na verdade, o guia diz que algumas organizaes podem
estabelecer diretrizes a serem seguidas em todos os projetos, enquanto
outras podem permitir que a equipe de gerenciamento escolha a s
polticas mais apropriadas para seu projeto especfico.
d) a correta! Simplificando : a governana do proj eto deve ocorrer no
escopo do projeto (ou seja, no deve hav er ingerncias em outras reas da
empresa), assim como deve adequar-se ao seu programa e a quem o patrocina.
interessadas, tanto internas quanto externas, a fi m de determinar os requ isitos e
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. - Na
verdade, essa responsabilidade da equipe de gerenciamento do
projeto, e no da equipe da governana do projeto, que se encontra em
patamar mais elevado na organizao.
Percebam que essa uma questo
inevit avelmente se t raba lha po r elim inao .
que
exige
mais
ateno,
Resposta certa, alternativa d).
13 Questo) (FMP - ISS/POA - Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Segundo o PMBOK, qu al conce it o expresso com a frase: " Aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de alca nar se us o bj etivos".
a) Pla nejamento estratgico.
b) Gerncia de projetos.
c) Definio de operaes.
d) Definio de proj eto.
e) Gerncia de operaes.
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Gerenciar um projeto aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas

e tcnicas s atividades do projeto a fim de a lcanar seus objetivos . Palavras do
PMBOK.
Alternativa b).
14 Questo) (Cesgranrio - Eletrobrs - Analista de Sistemas Engenharia de Software - 2010) Um gerente de projetos est tentando
concluir um projeto de desenvolvimento de software, mas est enfrentando
dificuldades para designar adequadamente os recursos, devido sua pouca
autoridade. Os recursos j alocados no tm dedicao exclusiva, pois o tempo
dividido entre as tarefas departamentais e a do projeto. Considerando o PMBOK,
em qual forma de organizao o gerente de projetos trabalha?
a) matricial forte
b) matricial apertada
c) funcional
d) projetizada
e) projetizada compartilhada
Esta questo trata da estrutura organizacional das organizaes e
empresas, e o PMBOK gosta de frisar esta parte. Vamos rever a tabela das
estruturas organizacionais e suas caractersticas?
Estrutura da
organizao
Caractersticas
do projeto
Matricial
Funcional
Projet izada
Matriz fraca
Matriz por
mat ricial
Matriz forte
Autoridade do
gerente de proj etos
Pouca ou
nenhuma
Baixa
Ba ixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a
quase total
Disponibilid ade
de recursos
Pouca ou
nenhuma
Baixa
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a
quase total
Quem gerencia o
oramento do proj eto
Geren te
f uncional
Geren te
f uncional
Misto
Gerente
do proj eto
Gerente
do proj eto
Papel do gerente
de projetos
Tempo parcial
Tem po parcial
Tem po integral
Tempo int egral
Tempo integral
Equipe administ rativa

de gerenciamento
de projetos
Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo integral
Tempo integral
Pelas reclamaes do enu nciado, espero que voc t enha v isua lizado que a
resposta correta a letra e). O gerente de projet o em organizao funcional ,
sem d v idas, o que enfrenta mais dificuldades no desempenho de suas
at ividades.
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15 Questo) (Cesgranrio - Petrobrs - Analista de Sistemas Jnior

- Processos de Negcio - 2011) Segundo o PMBOK Sa Edio, as estruturas
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados. Nesse
contexto, na estrutura organizacional
a) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.
b) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a
total.
c) matricia l balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto
traba lha para o mesmo em tempo integra l.
d) matricial forte, a disponibilidade de recurso de moderada a alta.
e) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.
Analisando as alternativas:
a) Gerente de projeto no tem poder sobre o oramento em organizao
funcional. Errada;
b) Autoridade de considervel a tota l caracterstica de organizao
projetizada. Errada;
c) O pessoal administrativo da gerncia do projeto s trabalha em tempo
integram em organizaes matriciais fortes e projetizadas. Errado;
d) Correta.
e) Errado. Em organizaes projetizadas, o gerente de projeto possui
dedicao total ao projeto.
16 Questo) ( ESAF - Comisso de Valores Mobilirios - Analista de

Sistemas - 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Est ratgias . Logstica . Diretoria . Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia . Fornecedores. Distribu idores.
As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes
(po r exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico)
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto.
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Agora, com o conceito em mente, analisemos as a lternativas:

A letra a) no aparenta ter nada errado; a b) fala em Programa de
Tre inamento, Gerentes de Conta .... a c) fala em Pool de Programao(?),
Webmasters ..... a d) fala em Secretaria Executiva, Coachers, e a e) absurda,
citando Estratgias e Logstica.
Pois , fiquemos com a letra a). E, no custa relembrar, o concorrente no
um stakeholder.
17 Questo) (FCC - TRE/Rl - Analista de Sistemas - 2012) O Project

Management Body of Know ledge ( PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de
processos, entre os quais:
a)
b)
c)
d)
e)
Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.

Iniciao, Crtica e Execuo.
Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
Otimizao, Planejamento e Encerramento.
Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Eu falei que esses grupos de processos nunca podem ser esquecidos!

O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para ta l;
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos;
O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos
realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto;
o Grupo de Processos de Monjtoramento e Controle consiste nos
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes;
de gerenciamento do projeto, v isando completar forma lmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratua is.
Particularmente, acho esta sequncia razoavelmente lgica, e uma
pergunta envo lvendo estas defin ies elementares destes grupos de processos
d ificilmente conseguiro te confundir.
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Desta forma, nossa resposta a letra e). Prossigamos!
18 Questo )(ESAF
Analista de Finanas e Controle
Desenvolvimento de Sistemas da Informao - 2012) So reas de
Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do Tempo
do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das Contrataes
de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Vamos rever essas reas de conhecimento? Eu falei que importante!

O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as
atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios
para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o
necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est
relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no
est incluso no projeto.
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios
para gerenciar o trmino pontual do projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos
em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do oramento aprovado.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as
atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade,
os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi empreend ido .
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclu i os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
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O gerenciamento das comunicaes do projeto inclu i os processos

necessrios para assegu rar que as informaes do projeto seja m geradas,
coletadas, distribu das, arm aze nadas, recuperadas e orga nizadas de manei ra
oportu na e apropriada.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzi r a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos
necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos
equipe do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o
vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto.
O gerenciamento das partes interessadas do projeto in clui os
processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizaes
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas
das partes interessadas e seu impacto no projet o, e desenvolver estratgias de
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas
nas decises e execuo do projeto.
Algo que auxilia acertar a questo que nenhuma rea de conhecimento

possui mesmo nome que os grupos de processos, e os grupos de processo voc
TEM que saber. Descartaramos as letras a) e c), a d) tambm pode ser
eliminada . E a dvida residiria entre a letra e) e a letra b), nossa alternativa
correta.
DICA DO PROFESSOR: Desde j, eu sugiro que voc imprima
aquelas matrizes e diagramas com os processos, reas de conhecimento
e grupos de processos, para acompanhar os exerccios. Essa tarefa, sem
dvida, vai auxiliar sua memorizao.
19 Questo) (FCC - Tl/RJ - Analista Judicirio - Analista de

Suporte - 2012) Quanto ao PMBOK, controlar as comunicaes, definir as
atividades e desenvolver o plano de RH so, respectivamente, pertencentes ao
contexto dos grupos de processos
a) Monitoramento e controle, Planejamento e Planejamento.
b) Monitoramento e controle, Planejamento e Execuo.
c) Planejamento, Execuo e Monitoramento e controle.
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d) Planejamento, Planejamento e Planejamento.

e) Execuo, Planejamento e Execuo .
Questo tpica " associe processo a grupo de processo". Vejamos:

Controlar as comunicaes: Monitorar e controlar as comunicaes no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades
de inform ao das partes interessadas do proj eto sejam at en didas. Atividad e de
Monitoramento e Controle;
Definir as atividades: Identificar as atividades especficas que precisam
ser realiza das para produzi r as v rias entregas do proj eto. At ividade de
Planejamento;
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Identifica r e
document ar funes, responsabilidades, habili dades e relaes hierrquicas do
projet o, alm de cria r o plano de gerencia mento de pessoa l. Atividade de
Planejamento.
Pelos nom es do processos, voc conseguiria marca r a alternativa a)?
Exercite essa habilidade!
20 Questo) (FCC - I NFRAERO - Analista Superior III - Analista de

Sistemas/Gestor de TI - 2011) O PMBOK (4a edio) contm 47 processos
de gerenciamento de um projeto, indicando tambm os 5 grupos em que os
processos se distribuem, e as respectivas reas de conhecimento associadas a
cada um. Nesse contexto, correto afirmar:
a) Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes para
o objetivo de um projeto.
b) Todas as reas de conhecimento so abordadas no grupo Monitoramento
e Controle.
c) Os recursos humanos e as aquisies, as comunicaes e a garantia da
qualidade so reas de conhecimento envolvidas mais intensamente com o
grupo Planejamento.
d) Desenvolver plano de gerenciamento de projeto e Orientar e gerenciar a
execuo so atividades (processos) que ocorrem na rea de conhecimento
Int egrao, rea est a que se faz presente em todos os grupos, exceto no
Encerramento.
e) Identificar as partes int eressadas, Gerenciar o engajament o das partes
interessadas e Cont rolar as comunicaes so processos da rea de
conhecimento Comunicaes, dentro do grupo Execuo.
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Outra questo para associao mental! J vou adiantar que a alternativa

a) a correta, mas exercite e procure as falhas nas demais alternativas. Isso
va i ajudar sua memorizao!
21 Questo) (FCC - TRT /24 Regio - Analista Judicirio Tecnologia da Informao - 2012) Descreve os processos relativos
garantia de que o projeto inclua todo o t ra ba lho necessrio e apenas o t raba lho
necessrio. Inclui a criao do EAP e a coleta de requ isitos. Tal o
gerenciamento
a) do escopo do projeto.
b) de tempo do projeto.
c) da qualidade do projeto.
d) de integrao do projeto.
e) de riscos do projeto.
"Inclu ir o t rabalh o necessrio e apenas o t rabalho necessrio". I sso t em

cara de esco po, no m esm o?
Alternativa a).
22 Quest o) (FCC - I NFRAERO - Analista Superior III - Analista de

Sistemas/Engenha ria d e Software - 2011) A rea de conhecimento que
possu i pelo menos um processo em cada um de todos os cinco grupos de
processos do PMBOK a rea de Gerenciamento
a) de Tempo do Projeto.
b) da Qualidade do Projeto.
c) das Comunicaes do Projeto.
d) de Integrao do Projeto.
e) de Recursos Humanos do Projeto.
J vi essa pergunta mais de uma vez em concursos. Ao observar a matriz

de processos, perceba que a rea de conhecimento de Integrao a nica
que possu i processos em todos os grupos de processos. O que faz sentido, pois
a Integrao possui processos que coordenam outros processos, e precisa estar
presente em todas as etapas.
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23 Quest o) (FCC - TCM/PA - Tcnico de Informtica - 2010)

Segundo o PMBOK, o Termo de Abertura do Projeto um resultado do Grupo de
Processos e da rea de Conhecimento denominados, respectivamente,
a) Iniciao e Gerenciamento da Integrao.
b) Planejamento e Gerenciamento do Tempo.
c) Planejamento e Gerenciamento do Escopo.
d) Iniciao e Gerenciamento do Escopo.
e) Planejamento e Gerenciamento da Integrao.
O Termo de Abertura o documento que formalmente autoriza um

projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as
necessidades e expectativas das partes interessadas. o primeiro processo da
Iniciao, sendo da rea de conhecimento de Integrao.
Alternativa a).
24 Questo) (FCC - INFRAERO - Analista Superior III - Analista de

Sistemas/Rede e Suporte - 2011) No PMBOK Sa edio, o grupo de
processos Execuo contm exclus ivamente os processos:
a) Definir as atividades; Identificar as partes interessadas; Controlar o
cronograma.
b) Coletar os requisitos; Gerenciar a equ ipe do projeto; Gerenciar as
comunicaes.
c) Desenvolver a equipe de projeto; Conduzir as aquisies; Realizar a
garantia da qualidade.
d) Controlar as aquisies; Definir o escopo; Realizar o controle integrado
de mudanas.
e) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Definir as atividades;
Rea lizar a anlise quantitativa dos riscos.
Out ra questo pra voc quebrar a cuca, pode ser? No quero mastigar a
resposta, considero importante que voc mesmo pesquise, e veja as falhas nas
demais alternativas. Isso ajuda demais a assimilar.
Alternativa c).
25 Quest o) (FCC - TRE/CE - Tcnico Judicirio - Operao de

Computador - 2012) A identificao das partes interessadas (stakeholders) em
um projeto classificada na rea de conhecimento do PMBOK denominada
gerenciamento
a) dos custos do projeto.
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b)
c)
d)
e)
de aqu isies do projeto.

de escopo do proj eto .
das partes interessadas do projeto.
de recursos humanos do projeto.
Identificar as partes interessadas a primeira coisa que o gerente de

projeto faz aps a autorizao forma l (termo de abertura ) do projeto ou fase,
no mesmo? I magino que, para ident ificar as partes interessadas, ele t enha
que fa lar com muit a gente. Ento essa uma atividade da rea de conhecimento
de Partes Interessadas!
Alternativa d).
26 Questo) (ESAF - ATRFB - Informtica - 2012) Na verso 5 do

Guia PMBOK, o grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requ isitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Gerenciar as comunicaes.
e) Validar o escopo.
Estude, estude, estud e!

Alternativa b).
27 Questo) (ESAF - ATRFB - Informtica - 2012) O Guia PMBOK na

sua verso 4 apresenta as reas de conhecimento. Uma delas a de
gerenciamento da integrao do projeto. So processos desta rea:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o projeto ou fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os requisitos.
c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de mudanas.
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Desenvolver o
cronograma.
e) Realiza r o controle integrado de mudanas; Controlar os custos .
Leia, leia, leia!

Alternativa a).
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Sistemas 2012) O gerenciamento do escopo do projeto, de acordo com o
PMBoK, inclui os processos necess rios para garantir que o projeto inclua todo o
traba lho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto dividido em 6 processos. Em relao a
este assunto correto afirmar que
a) o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio
e controle do que est e do que no est includo no projeto.
b) no planejamento do escopo criada uma declarao do escopo
detalhada do projeto que servir como a base para futuras decises do projeto.
c) criar EAP se refere ao processo em que feita a formalizao da
aceitao das entregas do projeto terminadas.
d) na definio do escopo criado um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida.
e) na verificao do escopo realizado o contro le das mudanas no escopo
do projeto e a subdiviso das principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.
De acordo com o PMBOK, "o gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necess rios para assegurar que o projeto inclui todo o t rabal ho
necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse
gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do
que est e do que no est incluso no projeto".
Seis so os processos do Gerenciamento do escopo do Projeto . Vejamos :
Perten cent es fase de Planejamento:
Planejar o gerenciamento do escopo: Criar um plano de gerenciamento
do escopo do projeto que documenta como tal escopo ser definido, validado e
controlado.
Coletar os requisitos-O processo de definio e documentao das
necessidades das partes interessadas para alcana r os objetivos do projeto.
Definir o escopo-O processo de desenvolv imento de uma descrio
detalhada do projeto e do prod uto. Embora parea, a criao do plano de
gerenciamento do escopo do projeto no feita aqui. Tal plano elaborado no
processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, da rea de
conhecimento de Integrao. O plano de Gerenciamento do Escopo entrada
para definir o escopo.
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Criar a EAP-0 processo de subdiviso das entregas e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Pertencentes fase de Monitoramento e Controle :

Validar o escopo- O processo de formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto.
Controlar o escopo-O processo de monitoramento do progresso do
escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanas feitas na
linha de base do escopo.
O gerenciamento do escopo do projeto contm apenas 6 dos 47 processos
do PMBOK. Contudo, interessante destac-lo, po is nele se encontra um
artefato comumente cobrado em provas, a EAP.
Observando as a lternativas vemos que:
a) Correta! Nas demais alternativas, citado o nome de um processo e
descrito outro. Observe :
b) Descreve a definio do escopo;
c) Descreve a verificao do escopo;
d) Descreve a coleta de requisitos;
e) Descreve o controle do escopo e a criao da EAP.
29 Questo) (Cesgranrio - Banco Central do Brasil - rea 1 - TI 2010) Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informao est sendo
conduzido de acordo com algumas prticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP
(Estrutura Ana ltica do Projeto) criada deve
a) apresentar os requisitos de negcio levantados nas entrevistas.
b) mostrar a alocao finance ira dos recursos humanos ao patrocinador.
c) contemplar o incio e o trmi no das atividades da fase de construo.
d) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto.
e) indicar os casos de uso que so mais crticos no sistema.
A Est rutura Analtica do Projet o um artefat o prod uzido na fase de
Planej ament o do Projet o, e pertence rea de conhecimento de Esco po.
Sua criao o processo de subdiviso das entregas e do traba lho do
projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Mas voc j
ass im ilou isso, no mesmo?
Eu sei que difcil marcar com conv1cao uma alternativa que co nsta a
expresso "incluir 100%", mas ela a correta . A EAP, confo rme dito acima, deve
especificar o escopo completo do traba lho necessrio. Portanto, letra d).
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30 Questo) (FCC - TRF 4 Regio - Analista Judicirio Informtica - 2010) Sobre a Work Breakdow n Structure (WBS) do PMBOK,
tambm conhecida no Brasi l como Estrutura Analtica de Trabalho ( EAP),
correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o t ra ba lho necessrio
para criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento com um do escopo do projeto a todas as
partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do
projeto, requisitos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e
objetivos do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princpios da
comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e objetivos
de negcios da organizao.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do traba lho do projeto.
Estamos diante de uma questo mais difcil sobre EAP. Trabalhar por
eliminao ajudar a assimilar o conhecimento.
a)Item MUITO DIFCIL, uma vez que esta descrio foi copiada da
Declarao do escopo do projeto, cujas caractersticas gerais podem facilmente
serem confundidas com a EAP. A declarao de escopo criada imediatamente
antes da EAP, servindo de entrada para esta. Me parece, inclusive, uma
contradio que a declarao do escopo contenha entregas e trabalho necessrio
descritos em detalhes, e a EAP, que contm 100% das entregas e traba lho, no.
Mas a banca adot ou como errada;
b) Tambm uma cpia de uma caracterstica da Declarao do escopo do
projeto. Errada;
c) Esses documentos tambm so entradas da Declarao do escopo do
projeto. Errada;
d) O independentemente mata a alternativa. Errada;
e) Correta. Vide figura da questo anterior. Se voc se apegar descrio
chave da EAP, "subdividir o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis", dificilmente voc erra uma questo de prova.
31 Questo) (FCC - TCE/AM - Analista Tcnico de Controle Externo

- Tecnologia da Informao - 2012) No PMBOK, o processo de Dese nvolver
o Cronograma o cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem vrias
ferramentas e tcnicas para desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas
tcnicas so semelhantes e permitem calcular a durao do projeto . A pri meira
usa a durao mais provvel, enquanto a segunda usa o que se chama de va lor
esperado (ou mdia ponderada). Trata- se das tcn icas
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a) Crit icai Path Method (CPM) e Technica l Ca lcu lat ion We ighted
Ave rage(TCWA) .
b) Network Crit ica i Pat hs (NCP) e Techn ica l Calculat ion Weig hted
Ave rage(TCWA) .
c) Ca lculat ion of Core Act iv it ies (CCA) e Net wo rk Crit icai Pat hs ( NCP) .
d) Critica i Path Method (CPM) e Prog ram Eva luat ion and Review Tech nique
(PERT) .
e) Program Eva luation and Review Technique ( PERT) e Network Criticai
Paths ( NCP) .
A durao mais provve l, conforme explicado na questo anterior, o
Mtodo do Caminho Crtico. O outro, de frmula razoave lmente simples, a
PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa), que ainda pode ser
chamada de estimativa de trs pontos.
Resposta certa, alternativa d). Somente para saciar a sua curiosidade,
todos os demais nomes de processos da questo so fictcios.
32 Quest o) (FCC - SEFAZ/SP - Age nte Fiscal de Rendas Tecnologia da Informao - 2013) O Gerenciamento do tempo do projeto
inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontua l do projeto. Um
dos processos de gerenciamento do tempo do projeto o que permite estimar a
durao das atividades. Uma das tcnicas utilizadas nessa etapa a estimativa
de trs pontos conhecida como Program Evaluation and Review Technique
(PERT). A tabela a seguir mostra um exemplo de estimativa de durao das
atividades.
Estimativa
otimista
!to>
Estimativa
mais provvel
(IM)
Estimativa
pessimista
(tp)
Formalizao das necessidades
Nvel 1
Levantamento
Anlise
Desenvolvimento
Implementao
Nvel 2
1
2
Confeco da Proposta
Aprovao da Proposta
Confeco dos Casos de Uso
Confeco dos diagramas de dom nio
Confeco dos diagramas de classes
Confeco dos diagram as de sequncia
10
Prototipao
12
20
Homologao
Desenvolvimento
16
25
40
Testes
30
Documentao
15
Testes de integrao
10
15
30
Treinamento
10
Entrega
Tem po
esperado
<el
Observando-se a t abela e utilizando- se o PERT, o c lcu lo do tempo

esperado (tE) dado por
Prof. Victor Dalton
46 de 93
a)
b)
c)
d)
e)

(t0 2 + 4tM + 3tP) / 8

(tO + tM - tP)
(tO + tM2 - tP / 2)
(tO + 4tM + tP) / 6
( to + tM) 2 / ( tP / 6)
Que interessante, a questo mostrou toda uma tabela prtica, estimando

durao das atividades, e quer apenas que voc diga a frmu la do PERT.
Resposta certa , alternativa d).
33 Questo) (FCC - SEFAZ/SP - Agente Fiscal de Rendas Tecnologia da Informao - 2013) Um dos processos de gerenciam ento do
tempo do proj eto o que permite desenvolver o cro nograma do projet o. Uma
das tcnicas utilizadas no desenvolv imento do cronog ram a a que perm ite
mostrar o cam inho crtico no diagrama de redes . A figu ra a seguir mostra um
fragmento de um d iagrama de redes .
2.1
2
7
10
5
8
2.2
!',
1.3
12
3.1
10
10
2.3
5
9
6
10
5
10
10
2.4
22
22
Legenda:
Nmero da ativ idade
Durao
Primeira data de inicio

ltima data de incio
Prim eira data de term ine

ltima data de trmi no
Considere que as datas de incio e trmi no de cada atividade referem-se

quantidade de dias passados desde o incio do projeto. Por exemplo, a ltima
data de trmi no da atividade 3.1 ser 22 dias aps o incio do projeto.
No fragmento de diagrama de redes apresentado, o caminho crtico passa
pelas atividades
a) 3.1, 2.3 e 1.3.
b) 1.3, 2.1 e 2.4.
c) 1.3, 2 .2 e 3.1.
Prof. Victor Dalton
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d) 1.3, 2.4 e 3 . 1.
e) 1.3, 2.1 e 3.1.
Se voc entende o clculo do mtodo do caminho crtico, ento no ter

dificuldades em o lhar para um diagrama j feito e observar quais so as
atividades sem folga no cronograma, certo? As atividades 1.3, 2.4 e 3.1
possuem as mesmas datas de incio mais cedo e incio mais tarde, trmino mais
cedo e trmino mais tarde. Isso implica que, caso alguma dessas atividades
atrase, o prazo total deste projeto ou fase tambm atrasar.
Alternativa d).
34 Questo) (FCC - MPE/RN - Analista de Tecnologia da
Informao - Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010) Acerca do PMBOK, avalia a prioridade dos riscos ident ificados usando a
probabi lidade deles ocorrerem, o impacto co rrespondente nos objetivos do
projeto se os riscos rea lmente ocorrerem, alm de outros fato res, como o prazo
e tolerncia a risco das restries de custo, cronog rama, escopo e qualidade do
projeto. Trata-se de Anlise
a) qualitativa de riscos .
b) quantitativa de riscos .
c) do caminho crtico .
d) de alternativas e to mada de deciso.
e) da variao .
Saiba diferenciar!
Anlise qualitativa: avalia a prioridade dos riscos identificados usando a
probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do
projeto se os riscos realmente ocorrerem, alm de outros fatores, como o prazo
e tolerncia a risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do
projeto.
Anlise quantitativa: analisa o efeito dos principais eventos de riscos
identificados na anlise qualitativa de riscos e pode ser usada para atribuir uma
classificao num r ica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeito
agregado de todos os riscos que afetam o projeto.
Resposta certa, alte rnativa a) .
35 Questo) (FCC - BANESE - Tcnico Bancrio III - Informtica 2012) Na rea de conheci mento Gerenciamento da Integrao de Projetos do
Prof. Victor Dalton
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PMBOK, a documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e

coordenar todos os planos auxiliares elaborada no processo
a)
b)
c)
d)
e)
Orientar e gerenciar a execuo do projeto.

Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanas.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
O enunciado fala em documentao para subsid iar planos. uma atividade

de planejamento. E a atividade chave do planejamento Desenvolver o plano de
Alternativa c).
36 Questo) (FCC - BANESE - Tcnico Bancrio III - Informtica -
2012) Associe as at ividad es e/o u processos co m as reas de gerenciamento do

g uia PMBo K:
a. Desenvolver o termo de abertura do projeto - desenvolvimento de
um documento que forma lmente autoriza um projeto ou uma fase e a
documentao dos requ isitos inicia is que satisfaam as necessidades e
expectativas das partes interessadas.
b. Planejar o gerenciame nto das comunicaes - desenvolver uma
abordagem apropriada e um plano de comu nicaes do projeto com base nas
organ izacionais disponveis.
c. Col eta r os requisitos - definio e documentao das necessidades
das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
d. Gerenciar a equipe do projeto - acompa nhar o desempenho de
membros da equipe, fornecer feedback, reso lver questes e gerenciar mudanas
para otimizar o desempenho do projeto.
e. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto - realizao do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do
projeto.
f. Criar a EAP - subd iv iso das entregas e do traba lho do projeto em
compo nentes menores e mais facilmente gerenciveis .
g. Determinar o oramento - agregao dos custos estimados de
at ividades individuais ou pacotes de t rabalho para est abelecer uma linha de base
aut o rizada dos custos .
h . Controlar as comunicaes - Monitorar e controlar as comunicaes
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as
necessidades de informao das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
Prof. Victor Dalton
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i. Monitorar e controlar o trabalho do projeto - acompanhamento,

reviso e regu lao do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Associe as atividades e/ ou processos com as reas de gerenciamento do
guia PMBoK: (faa sem o lhar a prxima pgina )
A
B
D
E
Gerenciamento do
Escopo
e f
a, f
e, f, h
b, q
d e i
Gerenciamento das
Comunicaes
b h
Q, i
a, e, d
d, h
a b h
Gerenciamento de
lnte~rao
a e i
b, c, d
Q, i
a, c
e f
Out ra quest o excelent e para voc se exercit ar !

Deixo aqui ape nas o gabarit o, alternativa a).
37 Questo) (ESAF - Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas de Informao - 2012 - adaptada) So
processos do Grupo de Processos de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Identificar interessados.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Cria r EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Quanto ao grupo de iniciao, so apenas os dois processos da letra e),

desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas.

Sistemas 2012) No PMBoK, os processos de gerenciamento da qualidade do
projeto incluem todas as atividades da orga nizao executora que determinam
as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o
projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao . Os processos de
gerenciamento da qualidade do proj eto incluem planejar o gerenciamento da
qualidade e realizar
a) as polticas de qualidade e o monitoramento dos resultados.
b) a garantia da qualidade e controlar a qualidade.
Prof. Victor Dalton
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c) as atividades de qualidade e o monit oramento dos defeitos.

d ) a elim inao de causas de defeitos e o contro le da qualidade.
e) a maturidade da qualidade e o co ntrole dos defeitos da qualidade.
Consegu iu lembrar? A qualidade engloba apenas trs aes : Planej amento.
controle e garantia.
Resposta certa, alternativa b).
(CESPE - TRE/RJ - Analista Judicirio - Anlise de Sistemas 2012) Acerca de gerenciamento de projetos aderente ao PMBOK 4 e de sua
relao com a gesto estratgica da organizao, seu gerenciamento de
servios, sua governana de TI e qualidade de seu software, julgue os itens que
se seguem.
39 Em um projeto de longo prazo executado no mb ito da organizao,
esperado que a amplitude tempora l dos processos do grupo de iniciao seja
mais prxima dos processos do grupo de encerramento do que dos processos do
grupo de planejamento.
40 Atividades de natureza operacional executadas na organizao so mais

frequentes no ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um
projeto.
41 O mtodo do caminho crtico tem aplicabilidade d ireta no processo de

desenvolvimento de cronograma.
42 O gerenciamento de projetos tem por objetivo primordial a satisfao

de requ isitos de software demandados pelos clientes da rea de TI.
Analisa ndo :
39 - Correta. As fases de iniciao e encerrament o do projeto so as mais
curtas, uma vez que so fases mais procedimentais (o bteno de autorizao
para incio de projet o, elaborao de documentao de encerrament o, et c ... ) . A
fase de planej amento uma fase longa e complexa (ta lvez a mais longa e
complexa de todas, dependendo do projeto), sendo a fase que possu i maior
nmero de processos.
Em termos de amp litude temporal , razovel que a fase de iniciao esteja
bem mais prxima da fase de encerramento do que da fase de planejamento .
Prof. Victor Dalton
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40 - Correta. Atividades de natureza operacional possuem carter

contnuo, enquanto o projeto possui como ca racterstica sua lim itao no tempo,
por ser um esforo temporrio.
Portanto, nat ural que atividades de natureza operacional sej am mais
comuns ao longo do ciclo de vida de um produto do que ao longo do ciclo de
vi da de um projeto, em uma mesma organizao.
41 - Correta. O CPM, como j visto anteriormente, serve exatamente
para o desenvolvimento de cronog ramas.
42 - Errada. To absurda que a gente at para pra pensar. Mas est
errado mesmo. Pa rafrasea ndo o PMBOK, o "g erenciamento de projetos a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferrame ntas e tcnicas s atividad es do
projeto a fim de atender aos seus req uisitos", ou seja, aos requisitos do negcio,
e no da TI.
(CESPE - TCU - Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia
da Informao - 2010) Considerando o corpo de conhecimentos em
gerenciamento de projetos da s.a edio do PMBOK, julgue os itens seguintes.
43 As fases de um projeto so divises desse projeto, sendo que o trabal ho

em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso,
geralmente cada fase requer organizao e habilidades especficas.
Correta. Este texto transcrio do PMBOK.
44 Na estrutura organizaciona l funcional clssica, o oramento de um

projeto controlado pelo gerente funcional da empresa e no pelo gerente do
projeto.
Correta. Como j vimos, em uma estrutura organizacional clssica, o

gerente de projeto tem nenhuma ou quase nenhuma autoridade, e no possui
controle a lgum sobre o oramento.
45 Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados

por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer
suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento
direto de um projeto.
Prof. Victor Dalton
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Errada. Questo maldosa! Apesar de o incio estar correto, pode sim o PMO
gerenciar diretamente um projeto, seg undo a quarta edio do PMBOK, mas
apenas em condies excepcionais.
(CESPE - TCE/ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da

Informao - 2012) Julgue os itens su bsecutivos, relativos a gerenciamento de
projetos.
46 Em uma organizao do tipo funcional, a equipe designada para

traba lhar em um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicarse apenas ao desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos
do departamento.
Errada. Como j vimos, em uma organizao funciona l a autoridade do

gerente de projeto baixssima. Logo, a equ ipe designada continua subordinada
aos seus respectivos chefes funcionais, e trabalham pro projeto apenas em
"horrio livre", pois a prioridade o trabalho cotidiano.
47 Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est prestes a ser

concludo, as mudanas tendem a ser mais onerosas.
Certa. Inclusive, autores afirmam que mudanas no fim de ciclo de vida

em um projeto podem custar de 10 a 100 vezes mais do que caso a mudana
fosse detectada durante o planejamento. Por isso tal fase to importante.
48 O projeto de lanamento de novo automve l no mercado exemplo de

uma fase do ciclo de vida desse produto.
Certa. Aps o lanamento, a produo deste novo carro, sem dvidas, ser
uma operao continuada. Entretanto, o lanamento do veculo, desde os
primeiros rascunhos at o seu lanamento, certamente compreende um projeto.
49 Os processos de execuo tm por finalidade, entre outros, gerenciar

pessoas, cumprir processos, gerenciar as comun icaes e controlar as
comunicaes do projeto com base no plano de gerenciamento do projeto.
Prof. Victor Dalton
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Errada. A afirmativa comea de maneira correta, mas, controlar as

comunicaes do projeto atribuio dos processos de monitoramento e
controle .
50 Todo proj eto temporrio, tendo uma data de incio e uma data de fim
definidas .
Certa. Sentenas do tipo "sempre", "todo", "nunca", invariavelmente nos

deixam com um p at rs da orelha pa ra marcarmos certo, ainda mais em
questes CESPE. Contudo, ns sabemos que todo projeto possui uma
delim itao no tempo .
51 Quest o) (Formulao pessoal) No uma fu no do Escritrio de

Projetos (Project Management Office)
a) Orientao, aconselhamento, t reinamento e superv iso de gerent es de
projet os.
b) Gerenciamento de recursos compa rtilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO .
c) Controlar o oramento da orga nizao.
d) Monitoramento da co nfo rm idade com as polticas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de audito rias do
projet o.
e) Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prt icas e
padres de gerenciamento de proj etos.
Quanto questo, espero que voc tenha percebido que a nica alternat iva
que possu i uma idia no alinhada com as demais a letra e). O Escritrio de
Projetos no controla o o ramento da organizao.
Aproveito esta questo pa ra chamar a ateno para um ponto polmico. O
PMO no um ncleo execut o r de proj etos, e sim um det entor de know-how,
auditor dos projetos e assessor dos gerentes de projet os, que pertencem a
out ras reas da administrao. Entratanto, no seria absurdo que gerentes de
projetos mais experientes integrassem o PM O, e que eventualmente esse
escrit rio gerenciasse um projeto m ais impo rtante para a organizao, na figura
de um ou ma is integrantes. O PMBOK. em sua quarta edico. abriu essa
possibilidade para o PMO.
Prof. Victor Dalton
54 de 93

(CESPE - SERPRO - Analista - Administrao de Servios de

Tecnologia da Informao - 2013) Com base no Guia PMBOK (5.a edio),
j ulgue os itens a seguir, re lativos a gerenciamento de proj etos.
52 A estimativa dos custos o processo mediante o qual so agregados

custos de atividades individuais ou pacotes de traba lho, inclu sive os estimados,
e estabelecida uma linha de base autorizada dos custos, a qual poder
subsidiar decises sobre mudanas desses custos.
Errada. Este processo Determinar o Oramento. Estimar os custos

o processo que desenvolve uma estimativa de custos dos recursos monetrios
necessrios para terminar as atividades do projeto.
53 A natureza temporria do projeto implica a existncia de incio e

trmino definidos para o projeto e que o seu trmino seja alcanado mesmo
quando se concluir que os objetivos definidos no sero ou no podero ser
atingidos.
Certa. Kim Heldman afirma que ex istem quatro tipos formais de

encerramento de projeto. Absoro, quando o projeto se transforma em uma
operao continuada; esgotamento, quando os recursos so cortados;
integrao, quando os recursos do projeto so distribudos por outras reas na
organizao, ou alocados em outros projetos; e extino, quando o projeto
concludo e aceito pe los stakeholders.
54 Todos os projetos podem ser mapeados mediante a estrutura de ciclo

de vida, que compreende o incio, a organizao, a preparao, a execuo e o
encerramento do projeto.
Certa. Organizao e preparao tida como uma nica etapa no ciclo

de vida, mas isso no impediu da questo ser considerada correta.
55 A criao da estrutura analtica do projeto um processo executado

pela rea de integrao durante a fase de planej amento, logo aps a realizao
do processo de co leta dos requ isitos.
Errada. Aps coletar os requisitos, rea liza-se o processo definir o

escopo, para ento criar a EAP. Alm disso, esse processo executado pela
rea de Escopo.
Prof. Victor Dalton
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56 A garantia da qualidade e o contro le da qualidade so processos

compreendidos no monitoramento e controle de um projeto. O primeiro processo
abra nge o monitoramento e o registro dos resu ltados da execuo e o segundo,
a auditoria dos requis itos de qualidade e dos resultados das medies de
controle da qualidade.
Errada. Realizar a garantia da qualidade envo lve o processo de

auditoria dos requis itos de qualidade e dos resultados das medies de controle
de qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e as
definies operacionais apropriadas, enquanto controlar a qualidade o
processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades
de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas
necessrias. A banca inverteu os conceitos para confundir o candidato. Alm
disso, realizar a garantia da qualidade faz parte da Execuo, e no do
Monitoramento e Controle.
57 O processo referente ao encerramento de projeto ou fase compe a

rea de integrao do projeto e tem por objetivo finalizar formalmente o projeto
ou a fase, enquanto o processo relativo ao desenvolvimento do termo de
abertura do projeto compe a rea de escopo e tem por objetivo autorizar o
incio do projeto ou de uma fase.
Errada. Quase tudo est correto! O nico erro afirmar que o

desenvolvimento do termo de abertura pertence ao Escopo. Na verdade, ele
tambm pertence Integrao. Sempre leia toda a sentena com ateno,
pode ter pegadinha escondida!
58 O plano de gerenciamento de requisitos consiste em uma sada do

processo de coleta de requis itos, e a documentao de requisitos consiste em
uma entrada do processo de validao do escopo.
Errada. O plano de gerenciamento de requ isitos uma entrada do

processo de coleta de requisitos, apesar da documentao de requ isitos
realmente ser uma ent rada do processo validar o escopo.
Prof. Victor Dalton
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59 A estimativa dos recursos da atividade um processo de recursos

humanos cuj o obj etivo estimar os tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos necessrios realizao da atividade.
Errada. um processo de Tempo! Ateno!
60 No gerenciamento de riscos de projeto, o planejamento das respostas

aos riscos inclu i as estratgias de compartilhamento e melhoramento, as quais
se referem, respectivamente, alocao, integral ou parcial, da propriedade da
oportunidade e ao aumento da probabilidade do impacto de uma oportunidade.
Certa.
61 Monitora r e controlar o trabalho do projeto o processo mediante o

qual se acompanha o desempenho de membros da equipe, se fornece feedback,
se resolvem questes e se gerenciam mudanas, com o objetivo de otimizar o
desempenho do projeto e averiguar se o trabal ho realizado est de acordo com
os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Errada. Gerenciar a Equipe do Projeto o processo que "acompanha o
desempenho de membros da equipe, fornece feedback, reso lve problemas e
coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto", enquanto
Gerenciar mudanas faz parte do processo Realizar o controle integrado
de mudanas!
62 O gerenciamento das expectativas das partes interessadas um

processo do grupo de iniciao da rea de recursos humanos cujo objetivo
promover a interao entre as partes interessadas, atendendo s suas
necessidades, e solucionar os problemas medida que ocorrerem.
Errada. E tome mais pegadinha! O Gerenciamento das expectativas das

partes interessadas pertente ao grupo de processos de execuo, e rea de
Comunicao!
63 Na execuo do processo garantia da qualidade, promove-se a auditoria

dos requ isitos de qualidade, com vistas a garantir que sejam usados os padres
Prof. Victor Dalton
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de qualidade e as definies operacionais apropriadas, conforme a ISO/IEC

9001 :2000 .
Certa.
64 Na rea de aqu1s1oes, os processos de planejamento, rea lizao,

administrao e encerramento de aquisies interagem entre si, mas no
interagem com processos de outras reas.
Errada. Todos os processos interagem com processos de outras reas,

mesmo que sejam apenas com os processos da rea de Integrao.
(CESPE - ANAC - Analista - rea 4 - 2012)
65 O desenvolvimento de um novo software poder ser conduzido como o

gerenciamento de um projeto e as operaes podero ser conduzidas como
gerenciamento dos processos do negcio.
Correto.
66 Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial

balanceada, divide-se o controle do oramento entre o gerente do projeto e o
gerente funcional e tem-se o gerente de projetos em realizao de atividades em
tempo integral, ao passo que o corpo adm inistrativo exerce suas tarefas em
tempo parcial.
Certa.
(CESPE - MPOG - Categoria Profissional 7 - 2013)
67 Em cada projeto, criam -se produtos, servios ou resultados exclusivos,

mesmo que se gerencie o projeto em porta-flios, ou seja, rea lizando-se um
agrupamento com vistas a facilitar o gerenciamento desse trabalho e a ating ir os
objetivos de negcios estratgicos da orga nizao, por meio do plano de
gerenciamento de projeto. Esse t ipo de plano iterativo, sendo elaborado
Prof. Victor Dalton
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progressivamente mediante melhorias contnuas ao longo do ciclo de vida do

projeto.
Certa.
(CESPE
SAEB/SEI
Informaes - 2012)
Documentao
Disseminao
das
68 A co leta de requisitos um processo que pertence ao gerenciamento de

integrao de projetos e que visa obter e documentar as necessidades dos
stakeholders para alcanar os objetivos do projeto.
Errada. Tudo quase certo,

conhecimento de Escopo!
mas o correto pertencer
rea
de
69 O mtodo do cam inho crtico utilizado para calcular as datas de incio

e de trmino de um projeto antes do incio das atividades; nesse mtodo, a folga
pode ser negativa ou igual a zero.
Correto. Folga negativa aquela na qual o perodo mnimo para a

realizao das atividades inferior ao cronograma global. Nesse contexto, o
projeto j comea atrasado.
No caminho crtico, a fo lga zero em situaes "normais", e negativa na
situao descrita acima. Folgas positivas somente ocorrem fora do caminho
crtico.
70 O oramento o processo de agregao dos custos estimados das

atividades por pacotes de trabalhos ou individuais, e os oramentos autorizados
podem servir de base para medir o desempenho de custo dos projetos.
Correto.
71 De acordo com o PMBOK, um projeto um esforo temporrio

empreendido para criar um produto ou servio exclusivo. Entre outras situaes,
seu trmino acontece quando : atingem-se os objetivos do projeto; verifica-se
Prof. Victor Dalton
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que os objetivos do projeto no podero ser atingidos ou que o projeto no

mais necess rio .
Correto.
72 O gerenciamento de projetos pode ser real izado por meio do

gerenciamento de portflios, os quais podem agrupar projetos, programas ou
mesmo outros portflios.
Correto.
(CESPE - TCE/RO - Analista de Informtica - 2013)
73 O grupo de processos de execuo o responsvel pelos resultados das

medies do controle de qualidade e por auditar os requisitos de qualidade.
Correto. Por meio do processo Realizar a garantia da qualidade.
74 O grupo de processos de iniciao o responsvel pelo monitoramento

e controle do projeto.
Errada. Nem vou comentar essa.
(CESPE - ANCINE - Analista Administrativo - rea 2 - 2013) De

acordo com o PMBOK, julgue os itens a seguir, relativos a gerenciamento de
projetos de TI.
75 exemplo de projeto a criao e manuteno contnua de um processo

para a prestao de servios aos usurios em suas estaes de trabalho.
Errada. I sto uma operao continuada.
76 O processo de mobilizao da equipe do projeto integra o grupo de

processo de planejamento em um projeto.
Prof. Victor Dalton
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Errada. Faz parte da Execuo .
77 Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto,

necessrio que esse processo receba, como uma de suas entradas, o termo de
abertura do projeto .
Certa. Tambm so
planejamento, os fatores
processos organizacionais.
entradas as sadas dos processos de

ambientais da empresa e os ativos de
78 O dicionrio da estrutura analtica do projeto inclui descrio do escopo,

entregas e critrios de ace itao do projeto.
Errada. Quem contm essas informaes a declarao do escopo do

projeto, criada no processo Definir o escopo. O dicionrio da EAP "apenas"
uma " legenda da EAP", discriminando detalhes da mesma.
79 Considera-se um fator ambiental da empresa a to lerncia aos riscos das

partes interessadas em um projeto.
Certa.
(CESPE - BACEN - Analista - rea 1:Desenvolvimento - 2013) No

que se refere a gerenciamento de projetos e PMBOK, julgue os itens segu intes.
80 Em uma organizao de matriz fraca, o gerente de projetos e o gerente
funcional compartilham igualmente o poder.
Errada. Isso ocorre em uma matriz balanceada. Na fraca, o gerente

funcional possui mais poder do que o gerente de projetos.
81 Para criar o diagrama de rede, necessrio criar primeiramente a lista

de atividades.
Prof. Victor Dalton
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Certa. O diagrama de rede o desenho dos inter-rela ciona mentos das

atividades, necessrio para o levantamento do cam inho crtico. Naturalmente,
para rela cionar as atividades, necess rio list-las antes.
(CESPE - BACEN - Analista - rea 2:Infraestrutura de TI - 2013) A

propsito da s.a edio do PMBok, julgue os itens que se seguem.
82 Considerando-se que, na fabricao de um produto, a equipe de projeto

tenha encontrado dificuldades para elaborar o termo de abertura do projeto,
correto afirmar que, para concluir a tarefa, a equipe no identificou bem os
objetivos ou o produto do projeto.
Errada. O termo de abertura do projeto no define de forma irreversvel o

produto a ser criado. Para refinar o escopo do projeto, existem os processos da
rea de conhecimento de Escopo.
83 PMO (Project Management Office) , em uma organizao, uma unidade

que pode recomendar o cancelamento de projet os, priorizar projetos, ajudar a
fornecer recursos e fazer parte do com it de controle de mudanas.
Certa.
(CESPE - TJ/SE - Analista Judicirio - Anlise de Sistemas - 2014)

Com base no d isposto no PMBOK (Proj ect Management Body of Know ledge
Guide) , s.a edio, julgue os itens que se seguem.
84 A realizao de eventuais reunies para se discutir propostas de

mudana no escopo do projeto no consiste em ativi dade compreendida no
processo de dirigir e gerenciar a execuo do projeto.
Errada. A realizao de reunies atividade prevista no processo

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. Junto com ela, esto as
ferramentas/tcnicas opinio especializada e sistema de informaes do
gerenciamento de projetos. Questo difcil.
85 Os proj et os e prog ramas de um portflio devem ser agrupa dos a fim de

pro piciar o alca nce dos obj etivos est rat gicos da organ izao, por isso, devem
est ar, necessa riamente, diretamente relaciona dos.
Prof. Victor Dalton
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Errada. Em um portflio, projetos e/ou prog ramas e outros trabalhos so

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse traba lho, a fi m de atingir
os objetivos de negcios estratgicos. No existe obrigao de projetos e
programas estarem d iretamente relacionados.
A necessidade de relacionamento entre projetos e programas ocorre

somente no gerenciamento de programas.
86 Na rea de conhecime nto denominada de monitoramento e co ntrole,

no previsto processo no grupo de processos denominado de geren ciamento e
contro le dos sta keho lders do proj eto.
Errada. O
87 Questo) (CESPE - Tl/CE - Analista Judicirio - Cincias da

Computao - 2014) Para a est imat iva de custo das ativ idades indiv iduais dos
pacotes de t raba lho do projet o, dentro do processo estima r cust os do PM BOK
(S. ed io), utiliza -se :
a) a est imativa top down.

b) a est imativa de trs po ntos.
c) a est imativa por pontos de funo .
d) o modelo paramt rico .
e) a estimativa bottom up.
Segundo o PMBOK sa ed io, " a estimativa bottom-up um mtodo para

estimar um componente do trabal ho. O custo de pa cotes de trabalho individuais
ou ativ idades estim ado com o maior nv el de detalhes especificados. O cust o
detalhado ento resumido ou repassado para nveis mais altos para ser
utilizado em subsequentes relat rios e rastreamento . O custo e a preciso da
Prof. Victor Dalton
63 de 93

estimativa de cust os "bottom-u p" geralmente so influenciados pelo tamanho ou

complexidade da at ividade ind iv idual ou pa cote de trabalho."
Respost a certa, alternativa e).
88 Questo) (CESPE - TJ/CE - Analista Judicirio - Cincias da

Computao - 2014) De acordo com o PMBOK ( S. ed io), o processo de
an lise qualitat iva de risco tem por objet ivo.
a) identificar novos riscos e assegurar a execuo dos planos
b) analisar os riscos a partir de tcnicas nu mricas.
c) tratar os riscos que no podem ser quantificados.
d) priorizar o tratamento dos riscos identificados.
e) eliminar riscos qualitativamente.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos tem por fi nalidade a valiar a

prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles
o correrem e o impacto correspondente nos objetivos do projeto. se os
riscos rea lmente ocorrerem, alm de out ros fatores, como o prazo e tolerncia a
risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Se
diferencia de Realizar a anlise quantitativa de riscos, que procu ra analisar
o efeito dos principais eventos de riscos.
Respost a certa, alternativa d).
89 Questo ) (CESPE - TCDF - Analista de Administrao Pblica Sistemas de TI - 2014) O processo denominado realizar o controle integrado
de mudanas pertence ao grupo de processos de monitoramento e controle.
Esse processo tem como objetivo realizar a avaliao de solicitaes de
m udanas e a aprovao dessas mudanas nas entregas planejadas, nos
documentos e no plano de gerenciamento do projeto, excetuando-se os ativos
de processos organizacio nais.
Errado.
" inclu indo".
sentena
seria
correta
substitu indo "excetuando-se"
Prof. Victor Dalton
64 de 93
por

90 Questo) (CESPE - TCDF - Analista de Administrao Pblica Sistemas de TI - 2014) Tanto o processo mobilizar a equi pe do proj eto quant o
o processo desenvolver a equipe do projet o possue m como entrada o plano de
gerencia m ento de projet o e, como sada, as possveis at ualizaes nesse pla no.
Errado. Nenhum dos processos citado possui como entrada o plano de

gerenciamento de projeto. Na verdade, ambos possuem o plano de
gerenciamento de recursos humanos como entrada. Quanto sada, apenas
mobilizar a equ ipe do projeto atualiza o plano de gerenciamento do projeto.
(CESPE - Tl/SE - Analista Judicirio - Banco de Dados - 2014) De

acordo com o PMBOK, julgue os itens que se seguem.
91 O ciclo de vida do projeto define a forma de operar de modo contnuo

desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos - na
forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos - at o
gerenciamento direto rea l e a responsabi lidade pela realizao dos objetivos do
projeto.
Errado. O fornecimento de f unes de apoio ao gerenciamento de projetos,

ou mesmo a responsa bilidade rea l pelo gerenciamento d ireto de um ou mais
projetos podem ser responsabilidades do Escritrio de Projetos (PMO).
9 2 Os principais documentos para acompanhamento de projetos so o

termo de abertura de projeto, a descrio dos objetivos e da justificativa do
projeto, a estratgia de avaliao e monitoramento do projeto, a relao de
indicadores de acompanhamento do projeto e o termo de encerramento do
projeto.
Errado. O plano de gerenciamento do projeto o pri ncipal documento

para acompanhamento do projeto. Afinal, ele o documento que descreve como
o projeto ser executado, monitorado e controlado, integrando e consolidando
todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de
planejamento.
Prof. Victor Dalton
65 de 93

93 Um projeto consiste em um traba lho temporrio para criar um produto,

servio ou resu ltado exclusivo, ao passo que um traba lho operacional
constitudo por operaes co ntnuas e repetitivas.
Certa.
94 O risco do projeto um evento que possui uma causa especfica e,

durante a execuo do projeto, produzir efeito negativo.
Errado. O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se

ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo em um ou mais objet ivos do
projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um r isco pode ter
uma ou mais causas e, se oco rrer, pode ter um ou mais impact os.
(CESPE - ANTAQ - Analista Administrativo - Infraestrutura de TI 2014 - adaptada) Com relao ao PMBOK (S edio), julgue os itens que se
seguem.
95 O gerente do projeto pode usar o dicionrio da Estrutura Analtica do
Projeto (EAP) para garantir que os membros da equipe saibam claramente o que
deve ser feito em cada pacote de trabalho.
Certa . Afi nal, o dicionrio da EAP estabelece a identificao dos

resultados e a descrio do t raba lho em cada componente da EAP necessrio
para produzir cada resu ltado .
96 Excluindo-se o gerente do projeto e sua equipe, incluem-se nas partes

interessadas todas as pessoas ou organizaes passveis de sofrerem impactos
positivos ou negativos em decorrncia do produto gerado pela empresa.
Errado! Se acatssemos o enunciado, estaramos colocando os

concorrentes no ro l dos stakeholders. Afinal de contas, eles so passveis de
sofrerem impactos (p rovave lmente negativos) em decorrncia do produto
gerado pela empresa.
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97 Ao ocorrerem m uitas mudanas no termo de abertura de um projeto, o

gerente do projeto tem a responsabilidade primria de decidir se ta is mudanas
so necessrias ou no.
Errado. Quem modifica o TAP a alta administrao, e cabe ao gerente

apenas ajustar o seu planejamento para atender aos desejos do negcio.
(CESPE - Tl/SE - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas 2014) Com relao a gerncia de projetos, julgue os itens a seguir.
98 A estrutura funcional possui processo de comunicao mais complexo

que a estrutura matricial.
Errado. A estrutura matricial r gida e as comunicaes ocorrem apenas

no nvel funciona l. A matricial possui comunicaes mais complexas, pois a
departamentalizao e a orientao por proj etos funcionam simultaneamente.
99 Um gerente que, sem nunca ter gerenciado projetos anteriormente,

necessite planejar um projeto novo deve basear-se em informaes histricas
para aumentar suas chances de xito.
Certa.
As
informaes
histricas
so
ativos
de
processos
organizacionais e, como tal, devem ser observadas pelo gerente de projetos.
100 O PMO (Project Management Office) gerencia metodologias, padres,

riscos/oportunidades, mtricas e interdependncias entre os projetos no nvel da
organizao, ao passo que o gerente de projetos gerencia as restries (escopo,
cronograma, custo, qualidade e outras) do projeto individualmente.
Certa. Transcrio do Guia.
101 De acordo com o PMBOK 5, so possveis atribuies do PMO

corporativo a instituio do gerenciamento de governana adequado e a
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autorizao da alocao dos recursos humanos, fina nceiros e materiais do

projeto, com base no desempenho e nos benefcios esperados.
Errado! Essas so atri buies do gerenciamento de portflios.
102 Escolhas a respeito da alocao de recursos, concesses entre

objetivos e alternativas conflitantes, bem como o gerenciamento de
dependncias mtuas entre as reas de conhecimento de gerenciamento de
projetos so itens que compem o gerenciamento da integrao.
Certa.
103 A aplicao da tcnica de paralelismo reduz a durao do projeto por

meio da redefinio de tarefas que possam ser sobrepostas.
Certa. Deve ser utilizada somente quando o cronograma possui fortes

restries, pois aumenta o risco de insucesso do projeto.
104 No mtodo do caminho crtico, o gerente de projeto analisa a

sequncia de atividades com a menor flexibilidade no cronograma.
Certa. O cam inho crtico deve ser acompanhado de perto pelo gerente,
pois atrasos neste caminho impactam todo o cronograma do projeto.
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CONSIDERAES FINAIS
Espero que vocs tenham compreendido minha metodologia de trabalho .

Eu procurei, nesta apostila, fazer o possvel para transmitir o contedo
terico de Gerncia de Projetos, sempre frisando o mais importante da matria,
e me aproveitando inclusive dos exerccios para transmitir mais conhecimento .
Tambm compreendo que, diante de algumas questes, alguns de vocs
julguem interessante partir para a leitu ra comp leta do PMBOK. Eu no
recomendo. prefervel assimilar bem o pouco contedo m inistrado aqui e
garantir a maioria das questes em prova do que te ntar "decorar" o PMBOK
inteiro, em um af de querer acertar todas as questes.
Entretanto, se voc estiver com folga em seu cronograma de

estudo, e quiser ler os captulos iniciais do PMBOK com calma, com o
objetivo de arraigar melhor o que vimos aqui hoje, e quiser ler
aprofundadamente algumas reas de conhecimento, at mesmo para
adquirir uma viso mais "holstica" do Guia, a sim acho vlido. Claro,
tudo depende do seu cronograma.
Nossa prxima au la sobre ITIL.

Grande abrao, e fora nos estudos!
Victor Dalt on
Prof. Victor Dalton
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LISTA DE EXERCCIOS
1 Questo) (ESAF - Analista de Finanas e Controle - Tecnologia da

Informao - 2005) Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
a) um empreend imento "cclico" ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios "variados". O termo "cclico" sign ifica que cada proj eto no
tem nem comeo nem fim definidos e o termo "variados" significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis,
garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
b) um empreendimento "cclico" ou continuado com o objetivo de criar um
produto ou servio "nico". O termo "cclico" significa que cada projeto no tem
nem comeo nem fim definidos e o termo "nico" significa que o produto ou
servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou
servios semelhantes.
c) um empreendimento "temporrio" com o objetivo de criar um produto ou
servio "nico". O termo "temporrio" significa que cada projeto tem um comeo
e um fim bem definidos e o termo "nico" significa que o produto ou servio
produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.
d) um empreendimento "temporrio" com o objetivo de criar produtos ou
servios "variados". O termo "temporrio" significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem defin idos e o termo "variados" significa que os produtos
ou servios produzidos devem ser os mais diversificados possveis, garantindo
assim a caracterstica de reaproveitamento de um projeto.
e) um empreendimento tanto "cclico" ou continuado quanto "temporrio",
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que envo lvem mo
de obra especializada.
2 Questo) (FCC - SEFAZ/SP - Agente Fiscal de Rendas - 2009 Tecnologia da Informao) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos,
segundo o PMBOK, INCORRETO afirmar:
a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente
sobrevive ao projeto.
b) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em
funcionamento.
c) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto, servio ou
resultado criado pe lo projeto.
d) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de pesquisa que
desenvolve um conhecimento .
e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio .
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3 Questo) (FCC - TRE/SP - Analista Judicirio - Anlise de

Sistemas 2012) Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por
um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre
proporcional ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados para
se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
4 Questo) (FCC - INFRAERO - Analista de Sistemas - Gesto de TI

- 2011) No tocante abrangncia do escopo, na sequncia do mais reduzido e
especfico para o mais abrangente e alinhado estratgia da organizao,
encontram-se os processos de gerenciamento de
a)
b)
c)
d)
e)
projeto, de portflio e de programa.

programa, de portflio e de projeto.
portflio, de projeto e de programa.
projeto, de programa e de portflio.
programa, de projeto e de portflio.
sa Questo) (FCC - TRE/CE - Tcnico Judicirio - Operao de

Computador - 2012) De aco rdo com o est abelecido no PMBOK, NO uma
fase do ciclo de vida de um projet o
a) o incio.
b) o encerram ento.
c) a organizao e preparao.
d) a execuo.
e) a integrao.

Sistemas - 2012) O PMBoK - Project Management Body of Knowledge traz um
glossrio com termos padronizados que so frequentemente usados em
projetos, programas e atividades de gerenciamento. Existe uma associao
correta entre um termo e sua definio em:
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a) Ciclo de vida do produto: co njunto de fases, gera lmente em o rdem

controle da orga nizao ou o rganizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de v ida
b) Sistema de controle de mudanas: conjunto de procedimentos
formais e documentados que define como as entregas e a documentao do
projeto sero co ntroladas, altera das e aprovadas. Na maior parte das reas de
aplicao, o sistema de controle de mudanas um subconju nto do sistema de
gerenciamento de configurao.
c) Validao: processo de formalizao da aceitao das entregas do
projeto term inadas.
d) Ciclo de vida do projeto: co njunto de fases que no se sobrepem,
geralmente em ordem sequencia l, cuj os nomes e quantidades so determinados
pelas necessidades de fabricao e controle da organ izao. A ltima fase do
e) Verificao do escopo: tcnica de avaliao de um componente ou
produto durante ou no fina l de uma fase ou projeto para garantir que est de
acordo com os requisitos especificados.
7 Questo) (FCC - TRT / 6 Regio - Analista Judicirio - Tecnologia

da Informao - 2012) Com relao ao ciclo de v ida do produto, segundo o
PMBOK, considere:
I. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais
ciclos de v ida do produto. O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequencia is e no sobrepostas, determinadas pe la
necessidade de produo e controle da orga nizao, sendo que a ltima fase do
ciclo de v ida de um produto a entrega para o cliente fina l.
II. V rios aspectos do ciclo de vida do produto prestam-se execuo
como projetos, por exemplo, a realizao de um estudo de viabilidade, a
conduo de pesquisas de mercado, a execuo de campa nhas publicitrias, a
instalao de um produto, rea lizao de dinmicas de grupo e de ava liaes de
produtos em mercados de teste. Em cada um destes exemplos, o ciclo de vida
do projeto d ifere do ciclo de vida do produto.
III. Quando a sada do projeto est relacionada a um produto, existem
muitas relaes possveis. Por exemp lo, o desenvolvimento de um novo produto
pode ser um proj eto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se
beneficiar de um projeto para o acrscimo de novas funes ou ca ractersticas.
Est co rreto o que se afirma em
a)
b)
c)
d)
II e III, apenas.
I , II e III.
I e III, apenas.
I , apenas.
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e) III, apenas.
8 Questo) (FCC - Prefeitura de So Paulo - Auditor Fiscal

Tributrio Municipal I (ISS) - Tecnologia da Informao - 2012)
Segundo o PMBOK, os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um
ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as
orga nizaes envo lvidas no proj eto que podem ser usados pa ra influenciar o
sucesso do projeto . Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados
em duas categorias. So elas:
a) Processos individuais e Processos coletivos.
b) Processos e proced imentos e Base de conhecimento corporativa.
c) Processos de gerenciamento e Processos externos.
d) Processos de planejamento e Processos de execuo.
e) Processos de monitoramento e controle e Processos de encerramento.
9 Questo) (Cesgranrio - BNDES - Analista de Suporte - 2008)

Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto:
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementes.
c) ser contnuo e repetitivo .
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.
10 Questo) (ESAF - STN - Desenvolvimento de Sistemas de

Informao - 2008) O conjunto de atividades necessrias criao de um
servio exclusivo, at uma data limite, representa
a) uma implementao
b) uma operao
c) um programa
d) um projeto
e) uma instruo
11 Questo) (FMP - ISS/POA - Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Qua l das alternativas listadas corresponde definio de projeto, de
acordo com o PMBOK?
a) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
b) Conj unto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resu ltado fi nal.
c) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, co ntribui para o
atend imento de uma necessidade admi nistrativa ou operacional.
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d ) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico

abrangente.
e) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/ serv io
nico.
12 Quest o) (FCC - TRT 6 Regio - Analista Judicirio - Tecnologia

de Informao - 2012) Segundo o PMBOK, a governana de projet os oferece
um mtodo abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do
projeto, considerando duas restries que devem ser observadas.
Uma das restries que a abordagem da governana do projeto deve ser
descrita no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
elas durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projet o deve se
b) da mesma maneira que o gerenciamento do projet o, a governana do
projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equ ipe diferente pode
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que
padronizam todos os projetos, enq uanto a equipe de gerenciamento
encarregada de esco lher as polticas mais apropriadas para seu projeto
especfico.
d ) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora .
interessadas, tant o internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e
as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.
13 Questo ) (FMP - ISS/POA - Agente Fiscal da Receita Municipal 2012) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso com a frase : " Aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de alcanar se us obj etivos".
a) Pla nej amento estratgico .
b) Gerncia de proj etos.
c) Definio de operaes.
d ) Definio de projeto.
e) Gerncia de opera es.
14 Questo ) (Cesgranrio - Eletrobrs - Analista de Sistemas Engenharia de Software - 2010) Um gerente de projetos est tentando
conclu ir um projeto de desenvolv imento de softwa re, mas est enfrentando
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dificuldades para designar adequadamente os recu rsos, devido sua pouca

autoridade. Os recursos j alocados no tm dedicao exclusiva, pois o tempo
dividido entre as tarefas departamentais e a do projeto. Considerando o PMBOK,
em qual forma de organizao o gerente de projetos trabalha?
a) matricial forte
b) matricial apertada
c) funcional
d) proj etizada
e) projetizada compartilhada
15 Questo) (Cesgranrio - Petrobrs - Analista de Sistemas Jnior

- Processos de Negcio - 2011) Segundo o PMBOK 4a Edio, as estruturas
organizacionais influenciam na forma como os projetos so executados. Nesse
contexto, na estrutura organizacional
a) funcional, quem controla o oramento o gerente de projeto.
b) matricial fraca, a autoridade do gerente de projeto de considervel a
total.
c) matricia l balanceada, o pessoal administrativo da gerncia do projeto
traba lha para o mesmo em tempo integral.
d) matricial forte, a disponibilidade de recu rso de moderada a alta.
e) projetizada, o papel de gerente de projeto de dedicao parcial.
16 Questo) (ESAF - Comisso de Valores Mobilirios - Analista de

Sistemas - 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Ana lista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Poo/ de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projet os. Gerent es de Contingncia . Fornecedores. Distribu idores.
17 Questo) (FCC - TRE/Rl - Analista de Sistemas - 2012) O Project

Management Body of Know ledge ( PMBoK) um conjunto de prticas em
gerncia de projetos que divide o ciclo de v ida do projeto em cinco g rupos de
processos, entre os quais :
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a)
b)
c)
d)
e)
Monit oramento e Contro le, Execuo e Crtica.

I niciao, Crtica e Execuo .
Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
Ot imizao, Planej amento e Encerramento.
I niciao, Planejamento e Monitorament o e Controle.
Analista de Finanas e Controle

18 Questo )(ESAF
Desenvolvimento de Sistemas da Informao - 2012) So reas de
Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do Tempo
do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das Contrataes
de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
19 Questo) (FCC - Tl/Rl - Analista Judicirio - Analista de

Suporte - 2012) Quanto ao PMBOK, controlar as comunicaes, definir as
atividades e desenvolver o plano de RH so, respectivamente, pertencentes ao
contexto dos grupos de processos
a)
b)
c)
d)
e)
Monitoramento e controle, Planejamento e Planejamento.

Monitoramento e controle, Planejamento e Execuo.
Planejamento, Execuo e Monitoramento e controle.
Planejamento, Planejamento e Planejamento.
Execuo, Planejamento e Execuo.

Sistemas/Gestor de TI - 2011) O PMBOK (4a edio) contm 47 processos
de gerenciamento de um projeto, indicando tambm os 5 grupos em que os
processos se distribuem, e as respectivas reas de conhecimento associadas a
cada um. Nesse contexto, correto afirmar:
a) Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes para
o objetivo de um projeto.
b) Todas as reas de conhecimento so abordadas no grupo Monitoramento
e Controle.
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c) Os recu rsos humanos e as aquisies, as comunicaes e a garantia da

qualidade so reas de conhecimento envolvidas mais intensamente com o
grupo Planejamento.
d) Desenvolver plano de gerenciamento de projeto e Orientar e gerenciar a
execuo so atividades (processos) que ocorrem na rea de conhecimento
I ntegrao, rea esta que se faz presente em todos os grupos, exceto no
Encerramento.
e) Identificar as partes interessadas, Gerenciar o engajamento das partes
interessadas e Controlar as comunicaes so processos da rea de
conhecimento Comunicaes, dentro do grupo Execuo.
21 Questo) (FCC - TRT/24 Regio - Analista Judicirio Tecnologia da Informao - 2012) Descreve os processos relativos
garantia de que o projeto inclua todo o traba lho necessrio e apenas o trabal ho
necessrio. Inclui a criao do EAP e a coleta de requ isitos. Ta l o
gerenciamento
a) do escopo do projeto.
b) de tempo do projeto.
c) da qualidade do projeto.
d) de integrao do projeto.
e) de riscos do projeto.

Sistemas/Engenharia de Software - 2011) A rea de conhecimento que
possu i pelo menos um processo em cada um de todos os cinco grupos de
processos do PMBOK a rea de Gerenciamento
a) de Tempo do Projeto.
b) da Qualidade do Projeto.
c) das Comunicaes do Projeto.
d) de Integrao do Projeto.
e) de Recursos Humanos do Projeto.
23 Questo) (FCC - TCM/PA - Tcnico de Informtica - 2010)

Segundo o PMBOK, o Termo de Abertura do Projeto um resultado do Grupo de
Processos e da rea de Conhecimento denominados, respectivamente,
a) Iniciao e Gerenciamento da Integrao.
b) Planejamento e Gerenciamento do Tempo.
c) Planejamento e Gerenciamento do Escopo.
d) Iniciao e Gerenciamento do Escopo.
e) Planejamento e Gerenciamento da Integrao .
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24 Quest o) (FCC - INFRAERO - Analista Superior III - Analista de

Sistemas/Rede e Suporte - 2011) No PMBOK 4a edio, o grupo de
processos Execuo contm exclusivamente os processos :
a) Definir as atividades; Identificar as partes interessadas; Controlar o
cronograma .
b) Co letar os requisitos; Gerenciar a equipe do projeto; Gerenciar as
comunicaes .
c) Desenvolver a equipe de projeto; Conduzir as aquisies; Realizar a
garantia da qualidade.
d) Controlar as aquisies; Definir o escopo; Realizar o controle integrado
de mudanas.
e) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Definir as atividades;
Realizar a anlise quantitativa dos riscos .
25 Quest o) (FCC - TRE/CE - Tcnico Judicirio - O perao de

Computador - 2012) A identificao das partes interessadas (stakeho lders) em
um projeto classificada na rea de conhecimento do PMBOK denominada
gerenciamento
a) dos custos do projeto.
b) de aquisies do projeto .
c) de escopo do projeto.
d) das partes interessadas do projeto.
e) de recursos hu manos do projeto.
26 Questo) ( ESAF - ATRFB - Informtica - 2012) Na verso 5 do

Guia PMBOK, o grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identifica r as partes interessadas.
b) Coletar os requ isitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Gerenciar as comunicaes.
e) Validar o escopo.
27 Questo) (ESAF - ATRFB - Informtica - 2012) O Guia PMBOK na

sua verso 4 apresenta as reas de conhecimento. Uma delas a de
gerenciamento da integrao do projeto. So processos desta rea :
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o projeto ou fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os requisitos.
c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de mudanas.
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Desenvolver o
cronograma .
e) Rea lizar o controle integrado de mudanas; Controlar os custos .
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Sistemas 2012) O gerenciamento do escopo do projeto, de acordo com o
PMBoK, inclui os processos necess rios para garantir que o projeto inclua todo o
traba lho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto dividido em 5 processos. Em relao a
este assunto correto afirmar que
a) o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio
e controle do que est e do que no est includo no projeto.
b) no planejamento do escopo criada uma declarao do escopo
detalhada do projeto que servir como a base para futuras decises do projeto.
c) criar EAP se refere ao processo em que feita a formalizao da
aceitao das entregas do projeto terminadas.
d) na definio do escopo criado um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida.
e) na verificao do escopo realizado o controle das mudanas no escopo
do projeto e a subdiviso das principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.
29 Questo) (Cesgranrio - Banco Central do Brasil - rea 1 - TI 2010) Um projet o de desenvolviment o de um sistema de informao est sendo
conduzido de aco rdo com alg umas prt icas do PM BOK. Com base nisso, a EAP
(Estrutura Analtica do Proj eto) criada deve
a) apresentar os requ isit os de negcio levantados nas entrevist as.
b) mostrar a alocao finance ira dos recursos humanos ao patrocinador.
c) contem plar o incio e o t rmino das atividades da fase de construo .
d) incluir 100% do t rabalho definido pelo escopo do projeto.
e) indicar os casos de uso que so mais crticos no sistema.
30 Questo) (FCC - TRF 4 Regio - Analista Judicirio Informtica - 2010) Sobre a Work Breakdown Structure (WBS) do PMBOK,
tambm conhecida no Brasil como Estrutura Analtica de Trabalho (EAP),
correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o traba lho necessrio
para criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as
partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do
projeto, requis itos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e
objetivos do projeto.
Prof. Victor Dalton
79 de 93

d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos pri ncpios da

comu nicab ilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e objetivos
de negcios da organizao.
e) Su bd iv ide o traba lho do projeto em partes menores e mais faci lmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do t raba lho do proj eto .
31 Questo) (FCC - TCE/AM - Analista Tcnico de Controle Externo

- Tecnologia da Informao - 2012) No PMBOK, o processo de Desenvolver
o Cronograma o cerne do g rupo de processos de Planejamento. Existem v rias
ferramentas e tcnicas para desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas
tcnicas so semelhantes e permitem ca lcular a durao do proj eto. A primeira
usa a durao mais provvel, enquanto a segunda usa o que se chama de valor
esperado (ou mdia ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Criticai Path Method (CPM) e Technical Ca lculation Weig hted
Average(TCWA).
b) Network Criticai Paths (NCP) e Techn ica l Ca lculation Weig hted
Average(TCWA).
c) Ca lculation of Core Activ ities (CCA) e Network Criticai Paths ( NCP).
d) Critica i Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review Technique
(PERT).
e) Prog ram Evaluation and Review Technique ( PERT) e Network Criticai
Paths ( NCP).
32 Questo) (FCC - SEFAZ/SP - Agente Fiscal de Rendas Tecnologia da Informao - 2013) O Gerenciamento do tempo do projeto
inclui os processos necess rios pa ra gerenciar o trmino pontual do projeto. Um
dos processos de gerenciamento do tempo do projeto o que permite estima r a
durao das atividades. Uma das tcnicas utilizadas nessa etapa a estimat iva
de trs po ntos conhecida como Prog ram Evaluation and Review Technique
( PERT) . A tabela a segui r mostra um exemplo de estimativa de durao das
at ividades.
Es timativa
Nvel 2
N vel 1
l.evi ntamento
Ml~
DesenvoMmento
lmpl m ~ ki
Estimativa
mais provvel
penimista
Tem po
es perado
lo>
(IM )
Estimativa
(lp)
lal
Confeco da Proposta
Ai:--c:we.Jo da Propotta
Confec-o dos Ca$0$ de U$O
Confeco dos di agramas de domin io
Confeo5o dos diogrom&s de clon e,
Confeo5o dos di og,omos de sequtnclo
Prototipao
12
Homologao
DeHn..'OMmtnto
Testes
16
25
40
30
Document~o
15
Tstes d intgrtllJo
10
15
30
Treinamento
10
Entrega
Form~llz;a,ao das ne<:eS$l~ de$
otimis1a
'
20
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80 de 93

Observando-se a tabela e utilizando-se o PERT, o clculo do tempo

esperado (tE) dado por
a)
b)
c)
d)
e)
(t0 2 + 4tM + 3tP) / 8

(tO + tM - tP)
(tO + tM2 - tP / 2 )
(tO + 4tM + tP) / 6
( to + tM ) 2 / ( tP / 6 )
33 Questo) (FCC - SEFAZ/SP - Agente Fiscal de Rendas Tecnologia da Informao - 2013) Um dos processos de gerenciamento do
tempo do projeto o que perm ite desenvolver o cronograma do projeto. Uma
das tcnicas utiliza das no desenvolvimento do cronograma a que per m ite
mostrar o caminho crtico no diagrama de redes. A figura a seguir most ra um
fragmento de um d iagrama de redes.
2.1
2
7
10
5
8
2.2
!',
1.3
12
3 .1
10
10
2.3
5
9
6
10
5
10
10
2.4
5
22
22
Legenda:
Nmero da ativ idade
Durao
Pr1mel ra data de inicio

ltima data de incio
Pri meira data de termine

ltima data de trmi no
Co nsidere que as dat as de incio e t rmino de cada atividade referem-se

quantidade de dias passados desde o incio do projet o. Por exem plo, a ltim a
dat a de t rmino da ativ idade 3.1 ser 22 dias aps o incio do projet o.
No frag m ento de d iagram a de redes apresentado, o ca minho crtico passa
pelas atividades
a)
b)
c)
d)
e)
3.1,
1.3,
1.3,
1.3,
1.3,
2.3 e 1.3.
2.1 e 2.4.
2.2 e 3.1.
2.4 e 3.1.
2.1 e 3.1.
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34 Questo) (FCC - MPE/RN - Analista de Tecnologia da

Informao - Engenharia de Software/Desenvolvimento de Sistemas 2010) Acerca do PMBOK, avalia a prioridade dos riscos identificados usando a
pro babilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do
projeto se os riscos realmente oco rrerem, alm de outros fatores, como o prazo
e t olerncia a risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do
projeto. Trata-se de Anlise
a) qualitativa de riscos.
b) quantitativa de riscos.
c) do caminho crtico.
d) de alternativas e tomada de deciso.
e) da variao.
35 Questo) (FCC - BANESE - Tcnico Bancrio III - Informtica 2012) Na rea de conhecimento Gerenciamento da Integrao de Projetos do
PMBOK, a documentao das aes necessrias pa ra definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares elaborada no processo
a)
b)
c)
d)
e)
Orientar e gerenciar a execuo do projeto.

Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanas.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
36 Questo) (FCC - BANESE - Tcnico Bancrio III - Informtica 2012) Associe as atividades e/ou processos com as reas de gerenciamento do
guia PMBoK:
a. Desenvolver o termo de abertura do projeto - desenvolvimento de
um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a
documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e
expectativas das partes interessadas.
b. Planejar o gerenciamento das comunicaes - desenvolver uma
abordagem apropriada e um plano de comunicaes do projeto com base nas
orga nizacionais disponveis.
c. Coletar os requisitos - definio e documentao das necessidades
das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
d. Gerenciar a equipe do projeto - acompanhar o desempenho de
membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas
para otimizar o desempenho do projeto.
Prof. Victor Dalton
82 de 93

e. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto - realizao do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do
projeto.
f. Criar a EAP - subd iv iso das entregas e do traba lho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
g. Determinar o oramento - agregao dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
autorizada dos custos.
h. Controlar as comunicaes - Monitorar e controlar as comunicaes
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as
necessidades de informao das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
i. Monitorar e controlar o trabalho do projeto - acompanhamento,
reviso e regu lao do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Associe as atividades e/ou processos com as reas de gerenciamento do
guia PMBoK: (faa sem o lhar a prxima pgina)
A
B
D
E
Gerenciamento do
Escopo
e f
a, f
e, f, h
b, q
d e i
Gerenciamento das
Comunicaes
b h
Q, i
a, e, d
d, h
a b h
Gerenciamento de
lnte~rao
a e i
b, c, d
Q, i
a, c
e f
37 Questo) (ESAF - Analista de Finanas e Controle

Desenvolvimento de Sistemas de Informao - 2012 - adaptada) So
processos do Grupo de Processos de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Identificar interessados.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.

Sistemas 2012) No PMBoK, os processos de gerenciamento da qualidade do
projeto incluem todas as atividades da orga nizao executora que deter minam
as responsabilidades, os objetivos e as polt icas de qualidade, de modo que o
projeto atenda s necessidades que motiva ram sua realizao. Os processos de
gerenciamento da qualidade do projeto incluem planeja r o gerenciamento da
qualidade e realiza r
Prof. Victor Dalton
83 de 93

a) as polticas de qualidade e o monitoramento dos resultados.

b) a garantia da qualidade e controlar a qualidade.
c) as atividades de qualidade e o monitoramento dos defeitos.
d) a elim inao de causas de defeitos e o controle da qualidade.
e) a maturidade da qualidade e o co ntrole dos defeitos da qualidade.
(CESPE - TRE/RJ - Analista Judicirio - Anlise de Sistemas 2012) Acerca de gerenciamento de projetos aderente ao PMBOK 4 e de sua
relao com a gesto estratgica da organizao, seu gerenciamento de
servios, sua governana de TI e qualidade de seu software, julgue os itens que
se seguem.
39 Em um projeto de longo prazo executado no mbito da organizao,
esperado que a amplitude tempora l dos processos do grupo de in iciao seja
mais prxima dos processos do grupo de encerramento do que dos processos do
grupo de planejamento.
40 Atividades de natureza operaciona l executadas na organizao so mais

frequentes no ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um
projeto.
41 O mtodo do caminho crtico tem aplicabilidade d ireta no processo de

desenvolvimento de cronograma .
42 O gerenciamento de projetos tem por objetivo primordial a satisfao
de requis itos de software demandados pelos clientes da rea de TI.
(CESPE - TCU - Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia

da Informao - 2010) Considerando o corpo de conhecimentos em
gerenciamento de projetos da s.a edio do PMBOK, julgue os itens seguintes.
43 As fases de um projeto so divises desse projeto, sendo que o tra bal ho

em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso,
geralmente cada fase requer organ izao e habilidades especficas.
44 Na est rutura organizaciona l fu ncional clssica, o oramento de um
projet o controlado pelo gerente funciona l da empresa e no pelo gerente do
projet o.
45 Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados
por obj etivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer
Prof. Victor Dalton
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suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento

direto de um projeto.
(CESPE - TCE/ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da
Informao - 2012) Julgue os itens subsecutivos, relativos a gerenciamento de
projetos.
4 6 Em uma organ izao do t ipo fu ncional, a equ ipe designada para

t raba lhar em um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicarse apenas ao desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos
do departamento.
47 Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est prestes a ser
concludo, as mudanas tendem a ser mais onerosas.
48 O projeto de lanamento de novo automve l no mercado exemplo de
uma fase do ciclo de vida desse produto.
49 Os processos de execuo tm por finalidade, entre outros, gerenciar
pessoas, cumprir processos, gerenciar as comunicaes e avaliar o desempenho
do projeto com base no plano de gerenciamento do projeto.
50 Todo projeto temporrio, tendo uma data de incio e uma data de fim
definidas.
51 Questo) (Formulao pessoal) No uma funo do Escritrio de

Projetos (Project Management Office)
a) Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso de gerentes de
projetos.
b) Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO.
c) Controlar o oramento da organizao.
d) Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do
projeto.
e)Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos.
(CESPE - SERPRO - Analista - Administrao de Servios de

Tecnologia da Informao - 2013) Com base no Guia PMBOK (5.a edio),
julgue os itens a segu ir, relativos a gerenciamento de projetos.
52 A estimativa dos custos o processo mediante o qual so agregados

custos de ativ idades individuais ou pacotes de traba lho, inclusive os estimados,
Prof. Victor Dalton
85 de 93

e estabelecida uma linha de base autorizada dos custos, a qual poder

subsidiar decises sobre mudanas desses custos.
53 A natureza temporria do proj eto implica a ex istncia de incio e

trm ino definidos para o proj eto e que o seu trmi no seja alcanado mesmo
quando se concluir que os objetivos definidos no sero ou no podero ser
atingidos.
54 Todos os projetos podem ser mapeados mediante a estrutura de ciclo

de vida, que compreende o incio, a organizao, a preparao, a execuo e o
encerramento do projeto.
55 A criao da estrutura analtica do projeto um processo executado

pela rea de integrao durante a fase de planejamento, logo aps a realizao
do processo de coleta dos requisitos.
56 A garantia da qualidade e o controle da qualidade so processos

compreendidos no monitoramento e controle de um projeto. O primeiro processo
abrange o monitoramento e o registro dos resu ltados da execuo e o segundo,
a aud itoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de
contro le da qualidade.
57 O processo referente ao encerramento de projeto ou fase compe a

rea de integrao do projeto e tem por objetivo finalizar formalmente o projeto
ou a fase, enquanto o processo relat ivo ao desenvolvimento do termo de
abertura do projeto compe a rea de escopo e tem por objetivo autorizar o
incio do projeto ou de uma fase.
58 O plano de gerenciamento de requisitos consiste em uma sada do

processo de coleta de requis itos, e a documentao de requisitos consiste em
uma entrada do processo de validao do escopo.
59 A estimativa dos recursos da atividade um processo de recursos

humanos cuj o obj etivo estimar os tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos necessrios realizao da atividade.
60 No gerenciamento de riscos de projeto, o planejamento das respostas

aos riscos inclui as estratgias de compartilhamento e melhoramento, as quais
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se referem, respectivamente, alocao, integral ou parcial, da propriedade da

oportunidade e ao aumento da probabilidade do impacto de uma oportunidade.
61 Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo mediante o

qual se acompanha o desempenho de membros da equipe, se fornece feedback,
se resolvem questes e se gerenciam mudanas, com o objetivo de otimizar o
desempenho do projeto e averiguar se o traba lho realizado est de acordo com
os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
62 O gerenciamento das expectativas das partes interessadas um

processo do grupo de iniciao da rea de recursos humanos cujo objetivo
promover a interao entre as partes interessadas, atendendo s suas
necessidades, e solucionar os problemas medida q ue ocorrerem.
63 Na execuo do processo garantia da qualidade, promove-se a aud itoria

dos requisitos de qualidade, com vistas a garantir que sejam usados os padres
de qualidade e as definies operacionais apropriadas, conforme a ISO/ IEC
9001:2000.
64 Na rea de aqursroes, os processos de planejamento, realizao,

administrao e encerramento de aquisies interagem entre si, mas no
interagem com processos de outras reas.
(CESPE - ANAC - Analista - rea 4 - 2012)
65 O desenvolvimento de um novo software poder ser conduzido como o

gerenciamento de um projeto e as operaes podero ser conduzidas como
gerenciamento dos processos do negcio.
66 Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial

balanceada, divide-se o controle do oramento entre o gerente do projeto e o
gerente funcional e tem - se o gerente de projetos em realizao de atividades em
tempo integral, ao passo que o corpo adm inistrativo exerce suas tarefas em
tempo parcial.
(CESPE - MPOG - Categoria Profissional 7 - 2013)

Prof. Victor Dalton
87 de 93

67 Em cada projeto, criam-se produtos, servios ou resultados exclusivos,

mesmo que se gerencie o projeto em porta-flios, ou seja, realizando-se um
agrupamento com vistas a facilitar o gerenciamento desse trabalho e a atingir os
objetivos de negcios estratgicos da organizao, por meio do plano de
gerenciamento de projeto. Esse tipo de plano iterativo, sendo elaborado
progressivamente mediante melhorias contnuas ao longo do ciclo de vida do
projeto.
(CESPE
SAEB / SEI
Informaes - 2012)
Documentao
Disseminao
das
68 A co leta de requisitos um processo que pertence ao gerenciamento de

integrao de projetos e que visa obter e documentar as necessidades dos
stakeholders para alcanar os objetivos do projeto.
69 O mtodo do cam inho crtico utilizado para calcular as datas de incio

e de trmino de um projeto antes do incio das atividades; nesse mtodo, a folga
pode ser negativa ou igual a zero.
70 O oramento o processo de agregao dos custos estimados das

atividades por pacotes de trabalhos ou individuais, e os oramentos autorizados
podem servir de base para medir o desempenho de custo dos projetos.
71 De acordo com o PMBOK, um projeto um esforo temporrio

empreendido para criar um produto ou servio exclusivo. Entre outras situaes,
seu t rmino acontece quando: atingem-se os objetivos do projeto; verifica-se
que os objetivos do projeto no podero ser atingidos ou que o projeto no
mais necessrio.
72 O gerenciamento de projetos pode ser real izado por meio do

gerenciamento de portflios, os quais podem agrupar projetos, programas ou
mesmo outros portflios.
(CESPE - TCE/RO - Analista de Informtica - 2013)
Prof. Victor Dalton
88 de 93

73 O grupo de processos de execuo o responsvel pelos resultados das

medies do controle de qualidade e por audit ar os requ isitos de qualidade.
74 O grupo de processos de iniciao o responsvel pelo monitoramento

e controle do projeto.
(CESPE - ANCINE - Analista Administrativo - rea 2 - 2013) De

acordo com o PMBOK, julgue os itens a seguir, relativos a gerenciamento de
projetos de TI.
75 exemplo de projeto a criao e manuteno contnua de um processo

para a prestao de servios aos usurios em suas estaes de trabal ho.
76 O processo de mobilizao da equipe do projeto integra o grupo de

processo de planejamento em um projeto.
77 Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto,

necessrio que esse processo receba, como uma de suas entradas, o termo de
abertura do projeto.
78 O dicionrio da estrutura analtica do projeto inclui descrio do escopo,

entregas e critrios de aceitao do projeto.
79 Considera-se um fator ambiental da empresa a tolerncia aos riscos das

partes interessadas em um projeto.
(CESPE - BACEN - Analista - rea 1:Desenvolvimento - 2013) No

que se refere a gerenciamento de projetos e PMBOK, julgue os itens seguintes.
80 Em uma organizao de mat riz fraca, o gerente de projetos e o gerente

fu nciona l compartilham igualmente o poder.
81 Para criar o diagrama de rede, necessrio cria r primeiramente a list a
de ativ idades.
Prof. Victor Dalton
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(CESPE - BACEN - Analista - rea 2:Infraestrutura de TI - 2013) A

propsito da s.a edio do PMBok, julgue os itens que se seguem .
82 Considerando-se que, na fabricao de um produto, a equipe de proj eto

ten ha enco ntrado dificuldades para elaborar o termo de abertura do projeto,
correto afirmar que, para concluir a tarefa, a equ ipe no identificou bem os
objetivos ou o produto do projeto.
83 PMO (Project Management Office) , em uma organizao, uma unidade

que pode recomendar o cancelamento de projetos, priorizar projetos, ajudar a
fornecer recursos e fazer parte do comit de controle de mudanas.

Computao - 2014) Para a est imat iva de custo das at iv idades indiv iduais dos
pacot es de t raba lho do proj eto, dent ro do processo esti mar cust os do PMBOK
(S. ed io), ut iliza -se :
a) a est imat iva top down.

b) a est imativa de trs pontos.
c) a est imativa por pontos de funo .
d) o modelo paramt rico .
e) a est imativa bottom up.

Computao - 2014) De acordo com o PMBOK (S. ed io), o processo de
a nlise qualitat iva de risco tem por objet ivo.
a) identifica r novos r iscos e assegurar a execuo dos planos
b) analisar os riscos a partir de tcnicas numr icas.
c) t rata r os riscos que no podem ser q uantificados.
d) priorizar o t rat amento dos riscos identificados .
e) elim inar r iscos qualit ativamente .
Prof. Victor Dalton
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89 Questo ) (CESPE - TCDF - Analista de Administrao Pblica Sistemas de TI - 2014) O processo denominado realizar o controle integrado
de mudanas pertence ao g rupo de processos de monitoramento e controle .
Esse processo tem como objetivo realizar a ava liao de solicitaes de
mudanas e a aprovao dessas mudanas nas entregas planejadas, nos
documentos e no plano de gerenciamento do projeto, excetuando-se os ativos
de processos organizacionais.
90 Quest o) (CESPE - TCDF - Analista de Administrao Pblica Sistemas de TI - 2014) Ta nto o processo mobilizar a equ ipe do projeto quanto
o processo desenvolver a equipe do projeto possuem como entrada o plano de
gerenciamento de projeto e, como sada, as possveis atualizaes nesse plano.
(CESPE - TJ/SE - Analista Judicirio - Banco de Dados - 2014) De

acordo com o PMBOK, julgue os itens que se seguem.
91 O ciclo de vida do projeto define a forma de operar de modo contnuo

desde o fornecimento de funes de apo io ao gerenciamento de projetos - na
forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos - at o
gerenciamento direto rea l e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do
projeto.
92 Os principais documentos para acompanhamento de projetos so o

termo de abertura de projeto, a descrio dos objetivos e da justificativa do
projeto, a estratgia de avaliao e monitoramento do projeto, a relao de
ind icadores de acompanhamento do projeto e o termo de encerramento do
projeto.
93 Um projeto consiste em um t raba lho tempo rrio para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo, ao passo que um t raba lho operacional
constitudo por operaes contnuas e repetitivas.
94 O risco do projeto um evento que possu i uma causa especfica e,

durante a execuo do projeto, produzir efeito negativo .
Prof. Victor Dalton
91 de 93

(CESPE - ANTAQ - Analista Administrativo - Infraestrutura de TI 2014 - adaptada) Com relao ao PMBOK ( S edio), julgue os itens que se
seguem .
95 O gerente do projeto pode usar o dicionrio da Estrutura Ana ltica do

Proj eto (EAP) para garantir que os membros da equipe sa ibam claramente o que
deve ser feito em cada pacote de traba lho.
96 Excluindo-se o gerent e do projeto e sua equipe, incluem- se nas partes

interessadas t odas as pessoas ou organizaes passveis de sofrerem impactos
positivos ou negativos em decorrncia do produt o gerado pela emp resa .
97 Ao ocorrerem muitas mudanas no termo de abertu ra de um proj eto, o

gerente do projet o t em a responsabilidade prim ria de decid ir se t ais mu danas
so necessrias ou no.
(CESPE - Tl/SE - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas 2014) Com relao a gerncia de projetos, julgue os itens a seguir.
98 A estrutura funcional possui processo de comunicao mais complexo

que a estrutura matricial.
99 Um gerente que, sem nunca ter gerenciado projetos anteriormente,

necessite planejar um projeto novo deve basear-se em informaes histricas
para aumentar suas chances de xito.
100 O PMO (Project Management Office) gerencia metodologias, padres,

riscos/ oportunidades, mtricas e interdependncias entre os projetos no nvel da
organizao, ao passo que o gerente de projetos gerencia as restries (escopo,
cronograma, custo, qualidade e outras) do projeto individualmente.
101 De acordo com o PMBOK 5, so possveis atribu ies do PMO

corporativo a instituio do gerenciamento de governana adequado e a
autorizao da alocao dos recursos humanos, financeiros e materiais do
projeto, com base no desempenho e nos benefcios esperados.
Prof. Victor Dalton
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102 Escolhas a respeito da alocao de recursos, concesses entre

objetivos e alternativas conflitantes, bem como o gerenciamento de
dependncias mtuas entre as reas de co nhecimento de gerenciamento de
projetos so itens que compem o gerenciamento da integrao.
103 A aplicao da tcnica de pa ra lelismo reduz a durao do projeto po r

meio da redefinio de ta refas que possam ser sobrepostas.
104 No mtodo do caminho crtico, o gerente de projeto analisa a

sequncia de atividades com a menor flexibilidade no cronograma.
GABARITO
1.c
11.e
21.a
31.d
41.c
51.c
61.e
71.c
81.c
91.e
101.e
2 .b
12.d
22 .d
32 .d
42.e
52.e
62.e
72.c
82.e
92.e
102.c
3 .b
13.b
23.a
33.d
43.c
53 .c
63.c
73.c
83.c
93.c
103.c
4 .d
14.c
24 .c
34 .a
44 .c
54.c
64.e
74.e
84.e
94.e
104.c
5 .e
15.d
25. d
35 .c
45 .e
56.e
65 .c
75 .e
85 .e
95 .c
6 .b
16.a
26.b
36.a
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