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2009
La capacidad de respuesta a las demandas de los clientes es una caracterstica de competitividad; sta a su vez,
requiere de apoyarse en procesos de manufactura que sean flexibles a partir de minimizar el tiempo de preparacin
de las corridas de produccin en una fbrica partes automotrices. Este artculo describe como fue realizada la
implementacin de la metodologa SMED (Single Minute Exchange of Die) aprovechando el conocimiento basado
en la experiencia por parte del trabajador. Dicha metodologa es fundamental cuando se quiere implementar un
sistema Kanban, pues es determinante para corridas de lotes pequeos de produccin. Se trabaj bsicamente con un
enfoque de valoracin y gestin del capital intelectual apoyndose en el expertise del trabajador. Bajo un plan se
realiz la implementacin de la metodologa SMED, en un rea piloto del proceso de corte de alambre. En una
primera fase se defini el equipo a participar en el proyecto SMED, se sensibiliz al personal en el uso de la
metodologa, se identific el indicador tiempo de preparacin a medir en la puesta a punto de una mquina
troqueladora de terminal a cable. En una segunda fase, se analiz el estado actual del proceso, se definieron las reas
de oportunidad y se desarroll la implantacin. En una tercera fase, se le dio seguimiento a la matriz SMED as como
a los indicadores del proyecto. Finalmente, se document el caso de xito, generando a su vez un reporte tcnico de
los resultados obtenidos.
En la etapa piloto de la implementacin se ha obtenido hasta un 75% como reduccin en el tiempo de
preparacin para puesta a punto de la mquina, se estima un ahorro del 80% en promedio con respecto a los costos
asignados por concepto de mantenimiento del inventario de dados para troquelado, y un incremento en la eficiencia
del proceso de corte de alambre y troquelado de terminal de un 75% a un 92% en la mquina piloto.
El aplicar este tipo de metodologa para reducir los tiempos de preparacin y puesta a punto, permite mejorar
los tiempos de respuesta entre procesos internos. De ah, la pertinencia de aplicar el enfoque de Manufactura Esbelta
y contribuir as a la mejora de los sistemas productivos a travs de innovar los procesos y/o las formas de organizar la
produccin.
Palabras clave: Manufactura esbelta, Kanban, SMED, Gestin del capital intelectual, autopartes, eficiencia.
Profesor del PE de IIS em el Instituto Tecnolgico de Sonora y estudiante del Programa de Doctorado en Ciencias de la
Facultad de Ingenierpia de la U.A.B.C. E-mail: jmendoza@itson.mx
2 Profesor Investigador en el Posgrado en Sistemas Industriales del Instituto Tecnolgico de Hermosillo.
3 Profesora Investigadora en el Posgrado en Sistemas Industriales del Instituto Tecnolgico de Hermosillo.
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Introduccin
Actualmente el sector productivo enfrenta un gran reto ante los consumidores: la calidad, el costo y el
tiempo. Para nuestro inters de estudio nos enfocaremos en el tiempo de respuesta para satisfacer la
demanda del cliente. Lo anterior exige procesos productivos que puedan adaptarse rpidamente a la
demanda, por lo cual las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricacin de un producto en el mismo
momento en que reciben el pedido del cliente y otorgar respuesta en tiempo y forma. Para conseguir esto,
es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto, lo cual a su vez, requiere de tcnicas y habilidades
tanto de los recursos humanos como de los recursos materiales. Existe una filosofa de trabajo denominada
produccin esbelta o produccin ajustada (lean production), derivado de la filosofa japonesa aportada por
Taichi Ohno, bajo el nombre Sistema de Produccin Toyota, desarrollado durante los aos 70 y 80 en la
planta automotriz Toyota (Womack & Jones, 2003).
Dicha filosofa maneja un enfoque en el cual a travs de una serie de pasos considerados como
metodologas, es posible identificar y eliminar o en su caso reducir, aquellas actividades que no agregan
valor a los procesos de produccin. Se basa en el control efectivo del flujo de materiales a travs de una
red de estaciones de trabajo.
La filosofa Lean dispone de una serie de herramientas que se integran de forma sistmica y que
nos llevan a lograr la reduccin de actividades de desperdicio dentro de los procesos productivos. El
carcter sistmico del conjunto de herramientas que conforman al enfoque Lean, requiere de plantearse de
forma estratgica.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al
personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que cuando un empleado de los niveles
bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique, rechace e incluso se le calle; a
veces los directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo, bajo el enfoque de trabajo en equipo. Spender (1996) afirma que este hecho
resulta elemental debido a que la nueva teora de las organizaciones considera a las empresas con
caractersticas propias como la inteligencia, habilidad pata aprender y la cultura, siendo as que bajo tal
enfoque una de las funciones que se ha cambiado sustancialmente es el papel de los gestores o
administradores en la bsqueda de la mejora organizacional (citado por Martin y Casadess, 1999).
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1.
2.
Los activos intangibles incluyen tanto a los recursos de naturaleza intangible como a las capacidades. La
importancia de los activos intangibles en el desarrollo de actividades en la organizacin es uno de los
aspectos que merecen ser estudiados, dado el valor que representa en la competitividad de la empresa.
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El capital intelectual representa el valor de todos los activos intangibles que posee la empresa en un
momento dado del tiempo. Como seala Bueno (2000), citado por Trillo & Snchez (2006), estos activos
presentan distintos orgenes como son las personas, la organizacin, la tecnologa y el mercado o el
entorno socioeconmico. Cada una de estas fuentes refleja distintos depsitos de activos intangibles.
De esta forma, las personas aportan conocimiento, valor y capacidades,
que se refleja en
sus
competencias, talento y experiencia. Por su parte, la organizacin tambin aporta otro tipo de
conocimiento, destrezas y experiencia que se encuentran incorporados en los procesos, sistemas,
rutinas organizativas, comunicacin, cultura y estilo de direccin.
De acuerdo a Segarra (2006) y atendiendo a las diversas fuentes apuntadas, los activos intangibles
se identifican como el valor creado procedente de las personas (capital humano), el valor generado por la
organizacin y la tecnologa (capital estructural) y el valor derivado de las relaciones con el mercado y con
los agentes sociales (proveedores, clientes, competidores, etc.) que integran el entorno (capital relacional).
Para nuestro propsito de estudio, nos enfocaremos al activo intangible creado por el recurso humano y
que sirve para lograr la innovacin en las operaciones productivas de la organizacin. As, el capital
humano se define como el stock
cultura
organizativa,
el
diseo
estructural,
los
mecanismos
organizativas, los sistemas de planificacin y control, entre otros (citado por Trillo & Snchez, 2006). En
cambio, el capital tecnolgico incluye el conocimiento relacionado con el acceso, utilizacin e
innovacin en tcnicas de produccin y tecnologa de producto (Fernndez et al., 2000; citado por Segarra
2006).
3.
Del conjunto de activos intangibles que posee una empresa, el conocimiento es uno de los activos que ha
adquirido una creciente importancia como recurso valioso para la empresa. Tal y como lo apunta Segarra
(2006), autores como Venzin et al (1998) apuntan una serie de razones que destacan la
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importancia de este activo y las implicaciones que tiene su naturaleza y gestin para las
organizaciones, entre algunas de dichas razones podemos, entre otros, considerar las siguientes: 1) el
desarrollo de una estrategia basada en el conocimiento valioso de la organizacin es probable que
permita una ventaja competitiva sostenible, 2) el contexto social que hace necesario compartir
experiencias y conocimientos con otros trabajadores.
4.
Segn cita Segarra (2006) a Davenport y Prusak (1998), los datos son un conjunto discreto de factores
objetivos sobre un hecho real. En un contexto empresarial, un dato se refiere a un registro de
transacciones y, normalmente, las organizaciones almacenan datos en algn tipo de sistema tecnolgico.
Aunque los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios
de valor son materias primas esenciales para la creacin de informacin. Los datos se convierten en
informacin cuando se les aade significado y son organizados para algn propsito. De esta manera, la
informacin es un proceso de estructuracin del conjunto de datos dotndoles de significado para un
sujeto y en un momento concreto. As, el conocimiento es un flujo en el que se mezclan la
experiencia, valores importantes, informacin contextual y puntos de vista de expertos, que facilitan un
marco de anlisis para la evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias e informacin. De tal
manera, el conocimiento es ms amplio, profundo y rico que los datos o la informacin. Brown y
Duguid (2001) relacionan el conocimiento y la experiencia, en concreto, analizan cmo se extrae
conocimiento de la experiencia. Para apoyar dicho argumento los autores explican la diferencia
entre know that y know how 4 , de tal forma que, adquirir slo ente el know that no permite ser capaz de
utilizarlo.
5.
Concepto de conocimiento
Nonaka
Takeuchi
Los autores ilustran la diferencia entre el know that y el know-how a travs del siguiente ejemplo: conocer las reglas del
ajedrez no nos dice cmo jugar al ajedrez; lo cual deja entender que el how se adquiere (aprende) con la prctica o ejercicio.
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enraizadas en los valores individuales. Por otra parte, Venzin et al (1998), segn lo cita Segarra (2006),
analizan la naturaleza del conocimiento segn tres epistemologas: la cognitiva, la conexionista y la
constructiva. Cada una de ellas ofrece un ejemplo de las distintas formas de concebir la organizacin y el
conocimiento. La tabla 1, la clasificacin.
Tabla 1. Epistemologas del conocimiento, segn Venzim et al (1998)
Cognitiva
Conexionista
Constructiva
Por otro lado, Brown y Duguid (2001) consideran que el conocimiento es fcilmente generado
cuando se trabaja conjuntamente, siendo este fenmeno denominado comunidades de prctica, el mismo
refiere que es a travs de la prctica una comunidad desarrolla una comprensin compartida acerca de todo
lo que hace, cmo lo hace y cmo se relaciona con la prctica de otras comunidades.
Nonaka & Konno (1998) conciben al conocimiento como un activo creado y mantenido de
forma colectiva a travs de la interaccin entre individuos o entre individuos y su entorno, ms
que creado de forma individual. Para expresar esta idea, dichos autores se refieren al Ba, entendido
como un contexto compartido en el que el conocimiento es creado, compartido y utilizado. El Ba no es
slo un lugar fsico sino que lleva asociado un espacio y un tiempo determinados, pudiendo ser un
contexto en el que participan individuos de dentro o de fuera de la empresa.
Hecho el anlisis acerca de las diferentes concepciones sobre el concepto de conocimiento,
adoptamos la concepcin dada por Segarra (2006) a partir de Davenport y Prusak (1998), que dice: El
conocimiento es un flujo en el que se mezclan la experiencia, valores importantes, informacin contextual
y puntos de vista de expertos, que facilitan un marco de anlisis para la evaluacin e incorporacin de
nuevas experiencias e informacin. Se origina y es aplicado en la mente de los conocedores. En las
organizaciones, a menudo se encuentra no slo en los documentos sino tambin en las rutinas
organizativas, procesos, prcticas y normas.
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6.1. Innovacin
Rothwell (1992), define: La innovacin es un proceso que incluye la tcnica, el diseo, la fabricacin y
las actividades comerciales y de gestin implicadas en la venta de un nuevo producto o el uso de un nuevo
proceso de fabricacin o equipamiento, (citado por Ortiz y Pedroza, 2007).
De manera similar, Solleiro y Castaon (2003), define lo siguiente: La Innovacin es la actividad
mediante el cual las empresas generarn productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital,
reduccin de costos o mejora de la calidad.
La innovacin desempea un papel primordial como motor de la competitividad en las empresas y
su avance hacia el desarrollo social y econmico. Innovar es convertir ideas en productos o servicios
nuevos o mejorados que le aporten beneficios tanto a la empresa como a la sociedad, hacindose de esto
un ciclo que conlleva al logro de ms aportaciones innovativas y ms beneficios sociales y empresariales
mediante la evolucin de la tecnologa y conocimientos novedosos.
La importancia de la innovacin crece cada vez ms para la empresa, ya que la globalizacin ha
desencadenado feroces luchas para el posicionamiento a travs de la competencia. Esto hace difcil la
supervivencia de las empresas que no afronten con xito esta lucha. El proceso innovador debe de
considerarse como una mejora continua, no una moda, es un requisito indispensable para poder sobrevivir
en el entorno globalizado actual.
Segn cita Prez (2000), en 1939 Schumpeter se vio en la necesidad de ampliar el concepto de
innovacin: "La innovacin consiste no solo en nuevos productos y procesos, sino tambin en nuevas
formas de organizacin, nuevos mercados y nuevas fuentes de materias primas" considerndolo algo ms
que un producto o un proceso.
Al explicar el concepto de innovacin con base en la distincin de: invencin, innovacin y
difusin hecha por Schumpeter. As, Prez (2000) seala que la invencin de un nuevo producto o proceso
ocurre en lo que podramos llamar la esfera cientfica tcnica y puede permanecer all por siempre. La
innovacin es un hecho econmico. La primera introduccin comercial de una invencin la traslada a la
esfera tcnico-econmica como un hecho aislado cuyo futuro ser decidido en el mercado. Si tiene xito,
segn el grado de apropiacin y el impacto que tenga sobre la competencia o sobre otras reas de la
actividad econmica, dejar de ser un hecho aislado.
Este anlisis lleva a distinguir la innovacin en dos dimensiones: incremental y radical (Prez,
2000). Las innovaciones incrementales son las mejoras sucesivas a las que son sometidos todos los
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productos y procesos, desde el punto de vista econmico, pero stas innovaciones tienen sus lmites. Su
ritmo de cambio es lento y se va acelerando conforme se identifican los parmetros de la trayectoria y
finalmente empieza a decrecer. La tecnologa del producto tiende a alcanzar la madurez y si no se
realizan cambios radicales, habr un estancamiento y se tender a disminuir el ndice de ganancias.
Por otra parte, segn Miller & Morris (1999), con la innovacin continua (o incremental) se llega a
la especializacin y con la discontinua (o radical) se satisface nuevas necesidades de los consumidores a
partir del desarrollo de un nuevo esquema de capacidades. Esto sucede porque nuevas combinaciones o
inclusin de conocimiento, herramientas, tecnologa y procesos cambian el carcter fundamental de las
necesidades del cliente al cambiar las fronteras de lo que es posible. De hecho, el conocimiento nuevo
continuamente crea nuevas realidades (citado por Ortiz y Pedroza, 2007).
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Creacin del
conocimiento
Innovacin
continua
Ventaja
competitiva
Este documento describe la aplicacin de la tcnica SMED como apoyo a la implantacin de otra
de las tcnicas esbeltas como lo es el sistema Kanban, basado en un enfoque de valoracin y gestin del
capital humano. El contexto se da en una planta manufacturera de partes para automvil, ubicada en el
Estado de Sonora, Mxico.
7.
La competencia global exige cada vez estar mejor preparados para atender las necesidades de los
mercados cambiantes. Dicha condicin incluye al sector industrial manufacturero, especialmente a los del
ramo automotriz. Ante tal escenario, han surgido una serie de herramientas administrativas, tecnolgicas y
organizacionales para la produccin, de tal manera que evidencian la presencia real de la era del
conocimiento y lo cual se percibe como un desafo para los distintos contextos empresariales. Para el caso
de la empresa sujeto de estudio, la decisin de implementar herramientas de manufactura esbelta como es
el sistema Kanban presenta una serie de condiciones, entre ellas la de eficientar el tiempo de preparacin
(set-up o puesta a punto) en las mquinas de corte. Inicialmente en la implementacin los tiempos eran
tan altos que no se tena una flexibilidad que permitiera hacer los cambios entre una corrida de
produccin y otra, de manera rpida. Hubo la necesidad de sobreproducir (lo cual en trminos de filosofa
Lean representa un desperdicio) cortando grandes cantidades de circuitos que terminaban convertidos en
inventario y consecuentemente en incremento de los costos de produccin. De esa manera se aseguraba el
cumplimiento al cliente pero a un costo muy alto. En consecuencia, el sistema Kanban no esta
funcionando como tal. Los trabajadores en sus diferentes puestos haban adquirido conocimiento y
formado una experiencia que en estos casos pudiese ser til. De ah nace la idea de aprovechar la
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experiencia acumulada en forma de capital intelectual y convertirlo en conocimiento que nos permitiera
innovar la forma de organizar la produccin a travs de implementar un sistema SMED para obtener
cambios rpidos de preparacin.
Por lo tanto, la pregunta de la investigacin es: La valoracin y gestin del capital intelectual de un
equipo multidisciplinario, en la implementacin de la metodologa SMED, dar como resultado una
innovacin en la organizacin del proceso de produccin para dar soporte a un sistema Kanban?
8.
Marco terico
8.1.
La creacin de conocimiento
Para gestionar el capital intelectual, en este caso de un conjunto de trabajadores con funciones distintas
pero complementarias al proceso de produccin, se tom como referencia el modelo de conversin del
conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995), asumiendo el papel que juegan los empleados de primera
lnea, como elementos inmersos en los detalles cotidianos de tecnologas, de productos, procesos o de
mercado particulares. Asimismo, el papel de los ejecutivos que administran los sistemas de produccin
proporcionan un marco conceptual tienden un puente para hacer la funcin de gestor de proyectos. Son un
puente entre los actores de primera lnea y altos directivos. De manera definitiva el papel que tambin
juegan los altos directivos como tomadores de decisiones y direccin estratgica. La figura 2, ilustra el
modelo de Nonaka y Takeuchi (1995), para la creacin de conocimiento.
Externalizacin: clave para la creacin del conocimiento, pues crea conceptos explcitos
nuevos a partir del conocimiento tcito. Aqu el conocimiento tcito de cada miembro del
equipo es planteado ya con un valor agregado que da la experiencia y el aprendizaje de la
prctica diaria con la maquinaria de trabajo. Se da el dilogo y el intercambio de ideas (se
expresan) de forma explcita.
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buscando con ello una respuesta ms rpida para el cliente, inventarios reducidos, mejor calidad y mejores
recursos humanos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definido como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en la eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por
el trabajador y la mejora consistente en productividad y calidad (Womack & Jones 2003). Asimismo, esta
filosofa se ha catalogado como una caracterstica de las empresas de clase mundial (Schomberger, 1989).
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3. Crear flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Tomar la seal desde la voz del cliente: una vez hecho un flujo, ser capaces de producir por
rdenes de los clientes, en lugar de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Seguir hacia la perfeccin: una vez que una empresa consiga los primeros cuatro principios,
se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es
posible. Es decir, buscar la mejora de forma continua.
clave
utilizadas
en
la
filosofa
de
Para aplicar las herramientas de manufactura esbelta es importante mencionarlas y describirlas. Entre la
variedad de herramientas a utilizar, en funcin de la mejora que se pretenda hacer, tenemos las siguientes:
Control Visual: son indicadores para las herramientas, partes y actividades de produccin
que permanecen a la vista de todos los empleados, de manera que todos entiendan las
condiciones del sistema, para la toma de acciones inmediata.
Sistema Jalar: en este sistema (que tambin se describe como kanban o justo a tiempo), es un
sistema de produccin donde cada operacin jala el material que necesita de la operacin
anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. Su meta ptima es mover el material entre operaciones de uno por uno.
Cambio de herramentales en un solo minuto (SMED, por sus siglas en ingls). Este se refiere
al intercambio rpido de herramientas y arreglos en los talleres, de modo que se puedan
manejar varios productos en lotes pequeos con el mismo equipo. La reduccin del tiempo
de instalacin (preparacin) agrega valor a la operacin y genera condiciones para un flujo
de produccin ms uniforme.
Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls). Este mantenimiento est
diseado para garantizar que el equipo de produccin (maquinaria) se encuentra en
condiciones de funcionar y disponible cuando se le necesita.
Sistema a prueba de errores (tambin conocido como poka-yoke), este sistema se basa en el
uso del ingenio y la creatividad, para crear dispositivos que permitan hacer un trabajo libre
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de defectos el 100% de las veces; no busca evitar la ocurrencia de errores, sino el detectarlos
antes de que causen alguna prdida o costo al proceso o producto.
deben fabricar para lograr satisfacer a los clientes; aunado a esto, los clientes estn demandando entregas
ms frecuentes y en lotes ms pequeos, lo cual se traduce para los fabricantes en una mayor cantidad de
cambios de producto que afectan seriamente a la eficiencia de las operaciones. Las alternativas posibles
son el incremento de los inventarios, con su correspondiente incremento en costos o en su defecto, la
reduccin en los tiempos de cambio de preparacin.
Es a partir precisamente de este conjunto de herramientas que una empresa dedicada a la
fabricacin de sistemas de alambrados elctricos (arneses) para la industria automotriz, decide iniciar un
proyecto de implementacin del sistema Kanban 5 para propsitos de mejorar el proceso de produccin
utilizando un procedimiento para jalar material por medio de seales. Mientras la implementacin de
dicho sistema se llevaba a cabo en la lnea de ensamble final, se identific la necesidad de mejorar los
tiempos de respuesta del proceso que provea uno de los componentes (circuito elctrico) a la lnea de
ensamble final; en este caso el rea de corte de alambre. Dado que a travs de Kanban se establece la
produccin o procesamiento de lotes pequeos de materiales y un flujo continuo, se opt por implementar
de manera conjunta un sistema que permitiera el cambio de preparacin entre corridas de produccin en el
mnimo tiempo posible, que garantizara la continuidad del flujo de produccin en la lnea de ensamble
final y as evitar el paro de lnea y el tiempo muerto 6 .
El Kanban es un mecanismo de seales empleado en el sistema Justo a tiempo, para requerir y producir piezas en la cantidad
y momento oportuno, entre dos procesos de manufactura diferentes. Una traduccin no necesariamente literal, es el significado
de tarjeta.
6 La expresin tiempo muerto, se considera dentro de un tipo de desperdicio dentro de la filosofa Lean.
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Mejorar la calidad
Flexibilidad
El tiempo de preparacin o set-up consiste en:
Cambios: Tiempo que se consume (interno) para efectuar el cambio de herramental o fixture,
mientras la mquina est parada.
Tomado del libro Quick change over for operators: the SMED system, que forma parte de la serie de libros Shop floor,
publicado por Productivity Press, en el qo 1996. Adaptado del titulo original del Dr. Shigeo Shingo.
8 El cambio de herramentales, es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder
al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del
siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de
tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
9 Para nuestros fines de estudio, los tres conceptos sern sinnimos.
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Ajuste: Cantidad de tiempo que se toma efectuar el ajuste del herramental o mquina, hasta
obtener las especificaciones y requerimientos de calidad de la parte a producir.
Finaliza parte A
Hacer e inspeccionar B
SET-UP
PRODUCCION
DE LA PARTE B
tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los
cambios en la demanda. Al ser posible la reduccin del tamao de lote se aporta a la calidad, ya que al no
existir inventarios de material para produccin no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.
Algunos de los tiempos que se deben eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la
siguiente forma:
- Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
- El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada.
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9.
Mtodo
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ACTIVIDAD
SEC
1
2
3
4
5
6
7
8
9
MINUTOS
1.5
1.5
0.5
1.5
9.0
2.5
1.0
1.0
0.0
18.5
El anlisis antes descrito corresponde al que denominamos dado tipo convencional y como
podemos observar, el tiempo que consumen las actividades 5 y 6 representan el 62% del tiempo total que
consume la actividad general de preparacin del proceso de corte de alambre y troquelado de terminal.
Dicho anlisis dio la pauta para tomar la decisin sobre que actividad de la secuencia de operaciones a la
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cual se enfocaran el estudio y ejemplificacin del caso, resultando estas las actividades 5 y 6 contenidas
en la Tabla 2. La grfica 1, ilustra los tiempos de consumo para la preparacin y puesta a punto de la
mquina de corte de alambre y troquelado de terminal, en la manufactura de circuitos e ilustra el tiempo
que consume cada una de las sub-actividades que conforman la operacin de corte de alambre y
troquelado de terminal.
Grafica 1. Tiempos de consumo para las actividades de set-up en la mquina de corte de alambre y troquelado de
terminal contenidos en la tabla 2.
Secuencia de operaciones
Actividad
9
7
5
3
1
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
Duracin (min.)
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Tabla 3, Etapa 1: separacin de sub-actividades de cambio internas y externas, de las actividades 5 y 6 de la grfica 1.
Pasos en la preparacin
Preparacin de
tipo tradicional
(interna)
Preparacin de
tipo tradicional
(externa)
Consumo de
recursos
(cant. de tiempo)
Tipo de prepar.
de acuerdo al
enfoque SMED
(interna)
Tipo de prepar.
de acuerdo al
enfoque SMED
(externa)
Preparacin de herramentales
para Ponchador
1.5
Preparacin de herramentales
para anvil
1.5
1.5
Calibracin de altura de
remachado de la prensa
X
X
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Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez
hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste
en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de
acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos
ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan
espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere
espacios estndar.
En base a lo anterior, el equipo multidisciplinario procedi a realizar un anlisis de diseo y estado
de los mecanismos tanto del dado de troquelado como de los herramentales que lo conforman. As, bajo el
criterio de eliminacin de ajustes y estandarizacin de herramentales y espacio, se defini lo siguiente:
a) Los herramentales podan ser modificados a partir de la especificacin de uso y el criterio de
tolerancia, es decir, agruparlos en base a las tolerancias lo cual permitira mantener la
especificacin establecida; de tal manera que se los herramentales como el ponchador y el
anvil 11 pudieran se rediseados en forma de kit de herramentales estandarizados para su uso.
b) Modificar las guas del cabezal y de la base del dado de troquelado para eliminar los ajustes
a la hora de la puesta a punto para produccin. Se buscaba obtener el mnimo de sujeciones y
giros.
La figura 5 ilustra el dado de troquelado convencional y los herramentales necesarios para su puesta
a punto. La figura 6 y 7 ilustran al Anvil y al kit de Ponchadores, respectivamente.
Para nuestro propsito de estudio, definiremos la palabra Ponchador como el dispositivo que dobla el cinto de la terminal
metlica para adherirlo al cable y fijarlo.
Asimismo, defiremos la palabra Anvil como el soporte que sirve de base para que al topar en l la terminal metlica, esta pueda
ser doblada y fijada al cable por el ponchador.
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Para propsito de nuestro estudio los tecnicismos Set y Kit, sern equivalentes.
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11.1. Beneficios
Entre los beneficios obtenidos con la implementacin realizada se tiene que:
Se mejora el tiempo de respuesta del rea de proveedura de circuitos (cable con terminal)
hacia el proceso de ensamble final
El sistema productivo adquiere capacidades flexibles por ende, es posible mejorar su nivel de
competitividad
11.2. Resultados
El ahorro de costos generado por la implementacin el cual result significativo al obtener en promedio
una reduccin de un 75% en promedio, con respecto al tiempo de preparacin de la mquina para la
corrida de produccin (se tiene evidencia videogrfica de ello); se obtuvo tambin un 80% de ahorro por
concepto de mantenimiento del inventario de dados para troquel vigentes. Se estima una mejora en la
eficiencia del proceso de corte de alambre y troquelado de terminal de un 75% a un 92%.
Tambin se gener un ambiente ms agradable de trabajo al hacer ms fluidas las actividades del
operador de la mquina.
Conclusiones
La puesta en prctica de la herramienta Lean, particularmente la metodologa SMED como soporte a la
implementacin del sistema Kanban en una planta manufacturera para arns elctrico 13 para proveedura
13 Un arns elctrico es un conjunto de uno o ms circuitos (cables de corriente elctrica), al que se le pueden unir elementos
tales como conectores, clips, terminales, cinta aislante, espumas, conduit, entre otros. Su funcin es la de transmitir corriente
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MT5MENDOZAETAL SinncO
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automotriz, aplicado bajo un enfoque de valoracin y gestin del capital intelectual de un equipo
multidisciplinario, genera innovacin, de acuerdo a la definicin de Solleiro (2003). Asimismo, como
consecuencia, sta se refleja en el ahorro de costos y una nueva forma de organizar la produccin en los
sistemas industriales. Adems del aprendizaje que se obtiene en el recurso humano.
Bibliografa
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elctrica a travs de todos los dispositivos elctricos del automvil, motor de encendido, luces, radio, etc. Fuente: Yazaki, Co.
(www.yazaki.com)
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