Você está na página 1de 13

ANALISIS DE COSTOS

El anlisis de costo es simplemente, el proceso de identificacin de los


recursos necesarios para llevar a cabo la labor o proyecto del voluntario. El
anlisis de costo determina la calidad y cantidad de recursos necesarios.
Entre otros factores, analiza el costo del proyecto en trminos de dinero.
Con frecuencia, los voluntarios suponen que cuentan con los recursos
necesarios y que el costo es tan bajo que no es necesario realizar el anlisis.
Sin embargo puede ocurrir que, una vez que el proyecto est marchando los
voluntarios se den cuenta de que los utensilios, el equipo, los materiales y la
mano de obra especializada que se requiere para completarlo no estn
disponibles. Tambin puede ocurrir que se haya completado el proyecto, (en
este caso un pozo de agua) y todos los participantes han ignorado la
necesidad de adquirir los repuestos necesarios para la bomba. Varios meses
despus de finalizar el proyecto la bomba falla y no se tienen los repuestos
adecuados para arreglarla.
El anlisis de costo no slo ayuda a determinar sino que tambin sirve para
determinar si vale o no la pena llevarlo a cabo.
UTILIDADES Y DESCRIPCION
El anlisis de costo determina la cantidad y la clase de:
1) materiales/dinero y 2) nmero de voluntarios y personal necesarios para
poder completar el proyecto. Para estimar la cantidad total de recursos
necesarios, el voluntario deber considerar cada una de las tareas que han
de ejecutarse.
Deber incluir la cantidad de horas que considera necesarias para cada una
de las tareas. Lo mismo deber hacerse con respecto al tipo y cantidad de
materiales indicados para cada tarea. Una vez concluido este anlisis, el
voluntario deber desarrollar un presupuesto especificando el nmero de
personas y los materiales (Ver el ejemplo que damos a continuacin).
El presupuesto podra incluir factores que no pueden ser medidos en
trminos de dinero. Por ejemplo, los servicios prestados por los habitantes
de la comunidad y los de los voluntarios. Estos factores se expresarn en
das de trabajo y pueden excluirse de la Columna 1. Sin embargo, la
cantidad de servicios prestados deber incluirse para poder asegurarnos
que el proyecto cuenta con suficientes voluntarios (no remunerados) entre
los miembros de la comunidad.
MODELOS DE COSTOS
Modelo de costos es la representacin terica de un sistema de informacin
contable integrado con mtodos y procedimientos referidos al devengado
de costos. Tiene como propsito no solo expresar el costo del objeto de la
inversin sino, adems, suministrar herramientas que coadyuven a la

gestin de los entes. Sucesivamente se analizan los distintos modelos de


costos desarrollados por la doctrina contable:

Modelo de Costos
absorcin)
Modelo de Costos
Modelo de Costos
actividades)
Modelo de Costos
primas)

por Absorcin (o simplemente costos por


Variables (o simplemente costos variables)
Basados en Actividades (ABC o costos basados en
de Materias Primas (RMC o "costos de materias

Se concluye que en una empresa conforme a su cultura y previo anlisis de


costo beneficio pueden convivir diferentes modelos de costos.
EVALUACION DE MERCADOS Y MARKETING
Los mercados y marketing son un tipo de investigacin descriptiva (tipo de
investigacin concluyente que tiene como objetivo principal la descripcin
de algo, generalmente las caractersticas o funciones del mercado), as
como lo son tambin: los estudios de participacin Por otro lado, cabe
sealar que los trminos estudio de mercado y estudio de marketing suelen
ser utilizados de forma indistinta.
Sin embargo, en algunos libros se intenta distinguirlos por separado segn
esta teora, los estudios de mercado estudian propiamente los mercados y
son un tipo de estudio de marketing, as como lo son los estudios de
publicidad, de consumo Sin embargo, e independientemente de la corriente
acerca de su clasificacin y sinnimos, es importante que el mercadologa
tenga en cuenta lo siguiente, los estudios de anlisis de ventas, los estudios
de imagen, entre otros Por otro lado, cabe sealar que los trminos estudio
de mercado y estudio de marketing suelen ser utilizados de forma indistinta
(como plantea el autor Geoffrey Randall
Sin embargo, en algunos libros se intenta distinguirlos por separado segn
esta teora, los estudios de mercado estudian propiamente los mercados y
son un tipo de estudio de marketing, as como lo son los estudios de
publicidad, de consumo.
Sin embargo, e independientemente de la
corriente acerca de su clasificacin y sinnimos, es importante que el
mercadologa tenga en cuenta lo siguiente: Un estudio de mercado es una
actividad de mercadotecnia que tiene la finalidad de ayudarle a tomar
decisiones en situaciones de mercado especficas. Por ejemplo, para
elaborar un pronstico de ventas (para 1ao, 1 semestre o una temporada
especfica) el mercadologa necesita conocer el tamao actual del mercado
meta, y para ello, necesita realizar un estudio de mercado que le permita
obtener ese importante dato Teniendo en cuenta lo anterior, resulta lgico
afirmar que los mercadlogo deben tener buen conocimiento acerca de lo
que es un estudio de mercado y cmo realizarlo. Pero, considerando que ese
es un tema amplio, en el presente artculo se brinda respuestas concisas a
modo de referencia o punto de partida.

OBJETIVO
Aunque en ltima instancia la meta sea normalmente lograr mayores
ventas, puede tratarse tambin de conseguir contactos tiles para
asignarlos a tu fuerza de ventas. O bien, de incrementar los niveles de
satisfaccin o lealtad de tus clientes. Fundamentos slidos en los datos que
arrojan los estudios de mercado y corroborados con los consumidores te
evitarn cambios dramticos en el diseo de tu campaa publicitaria. Una
vez que has recabado y procesado informacin tanto cuantitativa (hbitos
de uso y compra e importancia del precio) como cualitativa (opinin de los
consumidores sobre tu marca: cmo es que te conocen y porqu te siguen
comprando), considera el tiempo de duracin de una campaa y define sus
etapas. stas podran ser: dar a conocer el producto, posicionarlo y luego
lanzar una promocin.

DIAGNOSTICO COMERCIAL
En el diagnstico de la gestin comercial de una empresa, se busca
determinar la posicin de la organizacin en el mercado en que se
desenvuelve y su grado de competitividad (Fleitman, 1997:27), su
rentabilidad y posibilidades futuras, as como, la calidad de sus productos y
servicios. Es decir, se analiza si la empresa satisface a sus diferentes tipos
de clientes y fabrica los productos (presta los servicios) que mejor se
adapten a las necesidades de estos. el objetivo del diagnstico comercial
consiste en asegurar:

Que el contenido de la funcin se encuentre de acorde con los


conocimientos, tcnicas y mtodos existentes segn la actividad.
Que los productos de la empresa sean competitivos mediante una
correcta utilizacin de sus mtodos y tcnicas comerciales.

Al realizar el diagnstico de la Gestin comercial de una organizacin se


debe estudiar:

La planeacin de las ventas


Los presupuestos de ventas
La organizacin de las ventas
La poltica de ventas
La seleccin y capacitacin del personal de ventas
Las estrategias de ventas
Los estudios de mercado
La imagen y aceptacin en el mercado
El mercado potencial
La calidad y precio de venta de los productos
Los precios y costos en relacin con los competidores
La investigacin y planeacin de los productos
La publicidad y promocin
La competencia

El objetivo del Diagnstico comercial es conocer si la organizacin puede o


no progresar proponiendo una nueva forma de organizacin y
comercializacin con innovacin estratgica. La importancia de realizar un
diagnstico comercial radica en:

Relevar toda la informacin existente a los efectos de trabajar con un


mayor grado de certeza en la definicin del plan comercial de la
organizacin.
Determinar las fortalezas y debilidades propias de la organizacin y
del producto, a los efectos de disear una buena estrategia
competitiva. Contar con elementos firmes que permitan trabajar con
un cierto grado de certidumbre respecto a los objetivos comerciales
planteados.
Elaborar el plan comercial que al ser factible se convierte en una
mayor probabilidad de xito para la organizacin.

ANLISIS Y MEDICIN DEL MARKETING


De manera general, en publicidad se considera que por cada 100 impactos
que tiene una marca (es decir, cada vez que una persona ve un anuncio), en
promedio dos acudirn al punto de venta en busca del producto (aunque no
necesariamente compren). Esto es slo el 2% de efectividad. Por ello, si se
quieren alcanzar las metas proyectadas, se deben medir los resultados para
asegurarse de que la estrategia, el mensaje y el medio son los adecuados.
Si no lo haces es como si te pusieras una venda en los ojos, dice Juan
lvarez, gerente de Marketing de antigripales, tos y descongestionantes del
laboratorio Merck Sharp & Dohme (MSD). La falta de mediciones sobre el
comportamiento del mercado y el nivel de xito de una campaa puede
provocar que en caso de requerir un ajuste tu reaccin sea demasiado
lenta. Por lo que un competidor puede aprovechar para apropiarse del
beneficio ofrecido por tu marca y que t intentabas comunicar.
Tienes que saber cmo est captando el mensaje tu usuario y cmo esa
identificacin (con la marca) se puede volver a largo plazo una futura
compra, dice Anglica Galicia, especialista en creatividad experiencia y cofundadora de The Box, agencia de comunicacin de marcas, cuyos clientes
son en su mayora pequeas y medianas empresas (Pymes).

Qu debes medir?
Lo ideal es una combinacin de aspectos cuantitativos y cualitativos
como los siguientes.
Aspectos cuantitativos

Verifica si tu pblico objetivo recuerda el mensaje y tu marca.


Evala la legibilidad, esto es si tu mensaje es claro y el
consumidor lo entiende.
Identifica cualquier distorsin en el mensaje y qu parte est
entendiendo el pblico.
Cmo comunicas tu mensaje frente al de los competidores?
De mejor o peor manera?
Asegrate de que el mensaje no mate a tu marca (si descubres
que el consumidor recuerda un mensaje muy creativo, pero ha
olvidado la marca o producto, modifica la campaa).

Aspectos cualitativos

Qu opina el pblico objetivo de tu marca despus de


estar expuesto a la campaa?
Reconocimiento de marca, sobre todo, en el caso de
marcas desconocidas.
Posicionamiento (el lugar que ocupa un producto frente a
los competidores en la mente de los consumidores
objetivo).
Cmo interacta el cliente con la publicidad? (por
ejemplo, en el caso de publicidad en lnea, considerar a
partir de qu pginas llega a tu sitio Web).
Emociones y sentimientos hacia la marca por parte de la
persona.
EVALUACION DE LA FUNCION LOGISTICA

Actualmente el trabajar en una empresa dedicada a la


comercializacin y fabricacin de productos crticos para los
clientes comprende la velocidad con que se trabaje el flujo
logstico, el cual representa un factor muy importante para medir
el desempeo de las reas funcionales de la empresa tanto para
los clientes como para la propia empresa.
Por eso en la mayora de las empresas se consideran tres
indicadores para la gestin de la logstica: Uno de ellos se le
atribuye a la velocidad del ciclo flujo logstico, desde el momento
que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el
producto en el cliente, esto ayuda a controlar los cuellos de
botella. El segundo indicador tiene que ver con los costos que se
agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico y en el
ltimo indicador es necesario contemplar que ayude a medir el
grado de satisfaccin del cliente, no por la entrega a tiempo
solamente, sino por la calidad misma de tu servicio logstico.

Aprovisionamiento
La palabra sugiere la idea de que hay que comprar o producir
algunos bienes para satisfacer necesidades. Una empresa
requiere determinados artculos, Servicios y equipos para que los
funcionarios puedan ejecutar tareas que ella necesita para
cumplir con sus objetivos.
Metas globales de compras
1. Proveer de un flujo ininterrumpido de materiales y servicios
al sistema de operacin.
2. Mantener la inversin en inventarios al mnimo.
3. Maximizar la calidad.
4. Encontrar
y
desarrollar
fuentes
competitivas
de
suministros.
5. Estandarizar materiales disponibles de bajo costo.
6. Comprar materiales al ms bajo costo total de adquisicin.
7. Fomentar las relaciones interfuncionales.

OBJETIVO DE LA FUNCION LOGISTICA


Objetivo de la logstica, reconoce el objeto de la logstica como:
El conjunto de actividades que desarrollan las empresas en relacin
con el aprovisionamiento de materiales y productos, su tratamiento y
posterior incorporacin a un proceso de fabricacin para obtener un
producto terminado, el almacenamiento de ste y su distribucin a los
clientes.
Tambin hace mencin a que las empresas de fabricacin o montaje
adquieren de sus proveedores las materias primas y componentes
necesarios para el proceso de fabricacin, mientras que las empresas
comerciales o de distribucin adquieren productos terminados, dentro
de esta caracterizacin se puede agregar tambin a las empresas
prestadoras de servicios, como es el caso de la empresa objeto de
estudio.
SISTEMA DE INFORMACION LOGISTICA
EVALUACION DEL PERSONAL
La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los

empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que


cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual
para decidir las acciones que deben tomar
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y
bien documentada disponible sobre el empleado Adems de mejorar
el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de
informacin sobre recursos humanos. Las personas que se
desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o
Puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han
sido
Considerados en todas sus facetas.
OBJETIVO DE LA EVALUACION DEL PERSONAL
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y
confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prcticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el
puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de
importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no
se relaciona con el puesto, carece de validez. Se evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o
generar suspicacia y conflicto.
MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO
DURANTE EL PASADO
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen
la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una


evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en
las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se
acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de
permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos
salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez
de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en
un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o
reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de
carcter tan general.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la
calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento
del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si
en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar
una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que
este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de
carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de
administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores
y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la
asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de
personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones
relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar
la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son
de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe
seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4
frases. Independientemente de las variantes, los especialistas

agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como


la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que
cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es
fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque
es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carcter general en que se basa pueden no estar especficamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar
a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede
percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que
el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora),
el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o
negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente
al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las
acciones directamente imputables al empleado, las acciones que
escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que
lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin
al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos
recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que
lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el
nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin
aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso
cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin
equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de
comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de
los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones
de desempeo aceptable y Evaluacin del desempeo inaceptable
obtenido de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor,
se determinan parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo
slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor

parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,


debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado
del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores
a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor
inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se
basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para
que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal
y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que
aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que
el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco
prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del
desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del
departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos
tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar
validados.
Mtodos de evaluacin en grupos
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios
mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son
conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes
que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se
efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo
de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
1. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que
unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es
posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es
la facilidad de administracin y explicacin.

2. Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que


ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las
diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en
este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin
central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el
mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es
posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante
es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).
3. Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe
comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en
el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el
desempeo global. El nmero de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales
y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la
tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. Se
centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo.
MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A
FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una
autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el
objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable
que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones
se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su
dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el
supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos
de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera
objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su

formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes


peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos
ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los
objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan
comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del
empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los
objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es
probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando
empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de
que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.

3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para


las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial
del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en
entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones
con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El
psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las
caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms,
que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de
un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser
una evaluacin global del potencial futuro.
A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y
costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma
estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en
tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que
muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se
hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y
se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se
selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades
en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los
veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener
resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y
de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que
est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar
al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin