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externa no ser una referencia estable para formular estrategias a largo plazo,
siendo ms til definir en esos casos a la empresa en trminos de sus recursos
y
capacidades.
Para ello Levitt propone como solucin al problema del cambio externo que las
empresas definan sus mercados ampliamente, en vez de en forma
restringida.
Esto conlleva la difcil tarea de servir necesidades muy generales a los clientes.
La conclusin que podemos sacar es que generalmente cuanto mayor sea el
ratio de cambio en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de que
sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a
largo plazo.
2.1.
Recursos tangibles
Recursos intangibles
Los activos intangibles suelen no estar visibles en los estados financieros de las
compaas. Por eso, las valoraciones contables del patrimonio neto guardan
normalmente poca relacin con el valor real de los recursos de la empresa, es
decir, recursos intangibles como la calidad, la marca, tecnologa, etc.
no figuran valoradas en el balance pero son de mucho valor.
2.3.
Recursos humanos
Los recursos que ofrecen las personas a las empresas son sus destrezas,
conocimientos y habilidades de razonamiento y de toma de decisiones, o sea
intangibles.
La capacidad productiva de las personas se denomina "capital humano".
Identificar y valorar el stock de capital humano es complejo. Por ello, la
capacidad de la organizacin no slo depende de los recursos que
contiene sino tambin de la habilidad para integrarlos. La habilidad de la
empresa para hacer trabajar a los recursos humanos eficazmente depende de la
capacidad de relacin entre los empleados, que a su vez es un resultado de otro
recurso intangible: la cultura de la organizacin que es potencialmente muy
valiosa y de una gran importancia estratgica como recurso.
3. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
3.1. Capacidades y competencias
La capacidad organizativa es la capacidad de una empresa para
acometer
una
actividad
concreta.
La competencia distintiva se emplea para definir las cosas o acciones
que una organizacin o empresa hace mejor que sus competidores.
Las competencias bsicas son las capacidades que son fundamentales para el
resultado de la empresa y su estrategia, es decir, son competencias bsicas las
que proporcionan una base para entrar en nuevos mercados o las que realizan
una gran aportacin al valor final del cliente o a la eficiencia con la que es
entregado dicho valor.
Los conceptos anteriormente citados tienen valor porque centran la
atencin sobre el tema de la ventaja competitiva.
3.2. Funciones y actividades de la cadena de valor
El objetivo de toda estrategia es la obtencin de ventajas competitivas (VC).
Las ventajas competitivas surgen de aprovechar las oportunidades que nos
ofrecen las distintas actividades de las empresas. Para ayudar a ese estudio se
emplea la cadena de valor, que no es ms que un modelo que intenta agrupar
todas las actividades que repercuten sobre las ventajas competitivas de
nuestra empresa.
Las capacidades especializadas relativas a las tareas individuales se integran
en capacidades funcionales ms ampliamente definidas como son:
capacidades de marketing, fabricacin y de I+D, capacidades de
finanzas,
de
planificacin
estratgica
de
servicio
al
cliente.
Logstica
interna:
comprende
operaciones
almacenamiento y distribucin de las materias primas.
de
recepcin,
3.2.2.Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Direccin
de recursos
motivacin del personal.
humanos: bsqueda,
contratacin
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores
de
costes
y
valor.
3.3. El Benchmarking
El Benchmarking ha surgido como una herramienta importante para
valorar y desarrollar las capacidades organizativas a travs de una
detallada comparacin con otras empresas y organizaciones.
El Benchmarking comprende 4 etapas:
1. Identificar las actividades o funciones de la empresa que se necesita
mejorar.
2. Identificar los lderes mundiales en cada una de esas actividades o
funciones.
3. Entablar relacin con esas empresas, visitarlas, hablar con sus
directivos y trabajadores y analizar de primera mano cmo lo hacen tan
bien.
4. Utilizar el nuevo aprendizaje para redefinir objetivos, redisear
procesos y cambiar las expectativas respecto de las propias funciones y
actividades.
Cada organizacin tiene alguna actividad en la que sobresale o tiene
potencial pare sobresalir, por lo que para triunfar hay que reconocer
que es lo que podran hacer bien y establecer las estrategias sobre
ello.