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UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

Andr Pinheiro de Souza


Nathlia Rodrigues Duarte

Ferramentas da qualidade aplicadas melhoria de Operaes


Logsticas: Um Estudo Orientado a Farmcias de Manipulao

BELM
2013

UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

Andr Pinheiro de Souza


Nathlia Rodrigues Duarte

Ferramentas da qualidade aplicadas melhoria de Operaes


Logsticas: Um Estudo Orientado a Farmcias de Manipulao

Trabalho de Concluso de Curso de


Graduao apresentado a Universidade da
Amaznia como requisito para obteno
do grau de Bacharel em Engenharia de
Produo.
Orientador: Prof. D. Sc. Andr Cristiano
Silva Melo.

BELM
2013

UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

Andr Pinheiro de Souza


Nathlia Rodrigues Duarte

Ferramentas da Qualidade Aplicadas Melhoria de


Operaes Logsticas: Um estudo Orientado a Farmcias de
Manipulao

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Universidade da Amaznia como


requisito avaliativo parcial para obteno do grau de Engenheiro de Produo.

Banca Examinadora:

________________________________________________
Prof. D. Sc. Andr Cristiano Silva Melo
Orientador

________________________________________________
Prof. M. Sc. Murilo Ribeiro Cardoso
Membro Avaliador

________________________________________________
Prof. M. Sc. Victor Martins
Membro Avaliador

Apresentado em: 10 / 12 / 2013


Conceito: APROVADO

BELM
2013

AGRADECIMENTOS
A Deus pelo Dom da vida e por iluminar meus caminhos.
A meus pais, Antnio Jorge e Glaudrita, por sempre acreditarem no meu
sucesso e pelos ensinamentos que atravs dos quais pauto minha vida .
A meus irmos, pela confiana, fora e apoio.
A minha parceira Nathlia, pela amizade, compreenso, ensinamentos,
pacincia, carinho e apoio.
A meus amigos pelo apoio e momentos de descontrao
A meus companheiros de curso pela construo de um conhecimento slido.
Ao meu Orientador Andr Melo pela amizade, confiana e compreenso com os
pormenores manifestados nos textos e contextos.
A meus chefes e colegas de trabalho, pela amizade, confiana e compreenso.
Aos professores e funcionrios da UNAMA pelos ensinamentos, ateno e
carinho

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, centro e fundamento de tudo em minha vida, por renovar a
cada dia a minha fora e pela proteo ao longo desses anos para que eu conseguisse
alcanar o fim dessa jornada com sade.
Aos meus amados pais, Geraldo e Karina, razo da minha vida, por toda a fora,
apoio, carinho e palavras que me faziam ter sempre coragem de enfrentar o que quer
que atravesse meu caminho. Por todo amor e pacincia que vocs tiveram comigo, me
fazendo entender que tudo acontece por um motivo maior. Sem esse amor eu no estaria
aqui conquistando tudo isso, portanto, essa vitria de vocs. Amo vocs mais que tudo
e espero um dia ser ao menos metade do que vocs so como profissionais.
Aos meus irmos, Paula e Bruno, que agradeo todos os dias por existirem.
Pelos momentos de descontrao quando o cansao batia e de fora quando precisei.
Aos meus avs, Orlando e Antnia, e em especial, Roberto e Francerose, pelo
carinho incondicional e por todo amor e apoio em todos os dias dessa jornada, quero
vocs do meu lado, sempre.
Ao meu parceiro de TCC, Andr Pinheiro, que se mostrou muito mais do que
isso, um irmo. Por todos os puxes de orelha, conselhos, carinho, preocupao e por
ser meu enfermeiro quando foi preciso. Obrigada por se mostrar a melhor dupla.
Ao meu namorado, Felipe Ribeiro, que apesar da distncia sempre acreditou no
meu potencial e acompanhou toda a minha jornada, apostando no meu sucesso e me
dando todo amor e apoio que eu precisei.
Ao nosso orientador e coordenador, Andr Melo, por acreditar no nosso
potencial e aceitar fazer parte desse desafio. Agradeo tambm por toda ateno,
disposio e compreenso quando eu precisei de ajuda.
Agradeo a todos os meus amigos que estiveram presentes no meu dia a dia, em
especial, Fernanda Acatauass, Rafaela Palmieri, Eduardo Santos, Romulo Neto, Paula
Ribeiro e Lara Rodrigues por nunca largarem da minha mo nos momentos difceis e
por todo o apoio que eu recebo, sempre.
Meu reconhecimento e admirao a todos os professores, por compartilharem seu
conhecimento e pela dedicao.

A amizade um amor que nunca morre.


A amizade uma virtude que muitos sabem
que existe,
alguns descobrem, mas poucos reconhecem.
A amizade quando sincerao esquecimento
impossvel.
A confiana, tal como uma arte, no deriva
de termos resposta para tudo, mas,
de estarmos abertos a todas as perguntas
rico Verssimo

RESUMO
Este trabalho, desenvolvido em uma rede de farmcias de manipulao, abordou
conceitos referentes logstica e ferramentas de qualidade no processo produtivo dos
medicamentos manipulados, da entrada de matria prima at a entrega ao consumidor
final. O estudo objetivou um diagnostico para a identificao dos problemas que
ocasionavam atrasos nas entregas dos produtos ao consumidor final, bem como a
proposio de melhorias. Realizou-se um levantamento do histrico de problemas que
ocorriam no processo produtivo atravs de relatrios gerenciais da empresa, o que
possibilitou identificar as causas e efeitos destas falhas por meio das ferramentas
Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Pareto. Em seguida, propostas de melhorias
contnuas e o planejamento de aes corretivas para as falhas foram baseadas de acordo
com o ciclo PDCA, auxiliado pelas ferramentas 5W1H, PDCP e na anlise dos
componentes logsticos operacionais envolvidos no processo.

ABSTRACT
This work, developed a network of pharmacies, discussed concepts relating to
logistics and quality tools in the production process of compounded drugs, the entry of
raw materials to delivery to the final consumer. The study aimed to identify a diagnosis
of the problems for causing delays in deliveries of products to the final consumer, as
well as proposing improvements. We conducted a survey of the history of problems that
occurred in the production process through management reports of the company, which
enabled us to identify the causes and effects of these failures through the tools ishikawa
diagram and Pareto diagram. Then proposals for continuous improvement and
corrective action planning for failures were based according to the PDCA cycle, aided
by tools 5W1H, PDCP and analysis of operational logistics components involved.

Sumrio
1.

INTRODUO .................................................................................................. 14
1.1 CONSIDERAES INICIAIS.......................................................................... 14
1.2

JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 15

1.3

OBJETIVO ................................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 16


1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................................. 16
1.4

1.4.1

Caracterizao e Delineamento da Pesquisa ....................................... 17

1.4.2

Etapas de Concepo do Estudo.......................................................... 17

1.5
2.

METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................... 16

ORGANIZAO DO TRABALHO ............................................................. 17

REFERENCIAL TEORICO ............................................................................ 18


2.1 LOGSTICA ................................................................................................. 18
2.1.1 Diversidade das atividades operacionais ..................................................... 19
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS ......................................................................... 20
2.3

COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGSTICOS................................. 21

2.4 QUALIDADE ................................................................................................... 22


2.5

QUALIDADE EM SERVIOS .................................................................... 23

2.6

FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................... 24

2.6.1

Diagrama de causa e efeito .................................................................. 24

2.6.2

Ciclo PDCA .......................................................................................... 26

2.6.3

5 POR QUS ........................................................................................ 28

2.6.4 Matriz GUT ................................................................................................ 29


2.6.5

5W1H ................................................................................................... 30

2.6.6 Diagrama de Pareto. ................................................................................... 31


2.6.7
3.

PDCP (Carta Programa de Processo de Deciso) ............................... 32

ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 33


3.1 APRESENTAO DA EMPRESA .................................................................. 33
3.2

LOCALIZAO GEOGRFICA ................................................................ 34

3.3 DESAFIOS ....................................................................................................... 34


3.4

PROCESSO PRODUTIVO........................................................................... 35

3.5

HISTRICO DO PROBLEMA .................................................................... 36

3.6

IDENTIFICAO DOS MOTIVOS PARA ATRASOS ............................... 38

3.7 IDENTIFICAO DAS ORIGENS DOS PROBLEMAS OS ATRASOS NAS


ENTREGAS ........................................................................................................... 39
3.8 IDENTIFICAO DE PROBLEMAS POUCOS VITAIS E MUITOS
TRIVIAIS. ........................................................................................................... 45

3.9
3.10
4.

IDENTIFICAO DE PRIORIDADES E PROPOSIO DE MELHORIAS


46
PLANEJAMENTO DAS PROPOSIES DE MELHORIAS ................... 47

CONSIDERAES FINAIS ............................................................................ 49


4.1 ANLISE DOS RESULTADOS QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
............................................................................................................................... 49
4.2 PROPOSTAS DE ESTUDOS FUTUROS ......................................................... 50

Lista de Figuras
Figura 1: Exemplo do Diagrama de Ishikawa .............................................................. 25
Figura 2: Exemplo do ciclo PDCA .............................................................................. 28
Figura 3: Exemplo de Diagrama de Pareto .................................................................. 32
Figura 4: Localizao da Loja ..................................................................................... 34
Figura 5: Fluxo de Informaes e Produtos ................................................................. 36
Figura 6: Grfico de Frequncia de atrasos .................................................................. 37
Figura 7: Diagrama de Ishkawa ................................................................................... 39
Figura 8: Ferramenta 5 Por qus, etapa Incluso .......................................................... 40
Figura 9: Ferramenta 5 Por qus, etapa Pesagem ......................................................... 41
Figura 10: Ferramenta 5 Por qus, etapa Manipulao ................................................. 42
Figura 11: Ferramenta 5 Por qus, etapa Peso- Mdio ................................................. 42
Figura 12: Ferramenta 5 Por qus, etapa Conferncia de Slidos ................................. 43
Figura 13: Ferramenta 5 Por qus, etapa Semi- Slidos ............................................... 44
Figura 14: Diagrama de Pareto .................................................................................... 46

Lista de Tabelas
Tabela 1: Histrico de Atrasos .................................................................................... 37
Tabela 2: Diagrama de Pareto ..................................................................................... 45

Lista de Quadros
Quadro 1: Exemplo de Matriz GUT ............................................................................ 30
Quadro 2: Motivos de atraso nas etapas do processo ................................................... 38
Quadro 3: Relao entre Causas e Efeitos dos problemas com os Componentes de
Desempenho Logsticos .............................................................................................. 45
Quadro 4: Matriz GUT para os problemas identificados .............................................. 47
Quadro 5: Ferramenta 5W2H ...................................................................................... 48
Quadro 6: Ferramenta PDCP ( Carta Programa de Processo de Deciso) ..................... 49

14

1. INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS
Empresas, fornecedores e consumidores esto dispersos geograficamente,
necessitando criar meios mais competitivos para distribuio de produtos e servios. A
satisfao do cliente compreende aspectos relacionados qualidade em geral,
englobando o estado fsico do produto, disponibilidade do produto, rapidez e eficincia
na entrega, atendimento pelos funcionrios que prestam o servio, entre outros
elementos, fazendo com que as empresas busquem meios de melhorar e reduzir os
custos dos processos logsticos, a fim de conquistarem novos clientes e tornarem-se
referncia no ramo.
Wood et al. (1999) descrevem que o servio ao cliente o conjunto de
atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfao dos clientes,
proporcionando, ao mesmo tempo, uma percepo de que a empresa pode ser um timo
parceiro comercial.
Em tempos de desenvolvimento e adaptaes na forma de fazer negcios, as
empresas vm procurando diferenciais, seja pela alterao dos modelos de gesto
adotados, seja pelo uso intensivo de tecnologia no aprimoramento de processos,
produtos ou servios. Neste contexto, a logstica tem sido estudada nos ltimos anos,
sendo reconhecida como uma forma de melhorar a competitividade, medida que seus
conceitos e prticas vm sendo adotados nas empresas (Asteggiano, 2003).
As organizaes vm investindo cada vez mais nas atividades logsticas. Pois, de
acordo com Figueiredo (2009), por meio do servio logstico, entendido como o
conjunto de atividades que devem ser realizadas para atender s necessidades de clientes
cada vez mais exigentes, perseguindo o cumprimento de prazos, entregas sem erros,
pedidos perfeitos e um amplo leque de atributos de servio que vo alm dos
convencionais requisitos ligados a prazos e quantidades atendidas.
Os benefcios gerados por meio de processos de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain Management - SCM), segundo MENTZER (1998) apud
GOMES et al. (2010), consistem em uma reduo de estoques em 50%, reduo do
custo total da cadeia em 20%, reduo do lead time em at 27%, aumento em 40% de
entregas corretas e aumento do faturamento em 17%.

15
Mais especificamente no mercado de farmcias de manipulao, a logstica tem
um enfoque no apenas funcional, de armazenamento e distribuio, mas tambm de
manuteno da qualidade, pois muitos produtos requerem rpido giro do estoque, em
virtude de seus prazos de validade e acondicionamento adequado durante o processo de
fabricao e distribuio.
Diante deste cenrio, a identificao das falhas que ocorrem no processo
produtivo dos medicamentos, desde a entrada de matria prima at a entrega do produto
ao consumidor final, torna-se fundamental para que a empresa possa traar planos de
aes focados em reduzir a ocorrncias destas falhas, reduzindo custos com
desperdcios

de

matria

prima,

melhorando

qualidade

dos

produtos

e,

consequentemente, atendendo as expectativas dos clientes de forma satisfatria.


Diante do exposto, este trabalho pretende responder aos seguintes questionamentos:
Como a anlise dos componentes de desempenho logsticos operacionais pode auxiliar a
identificao de pontos de melhorias logsticas nos processos de uma franquia de
farmcias de manipulao, desde a entrada de matria prima at a entrega do produto
final ao cliente? A aplicao de ferramentas da qualidade pode apresentar resultados
satisfatrios na proposio de solues aos problemas logsticos da empresa em estudo?
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo Silva (2008), Logstica o processo de planejar, implementar, controlar
e analisar criticamente a movimentao e o armazenamento de matria-prima, estoque
em processo e produtos acabados, de forma eficiente, eficaz e efetiva.
Com o auxlio da logstica pode-se compreender o impacto das aes de cada elo
nas cadeias produtivas e, assim, alcanar a eficincia no processo de tomada de decises
(ROSA; LUKES, 2006).
Feigenbaum (1994) acredita que a qualidade de um produto pode ser definida
como o composto de caractersticas de engenharia e de manufatura que determinam o
grau com que o produto em uso satisfar s expectativas do usurio. De acordo com
Prune e Jorge (2010), com o uso das ferramentas adequadas, possvel identificar o
problema e as lacunas de um processo e, a partir destas informaes, criar um plano de
ao para eliminar o problema e estabelecer metas desejveis a serem atingidas.
A Associao Nacional dos Farmacuticos Magistrais - Anfarmag (2012) afirma
que, nos ltimos cinco anos, houve um aumento de 73% desse segmento, passando de

16
3,1 mil farmcias para mais de 5,3 mil, somando cerca de 9% de todo o mercado de
remdios brasileiros.
Dado o crescimento do setor e os riscos potenciais de reduo dos nveis de
servios provocados por questes logsticas associadas a tal crescimento, torna- se
importante identificar procedimentos capazes de prevenir ou reduzir os impactos
negativos em funo desse crescimento, a fim de manter o nvel de servio logstico
para a manuteno da satisfao do cliente.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar e propor solues de melhorias contnuas, por meio de ferramentas da
qualidade e da anlise dos componentes de desempenho logsticos operacionais, aos
problemas que causam atrasos recorrentes na entrega do produto ao consumidor final
em uma franquia de farmcia de manipulao.
1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar as falhas existentes nas etapas do processo que interferem na


capacidade logstica da empresa, por meio da anlise dos componentes de
desempenho logstico;

Identificar e avaliar a frequncia de ocorrncia destes problemas;

Buscar a causa dos problemas identificados, por meio da aplicao de


ferramentas da qualidade.

Propor um conjunto de procedimentos capazes de potencializar melhorias nas


operaes envolvidas no estudo, no sentido de minimizar ou eliminar as causas
identificadas.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste tpico, feita a caracterizao da pesquisa, classificando-a quanto sua

natureza, forma de abordagem do problema, aos seus objetivos e aos seus


procedimentos tcnicos. So abordadas, tambm, as etapas de concepo do estudo,
com destaque s fases e s atividades desenvolvidas.

17
1.4.1 Caracterizao e Delineamento da Pesquisa
Esta pesquisa, de acordo com Silva e Menezes (2001), classificada, quanto a
natureza, como Aplicada, pois busca aplicar ferramentas da qualidade para resolver
problemas de Logstica.
Quanto abordagem, trata-se de uma pesquisa qualitativa, pois, para a anlise
das ocorrncias dos problemas, utilizou-se recursos estatsticos, como mdias,
porcentagens e grficos de tendncia.
Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, classifica- se como Exploratria,
uma vez que foi baseada na coleta de dados, por meio de entrevistas, buscando garantir
a confiana dos resultados, as respostas foram coletadas com ateno cuidadosa
conceitualizao do estudo, conforme recomenda (MERRIAN, 1998).
Por fim, quanto aos procedimentos tcnicos, a pesquisa classificada como
Estudo de Caso, pois envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
1.4.2 Etapas de Concepo do Estudo
O trabalho foi desenvolvido no perodo de 10 (dez) meses, de fevereiro a
dezembro do ano de 2013. Foram executadas tarefas que seguem os objetivos
especficos do projeto, buscando identificar e avaliar as falhas e a frequncia em que
elas ocorrem na empresa em estudo, mensurando a interferncia no nvel de servio
proposto e buscando suas causas, por meio de ferramentas da qualidade e da anlise dos
componentes de desempenho.
Assim, foi possvel propor procedimentos capazes de potencializar melhorias
nas operaes, minimizando ou eliminando as causas identificadas.
1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO
O trabalho est dividido em quatro captulos. O Captulo I constitudo pelas
consideraes iniciais, contendo uma abordagem geral dos temas envolvidos no
trabalho, justificativa, objetivos, geral e especficos, questes de pesquisa e
procedimentos metodolgicos. O Captulo II apresenta um levantamento bibliogrfico,
referente aos principais temas abordados no trabalho, como: logstica, cadeia de
suprimentos, qualidade, e componentes de desempenho operacionais. No Captulo III
apresentada a empresa e o estudo da sua situao atual. O estudo foi desenvolvido por
meio da elaborao de uma anlise dos atrasos de medicamentos nas etapas do processo,

18
juntamente com suas causas e frequncias. Para cumprir esse objetivo, foram utilizadas
ferramentas da qualidade, com a finalidade de buscar a raiz dos problemas e buscar
elaborar propostas de melhoria para a soluo dos problemas identificados.Por fim, o
Captulo IV apresenta as consideraes finais do trabalho, relacionando os resultados
alcanados com o alcance do objetivo geral e com o questionamentos levantados, e
sugere trabalhos futuros, com vistas a dar continuidade a pesquisa aqui desenvolvida.
2. REFERENCIAL TERICO
Esse tpico trata de temas relacionados logstica, a cadeia de suprimentos e seu
gerenciamento, qualidade e suas ferramentas,

abordando tambm, conceitos

relacionados aos componentes de desempenho logsticos operacionais e estratgicos.

2.1 LOGSTICA
Diversas mudanas tecnolgicas e econmicas comearam a
caracterizar a logstica como uma atividade de grande
importncia. Deve-se destacar que as mudanas de ordem
econmica criam novas exigncias e competio, enquanto as
mudanas tecnolgicas propiciam maior facilidade para o
gerenciamento das atividades logsticas cada vez mais
complexas (MORETTI, 2005).

Ballou (1993) ainda conceitua Logstica Empresarial como o objetivo de prover


o cliente com os nveis de servios desejados. A meta de nvel do servio logstico
providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condio
desejada, ao menor custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, reflete de forma
clara a abrangncia e o objetivo da logstica.
Tendo em vista esse pensamento, Reaes (2003) afirma que existem os cinco
certos de um sistema de logstica: Suprir o produto certo, no lugar, na hora, na
condio e ao custo certo para os consumidores do produto. Ao atingir esses itens, a
empresa obtm vantagem competitiva, ou seja, promove a criao, para seus
compradores, de um valor que ultrapassa o custo de fabricao.
Ballou (VIANA (2008), p.45) se manifesta a cerca da Logstica dando a seguinte
definio:
A Logstica empresarial trata de todas as atividades de
movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos, desde o ponto de aquisio de matria-prima at o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao

19
que colocam os produtos em movimento, com o propsito de
providenciar nveis de servios adequados aos clientes a um
custo razovel

A importncia da logstica pode, tambm, ser entendida por meio de suas


modernas definies, uma das quais, conforme Silva (2008), o processo de planejar,
implementar, controlar e analisar criticamente a movimentao e o armazenamento de
matria-prima, estoque em processo e produtos acabados, de forma eficiente, eficaz e
efetiva, com os custos razoveis, atravs dos fluxos de materiais, informaes,
financeiros e reversos, desde o ponto de origem (fornecedores) at o ponto de consumo
(clientes), com propsito de atender aos nveis estratgicos de servios estabelecidos,
inclusive o ps-venda, levando em considerao os aspectos de responsabilidade tica,
social e ambiental.
Com auxlio da logstica pode-se compreender o impacto das
aes de cada elo nas cadeias produtivas e, assim, alcanar a
eficincia no processo de tomada de decises. Compreendendo
o impacto de cada elo e atuando neles, pode-se obter vantagem
competitiva e tambm melhorar o desempenho empresarial.
(ROSA; LUKES, 2006)

Dessa forma, a integrao de toda a cadeia produtiva, por meio da gesto


logstica, auxilia aos empreendimentos a obter maior eficincia, eficcia e economia nas
operaes.
2.1.1 Diversidade das atividades operacionais
Existem diversas atividades que so realizadas por meio da logstica. Estas
abrangem todo o sistema de compras, vendas, armazenagem e a movimentao dos
produtos para, mais tarde, serem entregues aos clientes. Para Fleury (2003), a logstica
constitui-se em uma diversidade de operaes que podem ser realizadas em uma
empresa, podendo ser visualizadas num conjunto de sete atividades:

Gesto de Estoques;

Armazenamento;

Transporte de distribuio;

Desenvolvimento de projetos/ solues logsticas;

Transporte de suprimentos;

Transporte de Transferncia;

20

Gerenciamento de Transporte multimodal;

Para que estas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado,
ser necessrio trabalhar um sistema de logstica integrada.
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de cadeia de suprimento representa uma filosofia de gerenciamento
do fluxo dos materiais, desde o fornecedor at o cliente final (Cooper e Elram, 1993).
Neste caso, entende-se o conceito como a adoo de uma estratgia de trabalho conjunto
entre os participantes de uma cadeia, incluindo planejamento, gerenciamento e
monitoramento de informaes.
As relaes das empresas que formam uma cadeia de suprimento ocorrem no
somente no plano operacional, mas tambm no plano estratgico e ttico. Ou seja, as
empresas compartilham informaes e trabalham em conjunto no somente visando
complementaridade produtiva, mas tambm objetivando o desenvolvimento conjunto de
estratgias (Cooper e Elram, 1993).
A Cadeia de Suprimentos um conjunto de atividades
funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se
repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matriasprimas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais
se agrega valor ao consumidor. (Ballou, 2006, p. 29)

Tambm foi definida por Lambert, Stock e Vantino (1999), como a integrao
dos processos de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais que
proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente.
Podemos, ento, afirmar que a gesto da cadeia como um todo pode
proporcionar uma srie de maneiras pelas quais torna-se possvel aumentar a
produtividade e, consequentemente, contribuir significativamente para a reduo de
custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos.
Uma das ideias fundamentais de que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos pode agregar valor de vrias maneiras importantes. Segundo FRANCIS
(2000), estas incluem:

21
a) Crescimento lucrativo, garantindo uma execuo quase perfeita do fluxo da
cadeia de suprimentos, participando, de modo proativo, na estratgia e na
execuo da insero de produtos no mercado;
b) Maximizao da Qualidade, elevando a qualidade do produto, dos processos e
dos servios, acelerando o tempo do ciclo nos canais do mercado;
c) Reduo de capital de giro, aumentando o giro dos inventrios, minimizando os
dias de suprimento necessrios aos inventrios;
d) Eficincia do capital fixo, determinando com exatido o nmero, o tamanho e a
localizao dos pontos de embarque; utilizando produtiva e efetivamente o
investimento em ativos fixos;
e) Otimizao do custo globalizado, alavancando alternativas de encargos
alfandegrios; alavancando alternativas de cotas.
O objetivo da gesto da cadeia de suprimentos atender aos
requisitos dos consumidores finais, ao fornecer produtos e
servios adequados, quando necessrios, a preos competitivos.
Fazer isso significa fazer com que a cadeia de suprimentos
alcance nveis adequados de desempenho (Slack, Nigel, 2009,
p.391).

2.3 COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGSTICOS


Para que uma empresa possa obter sucesso em seus negcios,
ela deve traar uma estratgia competitiva visando a um
equilbrio entre responsividade e eficincia. Para que se
alcance este objetivo, devem-se analisar os quatro principais
fatores de desempenho logstico da cadeia, que so: estoques,
transportes, instalaes e informao (MENTZER, GOMES,
2010).

Para Ballou (2006), o planejamento logstico pode ser considerado, ainda, como
um tringulo de decises em torno de trs componentes de desempenho logsticos:
Estratgia de instalaes, estratgia de transporte e estratgia de localizao. Esses trs
aspectos so a alicerce do resultado dos outros componentes.
De modo particular, Chopra e Meindl (2003) apud Melo e Alencar (2010)
ressaltam aspectos logsticos condicionantes ao desempenho de uma cadeia de
suprimentos, os quais podem ser concebidos pelos fatores-chave expressos a seguir:

22
a) Estoques:

Elementos

reguladores

entre

transporte,

fabricao

processamento, que so espalhados por toda cadeia de suprimentos, passando de


matrias-primas para bens em processamento e, finalmente, para bens acabados
mantidos por fornecedores, fabricantes distribuidores e varejistas;
b) Transporte: Significa movimento de estoques de um ponto a outro na
cadeia de suprimentos, podendo ser feito de vrias combinaes de meios e rotas, cada
uma com caractersticas particulares de desempenho;

c) Instalaes: So locais na rede da cadeia de suprimentos onde materiais,


bens em processamento e bens acabados so fabricados, finalizados, estocados,
manuseados, montados, fracionados, consolidados, embalados, entre outros;

d) Informao: Consistem em dados ou anlises a respeito de estoques,


transporte, instalaes, fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes. Sistemas e
Tecnologias de Informao constituem as principais estruturas da cadeia de suprimentos
a serem organizadas e integradas, considerando recursos humanos, tecnolgicos e
organizacionais que agregam valor de qualidade e desempenho.
Conforme a proposta de Chopra e Meindl (2011), possvel conceber
responsividade como capacidade de resposta do sistema logstico s demandas dos
clientes (nvel de servio ao cliente). A eficincia, sob esta perspectiva, relaciona-se
obteno de menores custos, ou custos razoveis, associados aos fatores-chave de
desempenho do sistema, para o estabelecimento de determinado nvel de servio. Por
serem mais palpveis aos clientes, uma vez que influenciam decisivamente suas
percepes de valor, satisfao e, consequentemente, fidelizao (sustentabilidade do
empreendimento), custos e nvel de servio constituem os componentes de desempenho
logsticos estratgicos, sendo diretamente influenciados pela melhor relao ou arranjo
entre os componentes de desempenho logsticos operacionais (MELO; ALENCAR,
2010).
2.4 QUALIDADE
Perosa (1998) apud Pigatto, Silva e Souza (1999, p. 201) mostra que nas
iniciativas relacionadas s alianas mercadolgicas est presente um conceito amplo de
qualidade, que envolve outros aspectos, alm de, simplesmente, atender s exigncias
do consumidor final, a partir de uma anlise de tendncias de mercado e nichos de
consumo. Estes outros aspectos esto relacionados ao ambiente que cerca a cadeia
produtiva: aspectos tecnolgicos, demogrficos, econmicos e culturais.

23
Alm disso, ao se falar de alianas estratgicas e comerciais ao longo de toda a
cadeia produtiva, est se falando de uma postura de coordenao, buscando adquirir-se
competitividade em longo prazo para a cadeia, na medida em que um maior nmero de
agentes participe do processo. Porm, antes de tudo, importante se fazer algumas
observaes quanto Qualidade. Primeiramente, a respeito de seu conceito e outra de
que ela no uma determinao da rea de marketing, do engenheiro projetista ou da
gerncia geral, mas sim do consumidor final do produto ou servio.
H uma variedade de conceitos e definies na literatura especializada quanto
Qualidade. Pela definio de Campos (1992), pode-se entend-la como um produto ou
servio que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
O seu conceito juntamente com o seu controle era uma
atividade antiga j conhecida h milnios, no entanto, s
recentemente ela surgiu como funo da gerncia e sofrendo
transformaes ao longo dos anos, devido ao desenvolvimento
da indstria mundial. (MARSHALL JNIOR et al. 2008;
OLIVEIRA, 2006).

Planejar a qualidade, estabelecendo metas e desenvolvendo produtos e


processos, necessrios realizao dessas metas extremamente importante. JURAN
(1992) afirma que este planejamento necessrio para numerosos produtos, no apenas
para bens e servios vendidos aos clientes, mas tambm para muitos produtos internos,
como pedidos de compras, faturas e relatrios. Assim como tambm mostra-se
necessrio para vrios processos, muitos dos quais so processos internos da empresa,
por exemplo, o recrutamento de novos funcionrios, a preparao da previso de vendas
e a preparao de faturas.
2.5 QUALIDADE EM SERVIOS
A qualidade em servios pode ser definida como o ndice de satisfao do cliente
com relao a qualquer servio, podendo esta satisfao ser medida por qualquer
critrio (SATOLLO et al., 2005).
Nos servios, a qualidade proporciona um fator competitivo na continuidade do
consumo, principalmente quando so estreitadas as relaes de intangibilidade entre a
qualidade e os servios. A responsabilidade e a confiana, duas das dimenses da
qualidade de servios agrupadas por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), geradas

24
pelas experincias anteriores, so fatores importantes para a determinao da qualidade
percebida pelos clientes (ZANELLA, LIMA e LOPES, 2006).

2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE


As indstrias e os setores de servios, h muito tempo, esto adotando
programas de gerenciamento que visam a oferecer ao consumidor produtos e servios de
qualidade, com custos acessveis e de produo ambientalmente correta. Essa condio
de produo foi conseguida com a adoo de programas de qualidade, os quais se
baseavam em ferramentas da qualidade para o planejamento, a execuo e a mensurao
da atividade (WERKEMA, 1995; LEVINE et al., 2000).
Segundo Miguel (2006), as ferramentas da Qualidade so frequentemente usadas
como suporte ao desenvolvimento da qualidade ou ao apoio deciso na anlise de
determinado problema. Mata-Lima (1999) completa afirmando que o grande potencial
delas, es

t quando so utilizadas para a identificao das causas razes dos

problemas e para a soluo destes.


Contudo, Mata-Lima (2007) ainda afirma que a aplicao das ferramentas de
identificao da causa dos problemas exige que haja um debate entre as partes
interessadas e que a deciso se fundamente em resultados da anlise dos registros de
informao.
2.6.1 Diagrama de causa e efeito
Miguel (2006) afirma que o Diagrama de Causa e Efeito constitui uma
ferramenta que consiste em uma forma grfica usada como metodologia de anlise para
representar fatores de influncia (causas) sobre um determinado problema (efeito).
Tambm denominada de Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Diagrama
Espinha de Peixe, devido sua forma.
Para classificar as causas de um problema, utilizado um desenho em forma de
espinha-de-peixe, onde se define, primeiramente, o efeito , que dever ser anotado
direita e traando, esquerda, uma larga seta, apontando para o efeito. Em seguida,
descrevem-se as ramificaes, que so os fatores detalhados que podem ser considerados
como causas secundrias. Outros fatores mais particularizados sero, por sua vez, descritos
em ramificaes menores e assim por diante (SILINGOVSCHI, 2001).

25
Basicamente, o resultado do diagrama fruto de um
brainstorming (significa tempestade de ideias), ou seja,
pensamentos e ideias que cada membro de um grupo de
discusso expe sem restries e democraticamente. Sendo o
diagrama, o elemento de registro e representao de dados e
informao (MIGUEL, 2006).

Figura 1: Exemplo do Diagrama de Ishikawa


Fonte: Software Xmind 2012.

Kaoru Ishkawa props oito passos para a confeco desse diagrama (TOLEDO;
JOS, 2013):
1. Identificar o resultado insatisfatrio que queremos eliminar, ou seja, o
problema;
2. Colocar o efeito na parte direita do diagrama, da forma mais clara possvel, e
desenhar uma seta horizontal que aponte para ele;
3. Determinar todos os fatores ou causas principais que contribuem para que se
produza o efeito indesejado. Para os processos produtivos, comum utilizar alguns
fatores principais genricos chamados de 6 m: materiais, mo de obra, mtodos de
trabalho, maquinaria, meio ambiente e medio. Em problemas tpicos de organizaes
do setor de servios, so frequentemente utilizados: pessoal, insumos, procedimentos,
postos de trabalho e clientes. Esses fatores principais no constituem um elemento
imutvel e podem ser modificados de acordo com cada caso;

26
4. Colocar os fatores principais como galhos principais ou espinhas da seta
horizontal;
5. Identificar as causas secundrias (subcausas ou, ainda, causas de segundo
nvel), que so aquelas que estimulam cada uma das causas ou fatores principais;
6. Escrever as causas secundrias em galhos do galho principal que lhes
correspondam. O processo continua descendo a nveis inferiores (terceiro nvel, quarto
nvel, quinto nvel etc.), at que se encontrem todas as causas mais provveis;
7. Analisar a consistncia do diagrama, avaliando se foram identificadas todas as
causas (sobretudo se relevantes), e submete-lo considerao das pessoas envolvidadas
quanto s possveis mudanas e melhorias que forem necessrias;
8. Selecionar as causas mais provveis e valorar o grau de incidncia global que
tem sobre o efeito, o que permitir obter concluses finais e solues para resolver e
controlar o efeito estudado.
Seguindo os passos mencionados, observa- se que essa ferramenta da qualidade
nos proporciona uma representao grfica organizada de forma lgica, e em ordem de
importncia, as causas potenciais que contribuem para um efeito ou problema
determinado.
2.6.2 Ciclo PDCA
O PDCA um mtodo de gerenciamento de processos ou de sistemas. o
caminho para se atingirem as metas atribudas aos produtos dos sistemas empresariais
(CAMPOS, 1991). Portanto, torna- se necessrio determinar uma meta para que essa
metodologia seja aplicada.
De acordo com Andrade (2003), o ciclo PDCA projetado para ser usado como
um modelo dinmico em que a concluso de um ciclo ir fluir no comeo do prximo
ciclo, e assim sucessivamente. Alm disso, o mesmo afirma que, o processo sempre
pode ter uma nova anlise, o que implica em novo processo de mudana.
Essa metodologia que tem como funo bsica o auxlio no
diagnstico,

anlise

prognstico

de

problemas

organizacionais, sendo extremamente til para a soluo de


problemas. Poucos instrumentos se mostram to efetivos para a
busca do aperfeioamento quanto este mtodo de melhoria
contnua, tendo em vista que ele conduz a aes sistemticas
que agilizam a obteno de melhores resultados com a

27
finalidade de garantir a sobrevivncia e o crescimento das
organizaes (QUINQUIOLO, 2002).

O ciclo PDCA uma das ferramentas da qualidade, que busca facilitar a tomada
de decises, buscando a melhoria de processos (SEBRAE, 2012).
Susuki (2000), em seus estudos, define a utilizao do PDCA como a forma de
embutir qualidade no produto final, por meio da execuo dos quatro mdulos
inerentes ao mtodo, conforme detalhados a seguir:

P (Plan - planejar): visa a estabelecer todos os processos e objetivos


necessrios para fornecer resultados, de acordo com os requisitos do cliente e
polticas da organizao (ABNT, 2001). Por ser o incio, pode-se dizer que se
trata da parte mais importante de todo o processo;

D (Do fazer): fase de se colocar o plano de ao elaborado em execuo,


comunicando a todos os funcionrios para que possa ser feito o treinamento
necessrio com os mesmos. Ou seja, significa implementar os processos
planejados (ABNT, 2001);

C (Check checar): fase de avaliao, checagem e verificao se os


resultados obtidos foram atingidos, possibilitando a tomada de deciso;

A (Act agir): executar aes para promover, continuamente, a melhoria do


desempenho do processo (ABNT, 2001). Fase na qual ser feita a
padronizao dos procedimentos implantados na fase do DO, para comprovar
a eficcia das decises tomadas. Deve-se revisar todas as atividades e
planejamentos de possveis trabalhos futuros.

A ferramenta da qualidade PDCA, utiliza conceitos de administrao, de modo


que, torne bem simples sua estrutura e que as organizaes consigam gerenci-la.
Aps o trmino de um ciclo, outro se inicia, e assim vai continuamente. Segundo
Slack (1996), a natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo pode ser resumida
no ciclo PDCA, definido como uma sequncia de atividades que so percorridas de
maneira cclica para melhor-las.

28

Figura 2: Exemplo do ciclo PDCA


Fonte: Ishikawa, p. 57

2.6.3 5 POR QUS


Segundo Arajo (2011. P.15) o mtodo dos 5 Por qus? uma ferramenta de
anlise de problemas baseada na conduo sequenciada de perguntas, o que permite em
no mximo 5 passos obter as causas primrias, possibilitando alto potencial de retorno,
em termos de deteco das causas.
Essa simples metodologia foi desenvolvida no sistema Toyota
de Produo tambm conhecido como Lean Manufacturing ou
ainda Produo Enxuta na dcada de 80, na fbrica de
automveis da Toyota. Esse modelo e as constantes revolues
tecnolgicas e filosficas fizeram da Toyota uma lder nesse
segmento de mercado. A tcnica consiste em perguntar 5 vezes
o motivo pelo acontecimento de algum problema (RIGONI,
2010).

Sasdelli (2012, p.23) afirma que trata- se de uma tcnica simples, porm efetiva
para ajudar a entender as razes (ou causas) da ocorrncia de problemas. A tcnica
comea com o estabelecimento do problema e a pergunta "por que o problema

29
ocorreu?". Uma vez que as primeiras causas da ocorrncia do problema tenham sido
identificadas, feita novamente a pergunta "Por que essas causas ocorreram? E assim
sucessivamente. Esse procedimento repetido por 5 vezes, at que as causas razes do
problema analisado sejam identificadas.
Somente ento feita a pergunta "Como fazer para resolver este problema?"
para que as causas razes do problema sejam eliminadas ou controladas. (Slack et al.,
1997; Shingo, 1988).
2.6.4 Matriz GUT
O sistema GUT, uma ferramenta de qualidade a qual originalmente foi
desenvolvida para se estabelecer a prioridade no tratamento de problemas e que pode
ser usada para determinao da criticidade de equipamentos. A sigla GUT apresenta o
seguinte significado:
- Gravidade, fator que est relacionado aos efeitos possveis de surgirem no
mdio e/ou longo prazo no caso da ocorrncia de uma falha e qual o impacto sobre
coisas, pessoas e resultados;
- Urgncia, a qual est relacionada diretamente ao tempo disponvel para soluo
de uma falha;
- Tendncia, que relacionada possibilidade de um problema agravar-se ou
diminuir.
Segundo Paris (2003, p. 51), a tcnica GUT foi desenvolvida com o objetivo de
orientar decises mais complexas, que envolvem muitas questes. O grande nmero de
variveis gera confuso e nesse caso preciso analisar individualmente cada conjunto
envolvido. Aps isso, necessrio determinar qual a prioridade ser dada em cada caso,
a partir de trs perguntas fundamentais:
- Qual a gravidade gerada pelo desvio?;
- Qual a urgncia de se eliminar o problema?;
- Qual a tendncia do desvio e do seu potencial de crescimento?
O nvel de criticidade do equipamento obtido por meio da multiplicao dos
fatores gravidade, urgncia e tendncia, os quais so classificados qualitativamente com
pesos de 1 a 5.

30
Quadro 1: Exemplo de Matriz GUT

FONTE: Adaptado de Grimaldi e Mancuso (1994)

2.6.5 5W1H
Em um estudo sobre as causas de um problema em determinado processo, aps
identificar e relacionar as possveis causas do problema atravs de ferramentas como
Brainstorming e Diagrama de Ishikawa, j possvel conhecer as causas mais
impactantes do problema em questo, a partir da, deve-se iniciar o processo de
elaborao de um plano de aes corretivas atravs de outra ferramenta da qualidade
5W1H.
Pontes et al. (2005), define a ferramenta 5W1H sendo um documento de forma
organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs
de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser
implementadas.
De acordo com Oliveira apud Pontes et al. (2005), A lista de verificao 5W1H
deve ser estruturada para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios
implantao do projeto.
Segundo Pontes et al. (2005), a ferramenta 5W1H utilizada para identificar as
aes e responsabilidades de cada integrante na execuo das atividades e planejar as
diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho. Para a elaborao plano
de ao, deve-se seguir uma metodologia. A mais indicada, segundo Campos (2004), a
metodologia conhecida como 5W1H. A mesma consiste em elaborar o plano de ao
baseado em seis perguntas que iro definir a estrutura do plano. Essas perguntas,

31
compostas no idioma ingls, se apresentam, segundo definio de Melo (2001), da
seguinte maneira:
WHAT (O QUE) define o que ser executado, contendo a explicao da ao
a ser tomada (utilizam-se geralmente verbos no infinitivo, de maneira sucinta, a fim de
demandar uma ao);
WHEN (QUANDO) define quando ser executada a ao (prazo de inicio e
termino da ao);
WHO (QUEM) define o responsvel pela ao (nesse caso, aconselha-se que
haja apenas um responsvel por ao, a fim de manter a credibilidade da execuo da
ao);
WHERE (ONDE) define onde ser executada a ao (pode ser um local
fsico especificado, como um setor da organizao); WHY (POR QUE) define a
justificativa para a ao em questo (esse campo apresenta a finalidade imediata da ao
a ser tomada);
HOW (COMO) define o detalhamento de como ser executada a ao (este
campo um complemento para o primeiro campo WHAT detalhando a ao
estipulada neste ltimo).
2.6.6 Diagrama de Pareto.
Essa ferramenta auxilia o gestor a identificar o local onde existe o maior nmero
de ocorrncias de situaes problemticas e priorizar suas aes. Como exemplo desta
ferramenta, apresentamos Vergueiro (2002, p. 56).

32

Figura 3: Exemplo de Diagrama de Pareto


Fonte: Nancy R. Tague (2004).

2.6.7 PDCP (Carta Programa de Processo de Deciso)


Essa ferramenta usada para planejar cada possvel sequncia/encadeamento de
eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido no
familiar ou plenamente conhecido (VILAA; NALASCO; DOMINGUES, 2010).

Para Vilaa, Nalasco e Domingues (2010, p. 23) a finalidade do PDCP :


Identificar, a priori, todas as variaes e incertezas inerentes ao meio ambiente
que possam afetar a busca / o caminho em direo aos objetivos e metas;
O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de rota, mas
tambm desenvolver medidas alternativas que: Previnam a ocorrncia de desvios;
Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota;
Desenvolver planos de contingncias / planos alternativos para lidar com as
incertezas.
Vilaa, Nalasco e Domingues (2010, p. 24) ainda recomendam para a construo
do PDPC o acompanhamento das seguintes etapas:
Levantamento dos caminhos possveis: primeiro necessrio definir os pontos
de partida e de chegada, com estas informaes traar possveis fluxos contendo
atividades bsicas de maneira a chegar ao ponto desejado;

33
Levantamento das possveis dificuldades: de acordo com as atividades
propostas nos diversos caminhos, levantar possveis problemas, dificuldades e
preocupaes que possam surgir, com o objetivo de prevenir resultados indesejveis;
Avaliao dos problemas: nesta etapa so avaliadas as probabilidades de que
cada um dos problemas possa ocorrer, bem como, seu efeito e influncia sobre os
resultados;
Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que neutralizem os
problemas;
Priorizao dos caminhos: os caminhos mais eficientes que levarem ao
resultado desejado com uma maior contabilidade e com os recursos disponveis so
selecionados;
Estabelecimento de uma data para reviso: conscientes das mudanas
constantes nos objetivos e da diversidade das situaes so estabelecidas datas para
reavaliao peridica dos caminhos.
3. ESTUDO DE CASO
Este captulo apresenta uma aplicao dos conceitos e teorias, abordadas no
captulo anterior, para o alcance dos objetivos traados para o trabalho. A problemtica
definida no estudo foi tratada com intuito de identificar e propor aes para a resoluo
do problema. Neste captulo, so descritas a apresentao geral da empresa, bem como
as atividades que compem o ciclo do pedido. Ainda neste, so apresentados os
diagnsticos das atividades analisadas, baseados nas ferramentas da qualidade e nos
componentes de desempenho logstico operacionais, que deram suporte para a
identificao das falhas e melhorias propostas.
3.1 APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa, objeto de estudo, constitui uma instalao de uma rede de farmcias
de manipulao, situada na cidade de Belm. Atua h nove anos no mercado de
medicamentos personalizados e cosmticos de tratamento no Estado do Par e emprega
cerca de 75 colaboradores. Dentre as unidades da rede na regio, a unidade em estudo
considerada a matriz, responsvel pela produo e fornecimento de medicamentos
controlados s outras quatro filiais.

34
3.2 LOCALIZAO GEOGRFICA
A instalao considerada matriz da empresa, representada pelo ponto A no mapa
da Figura 4, recebe pedidos/oramentos de medicamentos controlados provenientes das
filiais, representadas pelos pontos B, C e D, uma vez que estas no tm a estrutura
requerida para a manipulao dos mesmos. Os pedidos/oramentos de medicamentos
controlados so encaminhados para a matriz, por meio de malotes, transportados por
motoboys. Aps serem manipulados na matriz, os medicamentos voltam para as filiais,
tambm por malotes transportados pelos motoboys. A seguir, apresenta-se, na Figura 4,
o mapa que representa a localizao e rotas feitas pelos motoboys no transporte dos
malotes.

Figura 4: Localizao da Loja


Fonte: Adaptado de Google Maps (2013)

3.3 DESAFIOS
Atualmente, os principais desafios para perpetuar a empresa, garantindo-lhe
estabilidade operacional e provendo-lhe investimentos que assegurem crescimento e
rentabilidade adequados so: Investimentos na modernizao do processo, com a

35
compra de mquinas, capacitao da mo de obra, ampliao do espao fsico das
unidades e reduo de custos com transporte de matria-prima.
A modernizao do processo, assim como o investimento na capacitao dos
funcionrios resultaro na maior padronizao dos produtos manipulados, aumento na
capacidade produtiva, reduo de custos com mo de obra e retrabalhos. A ampliao
do espao fsico, por sua vez, necessria para que a rea destinada produo seja
adequada, conforme a recomendao da ANVISA (Art. 10 da Portaria SVS/MS
n06/199), dessa forma, melhorando as condies de trabalho e satisfao dos
funcionrios. Os custos elevados com transporte de matria-prima vm se tornando um
grande desafio para a empresa, pois so derivados de um gerenciamento de compras
ineficientes. Portanto, a reduo destes custos pode resultar em uma melhora na sade
financeira da empresa e aumenta a possibilidade de investimentos em prol da mesma.
3.4 PROCESSO PRODUTIVO
A farmcia de manipulao analisada para o estudo apresenta um mix de
produtos muito diversificado, pois os produtos variam de acordo com a receita mdica,
entregue pelo cliente.
A farmcia tambm oferece produtos de revenda pronta entrega que variam de
protetor solar, shampoos, sabonetes, hidratantes, perfumes at capsulas de beleza. So
oferecidos ao cliente dois formatos de entrega: A que o cliente retira na loja, no horrio
estipulado no oramento, entregue a ele para retirar o produto, ou a entrega a domiclio
que pode ser realizada em toda a regio metropolitana de Belm, at o municpio de
Marituba. No entanto, o setor de entregas ao cliente no contempla todos os produtos
ofertados na loja, pois os medicamentos classificados como controlados s podem ser
retirados na loja matriz.
O foco deste trabalho o processo produtivo desde a elaborao do oramento,
at a entrega do medicamento, tanto na frente de loja quanto a domiclio. De forma
geral, o processo produtivo (ciclo do pedido), desenvolvido pela instalao objeto de
anlise, encontra-se dividido em dois fluxos: Fluxo de informaes e fluxo de produtos.
O ciclo de pedido se inicia quando o cliente se dirige a loja, com a receita
mdica, para fazer o Oramento do medicamento e depois segue para a etapa de
Incluso, onde o oramento analisado, para que se possa imprimir a ficha de pesagem.
Em seguida, a ficha de pesagem encaminhada para a etapa de Pesagem, em que todas
as embalagens e substncias, descritas na ficha de pesagem, so devidamente separadas

36
e pesadas, de acordo com a especificao da receita mdica. A prxima etapa a
Manipulao, na qual substncias, j pesadas e separadas, so manipuladas, para ento
serem encaminhadas, no caso de substncias slidas, para a etapa de Conferncia de
slidos, onde efetuada a conferncia final da quantidade de cpsulas, as demais
substncias, denominadas de semi- slidos seguem para a prxima etapa. Depois de
conferidos, os medicamentos passam para a etapa de Liberao, em que sero
analisados por farmacuticos para enfim, serem liberados para a entrega ao cliente, ou
na frente de loja, ou em seus domiclios. A Figura 5 ilustra o fluxo de informaes e de
produtos em todas as etapas do processo produtivo.

Figura 5: Fluxo de Informaes e Produtos


Fonte: Autores (2013)

3.5 HISTRICO DO PROBLEMA


No perodo de 01 de Maro de 2013 a 31 de Agosto de 2013, realizou-se a
anlise do processo produtivo, buscando identificar a frequncia dos atrasos e as etapas
do processo em que estes ocorreram. Analisando o total das ocorrncias, identificou-se
que o ms de Maro foi o que registrou mais ocorrncias, 90 (noventa) no total. No
entanto, a etapa que apresentou, durante os seis meses analisados, um maior nmero de
ocorrncias, foi a de Semi-slidos, com cento e treze no total. A Tabela 1 ilustra, com
base nos dados coletados, a frequncia dos atrasos ocorridos em cada etapa do processo,
durante o perodo pesquisado.

37

Tabela 1: Histrico de Atrasos

Etapas
Incluso
Pesagem
Manipulao
Peso-mdio
Conferncia de
slidos
Semi-Slidos
Total/ms

Mar/13 Abr/13 Mai/13 Jun/13


38
6
3
2
3
1
0
1
2
2
0
0
0
2
1
0

Jul/13
2
2
0
2

Ago/13
5
1
0
0

Total
56
8
4
5

20

27

13

10

17

22

107

27
90

28
66

8
25

8
21

22
45

20
48

113
293

Fonte: Dados da pesquisa

A Figura 6 ilustra atravs do grfico de tendncia a frequncia dos atrasos


durante o perodo analisado.

mar/13

abr/13

mai/13

jun/13

jul/13

ago/13

Figura 6: Grfico de Frequncia de atrasos


Fontes: Dados da Pesquisa

Para cada etapa analisada, foram identificados motivos diferentes para os atrasos
ocorridos. Contudo, existem motivos que se repetem em diferentes etapas. O Quadro 2
demonstra o somatrio dos atrasos nos seis meses analisados e seus motivos nas
diferentes etapas do processo.

38

Quadro 2: Motivos de atraso nas etapas do processo

Etapas
Incluso

Pesagem

Motivos
Atraso nas requisies envidas pelas filiais
Falta de Substancias

Atraso e falta de funcionrios


Oramento Errado
Atraso nas requisies envidas pelas filiais
Falta de Substancias

Atraso e falta de funcionrios


Oramento Errado

Agilidade e conhecimento dos funcionrios

Quantidade
20
25
3
8
3
3
1
1

Retrabalho

3
1

Peso-mdio

Agilidade e conhecimento dos funcionrios

Conferncia de slidos

Agilidade e conhecimento dos funcionrios

109

Atraso nas requisies envidas pelas filiais


Oramento Errado
Falta de Substancias

51
34
22

Atraso e falta de funcionrios

Manipulao

Semi-Slidos

Fonte: Dados da pesquisa

3.6 IDENTIFICAO DOS MOTIVOS PARA ATRASOS


Como constatado no Quadro 2, existem diversas causas que acarretam os
constantes atrasos nas entregas dos medicamentos aos clientes. Sendo assim, foi
proposto neste estudo de caso, identificar e estruturar as possveis causas que possam
contribuir para esses atrasos e, consequentemente, reduzir o nvel de servio, resultando
na insatisfao dos clientes. Utilizou-se, ento, o Diagrama de Ishikawa (Causa e
Efeito), uma vez que possibilita a identificao das causas dos atrasos. A Figura 7
ilustra a identificao das causas dos atrasos nas entregas, segundo o Diagrama de
Ishikawa.

39

Figura 7: Diagrama de Ishkawa


Fonte: Autores 2013

3.7 IDENTIFICAO DAS ORIGENS DOS PROBLEMAS OS ATRASOS NAS


ENTREGAS
Baseando- se nos dados levantados no Diagrama de Ishikawa, a partir da
observao do processo e da experincia da equipe atuante no processo operacional da
empresa, foram identificadas as possveis causas para os atrasos dos medicamentos
identificados, aplicando a metodologia dos 5 Por Qus. As Figuras 8, 9, 10, 11, 12 e 13,
ilustram a aplicao desta ferramenta em todas as etapas do processo produtivo,
consideradas.

40

Figura 8: Ferramenta 5 Por qus, etapa Incluso


Fonte: Autores 2013

41

Figura 9: Ferramenta 5 Por qus, etapa Pesagem


Fonte: Autores 2013

42

Figura 10: Ferramenta 5 Por qus, etapa Manipulao


Fonte: Autores 2013

Figura 11: Ferramenta 5 Por qus, etapa Peso- Mdio


Fonte: Autores 2013

43

Figura 12: Ferramenta 5 Por qus, etapa Conferncia de Slidos


Fonte: Autores 2013

44

Figura 13: Ferramenta 5 Por qus, etapa Semi- Slidos


Fonte: Autores 2013

45
Com a identificao das causas e efeitos dos atrasos nas entregas, foi possvel
fazer uma relao das causas e efeitos com os componentes de desempenho logsticos
operacionais. O Quadro 3 ilustra a relao entre as causas e efeitos dos problemas com
os Componentes de Desempenho Logsticos.
Quadro 3: Relao entre Causas e Efeitos dos problemas com os Componentes de Desempenho
Logsticos

Efeitos

Componentes de
desempenho Logsticos

Causas

Atrasos das requisies enviadas

Transporte/Informao

Engarrafamento/Falta de
planejamento

Falta de substancia

Estoque/informao/Transporte

Falta/atraso de funcionrio
Oramento Errado
Agilidade/ Conhecimento do funcionrio
Retrabalho

Instalaes
Informao
Informao
Informao

Irregularidade fiscal/atraso
de fornecedor/erro do
calculo de estoque
Falta de treinamento
Falta de treinamento
Falta de treinamento

Fonte: Autores 2013

3.8 IDENTIFICAO DE PROBLEMAS POUCOS VITAIS E MUITOS


TRIVIAIS.
Aps identificar as possveis causas que podem contribuir para os atrasos nas
entregas de produtos aos clientes, estas foram separadas conforme as suas
representatividades no total da frequncia de atrasos. A ferramenta utilizada foi o
Diagrama de Pareto, que permitiu separar os problemas em poucos vitais e muitos
triviais, uma vez que facilitou a identificao dos aspectos prioritrios e que devem
ser o foco dos esforos de melhoria. A Tabela 2 descreve os motivos dos atrasos, a
frequncia que eles ocorreram e o percentual de cada motivo perante o total das
ocorrncias.
Tabela 2: Diagrama de Pareto

Motivos de Atrasos
1
2
3
4
5
6

Agilidade e conhecimento dos funcionrios


Atraso nas requisies enviadas pelas filiais
Falta de Substncias
Erro no Oramento
Atraso e falta de funcionrios
Retrabalho
Fonte: Autores 2013

Total

117
74
50
43
10
1

39,70%
25,10%
16,90%
14,60%
3,40%
0,30%

%
Acum
40%
65%
82%
96%
100%
100%

46
A Figura 14 ilustra as informaes descritas na Tabela 2, a partir do grfico de
barras.

Figura 14: Diagrama de Pareto


Fonte: Autores 2013

3.9 IDENTIFICAO

DE

PRIORIDADES

PROPOSIO

DE

MELHORIAS
Com os problemas poucos vitais e muitos triviais definidos, o prximo
passo foi realizar a seleo de prioridades para a correo das causas que precisam ser
atacadas, levando em considerao a gravidade, urgncia e a tendncia, de acordo com o
conceito da Matriz GUT. Desta forma, foram propostas aes visando reduzir os
constantes atrasos das entregas. O Quadro 4 apresenta a aplicao da Matriz GUT para
os problemas identificados e faz a proposio de aes corretivas para os mesmos.

47
Quadro 4: Matriz GUT para os problemas identificados

Problema

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Prioridade

Atraso nas requisies


envidas pelas filiais

18

Falta de Substancias

50

Atraso e falta de
funcionrios

12

Erro no Oramento

12

Agilidade e conhecimento
dos funcionrios

80

Retrabalho

18

Propostas de Melhorias/ Aes


corretivas
Planejamento de rotas; Criar controle
individual dos motoboys; planejamento
da rotina dos gerentes
Adaptar o software para melhor
gerenciamento de entoque e previso
de demanda; criar planejamento no
setor financeiro para que no hajam
irregularidades fiscais; investir em
treinamento dos funcionrios
Criar polticas motivacionais;
Investir em treinamento de
funcionrios
Investir em treinamento de
funcionrios;
Investir em treinamento de
funcionrios;

Gravidade: de 1 (no grave) at 5 (extremamente grave)


Urgncia: de 1 (no tem urgncia) at 5 (extremamente urgente)
Tendncia: de 1 (no tende a piorar) at 5 (tende a piorar de forma extrema e
rpida)
Prioridade: calculado a partir dos trs valores acima. Os problemas de maior prioridade devem ser resolvidos primeiro

Fonte: Autores 2013

O Quadro 4 reflete e refora o problema de atrasos identificado no Quadro 2,


pois o problema de maior urgncia tambm o de maior frequncia de atrasos.
3.10

PLANEJAMENTO DAS PROPOSIES DE MELHORIAS

Baseando-se nos diagnsticos feitos anteriormente, foram identificadas as


prioridades e propostas as aes corretivas para as falhas, Estas aes, alm dos
impactos gerados nas atividades onde ocorrem falhas, tambm influenciam os
componentes de desempenho logsticos estratgicos, custo e nvel de servio, pois estas
aes esto voltadas para a reduo dos custos no processo e para a melhoria do nvel de
servio.
Considerando as propostas de melhoria, foi elaborado um plano de ao que
constituir a etapa de planejamento do ciclo PDCA. Este plano utiliza a metodologia
5W1H, destacando quais aes devem ser feitas, como sero feitas, por que, onde, quem
so os responsveis e onde sero feitas. O Quadro 5 mostra o desenvolvimento da
ferramenta 5W1H.

48

Quadro 5: Ferramenta 5W1H

What

How

Planejamento de
rotas

Software

Controle
individual de
motoboys

Planilhas
eletrnicas

Planejamento de
rotina dos
gerentes
Adaptar o
software de G.E
Planejamento do
setor financeiro

Planilhas
eletrnicas
Personalizar
mdulo de G.E
Crongrama de
recebimento de
mercadorias

Who

When

Where

Why

Dep.
Logstica

Otimizar o tempo
de entrega
Ter maior controle
Entrada e sada
Setor de
Dep.
sobre os motoboys
dos motoboys
Liberao
Logstica
reduzindo a
nas filiais
ociosidade
Melhor
Gerencia Semanalmente
Gerencia
organizao da
empresa
Assistente
Assim que
Maior preciso nos
Almoxarifado
de TI
possvel
pedidos
Para a reduo de
Gerente
Dep.
Semanalmente
embargos fiscais
Financeiro
Financeiro
das mercadorias
Gerente

Diariamente

Todos os
setores

Para ter uma mo


de obra
qualificada,
eliminando assim
os atrasos e erros

Todos os
setores

Para aumentar o
rendimento da
equipe

Investir em
treinamento

Cursos
profissionalizantes

Gerente
RH

Periodicamente
e quando
houver
contratao

Criar polticas
motivacionais

Premiaes por
metas
alcanadas,
maiores
benefcios,
maiores
comisses

Gerente
RH

Mensalmente

Fonte: Autores 2013

Para tornar o planejamento das propostas de aes para melhorias mais consistentes,
buscou-se, por meio da ferramenta PDCP (Carta programa de processo de deciso),
identificar as possveis variaes e incertezas inerentes, capazes de afetar o andamento das
aes corretivas propostas. Nesta ferramenta, procurou-se no apenas antecipar possveis
desvios no planejamento, mas tambm desenvolver medidas alternativas que atuem
satisfatoriamente na ocorrncia destes desvios. O Quadro 6 ilustra a aplicao da ferramenta
PDCP.

49
Quadro 6: Ferramenta PDCP ( Carta Programa de Processo de Deciso)
Possveis
Atividade Planejada barreiras/problemas
Aes/planos alternativos
No haver na
Planejamento de
Contratar profissionais capacitados
empresa profissional
rotas
e com experincia
capacitado
No haver um
funcionrio
Controle individual de
Contratar profissionais capacitados
capacitado para ser o
motoboys
e com experincia
encarregado do
controle
Planejamento de
Sobrecarga dos
Reservar tempo durante o ms
rotina dos gerentes
gerentes
para fazer o planejamento
Procurar outras ferramentas para
Adaptar o software de
Limitaes
fazer o gerenciamento, por
G.E
financeiras
exemplo, o excel
Falta de organizao
Planejamento do
do setor, resistncia
Marcar reunies semanais para
setor financeiro
por parte dos
que a equipe faa o planejamento
funcionrios
Procurar convnios com
Investir em
Limitaes
instituies de ensino, priorizar o
treinamento
financeiras
treinamento para setores crticos
Criar polticas
No fazer parte da
Inserir esta prtica na cultura da
motivacionais
cultura da empresa
empresa

Responsabilidade
pela execuo e
recursos
Dep. De logstica

Dep. De logstica

Gerencia
Direo

Direo

RH
Gerencia

Fonte: Autores 2013

4. CONSIDERAES FINAIS
4.1 ANLISE DOS RESULTADOS QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
A aplicao das ferramentas da qualidade proporcionou a identificao dos motivos
das falhas que ocorrem no processo operacional da empresa, as ferramentas utilizadas para
isto foram o Diagrama de Ishikawa e 5 Por Qus. A frequncia com que essas falhas
ocorreram foi representada pela Tabela 1 e o Grfico de Frequncia. As falhas mais e
menos relevantes foram identificadas por meio do Diagrama de Pareto. A aplicao da
Matriz GUT foi fundamental para apontar quais destas falhas demandam a maior urgncia
de resoluo e permitiu tambm a elaborao de propostas de procedimentos capazes de
potencializar melhorias nas operaes envolvidas no estudo. Por fim, para planejar a
implantao destas propostas de melhorias, utilizou-se as ferramentas 5W1H e PDCP.
Desta forma, pode-se atender todos os objetivos definidos para este trabalho.
O estudo desenvolvido apresentou de forma satisfatria os resultados obtidos por
meio da aplicao de ferramentas da qualidade na resoluo de problemas logsticos. A
anlise dos componentes de desempenho logsticos operacionais, relacionados com as
causas e motivos das falhas, auxiliou na identificao de pontos de melhoria logstica

50
nos processos da rede de farmcias de manipulao. Nota-se que a empresa em questo
apresenta falhas de gerenciamento e organizao em todas as etapas que compem o seu
processo produtivo at a entrega dos produtos ao consumidor final. Estas falhas
influenciam diretamente todos os Componentes

de

Desempenho

Logsticos

Operacionais, como ilustrado no Quadro 4.


Os resultados do estudo apontou uma grande necessidade de investimento em
tecnologia, instalaes, capacitao de funcionrios, planejamento estratgico e
polticas motivacionais. Estes fatores so fundamentais para que uma empresa se
mantenha competitiva no mercado atual e aumente sua rentabilidade, como
consequncia da reduo de custos e aumento do faturamento.
4.2 PROPOSTAS DE ESTUDOS FUTUROS
A partir do que foi apresentado neste trabalho, uma srie de desdobramentos de
pesquisas futuras so possveis, como apresentado a seguir:

Estudos relacionados a estatsticas para a anlise do volume de vendas da


empresa. Desta forma ser possvel avaliar, no gerenciamento do estoque da
empresa, se a quantidade nos pedidos de compra condizente a demanda real,
considerando se h faltas ou se h excessos de estoques na imobilizao de
capital;

Pesquisas relacionadas estrutura fsica das unidades, considerando estudar a


viabilidade de ampliao dos laboratrios e investimento em equipamentos para
aumentar a capacidade de produo;

Dar continuidade ao estudo verificando o custo de aplicao das medidas


propostas para analisar a relao custo/ benefcio.

51

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