DER DE OLIVEIRA

RABELLO

INTELIGNCIA DE MARKETING A IMPORTNCIA DA COLETA DE INFORMAES DE

UMA EQUIPE DE VENDAS E A TRANSFORMAO EM INTELIGNCIA COMPETITIVA

Anhanguera Educacional
E:mail; eder_rabello@hotmail.com

Orientadora: Lvia Dvila

Anhanguera Educacional
E:mail; livia@vetorial.net

RESUMO
Para a inteligncia de Marketing, a coleta de informaes fundamental e para isso muito utilizado o sistema de informao de
Marketing (SIM). Porm na prtica, a maioria desses dados coletados apresenta respostas de mbito impessoal, concentrando-se
mais em registros de informaes. O objetivo desse trabalho demonstrar na prtica, a importncia da coleta de dados pessoais,
atravs de entrevista com uma equipe de vendas de uma empresa
distribuidora de recargas de telefonia celular chamada Sul Card e
possivelmente encontrar dados individuais de grande relevncia.
Alm disso, verificar se existe um senso entre suas experincias e
transform-las em diferencial competitivo para o Marketing da
empresa.
Palavras-Chave: Inteligncia de Marketing, Coleta de informaes, Inteligncia Competitiva, Sistema de Informao, Vendedores e Conhecimento.

ABSTRACT
The collection of information is basic for the Marketing intelligence. In order to collect it, the Marketing System of Information is
commonly used. However, the major part of the collected data
presents impersonal answers, focusing on registers of information.
This paper aims to demonstrate, in practice, the importance of the
collection of personal information, through an interview with a sell
team of a recharge mobile telephone deliverer company called Sul
Card. Besides that, it also aims to possibly find extremely important individual data and to check if there is a sense between their
experiences and transform them into a differential competitive to
the company Marketing.

Anhanguera Educacional S.A.

Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, So Paulo
CEP. 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br

Keywords: Marketing intelligence, Collection of information, Intelligence competitive, System of information, Shop assistant and Knowledge.

Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: (data da entrega)
Avaliado em:
(data da entrega)
dd/mm/yyyy
Publicao: 2009

Inteligncia de marketing a importncia da coleta de informaes de uma equipe de vendas e a transformao em inteligncia
competitiva

1.

INTRODUO
A incrvel velocidade do crescimento competitivo nas organizaes as transporta constantemente para novos e complexos desafios, capazes de mant-las ou
no na disputa pelos melhores resultados. Uma das perguntas mais freqentes dentro das organizaes certamente o que fazer para ser uma das empresas constantemente vencedoras desse difcil jogo. Seguramente no existe uma nica e definitiva resposta para essa questo, mas existem muitos exemplos reais de sucesso servindo de indicativos norteadores, e observ-los atentamente sempre ser uma grande alternativa. O segredo para a abertura desses novos caminhos justamente o conhecimento, onde apenas a conquista do mesmo no garante a vitria como resultado do jogo, mas possibilita a formao de uma forte seleo. Essa adio de novos
conhecimentos s se apresentar efetivamente como vantagem se utilizada de forma
adequada e planejada. Portanto, nenhuma Empresa pode fugir da responsabilidade
de buscar, organizar, distribuir, planejar e aplicar novos conhecimentos.
O marketing, mais especificamente atravs da inteligncia de marketing
apresenta-se como o identificador, explorador e at mesmo o guardio das oportunidades surgidas dos novos conhecimentos. Segundo Philip kotler (1999), o marketing est se tornando mais uma batalha pela propriedade da informao que pela
propriedade de outros recursos. possvel copiar os equipamentos, produtos e procedimentos dos concorrentes, mas no se pode copiar suas informaes nem seu capital intelectual. As informaes que uma empresa possui podem ser sua principal
vantagem competitiva.
O novo conhecimento, sempre que possvel, dever ser difundido constantemente por toda empresa, ou aos nveis hierrquicos interessados com o intuito
de oportunizar a disseminao do aprendizado transformando-a assim em uma empresa criadora de conhecimento. Um importante objetivo para os gestores manter
o senso de direo desses novos conhecimentos para que no ocorram perdas ou excessos de informaes e para isso existem tcnicas de marketing que possibilitam a
coleta e a organizao desse grandioso tesouro. Segundo Philip Kotler (1999):
As empresas podem cometer dois tipos de erros relacionados a informaes. Podem
reuni-las em quantidade excessiva ou insuficiente. A soluo desenvolver um modelo das foras que, no macroambiente da empresa e em seu ambiente de marketing,
gerem vendas, custos e lucros. Pode-se perguntar a gerentes de diferentes empresas
que decises eles geralmente tomam e o que precisariam saber para tomar decises
mais embasadas. O modelo de informaes resultante deve ser um cruzamento entre
o que os gerentes necessitam e o que economicamente vivel.

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2.

CONHECIMENTO
O Conhecimento talvez seja para uma empresa um dos seus bens mais valiosos, por isso precisamos entender o que realmente o conhecimento. Conhecimento ato ou efeito de apreender intelectualmente; de perceber um fato ou uma verdade, cognio, percepo. Fato, estado ou condio de compreender; entendimento. Antonio Houaiss [2001].
Aceitar apenas a conceituao da palavra no basta, preciso contextualizla com a empresa, uma vez que o conhecimento diferencia-se de informao por sua
intencionalidade. Ambos consistem em declaraes verdadeiras, porm no conhecimento identificamos um propsito ou uma utilidade, que nesse caso dever sempre fazer referncia aos interesses da organizao.
Segundo Thomas Davenport (1998), Conhecimento a informao
mais valiosa e, consequentemente, mais difcil de gerenciar. valiosa precisamente
porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao;
algum refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua prpria sabedoria, considerou suas implicaes mais amplas.
A empresa precisa invariavelmente manter-se alimentada de novos conhecimentos, e para isso precisa ter a capacidade de transformar os dados e informaes em novas fontes geradoras de conhecimento.

3.

SISTEMAS DE INFORMAO DE MARKETING (SIM)

As organizaes j identificam a informao e o capital intelectual como um
grande diferencial competitivo. Portanto, tambm compete ao marketing amparar e
abastecer os gestores desse conhecimento, criando condies para obter e gerenciar
essas informaes.
Uma das funes mais importantes do marketing o planejamento que
constitui em decises no presente que devero ser aplicadas no futuro. Essas decises precisam de um embasamento para fundamentar, justificar e garantir a aplicao das mesmas no processo empresarial. Assim as empresas precisam conservar,
ampliar e reciclar seu banco de informaes e para melhor realizarem essa tarefa
podem contar com o sistema de informao de marketing.

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Inteligncia de marketing a importncia da coleta de informaes de uma equipe de vendas e a transformao em inteligncia
competitiva

O sistema de informao de marketing tem o objetivo de abastecer a

demanda por informaes provindas dos gestores, transformando e filtrando dados
em informaes teis a empresa. A definio de sistema de informao que melhor
se aplica, segundo Cox & Good (apud Fauze Mattar, 2005), um complexo estruturado e interagente de pessoas, mquinas e procedimentos destinados a gerar um
fluxo ordenado e contnuo de dados, coletados de fontes internas e externas empresa, para uso como base para a tomada de deciso em reas de responsabilidade
especficas de marketing.
Segundo Fauze Mattar (2005), No h um sistema padronizado de informaes de marketing que sirva genericamente a qualquer empresa. Entenda-se,
portanto que as organizaes apresentam em sua grande maioria necessidades de
informaes singulares, por isso cada sistema dever estar adequado exclusivamente a cada modelo de gesto. Para Philip Kotler (2000) O SIM da empresa deve representar o cruzamento entre aquilo que os administradores pensam que precisam,
o que eles realmente necessitam e o que economicamente vivel.
Os administradores tm a incumbncia de adequar e melhor aproveitar
os subsdios disponibilizados pelo sistema de informao de marketing porque a
simples facilidade ao acesso das informaes no possibilita o encontro entre questo e resposta. evidente que um dos papis dos gestores decidir os rumos da
empresa e o SIM justamente o facilitador para controlar, agilizar, coordenar e apoiar esse processo de tomada de decises. Por esse motivo no s os gestores, mas
tambm todos inseridos na organizao precisam participar e serem incentivados
para tornarem-se fornecedores e sinalizadores de novas fontes de dados coerentes e
atualizados.
Um administrador precisa fazer uso de todas as ferramentas e mtodos
disponveis para minimizar sua margem de erro alm de proporcionar a reduo de
custos e tempo. A integrao entre ferramentas e gestores apresenta-se como uma
necessidade desafiadora para as organizaes tornando assim indispensvel o uso
do sistema de informaes.

4.

DESMISTIFICANDO O SIM
Encontrar formas organizadas de abastecer uma empresa com novas informaes no significa a implicao obrigatria de grandes aquisies porque a e-

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xemplo de todos os investimentos organizacionais eles precisam vir ao encontro de

suas necessidades. Muitas informaes de grande valor chegam at uma organizao de diferentes e at mesmo por inesperados caminhos e presumir que apenas um
carssimo e nico sistema poderia suprir completamente essas necessidades apenas
deslumbraria os interesses da empresa.
Segundo Thomas Davenport (2004), Mesmo os mais rigorosos economistas,
custam a encontrar correlaes entre investimento em TI (Tecnologia da Informao) e produtividade, lucros, crescimento, rendimentos ou qualquer outra forma de
se medir o benefcio financeiro. Seguramente ainda encontramos empresas vivendo
a iluso do controle da informao apenas com investimento em TI.
Ainda sobre a captao de informao atravs da TI podemos destacar o distanciamento existente entre os manipuladores do sistema informatizado (programadores, administradores de rede, pessoal tcnico) e os maiores interessados (gestores), porque nem sempre esses manipuladores conseguem compreender as necessidades e interesses da empresa. A maioria dos programadores negligencia o aspecto
humano na equao da informao ou seja, levam pouco em conta o tipo de informao que as pessoas buscam ou da qual necessitam, ou como a utilizam
(THOMAS DAVENPORT, 2004).
O indispensvel uso do sistema de informaes de marketing no denota
que as empresas necessitem passar por experincias onerosas e conseqentemente
dolorosas, mas sim que elas aprendam a adequar seus ambientes de informaes,.
Segundo o autor Thomas Davenport (2004), Em vez de se concentrar na tecnologia,
a ecologia da informao baseia-se na maneira como as pessoas criam, distribuem,
compreendem e usam a informao, portanto as empresas precisam tratar a tecnologia como mais um e no como o nico componente do ambiente de informaes.

5.

COLETA DE INFORMAES
Uma empresa ao coletar dados dever tomar o mximo de cuidado, pois a
qualidade de uma deciso depende da quantidade de informaes que est disponvel no momento em que ela tomada. Esse ndice de informaes determinante,
pois para os gestores isso significa ampliao ou limitao do seu campo de alterna-

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tivas. Para Chiavenato (2000) tomada de deciso o processo de anlise e escolha,

entre vrias alternativas disponveis, no curso de ao que a pessoa dever seguir.
Para que uma coleta de informaes demonstre toda sua importncia dever
obrigatoriamente integrar capital intelectual, informaes estruturadas e integrao
com os objetivos da empresa. Isso automaticamente excluir excessos e distores
para que no comprometam as decises, facilitando o melhor entrosamento com os
gestores alm de auxiliar na estratgia de competitividade dos negcios.
Transformar as freqentes demandas dos gestores em informaes prontamente disponveis talvez seja o grande desafio para os responsveis pela coleta de
informaes de uma empresa. Existe uma palavra chave chamada criatividade que
dever permanecer latente na mente dos identificadores e rastreadores de informaes organizacionais. Isso acontece porque a coleta de informaes de marketing
pode acontecer da mais variadas maneiras e fontes. Para Kotler (2000) Os gerentes
de marketing coletam informaes de marketing lendo livros, jornais e publicaes
setoriais; conversando com clientes, fornecedores e distribuidores, e participando de
reunies com administradores de outras empresas.

6.

SOBRE A SUL CARD DISTRIBUIDORA DE CARTES LTDA

A Sul Card Distribuidora de cartes Ltda uma empresa fundada no ano de
2004, trata-se de uma distribuidora de recargas fsicas e eletrnicas de telefonia celular dos planos pr-pagos, atendendo atualmente as necessidades das operadoras
Claro, Vivo e Tim. A Sul Card atua em praticamente todo o territrio do Estado do
Rio Grande do Sul com exceo da regio metropolitana.
A empresa possui cinco escritrios chamados de unidades localizados nas
cidades de Pelotas, Santa Maria, Iju, Caxias do Sul e por fim a sua unidade matriz
localizada na cidade de Lajeado. No seu quadro comercial apresenta um gerente,
cinco supervisores e sessenta e cinco vendedores. O presente trabalho refere-se exclusivamente a unidade de Pelotas que possui um supervisor e dezessete vendedores.
A empresa possui dois sistemas de automatizao da fora de vendas um para uso externo chamado Jdelivery e outro para uso interno chamado Trevisan. O
sistema Jdelivery consegue coletar todos os acontecimentos em campo de forma online atravs de acompanhamento via satlite, registrando estoques, vendas, no

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vendas, trabalhos de instalao de merchandising, formas de pagamento, abertura

de novos clientes, tempo de atendimento, rotas de visitas alm de informar dados
sobre a ltima compra de cada ponto de venda a ser atendido. J o sistema Trevisan
o responsvel por armazenar os dados do sistema Jdelivery mantendo um histrico completo de todas as atividades externas e internas que englobam a atividade
comercial da empresa. Alm disso, o sistema Trevisan tambm gera relatrios, acompanha metas, interpreta dados, calcula projees e sinaliza tendncias mercadolgicas.
A idia principal desse artigo de poder demonstrar, atravs de um exemplo
prtico, que mesmo as empresas possuindo ou no grandes investimentos em tecnologia da informao sempre podero buscar novas, baratas e ricas fontes de informaes para o marketing organizacional. Sendo assim, a fonte para obteno de informaes utilizada foram os dezessete vendedores atuantes na unidade de Pelotas.
Segundo Ikujiro Nonaka (2000) A converso do conhecimento individual em recurso disponvel para outras pessoas a atividade central da empresa criadora de conhecimento.
Com a finalidade confrontar as informaes impessoais retiradas do sistema
da empresa com as respostas adquiridas pela aplicao das entrevistas individuais
com a equipe de vendas, alm da identificao e registro de informaes de grande
relevncia pretende-se converter a experincia e o conhecimento implcito de cada
funcionrio vendedor em diferencial competitivo para o marketing da empresa.

7.

METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesse trabalho uma pesquisa qualitativa exploratria, em formato de entrevista individual em profundidade, anexo 1. Para Fauze
Mattar (2005), a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema; e a entrevista consiste em um mtodo onde o
entrevistador far as perguntas e anotar as respostas do entrevistado, sendo que no
presente trabalho a forma de coleta foi pessoal .
Ainda segundo o autor, as entrevistas individuais, parte de uma pesquisa
por levantamento de experincias, importante pois grande parte das experincias
e dos conhecimentos adquiridos no est escrita. Para o autor, muitas pessoas, em
funo da posio privilegiada que ocupam cotidianamente, acumulam experincias

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e conhecimentos sobre um dado tema ou problema em estudo. Todas as pessoas

envolvidas nos esforos de marketing de um produto so potencialmente possuidoras de informaes relevantes. (MATAR, 2005, p.87).
A entrevista individual foi desenvolvida com base em dez questes abertas, ou seja, que permitiam a livre resposta por parte dos entrevistados. Este
tipo de mtodo de coleta apresenta aspectos positivos para a empresa que contrata a pesquisa devido a possibilidade alta de verificao da sinceridade das respostas e da alta qualidade das respostas, alm da amostragem necessria ser pequena.
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a amostragem definida foi relativamente pequena. Foram entrevistados os 17 (dezessete) funcionrios na funo de
vendedores da Sul Card Distribuidora de recargas de celular, todos da unidade de
Pelotas. Os dados obtidos foram codificados e analisados, e os resultados foram apresentados no prximo item.

8.

RESULTADOS
Com base na avaliao dos dados obtidos atravs das entrevistas aplicadas com

os vendedores da empresa Sul Card, pretendeu-se identificar a grandiosidade de informaes de domnio pessoal e habitualmente sigilosas uma vez que seus conhecimentos adquiridos sejam por observao ou experincia prtica no transparecem cotidianamente nos sistemas de informaes que acabam por registrar a impessoalidade
das transaes comerciais da empresa.
O questionrio aplicado foi adequado a uma equipe de funcionrios que exercem exclusivamente a funo de vendedor externo, mas apenas exemplifica a necessidade de depositar confiabilidade no potencial de identificao de novas oportunidades
em todos os integrantes de uma organizao.
A primeira questo da entrevista foi: Quais so os seus 10 maiores clientes em
volume de compra? A primeira inteno desse questionamento foi poder confrontar
os resultados da equipe com o sistema de registros de vendas chamado Trevisan, e a
segunda inteno foi demonstrar o conhecimento do vendedor em relao aos seus clientes ampliando a credibilidade e validando as demais informaes prestadas.
J a segunda questo dependeu ainda mais de percepes externas do vendedor
porque colocou em avaliao o potencial de investimento dos clientes. A pergunta foi:

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Quais so os seus 10 maiores clientes em potencial de compra? Com isso, conseguese conciliar as respostas das duas primeiras questes e possivelmente identificar oportunidades de clientes de grande potencial que no estejam fazendo parte dos grandes
investidores dos produtos disponibilizados pela empresa, bem como demonstrar a no
proporcionalidade entre disponibilidade de investimento e volume de compras. Abaixo se apresenta a tabela com essas duas primeiras questes abordadas:

Tabela 1. Questes referentes ao conhecimento do vendedor com relao aos seus clientes.
QUESTIONAMENTO
Quais so os seus 10 maiores clientes em volume de
compras?
Quais so os seus 10 maiores clientes em potencial de
compras?

Acerto
158
Erro
12
Apresenta volume entre os 10
maiores compradores
85
No apresenta volume entre os 10
maiores compradores
85

%
99
1
50
50

Segundo os resultados obtidos (Tabela 1) observa-se que os vendedores acertaram em 99% das respostas referentes ao conhecimento de seus clientes em volume de
compra, demonstrando que conhecem perfeitamente o mercado em que esto atuantes.
Isso proporcionou uma qualificao maior para as respostas obtidas no conhecimento
do potencial dos clientes atendidos onde 50% dos pontos de venda identificados pelos
vendedores como de maior potencial de investimento ficaram de fora da relao dos
maiores compradores da empresa. Identificam-se assim oportunidades para o trabalho
do Marketing em dois pontos de vista, o primeiro focalizando especificamente esses
grandes potenciais clientes e o segundo na idealizao que todos os clientes podem estar entre os maiores investidores.
A terceira questo foi: Quais so os principais motivos que levam os seus
principais clientes a investirem em nossos produtos?. O propsito dessa questo foi
reconhecer e divulgar quais so os principais argumentos para serem utilizados em
planejamento e venda. Os resultados apresentados (Grfico 1) demonstraram que o
principal motivo do investimento a lucratividade proporcionada pelos produtos evidenciando o aspecto comercial da relao. O atendimento prestado apareceu como o
segundo maior motivo para a compra, o que prova ainda mais a necessidade de investimentos na qualificao dos recursos humanos e estreitamento do relacionamento empresa-cliente.

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Atrair novos clientes, apresentar um mix de produtos ainda maior aos consumidores e fideliz-los tambm foram motivos abundantemente mencionados nas respostas, identificando assim os produtos oferecidos como indispensveis na perspectiva
do vendedor em relao aos maiores clientes em volume de compra. Converter essa
expectativa para os outros clientes ser uma das funes a serem trabalhadas pelo
marketing.
Grfico 1

Principais motivos que levam a compra

11%

obter lucro

3%
31%

18%

atendimento
mix
atrair novos clientes

13%

outros
24%

fidelizao de clientes

A quarta questo procurou assinalar elementos para o marketing estratgico,

fazendo referncia ao motivo do no investimento dos clientes potenciais. A pergunta
foi: Na sua percepo, por que alguns de seus maiores clientes em potencial de investimento no esto entre os maiores compradores?.
Segundo os vendedores e conforme demonstrado no grfico 2, diferentemente
dos maiores compradores onde a resposta foi exatamente o contrrio, o maior motivo
(37%) para alguns dos maiores clientes potenciais no investirem a baixa margem de
lucro apresentada pelo produto ofertado. At o momento j se sabe, atravs da segunda questo, que 50% dos maiores compradores tambm so maiores clientes potenciais
e segundo a terceira questo a lucratividade a principal razo desse investimento, o
que admite uma carncia no convencimento e persuaso dos outros 50% de clientes
potenciais.
Com 22% a baixa segurana em trabalhar com o produto apareceu como o segundo maior motivo pelo pouco investimento com a empresa, evidenciando a necessidade de uma maior comunicao informativa para minimizar ou e at mesmo eliminar
essa insegurana. O pequeno prazo estabelecido para pagamento tambm foi muito
mencionado (19%) pelos vendedores como sendo um dos motivos do desinteresse nos

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produtos podendo a empresa avaliar novas alternativas ou convencimentos da atual

poltica comercial aplicada.
Grfico 2.

Fatores de desinteresse no produto

19%

margem de lucro
37%

9%

prazo de pagamento
baixa segurana
desinteresse no produto

22%

13%

outros

A quinta questo abordada foi: O que voc vendedor pode fazer para aumentar o volume de compra de seus clientes em potencial? A principal inteno desse
questionamento foi buscar informaes e possibilitar o compartilhamento das experincias individuais buscando pontos e necessidades coletivas. O resultado obtido foi
muito interessante por apresentar certa homogeneidade de respostas indicando um
provvel perfil de caractersticas que todo vendedor deveria apresentar e aplicar. Por
isso a empresa deve oportunizar ao funcionrio o desenvolvimento e treinamento dessas caractersticas para conseguir alcanar os objetivos estabelecidos de forma mais eficiente.
Conforme se pode observar no grfico 3, os vendedores relataram conseguir
aumentar o volume de compra dos seus clientes potenciais praticando e fortalecendo as
seguintes atividades: -oferecer o mix completo do portflio da empresa (19%), -instalar
corretamente e no maior nmero possvel de pontos de vendas de forma adequada o
merchandising oferecido pelas operadoras dos produtos (16%), -manter a freqncia
correta estabelecida para atendimento dos clientes (16%), -prover os clientes potenciais
com o mximo de informaes e promoes referentes a cada uma das operadoras de
telefonia (16%), -controlar continuamente os estoques, possibilitando encontrar o ponto
correto de abastecimento para que no ocorram perdas de vendas nos intervalos de
visitas (11%) e estreitar ao mximo seu relacionamento com seus clientes identificando e atingindo os interesses e necessidades dos mesmos (8%).

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Grfico 3
Praticas do vendedor para estimular compras
frequncia correta
ofertar mix completo
14%

instalar merchandising

16%

8%
controlar estoque cliente
19%

16%
11%

abastecer com
informaes

16%

aumentar
relacionamento
outros

Comparativamente a questo anterior, a questo de nmero seis mudou a responsabilidade para a empresa, perguntando: O que a empresa pode fazer para aumentar o volume de compra dos clientes em potencial?. Dessa maneira, as questes
cinco e seis poderiam complementar-se ou encontrarem formas paralelas de trabalho,
assim como minimizar o desconforto da impossibilidade de atingir alguma necessidade encontrada. Segundo os dados obtidos e apresentados no (grfico 4), 33% das respostas mencionaram que a empresa deveria aumentar o percentual de comissionamento dos pontos de venda para melhorar o volume de compra. Modificaes na poltica
comercial, especificamente no aumento do prazo de pagamento, apareceram em 28%
das citaes. Apresentar campanha promocional e incentivo comercial como brindes e
bonificaes apareceu em 26% das referncias. Como as entrevistas foram exclusivamente realizadas em funcionrios na funo de vendedor ficou demonstrada, atravs
desse profissional de campo, a viso das necessidades e solicitaes apresentadas por
seus clientes.
Grfico 4

Prticas da empresa para estimular compras

26%

28%

aumentar prazo
aumentar comisso
outros

13%

promoes
33%

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Com a inteno de enfatizar para as empresas as capacidades dos vendedores e

destacar ainda mais a importncia, valorizao e credibilidade desses profissionais, a
stima questo da entrevista procurou identificar as razes que levam a compra com
base no desempenho e competncias dos vendedores. Assim perguntou-se: Quais so
as principais razes que levam os clientes a comprarem os produtos atravs de voc e
conseqentemente de nossa empresa?.
O atendimento prestado ficou em primeiro lugar com 39% das respostas (grfico 5). Como j de conhecimento comum, todo o funcionrio a representao da imagem de uma empresa, portanto os vendedores tambm sabem que primordialmente
o seu bom atendimento afiana grandes oportunidades de negociao com o cliente.
Muito aliado ao atendimento aparece credibilidade com 32% das respostas, isso prova que os vendedores enxergam que atendimento e credibilidade andam juntos como
se um fosse pr-requisito do outro. O relacionamento criado entre funcionrio (vendedor) e cliente (comprador) foi o terceiro motivo mais citado com 26% das respostas e
mais uma vez coloca a pessoalidade e capacidade de persuaso como elemento fundamental para incrementarem as vendas da empresa.
Grfico 5

Principais motivos que levam a compra com base

no desempenho do vendedor

3%
26%

39%

atendimento
credibilidade
relacionamento
outros

32%

A questo oito foi: A maioria de seus maiores clientes autoriza a instalao do

material de merchandising? E por que alguns clientes (caso ocorra) no autorizam a
instalao do mesmo?. Todos os entrevistados responderam que a maioria dos seus
maiores clientes autorizava a instalao do material de merchandising comprovando a
importncia da positivao e a grande aceitao da colocao do material. Reforando
tambm que os maiores clientes compradores valorizam e identificam o material como
essencial para suas vendas.

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Dentro desta questo, alguns vendedores destacaram trs motivos, representados no grfico 6, para no autorizao do material de merchandising: - a reduo da
segurana em primeiro lugar com 37% dos motivos, pois a exposio da disponibilidade do produto atravs de destaque visual, teoricamente atrairia maiores riscos de assaltos ao estabelecimento; - a poluio visual causada apareceu em segundo lugar com
33% dos motivos, que segundo os entrevistados, isso se deve mais por j existir materiais de outras empresas ou algum descontentamento por experincias negativas anteriores; - cobrana por parte da vigilncia sanitria apareceu como o terceiro fator com 30%
dos motivos para no instalao do merchandising, a mesma probe os estabelecimentos farmacuticos de destacarem alguns produtos. Observa-se que nenhum dos trs
motivos mencionados denuncia diretamente a responsabilidade ao produto ou a empresa em questo, apenas pontuam casos especiais que podem ser avaliados individualmente pelo marketing da empresa.
Grfico 6

A freqncia foi o assunto da questo nove que perguntou: Qual a freqncia semanal de visitas que voc realiza com seus clientes? Existe freqncia diferenciada para clientes de maior compra?. As respostas obtidas demonstraram que a mdia
de freqncia adotada pelos vendedores e por tratar-se de uma exigncia da empresa
Sul Card de duas visitas semanais para cada cliente. Em relao ao tratamento diferenciado com aumento dessa freqncia para clientes de maior compra a resposta foi
uma unanimidade, pois todos responderam que tratam seus melhores clientes potenciais, sempre que necessrio, com um aumento de visitas para os mesmos. Podemos observar que existe uma relao do empenho com a compra, pois o comprometimento de
um vendedor aumenta proporcionalmente sempre que o seu resultado financeiro acompanhe esse esforo.

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Procurando identificar os principais diferenciais de atendimento utilizados na

rotina de trabalho dos vendedores, tambm reforar a necessidade do no engessamento da sistemtica de atuao dos vendedores e principalmente oportunizar ao marketing uma amplitude de informaes originadas de sua equipe, a questo dez foi: Existem clientes que precisam de algum diferencial para atendimento? Quais so esses diferenciais?. Conforme a prpria unanimidade da resposta na questo anterior, referente ao aumento da freqncia de atendimento, todos os vendedores responderam
que existem clientes com algum diferencial de atendimento. Os diferenciais mais relevantes apresentados foram trs e esto ilustrados no grfico 7, onde aumento no prazo
de pagamento para alguns clientes de grande volume de compra foi o maior motivo
apresentado e isso representou 48% dos resultados. O aumento na freqncia de atendimento foi o segundo diferencial mais mencionado com 24% das respostas, e o terceiro fator de atendimento diferenciado mais referido foi o formato de pagamento com
14% das respostas. Entenda-se por formato de pagamento diferenciado todo aquele
que foge a regra generalizada estabelecida pelo setor financeiro da empresa que : pagamento vista em dinheiro, - pagamento prazo com cheque prprio para at sete
dias, - pagamento prazo com cheque de terceiros para at sete dias (limitados a valor
mximo estabelecido por cheque) - pagamento prazo com boleto para at sete dias.
Grfico 7

Fatores de atendimento diferenciado

14%
prazo
48%

formato de pagamento
frequncia

24%

outros
14%

O grande e rico nmero de informaes colhidas atravs dessa entrevista aplicada aos vendedores demonstrou toda a legitimidade e importncia da coleta de informaes para auxiliar e complementar o sistema de informaes de marketing no
apenas para a Sul Card, mas tambm para todas as empresas preocupadas em qualificar, atualizar e diversificar suas bases de informaes. A entrevista proporcionou uma
demonstrao prtica, econmica e inteligente de se coletar informaes de enorme validade para os gestores envolvidos no processo de tomada de decises.

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9.

CONCLUSO
O presente artigo teve por objetivo demonstrar na prtica que a coleta de infor-

maes realizada com os vendedores da empresa Sul Card Distribuidora de Cartes

Ltda pode colaborar de forma intensa com os gestores. Proporcionando ao marketing o
conhecimento de novas informaes derivadas das experincias pessoais de seus funcionrios. Com isso foi possvel encontrar pontos comuns entre suas experincias e desenvolver interpretaes capazes de contribuir com os atuais e novos desafios da organizao.
Para isso, utilizou-se como fundamento terico conceitos sobre conhecimento,
sistema de informao, tecnologia da informao e coleta de informaes. Alm disso
buscou-se informaes sobre a empresa para que fosse possvel verificar as necessidades envolvidas no cotidiano das atividades comerciais da Sul Card e assim formular o
questionrio aplicado nas entrevistas.
Em virtude do excelente desenvolvimento apresentado na aplicao das entrevistas, bem como a grande quantidade de informaes coletadas em contribuio as
expectativas criadas na origem do estudo, pode-se observar o atingimento dos objetivos criados pelo presente trabalho. importante ressaltar que o pesquisador responsvel pelo desenvolvimento desse trabalho tambm faz parte do quadro funcional da
empresa em estudo, no qual manteve a mesma informada de todas as atividades que
envolveram a pesquisa. A empresa recebeu uma cpia para apreciao e utilizao de
todo o material recolhido durante o perodo e as diferentes fases de seu desenvolvimento.

Nome da Revista Vol. V, N. N, Ano 2008 p. 1-18

der de Oliveira Rabello

REFERNCIAS

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. 10 ed. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como crier, conquistar e dominar mercados. 15
ed. So Paulo: Futura, 1999.

MATTAR, Fause Najib. Pesquisa de marketing: metodologi, planejamento. 6. ed. So Paulo: Atls,
2005.

HOUAISS, Antonio. Dicionrio houaiss da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

DAVENPORT, T. H. Melhorando o desempenho da empresa. In: DAVENPORT, T. H.

Dominando a gesto da informao. Porto Alegre: Bookman, 2004.

NONAKA, I. A Empresa Criadora de Conhecimento. (1991). In: Gesto do Conhecimento /

Harvard Business. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da adminstrao. 6. ed. So Paulo:

Campus, 2000.

Nome da Revista Vol. V, N. N, Ano 2008 p. 1-18

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Inteligncia de marketing a importncia da coleta de informaes de uma equipe de vendas e a transformao em inteligncia
competitiva

ANEXO
Anexo 1 - Entrevista
Entrevista - Equipe de vendas da empresa Sul Card Distribuidora de Cartes ltda (unidade de
Pelotas)

Nome do vendedor:
Cidades que atende:

1-

Quais so os seus 10 maiores clientes em volume de compra?

2-

Quais so os seus 10 maiores clientes em potencial de compra?

3-

Quais so os principais motivos que levam os seus principais clientes a investirem nos
produtos da Sul Card?

4-

Na sua percepo, por que alguns de seus maiores clientes em potencial de investimento no esto entre os maiores compradores?

5-

O que voc vendedor pode fazer para aumentar o volume de compra de seus clientes
em potencial?

6-

O que a empresa pode fazer para aumentar o volume de compra dos clientes em potencial?

7-

Quais so as principais razes que levam os clientes a comprarem os produtos atravs

de voc e consequentemente da empresa?

8-

A maioria de seus maiores clientes autoriza a instalao de material de merchandising?

Por que alguns clientes no autorizam a instalao do mesmo?

9-

Qual a freqncia semanal de visitas que voc realiza com seus clientes? Existe freqncia diferenciada para clientes que apresentam maior volume compra?

10- Existem clientes que precisam de algum diferencial para atendimento? Quais so esses diferencias?

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