CAPTULO 1

Introduccin a los Procesos de Negocio

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Despus de completar este captulo usted ser capaz de:
1. Definir la estructura organizativa funcional, y explicar por qu esta
estructura crea problemas para las empresas modernas.
2. Describir los procesos clave del negocio de una organizacin.
3. Identificar los principales puntos de integracin entre dos o ms
procesos.
4. Comprender la naturaleza multi-funcional de los procesos y su
relacin con las reas de la organizacin.
5. Adoptar y aplicar una perspectiva integrada de los procesos de
negocio.
6. Describir la estructura organizativa de Global Bike Incorporated.
7. Explique cmo el SAP ERP promueve un enfoque integrado de los
procesos de negocio.

Un t este punto de su carrera universitaria, es probable que haya

comenzado a tomar cursos en contabilidad, operaciones, MIS, y
otras disciplinas. Estos cursos le han introducido algunos conceptos
bsicos de negocios y expuestos a diferentes aspectos de cmo opera
un negocio. Tambin ha comenzado a dominar varias herramientas
tecnolgicas que sern muy tiles para su futuro profesional, como
las herramientas de productividad de oficina para crear hojas de
clculo, presentaciones y documentos. El curso para el que est
usando este ofertas de libros de texto con los procesos de negocios
integrados y los sistemas de la empresa (ES) que los apoyan. Los
conceptos y habilidades que se beneficiarn de este curso son
diferentes de lo que ha experimentado antes, y usted tendr que
acercarse a este curso con una perspectiva diferente.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

Para dominar con xito los conceptos de este libro de texto, primero
debe comenzar a pensar de manera integral acerca de las
operaciones de un negocio. La estructura organizativa ms comn
que es probable que encuentre es la estructura funcional. Las
organizaciones que utilizan una estructura funcional se dividen en
funciones o departamentos, cada uno de los cuales es responsable de
una serie de actividades estrechamente relacionadas. Por ejemplo, el
departamento de contabilidad enva y recibe los pagos, y el almacn
recibe y materiales barcos. Las funciones tpicas o departamentos

que se encuentran en una organizacin moderna incluyen compras,

operaciones, almacn, ventas y comercializacin, investigacin y
desarrollo, finanzas y contabilidad, recursos humanos y sistemas
de informacin. Las columnas verticales en la Figura 1-1 identifican
las funciones clave en una empresa tpica.

Figura 1-1: La estructura funcional

Aunque la mayora de las empresas a mantener los silos verticales (o

funcionales) para separarse de sus unidades operativas, los procesos
de negocios integrados que utilizan las empresas para llevar a cabo
su trabajo cortado a travs de estos silos horizontalmente. Los
procesos de negocio, tales como los procesos de adquisicin y
cumplimiento discutidos ms adelante en el captulo, consisten en
actividades que tienen lugar en diferentes funciones o
departamentos aparentemente no relacionados,.En otras palabras,
estos procesos son multi-funcional, es decir, ningn grupo o
funcin es responsable de su ejecucin. Ms bien, es una
responsabilidad compartida entre muchas reas funcionales. La
naturaleza multifuncional de los procesos de negocio tambin se
ilustra en la Figura 1-1. Para un proceso que se complet con xito,
entonces, la empresa debe depender de cada grupo funcional para
ejecutar sus pasos individuales en el proceso de una manera
coordinada, lo que, como veremos, no puede ser una cosa fcil de
lograr.
EL EFECTO SILO
La estructura funcional sirve organizaciones bien para un nmero de
aos, ya que les permiti hacer frente a los desafos generados por su
rpido crecimiento. Con el tiempo, sin embargo, este sistema

desarrollado un serio inconveniente. Ponersimplemente, la gente en

las diferentes reas funcionales vinieron a desempear sus pasos en
el proceso de forma aislada, sin entender completamente qu pasos
suceda antes y qu pasos suceden siguiente. En esencia, completar
su parte del proceso, la mano que fuera a la siguiente persona, y
luego proceder a la siguiente tarea. Al centrarse tan estrechamente
en sus tareas especficas, pierden de vista el "cuadro grande" del
proceso ms amplio, ya sea de adquisiciones, cumplimiento, o
cualquier nmero de otros procesos de negocio comn. Esta
tendencia se conoce comnmente como el efecto silo porque los
trabajadores completen sus tareas en sus "silos" funcionales sin
tener en cuenta las consecuencias para los otros componentes en el
proceso.
Un punto clave aqu es que la naturaleza de silos de la estructura
organizativa y funcional de la naturaleza multi-funcional de los
procesos estn en conflicto entre s. Es decir, mientras que los
trabajadores se centran en su funcin especfica, cada proceso de
negocio implica trabajadores ubicados en mltiples zonas
funcionales. Un gran desafo que enfrentan las organizaciones es,
entonces, para coordinar las actividades entre las distintas reas
funcionales. Visualizacin de una empresa desde una perspectiva de
proceso requiere empleados a "pensar de lado", en otras palabras,
para ver el negocio a travs de fronteras funcionales y se centran en
la naturaleza de extremo a extremo del proceso y sus resultados
previstos. Aprender a ver un proceso de extremo a extremo es
esencial para la comprensin de cmo los sistemas empresariales
ayudan a las empresas a gestionar sus procesos de manera
eficiente. No es de extraar, entonces, esta comprensin se ha
convertido en una habilidad fundamental que las empresas han
llegado a exigir a sus empleados.
SISTEMAS DE LA EMPRESA
Como se puede ver en la seccin anterior, los procesos de negocio
abarcan diferentes partes de una organizacin. De hecho, en la
economa global de hoy en da, los diferentes pasos del proceso se
ejecutan cada vez ms por la gente en varios lugares en todo el
mundo. Es decir, una empresa fabricar sus productos en diferentes
pases, adquirir los materiales para hacer estos productos de
diferentes lugares, vender los productos en muchos pases, y as
sucesivamente. Por ejemplo, un fabricante de bicicletas puede
comprar componentes de Italia, producir bicicletas en Alemania, y
vender esas bicicletas en los Estados Unidos. Debido a que los pasos
en los procesos de negocio se realizan en lugares que estn dispersos
geogrficamente, es imposible para gestionar eficazmente estos

procesos sin el uso de sistemas de informacin modernos. Los

sistemas que apoyan los procesos de extremo a extremo se
denominan sistemas empresariales (ES), y son esenciales para la
ejecucin y la gestin eficiente y eficaz de los procesos de negocio.
Dado el impacto significativo que los sistemas empresariales tienen
en la eficiencia operativa (y, en ltima instancia, la rentabilidad), las
empresas han invertido enormes sumas de capital y esfuerzo para
planificar, implementar y mejorar continuamente los sistemas
empresariales en los ltimos aos ms de 40. Una gran parte de la
investigacin ha confirmado que las inversiones en tecnologa de la
informacin (TI), en particular los sistemas de la empresa, han
aumentado significativamente la rentabilidad, la productividad y la
competitividad de las empresas mediante la eliminacin de las
barreras al intercambio de informacin entre las reas funcionales y
de gestin de los procesos de manera integral. 1,2 El factor clave para
este productividad y la eficiencia es la capacidad de los sistemas de
la empresa modernapara gestionar eficazmente un proceso de
negocio de principio a fin de una manera integrada, coherente y
altamente eficiente. Adems, una vez que un proceso de negocio es
manejado por un sistema empresarial integrado, se puede supervisar
y mejorar muy fcilmente. Como resultado, no podemos hablar de
procesos de negocio actuales sin tener en cuenta el papel de los
sistemas de la empresa. Vamos a discutir los sistemas empresariales
con mayor profundidad en el Captulo 2.
En este captulo, comenzamos identificando los procesos clave que
normalmente existen en las organizaciones. A continuacin,
analizaremos los sistemas empresariales y SAP, la compaa que
produce los sistemas empresariales ms populares a nivel
mundial. Tambin introducimos Global Bike Incorporated, una
compaa que utilizaremos como caso de estudio a lo largo de este
libro de texto para ilustrar conceptos importantes en un formato
prctico. Concluimos con el plan para el resto del libro.

PROCESOS DE NEGOCIOS
Organizaciones existen ya sea para servir a un propsito comercial o
para lograr algn objetivo social.Ellos varan en funcin de la
finalidad u objetivo que estn tratando de lograr, su estructura de
propiedad o de gestin, y el marco regulador en el que
operan. Algunas organizaciones crean y entregan productos o
servicios a los clientes para obtener un beneficio. Por ejemplo, un
fabricante de bicicletas produce una variedad de bicicletas y
accesorios. A continuacin, vende estos productos a numerosos
minoristas que, a su vez, los venden a los consumidores

finales. Otras empresas ofrecen servicios, como la reparacin de las

bicicletas. Sin embargo, otros proporcionan el fabricante con las
piezas y materiales necesarios para realizar las bicicletas. El logro de
los objetivos de la organizacin consiste en muchos tipos diferentes
de trabajo. Por ejemplo, el fabricante deber disear las bicicletas,
identificar qu partes se utilizar para hacerlos, determinar dnde
obtener estas partes, producen las bicicletas, a identificar a sus
clientes, y el mercado y vender las bicicletas para ellos. Adems,
debe determinar cmo manejar su dinero, sus diversas instalaciones,
tales como fbricas y almacenes, y las muchas personas que debe
reclutar, emplear, capacitar y retener. Este trabajo se realiza en
numerosos procesos.
Aunque existen organizaciones para muchos propsitos diferentes,
varan mucho en tamao y complejidad, y operar en muchas
industrias diferentes, todos ellos presentan similitudes en las formas
en que operan. Independientemente de su tipo o tamao,
organizaciones e industrias exitosas utilizanprocesos y sistemas de
la empresa para completar el trabajo necesario para lograr sus
objetivos. Los procesos pueden variar ligeramente dependiendo de
las caractersticas nicas de la industria o de la estructura de la
organizacin, pero las actividades bsicas pueden ser reconocidos
por cualquier persona que haya desarrollado una visin de proceso
de negocio. Del mismo modo, las empresas pueden emplear
diferentes sistemas de la empresa para gestionar sus procesos. Sin
embargo, se pueden aplicar los principios, conceptos y tcnicas
explicadas en este libro de texto para la mayora de los sistemas de la
empresa que es probable que trabajar.
Un proceso de negocio, se ilustra en la Figura 1-2, es un conjunto
de tareas o actividades que producen los resultados deseados. Cada
proceso se activa por algn evento, como la recepcin de un pedido
de cliente o el reconocimiento de la necesidad de incrementar el
inventario. Las columnas de la figura representan diferentes partes o
reas funcionales, dentro de una organizacin, tales como ventas,
almacn, fabricacin, y la contabilidad. Por lo tanto, los pasos
especficos en el proceso se han completado en las diferentes reas
funcionales. Por ejemplo, cuando un minorista (cliente) hace un
pedido para bicicletas, el fabricante (vendedor) utiliza un proceso
especfico para asegurar que la correctaproductos se envan al cliente
de manera oportuna y que se recibe el pago del pedido. Estos pasos
del proceso pueden incluir la validacin de la orden, preparar el
envo, el envo del envo, la emisin de una factura, y registrar el
recibo del pago. El departamento de ventas recibe y valida el pedido
del cliente y se lo pasa al almacn, que prepara y enva el pedido. El

departamento de contabilidad se encarga de los pasos de facturas y

pago. Esto es un ejemplo muy simplista. Sin embargo, pone de
relieve el hecho de que los procesos se componen de pasos
interdependientes que se completan en diferentes partes de la
organizacin.

Figura 1-2: Un proceso de negocio genrico

Debido a las diversas etapas del procedimiento se llevan a cabo por

las diferentes reas o departamentos funcionales, la comunicacin y
la colaboracin efectiva entre los departamentos es esencial para la
buena ejecucin de estos procesos. Sin esta interaccin, el proceso
no se puede completar de manera eficiente y efectiva. Por ejemplo, si
el pedido de un cliente no se comunica correctamente al almacn,
entonces no puede ser enviado a tiempo. Del mismo modo, si el
orden y la informacin de envo no se comunica al departamento de
contabilidad, facturacin y pago no se completar de manera
eficiente y precisa. Claramente, completando un proceso con xito
requiere algo ms que informacin comunicarse. La estrecha
coordinacin de trabajo entre las personas involucradas es tambin
esencial. Por ejemplo, cuando el vendedor acepta el pedido, l o ella
debe colaborar con el almacn para determinar cuando el orden se
puede enviar. Sin esta colaboracin, el vendedor puede hacer
promesas que la empresa no puede cumplir de manera realista. Si
esto ocurre, entonces, los productos que no estn disponibles
cuando se haba prometido. El vendedor tambin debe colaborar con
el departamento de contabilidad para verificar que el cliente es
solvente. La aceptacin de pedidos y envo de mercancas a los
clientes que no han efectuado pagos correspondientes a los envos
anteriores pueden causar grandes problemas financieros de la
organizacin.
Una organizacin utiliza muchos procesos para alcanzar sus
objetivos, como se ilustra en la Figura 1-3.Tres procesos estn
directamente relacionados con la creacin y entrega de productos y
servicios. Soncomprar, hacer y vender. Las organizaciones utilizan
trminos especficos para identificar estos procesos.

o El proceso de adquisicin (compra) se refiere a todas las

actividades involucradas en la compra o adquisicin de los
materiales utilizados por la organizacin, tales como materias
primas necesarias para fabricar productos.
o El proceso de produccin (que) implica la creacin real de
los productos dentro de la organizacin. Considerando que el
proceso de produccin se refiere a la adquisicin de materiales
necesarios internamente (hacindolos), el proceso de
adquisicin se refiere a la obtencin de los materiales
necesarios externamente (mediante la compra de ellos). Cada
uno es adecuado para diferentes tipos de materiales, como
veremos ms adelante en el libro.

Figura 1-3: los procesos de negocio clave

o Por ltimo, el proceso de cumplimiento (venta) se

compone de todos los pasos involucrados en la venta y la
entrega de los productos a los clientes de la organizacin.

En estrecha relacin con la compra, fabricacin y venta son cuatro

procesos utilizados para disear,planificar, tienda y servicio
de productos. Una vez ms, las organizaciones utilizan trminos
especficos para estos procesos.
o El proceso de gestin de datos de ciclo de
vida (diseo) es compatible con el diseo y desarrollo de
productos de la etapa inicial idea de producto a travs de la
interrupcin del producto.
o El proceso de planificacin de
materiales (el plan) utiliza datos histricos y las previsiones
de ventas para planificar que se adquirirn y produjeron
materiales y en qu cantidades.
o La gestin de inventario y almacn (IWM)
proceso (tienda) se utiliza para almacenar y realizar un
seguimiento de los materiales.
o La gestin de activos y procesos de servicio al
cliente (servicios) se utilizan para mantener los activos
internos, tales como maquinaria y para ofrecer un servicio
post-venta al cliente, tales como reparaciones.
Yendo ms lejos, dos procesos de apoyo estn relacionados
con personas y proyectos.
o La gestin del capital humano procesos
(HCM) (personas) se centran en las personas dentro de la
organizacin e incluye funciones tales como reclutamiento,
contratacin, capacitacin y gestin de beneficios.
o Los procesos de gestin de proyectos (proyectos) se
utilizan para planificar y ejecutar grandes proyectos como la
construccin de una nueva fbrica o la produccin de
productos complejos, como los aviones.
Todos estos procesos tienen un impacto en la
organizacin de finanzas. Esto nos lleva a los dos ltimos procesos,
que hacen un seguimiento de los impactos financieros de los
procesos.
o Contabilidad financiera (FI) procesos (pistaexterna) realizar un seguimiento de los impactos financieros

de los pasos del proceso con el objetivo de cumplir con los

requisitos legales de informacin -por ejemplo, el Servicio de
Rentas Internas (IRS) o la Comisin de Bolsa y Valores (SEC).
o Contabilidad de gestin o procesos de control
(CO) (va interna de enfoque) en los informes internos para
gestionar costes e ingresos.
Cada uno de estos procedimientos pueden incluir numerosos
subprocesos. Por ejemplo, cada uno de los componentes de HCM,
tales como la gestin de la contratacin y beneficios, es en s mismo
un proceso. Del mismo modo, IWM puede incluir procesos
complejos para la recepcin de materiales de un proveedor y el envo
de productos a un cliente. Adems, cada proceso puede afectar otros
procesos, como se ilustra por las flechas entre los procesos en la
Figura 1-3. Estas flechas representan la integracin de procesos. Por
ejemplo, la adquisicin de materias primas tiene un impacto en lo
que se puede producir y cundo. Del mismo modo, el proceso de
produccin tiene un impacto en qu bienes estn disponibles para
vender y cundo. Yendo ms lejos, las flechas indican que todos los
procesos tienen un impacto en las finanzas de la organizacin, un
concepto que exploramos en este libro.
Est claro, pues, adems de la comprensin de los detalles de cmo
funciona cada proceso, es esencial para comprender las
interrelaciones entre los procesos. De manera significativa, para
evitar que la figura 1-3 se convierta lleno de flechas, no hemos
incluido todos los puntos de integracin posible. En su lugar,
destacamos solamente los puntos clave.
En la siguiente seccin, se describen brevemente los diversos
procesos de negocio. Posteriormente Consideramos cada proceso en
detalle en captulos separados, en los que tambin examinan los
vnculos entre los procesos.
CONTRATACIN-BUY
El proceso de adquisicin incluye todas las tareas involucradas en la
adquisicin de los materiales necesarios externamente a un
vendedor. Un ejemplo muy simple de un proceso de adquisicin se
esquematiza en la figura 1-4. Como ilustra la figura, la contratacin
se compone de cinco pasos que se completan en tres reas
funcionales diferentes de la organizacin.
El proceso comienza cuando el almacn reconoce la necesidad de
adquirir materiales, tal vez debido a los bajos niveles de
inventario. El almacn continuacin documenta esta necesidad en
forma de una solicitud de pedido, que se enva al departamento de

compras. Por su parte, el departamento de compras identifica un

proveedor adecuado, crea una orden de compra, y la enva al
proveedor. Las naves de proveedores los materiales, que se reciben
en el almacn. El proveedor enva una factura, que es recibida por el
departamento de contabilidad. Contabilidad a continuacin, enva el
pago al vendedor, completando as el proceso.

Figura 1-4: Un proceso de adquisicin

En la discusin precedente low inventario de materiales fue el

detonante para el proceso. Esta discusin ilustra la relacin entre la
adquisicin y el proceso de inventario y gestin de almacenes se
ilustra en la Figura 1-3. Figura 1-3 muestra, sin embargo, que la
adquisicin podra ser desencadenada por la actividad en otros
procesos. La cifra sugiere al menos tres escenarios alternativos.
1. El proceso de planificacin de material podra indicar que la
empresa necesita para obtener materiales en base a una
demanda prevista de los productos.
2. El proceso de servicio de gestin de activos o cliente podra
desencadenar la adquisicin de una parte necesaria para
reparar una mquina o un producto previamente adquirido
por un cliente.
3. A pedido del cliente (proceso de cumplimiento) podra
desencadenar la necesidad de comprar algo, como materias
primas o partes componentes necesarios para la fabricacin
del producto.
PRODUCCIN-MAKE
En el debate previo a la empresa se reuni la necesidad que
desencaden el proceso a travs de la contratacin externa; es decir,
que compr los materiales necesarios de un vendedor. Otras veces,
sin embargo, una empresa utiliza el proceso de produccin

para adquirir materiales necesariosinternamente. Como ya hemos

explicado en el prrafo anterior, un pedido del cliente puede
desencadenar el proceso de produccin. Por otra parte, el proceso de
planificacin material puede desencadenar la produccin interna. La
Figura 1-5 ilustra el caso en que los avisos de almacn que su
inventario de productos es bajo. Posteriormente, se solicitar la
produccin. Por su parte, el departamento de produccin aprobar
la solicitud. La aprobacin autoriza el almacn para liberar los
materiales necesarios para completar la produccin. Una vez que el
departamento de produccin ha completado su tarea, el almacn
coloca los productos terminados en el almacenamiento. Tenga en
cuenta que este ltimo paso en el proceso de produccin, lo que
tiene que ver con el almacenamiento de los productos terminados,
podra desencadenar procesos IWM.

Figura 1-5: Un proceso de produccin

CUMPLIMIENTO-VENTA
Cumplimiento (Figura 1-6) se ocupa de procesamiento de pedidos
de los clientes de manera eficiente.Se desencadena por una orden de
compra del cliente que es recibida por el departamento de
ventas.Ventas entonces valida el pedido y crea un pedido de
cliente. El pedido de cliente se comunica datos relacionados con el
fin de que otras partes de la organizacin, y se realiza un
seguimiento del progreso de la orden. La bodega elabora y enva el
envo al cliente. Una vez que la contabilidad se notific el envo, se
crea una factura y la enva al cliente. El cliente realiza un pago, que
los registros contables.
Como ilustra este escenario, el cumplimiento desencadena procesos
en IWM donde se almacenan los materiales. Por supuesto, en
muchos casos los materiales ordenados no estn disponibles en el
almacn. En tales casos el cumplimiento dar lugar a la adquisicin
y / o produccin externa.

Figura 1-6: Un proceso de cumplimiento

MATERIAL DE PLANIFICACIN-PLAN
El trmino materiales abarca todos los productos, componentes,
piezas, etc. que una organizacin utiliza. Las empresas utilizan y
producen muchos tipos de materiales. Por ejemplo, la planificacin
de material en un fabricante de bicicletas incluira: (a) los
productos acabados, tales como bicicletas, que se venden a los
clientes; (b) los bienes semielaborados, tales como conjuntos de
ruedas, que se utilizan para hacer que los productos
terminados; y(c) las materias primas, como los neumticos, tubos y
ruedas que se utilizan para hacer los conjuntos de
ruedas. Examinamos los principales tipos de material en mayor
detalle en el captulo 2.
El propsito de la planificacin de materiales es que coincida con el
suministro de materiales con lademanda. La demanda de productos
terminados se basa en factores externos, como los gustos y
preferencias del cliente, las condiciones econmicas y las acciones de
los competidores. La demanda de los otros materiales depende de la
demanda de bienes terminados. En consecuencia, las organizaciones
utilizan diferentes datos y procesos para planificar para diferentes
tipos de materiales.
El suministro de materiales es una funcin de muchos factores
internos y externos. Por ejemplo, el suministro de materiales de
aprovisionamiento externo (por ejemplo, materias primas) depende
de la disponibilidad de los proveedores, as como el tiempo
de espera, que es el tiempo entre la realizacin del pedido y la
recepcin del envo. Internamente, la oferta depende de la capacidad
de produccin disponible en las fbricas.
El resultado de la planificacin de materiales es el desarrollo de
planes estratgicos y operativos que coinciden oferta y la demanda

en la mayor medida posible. El exceso de la oferta se traducir en un

aumento de los costos de inventario, que son los gastos asociados
con el almacenamiento de materiales. Una oferta insuficiente
resultar en una situacin llamada desabastecimiento en los que la
empresa no puede satisfacer las demandas de sus clientes. Ambas
situaciones pueden socavar la productividad y los beneficios de una
empresa.
La planificacin de materiales est influenciada por el proceso de
cumplimiento, que ofrece datos de ventas que las empresas utilizan
para pronosticar la demanda de bienes terminados. Tambin est
influenciado por la adquisicin y produccin, que proporcionan
datos sobre los plazos de entrega y capacidades, y por IWM, que
proporciona datos sobre la disponibilidad de material. A su vez, la
planificacin de materiales desencadenar procesos de adquisicin y
produccin para asegurar que la demanda se cumple y los procesos
de IWM para asegurar que los materiales se almacenan hasta que se
necesite.
INVENTARIO Y GESTIN DE ALMACN-TIENDA
Inventario y gestin de almacenes (IWM) se refiere a la de
almacenamiento y movimiento de materiales. Para una empresa
para operar de manera eficiente, es esencial que los materiales
pueden almacenar de manera que puedan ser localizados con
rapidez y facilidad cuando sea necesario. Esto es especialmente
cierto para grandes almacenes, donde miles de diferentes materiales
se almacenan en grandes cantidades. Adems, las empresas deben
ser capaces de mover los materiales de forma rpida y eficiente a
donde sea necesario.
Figura 1-7 representa cuatro escenarios relacionados con el
almacenamiento de material y el movimiento. Cuadrante A (parte
superior izquierda) muestra una solicitud de materiales que se
utilizarn en el proceso de produccin. Estos materiales deben estar
ubicados y luego emiten a la planta de produccin. En el cuadrante
B, el almacn recibe materiales del proceso de produccin y los
prepara para su almacenamiento. Este proceso puede incluir
medidas tales como la clasificacin y la determinacin de un lugar de
almacenamiento apropiado. Por ltimo, los materiales se trasladan a
los lugares seleccionados. Un proceso similar se utiliza para los
materiales que se reciben de un proveedor a travs del proceso de
adquisicin (Cuadrante C). Por ltimo, cuando un pedido de un
cliente es procesado por el proceso de cumplimiento, el almacn
debe localizar los materiales y preparar y enviar los envos al cliente
(Cuadrante D).

Estos ejemplos tambin ilustran claramente la integracin entre

IWM y la adquisicin, produccin y realizacin. Vamos a discutir los
puntos de integracin con otros procesos en los captulos
posteriores.

Figura 1-7: procesos de gestin de inventario y almacn

DATOS Lifecycle Management-DESIGN

Una organizacin exitosa debe mejorar constantemente sus
productos y crear productos nuevos e innovadores que reflejan los
cambios en los gustos y preferencias de los clientes. Gestin de datos
del ciclo de vida proporciona un conjunto de herramientas
para gestionar el diseo de productos y la mejora a lo largo del ciclo
de vida de un producto. El ciclo de vida del producto comienza con
la idea o el concepto de desarrollo; progresa a travs de la
produccin, comercializacin y servicio; y concluye cuando el
producto se encuentra suspendido en el mercado. Puede variar

desde unos pocos meses para artculos de moda para muchos aos o
incluso dcadas para productos como automviles y
bicicletas.Productos en esta ltima categora tpicamente
experimentan pequeas pero continuas mejoras a lo largo de su ciclo
de vida.
Gestin de datos del ciclo de vida permite a una organizacin para
optimizar su proceso de desarrollo del producto, desde el diseo
hasta el mercado, al tiempo que garantiza que cumple con la
industria, la calidad y las normas regulatorias. Al mismo tiempo, se
ofrece a los usuarios, es decir, los empleados con acceso a los datos
del producto en cualquier punto en el ciclo de vida del producto de la
organizacin. Esta capacidad, a su vez, permite a la organizacin
para reaccionar con mayor rapidez para aprovechar las
oportunidades del mercado y de la competencia.
GESTIN DE ACTIVOS Y ATENCIN AL CLIENTE-SERVICIO
La gestin de activos se ocupa tanto el mantenimiento preventivo y
correctivo de los equipos de una organizacin. El mantenimiento
preventivo se realiza peridicamente, por ejemplo, el
mantenimiento de rutina de una mquina en una fbrica.Por el
contrario, el mantenimiento correctivo se hace como ejemplo
necesaria para, la reparacin de una mquina cuando se rompe. La
figura 1.8 ilustra un proceso de mantenimiento simplificado. El
disparador es una solicitud de mantenimiento, que puede ser
preventivo o correctivo. Produccin aprueba la solicitud, y el
mantenimiento se lleva a cabo. La etapa final, la solucin, implica
una carga interior por el trabajo realizado.

Figura 1-8: Un proceso de gestin de activos

Un proceso similar se utiliza para peticiones de servicio de clientes,

por ejemplo, para reparar un producto compraron (Figura 1-9). En

tales casos, diferentes reas funcionales pueden estar

involucrados. Ventas recibe una solicitud de servicio, que se aprueba
y remite al departamento responsable de completar las
reparaciones. Liquidacin depender de si el servicio est cubierto
por una garanta. Si lo es, entonces la organizacin absorber el costo
de la reparacin. De lo contrario, la organizacin enviar una factura
al cliente y luego registrar el pago, similar a los pasos en el proceso
de cumplimiento.

Figura 1-9: Un proceso de servicio al cliente

CAPITAL HUMANO DE GESTIN-PEOPLE

La gestin del capital humano (HCM) se compone de numerosos
procesos relacionados con todos los aspectos de la gestin de
personas en una organizacin. Ejemplos de procesos de HCM
sonreclutamiento, contratacin, capacitacin, compensacin y
gestin de beneficios, yadministracin denminas. En nuestra breve
discusin de los procesos en este captulo, nos centramos en las
tareas y las reas funcionales en que se completaron. Es evidente, sin
embargo, es la gente en las reas funcionales que realmente llevan a
cabo las tareas. En consecuencia, HCM toca todos los procesos en la
organizacin. Por otra parte, no es raro que las personas en las
diferentes reas funcionales para completar muchas de las tareas en
los procesos de HCM. Por ejemplo, el gatillo para el reclutamiento y
la contratacin es una necesidad para las personas con las
habilidades necesarias para completar las tareas de proceso. En
consecuencia, el rea funcional en la necesidad de nuevos empleados
estarn involucrados en este proceso.
PROYECTO DE GESTIN DE PROYECTOSLa mayora de los procesos de negocio estn en curso o
repetitiva. Por ejemplo, el proceso de gestin de datos de ciclo de

vida se extiende la vida de un producto, y los procesos de compra y

cumplimiento se repiten con frecuencia. En contraste,
un proyecto es de naturaleza temporal y por lo general se asocia
con, actividades complejas grandes, tales como la construccin de
una fbrica o de una aeronave. Como hemos comentado
anteriormente, la gestin de proyectos se refiere a los procesos de
una empresa utiliza para planificar y ejecutar proyectos a
gran escala. Esto implica el uso de herramientas y tcnicas para la
gestin de proyectos complejos.
Los proyectos pueden ser internos o externos en funcin del
destinatario del resultado final. Para proyectos internos, tales como
la construccin de una planta, gestin de proyectos se refiere
principalmente a los costos. Esto es porque el resultado del proyecto
beneficia a la organizacin y no se vende a un cliente. Debido a que
no hay ventas estn involucrados, no se crean los ingresos. En
contraste, los proyectos externos, tales como la construccin de un
avin para un cliente generan los costes y los ingresos.
Proyectos dependen de los recursos y capacidades disponibles en
otros procesos. Por ejemplo, la construccin de un avin implica
materiales de compra (proceso de contratacin), la fabricacin de
componentes de estos materiales (produccin), la supervisin de las
personas (HCM), y as sucesivamente. Proyectos externos tambin
se integran con la venta a los clientes (de cumplimiento).La figura
10.1 ilustra un proceso de gestin de proyectos simplificado. El
diagrama no identifica las reas funcionales especficas en las que el
trabajo necesario para completar el proyecto se lleva a cabo debido a
esto puede variar dependiendo de qu estn implicados otros
procesos.
En la fase de planificacin se define el alcance del proyecto, y los
hitos y plazos se establecen. La fase de presupuestacin desencadena
los procesos contables para calcular y asignar los recursos necesarios
para ejecutar el proyecto. El proyecto no se ejecuta hasta que la
administracin aprueba el presupuesto.Durantela fase de ejecucin
se activan los procesos necesarios (por ejemplo, adquisicin y
produccin).Adems, los procesos contables se utilizan para realizar
un seguimiento de los costos e ingresos y, para proyectos externos,
emitir facturas de clientes. Por ltimo, durante la vida del proyecto y
al final del proyecto un proceso contable
denominado asentamiento se realiza peridicamente para asignar
costos e ingresos a las partes apropiadas.

Figura 1-10: Un proceso de gestin de proyectos

CONTABILIDAD FINANCIERA DE LA PISTA DE NOTIFICACIN

EXTERNA
La contabilidad financiera se ocupa de seguimiento de los impactos
financieros de los procesos con el objetivo principal de satisfacer los
requisitos de informacin legales y reglamentarios. Por lo tanto, se
centra externamente. Informes comunes incluyen la cuenta de
resultados o de prdidas y ganancias (P & L) declaracin y el
balance. El estado de resultados indica la situacin financiera de la
organizacin en un plazo determinado de tiempo. Identifica los
ingresos, gastos, y el beneficio neto (o prdida) correspondiente al
perodo. En contraste, el balance indica la situacin financiera de
una organizacin en un momento dado en el tiempo. Identifica los
activos, pasivos y patrimonio de los accionistas. Todos estos
informes deben cumplir con las normas establecidas, como los
principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) en los
Estados Unidos y Handelsgesetzbuch (HGB) en Alemania.Estos
informes debern presentarse a los organismos reguladores en los
momentos prescritos, como anualmente o trimestralmente. Por
ltimo, estos informes son especficos de cada pas. Por lo tanto, una
empresa que opera en varios pases debe realizar un seguimiento de
los datos financieros por separado para cada pas, utilizando las
normas prescritas de ese pas.
Varios pasos en los diferentes procesos introducidos anteriormente
en este captulo tienen un impacto en la situacin financiera de una
organizacin. Organizaciones analizar este impacto por medio de
cuatro procesos clave basados en la contabilidad financiera:
contabilidad general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, y la
contabilidad de activos. El libro mayor proceso registra los impactos
de las diversas etapas del proceso en la posicin financiera de una

empresa. Los impactos se registran en una serie de cuentas en

el libro mayor que representan de una organizacin de ingresos,
gastos, activos y pasivos. Estas cuentas se utilizan para almacenar
datos de contabilidad pertinente de los pasos del proceso. Las
cuentas por pagar se asocia con el proceso de adquisicin y se
utiliza para rastrear el dinero que se adeuda a los vendedores. Del
mismo modo, las cuentas por cobrar se utiliza para rastrear el
dinero adeudado por los clientes. Las cuentas por cobrar y cuentas
por pagar a automatizar los movimientos contables generales
asociados a los procesos de adquisiciones y de cumplimiento de
modo que el impacto financiero de estos procesos se registra
automticamente. Por ltimo, la contabilidad de activos tiene que
ver con el seguimiento de los datos financieros relativos a los activos
como maquinaria y automviles.
GESTIN CONTABLE DE LA PISTA DE INFORMES INTERNOS
Mientras que la contabilidad financiera se refiere a la presentacin
de informes externos que se imponga por las leyes y reglamentos, la
contabilidad de gestin o control, tiene que ver con los
costos e ingresos de seguimiento de informes internos, que pretende
ayudar a controlar los costos de gestin y los ingresos y evaluar la
rentabilidad de los productos y segmentos de mercado. Gestin crea
estos informes para apoyar su toma de decisiones. A diferencia de
los informes de contabilidad financiera, gestininformes contables
se producen, segn sea necesario y puede contener cualquier
informacin que la administracin considere necesario.
Entre la gran gestin de costes pistas de contabilidad son los costos
de materiales, mano de obra y gastos generales. Gestin toma estos
costos en cuenta al establecer los precios de sus productos o
servicios. A continuacin, combina estos datos con la informacin
relativa a los ingresos para determinar la rentabilidad de los
distintos productos y servicios en diferentes segmentos del
mercado.En ltima instancia, la gestin utiliza toda esta informacin
para tomar decisiones estratgicas clave que afectan a productos de
mezcla de mercado de la organizacin, as como las decisiones
tcticas que influyen en las operaciones del da a da.

GLOBAL BIKE INCORPORATED (GBI)

A lo largo de este libro, vamos a utilizar el caso de Global Bike
Incorporated (GBI) para ilustrar conceptos importantes,
procesos y tcnicas. GBI es una empresa ficticia, y sus operaciones se
han simplificado en gran medida a hacer que sus procesos de

negocio y su sistema SAP ERP ms fcil para usted trabajar

con. Aunque GBI puede parecer compleja a medida que avanza a
travs de los captulos de este libro de texto, rara vez las operaciones
comerciales de una empresa en el mundo real ser tan simple como
las que se encuentran en GBI.
Gran parte de los datos utilizados en este manual se basan en la GBI
y representan los muchos aspectos de sus proveedores ficticios,
clientes, empleados y materiales. Adems, todos los ejercicios
prcticos estn destinados para ser completado en un (vivo) del
sistema SAP ERP funcionamiento que est configurado con los datos
de GBI. (Planificacin de recursos empresariales o ERP, sistemas de
integrar diversos procesos de negocio funcionales y multifuncionales de la empresa. Explicamos los sistemas ERP con mayor
detalle en el captulo 2). Es muy importante que usted se
familiarizar rpidamente con GBI y sus operaciones comerciales
con el fin para dominar los conceptos clave en este curso y para
completar sus trabajos del curso.
Los prrafos siguientes proporcionan una breve descripcin de
GBI. Sin embargo, debe recuperar el Informe Anual GBI detallada
del WileyPLUS sitio del curso (se explica ms adelante) o los
SAPUniversity Alliances Comunidad (SAP
UAC) en http://uac.sap.com para aprender la historia de cmo lleg
a existir GBI y para familiarizarse con los detalles de las operaciones
de la compaa. El SAP UAC es un sitio gratuito para todos los
estudiantes universitarios que estn inscritos en un curso de SAP. El
proceso de registro es muy sencillo y es gratis. Adems de la
informacin GBI detallada sobre la UAC sitio de SAP, tambin
tendr acceso a varios servicios de carrera SAP, incluyendo la
informacin de certificacin y de prcticas y oportunidades de
trabajo. Su instructor le puede mostrar dnde acceder al Informe
Anual de GBI en la UAC sitio de SAP, una vez que se haya registrado.
GBI fue fundada en 2001 tras la fusin de dos fabricantes de
bicicletas, uno con sede en Estados Unidos y el otro en
Alemania. GBI tiene tres lneas de negocio: lujo y bicicletas de paseo
profesionales, de los hombres y de las mujeres fuera de la carretera
bicicletas, y accesorios para bicicletas. GBI vende sus bicicletas a una
red de distribuidores especializados de todo el mundo, y adquiere
sus materias primas a partir de una variedad de proveedores a nivel
mundial.
GBI tiene dos fbricas, una en Estados Unidos y uno en
Alemania. Tambin cuenta con tres almacenes adicionales, dos en
los Estados Unidos y uno en Alemania. GBI tiene ms de 100
empleados a nivel mundial. La organizacin utiliza SAP ERP para

apoyar sus procesos. Figura 1-11 ilustra la estructura empresarial de

GBI.

Figura 1-11: Estructura de la empresa GBI

CMO USAR ESTE LIBRO

Esta edicin de Integrated procesos de negocio con los
sistemas ERP. No cubre todos los procesos descritos en este
captulo Captulo 2 es una introduccin a los sistemas de la empresa,
y el captulo 3analiza la contabilidad financiera. Captulos
4 - ocho direccin de los procesos de logstica clave: adquisiciones,
cumplimiento , produccin, gestin de almacenes, y la planificacin
de material.Finalmente, un ltimo captulo analiza todos estos
procesos desde una perspectiva integrada. Adems, los ejercicios y
manifestaciones incluidas en este libro estn disponibles en lnea a
travs deWileyPLUS.
CAPTULO ESTRUCTURA
Como el prrafo anterior indica, la mayora de los captulos se
centrarn en un proceso especfico, como la contratacin,
contabilidad financiera, y la produccin. La mayora de estos
captulos comparten una estructura comn. Cada captulo comienza
con una revisin de la simple presentacin del proceso presentado
anteriormente en este captulo. El captulo luego da paso a una
discusin detallada de los datos, conceptos clave y los pasos del
proceso. Conceptos generales relacionados con Data- datos de la

organizacin, los datos maestros y los datos de la transaccin -Will

ser introducidas en el captulo 2. Cada captulo posterior se centrar
en los conceptos y datos especficos que son relevantes para el
proceso discutido en ese captulo. La mayora de los captulos
requieren que entender algunos conceptos fundamentales, que se
discuten a continuacin. Tenga en cuenta que muchos de los
conceptos relacionados con los datos organizativos y maestros son
relevantes para ms de un proceso. En tales casos, no repetimos la
discusin de estos conceptos. Ms bien, le remitimos a los captulos
anteriores en los que se discutieron.
El tercer componente principal de cada captulo se compone de una
discusin detallada de los diversos pasos involucrados en el
proceso. Cada paso del proceso se discutir con el siguiente marco:
o Activadores: el evento (s) que causa (s) de la etapa de proceso
que se inici
o Tareas: los pasos especficos necesarios para completar el
proceso paso
o Datos: la informacin asociada a cada paso del proceso
o Resultados: los productos o las consecuencias de la etapa de
proceso especficas
El cuarto componente de cada captulo est reportando. En esta
seccin se examina cmo los datos generados durante las etapas del
proceso se transforman en informacin significativa. Tambin
proporciona ejemplos de los tipos de informes que pueden ayudar a
los gerentes a mejorar el rendimiento del proceso.
Yendo ms lejos, cada captulo cuenta con tres herramientas
pedaggicas-demostraciones, casos de la vida real, y ejercicios para
reforzar el material. Demostraciones ilustran bien un concepto
particular o la ejecucin de una fase del proceso en el sistema SAP
ERP. Estas manifestaciones son en forma de animaciones que se
pueden ver varias veces. Casos del mundo real son vietas de
empresas reales que ilustran un concepto o muestran cmo esa
empresa ejecuta un proceso. Ejercicios para completar en un sistema
SAP configurado con los datos GBI proporcionan un refuerzo final
de los conceptos clave del captulo.
SOFTWARE SAP
SAP (pronunciado diciendo cada letra individualmente, como IBM o
ABC) es la empresa pionera en sistemas de la empresa. SAP fue la

primera empresa de construir un sistema empresarial envasados, lo

que significa que ha diseado una nica pieza de software que es
utilizado por muchas empresas. Antes de ese momento, los
desarrolladores de software tuvieron que crear software a medida
para cada empresa, que era prohibitivo.
SAP introdujo el primer sistema de la empresa integrada de extremo
a extremo, llamado SAP R / 3, en 1992. La "R" en R / 3 significa
"tiempo real". Antes de la elaboracin de sistemas de la empresa, las
empresas emplean tpicamente un nmero de diferentes sistemas,
cada uno de los cuales apoya una sola funcin o departamento. Por
lo tanto, haba sistemas de venta, sistemas contables, sistemas de
fabricacin, y as sucesivamente. Estos sistemas no estaban
integrados, por lo que el intercambio de datos entre y entre ellos era
problemtico. Como era de esperar, esta arquitectura experimentado
regularmente retrasos en la ejecucin de los procesos de negocio ya
que los datos tenan que ser trasladados de un sistema a otro, como
se est realizando el proceso.
SAP R / 3 fue diseado para eliminar estas ineficiencias mediante la
ejecucin de un proceso completo de principio a fin y la
consolidacin de todos los datos de proceso en una sola base
de datos. En consecuencia, independientemente de que los
individuos estaban completando un paso en el proceso, todos los
datos estaban disponibles para ellos en tiempo real. Adems, todos
los dems en la compaa podra ver el estado del proceso en tiempo
real, as. En la era actual de Twitter y canales RSS, este desarrollo
puede parecer trivial. En ese momento, sin embargo, era una
innovacin crucial. SAP R / 3 fue rpidamente adoptado por uno
gran empresa tras otra, y catapult el software de SAP en la lista de
"imprescindible" para casi todas las grandes empresas. Para el 2010,
SAP tiene ms de 110.000 clientes en ms de 120 pases, incluyendo
casi todos los 1.000 compaa Fortune. En 2008, la cuota de
mercado de SAP en la categora ERP era equivalente a la cuota de
mercado de los prximos cuatro vendedores-combinada ERP ms
grandes. 3,4 Hoy en da, ms del 75% de los clientes de SAP son las
pequeas y medianas empresas.Empresas de todos los tamaos, en
todas las industrias, en todo el mundo del software utilizacin de
SAP para la gestin de sus operaciones
comerciales.Independientemente de donde usted vive, casi cada
gran empresa, entidad gubernamental y sin fines de lucro que est
familiarizado con carreras el mismo software SAP que va a utilizar
en este curso.
Antes de empezar a pensar que este libro es un folleto de marketing
para SAP, usted debe entender por qu hemos explicado la

importancia estratgica de SAP en los negocios y hemos

seleccionado ERP SAP como sistema de referencia para este libro de
texto. Una de las carreras ms lucrativas y gratificantes en la
industria de TI de casi 20 aos ha sido la de un consultor
SAP. 5 Contrariamente a lo que usted puede haber odo, la mayora
de los consultores de SAP son no programadores. Ms bien, son MIS
y estudiantes de negocios que han desarrollado una perspectiva de
procesos de negocios y se han convertido en un competente
capacidad especfica del sistema SAP ERP. Sin embargo, incluso los
programadores tcnicos que deseen trabajar con SAP deben tener un
profundo conocimiento de cmo funciona la empresa con el fin de
programar aplicaciones que permiten a los procesos de negocio para
operar de manera ms eficiente. En otras palabras, son personas
como usted que han dominado el material de este libro de texto.
Integrado procesos de negocio con los sistemas ERP incorporar
una serie de demostraciones, ejemplos y ejercicios prcticos
utilizando SAP ERP. Varias otras compaas ofrecen sistemas de la
empresa que tienen capacidades similares, pero sera muy difcil
explicar cmo se ejecutan los procesos en cada uno de ellos. Hemos
optado por incluir el sistema ERP ms frecuente y ampliamente
utilizado que es probable que encuentre en su carrera. Aunque
algunos de los conceptos de este libro de texto son especficos de
SAP ERP, puede transferir fcilmente casi todo lo que se aprende a
cualquier sistema se utiliza en las empresas donde trabajar.
Cuando SAP introdujo primero R / 3, casi nadie poda pretender ser
un / 3 experto R y as convertirse en un consultor muy bien
pagados. Por desgracia, esta prctica llev a algunos fracasos de
proyectos bastante bien publicitados. En respuesta, SAP
present certificaciones para los distintos mdulos y conocimientos
tcnicos necesarios para ser un consultor debidamente
capacitado. Este acuerdo permiti a los consultores que participaron
en programas de capacitacin de SAP y demostraron un alto grado
de habilidad para distinguirse de los posibles empleadores. Hoy,
SAP ofrece ms de 100 tipos de certificacin, clasificados por
solucin, rea de enfoque, y el papel. Cada tipo de certificacin
especifica tres niveles de habilidad: asociado, profesional y
maestro. Pueden pasar muchos aos y decenas de miles de dlares
para progresar hasta dominar a nivel de certificacin. SAP es muy
orgulloso del alto nivel de conocimientos y habilidades que se
requieren para obtener la certificacin.Como probablemente
sospecha por ahora, el proceso de prueba de SAP es muy
riguroso. Debido a una certificacin de SAP es una credencial como
altamente valorada, una vez que usted ha ganado uno, SAP le

proporciona un nmero de certificacin que pueden ser listados en

su curriculum vitae o CV y verificado por los posibles empleadores,
las miles de empresas de consultora que implementan el software
de SAP y la ms de 110.000 (en 2010) las empresas que ejecutan el
software de SAP.
Como un beneficio adicional a los estudiantes matriculados en las
universidades o escuelas tcnicas que son miembros del programa
SAP University Alliances, SAP ofrece academias de homologacin
especficos en los campus de todo el mundo en el que los estudiantes
pueden obtener la misma certificacin como profesionales a un costo
reducido. Este libro de texto y los materiales adicionales en lnea se
basan en el contenido en elPor supuesto SAP, lo que resulta en un
Asociado SAP certificacin oficial Consultor de aplicaciones y puede
ser utilizado como un complemento a los materiales del curso de
SAP. Por otra parte, los estudiantes que dominen los conceptos de
este libro de texto y los materiales adicionales en lnea pueden tomar
el examen de certificacin SAP en uno de ms de 8.000 centros de
pruebas globales sin participar en una academia de certificacin.
Los estudiantes que aprueben el examen recibirn la misma
certificacin oficial SAP como profesionales en activo que completen
un programa de capacitacin de SAP-patrocinado. Ganar esta
certificacin es el primer paso hacia una carrera exitosa y quizs
lucrativo como un consultor de aplicaciones SAP. Hable con su
instructor, y consultar la informacin sobre la certificacin Alianzas
Comunidad Universitaria SAP y WileyPLUS para ms detalles.
WILEYPLUS
WileyPLUS es un importante suplemento de este libro. Incluye
cuatro componentes clave: ejercicios prcticos, demostraciones del
sistema ERP SAP, captulos en lnea, e informacin sobre la
preparacin para el examen de certificacin de SAP.
Los ejercicios prcticos se encuentran en la WileyPLUS sitio
compaero para este libro le guiar a travs de la ejecucin de los
pasos del proceso se encuentran en cada captulo. Va a completar
estos ejercicios en un sistema ERP SAP en vivo basado en Global
Bike, Inc., que usted se convertir en muy familiarizado con lo largo
de los captulos. En esencia, se asumir el papel de los distintos
empleados de GBI y completar sus tareas en el sistema SAP ERP,
como si estuviera haciendo su trabajo. De esta manera, podrs ver
los procesos ejecutados desde mltiples puntos de vista y as
desarrollar an ms su "perspectiva de proceso" de la empresa. Su
instructor le proporcionar informacin de acceso y la interfaz de
SAP para realizar estos ejercicios en el sistema SAP ERP. Prevemos

que se encontrar con algunas dificultades al completar los

ejercicios. Casi cada estudiante no, as que no se desanime si esto le
sucede a usted. Su instructor o asistente de laboratorio puede
proporcionar algo de ayuda si usted est trabajando en un
laboratorio en el campus. Tambin puede buscar la ayuda de los
compaeros de su clase. Una de las fuentes ms valiosas de la
asistencia es las Alianzas Universitarias SAP (SAP UAC) foro de
discusin para este libro de texto. Ir
a www.extrabandwidth.com/forum, que le redirigir al foro UAC
SAP, donde se pueden hacer preguntas sobre el texto y los
ejercicios. Los estudiantes y profesores de todo el mundo le ayudar
rpidamente. Si recibe una respuesta til, puede otorgar puntos a la
persona que le ayud. Esto no slo es una buena forma de
reconocimiento, sino que ayuda a la comunidad a reforzar su
enfoque en el apoyo mutuo y el intercambio de conocimientos.
A lo largo de cada captulo ver referencias a manifestaciones que
ilustrarn cmo se presenta un determinado concepto, tarea o datos
en el sistema SAP. Estas manifestaciones tienen el propsito de
mejorar su comprensin conceptual del tema que le proporciona una
representacin visual y fsica de cmo el sistema ejecuta o muestra
est discutiendo un componente particular del proceso. Le
aconsejamos seguir las demostraciones sobre el WileyPLUS pgina
web durante la lectura y revisin del captulo en el libro de texto
impreso. Para la versin en lnea del libro de texto
sobre WileyPLUS, las manifestaciones estn vinculadas
directamente de las referencias en el captulo para facilitar el
acceso. Yendo ms lejos, las manifestaciones son muy similares a las
actividades necesarias en los ejercicios. Por lo tanto, ser til revisar
las manifestaciones antes de intentar los ejercicios con el fin de
familiarizarse con la navegacin, datos clave, y las actividades
necesarias para completar las etapas del proceso.
RESUMEN DEL CAPTULO
Este captulo introduce los conceptos clave relacionados con los procesos
de negocio comunes en las organizaciones, la estructura funcional tpica
que las empresas emplean para gestionar sus operaciones y los beneficios
de adoptar una visin integral de los procesos de negocios integrados y su
papel en la traduccin de forma efectiva la estrategia corporativa en la
eficiencia operativa.
La mayora de las empresas se organizan de acuerdo a los departamentos
funcionales, que agrupan las actividades y los activos relacionados en
virtud de los controles de gestin especializados. Aunque este enfoque
permite a las empresas concentrar los recursos en actividades especficas,
sino que tambin crea dificultades en la comunicacin y retrasos entre los

grupos altamente especializados.Los procesos de negocio atraviesan las

barreras verticales (silos) que caracterizan la estructura funcional. Por esta
razn se requiere la comunicacin de funciones cruzadas y ejecucin de
colaboracin.
Los sistemas empresariales permiten a las empresas gestionar de forma
eficaz los procesos de negocio a travs de las reas funcionales y los lmites
institucionales. Llevan a cabo esta tarea mediante la eliminacin de
barreras para el intercambio y acceso a la informacin, proporcionando as
una plataforma integral para ejecutar procesos de negocio integrados
coherente y eficaz. Uno de los beneficios clave para la gestin de procesos
de negocio con un sistema de la empresa integrada es que los datos de
proceso se recogen a lo largo de la ejecucin de cada paso del proceso. Los
administradores pueden utilizar estos datos para controlar y mejorar los
procesos de la organizacin.Los sistemas empresariales permiten a las
empresas para lograr la eficiencia operativa a travs de la transparencia en
todas las reas funcionales, y proporcionan informacin consistente para la
toma de decisiones gerenciales. Todos los procesos de negocio tienen un
impacto en la situacin financiera de la organizacin, y el impacto en
tiempo real de ejecucin de procesos pueden ser monitoreados y analizados
mediante el uso de un sistema empresarial integrado.
TRMINOS CLAVE
Gestin de activos y procesos de servicio al cliente
Procesos de negocio
Controlar
Los sistemas empresariales (ES)
Procesos de contabilidad financiera (FI)
Proceso de Cumplimiento
Estructura funcional
Bike Incorporated Global (GBI)
Los procesos de gestin del capital humano (HCM)
Proceso de inventario y gestin de almacenes (IWM)
Proceso de gestin de datos del ciclo de vida
Contabilidad de gestin o procesos que controlan (CO)
Materiales
Proceso de planificacin de materiales
Proceso de adquisicin

Proceso de produccin
Proyecto
Los procesos de gestin de proyectos
Efecto Silos
PREGUNTAS DE REPASO
1. Describir la estructura organizativa funcional. Por qu crees que
esta estructura es tan ampliamente utilizado?
2. Cul es el efecto silo? Por qu existe? Qu problemas
cree? Cmo puede una organizacin reducir o eliminar el efecto
silo?
3. Qu es un proceso de negocio? Por qu es la adopcin de una
visin de proceso de las organizaciones esenciales para convertirse
en un gerente exitoso?
4. Describa brevemente los procesos clave de negocio incluidas en este
captulo en trminos de sus pasos clave.
5. Explicar las interrelaciones entre los procesos clave incluidos en este
captulo. Por qu son importantes estas relaciones?
A. McAfee y E. Brynjolfsson, "Invertir en el lo que hace la diferencia competitiva", Harvard
Business Review, 86, N 07/08 (2008): 98-107.
1

E. Brynjolfsson y Hitt L. ", perdi la paradoja? La evidencia a nivel de empresa en la respuestas

a los Gastos de Sistemas de Informacin, "Gestin de la Ciencia, 42, No. 4 (1996): 541 a 558.
2

C. Pang, Y. Dharmasthira, C. Eschinger, y K. Motoyoshi, Participacin de Mercado: Software

ERP, Worldwide, 2008, julio de 2008, Gartner.
3

A. Pang, Aplicaciones Worldwide ERP 2009-2013 Acciones Vendor 2008

Pronstico y, octubre de 2008, IDC.
4

J. Sahadi, calientes 6 cifras ofertas de empleo, 2007