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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Escuela Superior de Cmputo


La Quinta Disciplina
Bautista Rosales Sandra Ivette
Lpez Hernndez Gloria Mercedes
Vespertino

1CVB

NDICE
Primera Parte: Nuestroa actos crean
la realidad y pueden cambiarla
1. Dadme una palanca y mover el
mundo.
2. Su organizacin tiene problemas de
aprendizaje?..................................
3. Prisioneros del sistema, o
prisioneros de nuestro propio
pensamiento?.................................
Segunda Parte: La Quinta Disciplina,
piedra angular del aorganizacin
inteligente
4. Las leyes de la quinta
disciplina.................................

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5. Un cambio de enfoque...
6. Configuraciones naturales: patrones
que controlan acontecimientos...
7. El principio de la palanca.
8. El arte de ver los rboles sin dejar de
ver el bosque
Tercera Parte: Las disciplinas
centrales: Construyendo la
Organizacin Inteligente
9. Dominio personal
10. Modelos mentales.
11. Visin compartida
12. Aprendizaje en equipo

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DADME UNA PALANCA Y MOVER EL


MUNDO
Las organizaciones inteligentes son aquellas
donde la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones
de pensamiento, donde la aspiracin colectiva
queda
en
libertad,
y
donde
la
gente
continuamente aprende a aprender en conjunto.
Arie de Geus declar: La capacidad de aprender
con mayor rapidez que los competidores quiz
sea la nica ventaja competitiva sostenible.
Al crecer la interconexin en el mundo y la
complejidad y el dinamismo en los negocios, el
trabajo se vincula cada vez ms con el
aprendizaje.

Las organizaciones que cobrarn relevancia sern


las
que
descubran
cmo
aprovechar
el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la
gente en todos los niveles de la organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles
porque aprender no slo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender.
El equipo no era magnifico desde un principio,
sino que aprendi a generar resultados
extraordinarios.
Lo
que
distinguir
fundamentalmente
las
organizaciones inteligentes de las tradicionales y
autoritarias organizaciones de control ser el
dominio de ciertas disciplinas bsicas. Por eso
son vitales las disciplinas de la organizacin
inteligente.

DISCIPLINAS DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
En ingeniera, cuando una idea pasa de la
invencin a la innovacin, confluyen diversas
tecnologas
de
componentes.
Estos
componentes, nacidos de desarrollos aislados en
diversas reas de investigacin, configuran
gradualmente un conjunto de tecnologas que
son fundamentales para el mutuo xito. Mientras
no se forme este conjunto, la idea, aunque
posible en el laboratorio, no alcanzar su
potencial en la prctica.
En la actualidad, 5 nuevas tecnologas de
componentes convergen para innovar las
organizaciones inteligentes.
Aunque se desarrollan por separado, cada cual
resulta decisiva para el xito de las dems, tal
como ocurre con cualquier conjunto.

PENSAMIENTO SISTMICO
Nosotros solemos concentrarnos en fotos
instantneas, en partes aisladas del sistema, y
nos preguntamos por qu nuestros problemas
ms profundos nunca se resuelven.
El
pensamiento
sistmico
es
un
marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los
ltimos 50 aos, para que los patrones totales
resulten ms claros, y para ayudarnos a
modificarlos.
Aunque las herramientas son nuevas, suponen
una visin del mundo extremadamente intuitiva.

DOMINIO PERSONAL
Dominio alude a un nivel de habilidad. La gente
con alto nivel de dominio personal es capaz de
alcanzar coherentemente los resultados que ms
le importan: aborda la vida como un artista
abordara una obra de arte. Lo consigue
consagrndose a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.
Aqu interesan las conexiones entre aprendizaje
personal y aprendizaje organizacional, los
compromisos recprocos entre el individuo y la
organizacin, el espritu especial de una empresa
constituida por gentes capaces de aprender.

MODELOS MENTALES
Son
supuestos
hondamente
arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
Arie de Geus, declara que la adaptacin continua
y el crecimiento en un mbito cambiante
dependen del aprendizaje institucional, que es el
proceso mediante el cual los equipos de
management
modifican
modelos
mentales
compartidos acerca de la compaa, sus
mercados y sus competidores. Por esta razn,
pensamos que la planificacin es aprendizaje y la
planificacin
empresarial
es
aprendizaje
institucional.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN


COMPARTIDA
Cuando hay una visin genuina la gente no
sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino
porque lo desea. Pero muchos lideres tienen
visiones personales que nunca se traducen en
visiones compartidas y estimulantes.
La practica de la visin compartida supone
aptitudes para configurar visiones del futuro
compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento.
Al dominar esta disciplina, los lideres aprenden
que es contraproducente tratar de imponer una
visin, por sincera que sea.

APRENDIZAJE EN EQUIPO
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autentico
pensamiento conjunto.
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer
los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un
equipo.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas
no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden,
la organizacin no puede aprender.
Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas
aptitudes o competencias. Algunas personal tienen un don
innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un
grado de habilidad.
La practica de una disciplina supone un compromiso constante
de aprendizaje.

LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las 5 disciplinas se desarrollen como un
conjunto, por eso el pensamiento sistemtico es la quinta
disciplina.
Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para
examinar cmo se interrelacionan las disciplinas.
Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un
terreno rido.
El pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas
concernientes a la visin compartida, los modelos mentales,
el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar
su potencial.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente
descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo
puede modificarla. Como dijo Arqumedes, Dadme una
palanca y mover el mundo.

MATANOIA. UN CAMBIO DE
ENFOQUE
La
palabra
matanoia
se
puede
traducir
por
desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de
una perspectiva a otra.
Captar el significado de metanoia es captar el significado
ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje
tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito
mental.
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros
mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no
podamos, percibimos nuevamente el mundo y nuestra
relacin con l, ampliamos nuestra capacidad para crear,
para formar parte del proceso generativo de la vida.
Una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje
adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje
que aumenta nuestra capacidad creativa.

LLEVANDO LAS IDEAS A LA


PRCTICA
La mayora de los problemas que enfrenta la
humanidad se relacionan con nuestra ineptitud
para comprender y manejar los sistemas cada
vez ms complejos de nuestro mundo.
El mundo de los negocios es el centro de la
innovacin en una sociedad abierta, la emptresa
tiene una libertad de experimentacin que falta
en el sector pblico y a menudo en las
organizaciones sin fines de lucro.
Las disciplinas bsicas como el pensamiento
sistmico, el dominio personal y la visin
compartida eran relevantes para profesores,
administradores
pblicos,
funcionarios
del
gobierno, estudiantes y padres.

SU ORGANIZACIN TIENE
PREOBLEMAS DE APRENDIZAJE?
La organizacin como totalidad no puede
reconocer amenazas inminentes, comprender las
aplicaciones de dichas amenazas o presentar
otras opciones.
No es accidental que la mayora de las
organizaciones aprendan mal. El modo en que
estn diseadas y administradas, el modo en que
definen las tareas de la gente y, sobre todo, el
modo en que nos han enseado a pensar e
interactuar ( no solo en organizaciones sino en
general) crean problemas fundamentales de
aprendizaje.

1. Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al
extremo de que la confundimos con nuestra
identidad.
La mayora de las personas se ven dentro de un
sistema sobre el cual no ejercen ninguna
influencia, ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan.
Cuando las personas de una organizacin se
concentran nicamente en su puesto, no sienten
mayor responsabilidad por los resultados que se
generan cuando interactan todas las partes. Ms
an, cuando los resultados son decepcionantes,
resulta difcil saber por qu. Solo se puede
suponer que alguien cometi una falla.

2. El enemigo externo
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor
o a una persona externa cuando las cosas salen
mal.
Algunas
organizaciones
elevan
esta
propensin a un mandamiento: Siempre hallars
un agente externo a quien culpar.
El sndrome del enemigo externo es un
subproducto de Yo soy mi puesto, y de los
modos sistmicos de encarar el mundo que ello
alienta. Cuando nos concentramos slo en
nuestra posicin, no vemos que nuestros actos la
trascienden.
El afuera y el adentro suelen formar parte de
un mismo sistema. Este problema de aprendizaje
vuelve casi imposible detectar la influencia que
podemos ejercer sobre cuestiones internas que
superan la frontera entre nosotros y lo externo.

3. La ilusin de hacerse
cargo
Esta de moda ser proactivo y suele significar
que debemos enfrentar estos problemas, no
esperar a que alguien ms haga algo, resolver los
problemas antes que estalle una crisis. La actitud
preactiva se ve a menudo a como un antdoto
contra la actitud reactiva.
A menudo, la pro actividad es reactividad
disfrazada.
Si nos volvemos ms agresivos para luchar
contra
el
enemigo
externo,
estamos
reaccionando, no importa cmo lo llamemos.
La verdadera pro actividad surge de ver cmo
intensificamos nuestra propios problemas. Es un
producto de nuestro modo de pensar, no de
nuestro estado emocional.

4. La fijacin de los hechos


La preocupacin por los hechos domina las
deliberaciones empresariales: las ventas del mes
pasado, el nuevo producto de los competidores,
etc. El nfasis de los hechos desemboca en
explicaciones fcticas.
Hoy, las primordiales amenazas para nuestra
supervivencia, tanto de nuestras organizaciones
como de nuestras sociedades, no vienen de
hechos repentinos sino de procesos lentos y
graduales.
El aprendizaje generativo no se puede sostener
en una organizacin si el pensamiento de la
gente esta dominado por hechos inmediatos. Si
nos concentramos en los hechos, a los sumo
podemos predecir una hecho antes que ocurra,
para tener una reaccin ptima. Pero no
podemos aprender a crear.

5. La parbola de la rana
hervida
La mala adaptacin a amenazas crecientes para
la supervivencia aparece con tanta frecuencia en
los
estudios
sistmicos
de
los
fracasos
empresariales que ha dado nacimiento a la
parabola de la rana hervida.
Esto implica que su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia esta preparado para
cambios repentinos en el medio ambiente, no
para cambios lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales
tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y
prestar atencin no solo a lo evidente sino a lo
sutil.

6. La ilusin de que se aprende


con la experiencia
Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias
de muchas de nuestras decisiones ms
importantes. Las decisiones ms criticas de las
organizaciones tienen consecuencias en todo el
sistema, y se extienden durante aos o dcadas.
Las
organizaciones
intentan
superar
las
dificultades de afrontar el enorme impacto de
ciertas decisiones dividindose en componentes.
Instituyen jerarquas funcionales que permiten
intervenir con mayor facilidad. Pero las divisiones
funcionales se transformase en feudos, lo que
antes era una cmoda divisin del trabajo se
transforma en una serie de chimeneas que
impiden el contacto entre las funciones.

7. El mito del equipo


administrativo
El equipo administrativo es un grupo escogido
de managers energticos y experimentados que
representan las diversas funciones y pericias de
la organizacin.
Los equipos empresariales suelen pasar el tiempo
luchando en defensa de su territorio y fingiendo
que todos respaldan la estrategia colectiva del
equipo; para preservar esta imagen, procuran
callar sus desacuerdos.
Si hay desavenencias, habitualmente se expresan
mediante acusaciones que polarizan las opiniones
y no logran revelar las diferencias de supuestos y
experiencias de un modo enriquecedor para todo
el equipo.

Para ver los problemas de aprendizaje en


accin se realiz un experimento llamado
el juego de la cerveza, el cual revel que
los problemas se originan en modos
bsicos de pensamiento e interaccin, ms
que en peculiaridades de la estructura y
las polticas de las organizaciones.
En
este
juego
hay
3
personajes
principales: un minorista, un mayorista y
el director de Mrketing de una fabrica de
cerveza.

El minorista
Es un seor que es dueo de una tienda de
artculos bsicos, pero lo que ms se vende es la
cerveza.
Hay un camionero que le lleva los pedidos, que son
los mismos cada semana, pero los pedidos
siempre llegan retrasados por unas semanas.
De pronto comenz una demanda muy grande por
una marca en especial de cerveza y se
comenzaron a agotar las cajas de cerveza que
estaban hasta de reserva, por este motivo el
minorista comenz a pedir casi 5 veces ms de
cajas de las que peda normalmente.
La demanda aumento an ms, pero el camionero
no llegaba con los pedidos ms grandes de cajas.
El minorista se preguntaba el por qu del aumento
y descubri que la marca de esa cerveza apareca
en un video musical y tambin el por qu no le
llegaban los pedidos ms grandes a tiempo.

El mayorista
Es un manager que trabaja en una surtidora de
cerveza de todas las marcas, ha notado un
aumento muy grande en los pedidos de cerveza
de los enamorados por parte de los minoristas a
los que les surte la cerveza.
El manager comienza a hacer un pedido mucho ms
grande a la fabrica de cerveza de los
enamorados, pero los pedidos no llegan muy
rpido.
El mayorista no puede comunicarse con los de la
fabrica, pues no haban notado el aumento de la
demanda y ahora todos estn en el rea de
produccin.
Despus comienzan a llegar los pedidos que hizo a
la fabrica, pero tambin empiezan a disminuir los
pedidos de sus minoristas.

Lecciones del juego de la


cerveza
1. La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura
tienden a producir resultados cualitativamente
similares. Cuando hay problemas o el
desempeo no satisface las expectativas, es
fcil encontrar a alguien o algo para echarle la
culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus
propias crisis, que no obedecen a las fuerzas
externas ni a errores individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
Tendemos a considerar una estructura como
constreimientos externos sobre el individuo.
Pero la estructura, en los complejos sistemas
vivientes, tal como la estructura de los

sistemas mltiples de un cuerpo humano alude a


las interrelaciones bsicas que controlan la
conducta. En los sistemas humanos, la
estructura incluye el modo de tomar decisiones,
las polticas operativas mediante las cuales
traducimos percepciones, metas, reglas y
normas en actos.
3. El punto de apalancamiento a menudo se
descubre mediante nuevos modos de pensar
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza
de la influencia potencial que no ejerce porque
se concentra solo en sus propias decisiones e
ignora cmo esas decisiones afectan a los
dems. En el juego de la cerveza, los jugadores
tienen
la
capacidad
de
eliminar
las
inestabilidades externas que invariablemente se
presentan, pero no lo consiguen porque no
entienden cmo crean esa estabilidad.

La estructura influye sobre la


conducta
Cuando pertenecen al mismo sistema, las
personas, a pesar de sus diferencias,
suelen producir resultados similares.
La perspectiva sistmica nos dice que
debemos buscar ms all de los errores
individuales o la mala suerte para
comprender los problemas importantes.
Debemos
mirar
ms
all
de
las
personalidades y los acontecimientos.
Debemos examinar las estructuras que
modelan los actos individuales y crean las
condiciones que posibilitan cierto tipo de
acontecimientos.

p
y
derivan de las soluciones
de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra
ms bella tena un bulto en el centro. Se plant
sobre el bulto para achatarlo y lo consigui, pero
el bulto apareci en otra parte. Salt de nuevo
sobre l y apareci en otra parte y sigui hasta
que estrope la alfombra; hasta que al final alz
una esquina de la alfombra y vio salir una
malhumorada serpiente.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros
problemas, cuando slo necesitamos examinar
nuestras propias soluciones a otros problemas en
el pasado.

2.Cuanto ms se presiona,
ms presiona el sistema
El pensamiento sistmico ha dado el nombre de
realimentacin compensadora al fenmeno de
que alguien trabaja ms y mejor y por eso recibe
ms trabajo.
Hay realimentacin compensadora cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistema que compensan los frutos
de la intervencin.
Todos conocemos la sensacin de enfrentar la
realimentacin compensadora: cuando ms
presionamos, ms presiona el sistema; cuando
ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas,
ms esfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes


de empeorar
La
realimentacin
compensadora
habitualmente implica una demora, un
parentesis entre el beneficio de corto
plazo y el perjuicio de largo lazo.
En los sistemas humanos complejos
siempre hay maneras de lograr que las
cosas luzcan bien a corto plazo. Los
efectos
de
la
realimentacin
compensadora llegan inevitablemente,
pero ms tarde.
La palabra clave es finalmente.

4. El camino fcil lleva al


mismo lugar
La
insistencia
en
soluciones
conocidas mientras los problemas
fundamentales
persisten
o
se
empeoran es un buen indicador de
pensamiento sistmico, lo que a
menudo llamamos el sindrome de
aqu se necesita un martillo ms
grande.

5. La cura puede ser peor que


la enfermedad
A veces la solucin fcil no solo es ineficaz, sino
adictiva y peligrosa.
La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de
soluciones asistmicas es que esas soluciones se
necesitan cada vez ms.
El fenmeno de las mejoras a corto plazo que
conducen a una dependencia de largo plazo es
tan comn que los pensadores sistmicos le han
dado el nombre: Desplazamiento de la carga.
Las estructuras donde se desplaza la carga
muestran que toda solucin de largo plazo debe,
como dice Meadows, fortalecer la aptitud del
sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6. Lo ms rpido es lo ms
lento
En las organizaciones la tasa optima es muy
inferior al crecimiento ms rpido posible.
Cuando el crecimiento se vuelve excesivo el
sistema procura compensarlo aminorando la
marcha, y quiz poniendo en jaque la
supervivencia de la organizacin.
Las implicaciones de la perspectiva sistmica no
llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de
accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El
pensamiento sistmico es ms desafiante y ms
auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no
estan prximos en el tiempo y
el espacio
La causa y el efecto no estn prximos
en el tiempo y el espacio. Por efectos me
refiero a los sntomas obvios que indican
la existencia de problemas. Por causa
me refiero a la interaccin del sistema
subyacente que es la ms responsable por
la generacin de los sntomas, y la cual,
una vez identificada, podra conducir a
modificaciones que produciran mejoras
duraderas.

8. Los cambios pequeos pueden


producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias
El pensamiento sistmico tambin ensea que los
actos pequeos y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas, si se
realizan en el sitio apropiado. Los pensadores
sistmicos lo denominan principio de la
palanca.
El nico problema es que las zonas de alto
apalancamiento no son evidentes par la mayora
de los integrantes del sistema. No estn
prximas en el tiempo y es espacio respecto de
los sntomas.
No hay reglas sencillas para efectuar cambio de
alto apalancamiento, pero hay modos de pensar
que los facilitan.

9. Se pueden alcanzar dos metas


aparentemente contradictorias
Los dilemas son producto de un
pensamiento por instantneas y no por
proceso, y aparecen bajo una nueva luz
cuando se piensa conscientemente en el
cambio a travs del tiempo.
Muchos dilemas aparentes son productos
del pensamiento esttico, Se presentan
como opciones rgidas entre esto o lo otro
porque pensamos en lo que es posible en
un punto fijo en el tiempo.

10. Dividir un elefante por la


mitad no genera dos elefantes
pequeos
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su
carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale
para las organizaciones; la comprensin de la
mayora de los problemas administrativo se
requiere ver la totalidad del sistema que genera
dichos problemas.
El principio clave del lmite del sistema es que
la interacciones a examinar son las ms
relevantes para el problema en cuestin, al
margen de los lmites organizacionales locales.
Un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de
apalancamiento se halla en interacciones que no
se pueden ver examinando slo un fragmento.

VER EL MUNDO DE NUEVO


No es sorprendente que la poca salud de
nuestro mundo actual guarde una
proporcin
directa
con
nuestra
incapacidad
para verlo como una
totalidad.
El pensamiento sistmico es una disciplina
para ver totalidades. Es un marco para
ver interrelaciones en vez de cosas, para
ver patrones de cambio en vez de
instantneas estticas.
Es tambin una sensibilidad hacia las
interconexiones sutiles que confieren a los
sistemas vivientes su carcter singular.

El pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que


comienza por la reestructuracin de nuestro
pensamiento.
Denomino al pensamiento sistmico la quinta
disciplina porque es la piedra angular conceptual
de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas
en este libro. Todas se relacionan con un cambio
de enfoque: ver totalidades en vez de partes.
Sin pensamiento sistmico, no hay incentivos ni
medios
para
integrar
las
disciplinas
de
aprendizaje una vez que se introducen en la
prctica.
Herramientas sofisticadas de pronstico y
anlisis, as como elegantes planes estratgicos,
a menudo fracasan en el intento de generar
mejoras rpidas en la administracin de una
empresa.

Estn diseadas para manipular la complejidad


donde hay muchas variables: complejidad en los
detalles. Pero hay dos tipos de complejidad. El
segundo tipo es la complejidad dinmica,
situaciones donde la causa y el efecto son sutiles,
y donde los efectos de la intervencin a travs
del tiempo no son obvios.
El pronstico, la planificacin y los mtodos
analticos convencionales no estn equipados
para afrontar la complejidad dinmica.
Para hallar un punto de apalancamiento en la
mayora de las situaciones empresariales hay que
comprender la complejidad dinmica, no la
complejidad de los detalles.
La mayora de los anlisis de sistemas se
concentran en la complejidad de detalles, no en
la complejidad dinmica.

Las simulaciones con miles de variables y complejos


despliegues de detalles nos impiden ver patrones e
interrelaciones.
Para la mayora de la gente el pensamiento
sistmico significa combatir la complejidad con la
complejidad, diseando soluciones cada vez ms
complejas para problemas cada vez ms complejos.
Esta es la anttesis del genuino pensamiento
sistmico.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico
radica en un cambio de enfoque: *ver las
interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales
de causa-efecto; y *ver procesos de cambio en ves de
instantneas.
La prctica del pensamiento sistmico comienza con
la comprensin de un concepto simple llamado
retroalimentacin, que muestra como los actos
pueden equilibrarse entre s.
Parece que tenemos aptitudes latentes como
pensadores sistmicos, que no estn desarrolladas, e
incluso estn reprimidas por una educacin formal en
el pensamiento lineal.

CIRCULOS DE CAUSALIDAD
La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas
rectas.
Una de las razones de esta fragmentacin de nuestro
pensamiento surge del lenguaje.
Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verboobjeto, favorecen una perspectiva lineal.
Si queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un
lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por
crculos. Ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el
mundo
genera
visiones
fragmentadas
y
actos
contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de
la carrera armamentista.
Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el
supuesto de que debe haber un agente individual
responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere
que todos comparten la responsabilidad por los problemas
generados por un sistema.

REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA
REALIMENTACIN Y LAS DEMORAS: LOS
LADRILLOS DEL PENSAMIENTOS SISTMICO.
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de
refuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentacin reforzadora son los motores del
crecimiento. Cuando estamos en una situacin
donde las cosas crecen, est operando la
realimentacin reforzadora.; tambin puede
generar la aceleracin de la decadencia.
La realimentacin compensadora opera cuando
hay una conducta orientada hacia las metas.
Muchos procesos de realimentacin pueden
contener demoras, interrupciones en el flujo de
influencia que hacen que las consecuencias de los
actos emerjan gradualmente.

REALIMENTACIN REFORZADORA:
CMO CRECEN LOS CAMBIOS
PEQUEOS
Todo
movimiento
es
amplificado,
produciendo ms movimiento en la misma
direccin. Un acto pequeo crece como
una bola de nieve, repitindose una y otra
vez, como el inters compuesto. Algunos
procesos
reforzadores
son
crculos
viciosos donde las cosas empiezan mal y
terminan peor.
Tambin hay crculos virtuosos, ciclos
que se refuerzan en direcciones deseadas.

PROCESOS COMPENSADORES:
ESTABILIDAD Y RESISTENCIA
Un sistema compensador es un sistema que
busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del
sistema, seremos felices, de lo contrario, todos
nuestro esfuerzos para cambiar la situacin
quedarn frustrados, hasta que podamos cambiar
la meta o debilitar su influencia.
En un sistema compensador (estabilizados) la
auto correccin procura mantener una meta u
objetivo.
Hay procesos de realimentacin compensadora
en todas partes, subyacen a toda conducta
orientada hacia una meta.
Las organizaciones y las sociedades semejan
organismos complejos porque tambin tienen
miles
de
procesos
de
realimentacin
compensadora.

Estructuras cuya existencia ignoramos nos


retienen prisioneros. Inversamente al aprender a
ver las estructuras dentro de las cuales
operamos, activamos un proceso de liberacin
respecto de la fuerzas antes invisibles y
adquirimos capacidad para trabajar con ella y
modificarlas.
Uno d los conceptos ms importantes y decisivos
en el joven campo del pensamiento sistmico es
la idea de ciertos patrones estructurales son
recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o
estructuras genricas constituyen la clave para
aprender a ver estructuras en nuestra vida
personal y laboral.
La familiarizacin con los arquetipos sistmicos
sin duda contribuir a solucionar un problema
apremiante contra el cual los directivos luchan si
cesar: la especializacin y fraccionamiento del
conocimiento.

ARQUEOTIPO 1: LMITES DEL


CRECIMIENTO
Un proceso reforzador se pone en marcha para
producir un resultado deseado. Crea una espiral
de xito pero tambin genera efectos secundarios
inadvertidos que eventualmente atentan contra el
xito.
No precipites el crecimiento; elimina los factores
que limitan el crecimiento.
La estructura de los lmites del crecimiento es til
para comprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con limites.
En los casos de limites del crecimiento, hay un
proceso
reforzador
de
crecimiento
o
perfeccionamiento que obra por si mismo durante
un tiempo. Luego se topa con un proceso
compensador, que opera para limitar el
crecimiento

Cuando
eso
ocurre,
la
tasa
de
perfeccionamiento disminuye e incluso se
detiene.
Cada una de estas estructuras, el lmite se
vuelve cada vez ms poderoso.
Otro modo de encarar estas situaciones. El
punto de apalancamiento se encuentra en
el rizo compensador, no en el rizo
reforzador. Para cambiar la conducta del
sistema, hay que identificar y modificar el
factor limitativo.

ARQUEOTIPO 2:
DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
Un problema subyacente genera problemas que
reclaman atencin. Pero el problema subyacente
es difcil de abordar, porque es engorroso o
costoso afrontarlo.
As que la gente desplaza la carga del problema a
otras soluciones, arreglos bien intencionados
fciles
que
parecen
muy
eficaces.
Lamentablemente las soluciones fciles solo
aplacan los sntomas y dejan intacto el problema
subyacente.
Las soluciones que abordan los sntomas un no
las causas fundamentales del problema a lo sumo
brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente
el problema resurge y crece la presin.

La clave del pensamiento sistmico es la


palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras pueden
conducir a mejoras significativas y
duraderas.
El propsito de los arquetipos sistmicos,
tales como el de los lmites del crecimiento
y el desplazamiento de la carga, es ayudar
a ver esas estructuras y as hallar el punto
de apalancamiento, especialmente entre
las presiones y correntadas de las
situaciones empresariales reales.

LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO


AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO
AUTOSOSTENIDO
Este arqueotipo opera cada vez que una
compaa limita su propio crecimiento mediante
la subinversin. Subinversin significa construir
menos capacidad de la necesaria para satisfacer
la demanda creciente. Se reconoce la estructura
de crecimiento y subinversin cuando una
empresa no logra alcanzar su crecimiento
potencial a pesar de que todos trabajan con
empeo.
El arte del pensamiento sistmico consiste en ser
capaz de reconocer estructuras sutiles de
complejidad creciente.

De hecho, la escencia de dominar el


pensamiento
sistmico
como
disciplina administrativa radica en
ver patrones donde otros solo ven
hechos y fuerzas ante las cuales
reaccionan.

Todos sabemos que es necesario retroceder


algunos pasos para que los rboles no nos
impidan ver el bosque, pero, al retroceder, la
mayora sol vemos mucho rboles. Escogeremos
un par de rboles favoritos y consagramos
nuestras esfuerzos a modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento
sistmico consiste en ayudarnos a distinguir
entre cambios de bajo y bajo aplacamiento en
situaciones complejas.
El arte del pensamiento sistmico consiste en ver
a travs de la complejidad las estructuras
subyacentes que generan el cambio.
Pensamiento sistmico no significa ignorar la
complejidad, sino organizar la complejidad en
una exposicin coherente que ilumine las causas
de los problemas y el modo de remediarlos de
forma duradera.

Necesitamos distinguir lo importante


de lo irrelevante, las variables
decisivas de las secundarias, y
necesitamos hacerlo de modo que
ayude a los grupos a desarrollar
comprensin compartida.

EL ESPRITU DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones solo aprenden a travs de
individuos
que
aprenden.
El
aprendizaje
individual
no
garantiza
el
aprendizaje
organizacional,
pero
no
hay
aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual.
Henry Ford dijo:Dominio personal es la
expresin que mis colegas y yo usamos para la
disciplina del crecimiento y el aprendizaje
personal. La gente con alto nivel de dominio
personal expande continuamente su aptitud para
crar los resultaos que buscan en la vida.

DOMINIO Y DESTREZA
El
dominio
personal
trasciende
la
competencia y las habilidades, aunque se
basa en ellas. Trasciende la apertura
espiritual, aunque requiere crecimiento
espiritual. Significa abordar la vida como
una tarea creativa, vivirla desde una
perspectiva creativa y no reactiva.
Cuando el dominio personal se transforma
en disciplina una actividad que integramos
a nuestra vida.

Consiste en clarificar continuamente lo


que es importante para nosotros.
El resultado es una visin borrosa e
imprecisa de lo que realmente nos
importa.
Consiste en aprender continuamente a ver
con mayor claridad la realidad actual.
Dominio tambin puede significar un nivel
especial de destreza.
Las gentes con alto nivel de dominio
personal comparten varias caractersticas.
Tienen un sentido especial del propsito
que subyace a sus visiones y metas. Para
esas personas una visin es una vocacin
y no slo una buena idea.

POR QU FRACASAN LAS


MEJORES IDEAS
Las estrategias brillantes no se traducen
en actos. Los conceptos sistmicos nunca
se integran a polticas operativas. Un
experimento piloto demuestra que un
nuevo enfoque genera mejores resultados,
pero ese enfoque jams se difunde.
Los nuevos conceptos no se llevan a la
prctica porque chocan con profundas
imgenes
internas
acerca
del
funcionamiento del mundo, imgenes que
nos limitaba modos familiares de pensar y
actuar.

Por qu lo modelos mentales son ta n poderosos


para afectar lo que hacemos? En parte porque
afectan lo que vemos. Dos personas con
diferentes modelos mentales pueden observar el
mismo acontecimiento y describirlo de manera
distinta porque han observado detalles distintos.
La influencia de los modelos mentales sobre la
percepcin
tambin
es
importante
en
administracin de empresas.
El problema de los modelos mentales no radica
en que sean atinados o errneos. Todos los
modelos son simplificaciones. El problema surge
cuando los modelos mentales son tcitos, cuando
existen por debajo del nivel de la conciencia.
La incapacidad para apreciar los modelos
mentales conspira contra los esfuerzos para
alentar el pensamiento sistmico.

LAS ENFERMEDADES BSICAS


DE LA JERARQUA
Bill OBrien de Hanover dice: En la
organizacin autoritaria tradicional, el
dogma era administrar, organizar y
controlar. En la organizacin inteligente, el
nuevo dogma consistir en visin, valores
y modelos mentales.
Las empresas saludables sern las que
puedan sistematizar manera de reunir a la
gente para desarrollar los mejores
modelos mentales posibles para enfrentar
toda situacin.

LA DISCIPLINA DE LOS
MODELOS MENTALES
El desarrollo de la habilidad para trabajar con
modelos mentales supone el aprendizaje de
aptitudes nuevas y la implementacin de
innovaciones institucionales que contribuyen a
llevar a la prctica estas aptitudes.
La institucionalizacin del examen de los modelos
mentales requiere mecanismos que vuelvan
ineludible esta prctica. Dos enfoques que han
surgido hasta la fecha incluyen la presentacin de
la planificacin tradicional como aprendizaje y la
creacin de directorios internos para reunir
regularmente a los directivos superiores y
locales, con el objeto de refinar los pensamientos
que respaldan las decisiones locales.

LOS MODELOS MENTALES EN


NIVELES PERSONALES E
INTERPERSONALES
Las aptitudes de aprendizaje de lso
especialistas en ciencia de la accin se
dividen en dos clases amplias: aptitudes
para la reflexin y aptitudes para la
indagacin.
Las
primeras
se
relacionan
con
desacelerar
nuestros
procesos
de
pensamiento
para
cobrar
mayor
conciencia de cmo formamos nuestros
modelos mentales y cmo estos influyen
sobre nuestroa actos.

Las segundas conciernen a nuestro modo de


operar en interacciones directas con los dems,
sobre todo cuando abordamos temas complejos y
conflictivos.
Las aptitudes para la reflexin comienzan al
reconocer los brincos de abstraccin que son
cuando nuestra mente se mueve literalmente a la
velocidad del tallo. Irnicamente, esto a menudo
vuelve ms lento nuestro aprendizaje, porque
brincamos tan de prisa a las generalizacioens
que no pensamos en verificarlas.
Pero mientras no seamos consientes de nuestros
brincos de abstraccin, no seremos concientes de
la necesidad de indagacin. Por eso es
importante practicar la reflexin como una
disciplina.

Una segunda tcnica de la ciencia de


la accin, la columna izquierda
resulta til para iniciar y profundizar
la disciplina; esta es una tcnica
poderosa para ver cmo operan
nuestros
modelos
mentales
en
situaciones particulares. Revela cmo
manipulamos las situaciones para no
afrontar
nuestros
verdaderos
sentimientos y pensamientos, con lo
cual obstaculizamos la correccin de
una situacin contraproducente.

LOS MODELOS MENTALES Y LA


QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico sin la disciplina
de los modelos mentales pierde gran parte
de su potencia.
Mientras los supuestos predominantes no
se expongan abiertamente, no hay
razones para que los modelos mentales
cambien y el pensamiento sistmico
carece de propsito.
El pensamiento sistmico es igualmente
importante para trabajar eficazmente con
modelos mentales.

As como el pensamiento lineal


domina la mayora de los modelos
mentales
hoy
utilizados
para
decisiones crticas, las organizaciones
inteligentes del futuro tomarm
decisiones crticas basadas en la
comprensin
compartida
de
interrelaciones
y
patrones
de
cambio.

UN INTEREZ COMUN
Una visin compartida no es una idea.
Es una fuerza en el corazn de la gente, una
fuerza de impresionante poder.
Una visin compartida es la respuesta a la
pregunta Qu deseamos crear?.
Una visin es verdaderamente compartida
cuando tu y yo tenemos una imagen similar y nos
interesa que sea mutua, y no solo que la tenga
cada uno de nosotros vinculada por una
aspiracin comn.
El aprendizaje generativo acontece solo cuando la
gente se afana en lograr algo que le concierne
profundamente.
Una visin compartida despierta el compromiso
de mucha gente, por que ella refleja la visin
personal de mucha gente.

POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES


COMPARTIDAS
Se concentran en lograr algo relacionado con un
factor externo, como un competidor. La visin de
pepsi esta explcitamente dirigida a derrotar a
coca-cola.
Eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo de
la gente se transforma en parte de un propsito
mayor encarnado en los productos o servicios de
las organizaciones: acelerar el aprendizaje a
travs de los ordenadores personales.
Las visiones son estimulantes. Crear le chispa y
la excitacin que eleva a una organizacin por
encima de lo mundano
El propsito, la visin y los valores compartidos
de una organizacin establecen el laso comn
mas bsico. Sin la bsqueda de una meta que la
gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan
el status que pueden ser abrumadoras. La visin
fija una meta que lo abarca todo

Una visin compartida tambien


brinda un timn para mantener el
rumbo del proceso de aprendizaje
cuando arrecian las presiones.
Tenemos mas propensin a exponer
nuestro modo de pensar, a renunciar
a perspectivas arraigadas y a
conocer los defectos de una persona
o una organizacin.

LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA


VICION COMPARTIDA
Las visiones compartidas surgen de visiones
personales. As es como obtienen su energa y
alientan el compromiso.
El inters genuino en una visin compartida esta
arraigado en visiones personales.
Si la gente no tiene una visin propia. A lo sumo
suscribira la vision de otro. El resultado es el
acatamiento, nunca el compromiso.
El dominio personal es no solo visin personal, si
no compromiso con la verdad y tensin creativa,
los hitos del dominio personal.
El primer paso consiste en abandonar la nocin
tradicional de que la visin siempre se anuncia
desde arriba o se origina en los procesos de
planificasion
institusionalizados
de
una
organizacin.

La visin resultante no se construye a partir de las visiones


personales de la gente. A menudo las visiones personales
se ignoran totalmente en la bsqueda de una vision
estratejica. O la vision oficial refleja solo la vision personal
de un par de indibiduos.
En consecuencia, la nueva visin oficial no alienta
entusiasmo ni compromiso.
Una visin no es la solucion de un problema.
Los gerentes esperan que las visiones compartidas surjan
del proceso de planificacin estratgica rara vez logra
cultivar una visin genuina, por cuales fracasan la mayora
de los procesos visionarios arriva abajo.
El punto de partida para la estrategia del ao prximo es
casi siempre la estrategia de este ao.
No es una vision compartida a menos que se conecte con
las visiones personales de las gentes de la organizacin.

Para quienes ocupan puestos de liderazgo, lo mas


importante es recordar por sus viciones siguen
siendo personales. El echo de que ello ocupen
puestos de liderasgo no significa que sus viciones
personales constituyan automaticamente la
vicion de la organizacion.
Cuando la vicion comienza en medio de una
organizacin, el proceso de compartir y escuchar
es ecencialmente el mismo que cuando se origina
arriva.
Pero
puede
tardar
mas
tiempo,
especialmente si la vicion tiene implicaciones
para toda la organizacin.
Las viciones compartidas tardan en emerger.
Cresen como subproducto de interacciones de
viciones individuales. La experiencia surge que
las visiones genuinamente compartidas requieren
una
conversacion
permanente
donde
los
individuos no solo se sienten libres de expresar
sus sueos, si no que aprenden a escuchar los
sueos ajenos. Esta actitud abierta permite el
gradual surgimiento de nuevas perspectivas.

Escuchar es, a menudo, mas sificil


que hablar, especialmente para los
directivos empesinados que tienen
ideas definidas.

DIFUSION DE LAS DIVISIONES:


ALISTAMIENTO, COMPROMISO Y ACATAMIENTO
Alistamiento
es
el
proceso
de
transformarse en parte de algo por
eleccion propia.
Compromiso descrive un estado de estar
no solo alistado si no de sentirse
plenamente responsable de alcazar la
vision.
La gente a menudo se alista en causas
sosiales por un deseo genuino.

ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VICION


Compromiso: Queremos la vision. Lograremos concretarla. Crearemos
las leyes (estructuras) que sean nesesarias.
Alistamiento : queremos la vicion. Haremos lo que sea posibledentro
del espiritu de la ley .

Acatamiento genuino: veamos los veneficios de la vicion. De la


vicion. Hacemos todo lo que se espera y mas. Seguimos la letra de
la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: bemos los beneficios de la vicion. Hacemos lo
que se espera y nada mas Bastante buen soldado.
Acatamiento a regaadientes: no vemos los veneficios de la vicion
pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que
se espera de nosotros. Por que no queda mas remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.
Desovediensia: no vemos los veneficios de la vicion y no hacemos lo
que se espera. No lo hare; no podeis obligarme.
Apatia: no estamos a favor ni en contra de la vicion. No
manifestamos interes ni energia. ya es ora de irse?.

En la mayoria de las organizaciones, la mayoria


de la gente se encuentra en el estado de
acatamiento formal o genuino respecto de las
metas y reglas de la organizacin.
Diversos estados de acatamiento genuino se
confunden con el alistamiento o el compromiso.
El prototipo buen soldado hace de buena gana
lo que se espera de el.
No respeta las reglas del juego. Si las reglas
constituyen un obstaculo para lograr la vicion,
hayara modo de cambiar las reglas. Son capases
de lograr lo que parece imposible.
Las gentes alistadas o comprometidas quieren
deveras la vicion, las gentes que acatan solo
aceptan la vision.

SUGERENCIAS PARA EL ALISTAMIENTO Y


COMPROMISO
Es un proceso natural que surge de nuestro
genuino entusiasmo con una vicion y dentro de
nuestra voluntad de permitir que otros realisen
su verdadera aleccion.
Alistese usted mismo.
Sea franco.
Deje que la otra persona elija.
En muchas ocaciones los gerentes nesesitan
acatamiento. En tales casos se recominda
franqueza.
La franqueza sobre la nesesidad de acatamiento.
Elimina la hipocresia .

Facilita las opsiones para la gente,


que quiza, con el tiempo, termine
por alistarse.
El alistamiento y el compromiso
requieren libertad de eleccion.

ANCLANDO LA VICION EN UN CONJUNTO DE


IDEAS RECTORAS
Una vicion compartida es solo una parte de una
actividad mas amplia: el desarrollo de las ideas
rectoras. de emresa, su vicion, proposito o
micion, sus valores centrales.
La vicion es que, la imagen del futuro que
procuramos crear:
El proposito es el por que, la respuesta de la
organizacin a la pregunta Por qu existimos?.
Los valores centrales responden a la pregunta
Cmo queremos actuar, en cuerencia con
nuestra micion, a lo largo de la senda que
conducira el logro de nuestra micion?
Valores de una compaa son: integridad,
apertura, honestidad, livertad, igualdad de
oportunidades y austeridad.

Declara OBrien que la gente tiene


una intensa nesesidad de formar
parte de una micion edificante.

VISION POSITIVA Y VISION NEGATIVA


Las viciones negativas se concentran en eludir
aquello que la gente no desea o en valernos de
nuestro producto pra impedir que nuestros
competidores se adueen del mercado.
Son limitadas por tres zonas. Primero, la energia
que podria construir algo nuevo se encausa hacia
impedir algo que no deseamos. Segundo, las
viciones negativas connotan un sutil mensaje de
impotencia: nuestra gente no tiene verdadero
enteres. Logran convocatorias solo cuanrdo hay
suficiente amenaza. La organizacin esta movida
mientras subsiste la amenaza. Dos fuentes de
energia son: el temor y la aspiracion.

TENCION CREATIVA Y COMPROMISO CON LA


VERDAD
Vicion personal. La clave es la
tencion creativa, la tencion entre la
vicion y la realidad.

LA VISION COMPARTIDA Y LA QUINTA


DICIPLINA
Las viciones se propagana causa de un proceso
esforzador de cresiente claridad, entisiasmo,
comunicacin y compromiso.
El proceso visionario se puede marchitar a la
viversidad de perspectivas a medida que participa
mas gente, dicipa el foco y genera conflictos
incontrolables.
Factor limitativo. La aptitud para indagar
diversas viciones de tal modo que surjan vicines
comunes. Y mas profundas, la diversidad de
visiones crese. Hasta superar la capasidad de la
organizacin para armonizar la diversidad.
La vicion tambien puede morir por que la gente
se desalienta ante la aparente dificultad de
concretar la vision.

desaliento organizacional
Una vision puede morir si la gente
olvida sus conecciones resiprocas.

LA SINERGIA FALTANTE:
LA VISION COMPARTIDA Y EL PENSAMIENTO
SISTEMATICO
La vicion pinta la imagen de lo que
deseamos Crear.
El pensamiento sistemico revela
como hemos creado lo que tenemos
hasta ahora.
Visiones compartidas, el problemas
radica
en
nuestra
orientacion
reactiva hacia la realidad actual.

LA CAPASIDAD DE UN EQUIPO
Russel seala que la clave del equipo no radica
en la amistad si no en otra clase de relasion.
Los Celtis de russel de mustra un fenomuno que
hemos denominado alineamiento cuando un
grupo de personas funcionan como una totalidad.
El en equipo es el proceso de alinearse y
desarrollar la capasidad de un equipo para crear
los resultados que sus miembros realmente
desean.
Nunca hubo tanta nesesidad de dominar de
aprendizaje en el equipo de las organizaciones.
El aprendisaje individual, en cierto nuvel, es
irrealmente para el aprendizaje original.

Pero si los equipos aprenden, se transforman en


un microcosmos para aprender a travez de la
organizacin.
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en
equipo tiene tres dimenciones criticas. Primero,
esta la nesesidad de pensar agudametre sobre
problemas complejos. Los equipos deben
aprender a explotr el potencial de muchas
mentes para ser mas inteligente que una mente
sola.
Como segundo, esta la nesesidad de una accion
innovadora y cordinada.
Los equipos destacados de las organizaciones
desarrollan un impetu operativo donde cada
miembro permanece consiente de los demas
miembros y actua de manera que completan los
actos de los demas.

El tercero, esta el papel de los miembros


del equipo en otros equipos.
El aprendizaje en equipo es una disciplina
colectiva.
El pensamiento sistematico tiend a
provocar actitudes defensivas a causa de
su mensaje central, que nuestros actos
crean nuestra realidad.
El pensaminnto sistematico mas que otros
marcos
analiticos,
requiere
equipos
maduros capaces de indagar temas
complejos y conflictivos.

LA DISCIPLINA DEL APRENDISAJE EN


EQUIPO
DIALOGO Y DISCUSIN:
El resiente trabajo de Bohm sobre la teoria y la
practica del dialogo precenta una sintesis de la
dos principales corrientes intelectuales que
subyasen a las diciplinas comentadas en los
capitulos anteriores: la vision sistematica u
olistica de la naturaleza, y las interacciones entre
nuestro
pensamiento,
nuestros
modelos
internos y nuestras persepciones y actos.
Lo que acontece es a menudo concecuencia de
nuestros actos tal como lops gian nuestras
percepciones la teoria de la relatividad
planteaba interrogantes similares.
La teoria especial de la relatividad. El proposoto
de la ciencia no era la acumulacion de
conosimientos.

Mentales que guian y modelan nuestra


percepcion y nuestra accion.
Hay dos tipos primarios de discurso, el dialogo y
la discusin. Ambos son importantes para un
equipo capaz de aprendizaje jenetativo continuo,
pero su poder reside en su signergia, que tendra
menos provavilidad de aflorar a menos que se
apresien las discuciones entre ambos.
La palabra dialogo biene del griego dialogos.
dia
significaatraves,
logos
significapalabras.
En el dialogo un grupo explora asuntos conplejos
y dificultosos desde muchos puntos de vista.
El proposito consiste en revelar la incoherencia
de nuestros pensamientos.
El dialogo es un modo de ayudar a la gente a ver
la naturaleza representativa y participativa del
pensamiento.

El dialogo acontece solo cuando las personas se


ven como colegas en ena busqueda comun de
mayor, percepcion y claridad.
La un arbrito que conserve el contexto .
En ausencia de un arbitro experto, nuestros
habitos
de
pensamiento
continuamentenos
empujan hacia la discusin y nos alejan del
dialogo.
El arbitro ayuda a la gente a formar parte del
proceso y los resultadios.
Esto permite que los demas comprendan el
dialogo mucho mejor que con una explicacion
abstracta.
En un consenso nivelador busca el comun
denominador
de
perspectiva
multiples
individuales, y un consenso aperturista. Que
busca una imagen mas ampli que la perspectiva
de un individuo.

AFRONTANDO LA REALIDAD ACTUAL :


CONFLICTO Y RUTINAS DEFENSVAS
En los grandes equipos el conflicto se
vuelve productivo.
El libre flujo de ideas conflictivas es crusial
para el pensamiento creativo.
El origen de las rutinas defensivas. No es
la creencia en nuestras opciones ni el
seceo de conservar las relaciones sociales,
si no el miedo a exponer el pensamiento
que subyase a nuestras o piniones.

EL ESLAVON PERDIDO: LAPRACTICA


El aprendizaje en equipo, es una aptitud
de equipo.
Que las aptitudes individuales por eso los
equipos inteligentes nesesitan Campos de
entrenamiento, ambitos de practica
conjunta para derrarrollar sus aptitudes
colectivas de aprendizaje.
La esencia de u mundo virtual es la
livertad para la experimentacion.
El aprendizaje en equipo requiere esa
practica
regular.
Por
los
equipos
administrativos rara vez la realizan.

APRENDIENDO A PRACTICAR
La disciplina del aprendisaje en equipo
esta
a
puto
de
lograr
grandes
innovaciones, pues gradualmente estamos
aprendiendo a practicar.
Se estan desarrollando doscampos de
practica:
El primero concierne a la practica del
dialogo .
El segundo consierne a los lavoratorios de
aprendizaje y los micromundos.

EL APRENDISAJE EN EQUIPO
La perspectiva y las herramientas del
para
el
pensamiento
sistematico
aprendisaje en equipo.
El enfoque de los equipos inteligentes ante
las rutinas defensivas es intrinsecamente
sistematico.
Los arquetipos sistematicos ofrecen una
vase potencialmente poderosa para un
lenguaje que permita para administrativos
avordan productivamente la complejidad

Cmo SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE


PREDOMINA EN LAS ORGANIZASIONES
TRADICIONALES?
AMBITO POLITICO es aquel donde el
quien es mas importante que el que , si el
jefe propone una idea, la idea se toma en
serio. Si otra persona propone una idea,
se le ignora.
La construccion de una vision compartida
es un primer paso para desafiar las
maniobras de la politica interna.
Pero un clima tambien exije apertura. Por
una parte la norma de hablar sin rideos
sobre cuestiones de importancia.

VISION COMPARTIDA: COMO CONSTRUIR UN AMBITO


DONDE NO PREDOMINE EL INTERES PERSONAL
Si las personas solo estan movidas por sus
propios
intereses,
una
organizacin
automaticamente crea un estilo politizado,
con el resultado de que sus untegrantes
contunuamente protegen sus intereses
personales con el ovjeto de sobrevivir.
Por en cima del interes egoista, las
personas quieren formar pate de algo mas
amplio.
Quieren
participar
en
la
construccion de algo importante . Y
desean hacerlo con otras personas.

APERTURA PARTICIPATUVA Y APERTURA


REFLESIVA
Las
apertiras
participativas,
la
libertad de exprecion es nuestra
opcion. Es el acpecto mas aceptado
de la apertuira.
La apertura reflexiva de basa en
aptitudes, no solo en vuenas
intrenciones.
Se requiere tiempo y perseverancia
para desarrollarlas.

APERTURA Y COMPLEJIDAD
La setidumbre es el mayor obstaculo para
la apertura. Una vez que creemos tener la
respuesta, perdemos toda motivacion para
cuestionar nuestro pensamiento.
Para
la
disciplina
de
pensamiento
sistemico muestra que hay respuesta
correcta cuando se aborda la complejidad.
Por esta razon, la apertura y el
pensamiento
sistemico
estan
estrechamente relacionadas.

EL ESPIRITU DE APERTURA
La apertura reflexiva fructifica medianteb
las aptitudes otorgan la reflexion y la
indagacion y el pensamiento sistemico.
La apertura una caracteristica de las
relaciones, no de los individuos. En cierto
nivel, no tiene sentido desir. soy una
persona habierta. La misma persona
experimenta
genuina
apertura
con
algunas personas y no con otras.

LIBERTAD
En general, cuando decimos soy libre de
hacer lo que quiero, queremos decir:
tengo libertad de accion, nadie me dice
que hacer; nadie me impide actuar a mi
antojo.
La gente cree que es libre en ausencia de
controles externos , pero sin envargo es
prisionera de una forma de dominacion
mas profunad e insidiosa: tienen una sola
manera de mirar al mundo.

Cmo SE CONTROLA SIN CONTROLAR?


La gente aprende con mayor rapidez
cuando asume genuina responsabilidad
por sus actos.
Por eso las organizaciones inteligentes
seran, cada ves mas, organizasiones
localistas que distrubuyen el maximo
grado de autoridad y poder tan lejos de la
sima como sea posible.
El localismo significa, en este contexto,
que las desiciones desienden por la
jerarquia.

LA ILUCION DE EJERCER EL CONTROL


El primer grean desafio planteado por el
localismo es menos intelectual que
emocional.
La percepcion de que allla arriva hay
alguien que ejerce el control se basa en
una ilucion.
La comprencion de que es casi imposible
controlar una organizacin compleja desde
arriva puede ayudar alos directivos a
desistir de la nesesidfad de ejercer el
control. Pero para muchos no es
suficiente.

CONTROL SIN CONTROL


El echo de que nadie ejersa el control
no significa que no haya control
todos los organismos saludables
tienen procesos de control son
procesos
distribuidaos,
no
concentradis
en
una
cabeza
autoritaria.

EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRASION


CENTRAL
Si los managers locales toman mas
responsabilidad por la administracion y
cresimiento de las uniodades locarles,
como hemos sealado, un elemento del
nuevo
papel
se
relaciona
con
la
orientacion de la organizacin.
Uno de las metodos mas importantes para
acelerar
el
aprendizaje
y
difundir
modoelos mentales compartiendo entre
los managers locales es el de los
micromundos.

TOLERANCIA
El perdon autentico incluye el perdon
y
el
olvido.
A
veses
las
organizaciones
perdonan
en
el
sentido de que no despiden a quien
mete un error, pero el error siempre
pesa como una sombra sobre el
ofensor

COMO PUEDE EL DOMINIO PERSONAL Y EL


APRENDISAJE FLORECER EN EL TRABAJO Y EN EL
HOGAR?
Las
organizaciones
tradicionales
inegablemente alientan el conflicto
entre el tarbajo y la familia.
Las
diciplinas
del
aprendisaje
eliminara el tabu ya que rodeado el
tema del equilibrio entre trabajo y
familia y lo ha mantenido fuera de
los topicos empresariales.

LA ESTRUCTURA DEL DESEQUILIBRIO


TRABAJO/FAMILIA
Hay un arquetipo sistemicoque subyase al
desequilibrio trabajo/familia y se llama
xito para quien tiene xito.
El xito permite mayor accesoal recurso,lo
cual reduce luego el xito de los demas.
Como otras estructuras dominadaspor
realimentacion reforzada.
El arquetipo xito para quien tiene xito
es intrinsecamente inestable. Una vez que
se desplaza hacia un lado u otro.

EL PAPEL DEL INDIVIDUO


La primera tarea consiste en salir de
la estructura, en preguntarnos si,
dadas nuestras ambisiones, nuestra
vicion consiste en lograr un equilibrio
entre trabajo y familia.

EL PAPEL DE LA ORGANIZACION
Ironicamente, los conflictos entre el
trabajo y la familia, pueden constitur una
de las principales maneras de limitar la
eficacia y la capasidad de aprendizaje en
las organizaciones tradicionales.
Las organizaciones pueden tomar muchas
medidas espesificas para conmtribuir a un
mayor equilibrio entre el trabajo y la
familia.

Cmo PODEMOS REDESCUBRIR AL NIO


CURIOSO QUE LLEVAMOS ADENTRO?
Los seres humanos aprenden mejor
mediante
experiencia
directa.
Aperendemos a caminar, a andar en
bicicleta, a conducir el automovil y a
tocar el piano por ensayo y error.

MICOMUNDO 1
APRENDIZAJE SOBRE EL FUTIRO:
LAS CONTRADICCIONES
INTERNAS DE UNA ESTRATEGIA
Detrs de todas las estrategias hay
supuestos
que
a
menudo
permanecen implicitos y no se
someten
a
verificacion.
Estos
supuestos suelen tener contradiccion
interna.

MICROMUNDO 2
OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS
OCULTAS: LA INFLUENCIA DE
NUESTRAS CREENCIAS EN LAS
PREFERENSIAS DE LA CLIENTELA
Algunos micromundos ayudan a
equipos que se han empantanado en
perspectivas conflictivas acerca de
problemas complejos.

MICROMUNDO 3
POTENCIALES DESAPROBECHADOS:
E4L DETEREORO DE LA CALIDADEN LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
Rpresenta apentas un atisbo de los
campos de entrenamiento del futuro a
donde los equipos administrativos resaran
regularmente parab modelar la estrategia.

Qu SE REQUIERE PARA LIDERAR UNA


ORGANIZACIN INTELIGENTE?
Las oeganizaciones inteligentes exigen
una nueva perspectiva del liderazgo.
A fin de cuentas, las organizaciones
inteligentes seran solo una buena idea.
Una vision interesante pero lejana a
menos que la gente tome la decisin de
construirla .
Adoptar esta postura constituye el primer
acto de liderazgo, el principio para inspirar
a vicion de la organizacin inteligente.

EL LIDER COMO DISEADOR


Este papel descuidado es el del
diseador el buque, nadie tiene
influencias mas que el diseador.
De que le sirve al capitan decir
virar treinta grados a estrivor si el
diseador construyo un timon que
solo gira a babor. O que tarda 6
horas en girar.

EL LIDER COMO MAYORDOMO


Estos lideres no se limitan a narrar, en el
sentido de husar historias para dar
lecciones.
a transmitir consejos perspicases .
Narran la hisatoria, la explicacion general
del por que hacen lo que hacen, como su
organizacin necesita evolucionar y como
esa evolucion forma parte de algo mas
grande.

EL LIDER COMO MAESTRO


la primera responsabilidad de un lider es
definir la realidad.
Aunque es claro que los lideres extraen
inspiracion y reservas espirituales de su
actitud de mayordomia.
Los
lideres
de
nuestras
actuales
instituciones concentran la atencion en
echos y patrones de conducta, y las
instituciones ,los emulan.

TENCION CREATIVA
Los
lideres
de
los
diseadores,
mayordomos y maestros llegan a ver su
tarea fundamental con sencillez.
El dominio de la tension creativa en una
organizacin conduce a una vision muy
diferente de la realidad.
El liderasgo natural de estas personas, a
mi entender, es el subproducto de una
vida entera de esfurzos: esfuerzos para
desarrollar aptitudes conceptuales y de
comunicacion

Los lideres que son diseadores,


mayordomos y maestros llegan a ver
su tarea fundamental con sencillez.

UNA SEXTA DISCIPLINA?


Las 5 disciplinas que hoy convergen
parecen alcanzar una masa critica.
Transforman la construccin de
organizaciones inteligentes en una
empresa sistemtica en ves de
dejarla librada al azar.

REESCRIVIENDO EL CODIGO
El pensamiento sistematico ensea
que hay dos tipos de complejidad: la
complejidad
de
detalles,
con
muchas variables, y la complejidad
dinamica , donde la causa y el
efecto no estan proximos en el
espacio
y
el
tiempo
y
las
intervenciones obvias no producen
los resultados esperados.

CONCLUSIN
Nos parece que el autor tiene una buena idea de
como
funcionan
o
podran
funcionar
la
organizaciones.
Nos parece interesante que en una organizacin
no haya un lder y que se les tome en cuenta a
todos ya que as todos toman en serio la visin o
el objetivo de la organizacin; el hecho de que
todos tomen serio a la organizacin para que
todos busquen un mismo objetivo o como lo
llama el autor una visin compartida para que la
organizacin pueda ir hacia delante con el
empuje de todos hacia un mismo lado.

Creemos que este libro es muy bueno pues nos


dice cmo podemos empezar a cambiar para
hacer un mejor grupo o una mejor organizacin,
y la manera en que podemos empezar a cambiar
es aprendiendo individualmente para poder
aprender en conjunto.
Estamos de acuerdo con el autor de que la Quinta
Disciplina es el pensamiento sistmico, pues nos
ayuda a ver las cosas completas no solo parte de
ellas.
Creemos que el dominio personal nos ayuda a ser
mas disciplinados y lo podemos adoptar como un
habito que nos ayudar a conseguir las metas
que nos propongamos.
En general es un libro muy bueno pues habla de
distintas disciplinas que conjuntamente nos
pueden ayudar a ser mejores personas y mejores
compaeros de trabajo.

el hecho de que la organizacin aprenda


en equipo me parece una idea interesante
ya que el equipo que conforma la empresa
necesita el dialogo como herramienta y la
discusin en las organizaciones esta
discucio crea un a forma de cultivar a los
empleados.
este autor me parece que ve a las
organizasiones de un modo futurista en
las cuales todos participen no sean
politazadas o tengan una mejor jerarquia
para su brillante funcionamiento y hace
enfacis a como funcionan las
organizaciones que mantienen estas
metodos de llevar las organizacionesd.

BIBLIOGRAFIA

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