Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
1CVB
NDICE
Primera Parte: Nuestroa actos crean
la realidad y pueden cambiarla
1. Dadme una palanca y mover el
mundo.
2. Su organizacin tiene problemas de
aprendizaje?..................................
3. Prisioneros del sistema, o
prisioneros de nuestro propio
pensamiento?.................................
Segunda Parte: La Quinta Disciplina,
piedra angular del aorganizacin
inteligente
4. Las leyes de la quinta
disciplina.................................
5
17
26
34
5. Un cambio de enfoque...
6. Configuraciones naturales: patrones
que controlan acontecimientos...
7. El principio de la palanca.
8. El arte de ver los rboles sin dejar de
ver el bosque
Tercera Parte: Las disciplinas
centrales: Construyendo la
Organizacin Inteligente
9. Dominio personal
10. Modelos mentales.
11. Visin compartida
12. Aprendizaje en equipo
45
54
59
63
66
70
DISCIPLINAS DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
En ingeniera, cuando una idea pasa de la
invencin a la innovacin, confluyen diversas
tecnologas
de
componentes.
Estos
componentes, nacidos de desarrollos aislados en
diversas reas de investigacin, configuran
gradualmente un conjunto de tecnologas que
son fundamentales para el mutuo xito. Mientras
no se forme este conjunto, la idea, aunque
posible en el laboratorio, no alcanzar su
potencial en la prctica.
En la actualidad, 5 nuevas tecnologas de
componentes convergen para innovar las
organizaciones inteligentes.
Aunque se desarrollan por separado, cada cual
resulta decisiva para el xito de las dems, tal
como ocurre con cualquier conjunto.
PENSAMIENTO SISTMICO
Nosotros solemos concentrarnos en fotos
instantneas, en partes aisladas del sistema, y
nos preguntamos por qu nuestros problemas
ms profundos nunca se resuelven.
El
pensamiento
sistmico
es
un
marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los
ltimos 50 aos, para que los patrones totales
resulten ms claros, y para ayudarnos a
modificarlos.
Aunque las herramientas son nuevas, suponen
una visin del mundo extremadamente intuitiva.
DOMINIO PERSONAL
Dominio alude a un nivel de habilidad. La gente
con alto nivel de dominio personal es capaz de
alcanzar coherentemente los resultados que ms
le importan: aborda la vida como un artista
abordara una obra de arte. Lo consigue
consagrndose a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.
Aqu interesan las conexiones entre aprendizaje
personal y aprendizaje organizacional, los
compromisos recprocos entre el individuo y la
organizacin, el espritu especial de una empresa
constituida por gentes capaces de aprender.
MODELOS MENTALES
Son
supuestos
hondamente
arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
Arie de Geus, declara que la adaptacin continua
y el crecimiento en un mbito cambiante
dependen del aprendizaje institucional, que es el
proceso mediante el cual los equipos de
management
modifican
modelos
mentales
compartidos acerca de la compaa, sus
mercados y sus competidores. Por esta razn,
pensamos que la planificacin es aprendizaje y la
planificacin
empresarial
es
aprendizaje
institucional.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autentico
pensamiento conjunto.
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer
los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un
equipo.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas
no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden,
la organizacin no puede aprender.
Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas
aptitudes o competencias. Algunas personal tienen un don
innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un
grado de habilidad.
La practica de una disciplina supone un compromiso constante
de aprendizaje.
LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las 5 disciplinas se desarrollen como un
conjunto, por eso el pensamiento sistemtico es la quinta
disciplina.
Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para
examinar cmo se interrelacionan las disciplinas.
Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un
terreno rido.
El pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas
concernientes a la visin compartida, los modelos mentales,
el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar
su potencial.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente
descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo
puede modificarla. Como dijo Arqumedes, Dadme una
palanca y mover el mundo.
MATANOIA. UN CAMBIO DE
ENFOQUE
La
palabra
matanoia
se
puede
traducir
por
desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de
una perspectiva a otra.
Captar el significado de metanoia es captar el significado
ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje
tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito
mental.
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros
mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no
podamos, percibimos nuevamente el mundo y nuestra
relacin con l, ampliamos nuestra capacidad para crear,
para formar parte del proceso generativo de la vida.
Una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje
adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje
que aumenta nuestra capacidad creativa.
SU ORGANIZACIN TIENE
PREOBLEMAS DE APRENDIZAJE?
La organizacin como totalidad no puede
reconocer amenazas inminentes, comprender las
aplicaciones de dichas amenazas o presentar
otras opciones.
No es accidental que la mayora de las
organizaciones aprendan mal. El modo en que
estn diseadas y administradas, el modo en que
definen las tareas de la gente y, sobre todo, el
modo en que nos han enseado a pensar e
interactuar ( no solo en organizaciones sino en
general) crean problemas fundamentales de
aprendizaje.
1. Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al
extremo de que la confundimos con nuestra
identidad.
La mayora de las personas se ven dentro de un
sistema sobre el cual no ejercen ninguna
influencia, ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan.
Cuando las personas de una organizacin se
concentran nicamente en su puesto, no sienten
mayor responsabilidad por los resultados que se
generan cuando interactan todas las partes. Ms
an, cuando los resultados son decepcionantes,
resulta difcil saber por qu. Solo se puede
suponer que alguien cometi una falla.
2. El enemigo externo
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor
o a una persona externa cuando las cosas salen
mal.
Algunas
organizaciones
elevan
esta
propensin a un mandamiento: Siempre hallars
un agente externo a quien culpar.
El sndrome del enemigo externo es un
subproducto de Yo soy mi puesto, y de los
modos sistmicos de encarar el mundo que ello
alienta. Cuando nos concentramos slo en
nuestra posicin, no vemos que nuestros actos la
trascienden.
El afuera y el adentro suelen formar parte de
un mismo sistema. Este problema de aprendizaje
vuelve casi imposible detectar la influencia que
podemos ejercer sobre cuestiones internas que
superan la frontera entre nosotros y lo externo.
3. La ilusin de hacerse
cargo
Esta de moda ser proactivo y suele significar
que debemos enfrentar estos problemas, no
esperar a que alguien ms haga algo, resolver los
problemas antes que estalle una crisis. La actitud
preactiva se ve a menudo a como un antdoto
contra la actitud reactiva.
A menudo, la pro actividad es reactividad
disfrazada.
Si nos volvemos ms agresivos para luchar
contra
el
enemigo
externo,
estamos
reaccionando, no importa cmo lo llamemos.
La verdadera pro actividad surge de ver cmo
intensificamos nuestra propios problemas. Es un
producto de nuestro modo de pensar, no de
nuestro estado emocional.
5. La parbola de la rana
hervida
La mala adaptacin a amenazas crecientes para
la supervivencia aparece con tanta frecuencia en
los
estudios
sistmicos
de
los
fracasos
empresariales que ha dado nacimiento a la
parabola de la rana hervida.
Esto implica que su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia esta preparado para
cambios repentinos en el medio ambiente, no
para cambios lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales
tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y
prestar atencin no solo a lo evidente sino a lo
sutil.
El minorista
Es un seor que es dueo de una tienda de
artculos bsicos, pero lo que ms se vende es la
cerveza.
Hay un camionero que le lleva los pedidos, que son
los mismos cada semana, pero los pedidos
siempre llegan retrasados por unas semanas.
De pronto comenz una demanda muy grande por
una marca en especial de cerveza y se
comenzaron a agotar las cajas de cerveza que
estaban hasta de reserva, por este motivo el
minorista comenz a pedir casi 5 veces ms de
cajas de las que peda normalmente.
La demanda aumento an ms, pero el camionero
no llegaba con los pedidos ms grandes de cajas.
El minorista se preguntaba el por qu del aumento
y descubri que la marca de esa cerveza apareca
en un video musical y tambin el por qu no le
llegaban los pedidos ms grandes a tiempo.
El mayorista
Es un manager que trabaja en una surtidora de
cerveza de todas las marcas, ha notado un
aumento muy grande en los pedidos de cerveza
de los enamorados por parte de los minoristas a
los que les surte la cerveza.
El manager comienza a hacer un pedido mucho ms
grande a la fabrica de cerveza de los
enamorados, pero los pedidos no llegan muy
rpido.
El mayorista no puede comunicarse con los de la
fabrica, pues no haban notado el aumento de la
demanda y ahora todos estn en el rea de
produccin.
Despus comienzan a llegar los pedidos que hizo a
la fabrica, pero tambin empiezan a disminuir los
pedidos de sus minoristas.
p
y
derivan de las soluciones
de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra
ms bella tena un bulto en el centro. Se plant
sobre el bulto para achatarlo y lo consigui, pero
el bulto apareci en otra parte. Salt de nuevo
sobre l y apareci en otra parte y sigui hasta
que estrope la alfombra; hasta que al final alz
una esquina de la alfombra y vio salir una
malhumorada serpiente.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros
problemas, cuando slo necesitamos examinar
nuestras propias soluciones a otros problemas en
el pasado.
2.Cuanto ms se presiona,
ms presiona el sistema
El pensamiento sistmico ha dado el nombre de
realimentacin compensadora al fenmeno de
que alguien trabaja ms y mejor y por eso recibe
ms trabajo.
Hay realimentacin compensadora cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistema que compensan los frutos
de la intervencin.
Todos conocemos la sensacin de enfrentar la
realimentacin compensadora: cuando ms
presionamos, ms presiona el sistema; cuando
ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas,
ms esfuerzo se requiere.
6. Lo ms rpido es lo ms
lento
En las organizaciones la tasa optima es muy
inferior al crecimiento ms rpido posible.
Cuando el crecimiento se vuelve excesivo el
sistema procura compensarlo aminorando la
marcha, y quiz poniendo en jaque la
supervivencia de la organizacin.
Las implicaciones de la perspectiva sistmica no
llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo de
accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El
pensamiento sistmico es ms desafiante y ms
auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no
estan prximos en el tiempo y
el espacio
La causa y el efecto no estn prximos
en el tiempo y el espacio. Por efectos me
refiero a los sntomas obvios que indican
la existencia de problemas. Por causa
me refiero a la interaccin del sistema
subyacente que es la ms responsable por
la generacin de los sntomas, y la cual,
una vez identificada, podra conducir a
modificaciones que produciran mejoras
duraderas.
CIRCULOS DE CAUSALIDAD
La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas
rectas.
Una de las razones de esta fragmentacin de nuestro
pensamiento surge del lenguaje.
Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verboobjeto, favorecen una perspectiva lineal.
Si queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un
lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por
crculos. Ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el
mundo
genera
visiones
fragmentadas
y
actos
contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de
la carrera armamentista.
Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el
supuesto de que debe haber un agente individual
responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere
que todos comparten la responsabilidad por los problemas
generados por un sistema.
REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA
REALIMENTACIN Y LAS DEMORAS: LOS
LADRILLOS DEL PENSAMIENTOS SISTMICO.
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de
refuerzo y de equilibrio. Los procesos de
realimentacin reforzadora son los motores del
crecimiento. Cuando estamos en una situacin
donde las cosas crecen, est operando la
realimentacin reforzadora.; tambin puede
generar la aceleracin de la decadencia.
La realimentacin compensadora opera cuando
hay una conducta orientada hacia las metas.
Muchos procesos de realimentacin pueden
contener demoras, interrupciones en el flujo de
influencia que hacen que las consecuencias de los
actos emerjan gradualmente.
REALIMENTACIN REFORZADORA:
CMO CRECEN LOS CAMBIOS
PEQUEOS
Todo
movimiento
es
amplificado,
produciendo ms movimiento en la misma
direccin. Un acto pequeo crece como
una bola de nieve, repitindose una y otra
vez, como el inters compuesto. Algunos
procesos
reforzadores
son
crculos
viciosos donde las cosas empiezan mal y
terminan peor.
Tambin hay crculos virtuosos, ciclos
que se refuerzan en direcciones deseadas.
PROCESOS COMPENSADORES:
ESTABILIDAD Y RESISTENCIA
Un sistema compensador es un sistema que
busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del
sistema, seremos felices, de lo contrario, todos
nuestro esfuerzos para cambiar la situacin
quedarn frustrados, hasta que podamos cambiar
la meta o debilitar su influencia.
En un sistema compensador (estabilizados) la
auto correccin procura mantener una meta u
objetivo.
Hay procesos de realimentacin compensadora
en todas partes, subyacen a toda conducta
orientada hacia una meta.
Las organizaciones y las sociedades semejan
organismos complejos porque tambin tienen
miles
de
procesos
de
realimentacin
compensadora.
Cuando
eso
ocurre,
la
tasa
de
perfeccionamiento disminuye e incluso se
detiene.
Cada una de estas estructuras, el lmite se
vuelve cada vez ms poderoso.
Otro modo de encarar estas situaciones. El
punto de apalancamiento se encuentra en
el rizo compensador, no en el rizo
reforzador. Para cambiar la conducta del
sistema, hay que identificar y modificar el
factor limitativo.
ARQUEOTIPO 2:
DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
Un problema subyacente genera problemas que
reclaman atencin. Pero el problema subyacente
es difcil de abordar, porque es engorroso o
costoso afrontarlo.
As que la gente desplaza la carga del problema a
otras soluciones, arreglos bien intencionados
fciles
que
parecen
muy
eficaces.
Lamentablemente las soluciones fciles solo
aplacan los sntomas y dejan intacto el problema
subyacente.
Las soluciones que abordan los sntomas un no
las causas fundamentales del problema a lo sumo
brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente
el problema resurge y crece la presin.
EL ESPRITU DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones solo aprenden a travs de
individuos
que
aprenden.
El
aprendizaje
individual
no
garantiza
el
aprendizaje
organizacional,
pero
no
hay
aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual.
Henry Ford dijo:Dominio personal es la
expresin que mis colegas y yo usamos para la
disciplina del crecimiento y el aprendizaje
personal. La gente con alto nivel de dominio
personal expande continuamente su aptitud para
crar los resultaos que buscan en la vida.
DOMINIO Y DESTREZA
El
dominio
personal
trasciende
la
competencia y las habilidades, aunque se
basa en ellas. Trasciende la apertura
espiritual, aunque requiere crecimiento
espiritual. Significa abordar la vida como
una tarea creativa, vivirla desde una
perspectiva creativa y no reactiva.
Cuando el dominio personal se transforma
en disciplina una actividad que integramos
a nuestra vida.
LA DISCIPLINA DE LOS
MODELOS MENTALES
El desarrollo de la habilidad para trabajar con
modelos mentales supone el aprendizaje de
aptitudes nuevas y la implementacin de
innovaciones institucionales que contribuyen a
llevar a la prctica estas aptitudes.
La institucionalizacin del examen de los modelos
mentales requiere mecanismos que vuelvan
ineludible esta prctica. Dos enfoques que han
surgido hasta la fecha incluyen la presentacin de
la planificacin tradicional como aprendizaje y la
creacin de directorios internos para reunir
regularmente a los directivos superiores y
locales, con el objeto de refinar los pensamientos
que respaldan las decisiones locales.
UN INTEREZ COMUN
Una visin compartida no es una idea.
Es una fuerza en el corazn de la gente, una
fuerza de impresionante poder.
Una visin compartida es la respuesta a la
pregunta Qu deseamos crear?.
Una visin es verdaderamente compartida
cuando tu y yo tenemos una imagen similar y nos
interesa que sea mutua, y no solo que la tenga
cada uno de nosotros vinculada por una
aspiracin comn.
El aprendizaje generativo acontece solo cuando la
gente se afana en lograr algo que le concierne
profundamente.
Una visin compartida despierta el compromiso
de mucha gente, por que ella refleja la visin
personal de mucha gente.
desaliento organizacional
Una vision puede morir si la gente
olvida sus conecciones resiprocas.
LA SINERGIA FALTANTE:
LA VISION COMPARTIDA Y EL PENSAMIENTO
SISTEMATICO
La vicion pinta la imagen de lo que
deseamos Crear.
El pensamiento sistemico revela
como hemos creado lo que tenemos
hasta ahora.
Visiones compartidas, el problemas
radica
en
nuestra
orientacion
reactiva hacia la realidad actual.
LA CAPASIDAD DE UN EQUIPO
Russel seala que la clave del equipo no radica
en la amistad si no en otra clase de relasion.
Los Celtis de russel de mustra un fenomuno que
hemos denominado alineamiento cuando un
grupo de personas funcionan como una totalidad.
El en equipo es el proceso de alinearse y
desarrollar la capasidad de un equipo para crear
los resultados que sus miembros realmente
desean.
Nunca hubo tanta nesesidad de dominar de
aprendizaje en el equipo de las organizaciones.
El aprendisaje individual, en cierto nuvel, es
irrealmente para el aprendizaje original.
APRENDIENDO A PRACTICAR
La disciplina del aprendisaje en equipo
esta
a
puto
de
lograr
grandes
innovaciones, pues gradualmente estamos
aprendiendo a practicar.
Se estan desarrollando doscampos de
practica:
El primero concierne a la practica del
dialogo .
El segundo consierne a los lavoratorios de
aprendizaje y los micromundos.
EL APRENDISAJE EN EQUIPO
La perspectiva y las herramientas del
para
el
pensamiento
sistematico
aprendisaje en equipo.
El enfoque de los equipos inteligentes ante
las rutinas defensivas es intrinsecamente
sistematico.
Los arquetipos sistematicos ofrecen una
vase potencialmente poderosa para un
lenguaje que permita para administrativos
avordan productivamente la complejidad
APERTURA Y COMPLEJIDAD
La setidumbre es el mayor obstaculo para
la apertura. Una vez que creemos tener la
respuesta, perdemos toda motivacion para
cuestionar nuestro pensamiento.
Para
la
disciplina
de
pensamiento
sistemico muestra que hay respuesta
correcta cuando se aborda la complejidad.
Por esta razon, la apertura y el
pensamiento
sistemico
estan
estrechamente relacionadas.
EL ESPIRITU DE APERTURA
La apertura reflexiva fructifica medianteb
las aptitudes otorgan la reflexion y la
indagacion y el pensamiento sistemico.
La apertura una caracteristica de las
relaciones, no de los individuos. En cierto
nivel, no tiene sentido desir. soy una
persona habierta. La misma persona
experimenta
genuina
apertura
con
algunas personas y no con otras.
LIBERTAD
En general, cuando decimos soy libre de
hacer lo que quiero, queremos decir:
tengo libertad de accion, nadie me dice
que hacer; nadie me impide actuar a mi
antojo.
La gente cree que es libre en ausencia de
controles externos , pero sin envargo es
prisionera de una forma de dominacion
mas profunad e insidiosa: tienen una sola
manera de mirar al mundo.
TOLERANCIA
El perdon autentico incluye el perdon
y
el
olvido.
A
veses
las
organizaciones
perdonan
en
el
sentido de que no despiden a quien
mete un error, pero el error siempre
pesa como una sombra sobre el
ofensor
EL PAPEL DE LA ORGANIZACION
Ironicamente, los conflictos entre el
trabajo y la familia, pueden constitur una
de las principales maneras de limitar la
eficacia y la capasidad de aprendizaje en
las organizaciones tradicionales.
Las organizaciones pueden tomar muchas
medidas espesificas para conmtribuir a un
mayor equilibrio entre el trabajo y la
familia.
MICOMUNDO 1
APRENDIZAJE SOBRE EL FUTIRO:
LAS CONTRADICCIONES
INTERNAS DE UNA ESTRATEGIA
Detrs de todas las estrategias hay
supuestos
que
a
menudo
permanecen implicitos y no se
someten
a
verificacion.
Estos
supuestos suelen tener contradiccion
interna.
MICROMUNDO 2
OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS
OCULTAS: LA INFLUENCIA DE
NUESTRAS CREENCIAS EN LAS
PREFERENSIAS DE LA CLIENTELA
Algunos micromundos ayudan a
equipos que se han empantanado en
perspectivas conflictivas acerca de
problemas complejos.
MICROMUNDO 3
POTENCIALES DESAPROBECHADOS:
E4L DETEREORO DE LA CALIDADEN LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
Rpresenta apentas un atisbo de los
campos de entrenamiento del futuro a
donde los equipos administrativos resaran
regularmente parab modelar la estrategia.
TENCION CREATIVA
Los
lideres
de
los
diseadores,
mayordomos y maestros llegan a ver su
tarea fundamental con sencillez.
El dominio de la tension creativa en una
organizacin conduce a una vision muy
diferente de la realidad.
El liderasgo natural de estas personas, a
mi entender, es el subproducto de una
vida entera de esfurzos: esfuerzos para
desarrollar aptitudes conceptuales y de
comunicacion
REESCRIVIENDO EL CODIGO
El pensamiento sistematico ensea
que hay dos tipos de complejidad: la
complejidad
de
detalles,
con
muchas variables, y la complejidad
dinamica , donde la causa y el
efecto no estan proximos en el
espacio
y
el
tiempo
y
las
intervenciones obvias no producen
los resultados esperados.
CONCLUSIN
Nos parece que el autor tiene una buena idea de
como
funcionan
o
podran
funcionar
la
organizaciones.
Nos parece interesante que en una organizacin
no haya un lder y que se les tome en cuenta a
todos ya que as todos toman en serio la visin o
el objetivo de la organizacin; el hecho de que
todos tomen serio a la organizacin para que
todos busquen un mismo objetivo o como lo
llama el autor una visin compartida para que la
organizacin pueda ir hacia delante con el
empuje de todos hacia un mismo lado.
BIBLIOGRAFIA