Trabajo de Balanced ScoreCard Sodimac

SODIMAC
BALANCED
SCORECARD
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2
1. EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 3
1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD ......................................................... 3
1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................................ 3
1.2.1. MAPA ESTRATGICO ............................................................................................ 3
1.2.2. PERSPECTIVAS ...................................................................................................... 3
1.2.3. INDICADORES Y METAS ....................................................................................... 4
1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................................................................. 4
1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS .......................................................................... 5
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5
2.1. HISTORIA ......................................................................................................................... 5
2.3. MISIN ............................................................................................................................. 6
2.4. VISIN .............................................................................................................................. 6
2.5. VALORES ......................................................................................................................... 6
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 7
2.7. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 8
3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC ............................... 9
3.1. MAPA ESTRATGICO.................................................................................................... 9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO .......................................................................... 10
3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................. 12
..................................................................................................... Error! Marcador no definido.
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 16
3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO ............................................................................. 21
3.6. PLAN OPERATIVO CMI ............................................................................................... 23
4. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 24
INTRODUCCIN
La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas dcadas han
sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estndares de
desempeo tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la
bsqueda y aplicacin de nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo
de la planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. [1]
Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de estos sistemas de
planeacin y monitoreo de la gestin y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia
organizacional y la evaluacin del desempeo de la empresa. [1]
Por tal motivo se ha realizado un estudio
y diagnstico de SODIMAC en Cajamarca,
para
implementar un sistema de gestin Balanced Scorecard que ayudara a tener a la empresa

alineada con su estrategia. Para ello se establecer objetivos los cuales sern medidos a travs de
indicadores y estarn alineados con las iniciativas estratgicas.
1. EL BALANCED SCORECARD
1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David
Norton en el ao 1992. Este se basaba en estudios realizados en una empresa de
semiconductores, que posteriormente sera replicada en otras ms y que basa su concepto
en la administracin desde la medicin balanceada del cumplimiento de la estrategia.
(KAPLAN 1996) (KAPLAN 2005).
El cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores [1].
El Cuadro de mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y
formacin y crecimiento [1].
1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
Los elementos que conforman el BALANCED SCORECARD son: Las perspectivas, los
objetivos, Indicadores y metas, mapa estratgico, las iniciativas estratgicas y los
responsables de los objetivos y las iniciativas [2].
1.2.1. MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico es un diagrama que, en lneas generales, muestra el conjunto de
objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas
financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados
mediante una relacin causa efecto [2].
1.2.2. PERSPECTIVAS
Las perspectivas ofrecen una visin global de la empresa que permiten determinar si
se est ejecutando o no la estrategia para alcanzar la visin que se ha trazado;
adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una
perspectiva estn siendo alcanzados a expensas de otra [2].
1.2.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos
a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar
los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestin
humana, la gestin de la tecnologa y de la informacin deben contar la historia
de la estrategia de la organizacin.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa,

su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo
aceptable [2].
1.2.2.2. PERSPECTIVA CLIENTE
Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del segmento de mercado que
la organizacin atender y con la definicin del tipo de posicionamiento que
espera lograr.
Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genricas
delos resultados satisfactorios que resulten de una estrategia bien formulada y
bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin de
clientes, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la
rentabilidad de clientes y la rentabilidad del cliente y la cuota del mercado en
los segmentos seleccionados [2].
1.2.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en
los que la organizacin debe ser excelente.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de
los objetivos financieros de una organizacin [2].
1.2.2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO
En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
La formacin y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos dela organizacin [2].
1.2.3. INDICADORES Y METAS
Los indicadores tambin llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar
si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos [2].
1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS
Las iniciativas estratgicas so las acciones en las que la organizacin se va centrar para
la consecucin de los objetivos estratgicos, es por ello que, es importante priorizar las
iniciativas en funcin delos objetivos estratgicos [2].
1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS

Cada objetivo, indicador debe tener sus responsable. Una persona a cargo que controla
su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implementacin con xito del Balanced Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de la iniciativa estratgicas [2]
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
SODIMAC, Sigla de Sociedad Distribuidora de Materiales de Construccin, es una empresa
dedicada al rubro de la construccin y al mejoramiento del hogar, perteneciente al holding
Falabella.
SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construccin

tanto para clientes particulares como para empresas tambin, con el fin de satisfacer en un solo
punto de ventas las necesidades de remodelacin y mejoramiento del hogar.
SODIMAC analiz la demanda de los clientes creando unidades de negocio para cada tipo de
cliente como:
Sodimac Homecenter: Creado a familias para el mejoramiento del hogar. Brindando una
amplia variedad para reparacin, equipamiento de este sector. Teniendo como frase hgala
usted mismo.
Sodimac Constructor: Hecha para especialistas que hacen la mantencin y reparacin del
hogar. Se basa en la entrega de un rpido servicio, teniendo los materiales en stock,
ofreciendo precios segn la conveniencia del cliente que requiere abastecerse
urgentemente.
Sodimac Empresas: para empresas constructoras medianas y grandes, que hacen grandes
pedidos atendidas por especialistas de la compaa.
Sus operaciones se orientan a tres segmentos: El retail, las pymes del rea construccin y las
grandes constructoras. La venta al detalle, residencial en su mayora, representa la principal
fuente de ingresos y mrgenes para la compaa
2.1. HISTORIA
El origen de Sodimac se remonta a la dcada del 40, cuando un pequeo grupo de
empresarios de la construccin, liderado por Walter Sommerhoff, form Sogeco. La naciente
firma abri su primera oficina como sociedad annima en Valparaso, enfocada principalmente
en crear un sistema de distribucin eficiente para las necesidades del gremio.
Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial gener en el pas,

la Cmara Chilena de la Construccin vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional
dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. As, en 1952 se cre
Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile.
Sin embargo, la recesin de los aos 80 golpe duramente a esta cooperativa, al punto de ser
declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitacin, Jos Luis Del Ro Rondanelli adquiri
en 1982 el control de la compaa, constituyndose Sodimac S.A. De esta forma, comenz
una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada, asimismo,
por la
incorporacin de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia
de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en
los problemas que afectan al pas y preocupada por las personas que conforman la
organizacin.
2.3. MISIN
Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y
asesora, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueos y proyectos de
nuestros clientes.
2.4. VISIN
Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de
excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la
comunidad.
2.5. VALORES
Son la base que marca nuestras relaciones y forma de hacer negocios. Representan aquello
en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra
misin.
Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratgicas sobre los cuales se construye
nuestra empresa.
Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente.

Honestos. consecuentes en los actos.
Responsabilidad. Cuidado y desarrollo de nuestra gente, responsabilidad social.
Emprendedores. Buscamos soluciones innovadoras.
Excelencia. Excelencia en el servicio al cliente, espritu emprendedor e innovador,

rentabilidad para los accionistas.
Respeto. Diversidad, trabajo en equipo.
Servicios con calidad. Un trato amable e indagando sus necesidades.

Integridad. Honestidad, transparencia.
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

Modo de vida de la organizacin basado en un sistema de creencias y valores compartidos.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.
Dar soluciones a los proyectos de construccin de sus clientes, adems de las

necesidades de mejoramiento y decoracin de sus hogares, ofreciendo excelencia en
el servicio.
Integridad en su trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.
Maximizar la conexin y el conocimiento de nuestros consumidores.
Mejorar la calidad de vida de las familias.
Dar un servicio personalizado al cliente para fidelizarlo.
Incentiva a que todos los empleados sientan que tienen poder sobre lo que hacen y
sepan que pueden establecer una diferencia.
Mantener el espritu de equipo.
Los beneficios al consumidor:
Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no

se encuentra limitada a una zona geogrfica.
Extensin del horario: la empresa puede atender 24 horas al da, 7 das a la semana,
365 das al ao.
Reduccin de precios: los menores costos de atencin permiten ofrecer precios ms

bajos a los clientes finales en ciertas lneas comerciales o de servicios.
Proceso de orden gil y automatizado: las ordenes de los consumidores son recibidas,
procesadas y almacenadas por un sistema computarizado basado en la web de la
empresa Sodimac
Rapidez y seguridad en los pagos: existe el temor de que los pagos en lnea va
tarjetas o interbancarios son inseguros; sin embargo ello es un gran mito. Estos son
una operacin segura, rastreable, y casi inmediata. Todo es cuestin de que se cuente
con el adecuado esquema de seguridad en la web para que los clientes utilicen el
recurso con plena confianza.
Registro de clientes: el mismo proceso de venta va internet, implica la captura de

datos esenciales de cada cliente; estos mismos conforman una base de datos con la
cual se puede sentar seguimientos de cada cuenta, as como una base de
conocimiento sobre cada cliente.
Mayor y ms directa comunicacin con el cliente: conociendo el perfil y los datos

relevantes de cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para
hacerle llegar ofertas de su inters, premios y recibir respuesta directa.
2.7. ORGANIGRAMA
GERENTE GENERAL
AUDITORIA INTERNA
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
GERENCIA DE TIENDA
GERENCIA DIVISIN SOPORTE

AL PRODUCTO
GERENCIA DE PREVENCIN
GERENCIA CENTRAL CONTROL

DE GESTIN Y SISTEMAS
RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DIVISIN CONTRALORA
GERENCIA DIVISIN ASUNTOS

CORPORATIVOS
SUBGERENTE
COMERCIAL
JEFE DE
PREVENCIN
CAJAS
RECEPCIN
SUBGERENTE
ADMINISTRATIVO
DESPACHO
JEFE DEL DESARROLLO

DEL ASOCIADO
REPOSICIN
JEFE DE AREA
MANTENIMIENTO
3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC

3.1. MAPA ESTRATGICO
MISIN: Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesora, al mejor precio del mercado,
para inspirar y construir los sueos y proyectos de nuestros clientes.
VISION Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al
desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad.
FINANZAS
MAPA ESTRETGICO
Incrementar la
rentabilidad
CLIENTE
Incrementar Cartera de
clientes
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
PROCESOS INTERNOS
Fidelizar clientes
Alcanzar la excelencia y
superar las expectativas en el
nivel de servicio
Atender la
insatisfaccin de
clientes
Brindar servicios de valor

agregado a los clientes.
Invertir en nuevos negocios

y servicios complementarios
en beneficio de los clientes
Incentivar el trabajo
en equipo
Generar oportunidades
de crecimiento personal
y profesional
Promover los principios
culturales y filosficos
de la empresa
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO ESTRATGICO
INDICADORES
METAS
Base
15
16
17
INICIATIVAS
Perspectiva Financiera
Incrementar la Rentabilidad
Porcentaje de Utilidad.
0,5%
3,0%
5,0%
7,0% Programa de gestin financiera
Incremento de Activos.
60,0%
20,0%
5,0%
5,0% Programa de gestin de activos
10
20,0%
40,0%
60,0%
Programa de seguimiento a clientes

claves
Nmero de clientes afiliados a la tarjeta

Circuito de Especialistas (CE)
120
10,0%
24,0%
30,0%
Programa de seguimiento de
afiliaciones a la tarjeta CE
Nmero entrenamientos a los clientes
280
7,1%
10,7%
12,5%
Programa de entrenamiento a los

clientes
Nmero de productos con valor agregado

ofertadas por campaa
10
20,0%
30,0%
40,0% publicacin de catlogos y
promociones imbatibles
Porcentaje de disminucin de nmero de

reclamos.
192
12,5%
25%
50%
Programa de entrenamiento
permanente al personal.
Porcentaje de disminucin de cambio y/o

devoluciones de productos
164
25%
50%
50%
Programa de control de calidad en

los productos
80,00%
65,00%
40,00%
Campaas, promocionales, ofertas y

25,00% convenios con empresas
constructoras
2,00%
5,00%
10,00%
10,00%
Perspectiva Cliente
Fidelizar Clientes
Brindar servicios de valor agregado a los

clientes.
Atender la insatisfaccin de clientes
Nmero de compras anuales por un mismo

cliente
Porcentaje de clientes nuevos

Incrementar Cartera de clientes
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta
Circuito de especialistas (CE)
Perspectivas Procesos Internos

Alcanzar la excelencia y superar las
expectativas en el nivel de servicio
Nivel de motivacin del trabajador

(Deficiente, regular, bueno, muy bueno,
excelente)
muy bueno
muy
bueno
Excelente
Excelente
Programa entrenamiento de RRHH
10
Invertir en nuevos negocios y servicios

complementarios en beneficio de los
clientes
Programa de capacitacin de
100,0% entrenamiento permanente al
personal.
Porcentaje de entrenamiento por trabajador
75%
98,0%
100,0%
Nmero de clientes que utilizan el servicio

transporte
900
10,0%
15,0%
20,0%
Programa de informacin al cliente

de servicio de transporte

de alquiler
50
30,0%
40,0%
50,0%
Programa de informacin al cliente

de servicio de alquiler
Porcentaje de capacitaciones de induccin

de empleados
80,0%
95,0%
100,0%
100,0%
Porcentaje de satisfaccin de estabilidad

laboral
65,0%
75,0%
85,0%
95,0%
Porcentaje de superacin de venta por rea
10,0%
20,0%
30,0%
40,0% Programa de Empleado del mes
Porcentaje de desempeo de empleados
75,0%
85,0%
95,0%
100,0%
Nmero ascensos de empleados
10
Nmero de empleados por pasantas
20,0%
40,0%
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje

Promover los principios culturales y
filosficos de la empresa
Incentivar el trabajo en equipo
Generar oportunidades de crecimiento

personal y profesional
induccin
Programa de reuniones de
confraternizacin de empleados
Programa de evaluacin de
empleados por jefe de rea
Programa de convocatoria abiertas
de personal para todas las tiendas
60,0% Programa de pasantas del personal
11
3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
Programa de gestin de activos
Iniciativas
Objetivos
Programa de gestin financiera
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA
Total
3
Leyenda
Alto
Medio
Poco
Nada
Conclusiones de Perspectiva Financiera:

La iniciativa de mayor impacto es:
- Programa de gestin financiera, es la unidad administrativa encargada del anlisis y plan presupuestal, de tal modo que se
administra los recursos que se tiene en la empresa asegurando un incremento de la rentabilidad que sern suficientes para cubrir
los financiamientos requeridos.
12
Programa de entrenamiento a los clientes

Programa de seguimiento de publicacin de catlogos y promociones
imbatibles
Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al personal.
Programa de control de calidad en los productos
Campaas, promocionales, ofertas y convenios con empresas constructoras
Perspectiva Cliente
Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE
Objetivos
Programa de seguimiento a clientes claves
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CLIENTE
Fidelizar Clientes
3
3
3
1
1
3
2
Brindar servicios de valor agregado a los clientes.

2
3
3
2
3
2
2
Atender la insatisfaccin de clientes

3
1
2
2
2
2
1

1
2
3
3
2
3
3
Iniciativas
Total
9
Leyenda
3
9
2
11
1
8
8
10
8
Alto Medio Poco Nada
13
Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al

personal.
Programa de informacin al cliente de servicio de

transporte
Programa de informacin al cliente de servicio de alquiler
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio
Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los

clientes
Iniciativas
Objetivos
Perspectivas Procesos Internos
Total
5
Leyenda
Alto
Medio
Poco
Nada
Conclusiones de Perspectiva Procesos Internos

La iniciativa de mayor impacto es:
- Programa entrenamiento de RRHH, incentivado para dar un mejor trato al cliente, como abordarlo, entender su proyecto y cumplir con las necesidades requeridas por el
mismo, as mismo, compartir un mismo objetivo organizacional.
14
Programa de capacitacin de induccin
Programa de reuniones de confraternizacin de empleados
Programa de Empleado del mes
Programa de evaluacin de empleados por jefe de rea
Programa de convocatoria abiertas de personal para todas

las tiendas
Programa de pasantas del personal
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Promover los principios culturales y filosficos de la empresa
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional
Iniciativas
Objetivos
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje
Total
7
Leyenda
Alto
Medio
Poco
Nada
15
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

RESULTADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO ESTRATGICO
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
RESPONSABLES
3% de las utilidades de la empresa

anualmente
Sub Gerente Administrativo - AMED

ROJAS HURTADO
Incremento de Activos.
20% de la inversin anual

ROJAS HURTADO
Nmero de compras por un mismo cliente
20% de incremento de compras por

cliente anual
Programa de seguimiento a clientes

claves
COP Supervisor - JORGE ANTONIO

CASAS CHUSHO
Nmero de clientes afiliados a la tarjeta

Circuito de Especialistas (CE)
10% de aumento de clientes afiliados Programa de seguimiento de

a CE anual

CASAS CHUSHO
Nmero entrenamientos a los clientes
7.1% aumento de entrenamientos a

los clientes
entrenamiento a los clientes
Supervisor de Servicios Especiales MADELEYNE TAVERA FLORES
Nmero de productos con valor agregado

ofertadas por campaa
20% de incremento de productos de

valor agregado ofertadas por
campaa
Porcentaje de disminucin de nmero de

reclamos.
12.5 % disminucin de nmero de

reclamos
publicacin de catlogos y
promociones imbatibles
entrenamiento permanente al
personal.
Porcentaje de disminucin de cambio y/o

devoluciones de productos
25% disminucin de cambio y/o

Programa de control de calidad en los Sub Gerente de Ventas - CARLOS
devoluciones de productos por cliente productos
ANDRES DONET SOSA
Porcentaje de clientes nuevos
65% de incremento de clientes
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta

Circuito de especialistas (CE)
5% de nuevas afiliaciones a la tarjeta Programa de seguimiento de

CE
Perspectiva Cliente
Fidelizar Clientes
Brindar servicios de valor

agregado a los clientes.
Atender la insatisfaccin de
clientes
Campaas, promocionales, ofertas y

convenios con empresas
constructoras
Supervisor de Merchandising WILLIAN AVILA VASQUEZ

Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAA

ROJAS HURTADO
CASAS CHUSHO
Perspectivas Procesos
Internos
16
Alcanzar la excelencia y superar

las expectativas en el nivel de
servicio
Invertir en nuevos negocios y

servicios complementarios en
beneficio de los clientes
Nivel de motivacin del trabajador
Muy buen nivel de motivacin
Porcentaje de entrenamiento por

trabajador
98% de incremento del porcentaje de
entrenamiento permanente al
entrenamiento por trabajador
personal.

transporte
10% de incremento de clientes que

utilizan servicio de transportes
Programa de informacin al cliente de Operario de Despacho - JUAN

servicio de transporte
CARLOS CHUQUIMANGO MENDOZA

de alquiler
30% de incremento que utilizan el

servicio de alquiler
Programa de informacin al cliente de Operario de Alquiler de Herramientas servicio de alquiler

VERONICA PLASENCIA MENDOZA
Perspectiva Crecimiento Y
Aprendizaje
Promover los principios
culturales y filosficos de la
empresa
Generar oportunidades de
crecimiento personal y
profesional
Porcentaje de capacitaciones de induccin 95% incremento de capacitaciones

de empleados
de induccin de empleados
induccin
Porcentaje de satisfaccin de estabilidad

laboral
75% de trabajadores satisfechos con

estabilidad laboral
Programa de reuniones de
confraternizacin de empleados
Jefes de rea
Porcentaje de superacin de venta por

rea
20% de incremento de ventas por

rea
Programa de Empleado del mes
Porcentaje de desempeo de empleados
85% del desempeo de empleados
Programa de evaluacin de
empleados por jefe de rea
Jefes de rea
Nmero ascensos de empleados
6 nuevos ascensos por empleados
Programa de convocatoria abiertas de Asistente de Recursos Humanos personal para todas las tiendas
EIDER MELENDEZ AZAA
Nmero de empleados por pasantas
20% de incremento de empleados

que utilizan pasantas
Programa de pasantas del personal
17
3.5. SEMAFORIZACIN
SEMAFORIZACIN
METAS
OBJETIVO
ESTRATGICO
INDICADORES
BASE
Perspectiva
Financiera
2015
VERDE
AMBAR
2016
ROJO
3%
Porcentaje de
Utilidad.
0.5%
Incremento de
Activos.
60.0%
Incrementar la
Rentabilidad
> 2.5 %
anual
<=2.5% y
>=1.5%
<=15 % y
>=10%
VERDE
2.00%
<1.5 %
anual
20%
>15 %
VALOR
2.00%
15.00%
ROJO
5%
>4 %
15.00%
<10%
AMBAR
2017
<=4% y
>=2.5%
<=4% y
>=1%
VERDE
7.0%
<2.5
7%
>4%
VALOR
7.0%
4%
ROJO
7%
>6%
4%
<1%
AMBAR
<=6% y
>=2.5%
7.00%
<2.5
5%
>4%
>=1% y
<=4%
VALOR
7.00%
1%
<1%
1%
Perspectiva
Cliente
Fidelizar Clientes
Brindar servicios
de valor agregado
a los clientes.
Nmero de
compras anuales
por un mismo
cliente
Nmero de
clientes afiliados
a la tarjeta
Circuito de
Especialistas
(CE)
Nmero de
entrenamiento a
los clientes
25.0%
12
>2
>=1 y <=2
3
<1
10.0%
50.0%
>4
>=5 y<=9
<5
7.1%
280
>20
>=13y <=20
>24
12
<13
12
<3
25.0%
120
>9
>=3 y <=4
>=18 y
<=24
>=18 y
<=25
>6
20
<18
10.7%
>25
66.7%
20
19
<4
30.0%
>32
19
<18
>=4 y
<=6
>=26 y
<=32
15
<26
12.5%
>30
>=22 y
<=30
15
55
<22
55
18
Atender la
demanda
insatisfecha de
clientes
Nmero de
promociones
ofertadas por
campaa
Porcentaje de
disminucin de
nmero de
reclamos y/o
sugerencias
Porcentaje de
disminucin de
cambio y/o
devoluciones de
productos
20.0%
10
>1
igual a 1
1
Igual a
cero
12.5%
99.30%
>10%
>=7%
y<=10%
>20%
>= 15%
y<=20%
<7%
Incrementar
Cartera de clientes
80.00%
Porcentaje de
afiliaciones a la
tarjeta Circuito de
especialistas
(CE)
2.00%
Nivel de
motivacin del
trabajador (D, R,
B, MB, E)
muy
bueno
>58%
>=50% y
<=58%
<15%
>=2% y <=4%
>18%
16%
<50%
40%
>38%
5%
>=12% y
<=18%
>=25% y
<=38%
>35%
>=30% y
<=35%
<12%
>=4% y
<=6%
>3
10%
<25%
40%
>35%
35%
>45%
10%
>=25%
y <=35
%
30%
<25%
>=38%
y
<=45%
>20%
>=15%
y
<=20%
<38%
>=5% y
<=9%
40%
25%
<15%
12.0%
>9%
30%
40%
25.0%
10%
<4%
igual 1
50.0%
35%
<30%
>=2 y
<=3
50.0%
40%
10.0%
>6%
40.0%
10%
40.0%
5%
<2%
<1
40.0%
40%
5.0%
>4
12.5%
>=1 y<=2
25.0%
16%
65.0%
Porcentaje de
clientes nuevos
>2
12.5%
25.0%
99.88%
30.0%
25%
12%
<5%
12%
Perspectivas
Procesos
Internos
Alcanzar la
excelencia y
superar las
expectativas en el
nivel de servicio
Invertir en nuevos
negocios y
servicios
complementarios
Porcentaje de
capacitaciones
por
entrenamiento de
trabajador
Nmero de
clientes que
utilizan el servicio
transporte
Muy bueno
Excelente,
Muy
bueno
Bueno,
Regular
bueno
Deficiente
98.0%
75%
>85%
>=80% y
<=85%
98%
<80%
10.0%
900
>72
>=45 y <=72
bueno
Excelente
Excelente,
Muy
bueno
98%
>=90%
50
<45
50
regular
Excelente
Bueno
Regular,
regular Excelente
deficiente
Muy
bueno,
Bueno
100.0%
82%
100.0%
>=82% y
<85%
<82%
15.0%
>108
>=72 y
<=108
82%
>92%
110
<72
110
>=85%
y
<=92%
bueno
Regular,
deficiente
100%
<85%
20.0%
>135
>=108 y
<=135
bueno
100%
90
<108
90
19
en beneficio de los
clientes
Nmero de
clientes que
utilizan el servicio
de alquiler
50
Porcentaje de
capacitaciones
de induccin de
empleados
80.0%
30.0%
>13
>=9 y<=13
15
<9
15
40.0%
>16
>= 13 y
<=16
12
<13
12
50.0%
>20
>=16 y
<=20
18
<16
18
Perspectiva
Crecimiento Y
Aprendizaje
Promover los
principios
culturales y
filosficos de la
empresa
Porcentaje de
satisfaccin de
estabilidad
laboral
Porcentaje de
superacin de
venta por rea
95.0%
>85%
<80%
75.0%
65.0%
>70%
>=65% y
<=70%
10.0%
>18%
>=15%
<=18%
<65%
75.0%
Nmero
ascensos de
empleados
Nmero de
empleados por
pasantas
>81%
>=76%<=81%
<15%
>=3 y <=5
<76%
>80%
20%
85%
<3
>25%
>=75%
y<=80%
>=18% y
<=25%
>84%
>=81<=84%
<75%
>5 y <7
<18%
>=1 y <=2
100%
>=90%
y
<=96%
>96%
85%
16%
<81%
40%
>90%
<1
<90%
>=85%
y
<=90%
>34%
>=28%
y
<=34%
<85%
>=85%
y
<=90%
<28%
>=6 y
<=8
60.0%
>=2 y
<=3
>3
40%
85%
<85%
10
>8
80%
40%
100.0%
>90%
100%
80%
40.0%
6
<=5
100%
95.0%
40%
40.0%
>2
100.0%
16%
8
>=7
100%
85%
90.0%
0
0
<90%
30.0%
20.0%
>1
60%
>=90% y
<=95%
85.0%
85%
6
>5
>95%
20%
85.0%
Porcentaje de
desempeo de
empleados
95%
100.0%
60%
20.0%
Incentivar el
trabajo en equipo
Generar
oportunidades de
crecimiento
personal y
profesional
>=80% y
<=85%
95%
85%
6
<6
6
1
<2
20
3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO
FACTORES CRITICOS DE XITO

FCE
OBJETIVO ESTRATEGICO
Crdito de consumo; uno de los factores que ha favorecido las mayores ventas en estos
locales y ha permitido su xito es el incremento del crdito de consumo y el uso de tarjetas
de crdito, el sector de crdito de consumo se encuentra formado por las colocaciones
hechas a travs de tarjetas de crdito, prstamos personales y de libre disposicin, y otros
financiamientos no relacionados con la actividad empresarial.
Incrementar la Rentabilidad.
Fidelizar Clientes
Brindar Servicios de Valor Agregado
Las buenas relaciones con los clientes; implica brindarles los mejores servicios
disponibles, y sobre todo no sorprenderlos a travs de publicidad falsa o engaosa. De
igual modo, no hacer caso omiso a sus quejas y comentarios.
Fidelizar Clientes.
Atender la insatisfaccin de clientes.
Incrementar cartera de clientes.
Servicios complementarios; los cuales buscan proporcionar un mayor valor a la visita de

los clientes, tenemos Instalaciones, Alquiler de herramientas, Dimensionado, Cotizaciones,
Centro de proyectos, Financiamiento, Productos a pedido, Despacho, Post venta, Servicio
tcnico, Garanta extendida y Talleres prcticos, el objetivo de estas actividades consiste en
incrementar la afluencia de pblico al centro comercial.
Incrementar la Rentabilidad.
Fidelizar Clientes
Brindar Servicios de Valor Agregado.
El crecimiento de la poblacin; se ha constituido un factor muy importante para el

desarrollo de los centros comerciales, implica una mayor demanda de bienes y servicios
en todos los niveles socioeconmicos, se determinan cules son las zonas con mayor
expansin demogrfica, pero su importancia y utilidad radica en la utilizacin de esta
informacin para la correcta estimacin de la demanda futura, y tambin evalan la
desigualdad de ingresos, en la que unos pocos tienen el mayor poder adquisitivo y muchos
son los menos favorecidos, procediendo a la oferta a realizar.
Incrementar Cartera de Cliente.

Estimacin de la demanda; para evaluar la capacidad de ampliar o reducir el aforo del

centro comercial tomando en cuenta la infraestructura, es muy importante debido
principalmente a la evaluacin de la rentabilidad del proyecto.

La tecnologa; forma imperceptible, uno de los factores que impulsan el desarrollo de los
centros comerciales, otorga a los comercios el soporte necesario para alcanzar mayor
eficiencia y calidad de servicio para los clientes y usuarios, la tecnologa se utiliza de
mltiples formas en el negocio de centros comerciales y retail.
Atender la insatisfaccin de los

clientes.
Las buenas relaciones de los empleados; Las relaciones entre la direccin y los
empleados de la organizacin pueden tener un efecto profundo en el xito de un negocio,
pueden ayudar a una organizacin a evitar conflictos y aumentar el sentido de trabajo en
equipo en el trabajo para los empleados.
Incentivar el trabajo en equipo.

Promover los principios culturales y
filosficos de la empresa.
Crecimiento del empleo; crecimiento positivo, lo cual es un indicador de la formalizacin

del trabajo, la favorable situacin en trminos macroeconmicos se pudo ver reflejada en el
incremento de los sueldos de la poblacin, hecho que influye en su capacidad adquisitiva y,
por ende, en su nivel de respuesta a la propuesta de los centros comerciales.
Incrementar cartera de clientes.

21
VENTAS : Las ventas son el pilar de SODIMAC, porque sin ventas no hay ingresos y sin
ingresos no existe organizacin, esto exige a la empresa implementar estrategias que
permitan cumplir con este objetivo; aunque en la actualidad se exige ms a los vendedores,
debiendo tener ciertas habilidades en la negociacin y tomando en cuentan buen plan de
marketing para cada producto o servicio y de este modo incrementar las utilidades
Stock de Productos.- Otro factor crtico favorables de SODIMAC es que cuenta con un
control minucioso de los niveles de stock, esto nos sirve para tener controlado y en todo
momento nuestra capacidad de autoabastecimiento frente a las ventas del da a da. No
hacerlo podra traducirse en una prdida de clientes que pondra en riesgo nuestra
actividad empresarial.
Teniendo este tema bajo control sabemos exactamente cul es la cantidad de mercadera
que tenemos en nuestro almacn a disposicin de nuestros clientes, as como las
existencias en materias primas o productos en curso son suficientes para mantener el ritmo
en nuestra capacidad de venta.
Fidelizar Clientes.
Incrementar Cartera de clientes.
Diversidad de Productos.- Sin duda SODIMAC cuenta con un catlogo amplio de

productos y/o servicios que pertenecen al sector de la comercializacin y la distribucin,
pues sus productos son producidos por empresas de marca y reconocida trayectoria.
La diversidad que brinda SODIMAC en sus tiendas de cadena nacionales e internacionales
Y producto que los caracteriza van diversificando en la medida que van conociendo el
mercado y las necesidades de sus consumidores; lo cual les ayuda a no slo a fidelizar a
sus clientes sino tambin a incrementar sus ventas.
Fidelizar Clientes.
Servicio Post Venta.-Para muchos consumidores y especialistas en anlisis de mercado,

el servicio postventa es el autntico momento de la verdad de una empresa o un comercio
de cualquier rubro.
Si un cliente se present en nuestras instalaciones, encontr justo lo que estaba
necesitando, fue correctamente atendido, adquiri producto y ste respondi a sus
expectativas, es ms que probable que ese cliente est satisfecho y con buena
predisposicin a regresar en cuanto le surja otra necesidad similar.
Fidelizar Clientes.
beneficio de los clientes.
Precios Bajos.- En Sodimac se toma en cuenta la fijacin de los precios, para tratar de
ofrecer los ms bajos del mercado ya que gracias a este, se aumentar los ingresos totales
de la empresa
Muchas veces los productos ingresan al mercado con un precio de introduccin; esta
prctica comercial tiene diversos fines: captar nuevos clientes, difundir el producto, probar
el mercado etc. Pero es muy importante hacerlo con mucha cautela y juicio. Si el alza futura
va ser muy radical, la gente se sentir engaada
Fidelizar Clientes.
Abastecimiento Seguro de productos.- Sodimac tiene como objetivo adquirir

materiales en cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada para
el uso que se va destinar , en el momento oportuno , por lo que el responsable del
abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple un elemento de compra y por
lo tanto la compra sea la adecuada, Otro aspecto fundamental es la seleccin de los
proveedores, y para ello es recomendable contar con polticas claras para marcas
exclusivas. Ya que por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la
continuidad de las operaciones de Sodimac.
Fidelizar Clientes.
22
3.6. PLAN OPERATIVO CMI

PLAN OPERATIVO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivo 1
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
Indicador 1
Meta
3% de las utilidades de la empresa anualmente
Iniciativa 1

Tiempo de duracin de la iniciativa
12 MESES
Cronograma
Actividades
enerofebrero
marzoAbril mayojunio julio Agosto
S etiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Responsables
Semaforizacin
Presupuesto
Imp
Valor verde
mbar
Rojo
Fecha de Evaluacin
Elaborar el presupuesto
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800
0.30% 0.20%
0.20%
0.20%
0.20%
10/01/2016
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja
Jefe de Cajas - CHRISTIAN MIGUEL SANCHEZ DIAZ S/2000
0.40% 0.40%
0.40%
0.40%
0.40%
11/01/2016
Controlar y administrar fondos
0.60% 0.30%
0.30%
0.30%
0.30%
12/01/2016
Monitorear las finanzas
0.40% 0.20%
0.20%
0.20%
0.20%
13/01/2016
Determinar y comparar costos de los servicios
0.40% 0.10%
0.10%
0.10%
0.10%
14/01/2016
Sistematizar los requisitos establecidos por las fuentes financieras
0.50% 0.20%
0.20%
0.20%
0.20%
15/01/2016
Entender y utilizar los informes financieros
0.40% 0.20%
0.20%
0.20%
0.20%
16/01/2016
3.00%
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivo 1
INCREMENTO DE ACTIVOS
Indicador 1
Meta
20% de la inversin anual
Iniciativa 1

Tiempo de duracin de la iniciativa
12 MESES
Cronograma
Actividades
enerofebrero
marzoAbril mayojunio julio Agosto
S etiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Responsables
Semaforizacin
Presupuesto
Imp
Valor verde
mbar
Rojo
Fecha de Evaluacin
Identificar los activos crticos
7.00% 3.00%
0.03
0.03
0.03
02/02/2015
Implementacin de la gestin de activos
7.00% 5.10%
0.051
0.051
0.051
01/03/2015
Efectuar el seguimiento y control de los activos desde su creacin
6.00% 2.00%
0.02
0.02
0.02
05/01/2016
20.0%
23
4. BIBLIOGRAFA
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Espaa: Gestin
2000. Segunda Edicin, 2000.
[2] Mara Vernica Castro Angulo Implementacin balanced scorecard. Lima- Per 2003 Tesis de
la Universidad Nacional de San Marcos.
24

Trabajo de Balanced ScoreCard Sodimac

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SODIMAC

y diagnstico de SODIMAC en Cajamarca,

implementar un sistema de gestin Balanced Scorecard que ayudara a tener a la empresa

1.2.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa,

1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS

SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construccin

Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial gener en el pas,

Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente.

Responsabilidad. Cuidado y desarrollo de nuestra gente, responsabilidad social.

Emprendedores. Buscamos soluciones innovadoras.

Excelencia. Excelencia en el servicio al cliente, espritu emprendedor e innovador,

Respeto. Diversidad, trabajo en equipo.

Servicios con calidad. Un trato amable e indagando sus necesidades.

2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.

Dar soluciones a los proyectos de construccin de sus clientes, adems de las

Integridad en su trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.

Maximizar la conexin y el conocimiento de nuestros consumidores.

Mejorar la calidad de vida de las familias.

Dar un servicio personalizado al cliente para fidelizarlo.

Mantener el espritu de equipo.

Los beneficios al consumidor:

Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no

Reduccin de precios: los menores costos de atencin permiten ofrecer precios ms

Registro de clientes: el mismo proceso de venta va internet, implica la captura de

Mayor y ms directa comunicacin con el cliente: conociendo el perfil y los datos

GERENCIA DIVISIN SOPORTE

GERENCIA CENTRAL CONTROL

GERENCIA DIVISIN CONTRALORA

GERENCIA DIVISIN ASUNTOS

JEFE DEL DESARROLLO

3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC

desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad.

Brindar servicios de valor

Invertir en nuevos negocios

3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO

7,0% Programa de gestin financiera

5,0% Programa de gestin de activos

Programa de seguimiento a clientes

Nmero de clientes afiliados a la tarjeta

Nmero entrenamientos a los clientes

Programa de entrenamiento a los

Nmero de productos con valor agregado

Porcentaje de disminucin de nmero de

Porcentaje de disminucin de cambio y/o

Programa de control de calidad en

Campaas, promocionales, ofertas y

Brindar servicios de valor agregado a los

Atender la insatisfaccin de clientes

Nmero de compras anuales por un mismo

Porcentaje de clientes nuevos

Perspectivas Procesos Internos

Nivel de motivacin del trabajador

Programa entrenamiento de RRHH

Invertir en nuevos negocios y servicios

Porcentaje de entrenamiento por trabajador

Nmero de clientes que utilizan el servicio

Programa de informacin al cliente

Nmero de clientes que utilizan el servicio

Programa de informacin al cliente

Porcentaje de capacitaciones de induccin

Porcentaje de satisfaccin de estabilidad

Porcentaje de superacin de venta por rea