Você está na página 1de 48

Conceito de Gesto de Recursos Humanos

Uma estratgia de GRH principalmente uma atitude mental de convico quanto ao valor da
clareza de objectivos e da adequao dos planos s finalidades da organizao, bem como da
necessidade de integrao perfeita entre os vrios componentes da estratgia adoptada.
O conceito Gesto de Recursos Humanos recente na literatura. Antes disso, falava-se em
Administrao de Pessoal. Nos primrdios desta forma tradicional de gerir as pessoas nas
organizaes no havia, ainda, a preocupao com as prticas de relacionamento pessoal,
apenas um interesse pelos aspectos tcnicos dos salrios, avaliao, formao e compensao
dos trabalhadores, o que fez desta, uma funo meramente de staff nas organizaes.
Quer Beaumont (1995) quer Torrington (1992) ao reflectirem sobre o conceito de GRH afirmam
que embora exista uma grande diversidade de investigadores nesta rea, ainda se est longe de
encontrar unanimidade na definio da Gesto de Pessoas (apud chiavenato, 2004)

De acordo com Cludia Carvalho, os trs significados dos Recursos 2 Humanos ou Gesto de
Pessoas so:
Recursos humanos como funo ou departamento: unidade operacional que funciona como
rgo de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento,
seleco, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios
dentre outros;
Recursos humanos como prticas de recursos humanos: modo como a organizao opera
suas actividades de recrutamento, seleco, treinamento, remunerao, benefcios,
comunicao, higiene e segurana do trabalho, como totalidade de empregados e colaboradores
que compem a organizao, normalmente referidos como os recursos humanos da empresa
RH ainda conjunto de prticas de recursos humanos, constitudo por todas as decises
tomadas pela empresa para realizar as actividades inerentes ao sector de RH.
Recursos humanos como profisso: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo
integral em papis directamente relacionados com recursos humanos: seleccionadores,
treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do
trabalho etc.
1 | Page

A viso tradicional de RH por muitas dcadas foi chamada Relaes Industriais (RI) e durante
muitas dcadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizaes
tratavam os seus funcionrios.
A viso tradicional pode-se considerar paternalista, onde segundo Grint Keiht (1998) para dar
respostas os problemas laborais (paternalismo), parecia assumir que talvez os trabalhadores
afinal 3 fossem humanos e podiam na verdade responder melhor a uma forma bem mais suave
de persuaso, mas os paternalistas eram, todavia, crticos dos mtodos brutais frequentemente
usados para a coero dos trabalhadores (actualmente colaboradores), no s por esses
mtodos confinarem com o imoral, mas tambm por parecerem contra produtivos.
Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo
ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinmica, em relao aos colaboradores, considerado
o mais importante recurso organizacional.
Chiavenato 2000, afirma que o contexto da Administrao de Recursos Humanos , ao mesmo
tempo, complexo e mutvel, possui as seguintes caractersticas:
- A complexidade, que esta relacionada com a maneira como as pessoas e organizaes se
relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional que varia de uma organizao para
outra.
- A mudana onde o mundo est passando por grandes mudanas e transformaes nos
aspectos econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, legais e demogrficos que ocorrem de
modo cada vez mais veloz e imprevisvel.
De acordo com Turner (2005), o grupo composto de apenas algumas pessoas em interaco
unidade bsica das organizaes humanas. Os grupos, os grupos so constitudos a fim de
formar organizaes mais complexas tais como: empresas, organizaes burocrticas e
escritrios, dentre outras formas de organizaes.
Chiavenato citando Barnard diz que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas
necessidades individuais mediante a sua participao na organizao, mas tambm precisa ser
eficaz para garantir os objectivos organizacionais por meio da sua participao

Funo e importncia dos Recursos Humanos


2 | Page

Parafraseando Jos Kennedy Lopes Silva os recursos humanos nas 4 organizaes tm


funo primordial dentro da sua estrutura. Os administradores devem focar suas atenes a este
segmento interno da organizao.
Davide Gouveia, os recursos humanos deixaram de ser vistos 5 como simples recursos com
determinadas competncias para executar tarefas e para alcanar os objectivos da organizao,
para claramente passarem a ser consideradas pessoas na verdadeira a acepo da palavra:
com valores, crenas, atitudes, aspiraes e objectivos individuais.
O valor da GERH dentro de uma organizao actual caracteriza-se, portanto, pela funo
directiva estratgia que tem vindo a desempenhar, nos ltimos anos, nas decises nucleares das
empresas aparecendo ligada misso e objectivos da organizao contribuindo, activamente,
para o alcance dos seus resultados globais.
GERH pressupe uma fora de trabalho altamente implicada com a organizao, altamente
flexvel nos papis que assume e muita qualidade nas aptides que desenvolve. Estes objectivos
atingem-se atravs de elementos-chave, como sejam, a seleco, a socializao, a formao e o
desenvolvimento, a comunicao, o envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de
sistemas de recompensas (Tavares etal, 2000).
Cabral-Cardoso (1999) a Funo RH passa a desempenhar um papel de parceiro na definio
e implementao estratgica, de arquitecto na articulao dos vrios elementos estruturais, de
auditor de competncias e cultura da empresa, de especialista administrativo que introduz
melhorias contnuas no funcionamento do processo administrativo e de mobilizador do
empenhamento organizacional
Chiavenato (2000) por sua vez afirma que o principal interesse gerencial motivar os
funcionrios a alcanar os objectivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz
Neste pensamento vemos que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois
para atingir a efectividade necessrio entender e superar limites junto com sua equipe, alm de
definir objectivos e metas claros e concisos e ainda fazendo com que os funcionrios tenham
motivao para atingi-los.
A Gesto de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais uma maior importncia no
desenvolvimento de uma cultura organizacional direccionada para a inovao e aprendizagem
contnua, e desempenha um papel fundamental ao nvel interno e externo da organizao e que
3 | Page

provocam alteraes nas estruturas das organizaes, nas relaes de poder e nas prticas de
organizao do trabalho.

Recursos Humanos no Contexto Actual


Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999) nos tempos actuais as organizaes esto
ampliando a sua viso e actuao estratgia, todo processo produtivo somente se realiza com a
participao conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros.
O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e aces que dinamizam a organizao.
No contexto actual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais esto voltadas
para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que do vida organizao. Elas contribuem para
a formao de um clima organizacional favorvel que consequentemente conduz a resultados
nos negcios.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), o ambiente interno
em que convivem os membros da organizao, estando portanto relacionando com seu grau de
motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes
entre as pessoas. Assim o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das
necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades.
A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformaes, a tecnologia e a
globalizao se aceleram em um ritmo nunca visto, a empresa deve estar comprometida com
seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus
colaboradores no esto comprometidos com os objectivos da empresa.
A organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e clima
de trabalho propcio ao bem- estar, motivao e satisfao de todos os colaboradores, por
meio de sistemticas prprias.
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004) afirmam que a realizao de
pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu perfil scio- econmico e seu grau de
motivao, satisfao e integrao, pode trazer subsdios para a anlise das diferentes
subculturas normalmente presentes na maioria das organizaes.

4 | Page

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Chiavenato (2004), a motivao do quadro de


pessoal fundamental, pois os recursos humanos existentes na organizao devem sentir-se
apoiados e seguros.
Premissas bsicas param um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gesto
de pessoas e desenvolvidas por todos na organizao:

Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do servio com

nfase na participao deles no processo de gesto;


Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para
que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os

objectivos estratgicos da empresa;


Manter esforos para criar e manter uma cultura organizacional que conduza

excelncia do desempenho a ao crescimento individual e organizacional;


Promover integrao entre os diversos grupos da organizao dentro tantas outras.

Para a organizao, no entanto, por em prtica certas premissas deve saber diferenciar e
entender as diferenas de cultura e clima organizacional.
O clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organizao, ou
seja, traduz o efeito dessa cultura na organizao como um todo.
A cultura organizacional tem carcter mais profundo e de maior permanncia com mudanas que
levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitria,
podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo e fcil de ser percebido.
Segundo Chiavenato (2004) entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos,
formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou no, que so partilhados por
um grupo ou organizao, com certa regularidade no tempo e espao. De forma bem sintetizada
pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivduos so levados a
agir e a pensar sem uma reflexo consciente. A cultura organizacional determinar boa parte dos
comportamentos intra-organizacionais como: as relaes interpessoais, a comunicao, a busca
da qualidade, a criao de outros valores.
J segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepes,
opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao
em um determinado momento ou situao. O clima organizacional influencia directa e

5 | Page

indirectamente no comportamento, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na


satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.
Chiavenato (2004) conclui que essas definies indicam porque a dimenso da cultura
organizacional e do clima organizacional no ambiente de gesto de pessoas precisa ser
visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer
que no contexto da cultura e do clima de uma organizao que se poder entender esses dois
fenmenos em relao a essa gesto.
Teixeira et al (2005) ainda relata que independentemente do tipo de organizao, negcio,
tamanho, espao, em que actua e outras caractersticas, um sistema de gesto de pessoas ter
sempre a funo de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessrio para o
cumprimento da misso da empresa. Hoje a gesto de pessoas est orientada para duas
direces que precisam ser compatibilizadas: sua adequao eficaz ao negcio da organizao
e sua capacidade de proporcionar s pessoas oportunidades de condio de trabalho condignas
com as novas conquistas de cidadania plena.
Conceito de estratgia
O termo estratgia um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicao de foras contra
determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o
significado arte do general ou ainda a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de
viso do general. (Freire, 1997).
Em sntese, conforme Chiavenato (2004), a estratgia o comportamento utilizado pela empresa
ou organizao para lidar com situaes inerentes a seu ambiente.
Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire 1997, contudo, estratgia uma palavra
que muitas vezes definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padro,
ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, tambm, definir
estratgia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.
Estratgia organizacional a criao, implementao e avaliao de decises dentro de uma
organizao, que lhe permitem atingir os seus objectivos a longo prazo. A estratgia
organizacional especifica a misso da organizao, viso e objectivos, e desenvolve polticas e
planos, muitas vezes, em termos de projectos e programas, criados para atingir as metas da
organizao. Ela tambm aloca recursos para implement-los.
6 | Page

As estratgias constituem um instrumento administrativo que possibilita optimizar as interaces


com os factores ambientais, sejam eles internos ou externos.
A Administrao Estratgica envolve um processo ou uma srie de etapas:
Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente
O processo de administrao estratgica tem incio com a anlise do ambiente, que consiste em
monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras. Os administradores devem compreender o propsito da anlise do ambiente, reconhecer
os vrios nveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendaes das
normas para realizar uma anlise do ambiente.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma directriz organizacional
H dois indicadores principais de direco para os quais uma organizao levada: a misso e
os objectivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a
razo de sua existncia. Os objectivos so as metas das organizaes.
H outros dois indicadores de direco que, actualmente, as empresas estabelecem: a viso,
que o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que
norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional


A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Esta definida como um curso de
aco com vistas a garantir que a organizao alcance seus objectivos. Formular estratgias
projectar e seleccionar estratgias que levem realizao dos objectivos organizacionais. O
enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia.
Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional
Nesta quarta etapas colocam-se em aco as estratgias desenvolvidas logicamente que
emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica.
Etapa 5 - Controle estratgico

7 | Page

O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na


monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica no sentido de melhor- lo e
assegurar um funcionamento adequado.
A administrao de RH pode ser conceituada como uma grande associao de habilidades e
mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com o objectivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano. A gesto de RH tem por finalidade
seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa.
A Gesto de Pessoas envolve a proviso de recursos humanos (agregar pessoas); a aplicao
de recursos humanos; a recompensa s pessoas; a manuteno de recursos humanos; o
desenvolvimento

de

recursos humanos e a

monitorao

de

recursos humanos

(Chiavenato2000).
O processo de proviso nada mais do que o recrutamento e seleco das pessoas. O RH deve
ter critrios de seleco bem definidos, no que diz respeito em nvel de seleco: escolaridade
mnima, experincia aptides. No que diz respeito contratao: deve estar bem definido
salrio, funes, carga horria. Para que este processo ocorra da melhor forma possvel.
No processo de seleco e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currculos,
dinmicas de grupos, entrevistas, provas selectivas, dentre outras actividades, de acordo com os
critrios estabelecidos pela organizao.
Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores
que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, inclusive saber qual o seu papel e
como contribuir eficazmente para a organizao.
Estratgia em recursos humanos (RH) uma prtica que as empresas devem adoptar com
extrema urgncia. Para traar uma boa estratgia, o sector de RH precisa da aco conjunta de
todos os colaboradores, de forma que no existe uma frmula pronta para elabor-la.
O objectivo principal da estratgia de recursos humanos ter funcionrios mais satisfeitos,
eficazes, produtivos e que sejam estveis.

Planeamento Estratgico

8 | Page

O planeamento estratgico conjunto de informaes, que serve como referncia e para o


planeamento de aces organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os
membros de uma determinada organizao.
O plano estratgico nada mais do que uma consolidao de ideias, que por si s no
produzem resultado algum. Ao contrrio, na implementao dessas ideias que a organizao
vai obter o melhor da estratgia.
O planeamento estratgico recursos humanos uma das ferramentas mais importantes das
organizaes, pois as pessoas que fazem a diferena, ou seja, simplesmente impossvel
para qualquer empresa atingir seus objectivos sem pessoas eficazes.
O planeamento de recursos humanos, o treinamento, os processos de recrutamento e seleco,
metodologias de avaliao dos colaboradores e polticas de remunerao e benefcios, passam
a ser as primordiais em uma organizao.
Portanto, pode-se concluir que o planeamento estratgico em recursos humanos se tornou uma
necessidade nas organizaes, cada dia que passa o factor humano mais valorizado, os
profissionais desta rea esto em constante actualizao para acompanhar o desenvolvimento
organizacional.
A organizao que adopta o planeamento estratgico em recursos humanos, so responsveis
por seu prprio comportamento e desempenho, utilizam o planeamento estratgico como
vantagem competitiva no mercado.
O plano estratgico ser consubstanciado, ento, num instrumento esclarecedor quanto: -
misso - para que servimos, qual nossa razo de ser;
- viso - onde queremos chegar como instituio;
- Aos valores - quais so nossas premissas quanto s atitudes para alcanar nossa viso; -
estratgia - como faremos para alcanar nossa viso e
Aos desdobramentos da estratgia - as grandes aces que precisamos conduzir e que
comporo a estratgia, isto , os objectivos estratgicos.
A estratgia dever desdobrar-se tambm indicando as competncias organizacionais, ou seja,
quais so as capacidades que possumos colectivamente, ou que precisaremos desenvolver,
para podermos alcanar nossa viso.
9 | Page

Estgio para elaborao do planeamento estratgico a saber:


1 Formulao de objectivos organizacionais A organizao define os objectivos globais que
pretende alcanar no longo prazo, sua ordem de importncia e prioridade e a hierarquia dos
objectivos. Nesse estgio identificam-se as alternativas estratgicas relevantes, qual seja a
melhor direco a ser tomada.
2 Anlise externa do meio ambiente Uma vez estabelecidos os objectivos, a auditoria externa
serve para avaliar as condies do ambiente externo da organizao, a partir do mapeamento
desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previses. O lema dos neoclssicos
prever e preparar.
3 Anlise interna das foras e limitaes da empresa Trata-se da anlise dos pontos fortes e
fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como foras propulsoras, enquanto os
pontos fracos so as limitaes e restries que impedem o alcance dos objectivos.
4 Escolha da estratgia ou estgio de avaliao da estratgia Constitui os cursos de aco
futura que podem ser adoptados para a organizao visando atingir os objectivos globais.
5 Operacionalizao da estratgia onde a maior parte dos modelos de planeamento se torna
mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes nveis e diferentes
perspectivas de tempo.
No contexto da abordagem contingencial tm-se em relao a estratgia organizacional, uma
roupagem de certa forma distante do processo formal, de etapas preestabelecidas, dando lugar
a um comportamento global e contingente em relao aos eventos que ocorrem no ambiente
organizacional.
A escola do Design estabelece uma srie de premissas em relao formulao da estratgia,
cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliao interna
da organizao a partir da matriz de Swot (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou
seja, anlise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliao interna) e ameaas ou oportunidades
(mapeamento ambiental); bem como, a compatibilizao e Definio da estratgia
organizacional.
Para (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2000) apud Freire (1997), Toda aco deve fluir da
razo, bem como, as estratgias eficazes derivam do pensamento humano rigidamente
controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento consciente.
10 | P a g e

Em suma, pressupe que os executivos saibam o que esto fazendo. Embora, rejeitem algumas
premissas da escola do Design, reconhecem sua grande contribuio no campo da
administrao estratgica.
Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatao
de organizaes focadas na estratgia e no equilbrio organizacional, que se baseiam em quatro
perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanas, Clientes, Processos internos e
aprendizagem/crescimento organizacional.

O Desempenho Profissional
A organizao indica os objectivos que pretende alcanar e deve criar condies que focalizem o
crescimento profissional, que fortaleam e proporcionem s pessoas um ambiente acolhedor e
agradvel, com plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu trabalho.
Robins (2005);
As pessoas devem ser consideradas parceiras e colaboradoras e no funcionrias marcadoras
de ponto. A relao organizao/indivduo deve ser uma relao de reciprocidade. As pessoas
trabalham numa organizao porque esperam que sua participao satisfaa alguma
necessidade pessoal.
Os problemas de desempenho representam uma parte importante das preocupaes dos
gestores. Com o objectivo de resolv-los foram criados mecanismos de gesto que visam
identificar os desvios de desempenho, determinar suas origens e corrigi-los.
Robins (2005); Para maximizar a motivao, as pessoas precisam perceber que os esforos
que elas realizam conduzem a uma avaliao de desempenho favorvel e que essa avaliao
vai resultar em recompensas as quais elas valorizam.
Gesto de Desempenho nas Organizaes
Gesto de desempenho um processo constitudo para agregar o universo corporativo
associado s unidades de negcios, as equipas, os indivduos e a liderana, por meio de planos
organizados sob um ponto de vista sistmico, presente na conservao da empresa no mercado.
(Freire, 1997)

11 | P a g e

As aces de gesto do desempenho devem ser executadas por todos os gestores,


independentemente de sua rea. Para muitos gestores necessrio adoptar um novo
paradigma, onde os mesmos no so apenas gestores de pessoas, mas so parte dos Recursos
Humanos da organizao.
Com base na gesto estratgica dos recursos humanos, a gesto de desempenho constitui uma
ferramenta importante para a identificao das competncias, tanto organizacionais como
individuais.
A gesto de desempenho tem como principais objectivos:
Orientar decises de gesto sobre a necessidade de se disponibilizar recursos e meios para
a consecuo do trabalho, bem como sobre as necessidades de treinamentos dos
colaboradores;
Planear as actividades dos colaboradores e identificar as condies de trabalho que influem
no seu desempenho;
Nortear as polticas e directrizes de recursos humanos da organizao;
Premiar ou promover e at punir, advertir ou demitir colaboradores.
A gesto de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte ciclo:
Identificao do que esperado do colaborador; determinao de como obter esse resultado;
O feedback do processo.
Esta avaliao de desempenho evolui do modelo em que somente o gestor analisa seus
colaboradores a fim de identificar as competncias necessrias a cada cargo, para a avaliao
em que gestor e colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do trabalho
em termos de metas e resultados. (Drucker, 1986)
Chega-se no que hoje conhecido como avaliao 360 grau, que prope a utilizao de
mltiplas fontes inserindo a dimenso de equipa e de contexto organizacional na gesto de
desempenho.
A gesto de desempenho baseada nesta avaliao sistmica leva a uma percepo consistente
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidas na
organizao como um todo.
12 | P a g e

Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliao permitir a reciclagem
das estratgias e das competncias de toda a organizao.
A avaliao de desempenho tradicional apenas compara os resultados alcanados com os
esperados, a fim de corrigir os possveis desvios existentes nos processos que influem na
consecuo dos objectivos, enquanto a gesto de desempenho baseia-se nas competncias
organizacionais que influenciam directamente as competncias individuais necessrias
realizao das tarefas e dos processos internos e que so percebidos pelas avaliaes de
desempenho. (Freire, 1997)
Como nova abordagem, a gesto de desempenho integra-se num processo estratgico maior de
gesto de pessoas, porque permite rever estratgias, objectivos, processos de trabalho e
polticas de recursos humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade s competncias
da organizao.

Treinamento como o factor de desenvolvimento pessoal e empresarial


Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de mtodos utilizados para transmitir
aos funcionrios as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho.
O treinamento busca mudanas de comportamento, atravs da transmisso de informaes,
desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos.
A expresso treinamento refere-se aquisio de conhecimento, habilidades e competncias
como resultado de formao profissional ou do ensino de habilidades prticas relacionadas h
competncias teis especficas. Dessler (2003)
Na percepo de Marras (2000) o treinamento um processo de assimilao cultural a curto
prazo, que objectiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
directamente execuo de tarefas ou sua optimizao no trabalho
Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O treinamento no trabalho um
treinamento interno. Desse modo , segundo Marras (2000), um treinamento realizado dentro da
empresa. De acordo com o autor, o treinamento
Externo aquele aplicado fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou
especialistas renomados.
13 | P a g e

Etapas de Elaborao do treinamento


Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar?
Algumas etapas de elaborao devem ser seguidas, ou seja, primeiro necessrio um
diagnstico, uma identificao das necessidades que possam levar a um treinamento, em
seguida deve ser elaborada uma programao de treinamento para atender ao que se pede e
que foram diagnosticadas a partir das necessidades, partindo-se da anlise organizacional das
operaes e tarefas e da anlise individual e colectiva e, finalmente a aplicao e execuo.
Aps estas etapas, deve ser feita a avaliao dos resultados obtidos. (Drucker, 1986)
Com relao execuo, deve - se levar em considerao os diversos tipos de treinamento,
como:
Integrao que objectiva adaptar os colaboradores a organizao;
O tcnico - operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas especficas;
O gerencial, que leva a competncia tcnica, administrativa e comportamental;
E o comportamental que objectiva solucionar problemas no contexto do trabalho, como as
inter-relaes.
Factores como adequao do programa as necessidades da organizao, qualidade do material
utilizado no treinamento, cooperao dos envolvidos e pessoal de chefia, preparo dos instrutores
e a prpria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados em considerao na
execuo de um determinado treinamento.
Treino Empresarial
Muitas empresas provem Treino para seus empregados, seja no prprio local de trabalho
(interno), seja fora dele (externo): Treino interno: ocorre nas prprias instalaes da empresa, em
situaes normais de trabalho, com ferramentas, mquinas, documentos e outros materiais que
o treinando ir utilizar em suas actividades laborais quotidianas.
Treino externo: ocorre fora do local e das situaes normais de trabalho, o que significa dizer
que o treinando no conta como um trabalhador directamente produtivo durante o perodo de
treino. Isto, e mais o fato de que muitos empresrios encaram treino como despesa (e no como
investimento), torna esta modalidade menos atraente para pequenas e mdias empresas.
14 | P a g e

Gesto de Mudanas
Mudana ocorre sempre, haja ou no intervenientes humanos. Decorre de inmeros fenmenos
ou factos, circunstncias e situaes, controlveis ou no controlveis Contudo a mudana deve
ser orientada para criar mais valor que o existente, o que faz toda a diferena entre actividades
bem sucedidas e as que no so. Chiavenato 2000,
A mudana no acontece por acaso deve ter orientaes e objectivos: - Aquisio de novas
competncias de gesto e tecnologia - A coordenao interna e a reorganizao dos processos
de trabalho - A assuno de novos valores e princpios - A Adopo de novos comportamentos e
atitudes
A mudana planeada no instantnea, realiza-se por trs fases ao longo do tempo: o
Diagnstico Identificao dos problemas e apresentao de solues alternativas Pode abranger
toda a organizao, apenas alguns servios ou incidir sobre mtodo e processos de trabalho,
sistemas operacionais, estruturas, distribuio de funes, estratgias, objectivos e metas,
comportamento, valores, etc.
o Interveno

Estrutura das actividades, tcnicas, sistemas, mtodos e processos

organizacionais com base em planos estratgicos, tcticos, operacionais ou plano de aco. As


organizaes podem continuar em funcionamento ou suspender algumas actividades para a
realizao de reunies de anlise e solues de problemas. A Avaliao, Analise dos resultados
obtidos, comparando-os com os pretendidos, avaliando o grau de satisfao quanto a mudana
realizada, a melhoria das Relaes entre as pessoas e ou relativamente ao exterior,
designadamente com os clientes, e se praticam as novas tcnicas e se melhoram os resultados,
a quantidade, a produtividade, o volume da vendas, etc.
Porem durante a realizao da mudana surgem certas dificuldades previsveis que designamos
como resistncia a mudanas por considerar ameaa ao prestgio e ao poder, perda de posto de
trabalho, insegurana, perda de controlo. Incertezas, surpresas.

Estratgias de Gesto de Conhecimento


O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo Marras
(2000) Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da
estratgia empresarial.
15 | P a g e

Para compreender Gesto do Conhecimento, se devem descrever os conceitos de dado,


informao, conhecimento, e por fim, de Gesto do Conhecimento.
a) Dado
Pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma
organizao, dado o Registro estruturado de transaces. um Registro acerca de um
determinado evento para o sistema. Mesmo em grande quantidade, E facilmente obtido,
armazenado e catalogado com a moderna tecnologia Genericamente pode ser definido como
um conjunto de factos distintos e objectivos relativos eventos (Marras, 2000).
informao bruta, descrio exacta de algo ou de algum evento. Os dados em si no so
dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque compem a
matria- prima essencial para a criao da informao. Para que os dados se tornem teis
como informao necessrio que a pessoa possa correlaciona-los e actuar sobre eles. Assim
eles se tornam uma forma de observao sobre o estado do mundo. E fcil capturar, comunicar
e armazenar os dados.
b) Informao
um conjunto de dados, os quais devidamente processados so providos de um determinado
significado e contexto para o sistema. uma mensagem com dados que fazem diferena,
podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais
importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito
(DRUCKER 1999). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento.
um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afecta o
conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando -o.
Segundo Marras (2000) a informao um fluxo de mensagem e por meio dela no s se extrai
como tambm se constri o conhecimento. A informao um conhecimento inscrito (gravado)
sob a forma escrita (imprensa ou numrica), oral ou audiovisual.

c) O conhecimento

16 | P a g e

O interesse pelo tema conhecimento muito antigo, alem de ter sido estudado, profundamente,
por vrios filsofos e escritores renomados, foi abordado por diversas reas do saber humano.
No entendimento do filsofo Plato, conhecimento a crena verdadeiramente justificada.
Deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples,
mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto,
difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos.
Segundo Marras (2000) o conhecimento pode ser comparado um sistema vivo, que cresce
e se modifica medida que interage com o meio ambiente Os valores e as crenas integram
o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui
a partir das suas observaes.
Marras (2000) inspirado por Plato considera o conhecimento como um processo humano
dinmico de justificar a crena pessoal com relao a verdade. o conhecimento, diferente da
informao, refere-se a crenas e compromisso.
O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de
conhecimento mais importante.
Segundo Marras, (2000) para se tornar uma empresa que gera conhecimento a
organizao deve completar um espiral do conhecimento espiral esta que vai de tcito
para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito.
A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez
mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da
organizao (Marras, 2000).
Todo conhecimento pressupe o sujeito que quer conhecer e o objecto a ser conhecido, que
se apresentam frente a frente em uma relao.
Gesto de Conhecimento
Surgiu no incio da dcada 1990 e faz parte da estratgia empresarial. Ela trata da prtica
de agregar o valor a informao e distribui-la tendo como tema central o aproveitamento dos
recursos existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criao de
novas ideias e processos, identificando, capacitando distribudo, compartilhando e
alavancando o conhecimento. Implica, portanto, adopo de prticas gerncias compatveis
com os processos de criao e aprendizagem individual e organizacional. Gesto de
conhecimento maximizar e alavancar o potencial das pessoas. (Marras, 2000)

17 | P a g e

H desafios na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do colaborador


considerado o maior deles, fazer com que as lideranas da organizao comprem a ideia.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo
(benchmarking de outras organizaes), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de
desempenho (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes
contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores
de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
a estratgia que converte os bens intelectuais das organizaes tanto informaes
como talentos dos membros - em mais produtividade, novo valor e aumento da
competitividade.
H uma dcada, Dessler (2003) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada
vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer continuidade
bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a
organizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador em
desempenho Porm avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar o
conhecimento.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar
plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das
iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional,
investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho
em conjunto e o compartilhamento.
A gesto do conhecimento, ainda segundo Dessler (2003), tem um "carcter universal", ou
seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efectividade requer
a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais),
novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador e uma
efectiva liderana disposta a enfrentar, activamente, as barreiras existentes ao processo de
transformao.
A Tecnologia da Informao aliada Gesto do Conhecimento, torna- se um meio e no um
fim, para o sucesso de uma estratgia.
A Gesto do Conhecimento um valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das
empresas, que a mdio e longo prazo colher frutos. A agilidade e rapidez passam a ser
caractersticas das empresas que adoptam o Knowledge Management.
Cada vez mais, a Gesto do Conhecimento uma realidade no mundo dos negcios, pois o
conhecimento numa empresa no a torna mais competitiva, e sim o seu gerenciamento que
faz a diferena. Com Gesto do Conhecimento temos venda Do projecto para todos os
18 | P a g e

colaboradores; a importncia do treinamento, a educao; todos participantes activos ou


receptivos sero beneficiados pela estratgia; a premiao, como forma de reconhecimento;
e a comunicao clara, atingindo todos os nveis afectados.
A Knowledge Management, vem de encontro com o capital intelectual e a Tecnologia da
Informao; sendo que precisamos reorganizar esses valores, que muitas vezes se
encontram dispersos. Trata-se de uma mudana de comportamento para se agregar
valores, o segredo est nas pessoas, nada mais que criao de valor.
O Processo de Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e
que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem
organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa (Dessler, 2003).
Gesto das Competncias
Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de
valor e redes sociais.
Competncia a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos
objectivos definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de
manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se
define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para alcanar
resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um
trabalho com um nvel superior de performance.
Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado
contexto. H competncia apenas quando h competncia em aco. (Camara, 2007)
Gesto estratgica de recursos humanos para a formao e competncias
O conceito de Administrao de Recursos Humanos possui ainda uma viso errada em
relao as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos produtivos
onde as actividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa,
atravs de um rgo central de Recursos Humanos.
Deve-se administrar com pessoas e no administrar pessoas. H um grande descompasso
entre as actuais prticas de gesto e as necessidades das modernas organizaes e das
pessoas. Gerir pessoas ainda uma funo atribuda equipe de RH. Chiavenato 2000.
Este contexto gerou um esforo na busca de novos modelos de gesto empresarial.
A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao.
Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vm
mostrando sua fragilidade em articular as vrias aces da gesto da organizao, e por
conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de
19 | P a g e

pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia, apresenta imensas


possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aces de gesto de RH.
As empresas esto sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo
para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mtuo pessoas e
organizao. Nesse ponto de vista, a formao do conceito de competncia entra como
uma grande revoluo. O fato de encontrar os dois grupos de competncias, sendo eles as
competncias pessoais e as competncias exigidas pelas empresas, a organizao pode
mudar o foco e o modo de se relacionar com os funcionrios. Aproveitando suas
competncias para melhor contriburem para o objectivo final da empresa.
A Gesto Estratgica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o relacionamento
com os profissionais, possui grande importncia dentro da organizao. Ela entra como
incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitao e desenvolvimento das
pessoas. Assim como, agente de avaliao do desempenho de cada profissional e da
empresa como um todo aps o investimento; mostrando o acerto ou no das medidas
tomadas.
Chiavenato (2000) nos mostra que a empresa procura identificar talentos, que sero
responsveis e cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negcios,
dessa forma nos mostra a importncia da Gesto de RH como parceira no crescimento da
empresa, a avaliao do desempenho adquire um papel extremamente importante como
chave integradora das prticas de RH.
Esse processo se torna uma negociao no sentido de que de um lado a empresa oferece
condies de crescimento do funcionrio e, de outro lado, o mesmo se compromete a
cumprir e atingir os objectivos e resultados da empresa. (Chiavenato, 2000)
Competncias Individuais
Identificamos em (Camara, 2007) o reconhecimento de que a competncia como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na
medida em que h tambm um pressuposto de que os melhores desempenhos esto
fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. J a avaliao destas
competncias individuais na viso de Fleury (2004) feita em relao ao conjunto de
tarefas do cargo ou posio ocupada pela pessoa.
Neste sentido, observamos que a execuo de trabalho por uma pessoa com competncia
vai alm de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um prolongamento
das competncias pessoais do indivduo de acordo com que as situaes vo se

20 | P a g e

modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovao no dia-a-dia, j que esta
dinmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.
Isto prev a concepo de uma organizao na sua totalidade e no mais em sectores
especficos como o da produo dos servios e produtos que leva a, conforme,
(Camara, 2007) a introduzir-se duas outras dimenses ligadas a mutao do mundo do
trabalho que so o foco principal da anlise:
mbito de actuao na organizao: local regional, nacional ou global: a mudana no
padro de operaes das empresas, nestes ltimos anos, em funo do processo de
globalizao, tem implicaes significativas para localizao e formao de competncias,
no s em termos da organizao, mas tambm do indivduo [...];
Viso estratgica: no passado, a viso estratgica era privilgio da minoria pensante,
situada na cpula da organizao. Hoje, essa viso tem que estar presente em todos os
nveis (com diferentes ponderaes e significaes), fazendo parte das competncias do
indivduo.
Desta forma, tanto as mudanas impostas pela globalizao quanto a realidade interna da
organizao, bem com seus valores e viso de actuao no mercado de trabalho
influenciam o desenvolvimento das competncias de um trabalhador, contextualizadas em
uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivduo e a empresa. Como j
discutimos, necessrio um ciclo completo dentro de uma organizao para que a
competncia de fato agregue valores sociais para o indivduo e valores econmicos a
empresa diante do mercado, pois segundo (Camara, 2007) a competncia individual
encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes alcanados pelo
ambiente social ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada.
As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes desenvolvidos
por um indivduo no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e
trocados, seno perdem valor.
Camara, (2007) apresenta competncia como resultado da unio de trs eixos:
A formao da pessoa (sua biografia pessoal e socializao);
Formao educacional (todo itinerrio de formao educacional formal e tambm no
formal pode ser aproveitado) e
Experincia profissional (aquilo que a pessoa j exerceu profissionalmente).

21 | P a g e

De acordo com a autora, duas so as principais linhas tericas que fundamentam a


aprendizagem do indivduo, com seus expoentes que marcaram com suas teorias: a linha
das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.
Na linha comportamental o principal foco o comportamento como o prprio nome j diz,
pois ele observvel e mensurvel; esta linha de pensamento considera apenas os reflexos
a estmulos do sistema perifrico em detrimento do nervoso e ignora as influncias das
condies scio culturais da vida dos sujeitos. J as teorias cognitivistas, que apresentam
um modelo mais abrangente, explicam os fenmenos mais complexos, reconhecem a
influncia do meio na aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o
indivduo est inserido.
Gesto do Capital Intelectual
Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao; capacidade
mental colectiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade
superior. (Chiavenato, 2000)
Criado a partir do intercmbio entre:
a) Capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as
exigncias do mercado. Est nas habilidades dos colaboradores, em seus conhecimentos
tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca permanente de
actualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre
clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas,
seu intelecto, seus conhecimentos e experincias;
b) Capital estrutural soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos,
sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas,
organizacionais;
c) Capital de clientes o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas e
fornecedores com os quais faz negcios.
Segundo (Camara, 2007) o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares
distintos:
a) Na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa.
b)Na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e
compartilham o seu conhecimento.
c) Na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias,
desenhos, fitas, discos, CD, Cd-rom, bases de dados, etc. Considera ainda a introduo do
conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado consequncia do uso da
Internet que permite que as pessoas se contactem, se relacionem e compartilhem seu

22 | P a g e

conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distncia e armazenem


e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispem.
Aprendizagem Organizacional
Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes
e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo
de informao necessrio para passar aco. (PASCHOAL, 2007)
Nas organizaes que prendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar
so encorajadas, onde a aspirao colectiva livre, e onde as pessoas esto
constantemente aprendendo a aprender colectivamente (PASCHOAL, 2007)
A aprendizagem organizacional , portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros.
Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao
fracasso e a correco de rumo, at alcanar os objectivos. a capacidade das
organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus
comportamentos para reflectir estes novos conhecimentos e insights, conforme,
(PASCHOAL, 2007).
A base de ideias que sustenta as organizaes que prendem estabelece o pensa mento
sistmico os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem
em grupo e o dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um
proporcionando uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de
prender de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes.
Ao analisarmos como os indivduos aprendem, reconhecemos que a aprendizagem um
processo neural complexo que leva a construo de memrias (FLEURY, 2004).
(PASCHOAL, 2007), diz que a conjugao de situaes de aprendizagem podem
transformar o conhecimento em competncia como o quadro abaixo, sendo que este
fenmeno s acontece em um contexto educacional especfico, pois a realizao das
competncias no agregam valor apenas ao indivduo, mas tambm organizao.
(PASCHOAL, 2007) A autora defende que o processo de aprendizagem ocorre em trs
nveis:
Do indivduo na prpria pessoa, a aprendizagem carregada de emoes negativas
ou positivas e por meio de diferentes caminhos;
Do grupo a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para entend-la
preciso observar como o grupo aprende, como combina suas crenas individuais e
compartilhar os esquemas colectivos partilhados isso pode constituir indicadores para a
aco e o desejo de pertencer a um grupo pode agir como elemento motivacional para a
aprendizagem;
23 | P a g e

Da organizao a aprendizagem individual, partilhada no grupo, institucionaliza-se e


evidencia-se expressa na organizao atravs da estrutura, suas regras, procedimentos e
elementos simblicos as organizaes devem desenvolver suas memrias para reter e
recuperar estas informaes.
Segundo ele, as organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que
descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender
em todos os nveis da organizao.
Para enquadrar-se no grupo das organizaes que aprendem, as empresas necessitam
desenvolver cinco tecnologias componentes para necessidade de gesto do
conhecimento:
Pensamento Sistmico existe uma conexo entre as pessoas, as empresas, suas
aces estamos unidos por um fio invisvel de aces inter-relacionadas, que muitas
vezes levam anos para manifestar os efeitos de uma aco sobre as outras. Este
pensamento segundo (PASCHOAL, 2007) um quadro de referncia conceitual, um
conjunto de conhecimentos e ferramentas

desenvolvidos ao longo dos ltimos

cinquenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como
modific-los efectivamente
Domnio Pessoal diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar continuamente
nossa viso pessoal, concentrando nossas energias de desenvolver pacincia e ver a
realidade objectivamente, o alicerce espiritual para organizao que aprende, segundo
(PASCHOAL, 2007) a capacidade da organizao para o desenvolvimento da aprendizagem
no deve ser maior que o comprometimento do que a dos seus integrantes para tal, e a
conexo entre a aprendizagem pessoal e a organizacional um aspecto muito interessante
a ser profundamente analisado;
Modelos Mentais so os pressupostos arraigados ao nosso pensar que influenciam a
nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre so processos conscientes, mas
produzem efeitos no nosso comportamento. Identificar estes modelos mentais
interessante porque fornece indicadores do nosso prprio eu, das nossas imagens internas
e nos fora a analis-las isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso
pensamentos ao conhecimento do outro, reflectimos, e nos expomos ao dilogo, indagao,
argumentao;
Viso Compartilhada uma viso genuna e compartilhada por todos os envolvidos na
organizao sobre o futuro que buscamos criar, gerando envolvimento e comprometimento
de todos com a empresa, no porque so obrigados, mas porque realmente acreditam
naquilo que defendem.
24 | P a g e

Aprendizagem em Equipe a capacidade das pessoas envolvidas em uma equipe


produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princpio que a inteligncia da equipe
excede a inteligncia dos seus membros, da surge um paradoxo, porque ao mesmo tempo,
quando esto em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento
dos indivduos mais rapidamente do que em outra situao.
Educao Corporativa
necessria uma nova abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para
que as pessoas permaneam produtivas, em condies de acompanhar as mudanas e
optimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias
para treinar mais pessoas com maior economia.
O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da
capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso
de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem colectiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se
proactivos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o
aprender fazendo desenvolvendo

capacidade de aprender e dar continuidade a esse

processo na volta ao trabalho. Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades


proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal os cursos por correspondncia
surgindo o ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interaco
entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo,
ou por ambos.
Gesto do Conhecimento Como Modelo Empresarial
Nas ltimas trs dcadas, as organizaes tanto privadas como pblicas, de forma
crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de
gesto. No caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e
Competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua
capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios
de interesse da sociedade. (PASCHOAL, 2007)
medida que novas ideias e prticas gerncias surgiam, eram apresentadas pelos seus
proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos
desafios gerncias e, eventualmente, recebidos pelo meio acadmico e empresarial como
modismos assim ideias e prticas novas como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto
Participativa, Terciarizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o
tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito
25 | P a g e

mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos
conhecimentos gerncias.
Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de
gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de
Administrao, preciso analis- las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua
relao com o conjunto de outras prticas gerncias. (PASCHOAL, 2007)
O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial so
decorrentes ou provocadas por mudanas macro ambiental que tornaram obsoletas as
prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa
ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma
organizao. O objectivo do Processo de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional expresso por meio do conjunto de seus componentes.
Proposta Estratgica de Integrao das Prticas de Gesto do Conhecimento ao
Modelo De Gesto
Para as organizaes, as prticas e os modelos que as orientam tornam-se obsoletos com
incrvel rapidez, no poupando sequer as organizaes pblicas, que vem seus clientes
(os cidados) exigirem servios cada vez mais geis e com qualidade crescente.
(PASCHOAL, 2007)
H um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante de
relaes de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informao, o que indica um incio
de transformao rumo Corporao Virtual.
Com relao estratgia do negcio e necessidade de encontrar seu valor nico, a
organizao deve definir sua proposio de valor (expressa em sua Viso, Misso e
Premissas), estruturar a organizao de forma a explicitar seu modelo operacional e
trabalhar no sentido de alinhar o modelo operacional a essa proposio de valor.
Conhecimento e criar bases slidas para a operacionalizao de duas premissas
definidas para a construo de uma estrutura organizacional:
a) Organizao em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar uma rede de
processos independentes, com actuao integrada de times; e
b) Optimizao da gesto de pessoas, influenciando o comportamento dos colaboradores e
favorecendo o comprometimento das lideranas. A partir da organizao em rede e da
gesto das pessoas espera-se alcanar tambm a esperada quebra das barreiras entre
reas, outra premissa fundamenta para a estrutura organizacional.
26 | P a g e

A Gesto do Conhecimento um processo contnuo e envolvente, que transcende os


comportamentos individuais e tem por objectivo a transformao.
Anlise de polticas de Recursos Humanos: Plano de Cargos e Salrios
Conceitos de cargo
O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefas, atribuio e de funo, a saber:
a) Tarefa: um conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim.
Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego e um trabalhador, surge a
funo.
b) Atribuio: toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente a actividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos mensalistas ou
funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material, elaborar uma
ordem de servio etc. Na realidade, atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais
mental e menos braal. Chiavenato, 2004
c) Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuies (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo.
Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em
seu desempenho.
Cargo : um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de 6 atribuies) com uma posio
definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre
o cargo e os demais cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais
pessoas.
O cargo composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da
organizao. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posio definida no organograma. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da
organizao e consiste num conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e
distinto dos demais cargos. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a
subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso onde esta situado.

27 | P a g e

Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculaes ou


condies. Chiavenato, 2004
a nvel hierrquico do cargo
b subordinao: a quem se reporta o cargo
c superviso: quem se reporta ao cargo
d relaes laterais do cargo com outros cargos
As tarefas ou atribuies constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo.
Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ela execute as tarefas ou
atribuies tpicas do cargo, subordine-se a um superior, administre seus subordinados e
responda por sua unidade de trabalho.
Carmo (2008) apud Chiavenato (2004) cargo intitulado normalmente para indicar a posio
hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferida.
aquele registado no contrato de trabalho
Chiavenato (2004) cargo conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma
posio definida na estrutura organizacional isto no organograma.
Avaliao de cargos por sua vez a tcnica por meio das quais se aplicam critrios comuns de
comparao de cargos para conseguir uma estrutura lgica, equitativa, justa e equilibrada.
Ao pretender-se obter ou fazer a escolha certa (pessoa) para o cargo em aberto necessrio
seguir dois caminhos importantes que se destacam: descrio de cargo e anlise de cargo.
O planeamento de cargos tem dois objectivos:
1. Satisfazer as exigncias organizacionais quanto a produtividade, eficincia operacional e
qualidade dos produtos ou servios;
2. E satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse, desafio e realizao,
contribuindo para o comprometimento de todos com a realizao de um bom trabalho. O
processo de classificao de cargos comea com uma anlise do trabalho a ser realizado - as
tarefas que tm que ser realizadas. Em um ministrio, a quantidade de cargos pr-determinada
e raramente pode-se comear do zero. O cenrio mais provvel de mudana ocorre quando uma
entidade organizacional especfica decide conduzir uma anlise a partir de presses externas,
28 | P a g e

tais como novas e diferentes atribuies, ou por razes de ordem interna, como racionalizao,
optimizao ou novas prioridades.
O propsito da anlise de cargos :
Identificar as caractersticas importantes de cada ocupao;
E identificar, definir e pond erar os factores compensatrios (ver, a seguir, o captulo sobre
remunerao).
Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivao dos responsveis pelo trabalho a ser
feito. igualmente importante considerar a dimenso social do trabalho: como desenvolver e
melhorar a qualidade de vida no trabalho, como combinar as exigncias do trabalho com as
condies de vida dos empregados. Tais factores so explorados, nesta fase, em termos gerais,
uma vez que ainda no se sabe quais os indivduos a serem avaliados em funo dos cargos a
serem preenchidos.
A anlise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no contexto da misso e
objectivos da organizao como um todo e, se possvel, no nvel de unidade / diviso /
departamento.
a. Objectivos da descrio e anlise de cargos
Os principais objectivos de descrio de um cargo so:
1. Subsdios para elaborao de anncios, demarcao do mercado de mo-de-obra, onde
se deve recrutar, etc. Como base para o recrutamento e seleco do pessoal.
2. Determinao do perfil do ocupante do cargo, atravs do qual se aplicara a matria
adequada de teste, como a base para a seleco
3. Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento, como base para o
treinamento do pessoal
b. Descrio e anlise de cargo
Desenhar um cargo significa estabelecer 4 condies fundamentais:
-Conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo).

29 | P a g e

- Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e


processos de trabalho)
- A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade e relao com os superiores
hierrquicos).
- Quem ou o qu o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).
No tocante ao desenho de cargo Chiavenato (2006) define como sendo especificao do
contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de
satisfazer aos requisitos pessoais de seu ocupante
De acordo com Chiavenato (2006) a descrio de cargo o processo que consiste em
enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os
outros cargos existentes na organizao. Vai mas alem frisando que na descrio de cargo que
detalha as atribuies ou tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade da execuo (quando faz)
e os objectivos do cargo (por que faz).
De acordo com Paschoal (2007), os cargos existem formalmente nas organizaes, com
alcance e autoridade reconhecidos somente atravs da descrio de cargos, documento pelo
qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condies de trabalho para o
ocupante e outros detalhes sobre as ocupaes na organizao.
Chiavenato (2002) afirma que a descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos
empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objectivos do cargo
(por que faz) um levantamento por escrito sobre os aspectos mais significativos do cargo e
dos deveres e responsabilidades envolvidos.
Logo aps a descrio, faz-se a anlise/avaliao do cargo. A anlise do cargo gera informaes
sobre os requisitos do cargo. A anlise de cargos o estudo dos cargos necessrios para que a
empresa funcione (Pontes, 2005).
Por fim, Chiavenato (2002) afirma que a descrio de cargos o arrolamento das tarefas ou
atribuies que seu ocupante desempenha e que a anlise de cargos a verificao
comparativa de quais exigncias que as tarefas ou atribuies impem ao ocupante.

30 | P a g e

Dentre as informaes relevantes do formulrio de descrio de cargo podemos citar como


principais: Ttulo da descrio de cargo Informaes Cadastrais (Chefe imediato, gerente
da rea, cdigo do cargo) Descrio sumaria das tarefas Tarefas peridicas Tarefas
ocasionais

Perfil fsico do ocupante

Perfil psicolgico do ocupante

Requisitos

necessrios Aprovao.
Em suma para se descrever um determinado cargo necessrio que se responda 4 perguntas
bsicas: O que voc faz? Como voc faz isso? Por que voc faz isso? Quando faz isso?

Salrio
Plano Salrio
um assunto que envolve a organizao em sua totalidade, repercutindo em todos em todos
os nveis e sectores. Assim pode-se definir como um conjunto de normas e procedimentos que
visam estabelecer e ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao.
Objectivos da Administrao de salrios
Remunerar cada funcionrio de acordo com o valor do cargo
que ocupa ou competncias que proporciona a organizao.

Quanto mais alta a

classificao, mais alto o salrio. Isto garante que o princpio de pagamento igual para o mesmo
trabalho seja seguido.
Recompensa - lo adequadamente por seu desempenho e dedicao. Os salrios devem ser
justos.
Atrair reter os melhores talentos para o cargo
Ampliar a flexibilidade da organizao dando - lhe os meios adequado a movimentao do
pessoal a abrindo as possibilidades de desenvolvimento pessoal
Obter dos funcionrios a plena aceitao dos sistemas de remunerao e da poltica salarial
adoptada pela organizao
Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao
Facilitar o p rocessamento da folha de pagamento
31 | P a g e

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, que a organizao coloca


disposio de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefcios
so distribudos. No apenas salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so
considerados, mas tambm garantia de segurana no cargo, transferncias para posies
laterais mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e a vrias formas de
reconhecimento.
A maioria das organizaes adopta dois tipos de recompensas:
Financeira que pode ser: Directa e indirecta - Directa: salrio directo, prmios, Comisses Indirecto: Frias, gratificaes, Gorjetas, Horas extras, 13 salrio, Adicionais
No Financeira: reconhecimento e auto- estima, segurana no emprego e orgulho.
Na concesso de tais recompensas esto implcitas trs espcies de actividades a serem
contempladas: 1. Alcance dos objectivos; 2. Manuteno do sistema interna; 3. Adaptao ao
ambiente externo.
Nas proposies de Chiavenato (2002), para que a organizao seja vivel, ela no apenas
deve captar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas tambm deve mant-los na
organizao. A manuteno dar-se atravs de instrumentos como planos de benefcios sociais
e ateno medicina e segurana do trabalho.
Origem da palavra salrio- Provem do termo latino salarium que significa valor pago aos
soldados para comprar sal Posteriormente o termo salarium tambm passou a ser empregue
para designar o pagamento realizado aos legionrios romanos por suas contribuies ao
imprio.
O por outra, salrio pode ser definido como: - Pagamento de um trabalho - Constitui uma medida
do valor de um indivduo na organizao - Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro
da organizao Desta forma poder-se- estabelecer uma diferena entre o salrio e
remunerao, sendo o primeiro (salrio), pagamento fixo do valor acordado entre as partes e
outro (remunerao), sendo o pagamento do salrio mais abonos e adicionais.
Composio Salarial
O salrio composto por factores internos e externos.

32 | P a g e

Nos factores internos temos: Tipologia do cargo na organizao - que dita a posio
hierrquica de cada cargo na organizao. Poltica salarial da Empresa que ditada pela
capacidade financeira da organizao Desenvolvimento geral da organizao
Competitividade da empresa
Factores Externos: Situao do mercado de trabalho Conjuntura econmica (inflao,
recesso, custo de vida) Poder dos Sindicatos e negociao colectiva Legislao
trabalhista Situao do mercado de clientes Concorrncia no mercado .
Sistema de pagamento de salrio
Segundo ordenamento jurdico, o salrio constitudo por trs tipos de sistema de pagamento:
Por unidade de tempo: pago em funo do tempo que o trabalho foi prestado ou o
empregado permaneceu disposio do empregador.
Neste sistema, leva-se em conta as horas e minutos em que o empregado esta disposio do
empregador, sem levar em conta o resultado do trabalho, isto , no necessrio que se tenha
produo.
Dentro deste sistema o empregado pode receber seu pagamento das seguintes forma: por ms,
por quinzena, por semana, por dia e por hora de trabalho.
Por produo: calculado com base no nmero de unidades produzidas pelo empregado.
Calcula-se apenas o resultado obtido no perodo de trabalho, sem considerar o tempo gasto. o
caso de pagamento por comisso ou unidade produzida.
O objectivo do pagamento por produo estimular a produo do empregado, incentivando,
assim o aumento da produtividade.
No pagamento por produo, possvel que o salrio seja fixado exclusivamente por produo,
desde que esteja assegurado o pagamento do salrio mnimo ao final do ms, ou seja, o
empregado tem assegurado o ganho do salrio mnimo e, recebera tambm a quantia relativa ao
resultado de sua produo.
Quanto mais produzir, maior ser o seu ganho ao final do mes.
Por tarefa: uma mescla dos dois sistemas vistos acima. pago com base na produo do
empregado mas, pela economia do tempo h uma vantagem onde o empregado ganha um

33 | P a g e

acrscimo no preo da tarefa ou dispensado, quando cumpre as tarefas do dia, do restante da


jornada.
Caractersticas do salrio
Para proteger o salrio, necessrio que este admita as seguintes caractersticas:

a)

Irredutibilidade salarial: o salrio irredutvel, isto , no pode sofrer redues.


b) Inalterabilidade salarial: o salrio inaltervel, tanto na forma como no modo de pagamento,
assim no pode o empregador fazer alteraes sem o consentimento do empregado. Para o
empregador fazer qualquer modificao em relao na forma de pagamento ou no modo de
pagamento necessrio o consentimento do empregado, e mesmo com o seu consentimento a
alterao pode ser considerada nula, caso seja constatado que houve prejuzo para o
empregado.
c) Intangibilidade e desconto: o empregador vedado de efectuar descontos nos salrios, e as
excepes so abertas por lei, onde pode-se referir alguns como: adiantamento, faltas
injustificadas e o respectivo descanso semanal remunerado correspondente aquela semana,
reparao por danos doloroso, reparao por danos culposo deste que haja permisso do
empregado, contribuies previdenciais e sindicais, impostos de renda descontados na fonte,
prestao de alimentos, pagamento de multa criminal, dentre outros.
d) Isonomia salarial: a equiparao salarial para empregados que cumprem a mesma funo
na mesma localidade e com o mesmo empregador. Tem como requisitos: mesma funo, mesma
localidade, mesmo empregador, diferena de tempo de funo no superior a dois anos, mesma
produtividade e mesma perfeio tcnica
e) Impenhorabilidade salarial: o salrio impenhorvel, salvo para pagamento de subsdio de
alimentao.
O salrio pode ser distribudo em trs tipos, nomeadamente:
Salrio nominal, que representa o volume de dinheiro fixado no contracto individual pelo
cargo. Salrio real, representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o
volume de bens que recebe (poder aquisitivo). Salrio mnimo, a menor remunerao
permitida por lei para funcionrios e trabalhadores de um pas, exemplo: Moambique.
Elementos da Remunerao
34 | P a g e

a) Habitualidade: tudo que for pago de forma habitual integra a remunerao. Ex. Cesta bsica,
13.
b) Periodicidade: deve ser efectivamente paga de perodos em perodos. A remunerao no
deve ser paga acima de um ms. Pode ser semanal, quinzenal, mensal.
c) Qualificao: deve estar explcito para o empregado o quanto ele estar recebendo de
remunerao. H que ser liquidado: lquido. preciso quantificar tudo.
d) Essencialidade: a contra prestao deve ter natureza essencial para o empregado, devendo o
empregador priorizar o seu recebimento, em razo de sua natureza alimentar, para garantir a
sobrevivncia do indivduo.
e) Reciprocidade: a remunerao representa a contra partida do empregador em relao
prestao do servio do empregado. Logo, existe reciprocidade de obrigaes na relao de
trabalho. Por um lado, o trabalhador subordinado tem a obrigao da prestao de servios e,
por outro, o empregador tem a obrigao de remuner-lo.
f) Gorjetas: A Remunerao fala sobre as gorjetas. Considera-se gorjeta os 10% da conta nos
restaurantes e deve ser destinada ao rateio dos garons.
O salrio para as pessoas
O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa em funo do seu
poder aquisitivo. Em resumo: Padro de vida e poder aquisitivo: o salrio representa a
base do padro de vida da pessoa e de seu poder aquisitivo e do confronto que ele pode
proporcionar para si e para sua famlia. Status social: o salrio percebido apresenta elevada
influncia no status da pessoa em sua comunidade. O status da pessoa avaliado mais pelo
ganho material do que pelo tipo de seu trabalho. O qual, as vezes s pode ser conhecido por seu
superior. Dentro da organizao, o salrio constitui uma fonte de status pois em comparao
com os salrios percebidos pelos demais funcionrios serve como uma medida da importncia
relativa que o cargo e seu ocupante possuem para a companhia. Valor individual : o salrio
proporciona Ganhos mais elevados que permitem as pessoas aumentar seu valor individual,
aprimorar suas qualificaes pessoais e incrementar suas contribuies a organizao.

O salrio para as organizaes


35 | P a g e

Para as organizaes, o salrio representa, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo


porque o salrio se reflecte no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque
representa aplicao de dinheiro em factor de produo o trabalho como uma tentativa de
conseguir um retorno maior no curto ou mdio prazo. Chiavenato, 2004
O salrio para as sociedades
O salrio tem um importante efeito sobre as organizaes e demais instituies dentro da
sociedade. Salrios mais elevados proporcionam maior poder aquisitivo, melhorar a qualidade de
vida, aumentam a prosperidade d comunidade e promovem a expanso dos servios. Mas na
medida em que os salrios aumentam tambm aumenta o consumo, o qual colabora com a
inflao e preos mais elevados. Preos elevados tambm podem provocar uma reduo na
demanda de produtos e servios que os prprios funcionrios produzem.
Poltica salarial
o conjunto dos princpios e directrizes que reflectem a orientao e a filosofia da organizao
no que tange aos assuntos de remunerao e dos sues funcionrios. Assim todos os critrios
actuais e futuros bem como as decises sobre cada caso so orientadas por esses princpios e
directrizes. A poltica salarial no esttica, pelo contrrio dinmica e evolui aperfeioando-se
com sua aplicao antes situaes que se modificam com rapidez:
Uma poltica deve apresentar os seguintes contedos: Estrutura de cargo e salrio, isto ,
classificao dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de cargos. Salrio
de admisso para as diversas classes salariais. O salrio de admisso para empregados
coincide com o limite inferior da classe salarial. Quando o elemento recrutado no preencher
totalmente os requisitos exigidos pelo cargo, o Salrio de admisso poder ser inferior a ate 10%
ou 20% do limite mnimo da classe salarial, devendo esse valor aps o perodo experimental, se
o ocupante corresponder as expectativas. Previso de reajustes salarial, seja por
determinao legal ou espontaneamente a critrios da organizao. Reajuste colectivo: visam
restabelecer o valor real dos salrios, em face das alteraes na conjuntura econmica do pais.
Reajustes individuais: suplementam os ajustes colectivos. Podem ser classificados da
seguinte forma: -Por promoo: entende-se por promoo o exerccio autorizado contnuo e
definitivo de cargo diverso do actual em nvel funcional superior. - Por enquadramento a
empresa procura pagar salrios compatveis com os salrios pagos no mercado de trabalho -

36 | P a g e

Por mrito so concedidos aos empregados que devem ser recompensados por seu
desempenho acima do normal.
Os principais aspectos da poltica salarial so os seguintes: 1. Deve fazer parte constitutiva e
integral da politica de pessoal da empresa, 2. Os salrios devem ser baseados primeiramente no
valor do cargo de acordo com a avaliao de cargos. 3. As classes de cargo facilitam a estrutura
administrativa, mas no proporcionam a histria global na determinao dos salrios. 4. O
sistema deve proporcionar maior remunerao para recompensar o mrito pessoal, desempenho
e tempo de servio. O bom desempenho deve ser premiado e a eficcia recompensada, 5. A
poltica para progresso salarial deve ser relacionada com o nmero de classes de cargos e com
os procedimentos de reviso. 6. A situao nunca esttica, deve permitir constante adequao
ao futuro com relao a previses e oramentos.
A poltica salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do sistema de recompensa
de pessoal, onde o objectivo da compensao criar um sistema de recompensas que seja
equitativo tanto para organizao como para os trabalhadores.

O PAPEL DAS REAS DE RECURSOS HUMANOS, SUA COLABORAO PARA O


DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E INDICADORES
Desempenho Organizacional
O objectivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional garantir que a organizao e
todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times, colaboradores) esto trabalhando
juntos em um modelo ptimo para atingir os resultados desejados pela organizao.
O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redireccionar os esforos
da organizao do "estar ocupado" para a efectividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar
alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de
desempenho globais.
Melhoria do Desempenho Organizacional
Existem muitos mtodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns
mtodos no apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento do
37 | P a g e

conhecimento. Outros como Balanced Scorecard so completamente direcionados a resultados.


Contudo, tudo depende de como feita a abordagem dentro da organizao. Um mtodo de
gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para
os resultados, enquanto a implementao de Balanced Scorecard pode no levar a melhoria de
resultados se no houver uma implementao adequada. Chiavenato, 2008
Programas para melhoria do desempenho organizacional
Balanced Scorecard: tem como objectivo interligar controles operacionais de curto prazo
aos objectivos de longo prazo da estratgia da organizao. focado em quatro indicadores:
perspectiva do cliente, processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e
crescimento.
Benchmarking: este mtodo utiliza a comparao de determinados indicadores com outras
organizaes de modo que se tenha uma perspectiva de nvel de desempenho para este
assunto em questo. Em geral, deve-se buscar referncias comparativas de outras empresas ou
organizaes que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em
questo.
ISO - 9000: a busca por uma certificao po de ser considerada um processo de melhoria de
desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigncias
como a padronizao, o estabelecimento de indicadores, a realizao de medies, que no so
culturalmente natas em nossas empresas.
Learning Organization: o programa focado no aumento de valor dos sistemas da
organizao, includas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza
os princpios da teoria de sistemas, e por si s no um instrumento que garanta a melhoria de
desempenho. A maneira como a organizao aplica este aumento do conhecimento e de
capacidade na busca de melhoria dos resultados que determina sua efectividade.
Planeamento Estratgico: estabelece para a organizao, directrizes, estratgias e
objectivos. O planeamento estratgico, apesar de por si s ser como o prprio nome diz um
planeamento, a sua implementao, se adequada traz s empresas melhoria de desempenho.
Avaliao do Desempenho Organizacional

38 | P a g e

Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliao,
no somente uma medio realizada, mas o processo de controle com as trs etapas que
definiremos abaixo: Chiavenato, 2008
Etapa 1 Medio da Caracterstica Etapa 2 Comparao com os Objectivos Propostos
Etapa 3 Aco Correctiva ou realimentao.
A melhoria de uma avaliao s pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de
controlo.

a) Etapa 1 Medio da Caracterstica


A medio de uma caracterstica que tenha influncia sobre o desempenho de uma
organizao muitas vezes um processo complexo. A organizao necessita definir quais
caractersticas dos seus sub-processos influenciam os resultados globais da organizao.
Em geral, os resultados globais so uma combinao dos resultados que se obtm nos subprocessos.
O primeiro grande desafio ento a definio dos indicadores de desempenho. Chiavenato,
2008.
Definio de Indicadores
A definio de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a
caracterstica em questo. As caractersticas monitoradas por indicadores podem tanto ser
de natureza mensurvel como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza
subjectiva como, por exemplo, satisfao de clientes. Para ambos os casos, no entanto,
deve-se desenvolver mtodos que permitam medir a caracterstica, mesmo que subjectiva.
Outro ponto que deve ser levado em considerao a facilidade de se medir tal indicador.
Tomemos por exemplo, uma organizao que queria obter informaes sobre prazo de
entrega.
Portanto, importante para a organizao procurar em seus processos, dados que j so
colectados, controles que so feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos
que no esto absolutamente relacionados caracterstica que ser quer analisar, mas que
podem servir para o monitoramento.

39 | P a g e

Outro ponto importante na definio dos indicadores para fins de monitoramento do


desempenho global da empresa que o mesmo no deve somente representar as
caractersticas do processo ao qual ele est relacionado, mas tambm possuir
caractersticas que tenham impacto sobre os processos posteriores. A estratificao dos
objectivos globais para objectivos funcionais, dos processos ou at mesmo dos indivduos
a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definio, a organizao deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as
interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor
sero as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos
processos da organizao o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite
uma melhor visualizao dos processos e como cada um deles afecta o outro ou interfere
nos demais. CHIAVENATO, 2008
Uma referncia interessante dada aos quatro domnios de desempenho nos quais as
organizaes devem concentrar as suas medies:

Domnio de Desempenho

relacionado Misso - a misso de uma organizao, em geral, est relacionado s


sadas, ou seja, s relaes da organizao com os clientes externos. Em geral, a mesma
define seu relacionamento com o mercado. A identificao de indicadores na abrangncia
deste domnio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organizao.
Domnio de Desempenho relacionado aos Processos a escolha de indicadores nos limites
deste domnio est muito mais relacionado aos processos internos da organizao, bem
como s necessidades dos clientes internos. Este domnio abrange as interfaces existentes
entre os diversos departamentos e processos estabelecidos. Domnio de Desempenho
relaciona do aos Sub - sistemas de Desempenho Crtica os indicadores definidos com
foco neste domnio, inter-relacionam factores de desempenho interno e externo, mas
diferem-se dos factores do domnio de desempenho relacionado a processos, por no
estarem actuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relao aos processos
que interagem por toda a organizao, como implementao de programas e polticas, times
multifuncionais para projectos e outros. Domnios de Desempenho Individual os
indicadores neste

domnio so focados na avaliao de como os indivduos esto

trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para
os resultados globais da organizao. CHIAVENATO, 2008
40 | P a g e

Estes domnios so sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organizao pode utilizar
outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critrios do Prmio de Excelncia da
Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objectivos e de acordo com o estgio de
evoluo em que se encontra.
Execuo da Medida
Uma vez definidos os indicadores, os dados passaro a ser colectados e tratados
apropriadamente. As medies de caractersticas no subjectivas, tais como ndice de
reclamaes, produtividade, ndice de retrabalho, em geral, so de fcil medio.
As medies de tais caractersticas so feitas normalmente de forma indirecta, muitas delas
atravs de pesquisas de opinio que trazem muitas informaes para a organizao.
Os mtodos utilizados para pesquisa de opinio tentam pontuar de alguma forma os
aspectos subjectivos. Uma metodologia que utilizada em pesquisas de opinio o Mtodo
de Kano, que utiliza questionrios com perguntas fechadas.
Exatido da Medida
O terceiro ponto que ir afectar significativamente a etapa 1 a exactido das medidas
realizadas.
Para melhorar, portanto, a exactido das avaliaes de desempenho, ns teremos que
recorrer a dois mecanismos: Eliminao do Vcio Aumento de Preciso
O Vcio em uma avaliao de desempenho global da organizao, em geral, est ligado aos
paradigmas da organizao. Toda organizao tem seu conjunto de valores, uma cultura e
um jeito prprio para resolver problemas.
O aumento da preciso por sua vez est muito mais voltado para o modelo de colecta de
dados que a organizao utiliza. CHIAVENATO, 2008 Uma impreciso pode ser adicionada
ao sistema por colectas irregulares ou no-sistematizadas, de modo que as mesmas no
sejam feitas sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuio, pois ora o erro vai para
um lado, ora para outro.
Sendo assim, para diminuir os problemas de acurcia dos dados obtidos nas medies de
desempenho, o que significa, em ltima anlise uma melhor reflexo da realidade pelos
dados obtidos, podemos citar pelo menos trs aces: Sistematizao da Coleta d e
41 | P a g e

Dados (aumenta a preciso) Utilizao de Equipes Multi - funcionais para definio de


indicadores e para a anlise crtica dos resultados, no nvel funcional (diminui o vcio)
Levar em considerao os quatro domnios tanto para a definio quanto para a avaliao
dos resultados dos indicadores globais da organizao (diminui o vcio).

b) Etapa 2 Comparao com os Objectivos Propostos


Definio dos Objetivos
A definio dos objectivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas
da definio dos indicadores e normalmente feita em conjunto com este. Principalmente
para os objectivos funcionais, a existncia de grupos formados por pessoas de vrias reas
e processos requerida. CHIAVENATO, 2008
Os objectivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem organizao obter a
melhoria dos seus processos. Para estabelecimento de objectivos, a organizao deve levar
em considerao alguns parmetros:
As metas e objectivos precisam ser factveis: traar objectivos que a organizao no
possa atingir com os recursos disponveis para tal causa frustrao e em geral as pessoas
acabam abandonando os programas. As metas e objectivos, por outro lado, no podem
ser atingidos sem esforos de melhoria. Os objectivos devem ser sempre um desafio para a
conquista de melhorias. Utilizar o Benchmarking uma das formas de obteno de metas
e objectivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda no tem dados histricos de
desempenho para a caracterstica em questo. Neste caso, a empresa pode utilizar
referncias comparativas de empresas que possuem ndices que so notadamente um
exemplo. So includas nesta categoria, empresas que receberam o Prmio Nacional de
Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementao de prticas de gesto
reconhecidas como de excelncia, etc. Uma observao pertinente que sempre
necessrio buscar referncias de empresas de mesmo porte da organizao para que os
objectivos sejam adequados.

Referncias comparativas da concorrncia, tambm so muito usadas por empresas

para estabelecer objectivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais
dados e informaes so obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para fins
42 | P a g e

de propaganda e no representam os resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos


e manuais de informaes sobre empresas que apresentam dados financeiros e de
mercado. necessrio obter informaes sobre como a colecta de dados conduzida e as
regras de classificao da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou da
pesquisa o conhecimento das fontes. s vezes um guia do sector pode oferecer muito
mais informao e ser muito mais confivel que um guia de renome nacional.
Comparao dos Resultados com os Objectivos
A comparao entre os resultados e os objectivos propostos deve ser realizada levando-se
em considerao as bases de clculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes
externas, tais como revistas e publicaes, dados da concorrncia ou mesmo dados de
outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking. CHIAVENATO, 2008

c) Etapa 3 Aco Correctiva ou Realimentao.


Estabelecer indicadores, objectivos coerentes, executar medies confiveis, no levar
melhoria do desempenho da organizao e to pouco melhoria das avaliaes, se a
organizao no perceber a necessidade da Anlise Crtica.
A Anlise Crtica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade
implementados com base nas normas da srie ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Anlise Crtica
da Organizao o que permite que a organizao aprenda com o passado.
Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrtica, mas existe um nmero grande de
empresas que no conduz os processos de Anlise Crtica do Sistema. Sem a Anlise Crtica,
nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem-sucedida.
Nesta etapa, ser utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Sero consideradas
algumas situaes e apresentaremos algumas possveis causas dos problemas.
A seguir, sero demonstradas trs situaes distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido
na determinao do processo de avaliao.
Caso 1 A organizao possui excelentes desempenhos individuais mas o desempenho
dos processos globais so pobres
Ao deparar-se com esta situao durante a anlise crtica, deve-se verificar se algumas das
seguintes situaes podem estar ocorrendo: Etapa 1 Medio das Caractersticas 1. Os
43 | P a g e

indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir. 2. A estratificao dos


objectivos globais no est chegando at o nvel individual. 3. O mtodo utilizado para pontuar
as caractersticas subjectivas no eficiente 4. A escala de pontuao das caractersticas
subjectivas no est adequada. 5. A colecta de dados no est adequada (pode ser problemas
de 6. frequncia das medies, software de colecta e tratamento dos dados com inconsistncia,
etc). Etapa 2 Comparao com os Objectivos 1. Os objectivos individuais definidos no
reflectem a necessidade real para atingir os objectivos globais. 2. Os objectivos individuais esto
fceis de serem atingidos, ou seja, esto muito baixos.
Caso 2 A Organizao possui excelentes desempenhos funcionais e para os processos
mas o desempenho global ainda assim pobre.
Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades que
necessitam ser verificadas:
Etapa 1 Medio das Caractersticas 1. Os indicadores no representam as caractersticas
que se deseja medir. 2. A estratificao dos objectivos globais no est adequada. 3. O mtodo
utilizado para pontuar as caractersticas subjectivas no eficiente 4. A escala de pontuao das
caractersticas subjectivas no est adequada. 5. A colecta de dados no est adequada (pode
ser problemas de frequncia das medies, software de colecta e tratamento dos dados com
inconsistncia, etc). 6. A organizao possui um dos domnios se sobressaindo
demasiadamente. 7. A colecta de dados no sistemtica. Etapa 2 Comparao com os
Objetivos 1. Os objectivos funcionais definidos no reflectem a necessidade real para atingir os
objectivos globais. 2. Os padres de benchmarking utilizados so de empresas de porte e/ ou
natureza muito diferentes da organizao. 3. Os objectivos funcionais esto fceis de serem
atingidos, ou seja, esto muito baixos.
Caso 3 A organizao possui excelente desempenho global, mas os desempenhos
individuais e funcionais so pobres.
Apesar de, aparentemente, isto no representar um problema, uma vez que a organizao est
atingindo seus objectivos de desempenho global, a anlise muito procedente, pois a
organizao tanto pode estar desperdiando dinheiro com medies e avaliaes
desnecessrias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda de desempenho
cuja previso e correco poderia ter sido efectuada se os resultados estivessem coerentes.
Alguns dos factores que devem ter ateno diante deste cenrio so:
44 | P a g e

Etapa 1 Medio das Caractersticas 1. Os indicadores no representam as caractersticas


que se deseja medir. 2. A estratificao dos objectivos globais no est adequada. 3. A colecta
de dados no est adequada (pode ser problemas de frequncia das medies, software de
colecta e tratamento dos dados com inconsistncia, etc). 4. A organizao possui um dos
domnios se sobressaindo demasiadamente. 5. A colecta dada no sistemtica. Etapa 2
Comparao com os Objectivos

1. Os objectivos funcionais e individuais definidos no

reflectem a necessidade real para atingir os objectivos globais. 2. Os padres de benchmarking


utilizados so de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organizao. 3. Os
objectivos funcionais e individuais esto sendo mais severos que os objectivos globais. 4. A
organizao est utilizando dados para comparao cujas fontes no so confiveis.

Qualidade de vida no trabalho


Fundamentos de qualidade de vida
Conceitos
O termo qualidade de vida no trabalho foi alcunhado por Louis Davis na dcada de 1970 quando
desenvolvia um projecto sobre o desenho de cargos. Para ele o conceito QVT refere-se a
preocupao com o bem -estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas
tarefas.
A noo de qualidade de vida eminentemente humana, e abrange muitos significados que
reflectem conhecimento, experiencias, e valores de indivduos e colectividade. CAMARA (2007)
O conceito QVT envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais como os aspectos psicolgicos
do local de trabalho. A QVT assimila duas posies antagnicas: a revindicao dos empregados
quanto ao bem- estar e satisfao no trabalho; e, de interesse das organizaes quanto aos
seus efeitos potencias sobre a produtividade e a qualidade.
A organizao Mundial de sade (OMS) considera que a qualidade de vida (QV) engloba as
seguintes dimenses: sade fsica, sade psicolgica, nvel de independncia, relaes sociais e
meio ambiente. Esse rgo define a qualidade de vida como outra definio de (QV)
PROPOSTA POR Ferrans e Power (1985): Sensao de bem estar de uma pessoa, que
deriva da satisfao com as reas da vida que so importante para ela. FREIRE (1997)
Segundo FLANEGAN (1982), a expresso qualidade de vida tem sido comummente utilizada na
linguagem popular, nos meios de comunicao, nas campanhas publicitrias e polticas, e com
45 | P a g e

grande frequncia, somente os aspectos objectivos so considerados, ou seja, so descritos os


factores ambientais e sociais, tais como a qualidade de ar, nvel socioeconmico e educacional,
ligadas as condies de vida externa.
A qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho (QVT) trata-se de uma linha de pesquisa que se orienta por
estudar os aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situao de trabalho. Bastante
desenvolvidos em alguns pases da Europa, nos estados Unidos e no Canada, seu foco de
investigao, visa ao questionamento das formas a serem adoptadas para que os cargos se
mostrem mais produtivos e satisfatrio, com vantagem para as pessoas e organizaes,
mediante a reformulao de desenho de cargos e postos a trabalhar.
O conceito de QVT abrangente e no consensual, necessitando de ser definido com clareza,
pois, como enfatizam Werth, Davis (1983), os cargos e postos de trabalho representam no
apenas uma fonte de renda para os trabalhadores mas tambm um meio de satisfazerem suas
necessidades de toda ordem, com reflexos evidentes em sua qualidade de vida. As
reformulaes do trabalho constituem o objectivo principal das aces implicadas na QVT,
visando garantir maior eficcia e produtividade aliadas ao atendimento bsico das necessidades
dos trabalhadores.
Para Walton (1975), a QVT tem como meta gerar uma organizao mais humanizada na qual o
trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nvel de
cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas,
variedade, enriquecimento do trabalho e com nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo.
A gesto de qualidade total nas organizaes depende fundamentalmente da optimizao do
potencial humano, isto , depende de quo bem as pessoas se sente trabalhando na
organizao. Representa em que grau os membros da organizao so capazes de satisfazer
suas necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao. Envolve uma constelao
de factores. 1. A satisfao com o trabalho executado 2. A possibilidade do futuro na organizao
3. Reconhecimento pelo resultado alcanado 4. O salrio recebido 5. Os benefcios auferidos 6.
Relacionamento humano dentro do grupo e da organizao 7. O ambiente psicolgico e fsico do
trabalho 8. A liberdade e responsabilidade de decidir 9. As possibilidades de participar.
A QVT envolve os aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contextos) do cargo. Ela afecta
atitudes pessoas e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal. Tais
46 | P a g e

como motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho,


criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudana. A importncia das necessidades humana
vria conforme a cultura de cada indivduo e cada organizao. Portanto, QVT no
determinada apenas pela caracterstica individuais (necessidades, valores, expectativas) ou
situacionais (estruturas organizacional, tecnologia, sistema de recompensas, politicas internas)
mais sobretudo pela actuao sistmica dessas caractersticas individuais e organizacionais.
Quando no levado em conta o factor humano, o desempenho do cliente interno, que o
empregado, fica comprometido pelos baixos nveis de satisfao, afectando o atendimento as
exigncias do cliente externo, o que inviabiliza as estratgias voltadas para a melhoria da
qualidade dos produtos e servios. Fernandes (1996)
Estratgia e qualidade de vida no trabalho (QVT)
A importncia crescente do capital humano como fonte de vantagem competitiva tem encorajado
as empresas a dotarem estratgias focadas em atrair, motivar, recompensar e reter as pessoas
certas, em todos os nveis da organizao.
caro substituir conhecimentos e talentos e hoje, as condies competitivas do mercado tem
que estar alinhadas a preocupao com os funcionrios, clientes e accionistas.
Devido o seu efeito acentuado sobre o comportamento e a eficcia dos funcionrios, as
empresas esto cada vez mais reconhecendo que a cultura corporativa pode diferencia-las dos
concorrentes. CAMARA, 2007
A implantao estratgica de um programa de QVT, embora seja nica a cada empresa, a ttulo
de sistematizao, requer o estabelecimento de algumas fases que independentemente das
caractersticas particulares, aplicam-se a todas as empresas. A tipologia delineada pela equipe
de estudos sobre a QVT, prope fases especificas para o desenvolvimento de experiencias com
a QVT.
a) Sensibilizao: a fase em que os representantes da organizao, do sindicato e
consultores trocam suas respectivas vises sobre o conjunto das condies de trabalho
e seus efeitos sobre o funcionamento da organizao e buscam juntos os meios de
modifica-las b) Preparao: a fase onde so seleccionados o mecanismos
institucionais necessrios a conduo da experiencia, formando-se a equipe do projecto,
estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados. c) Diagnostico: esta
47 | P a g e

fase compreende dois aspectos; a colecta de informaes sobre a natureza e


funcionamento do sistema tcnico, e o levantamento do sistema social em termos de
satisfao que os trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condies de
trabalho
d) Concepo e implementao do projecto: a luz das informaes colhidas na etapa
precedente, a equipa do projecto dispondo de um perfil bastante preciso da situao,
estabelece as prioridades e o cronograma de implementao da mudana relativa a
aspectos que se mostrarem passveis de melhoria em termo de:
Tecnologia: mtodos de trabalho, fluxos, equipamento, etc. Novas formas de
organizao de trabalho: equipes semi-autnomas autogerenciadas; Mtodos de
gesto: superviso, tom ada de deciso, controle de execuo, etc; Prticas e
polticas de pessoal: formao, treinamento, avaliao, reclassificao, remanejamento
e remunerao Ambiente fsico: segurana, higiene, factores de stress, etc. e)
Avaliao e difuso: embora a avaliao imediata de tais projecto constituam-se em
tarefas difcil pela dificuldade de informao confiveis, necessria para prosseguir a
implementaro das mudanas alm do grupo experimental, bem como posterior difuso
para os sectores.

48 | P a g e