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Seis Sigma sin Estadstica


Enfoque en la bsqueda de las mejoras inmediatas

Praveen Gupta, Master Black Belt, Seis Sigma


Arvin Sri, Black Belt, Seis Sigma
ACCELPER CONSULTING
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informacin:
Accelper Consulting
1320 Tower Road
Schaumburg, IL 60173
Tel: (847) 884-1900
Fax: (847) 884-7280
E-mail: info@accelper.com
2007 Accelper Consulting
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede
ser reproducida de forma alguna sin permiso escrito del autor.
Publlicacin:

- Accelper Consulting

Editor:

- Shellie Tate

Traduccin al espaol:

- Rodrigo Carrillo

Diseo de Portada:

- Dan Pongetti

ii

Los autores quisieran dedicar este libro a padres, abuelos y amigos


por el nfasis continuo en la educacin y la excelencia en todo.

Agradecimientos especiales para


la abuelita de Arvin.

iii

Acerca de los Autores


Praveen Gupta, Presidente de Accelper Consulting, ha estado
trabajando en el campo de la mejora del desempeo desde 1980.
Trabaj para Motorola en el sector de Semiconductores y
Comunicaciones, y para Laboratorios Bell AT&T por nueve aos.
Fund Accelper Consulting (antes Quality Technology Company) en
1989 para proveer entrenamiento y servicios de consultora a
negocios. Accelper Consulting est enfocado en mejorar el
desempeo de los negocios a travs de metodologas para la
calidad, as como en el desarrollo de nuevas herramientas
conforme son requeridas.
Praveen ha estado trabajando con Seis Sigma desde su concepcin
y ltimamente ha ido ms all, tanto en Seis Sigma como en
nuevos retos para mejorar el desempeo. Como resultado de su
experiencia con ms de 100 compaas, ha desarrollado un Mapa
para la Ejecucin de la Estrategia que consiste en cinco puntos,
llamados:
1. Benchmark1 rpido para establecer objetivos
2. Scorecard2 de Negocios Seis Sigma para monitorear el
desempeo
3. Seis Sigma para mejorar las utilidades
4. Innovacin en los negocios para alcanzar el crecimiento
5. Modelo de las 4-P (Prepare, Perform, Perfect and Progress
Preparar, Desempear, Perfeccionar y Progresar -) para la
excelencia de los procesos
Praveen ha entrenado ejecutivos en Seis Sigma, Diseo para la
Produccin, Reduccin en tiempo de ciclo, Control estadstico de
Procesos y Administracin de la Mejora Continua, dentro de la
Universidad Motorola; tambin ha asesorado a ms de cien
corporaciones con el fin de alcanzar un mejor desempeo.

Benchmark se refiere a una comparacin entre empresas o procesos


similares para obtener mejores prcticas

Scorecard se refiere a un tablero de indicadores

iv

Praveen tiene una Maestra en Ingeniera Elctrica y Computacional


por el Instituto de Tecnologa en Illinois, Chicago; es Ingeniero
Certificado de Calidad, Ingeniero Certificado para la Calidad de
Software e Ingeniero Profesional en Illinois. Tambin es parte del
ASQ (American Society for Quality) y Master Black Belt en Seis
Sigma. Praveen ha publicado diversos libros, entre los ms
vendidos se encuentran: Six Sigma Business Scorecard, The Six
Sigma Performance Handbook, Business Innovation, e Improving
Quality in Healthcare.
Praveen puede ser contactado en Accelper Consulting (847) 8841900 o por correo electrnico en praveen@accelper.com

Arvin Sri, un consultor Senior en Accelper Consulting, tiene cerca


de 20 aos de experiencia en la mejora de procesos para negocios
y Seis Sigma dentro de diversas industrias. Arvin ha apoyado a
clientes de Accelper entrenando Green Belts en Seis Sigma y
guiando exitosamente sus proyectos. Su enfoque de procesos
permite a los clientes alcanzar beneficios de corto plazo. l tambin
apoya a sus clientes en la implantacin de sistemas para la
administracin en toda la compaa con el fin de mantener las
mejoras en los procesos.
Antes de participar con Accelper Consulting, Arvin trabaj para ICI
y Siemens. Lider equipos en mejora de procesos y proyectos para
ahorros econmicos dentro de reas como ventas, planeacin,
compras, administracin de inventarios, distribucin y manejo de
proveedores.
Arvin es co-autor del Six Sigma Performance Handbook y Six
Sigma for Transactions and Service, ambos publicados por
McGraw-Hill. Arvin trabaja con Praveen en diferentes proyectos de
investigacin.
Las reas de inters de Arvin incluyen la administracin de
relaciones con clientes, trabajo en equipo, liderazgo de proyectos,
comunicacin, pensamiento de procesos, pensamiento estadstico y
mejora de procesos. Arvin tiene una Licenciatura en Ingeniera de
Software por el Instituto de Tecnologa de la India, es Maestro en
Ciencias de Ingeniera Industrial por el Instituto Nacional de
Entrenamiento e Ingeniera Industrial de Mumbay, India y tiene
una Maestra en Administracin de Negocios por la Universidad
Benedictina, Illinois.

vi

NDICE
Acerca de los Autores

iv

Prlogo

viii

Agradecimientos

Prefacio

xi

Pensamiento de Seis Sigma

xii

Captulo 1.

Introduccin

Captulo 2.

Antecedentes de Seis Sigma

Captulo 3.

Comprendiendo Seis Sigma

17

Captulo 4.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

29

a. Herramientas de Definir

34

b. Herramientas de Medir

47

c. Herramientas de Analizar

61

d. Herramientas de Mejorar

70

e. Herramientas de Controlar

82

Captulo 5.

Mediciones Seis Sigma sin estadstica

90

Captulo 6.

Seis Sigma e Innovacin

96

Captulo 7.

Haciendo que Seis Sigma funcione

102

Conclusiones

112

Bibliografa

114

Notas del Editor

115

vii

Prlogo
Cuando la gente escucha el trmino Seis Sigma, lo perciben como
una serie de frmulas y estadstica complicada. Una vez que
comprenden que Seis Sigma realmente tiene dos componentes
un trmino estadstico que significa un nivel de 3.4 defectos por
milln, y ms importante, una metodologa para mejorar procesos
reconocen su verdadero valor. Es este ltimo componente el
enfoque de la mayora de los programas en Seis Sigma.
Como Vicepresidente de Calidad en Motorola, al momento en que
Seis Sigma se disemin rpidamente por toda la corporacin, fui
testigo de mejoras radicales en el desempeo de las operaciones.
Reconozco que las mejoras ms significativas fueron el resultado
de utilizar herramientas y mediciones sencillas, adems de seguir
la filosofa de mejora continua- ya sea en manufactura,
mercadotecnia, ventas o en la capacidad de los recursos humanos.
Aprendimos rpidamente que la clave para una implantacin
exitosa de cualquier programa Seis Sigma, era una serie de
habilidades fundamentales en todos los niveles de la organizacin.
A pesar de las mltiples herramientas que Seis Sigma ofrece, las
que generan mejoras ms grandes son las no estadsticas. A
menudo tengo la oportunidad de conocer gente de diferentes
industrias manufactura, finanzas, beneficencia, y otras;
involucrada en programas de Seis Sigma. Cuando pregunto por las
herramientas que ms utilizan, ellos citan herramientas no
estadsticas como los Mapas de Procesos, el Pareto y los Anlisis
Causa Raz.

viii

En este libro, los autores han sido muy exitosos para explicar las
bases de Seis Sigma, las habilidades necesarias y la forma para
implantar un programa Seis Sigma con xito; proveen al lector con
una serie de herramientas fundamentales, no estadsticas, que
pueden aplicarse en cada fase del DMAIC3 para la solucin de
problemas. Los autores enfatizan la importancia de la innovacin y
demuestran una forma de utilizar la innovacin para implantar
proyectos Seis Sigma dentro de un competido ambiente global de
negocios en el que vivimos.
Tal vez el ttulo de este libro tiene dos significados: Sin
estadstica se refiere al aspecto no estadstico de Seis Sigma, pero
tambin a la forma ms sutil de aprender Seis Sigma literalmente
sin estadstica.

Gayle Landuyt
Director del Centro de Desarrollo Administrativo
Universidad DePaul
Chicago, Illinois
Diciembre 20, 2006

DMAIC hace referencia a las etapas de la metodologa por sus siglas en


ingls: Define Definir-, Measure Medir-, Analyze Analizar-, Improve
Mejorar-, Control Controlar-.

ix

Reconocimientos
Queremos reconocer a nuestros clientes, colegas, amigos y
estudiantes por su apoyo continuo en el reto de implantar Seis
Sigma, as como por la demanda de soluciones prcticas.
Queremos expresar nuestra gratitud hacia nuestras familias (Nidhi,
Anubhav, Archana, Krishna y Avanti), por su apoyo en nuestra
aventura de escribir y terminar este libro con un gran sentido de
urgencia alrededor de la temporada navidea. Este apoyo fue
mucho pedir para la temporada de vacaciones.
Finalmente, queremos reconocer la ayuda inmediata de Don
Pongetti, Shellie Tate y Roy Francia en todo el proceso de
publicacin; tambin queremos reconocer a las siguientes
organizaciones o publicaciones por su apoyo en el trabajo previo de
los autores:
McGraw Hill
Quality Digest
Circuits Assembly
Revista PC FAB
UP Media Group
QSU Publishing Company
Scanlon Leadership Network
Por ltimo, queremos agradecerte a ti, el lector, por apoyar el
enfoque prctico para la implementacin de Seis Sigma.
Praveen Gupta
Arvin Sri

Prefacio
Con la madurez de la metodologa Seis Sigma, las compaas
esperan implantar su programa de forma eficiente y sin
complejidades esotricas. Seis Sigma fue desarrollado como un
medio para acelerar las mejoras no como un fin por s mismo.
Por lo tanto, Seis Sigma se debe convertir en una metodologa
sencilla de comprender y utilizar para maximizar sus beneficios; de
otra forma, permanecer el paradigma sobre el programa de este
ao, alguien lo llamar de otra forma, impondr a sus propios
proveedores y se mantendr el desperdicio perpetuo de los
recursos en la compaa.
Reconocemos, como consultores, que compartimos de forma
honesta y hemos pasado al siguiente nivel, en trminos de darle
una posicin adecuada a la estadstica, dentro del xito de Seis
Sigma. Comprendemos la insatisfaccin de los lectores con los
aspectos estadsticos de Seis Sigma y por lo tanto, lo hemos
simplificado. No hemos eliminado la estadstica por completo, pero
estamos cerca de virtualmente eliminar el aspecto estadstico en
Seis Sigma. Primero denotamos las herramientas no estadsticas,
que son ms valiosas que las mismas herramientas estadsticas y
posteriormente, simplificamos las herramientas estadsticas. Al
hacer esto, la gente puede enfocarse en la aplicacin mientras
practica el pensamiento estadstico.
La aplicacin cruda de cualquier herramienta sin un pensamiento
correcto, as como las fallas al tratar de comprenderla, lleva a la
frustracin y por lo tanto la falta de resultados. A travs de la
simplificacin de la estadstica y las herramientas de seleccin,
esperamos que los lectores tengan mayor tiempo para pensar y
aplicar creativamente la metodologa y sus herramientas y por lo
tanto, maximicen los beneficios de Seis Sigma.

xi

Pensamiento Seis Sigma


El propsito de un negocio no es hacer dinero;
en cambio, es proveer valor al cliente.
Si se realiza un buen trabajo en proveer valor,
el negocio genera dinero.
Hacerlo bien significa alcanzar la excelencia,
esto, no significa cero defectos.
Excelencia tiene que ver con alcanzar la perfeccin,
lo que no significa mantenerse en lmites arbitrarios.
Perfeccin significa mantenerse dentro de objetivo, y excelencia
implica reducir las inconsistencias alrededor del objetivo.
El objetivo est definido por el cliente,
los lmites son guiados por el aspecto econmico.
Debemos producir dentro de objetivos y entregar dentro de los
lmites
Los clientes quieren un mnimo de inconsistencias alrededor del
objetivo;
Seis Sigma est diseado para reducir las inconsistencias.
Seis Sigma es un enfoque para alcanzar la excelencia rpidamente
comprendiendo las relaciones causa efecto.
-

Praveen Gupta

xii

CAPTULO
UNO
INTRODUCCIN
Recuerdo mis primeros das de Seis Sigma, cuando mi jefe deca:
Tres Sigma no es suficiente, yo pensaba que l saba mucho
sobre estadstica; l conoca el lenguaje, y por supuesto, yo nunca
lo haba visto usar alguna de esas herramientas estadsticas de las
que tanto hablaba. Desde el lanzamiento de Seis Sigma en 1987,
miles de corporaciones lo han implantado; actualmente Seis Sigma
se ha hecho popular despus de la exitosa implantacin en GE,
donde Jack Welch se volvi el principal portavoz de Seis Sigma,
incrementando su perfil hacia el nivel ejecutivo e incluso a nivel de
Wall Street.
Como resultado del xito de GE, el tren de Seis Sigma inici su
recorrido y muchas compaas, consultores, estadistas y aspirantes
se sumaron a la iniciativa. Seis Sigma se ha redefinido y
estandarizado; la estandarizacin de una metodologa rutinaria (en
lo que se ha convertido Seis Sigma) se ha comprendido, perdiendo
sin embargo, algunos aspectos clave, y sobre-enfatizando la
estadstica, lo que ha limitado sus beneficios.
El problema de Seis Sigma inicia con la definicin misma de Seis
Sigma. De acuerdo a la definicin de Seis Sigma mostrada en
iSixSigma.com (un portal de discusin para los profesionales de
Seis Sigma), Seis Sigma es un enfoque metodolgico, disciplinado
y orientado a datos, para eliminar defectos (buscando lograr seis
desviaciones estndar entre la media y el lmite de especificacin
ms cercano) dentro de cualquier proceso desde manufactura
hasta transaccional - y desde productos hasta servicios.

Captulo uno

Una definicin ms simple se puede encontrar en los primeros


documentos de Motorola, donde se utiliz Seis Sigma por primera
vez:
Seis Sigma es nuestro Objetivo a Cinco Aos, esto nos
permitir acercarnos al Estndar de Cero Defectos, y ser de
clase mundial en TODO lo que hacemos.
Podemos adaptar la definicin original de Motorola de la siguiente
forma:
Seis Sigma es un enfoque para virtualmente alcanzar la
perfeccin, y ser de clase mundial en todo lo que hacemos,
de forma ms rpida.
Para desarrollar o entregar una solucin virtualmente sin errores,
sta debe estar diseada con ciertas caractersticas claves, de tal
forma que la variacin del proceso se mantenga alrededor de la
mitad de la tolerancia especificada, y por lo tanto, el promedio del
proceso se mantenga cerca del objetivo; en otras palabras,
debemos encontrar una forma para establecer la capacidad del
proceso de tal forma que la comparacin del desempeo esperado
contra el actual sea igual o mayor a dos. Entonces el desempeo
en Seis Sigma implica lo siguiente:
(Tolerancia diseada / Rango del Proceso) 2
La definicin estadstica se enfoca en tcticas y herramientas,
mientras que la definicin original se enfoca en la intencin y la
metodologa de Seis Sigma. La intencin es alcanzar una mejora
significativa rpidamente, utilizando la metodologa DMAIC con
sentido comn (en vez de estadstica). An dentro de la
metodologa, la mejora significativa se alcanza a travs de la
aplicacin rigurosa de las herramientas identificadas en la etapa
Definir; incluso la fase Definir no se utiliza estadstica, sin esta
etapa, el resto de la metodologa se convierte en un ejercicio sin
utilidad.

Introduccin
Uno de los principales retos dentro de los programas corporativos
de mejora, es mantener las ganancias. Hoy en da, se requiere
mantener el estado de mejora ms all de mantener el estatus
quo; para mantener estas mejoras, las herramientas de control
estadstico de procesos por s mismas, no son suficientes. En vez
de esto, se deben aplicar herramientas para administrar el
desempeo del proceso, tales como el modelo de las 4- P el cual
consiste en Preparar, Desempear, Perfeccionar y Progresar;
adems de esto, es necesario tener revisiones activas con la
administracin, donde los lderes de la compaa demanden la
mejora continua de forma agresiva y aseguren la sinergia entre los
diferentes departamentos y su gente, a travs de esquemas de
compensacin, sistemas de premios por mejoras significativas, y el
aseguramiento de la comunicacin continua hacia los empleados.
Incluso las herramientas que se utilizan ms comnmente en las
fases de Medir, Analizar y Mejorar, resultan ser no-estadsticas;
an ms, las herramientas que son puramente estadsticas, rara
vez son necesarias y no pueden ser aplicadas efectivamente sin
antes utilizar las herramientas no estadsticas.
Hoy la gente cuestiona la metodologa Seis Sigma por asuntos
triviales, como el cambio potencial de 1.5 sigma, su parecido a
otras herramientas y mtodos ya conocidos e incluso su nombre;
con esto se estn olvidando de los aspectos claves en Seis Sigma y
se enfocan en lo trivial; en vez de comprender el enfoque, la
metodologa, las herramientas y mediciones como en conjunto,
estn tomando piezas con limitaciones en su aplicacin y estn
desperdiciando tiempo al discutir sobre ellas. Debemos hacernos la
siguiente pregunta: Podemos utilizar alguna herramienta de Seis
Sigma para convertirnos en los mejores dentro de lo que
hacemos?. En vez de buscar las fallas, debemos obseervar los
beneficios de la metodologa, sabiendo de antemano que la
mayora de las herramientas ya existan antes de Seis Sigma.

Captulo uno

La principal diferencia entre las metodologas / herramientas ya


conocidas y Seis Sigma, es que Seis Sigma requiere un enfoque
para generar resultados de corto plazo, donde lograr el resultado
es ms importante que aplicar una herramienta en especfico.
En una presentacin del creador de la metodologa, Bill Smith,
titulada La Historia de Motorola, el trmino Seis Sigma se utiliza
escasamente; en vez de esto, Smith enfatiza los objetivos de
Motorola de la siguiente forma:

Mejorar 10 veces para 1989 (iniciando en 1987)

Mejorar 100 veces para 1991

Lograr el nivel de capacidad Seis Sigma para 1992

El nivel de capacidad Seis Sigma fue un objetivo para lograr la


perfeccin virtual a travs de mejorar rpidamente (reduccin de
los defectos y el desperdicio en un 90 % cada dos aos). Seis
Sigma no se trata de estadstica, se trata de mejora. El xito de
Motorola con Seis Sigma fue logrado por el liderazgo innovador de
Bob Galvin, y la planeacin estratgica e innovacin de productos
por parte de George Fisher. Seis Sigma fue un gran apoyo para las
iniciativas estratgicas de Motorola, al enfocarse en la ejecucin
perfecta.
Seis Sigma no puede remediar los errores estratgicos; sin
embargo, puede ayudar a las compaas a cambiar de un
desempeo marginal hacia un desempeo superior, acelerando la
mejora. En un artculo del Business Week (Noviembre 1989)
titulado El Rival que Japn Respeta, se resaltan tres secretos sobre
las fortalezas de Motorola: Investigacin y Desarrollo, Calidad
integral y un Servicio celoso. De acuerdo a George Fisher, CEO de
Motorola, la compaa redujo su tasa de defectos de 3000 PPM4 a
200 PPM en cinco aos.

PPM = Partes Por Milln

Introduccin
En el artculo publicado en el Harvard Business Review sobre la
Universidad Motorola: Cuando el Entrenamiento se convierte en
Educacin (Agosto, 1990), William Wiggenhorn, Presidente de la
Universidad Motorola comenta:
Las matemticas de la calidad son complicadas, sin
embargo, en Motorola hemos tratado de ensear al menos
una versin bsica de esto a cada empleado, para extender
el concepto y terminologa de la calidad industrial a cada
rincn del negocio entrenamiento, relaciones pblicas,
finanzas, seguridad, incluso en el comedor.
Para una compaa comprometida con Seis Sigma, lo que importa
es la institucionalizacin de los conceptos y beneficios, ms all de
la estadstica y el costo de entrenamiento. De forma interesante,
un anlisis del material utilizado para la certificacin como Black
Belt por el ASQ (Sociedad Americana para la Calidad), muestra que
el 80 % de las herramientas utilizadas no son estadsticas,
mientras que slo el 20 % usa estadstica; sin embargo, 80 % del
debate tiene que ver con el 20 % de las herramientas estadsticas.
Por lo tanto, debemos utilizar herramientas sencillas, aquellas que
suelen ser no-estadsticas, y con esto obtener el 80 % de los
beneficios potenciales de un programa como Seis Sigma.
Uno de los retos ms comunes que enfrentan las corporaciones, es
cmo incorporar Seis Sigma tanto en las operaciones de
manufactura como en las transacciones de la organizacin? An
cuando Seis Sigma ha sido utilizado por muchas organizaciones de
servicios, a menudo se percibe como una metodologa orientada
hacia la manufactura.

Captulo uno

Todos los negocios tienen procesos en comn tal como ventas,


compras, calidad, administracin, ingeniera, diseo y operaciones;
en cualquier negocio, cada proceso requiere gente, material,
informacin,
mquinas
o
herramientas
y
mtodos
o
procedimientos. Al examinar cada proceso a travs de sus
actividades, la diferencia suele ser pequea, el rol de algn
componente suele variar. En la industria de servicios, por ejemplo,
la gente juega un papel ms importante, mientras que los sistemas
son el componente tecnolgico ms importante. Si los examinamos
bajo este punto de vista, no existen dos procesos iguales.
Por lo tanto, debemos reconocer las diferencias, seguir una
metodologa comn y generar resultados que impacten al producto
o servicio; entonces, la metodologa Seis Sigma se puede aplicar
en cualquier industrias; sin embargo, debe ser utilizada de forma
creativa y productiva en vez de repetitivo e improductivo. El
enfoque debe ser hacia los objetivos de desempeo as como el
retorno de la inversin.
Interesantemente, uno de los folletos publicados por Motorola
despus de ganar el primer Malcolm Baldrige Award incluye la
siguiente cita:
Mientras que la compaa exprese este objetivo (calidad) en
el lenguaje de estadstica el objetivo final es cero defectos
en todo lo que hacemos La estrategia es reenfocar todos
los elementos del negocio de Motorola hacia servir al cliente.
Esta declaracin apoya la idea de que debemos tomar las
decisiones correctas con base en hechos y conocimiento del
negocio; algunas veces, los hechos no estn disponibles, pero esta
situacin no significa que buscaremos los hechos por siempre
posponiendo las decisiones. En cambio, un equipo multidisciplinario debe ser capaz de tomar una decisin con base en el
conocimiento comn. Los datos se convierten en hechos, los
hechos en informacin, la informacin en conocimiento y el
conocimiento se convierte en inteligencia que se utiliza para tomar
decisiones.

Introduccin
No debemos convertirnos en esclavos de los tan nombrados
hechos como algunos ensean bajo el nombre de Seis Sigma; en
cambio, debemos ser conscientes de ellos y permitir que los datos
hablen por s mismos. Si los datos no estn presentes, debemos
observar, escuchar y utilizar la inteligencia para tomar decisiones.
Se debe evitar la parlisis de anlisis que se genera al tratar de
reunir demasiados datos.
Despus de trabajar con el creador, instruir a miles de personas, y
practicar por ms de 20 aos, hemos llegado a la conclusin de
que Seis Sigma se debe utilizar como una metodologa para
acelerar las mejoras, en vez de un ejercicio trivial de estadstica.
Los empleados deben convertirse en tomadores de decisin
contando con mayor informacin, comprometidos con la excelencia
de la forma ms efectiva y contribuyendo con las utilidades del
negocio. Seis Sigma debe contribuir con la las utilidades, de no
hacerlo, las herramientas estadsticas no ayudan; por otra parte,
muchas de las herramientas no estadsticas pueden apoyar el
incremento de las utilidades y esa es la bsqueda final de Seis
Sigma.

CAPITULO
DOS

ANTECEDENTES
DE SEIS SIGMA
El descubrimiento de Seis Sigma
A mediados de los ochentas, los lderes de Motorola se visualizaron
en 15 aos y reconocieron que la supervivencia sera imposible sin
un cambio significativo en su forma de hacer negocios. Diferentes
estudios de mercado mostraban que la capacidad de manufactura
requera ser tan buena como aquella de los relojes digitales; al
examinar los niveles de calidad en trminos de partes por milln
(PPMs), y utilizando su conocimiento sobre diferentes mtodos
estadsticos, Bill Smith invent el concepto de Seis Sigma. Mientras
hay quien puede argumentar la existencia previa de la estadstica y
algunas herramientas, Seis Sigma como iniciativa de calidad fue
desarrollada por Bill Smith.
Una de las observaciones fundamentales que Smith estableci, es
que las fallas de campo son fallas internas que se escaparon a la
operacin. Incluso en estos das, casi todas las compaas miden la
satisfaccin de sus clientes y la calidad de productos o servicios en
trminos de partes por milln, lo que normalmente muestra un
nmero pequeo; el reto es que los clientes exigen que estas
partes por milln defectuosas sean cada vez ms pequeas. Las
Corporaciones generan equipos de trabajo buscando satisfacer esta
exigencia de sus clientes. Smith descubri que los PPMs recibidos
por el cliente no podran ser reducidos a menos que hubiera una
reduccin significativa en el nmero de defectos observados
internamente; por lo tanto, medir la tasa interna de defectos es
crtico, y entonces, reducir dramticamente esta tasa es mucho
ms importante.

Antecedentes de Seis Sigma


De acuerdo al estudio de Smith, por cada defecto identificado por
un cliente, habr 10 defectos identificados internamente; con el fin
de eliminar los defectos identificados por el cliente, la organizacin
debe entonces eliminar los 10 defectos que se observaron al
interior, mejorando la consistencia de los procesos as como el
diseo de sus productos.

Retorno de la Inversin
Inicialmente, las organizaciones entrenan un gran nmero de Black
Belts y Green Belts, lo cual genera la necesidad de crear una gran
cantidad de proyectos para el programa de Seis Sigma; incluso en
una conferencia sobre este tema, el nmero de proyectos
reportados por una compaa super los 15,000. Esta situacin
lleva a que la administracin, monitoreo y los ahorros generados
por Seis Sigma sean complicados de seguir, incluso es necesaria la
implantacin de un sistema para administrar esta necesidad, lo
cual puede generar burocracia.
El reto es asegurar el funcionamiento de los proyectos y
principalmente demostrar que stos generan mejoras; sin
embargo, debido al mayor enfoque en la administracin misma del
proyecto, se pierde el seguimiento al verdadero desempeo del
proyecto. Dado el gran nmero de proyectos, el desempeo de los
mismos de vuelve invisible y como consecuencia se inicia un
proceso de manipulacin donde los nmeros son inflados y
modificados; por lo que se vuelve complicado el ejercicio de
relacionar los ahorros de la organizacin con los proyectos Seis
Sigma.
Con la evolucin actual de Seis Sigma, se han identificado este tipo
de situaciones; las corporaciones empiezan a utilizar sistemas de
verificacin y balances para asegurar la credibilidad de los ahorros
en costos generados por su programa de Seis Sigma buscando que
los mismos estn ligados a las utilidades de la corporacin.

10

Captulo dos

Eventualmente se debe establecer un retorno de la inversin que


sea significativo para cualquier programa Seis Sigma.
Algunos factores que las corporaciones deben trabajar al capturar
los ahorros generados, son:

Costo de oportunidad o evitar costos futuros

Ahorros programados

Adversarios inesperados que borran los ahorros

Inversin en Seis Sigma

Divisin de ganancias

Prcticas de contabilidad

Reportes financieros

Para lanzar un programa de Seis Sigma es necesario realizar un


mapeo sobre el flujo de las utilidades y as se pueden identificar
fugas o diversificacin de utilidades; este tipo de anlisis es un
buen punto de arranque para obtener el compromiso de los lderes
as como para establecer las expectativas de ahorros y reconocer el
impacto de los sistemas de medicin sobre la operacin. Seis
Sigma se debe convertir en la forma de pensar y trabajar, sin ser
un gasto para los sistemas actuales.
Dentro de una implantacin de Seis Sigma para una compaa
pequea, se identificaron y establecieron algunas oportunidades; la
compaa identific un sistema de medicin a nivel corporativo
utilizando el marco de trabajo del Six Sigma Business Scorecard y
posteriormente condujo su programa Seis Sigma por medio del
monitoreo del Nivel Sigma corporativo. Como muchas compaas,
no se comprometieron grandes cantidades de dinero para el
entrenamiento y en vez de esto, se comprometieron los recursos
necesarios para obtener los ahorros planeados. El liderazgo de la
compaa ahora opina que Seis Sigma mejor sus ingresos de un
tres a un cinco por ciento en ventas.

Antecedentes de Seis Sigma


Este porcentaje representa una mejora tangible y realmente
significativa para el negocio.

Justificacin para Seis Sigma


Antes de enfocarse en los ahorros, una compaa debe establecer
las mediciones correctas para verificar el progreso de su programa
corporativo en otras palabras, el Nivel Sigma; este nivel sigma
seala tanto las fortalezas como las debilidades de una programa;
si el nivel Sigma de toda la compaa est mejorando, los
resultados de la operacin seguramente estn siendo afectados de
forma positiva.
Con sistemas de medicin y administracin en procesos adecuados,
las actividades para dar seguimiento al progreso y a los ahorros se
vuelven un producto natural en la implantacin de Seis Sigma;
Seis Sigma genera mejoras significativas al hacer las cosas de una
forma diferente. Si algunas de las mejoras significativas se
implantan rpidamente, los ahorros pueden ser visibles en el
sistema contable existente, lo que es mucho ms barato que la
implantacin de un nuevo sistema de mtrica. Si se necesita gastar
una cantidad importante de dinero con el fin de saber cunto
dinero hemos ahorrado, entonces se ha perdido el sentido de Seis
Sigma.
Muchos ejecutivos se cuestionan si su compaa debe
comprometerse con Seis Sigma o no. Para determinar los
beneficios potenciales de Seis Sigma, los lderes de la empresa
deben comprender el desglose de costos de sus operaciones; el
costo de proveer un servicio o un producto debe ser considerado
bajo estudios de mercado sobre la industria; el costo por mala
calidad en trminos de fallas internas y externas, as como el costo
de inspeccin, pruebas, verificaciones debe ser definido. El costo
por calidad deber ser evaluado respecto a la utilidad de la
compaa en vez de hacerlo respecto a las ventas. A menos quelos
hechos sobre el desempeo de la empresa sean conocidos, todas
las iniciativas parecern cuestionables.

11

12

Captulo dos

Al contestar las siguientes preguntas, los lderes de la compaa


pueden comprometerse con el lanzamiento de su programa en Seis
Sigma:

Qu puede hacer Seis Sigma por mi compaa, tanto a


mediano como a largo plazo?

Cunto va a costar?

La siguiente tabla muestra


implantacin de Seis Sigma.

un

Nmero de empleados
Ventas anuales (millones dlls)
Costo externo por implantar Seis
Sigma (millones)
Costo por mala calidad al 20 %
(millones)
Cantidad mnima de proyectos a
implantar para punto de equilibrio
Cantidad mnima de proyectos a
identificar para obtener un 100 % de
retorno en la inversin
Nmero de Black Belts
Tiempo para retorno de la inversin
despus del lanzamiento

anlisis

sencillo

sobre

100
10

1000
100

0.25

1.0

20

16

1.5 aos

1 ao

la

Tabla 2.1: Anlisis sobre la implantacin de Seis Sigma


Para este anlisis, se hacen supuestos sobre el tamao promedio
de los proyectos, el nmero de empleados entrenados como Green
Belts y Black Belts, as como el costo de la mala calidad en una
compaa.

Antecedentes de Seis Sigma

13

Por supuesto, es de esperarse que exista variacin entre diferentes


compaas, por lo tanto, se debe conducir un anlisis especfico
sobre la viabilidad de un programa Seis Sigma para cada
organizacin.
Una vez que la implantacin de Seis Sigma se ha vuelto una
estrategia econmicamente viable, la administracin debe hacer
que esta implantacin tenga alta prioridad para la organizacin;
cualquier iniciativa, proyecto estratgico o conflicto de prioridad
que compita con esto debe identificarse claramente. Adems de la
parte econmica, a continuacin se presentan una serie de factores
crticos para el xito del programa:
! Compromiso apasionado por Seis Sigma
! Utilizar un lenguaje comn a travs de toda la organizacin
! Objetivos de mejora agresivos que obliguen a
organizacin a una re-ingeniera continua de procesos

la

! Innovacin, ms que la estadstica, como la clave para


alcanzar mejoras radicales
! Pensamiento y conocimiento sobre los procesos para tomar
decisiones con base en hechos
! Indicadores adecuados para diagnosticar los siguientes
pasos y as alcanzar las mejoras identificadas
! La mejora como una forma de vida; la compaa debe
planear la mejora de la calidad todos los das
! Compromiso de los empleados para hacer de Seis sigma una
experiencia gratificante
! Comunicacin para mantener la continuidad y el inters en el
programa de Seis Sigma
El factor ms crtico para lograr el xito es el involucramiento
personal de la cabeza de la organizacin quien puede inspirar a los
empleados para hacer su mejor esfuerzo. Los empleados se
motivan cuando sienten que estn involucrados en alcanzar un
objetivo mayor que solamente realizar sus actividades diarias.

14

Captulo dos

Ms all de la moda
Seis Sigma es una medida sobre que tan buenos son los productos
y servicios, un nivel Sigma ms alto significa mayor calidad de un
producto o servicio y un nivel ms bajo significa mala. El programa
original de Seis Sigma incluye liderazgo, la metodologa de Seis
Pasos y una serie de mediciones relacionadas; los Seis Pasos
mencionados son los siguientes:
1. Definir los productos o servicios
2. Identificar a los clientes y sus necesidades crticas
3. Identificar sus necesidades y recursos propios
4. Mapear los procesos
5. Remover las actividades que no agregan valor y utilizar
mtodos a prueba de errores
6. Medir el nivel Sigma y continuar mejorando el proceso si el
nivel Sigma es menor a 6
Ms all del escepticismo y los retos de implantar Seis Sigma,
hasta hoy muchas compaas grandes y pequeas se han
beneficiado de Seis Sigma. Los aspectos claves de una
implantacin exitosa son: la definicin de objetivos agresivos, la
representacin grfica del desempeo contra metas, un sistema de
medicin estndar y un liderazgo inspirador.
Pensar que nicamente invirtiendo dinero en Seis Sigma es un
error pues terminar como desperdicio; si se implanta
correctamente, las organizaciones pueden ver un crecimiento en
ventas con mayores mrgenes de ganancia. La reputacin
percibida, reconocimiento de marca, satisfaccin del cliente y de
los empleados son algunos de los premios en una implantacin
exitosa.

Antecedentes de Seis Sigma


Problemas con Seis Sigma
Despus de revisar la implantacin de Seis Sigma en diferentes
compaas, hemos encontrado que uno de los problemas ms
recurrentes es el uso de la estadstica; la mayora de los
empleados no quieren ser estadistas sobresalientes, incluso no
quieren utilizar un pensamiento estadstico, tomar decisiones con
base en hechos o utilizar herramientas de estadstica bsica.
Cuando los empleados ven herramientas ms complicadas, tienden
a ponerse nerviosos y esta ansiedad lleva hacia la resistencia sobre
Seis Sigma.
Un enfoque hacia los indicadores y las herramientas trivializa el
valor, la intencin y en general la metodologa Seis Sigma; como
resultado, muchos programas son percibidos como acciones no
pensadas o iniciativas sin un propsito de fondo. Algunas
organizaciones tratan de implantar Seis Sigma, entrenar a la
fuerza de trabajo y an as no son capaces de ver el impacto en su
operacin; a continuacin se muestran algunos de los principales
problemas con algunos programas de Seis Sigma:
1. No genera ahorros
2. Aplicacin rigurosa de la metodologa
3. Muchos proyectos triviales
4. Demasiado entrenamiento
5. Consultora sobre Seis Sigma con precios altos
6. Demasiados libros de estadstica que se han convertido en
libros de Seis Sigma y demasiados consultores al respecto
7. Mucho debate entre Seis Sigma y TQM5
8. Tratar a Seis Sigma como el programa del ao otra forma
transitoria de mejorar los resultados
9. Implantacin local sin un compromiso corporativo

TQM se refiere a Total Quality Management (Administracin de la Calidad


Total)

15

16

Captulo dos
10.Mala interpretacin del verdadero fondo de Seis Sigma
11.Promover la Verificacin como fue aprendida en el ciclo
PDCA6 para lograr Seis Sigma
12.Analizar procesos sin objetivos de desempeo predefinidos

Los mayores cambios (positivos) que se pueden esperar de una


implantacin exitosa de Seis Sigma incluyen:
A. Enfoque en el fondo y la metodologa DMAIC, ms all de
herramientas e indicadores
B. Comprender que excelencia significa perfeccin y perfeccin
significa estar dentro de los objetivos
C. Disear procesos y productos con objetivos muy claros

PDCA se refiere al ciclo Plan (Planear), Do (Hacer), Check (Verificar), Act


(Actuar) de la metodologa TQM, tambin conocido como el ciclo Deming.

CAPITULO
TRES

Comprendiendo Seis Sigma


Para algunos, Seis Sigma es una metodologa con base en hechos
y herramientas estadsticas complicadas para resolver todos los
problemas, hay quienes confunden Seis Sigma y el karate por las
cintas (Black Belt Green Belt), para otros Seis Sigma significa
DMAIC Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar.
Seis Sigma fue desarrollado para convertirse en una metodologa
de clase mundial para alcanzar la perfeccin virtualmente en todo;
fue una metodologa simple implantada rigurosamente y liderada
apasionadamente; ha generado resultados y ahorrado millones de
dlares para muchas compaas en todo el mundo. Un programa
de Seis Sigma efectivo significa que primeramente el fondo ha sido
comprendido antes de entender la metodologa y sus herramientas.
El pensamiento estadstico es importante para una implantacin
adecuada de Seis Sigma, pero esto es diferente a utilizar
estadstica de forma rigurosa. El pensamiento estadstico significa
comprender la naturaleza de la variacin, las relaciones causaefecto y realizar ajustes donde es necesario.
Uno de los aspectos ms sutiles de un viaje exitoso a travs de
Seis Sigma es perderle el miedo, Deming enfatiz que al perder el
miedo las personas muestran lo mejor de s mismas. Los
empleados se animan a tomar riesgos, aprender de sus errores y
obtener resultados ms all de lo imaginado. Seis Sigma se ha
utilizado para alcanzar el liderazgo en el mercado y lograr las ms
altas utilidades de la industria; un enfoque en el crecimiento
continuo de los ingresos y la reduccin de los costos aliviara los
temores al fracaso y a la prdida del trabajo para los empleados.
Seis Sigma significa mayor capacidad de crecimiento, la creacin
de un ambiente positivo y eliminar el miedo.

17

18

Captulo tres

Por lo tanto, se puede definir a Seis Sigma como el objetivo para


lograr la excelencia y los objetivos de negocio; se puede concebir
como una estrategia para mejorar inmediatamente las utilidades
corporativas al reducir los desperdicios, lograr un crecimiento
sustentable de los ingresos y crear una cultura de continuamente
alcanzar un desempeo de clase mundial a travs de la
reingeniera de procesos.
Se puede pensar
elementos:

que

Seis

Sigma

contiene

los

siguientes

1. Intencin
La intencin de Seis Sigma es lograr mejoras radicales de forma
rpida, para ser de clase mundial virtualmente en todo; si una
organizacin quiere maximizar el retorno en la inversin de Seis
Sigma, debe institucionalizar la expectativa de mejoras radicales
de forma rpida. Esta expectativa significa que todos en la
organizacin tendrn objetivos de mejora agresivos. La experiencia
sugiere que las personas tienen un potencial ilimitado y pueden
lograr lo que se espera de ellos, los empleados determinarn lo
que necesitan para alcanzar estas mejoras radicales y pedirn
ayuda cuando se requiera, siempre que sepan que la ayuda est
disponible.
En una compaa, su Presidente dijo: Tenemos un buen sistema,
logramos nuestros objetivos, tenemos un consultor que nos gua
para lograr nuestros objetivos y se asegura que cumplamos
nuestros objetivos. Posteriormente, coment que debido a la
presin para lograr los objetivos, las personas establecieron
expectativas bajas y por lo tanto los resultados obtenidos fueron
marginales. La utilidad de esta compaa fue alrededor del 3 %;
esta utilidad era tan pequea que un gran problema podra borrarla
junto con todo el ao de esfuerzo y convertirse en un desperdicio
total.

Comprendiendo Seis Sigma


Durante una discusin y despus de obtener altos ingresos, as
como un incremento en sus beneficios personales, el Presidente
accedi a establecer expectativas altas; una de las condiciones
para duplicar los ingresos, fue duplicar los bonos para los
empleados, como resultado, la utilidad neta fue mucho mayor
incluso despus de repartir los ahorros a sus empleados, esto hizo
sentido en el Presidente y despus de cinco minutos anunci que
los bonos de los empleados se duplicaran de nuevo, esta accin
hizo que la pelota comenzara a girar. Despus de tres meses, la
compaa duplic sus ingresos (de esos tres meses); actualmente,
el bono de los empleados se ha cuadruplicado debido a que los
ingresos y el nivel del bono se duplicaron. El Presidente tambin
increment sus ingresos y se dio cuenta que las puertas de las
utilidades se abrieron repentinamente.
En otra instancia, dentro de la planta en una gran corporacin, el
equipo de liderazgo estableci una expectativa muy baja respecto
a una fbrica recin construida; esta expectativa significaba un
rendimiento del 5 % lo cual era considerado adecuado debido a la
complejidad de las operaciones. Cuando el objetivo del rendimiento
es 5 %, se puede esperar una variacin promedio del 5 %, por lo
tanto el rendimiento algunas veces puede ser cero y otras veces
puede ser 8 %. Cuando el rendimiento era del 8 %, el equipo de
liderazgo tomaba el crdito y organizaba un buen festejo, pero
cuando el rendimiento era del 2 %, el resultado se atribua a la
curva de aprendizaje. La corporacin no poda aceptar un
desempeo entre el 2 y el 8 % pues la recuperacin por la
construccin de la planta pareca imposible.
La corporacin cambi al equipo de lderes en la planta, el equipo
completo fue despedido, no hubo tolerancia para un desempeo
pobre punto. El nuevo equipo de lderes fue implantado, ellos
establecieron un objetivo de rendimiento del 50 % para los
siguientes seis meses. La planta alcanz el objetivo (900% de
mejora). Los empleados obtuvieron grandes bonos, con lo que
compraron su casa, auto nuevo o aprovecharon para las
vacaciones que siempre haban soado.

19

20

Captulo tres

Ambas compaas lograron mejoras radicales en muy poco tiempo;


ste es precisamente el enfoque de Seis Sigma. Despus de
enfrentarse a proyectos sin fin, perder el tiempo resolviendo
problemas mal definidos, mala planeacin en la ejecucin de
proyectos y que la documentacin para revisar los resultados
anuales no existe; la necesidad de Seis Sigma se hace vuelve ms
evidente.
Antes de Seis Sigma, las organizaciones trataron de implantar TQM
(Total Quality Management) que prometa resultados en 3 aos, los
empleados trabajaban alrededor de un ao con TQM, los
documentos se llenaban de polvo por los siguientes dos y
finalmente las compaas se quedaron esperando los resultados
(aunque por supuesto, existen excepciones a esta tendencia).
Por esto es que Seis Sigma fue desarrollado bajo el enfoque de
acelerar las mejoras; esta aceleracin significa crear un sentido de
urgencia en lograr los resultados en un corto plazo; debido a este
enfoque, los proyectos son definidos y mapeados de tal forma que
puedan ser finalizados en seis meses, y an ms, estos proyectos
deben contribuir directamente a las utilidades. Dependiendo del
tamao y los gastos de la compaa, los ahorros de cada proyecto
pueden variar entre los $50,000 y $250,000 dlares.
El equipo de liderazgo tiene la responsabilidad de establecer y
comunicar el enfoque de Seis Sigma, el cual es lograr mejoras
radicales de forma rpida; mejoras radicales se refiere a cambios
que permitan generar ahorros y sean tan agresivos como para
demandar creatividad por parte de los empleados para redisear la
forma en que trabajan todos los das. Mientras que una compaa
alcance (o un proyecto demuestre) mejoras dramticas o radicales
de forma rpida, sin importar las herramientas utilizadas para
lograr la mejora, el enfoque de Seis Sigma estar siendo bien
utilizado.

Comprendiendo Seis Sigma


2. La metodologa Seis Sigma
Cuando se implant Seis Sigma durante los ochentas en Motorola,
trabajamos en el enfoque y utilizbamos todo tipo de herramientas
que nos fueron enseadas en los entrenamientos de calidad; nos
orientbamos a seis sencillos pasos entre los que destacan:
conocer al cliente, sus necesidades crticas y nuestras propias
necesidades antes de medir el desempeo; posteriormente el xito
obtenido nos llev a la necesidad de estructurar y estandarizar Seis
Sigma bajo una serie de herramientas definidas.
Primero se cre MAIC y posteriormente evolucion hacia el DMAIC,
donde la D se refiere a Definir, la M a Medir, la A es Analizar, I es
Mejorar (Improve) y C Controlar. La experiencia nos mostr que la
D es una fase esencial para lograr mejoras radicales rpidamente,
y C es la etapa ms crtica para alcanzar el retorno sobre la
inversin en los proyectos Seis Sigma. La fase Definir requiere la
implantacin de muchas herramientas y la fase Control ayuda en
mantener las mejoras obtenidas, lo que requiere una serie de
controles as como involucrar a los administradores.
El xito de la metodologa DMAIC depende del buen trabajo que se
haga en los proyectos adecuados; un buen proyecto es aquel que
entrega un retorno sobre la inversin. Algunas veces las personas
se involucran en un entrenamiento de Green Belt sin tener un
proyecto o suele suceder que la organizacin se compromete con
un programa de Seis Sigma pero no permite a sus integrantes
participar correctamente en los proyectos por falta de tiempo.
Arrancar un proyecto es fcil, lo difcil es terminar y cerrar el
proyecto.

21

22

Captulo tres

Por lo tanto, la primer prioridad es identificar los proyectos a


trabajar, aquellos que tendrn un verdadero impacto financiero y
generarn ahorros para el negocio; se deben evaluar muchos
proyectos potenciales con base en el costo y el beneficio. Se puede
utilizar una forma sencilla de medir, como el ndice de Priorizacin
de Proyectos (IPP) que puede generarse de acuerdo a la siguiente
ecuacin:
IPP = (Beneficios/Costo) x (Probabilidad de xito/Tiempo
para completar el proyecto en aos)
Como mnimo, un proyecto debe ser mayor a 2 para asegurar un
retorno sobre la inversin; inicialmente se pueden encontrar
muchos proyectos con un IPP mayor a 4, lo que hace ms fcil
encontrar la generacin de ahorros.
Una vez que se ha seleccionado un proyecto, se crea un equipo con
representantes de las diferentes reas o funciones para trabajar en
l; el equipo recibe entrenamiento de Seis Sigma a nivel Green
Belt mientras trabaja directamente con su proyecto. Durante la
etapa de Definir, el equipo desarrolla una clara definicin del
proyecto, el alcance, los mapas de proceso, requerimientos del
cliente, un SIPOC7 y el plan de trabajo; en otras palabras, en la
fase Definir, se delinean los requerimientos del cliente y se
establece un punto de partida para el proyecto.
En la fase Medir, se establecen las fuentes de informacin, el punto
de partida para el desempeo y la oportunidad de mejora para
definir el costo por mala calidad. El punto de partida para el
desempeo se establece en trminos del rendimiento al primer
pase (sin re-trabajos), Defectos por Unidad (DPU), Defectos por
Milln de Oportunidades (DPMO), Nivel Sigma y estadsticas
bsicas como son la media, el rango o la desviacin estndar.

SIPOC se refiere a Supplier (proveedor), Input (entrada), Process (proceso),


Output (salida) y Customer (cliente)

Comprendiendo Seis Sigma


En la fase Analizar, el enfoque es identificar y examinar patrones,
tendencias y correlaciones entra las entradas y salidas del proceso.
Se utilizan equipos multidisciplinarios para desarrollar un diagrama
causa raz a travs de un Ishikawa, donde el propsito es
identificar la causa raz del problema y las acciones necesarias
para corregir y as capitalizar la oportunidad. Al final de esta etapa,
el equipo es capaz de establecer una relacin de la forma:
Ysalida= f(xentradas).
Mientras se analiza la informacin, es necesario identificar si existe
variacin excesiva o inconsistencias relacionadas con el proceso o
si hay estacionalidades. Si las inconsistencias estn relacionadas
con el proceso, se requiere hacer un anlisis detallado sobre la
capacidad y quiz sea necesario redisear el proceso; si las
inconsistencias son excepcionales, el proceso requiere ajustes.
En esta etapa tambin se utiliza el AMEF (Anlisis de Modos,
Efectos y Fallas) con el fin de anticipar problemas o riesgos
potenciales, as como para desarrollar acciones para reducir estos
riesgos o posibles fallas.
Las primeras tres fases de la metodologa DMAIC ayudan a obtener
una mejor comprensin del proceso y aprender sobre las relaciones
causa efecto entre las variables de entrada y las de salida.
La fase Mejorar (I - Improve) permite desarrollar soluciones
alternativas para alcanzar el desempeo deseado como resultado
del proceso.
En un ambiente no Seis Sigma, usualmente saltamos a resolver el
problema sin antes definir y entender el proceso. Sin un
conocimiento a profundidad de los procesos, resolver un problema
se convierte en un juego de azar.

23

24

Captulo tres

Tambin se utilizan tcnicas de experimentacin para afinar la


relacin entre las variables y optimizar la receta del proceso, sin
embargo, estos experimentos pueden no ser efectivos cuando en
las fases previas no se han utilizado herramientas estadsticas de
forma correcta.
La fase de Control se utiliza para mantener las mejoras a travs
del manejo efectivo de la documentacin, entrenamiento,
administracin del proceso y tcnicas para el control de procesos;
en la etapa de Control, se debe mantener un indicador del proceso
y el desempeo del negocio, adems se requiere verificar
continuamente el nivel Sigma. La fase de Control tambin es una
oportunidad para comprometer a los altos directivos para apoyar y
establecer metas agresivas en el desarrollo de Seis Sigma.
Una de las herramientas utilizadas en la etapa de Control es el
modelo de las 4P, que es una versin mejorada del ya conocido
PDCA. Aqu las 4P se refieren a Preparar, Desarrollar (Perform),
Perfeccionar y Progresar. Dos diferencias principales entre el
modelo PDCA y las 4P son la preparacin comprensiva y el
establecimiento de un objetivo de desempeo (en vez de slo
contar o Verificar para diagnosticar el desempeo). Seis Sigma
implica excelencia y la excelencia slo se puede alcanzar si el
objetivo es conocido.

3. Herramientas de Seis Sigma


La metodologa Seis Sigma incorpora una gran cantidad de
herramientas; algunas de ellas son: el modelo de Kano para
capturar los requerimientos crticos del cliente, el SIPOC, uso de
software estadstico para anlisis, anlisis multivariado para
identificar
una
familia
de
variacin
o
inconsistencias
predominantes, experimentacin planeada, y el modelo de las 4P
para mantener las ganancias.

Comprendiendo Seis Sigma


La siguiente tabla resume algunas herramientas sencillas pero
poderosas que se utilizan en la metodologa DMAIC:
Tabla 3.1 Herramientas clave de DMAIC

Fase
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

Herramientas
Pareto, Mapas de Procesos, Anlisis de Kano,
SIPOC, CTQ, Carta de Proyecto
Costo de Calidad, DPMO, Nivel Sigma,
Promedio, Rango, Desviacin Estndar
Anlisis causa-raz, AMEF, Grfica de dispersin,
Correlacin visual
Experimentos comparativos y fraccionales
Pensamiento de procesos (modelo 4P),
Revisin, Grficas de Control, Tablero de
desempeo

Mientras se utilizan las diferentes herramientas, el dogma de la


estadstica desmotiva a los practicantes; en la mayora de los casos
dentro de la industria de manufactura (as como en servicios y
desarrollo de software), no se requiere utilizar tanta estadstica,
incluso hemos extrado las estadsticas ms comunes y las
presentamos aqu de tal forma que con el uso de algunas pruebas
comunes se puedan evaluar las mejoras del proceso (a travs de la
media o variacin por ejemplo).

4. Mediciones
Las mediciones que se utilizan comnmente son los DPU (Defectos
Por Unidad), DPMO (Defectos Por Milln de Oportunidades) y el
nivel Sigma. Los DPU son una unidad de medicin para el resultado
del proceso, los DPMO son un sistema de medicin interno del
proceso y el nivel Sigma es una medicin a nivel negocio. El nivel
Sigma establece un idioma comn para la organizacin y requiere
una gran cantidad de mejoras as como demostrar un cambio
positivo.

25

26

Captulo tres

El cliente est interesado en los DPU, el ingeniero de proceso debe


conocer los DPMO y el negocio requiere saber el Nivel Sigma.
Todas estas mediciones se pueden utilizar para comunicar las
expectativas de desempeo y el progreso a travs de la
organizacin.
El sistema que debera ser utilizado de forma comn por las
organizaciones son los DPU; los DPU se convierten a DPMO con
base en la complejidad del producto o proceso y el DPMO se
convierte a Nivel Sigma al establecer un sistema de medicin del
desempeo que sea comn para todas las reas o funciones de la
organizacin.
Comprensin Ejecutiva de Seis Sigma
El factor ms crtico para que un desarrollo corporativo de Seis
Sigma sea exitoso es el compromiso y la pasin de los lderes; sin
embargo, este compromiso y pasin deben venir acompaados de
un entendimiento correcto del enfoque de Seis Sigma y con un
apoyo efectivo de los lderes hacia las iniciativas. Para crear un
compromiso y pasin, los lderes deben aprender ciertas
herramientas y habilidades, mismas que se visualizan en la tabla
3.2.
La tabla 3.2 incorpora 10 herramientas que deben ser familiares
para que los lderes participen activamente en un programa Seis
Sigma. Con la ayuda de estas herramientas ejecutivas, los lderes
pueden llevar su iniciativa Seis Sigma hacia la direccin correcta y
obtener resultados en las utilidades; pero sin esto, la implantacin
de Seis Sigma est destinada al fracaso.

Comprendiendo Seis Sigma


Tabla 3.2 Herramientas de Seis Sigma para Ejecutivos

Pensamiento Seis Sigma


Cuando una organizacin hace el compromiso de implantar Seis
Sigma, una de las preguntas ms frecuentes es sobre su efecto en
la cultura corporativa; la gente habla sobre el cambio cultural, la
resistencia al cambio, toma de decisiones y la institucionalizacin
de Seis Sigma. La tabla 3.3 muestra el tamao de transformacin,
a nivel pensamiento, que se requiere hacer para que Seis Sigma se
convierta en una forma de trabajo para lograr la excelencia y
finalmente clientes satisfechos.

27

28

Captulo tres
Pensamiento convencional Vs. Seis Sigma

Aspecto
Administracin
Manufactura
Investigacin
de variables
Ajuste de
procesos
Resolucin de
problemas
Enfoque
Comportamient
o
Seleccin de
Proveedores
Toma de
decisiones

Pensamiento
Convencional
Costo por
calidad
Prueba y error

Diseo robusto

Basado en
expertos
Producto
Reactivo

Proactivo

A "pellizcos"

Costo y tiempo
Intuicin
Creacin

Definicin de
metas

Percepcin
realista
Causa del
problema

Mejora

Calidad y Tiempo

Diseo de
experimentos
Controles
estadsticos
Basado en el
proceso
Proceso

Un factor a la vez

Diseo

Gente

Pensamiento Seis
Sigma

Automatizacin

Capacidad del
proceso
Con base en
hechos
Reproducibilidad
Retadoras
Activo valioso y
solucin
Optimizacin

Ref. Harry y Schroeder, 2000


Seis Sigma es una metodologa y estrategia, para alcanzar un
desempeo superior y convertirse en referencia para todo.

CAPITULO
CUATRO

HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA SIN ESTADSTICA


La metodologa DMAIC es un aspecto muy importante de Seis
Sigma, una organizacin puede obtener importantes beneficios al
institucionalizar el enfoque DMAIC para la resolucin de problemas,
de esta forma eliminar los problemas recurrentes. Con el slo
hecho de seguir las fases DMAIC, se lograrn mejoras, debido a
que el problema ser claramente definido y es muy probable que
se identifique la causa raz.
Seis Sigma se trata de practicar el enfoque DMAIC para generar
mejoras significativas utilizando cualquiera de las herramientas
disponibles.
Las herramientas estadsticas son poderosas y pueden ayudar a
resolver problemas crnicos, pero el conocimiento de procesos es
superior a esto. La experiencia nos ensea que la mayora de las
herramientas utilizadas para resolver problemas, son simples y
sencillas de aprender; an cuando se necesite estadstica, la gente
se queda atascada en la tcnica en vez de aprender el beneficio de
la aplicacin.
Cada herramienta tiene su propsito y su mtodo; primero hay que
comprender el enfoque de cada una, luego encontrar una forma
sencilla de utilizarla y no quedarse estancado en la estadstica. Si
el problema es muy complejo y crtico, entonces vale la pena
buscar a un experto en estadstica para que se integre al equipo de
resolucin en vez de intentar entrenar a cualquier persona para
convertirse en experto de Estadstica, en la mayora de los casos,
lo que ms ayuda para resolver un problema, es el pensamiento
estadstico y la aplicacin simple de las herramientas estadsticas
En este captulo, se muestran las herramientas clave (como se
pueden observar en la tabla 4.1) para cada etapa del DMAIC en
una forma simplificada. Estas herramientas son muy tiles,
sencillas y virtualmente no incluyen a la estadstica.

29

30

Captulo cuatro

En los casos donde es importante incluir estadstica, hemos


tomado el enfoque de utilizar el concepto para tomar la decisin
correcta.
La mejora de procesos se puede obtener ya sea modificando el
desempeo promedio o reduciendo las inconsistencias, cuando se
modifica el promedio del proceso, se realizan ajustes al proceso. En
caso de que se requiera reducir la variacin o las inconsistencias,
se desarrolla un estudio sobre la capacidad del proceso. En otras
palabras, mejorar la media del proceso es de cierta forma ms
sencillo que reducir la variacin. El aspecto ms importante en la
resolucin de problemas, es ser consciente tanto del promedio
como de la varianza (cuadrado de la desviacin estndar) para el
proceso.
Tabla 4.1: Matriz de aplicacin para las herramientas sin
estadstica

Etapa

Herramienta

Breve Descripcin

ndice de
Prioridad en
Proyectos

PPI = (Beneficio/Costo) X (probabilidad de xito /


tiempo para completarlo en aos)
Tiempo < = 0.5
Ahorros/Costo estimado > =2.0

Pareto

Herramienta grfica para priorizar los diferentes


defectos e identificar el ms importante

Mapas de
Procesos

Descripcin grfica de las actividades y puntos


de decisin

Anlisis de
Kano

Herramienta grfica para identificar los


requerimientos crticos del cliente, incluyendo
requerimientos "no esperados"

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

D
D
D
M
M
M
M
M

Excelente forma de capturar la mayora de


los procesos a nivel general
Caractersticas de la operacin que son
CTQ
crticas para la calidad, relacionadas con
las expectativas del cliente
Carta de
Plan de proyecto con los objetivos e hitos
Proyecto
claramente definidos
Desglose del costo de un producto o
Costo de
servicio relacionado con la evaluacin,
Calidad
fallas y prevencin.
DPU
Medicin de producto relacionada con el
(Defectos
nmero de defectos observados en una
Por Unidad) unidad verificada
El porcentaje de salidas del proceso sin
Rendimiento
errores o defectos
Medicin del proceso, DPU's normalizados
DPMO
de acuerdo a la complejidad del producto
o proceso
Medicin del negocio, estimado a partir del
Nivel Sigma DPMO, usada comnmente para
comparaciones de mercado

SIPOC

Promedio

Rango
Desviacin
estndar

M
M
A

Desempeo tpico

Rango del desempeo (mximo - mnimo)


Rango de desempeo ms preciso; "sin
estadstica" estimado = rango/6
Habilidad para distinguir las causas
Pensamiento
asignables sobre las aleatorias en la
estadstico
variacin
Diagrama de espina de pescado que
Anlisis de
consiste en las 4 M (Material, Mquina,
Causa - Raz
Mtodo y Mano de obra)

31

32

Captulo cuatro

AMEF

Grfico de
dispersin

Anlisis de
Regresin
Visual

Anlisis de Modos, Efectos y Fallas para


anticipar los problemas
Representacin grfica de las relaciones
entre las variables de salida
(dependientes) y las de entrada
(independientes)
Estimacin sobre las relaciones entre las
variables de entrada y las de salida

Para encontrar una parte defectuosa en


Identificacin
un ensamble, se intercambia la parte
de
cuestionable entre unidades "buenas" y
componentes
"malas"
Pruebas
comparativas, Evaluacin de qu tan significativo es el
Mejorando las cambio en las medias de los procesos
medias
Pruebas
comparativas, Razn de varianzas entre la actual y la
Mejorando la reducida
Varianza
Evaluar las diferentes combinaciones en
Experimento
mltiples variables para definir el mejor
factorial
desempeo. Las combinaciones totales
completo
= nivel de influencia en las variables (LV,
V.gr. 23=8)
Una construccin lgica sobre la
Pensamiento administracin de procesos para
de Procesos
alcanzar la excelencia. 4P=> Preparar
(Modelo de
4M's, Buen desempeo, Perfeccin
4P)
sobre el objetivo, Progreso al reducir las
inconsistencias

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

Revisiones
gerenciales

Grficas de
control

Tablero de
desempeo

Una reunin de revisin para asegurar


que el desempeo buscado se est
logrando y para identificar las acciones
necesarias para mantener las ganancias
obtenidas
Herramienta grfica para mantener el
comportamiento normal (sin problemas
conocidos) del proceso
Medida de desempeo del negocio
para identificar nuevas oportunidades

33

34

Captulo cuatro

A. Definir Herramientas
1. ndice de Prioridad en Proyectos (IPP) Trabajar en el
proyecto correcto es crtico en un desarrollo con recursos
limitados; el IPP ayuda a priorizar mltiples proyectos con base en
los ahorros estimados (A) al resolver el problema, el costo inicial y
recurrente para resolver el problema (C), el tiempo (T) para
finalizar un proyecto y que la solucin est lista para la
implantacin y la probabilidad (P) de resolver exitosamente el
problema. El IPP se calcula de la siguiente forma:
IPP = (Ahorros/Costo) x (P/T)
La tabla 4.2 muestra un ejemplo de proyectos a priorizar:
Tabla 4.2: Proyectos a priorizar

Proyecto
Reduccin
de defecto
Reduccin
de
inventario
Utilizacin
de
maquinaria

Tiempo de
Probabilida implantaci
d de xito
n
(Aos)

Ahorros
Potenciale
s ($)

Costo para
implantar
($)

4,000,000

500,000

0.8

0.5

12.8

1,000,000

100,000

0.75

7.5

200,000

150,000

0.4

0.75

0.71

IPP

Dado que existen mltiples oportunidades, este tipo de anlisis


muestran que el proyecto de Utilizacin de la Mquina puede
esperar, mientras que las oportunidades de Reduccin de Defecto y
Reduccin de Inventario son las que se recomienda desarrollar. Se
espera que los proyectos Seis Sigma contribuyan con la generacin
de utilidades para la empresa a corto plazo por medio de una clara
definicin en el alcance, de tal forma que se minimicen los riesgos
y el tiempo de implantacin sea vea reducido a mximo seis
meses. Por supuesto, la razn de costo beneficio debe valer la
pena para comprometer a los valiosos y limitados recursos.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica


Con base en los recursos disponibles, el equipo de liderazgo decide
iniciar el proyecto para reducir los defectos o la reduccin de
inventarios o incluso ambos.
Los principales proyectos de Seis Sigma deben ser aprobados y
autorizados por los representantes del equipo de lderes,
asegurando su xito.
2. Principio de Pareto Vilfredo Pareto fue un economista
italiano quien observ que el 80 por ciento del ingreso en Italia era
percibido por el 20 por ciento de la poblacin. Este principio fue
generalizado por Joseph Juran, el gur de la calidad, y aplica para
la mayora de las situaciones en la vida, por ejemplo:
! 20 % de los clientes generan el 80 % de los ingresos
! 80 % de las quejas por clientes surgen del 20 % de los
productos
! 80 % de las muertes se generan por un 20 % de
enfermedades
La relacin del 80:20 es una representacin simblica del principio
de Pareto. En realidad suele ser un 75:25 u 85:15, pero el enfoque
suele ser el mismo. El principio de Pareto implica el concepto de
las pocas vitales y las muchas triviales, o que las cosas no tienen
el mismo nivel de misma importancia.
El principio de Pareto es una herramienta grfica que muestra los
datos categorizados en orden descendente con base en la
frecuencia de ocurrencia. Un grfico de Pareto muestra la barra
ms alta a la izquierda, lo que permite observar la oportunidad
ms significativa.
El principio de Pareto es una herramienta de gran uso al tomar
decisiones entre la importancia y la conveniencia. La naturaleza
humana nos lleva a trabajar en los temas convenientes en vez de
los importantes; al utilizar el principio de Pareto, podemos buscar
la oportunidad ms importante para trabajar en ella y generar un
gran retorno en la inversin.

35

36

Captulo cuatro

La siguiente tabla representa las quejas de los clientes en la


operacin de un centro telefnico:

Quejas de clientes

Frecuencia /
Ao

Tiempo de espera
Entrega de producto
incorrecto
Factura incorrecta
Demora el procesar el crdito
Producto daado
Demora en la garanta del
producto
Agente de servicio con mala
actitud
Llamada colgada

178
16
39
112
12
98
9
27

La figura 4.1 muestra la grfica de Pareto con una lnea acumulada


sobre los datos presentados arriba. Es muy sencillo observar que
los siguientes tres temas son la principal fuente de quejas
(79.2 %):
1. Tiempo de espera excesivo
2. Crdito no procesado a tiempo
3. Garanta de producto fuera de tiempo
La tendencia normal es tomar en cuenta la mala actitud del agente
de servicio o crear una fuerza de trabajo para atacar los problemas
con el producto; sin embargo, el anlisis de Pareto permite enfocar
los recursos limitados con mayor prioridad para trabajar en el
tiempo de espera y las demoras para procesar los crditos.
A un nivel personal, cuando tenemos miles de cosas que realizar y
no podemos decidir en cul trabajar, se puede aplicar el principio
de Pareto para decidir trabajar en la actividad ms importante y as
lograr ms.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

37

Pareto sobre Quejas de Clientes


500

100

400

80

300

60

200

40

100

20

o
ra
to
ta
duct
s pe
r di
rr ec
el c
de e
l pro
i nco
r
e
o
a
a
d
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p
u
es
Tie m
a nta
Fa ct
proc
gar
a el
a
l
r
o
en
Dem
or a
De m
Count
178
112
98
39
Percent
36.3
22.8
20.0
7.9
Cum %
36.3
59.1
79.0
87.0

er
Oth

64
13.0
100.0

Figura 4.1 Anlisis de Pareto respecto a las Quejas de


Clientes (Ref. Software Minitab)
3. Mapeo de Procesos Un proceso es una serie de actividades
que transforman ciertas entradas en salidas, cualquier negocio es
una coleccin de procesos y el mapeo de procesos permite
identificar procesos as como controles de consistencia y
desempeo. Un proceso requiere materiales / informacin, un
mtodo / enfoque, mquinas / herramientas y gente / habilidades
para lograr el desempeo deseado. Sin un mapa de proceso
establecido o el procedimiento correspondiente, es difcil asegurar
la repetitividad del proceso, as como el nivel de dependencia en su
salida dado que depende en gran medida de la gente; dejando esto
con una alta probabilidad de tener inconsistencias.

38

Captulo cuatro

En la fase Definir, se establece un mapa de proceso como el


arranque de la mejora, el anlisis de esta herramienta, permite
identificar actividades del proceso desconectadas o ineficientes. Un
mapa de procesos tambin permite establecer un entendimiento
comn, asegurando as la reproducibilidad; en algunas ocasiones la
representacin visual de un mapa crea el mpetu para una serie de
ideas de mejora.
Al construir un mapa de procesos, existe una serie de smbolos
estndar que son utilizados para generar consistencia y facilidad de
implantacin. Los smbolos pueden variar de acuerdo a cada
compaa. La figura 4.2 muestra los smbolos estndar que se
utilizan para crear el mapa.

Para construir un mapa de proceso, se requiere listar las


actividades, la secuencia, identificar los puntos de revisin y
despus dibujar el mapa usando la simbologa estndar de la
compaa. El siguiente ejemplo muestra las actividades y un mapa
de proceso para comprar comida en un restaurante rpido. Los
pasos del proceso son:

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1. Manejar el auto hacia la lnea de pedidos
2. Esperar el turno
3. Verificar el men y decidir lo que se va a ordenar
4. Ordenar la comida
5. Esperar el turno
6. Pagar en la caja
7. Recoger la comida
8. Verificar el contenido
9. Si la orden est correcta, salir
10. Si la orden es incorrecta, pedir la correcta y salir
La figura 4.3 muestra el mapa de proceso desarrollado para el
proceso de recoger la comida:

Figura 4.3: Mapa de Procesos


4. Anlisis de Kano Noritaki Kano desarroll un modelo para
comprender los requerimientos del cliente en las tres categoras
siguientes:

39

40

Captulo cuatro

Requerimientos bsicos / asumidos: son los requerimientos que los


clientes asumen como presentes en el producto o servicio; por
ejemplo, cuando nos quedamos en un hotel, asumimos que hay
toallas en el bao y existe una cama en la habitacin.
Requerimientos especficos: stos son los requerimientos que el
cliente ha determinado, por ejemplo: en el mismo hotel, el cliente
solicita conexin a Internet, un centro de negocios para imprimir
sus documentos o un restaurante para consumir alimentos.
Deseos no especificados: este tipo de requerimientos son los que el
cliente identifica en el momento de interactuar con el producto o
servicio lo que les encanta tener por conveniencia y/o confort y
que no se esperaba; por ejemplo: cuando los clientes se registran
en el hotel y encuentran galletas de bienvenida, una bebida o
chocolates en su habitacin; de esta forma son sorprendidos
gratamente. Este tipo de requerimientos pueden hacer que su
estancia en el hotel sea memorable.
Los requerimientos antes mencionados se muestran en la Figura
4.4 y se explican a continuacin:
a. Cumplir con los requerimientos bsicos no mejora la
satisfaccin del cliente, pero la ausencia de estos
requerimientos puede llevar a clientes muy molestos.
b. Cumplir con los requerimientos especficos satisface
directamente al cliente pero no genera lealtad. Este tipo de
productos o servicios suelen ser sensibles al precio.

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c. Entregar los deseos no especificados; esto son los servicios o
caractersticas que emocionan al cliente hasta el punto que
est dispuesto a pagar un monto incremental por ellos y
comentarle a la gente a su alrededor sobre stas
caractersticas, generando as nuevos clientes potenciales;
adems genera lealtad para una relacin continua de
negocios.

Figura 4.4: Modelo de Kano


A travs del tiempo, los deseos no especficos entregados,
se vuelven requerimientos bsicos, por lo tanto, los lderes
en la industria tienden a introducir caractersticas o servicios
con deseos no especficos ms que el resto de las
compaas. Para generar estas caractersticas o servicios los
proveedores necesitan poner mucha atencin a lo que sus
clientes dicen sobre sus productos o servicios y la
experiencia total con los mismos, ser creativos y desarrollar
estos deseos no especficos de una forma financieramente
eficiente.

41

42

Captulo cuatro
Por ejemplo, en cierto momento los portavasos o bolsas de
aire en los autos eran caractersticas increbles, sin embargo,
al da de hoy se asume que los vehculos contienen estas
caractersticas.

5. SIPOC El nombre SIPOC proviene del acrnimo Supplier


(Proveedor), Input (Entrada), Process (Proceso), Output (Salida) y
Customer (Cliente). SIPOC permite identificar restricciones y
jugadores que pueden contribuir al xito o fracaso del proceso as
como problemas potenciales asociados al mismo. Al crear un
SIPOC, se deben atacar los siguientes puntos:
! Cules son los pasos necesarios en el proceso para generar
una salida deseada (Proceso)?
! Cules son las principales salidas del proceso (Salidas)?
! Quin recibe las salidas de este proceso (Cliente)?
! Qu entradas son necesarias
actividades del proceso (Entradas)?

para

desarrollar

las

! Qu o quin es la fuente para las entradas del proceso


(Proveedor)?
La tabla 4.3 muestra el SIPOC de un par de procesos
relacionados con la seguridad. Uno de los aspectos crticos de
crear un SIPOC es la columna de las Entradas, la cual debe
tocar las 4 Ms: material o informacin, maquinaria o
herramientas, mtodo o procedimiento y mano de obra o
habilidades de la gente.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

43

Tabla 4.3: Ejemplos de SIPOC en proceso de seguridad


Proveedor
(5)

Entrada
(4)

Proceso
(1)

Salida
(2)

Cliente
(3)

Departamento Entrenamiento
de Seguridad de Seguridad
Proveedores
EPP

Equipo de
Proteccin
Personal (EPP)

Departamento Procedimiento
de Seguridad / instrucciones
de trabajo para
Seguridad
Produccin

Empleado llega
a trabajar

Seguridad de
los empleados
Empleado
Limpieza
correcta

Entrenadores

Leyes
Contactos de
Publicaciones
Emergencia
del
Reportes
Departamento
documentados Manejo de
de Seguridad
incidentes
Kit de Primeros inseguros
Auxilios
Lugar
Guas de
especfico
Primeros
Auxilios

Reporte de
violacin a la
Seguridad
Accin para
remediar

Administracin
del Comit de
Seguridad de
los Empleados

El SIPOC anterior muestra todas las situaciones involucradas con


las actividades de Seguridad, asegurando el conocimiento correcto
del proceso y una habilidad mejorada para investigar el proceso y
as remediar los diferentes problemas asociados con el mismo.
6. Crtico para la Calidad (CTQ8) Ayuda a identificar lo que
para el cliente es un paso crtico, antes de determinar sus
requerimientos; el objetivo es comprender:
! Deseos
! Demandas
! Necesidades
8

CTQ = Critical To Quality

44

Captulo cuatro

Una vez que se conocen los requerimientos del cliente


(requerimientos especficos y deseos no especificados), stos se
pueden transformar en requerimientos Crticos para la Calidad
(llamados CTQs).
El desarrollo de un CTQ inicia con el requerimiento general del
cliente sobre el producto o el desempeo del proveedor, que a su
vez se convierte en caractersticas de desempeo operativo
(llamadas CTQs). La figura 4.5 muestra el desarrollo de un CTQ.

Figura 4.5: Desarrollo del CTQ


Por ejemplo: al ordenar su platillo en el restaurante, los impulsores
para ordenar el platillo incluyen el tiempo de entrega (Vg. 1015
minutos), el precio (Vg. razonable y econmico) y el sabor (Vg.
suficientemente bueno para comer). La Figura 4.6 muestra este
ejemplo grficamente.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

Figura 4.6: Ejemplo de CTQ


El restaurante considera las necesidades del cliente, prepara su
receta, selecciona los ingredientes y establece los procesos que
cumplan con las expectativas de los clientes. Los indicadores del
proceso o CTQs deben incluir el tiempo de ciclo, el costo
especificado y un gran sabor.
7. Carta de Proyecto Una carta de proyecto es una ruta escrita
que muestra:
! La documentacin sobre el caso de negocio, incluyendo un
anlisis costo beneficio as como el impacto financiero
! Define el problema que ser atacado por el proyecto
! Clarifica el alcance del proyecto
! Establece el objetivo
! Define los miembros del equipo y su rol
! Establece la fecha de finalizacin, hitos y entregables clave
! Identifica los recursos y otros requerimientos
La Carta de Proyecto es una herramienta muy efectiva para
planear el proyecto, se utiliza como referencia a lo largo del
proyecto y se actualiza conforme avanza el mismo. Es un plan
consolidado que sienta las bases de la forma en que se
estructurar el proyecto, as como la administracin en trminos
del control de cambios, verificacin de avances y resolucin de
problemas.

45

46

Captulo cuatro

La Carta de Proyecto, ayuda de las siguientes formas:


! Los objetivos del equipo estn alineados con los objetivos
organizacionales.
! El equipo obtiene un compromiso total de los lderes
! El equipo conoce las fronteras y objetivos del proyecto
! El equipo se puede mantener enfocado en los objetivos
definidos

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B. Medir Herramientas
1 Costo de Calidad El costo de calidad (COQ9) es el costo total
incurrido en la bsqueda de la calidad o en desarrollar actividades
relacionadas con la calidad. La Figura 4.7 muestra los tres
componentes del COQ:
a. Costos de Prevencin
b. Costos de Diagnstico
c. Costos de Falla

Figura 4.7: Componentes del Costo de la Calidad

COQ = Cost Of Quality (Costo de Calidad)

47

48

Captulo cuatro

El costo de Prevencin est asociado con la planeacin, diseo,


implantacin y monitoreo de un sistema de calidad que prevenga la
ocurrencia de nuevas fallas. A continuacin se presentan algunos
ejemplos sobre costos de prevencin:
! Planeacin
! Estudios de Capacidad
! Revisin de Diseos
! Pruebas de Campo
! Evaluacin y encuestas de Proveedores
! Documentacin de Procedimientos
! Entrenamiento
! Anlisis de Mercado
Los costos de Diagnstico estn asociados con la medicin,
revisin, inspeccin, verificacin, evaluacin y aseguramiento del
desempeo en los productos, servicios, salidas del proceso o
materiales, es un costo de conformidad. A continuacin algunos
ejemplos sobre el costo de Diagnstico:
! Auditoras de Productos
! Revisin de planos
! Inspeccin Final
! Inspeccin del Proceso
! Pruebas de Laboratorio
! Pruebas al Personal
! Inspeccin de Ingresos (materiales)
! Inspeccin de Embarques
Los costos de Fallas estn divididos en dos elementos: costos por
fallas internas y costos por fallas externas. El costo por fallas
internas es cualquier costo asociado al manejo del producto,
servicio, software o solucin que no cumpla con los requerimientos.

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Los costos por fallas internas no son pagados por el cliente; el
costo por fallas internas es un costo por mal desempeo. Algunos
ejemplos de costos por fallas internas son:
! Anlisis de Fallas
! Anlisis Post Mortem
! Rediseo
! Re-inspeccin
! Costos de Reparacin
! Pruebas Recurrentes
! Re-trabajo
! Desperdicio Permitido
! Cambios de Ingeniera
! Cambios a los Requerimientos
Los costos por fallas externas se refieren a cualquier costo
incurrido en el manejo de las fallas en campo, este costo tampoco
es pagado por el cliente y se considera un costo de no
conformidad. Algunos ejemplos de costos por fallas internas:
! Insatisfaccin del cliente
! Paros de Lnea
! Inventario en exceso
! Gastos de viaje excesivos
! Manejo excesivo de materiales
! Penalizaciones
! Errores en los precios
En cualquier organizacin se pueden estimar los diferentes costos
como un porcentaje del Costo de la Calidad de la siguiente forma:
Costos de Prevencin

01 -15 %

Costos de Diagnstico

15 60 %

49

50

Captulo cuatro
Costos de Fallas Internas

10 35 %

Costos de Fallas Externas

05 15 %

La intencin de analizar los costos por calidad es con el fin de


desarrollar los recursos suficientes para prevenir, as como
minimizar el costo total de la calidad. Los costos por Diagnstico y
Fallas se pueden agrupar y as llamarse Costo Por Mala Calidad
(CPMC o COPQ10)
Los siguientes ejemplos de costos por calidad fueron identificados
en una empresa de Software:
a. Costos de Inspeccin

$10,000

b. Planeacin de la Calidad

$30,000

c. Verificacin de los Requerimientos de Usuarios

$25,000

d. Reparacin y re-trabajo en Software

$78,000

e. Pruebas al Producto Final

$95,000

f. Problemticas y re-pruebas

$49,000

g. Soporte Tcnico al Cliente

$195,000

Costo de Fallas

= $49,000 + $ 195,000 = $244,000

Costo de Diagnostico

= $10,000 + $25,000 + $78,000 +


$95,000 = $ 208,000

Costo de Prevencin

= $30,000

El Costo Por Mala Calidad debe ser examinado como un porcentaje


de las utilidades en vez de un porcentaje de las ventas. El Costo
Por Mala Calidad impacta directamente a las utilidades
corporativas.
2. DPU Los Defectos Por Unidad es una medida de desempeo
del producto o servicio importante y fcil de implantar que
corresponde a las fallas en campo.

10

COPQ = Cost Of Poor Quality

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51

Mientras ms grande sea el DPU, el cliente experimentar ms


fallas en campo.
Unidad: es una salida del proceso la cual puede ser un producto,
material, ensamble, reporte, solucin, servicio o informacin.
Defecto: la desviacin de las caractersticas especificadas por el
cliente para un producto, desde la intencin de su objetivo hasta
las tolerancias permitidas, que llevan a la insatisfaccin del cliente.
Por lo tanto, los DPU se definen como:
El nmero total de defectos observados en las unidades verificadas
_____________________/ inspeccionadas_________________
El nmero total de unidades verificadas / inspeccionadas
Estamos hablando de defectos y no unidades defectuosas (Vg. Una
unidad defectuosa puede tener mltiples defectos). Mientras que el
rendimiento relaciona el nmero total de unidades sin defectos con
el volumen total de unidades; el DPU toma en cuenta el nmero
total de defectos.
Por ejemplo, en un proceso se recopil la siguiente informacin en
una semana:

Da

Unidades
Producidas

Total de
Unidades
Defectuosas

Total de
Defectos
Observados

100

100

100

14

100

10

100

12

Total

500

26

53

52

Captulo cuatro

Los datos indican que el rendimiento del proceso es: (500-26)/500


(94.8%) mientras que el DPU es 53/500 (10.6%).
En el caso de mltiples procesos en una operacin, el rendimiento
total del proceso, llamado RTY11, es igual a la multiplicacin del
rendimiento individual de cada proceso. El siguiente diagrama
muestra un proceso de tres pasos con sus respectivos
rendimientos:

Para este proceso el RTY es de:


RTY = Y1 x Y2 x Y3
La siguiente ecuacin representa la frmula para este clculo:
Rendimiento al Primer Pase = e-DPU
Donde e representa la funcin exponencial en MS Excel.
Ante la ausencia de datos sobre los defectos, se puede estimar el
DPU utilizando la siguiente ecuacin:
DPU Estimado = -LN (Rendimiento % / 100)
Donde LN es el Logaritmo Natural, funcin que se puede obtener
en MS Excel.
3. DPMO DPMO se refiere a los Defectos Por Milln de
Oportunidades, las Oportunidades son la cantidad potencial de
defectos o errores que pueden ocurrir. Los DPMO se definen como:

11

Rolled Throughput Yield

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

53

___________________DPU x 1,000,000___________________
Cantidad promedio de Oportunidades de defecto por unidad
Por ejemplo: cando ordenamos una pizza, se pueden tener los
siguientes defectos:
I.

Base equivocada

II.

Pizza fra

III.

Cuenta incorrecta

IV.

Mal sabor

V.

Empaque sucio

VI.

Ingredientes incorrectos

VII.

Entrega tarda

VIII.

Comportamiento inadecuado del repartidor

Por lo que existen ocho oportunidades de defectos al entregar una


pizza a un cliente. La Tabla 4.4 representa los datos recolectados
en una pizzera:
Tabla 4.4: Frecuencia de los defectos

Fuente del defecto

Total de
Pizzas
Frecuencia
entregadas

Base equivocada

1000

Pizza fra

1000

25

Cuenta incorrecta

1000

15

Mal sabor

1000

Empaque sucio

1000

45

Ingredientes incorrectos

1000

12

Entrega tarda

1000

78

Comportamiento inadecuado del repa

1000

Total

1000

191

54

Captulo cuatro

Por lo tanto:
DPU

= 191 / 1000, 0.191, y

DPMO = (0.191 x 1,000,000) / 8 = 23,875


Se puede observar que los DPMO normalizan a los DPU sin
importar las oportunidades de error o la complejidad del proceso
4. Nivel Sigma El Nivel sigma representa una medida de
excelencia, mientras mayor sea el Nivel Sigma, mejor ser la
calidad. El Nivel Sigma est determinado por el DPMO previamente
calculado como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 4.5: Conversin de DPMO a Nivel Sigma

Si el Nivel Sigma estimado es menor a 2.5, el proceso o negocio


tiene serios problemas que deben ser resueltos inmediatamente
incluso sin Seis Sigma. Los valores tpicos de Nivel Sigma para
empresas que no han iniciado o procesos que trabajan
normalmente, estn entre 2.5 y 3.5; el Nivel Sigma para un
proceso bien desarrollado est entre 3.5 y 4.5.
El Nivel Sigma que corresponde a un DPMO de 23975 es
aproximadamente 3.5
La tabla 4.5 indica que la mejora necesaria para ir de tres a cuatro
sigma es de 10 veces, de cuatro a cinco sigma es de 30 veces y de
cinco a seis sigma es de 70 veces; por lo tanto, la mejora
necesaria para ir de tres Sigma a seis Sigma es mayor a 20,000
veces.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica


Conociendo el tamao de la mejora necesaria para alcanzar un
desempeo a nivel Seis Sigma, podemos observar que solamente
los procesos que significan peligro de muerte para personas o
negocios deben alcanzar este nivel de desempeo; sin embargo,
alcanzar el nivel Seis Sigma para cualquier proceso debe tener una
buena justificacin econmica.
5. Promedio / Mediana El valor tpicamente utilizado para una
salida se llama promedio. El promedio se calcula sumando el total
de los datos dividido entre la cuenta de datos. El valor promedio
puede llevar a datos incorrectos si stos estn centrados alrededor
de alguna orilla.
Para datos sesgados o subjetivos, es mejor utilizar la Mediana, que
se refiere al valor central que divide el conteo de los datos por la
mitad. En otras palabras, el 50 % de los puntos de informacin
estn debajo y el 50 % estn por arriba de la Mediana. La mediana
es determinada al acomodar los datos e identificar el valor medio
para una serie de nmeros o datos, o el promedio de dos valores
centrales para una cantidad de datos igual en ambos lados.
6. Rango El valor promedio no es suficiente informacin
respecto a los datos del proceso, el promedio puede parecer
correcto o en objetivo, pero los datos pueden estar muy dispersos.
El rango es una medicin sencilla sobre la dispersin de los datos;
en procesos de negocios, esta dispersin representa inconsistencia
o variacin en el proceso. El rango se determina al calcular la
diferencia entre el valor mximo y el mnimo.

55

56

Captulo cuatro

7. Varianza / Desviacin Estndar Al calcular el rango, se


utilizan dos datos son importar el tamao de la muestra; si se
tienen tres o tres millones, el rango slo utiliza dos datos: el valor
mximo y el mnimo; el rango suele ser una medida ms sensible
en tamaos de muestra pequeos.
La Varianza es otra medida de dispersin para el proceso; se
calcula usando todos los datos, por lo que es una mejor medida
sobre la variacin. La varianza se calcula al sumar el cuadrado de
la diferencia entre todos los datos y el valor promedio, dividindolo
por la cuenta de datos. Por ejemplo, para cuatro valores, la
varianza se puede calcular de la siguiente forma:
Varianza

= Suma {(X1 - promedio)2 + (X2 - promedio)2


+(X3 - promedio)2 + (X4 - promedio)2}/4

La Desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza; se utiliza


para predecir la probabilidad de un evento con base en la
distribucin estadstica predefinida, como es la distribucin Normal
o de Posson.
Software como MS Excel tienen funciones construidas para calcular
la desviacin estndar; se puede hacer una estimacin al dividir el
rango entre seis (rango/6). Esta aproximacin de la desviacin
estndar se puede utilizar para tomar decisiones tpicas respecto a
un proceso de negocio; para situaciones crticas, es deseable
calcular la desviacin estndar para disminuir el riesgo al tomar
una decisin.
Desviacin Estndar = Raz Cuadrada (Varianza)
Desviacin Estndar estimada = Rango / 6

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8. Pensamiento Estadstico Con el fin de saber ms respecto
al comportamiento de un proceso, se deben conocer tanto el
promedio como la desviacin estndar. En un sentido estadstico,
existen diferentes distribuciones que nos permiten determinar la
probabilidad de una situacin, como puede ser la ocurrencia de un
defecto. Una de las distribuciones ms conocidas es la Normal, que
se observa en la figura 4.8. La distribucin Normal se ve como una
curva con forma de campana que representa la ocurrencia de los
eventos, as entonces, muchos puntos muestran una ocurrencia de
eventos en el centro y pocos en las orillas de la distribucin. Como
se puede observar en la Figura 4.8; se ha desarrollado un trabajo
extensivo para predecir la probabilidad asociada a la distribucin
Normal con base en el conocimiento del promedio y la desviacin
estndar.
Para determinar esta probabilidad de ocurrencia, se requiere
localizar el punto que representa un evento en la curva, la
distancia entre la media del proceso (o centro de la curva) y el
punto en trminos de la desviacin estndar, el cual es llamado
valor z. En otras palabras, el valor z es el nmero de
desviaciones estndar de distancia hacia la media del proceso.
Para hacer ms sencilla la estimacin de la probabilidad de un
evento, es necesario recordar lo siguiente: la probabilidad para una
desviacin estndar hacia la media es 2/3, dos desviaciones es del
95 % y por ltimo tres desviaciones se acerca mucho al 100 %.
La importancia de conocer la probabilidad de un evento en una,
dos o tres desviaciones estndar, es que la variacin que ocurre
entre dos desviaciones con una probabilidad del 95 %, se
considera comn debido a la aleatoriedad de las variables
incontrolables.

57

58

Captulo cuatro

Entonces la variacin que ocurre fuera de las dos desviaciones


estndar, con un 5 % de probabilidad, es llamada especial, debido
a que se puede asignar a ciertas variables.

Figura 4.8: Distribucin Normal

Pensamiento estadstico significa comprender la naturaleza de las


inconsistencias con base en la frecuencia de ocurrencias. Si la
inconsistencia dentro de un proceso es excesiva debido a variacin
aleatoria, es necesario conducir un estudio de capacidad detallado.
Si la inconsistencia es incidental con excepciones, es necesario
hacer ajustes al proceso para mejorarlo.

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Con el fin de reducir la variacin comn, es necesario incrementar
los conocimientos sobre el proceso, suele suceder que este tipo de
procesos tienen una desviacin estndar alta. Para reducir la
variacin especial, es necesario ajustar determinados parmetros
del proceso. Este tipo de procesos tienen diferencias respecto a la
media de una muestra; si no se controla la variacin especial, esta
diferencia se hace parte de la variacin comn y por lo tanto se
vuelve inherente al proceso.
La variacin comn es inherente al proceso debido a una gran
cantidad de variables, mientras que la variacin especial se genera
debido a ciertas variables especficas.
Por ejemplo, cuando manejamos hacia el trabajo por la maana, se
espera llegar en una hora determinada; si alguien pregunta,
Cunto tiempo te toma llegar al trabajo?, la respuesta debera
ser 30 minutos ms/menos 5 minutos. Este ms / menos de 5
minutos alrededor de la hora acostumbrada de llegada representa
un 95 % de probabilidad de que el resultado esperado suceda; sin
embargo, debido a un accidente, un da llega 20 minutos tarde.
Este retardo es un caso excepcional, debido a que la demora
excesiva fue generada por un evento con cierta causa que
podemos definir claramente.
Para reducir el tiempo de 30 minutos, es necesario pensar en
mejorar la capacidad del proceso, ya sea cambiando la ruta,
usando un vehculo diferente o trabajando desde casa (Vg. oficina
virtual). Para reducir la demora excepcional de 20 minutos, ser
necesario salir ms temprano para evitar la hora pico donde es
ms probable que sucedan accidentes.
Esta explicacin parece ser meramente intuitiva, pensamos que
cuando sucede un evento extrao, ste se desarrolla por excepcin
(rara vez suceden); sin embargo, utilizando pensamiento
estadstico, todo sucede por probabilidad. Entonces el nivel de
probabilidad es lo que separa a los eventos aleatorios de los
eventos con causas asignables.

59

60

Captulo cuatro

Las causas que contribuyen a la variacin aleatoria son difciles de


identificar, controlar y cambiar, en cambio, las causas que
contribuyen a la variacin especial son ms sencillas de identificar
(asignables), controlar y cambiar; una vez que se logra controlar el
proceso, el siguiente objetivo es mantener el proceso bajo control
estadstico (esto es, sin causas especiales).

Herramientas Seis Sigma sin estadstica


C. Analizar Herramientas
1. Anlisis Causa Raz El anlisis causa raz es una excelente
herramienta para identificar causas potenciales para un problema
determinado. En 1943 el Dr. Kaoru Ishikawa, presidente del
Instituto Mushai para la Tecnologa en Tokio, utiliz por primera
vez el diagrama para analizar las causas raz, es por esto que el
diagrama es llamado de Ishikawa, tambin se le da el nombre de
espina de pescado por su parecido al esqueleto de este animal.
El anlisis causa raz tiene las siguientes ventajas:
! Elimina las causas triviales de un problema
! Establece interrelaciones entre diferentes causas
! Fcil de utilizar y completar
! Herramienta grfica en vez de estadstica
! Incrementa el conocimiento del proceso
! Esfuerzo inter-funcional que mejora la comunicacin
Una definicin clara del problema es la base para un anlisis causa
raz efectivo. Al desempear este tipo de anlisis, se exploran los
Qu, Dnde, Cundo, Porqu, Cmo y Cunto:
! Qu descripcin, sntomas y severidad
! Dnde nmero de parte, locacin, situaciones, geogrficos
! Cundo tiempo y frecuencia del problema
! Porqu explicacin de las contribuciones al problema
! Cmo modo de operacin o actividades
! Cunto magnitud del problema
El diagrama de Ishikawa, como se muestra en la figura 4.9,
consiste en las cuatro ramas principales: materiales, maquinaria,
mtodo y mano de obra.

61

62

Captulo cuatro

Mano de obra se refiere a las habilidades de la persona para


realizar las labores, ms all de las intenciones.
La correspondencia para ambientes transaccionales de las 4 Ms es:
informacin, herramientas, metodologa y competencia.

Figura 4.9: Diagrama de Ishikawa


Para conducir el anlisis causa raz es necesario involucrar las
siguientes actividades:
1. Crear un equipo inter funcional
2. Definir claramente el problema
3. Nombrar el problema o efecto
4. Escribir las principales ramas del diagrama
5. Desarrollar una lluvia de ideas sobre las causas potenciales
alrededor de las cuatro ramas principales, creando sobre las
ideas de los dems (10 15 causas para un problema
simple, 20 30 causas para un problema complejo)
6. Priorizar y seleccionar al menos una causa potencial por
cada rama; en caso de ser necesario, seleccionar ms de
una por rama. Circular las causas vitales

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7. Probar las causas crticas preguntando Porqu? hasta que
se pueda definir una accin para remediar la inconsistencia
8. Asignar responsabilidad y fecha de implantacin para cada
accin definida.
La figura 4.10 muestra un ejemplo del anlisis causa raz sobre los
problemas de seguridad en una compaa:

Figura 4.10: Anlisis causa raz de Problemas en Seguridad

2. AMEF En la industria automotriz, aeroespacial, farmacutica y


ferroviaria, los Anlisis de Modos, Efectos y Fallas (AMEF) son una
actividad obligatoria para identificar y mitigar riesgos potenciales.

63

64

Captulo cuatro

Esto se hace de igual forma para operaciones crticas o donde se


toca al cliente, siempre es importante desarrollar un AMEF para
prevenir problemas de forma anticipada.
El proceso para crear un AMEF consiste en lo siguiente:
! Identificar las Modos potenciales de falla, efectos y causas
asociadas con el diseo y la produccin de un producto /
servicio.
! Evaluar la severidad de los efectos, ocurrencia de las causas
y controles para deteccin.
! Determinar el nivel de riesgo con base en la severidad,
ocurrencia y deteccin.
! Priorizar las fallas potenciales con base en el nivel de riesgo
! Establecer un plan de accin para mitigar los riesgos
significativos
Cuando se utiliza un AMEF en la etapa de diseo, se le llama AMEF
de Diseo o DAMEF; en caso de hacerlo en la fase de proceso se le
llama AMEF de Proceso o PAMEF.
Severidad (S) es un diagnostico sobre que tan severo es el efecto
en la falla potencial para el siguiente componente, subsistema,
sistema o cliente. Aplica solamente para los efectos y se maneja
con un rango entre 1 (menos severo) y 10 (ms severo).
Ocurrencia (O) es la potencialidad de una causa a ocurrir. Los
rangos de posibilidad estn basados en los rangos de falla antes de
la proceso de ejecucin. La ocurrencia se maneja entre el rango de
1 (no sucede) al 10 (sucede con mucha frecuencia).

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65

Deteccin (D) es un diagnstico de la habilidad en los controles de


un proceso para detectar causas potenciales y sus modos de falla
antes de que la parte o el sistema salga del rea de operacin. Se
califica entre 1 (deteccin certera) y 10 (no hay deteccin).
La tabla 4.6 provee las guas para diagnosticar la severidad,
ocurrencia y deteccin.
Tabla 4.6: Guas para el diagnstico del riesgo
Severidad

Rango

Ocurrencia de falla

Rango

Deteccin

Peligroso sin
aviso

10

Muy alta: la falla es casi


inevitable (>1 en 2)

10

Absolutamente
indetectable

10

Peligroso
con aviso

1 en 3

Muy remota

Muy alta

Alta: fallas repetidas (1 en


8)

Remota

Alta

1 en 20

Muy baja

Moderada

Moderada: fallas
ocasionales (1 en 80)

Baja

Baja

1 en 400

Moderada

Muy baja

1 en 2,000

Moderadamente
alta

Menor

Baja: relativamente pocas


fallas (1 en 15,000)

Alta

Muy menor

1 en 150,000

Muy alta

Ninguna

Remota: la falla casi nunca


sucede (1 en 1,500,000)

Casi segura

Ref. www.fmeainfocenter.com

Rango

66

Captulo cuatro

Nmero de Prioridad del Riesgo (NPR) es la multiplicacin de S, O y


D y se utiliza para priorizar los riesgos.
El AMEF inicia con el mapa de procesos o el diagrama de bloques
de diseo, una vez que se listan los pasos del proceso, se pueden
identificar varios modos de falla potencial para su evaluacin. Para
cada efecto, se listan causas potenciales utilizando el pensamiento
de Ishikawa y se estima la frecuencia de ocurrencia,
posteriormente se diagnostica la deteccin con base en los
controles internos del proceso o verificaciones.
Para reducir el NPR (nmero de prioridad del riesgo), se identifican
acciones que disminuyan la severidad, ocurrencia o fugas en
controles.
La tabla 4.7 es un ejemplo de un AMEF para actividades
relacionadas con la seguridad:
Tabla 4.7: Un ejemplo de AMEF

Paso del
Proceso

Auditora

Reporte de
incidentes

Modo de
Falla
Potencial

Efecto
potencial

Causa potencial

1. Frecuencia 1. Desarrollo
inadecuada
de
de auditoras condiciones
inseguras

1. Falta de
sistemas de
auditora
institucionalizados

2. Baja
participacin
de los
empleados

2. No hay
desarrolllo
del
empleado

2.
Investigacin
insuficiente

1. Causas
raz no
eliminadas

RPN

1. Auditoras
trimestrales de
seguridad

168

2. Auditoras de
equipo

100

1. Ausencia de un
sistema de
comunicacin
formal para todos
los empleados

1. Comit de
Seguridad
2. Comit de
Seguridad

216

120

1. Falta de
entrenamiento en
investigacin de
incidentes

1.
Comunicacin
del supervisor

392

2. Falta de
conocimiento
sobre prevencin
de accidentes /
proceso de
auditora en
seguridad /
herramientas

1. Aprendizaje 1. Se repite
pobre
el incidente
2. Baja
atencin

Controles
actuales del
proceso

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3. Grfica de Dispersin un diagrama de dispersin es una
representacin grfica de la relacin entre dos variables
cuantitativas. Se desarrolla al graficar una variable dependiente (la
variable de inters) en el eje Y y la variable independiente (la
variable que impacta a la variable dependiente) en el eje de las X
de una grfica de dos dimensiones.
La figura 4.11 muestra el diagrama de dispersin con base en los
datos de ventas semanales para una tienda de abarrotes (eje Y) y
los gastos de publicidad semanal (eje X).

Figura 4.11: Ejemplo de grfico de dispersin


(Ref.: Software Minitab)

67

68

Captulo cuatro

Si furamos el gerente de la tienda, Qu conclusiones podramos


obtener al mirar la grfica?
Las observaciones agrupadas, indican que el crecimiento en ventas
est relacionado positivamente con los gastos de publicidad;
tambin es posible apreciar un punto de inflexin en la grfica
alrededor de los $25,000 en gastos de publicidad.
La relacin entre ambas variables puede ser positiva o negativa
como se muestra en la figura 4.12 A, B y C.

Figura 4.12: Relaciones mostradas por una grfica de


dispersin
4. Anlisis de Regresin Visual La grfica de dispersin
muestra la relacin entre dos variables X y Y; un anlisis de
regresin cuantifica la relacin entre ellas.
El Anlisis de Regresin Visual permite evaluar la correlacin entre
dos variables para fines prcticos. Para cuantificar la correlacin
entre dos variables, se puede utilizar MS Excel o programas de
estadstica. La estimacin visual de la regresin ayuda a obtener
conocimiento entre las relaciones de dos variables. Dibujar la lnea
que mejor se ajusta a una serie de puntos en una grfica de
dispersin, permite determinar tanto una relacin lineal como una
no lineal, as como la fortaleza de esa relacin.

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Si la relacin no es suficientemente fuerte, se han olvidado algunas
variables muy importantes dentro del anlisis, mismas que deben
ser encontradas. El anlisis de regresin visual permite movernos
rpidamente sin utilizar anlisis estadsticos complicados.

69

70

Captulo cuatro

D. Mejorar Herramientas
1. Bsqueda de Componentes La bsqueda de componentes
es una forma natural para resolver problemas en donde se
intercambia una parte entre una unidad que funciona y otra que no
funciona para verificar si cambia el desempeo. El propsito de un
experimento en bsqueda de componentes es identificar los
componentes que causan la variacin en el desempeo de un
producto; la tcnica de bsqueda de componentes puede ser
utilizada donde los componentes tienen la posibilidad de ser
intercambiados sin afectar el desempeo, stos productos se
ensamblan o desensamblan fcilmente.
Este tipo de experimentos requiere una unidad buena y una
mala; la tcnica utiliza un enfoque de eliminacin al intercambiar
componentes entre estas dos unidades para determinar el efecto
de cada componente en la respuesta de salida que se est
midiendo. El objetivo de una bsqueda de componente es
identificar aquellos componentes que convierten a una unidad
buena en una mala y la mala en una buena.
Supuestos clave:
1. Existen dos unidades una con todas las partes buenas y
otra con algunas partes problemticas.
2. La diferencia en el desempeo de las dos unidades es
significativa y est causada exclusivamente por la diferencia
en el desempeo de los componentes.
3. El proceso de intercambiar partes no afecta el desempeo de
las unidades.
4. El desempeo se puede medir y repetir cualquier nmero de
veces sin deterioro.

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Para conducir un experimento de bsqueda de componentes, se
deben obtener muestras de unidades buenas y defectuosas, para
despus desarrollar el siguiente proceso:
1. Medir el desempeo de las unidades buenas y malas
2. Hacer una lluvia de ideas para identificar los componentes
cuestionables
3. Calificar las partes con problemas con base en el impacto en
las unidades
4. Intercambiar la mayora de las partes problemticas entre
unidades buenas y malas, y observar los cambios en el
desempeo.
5. Analizar los resultados.
Se pueden obtener las siguientes salidas:
a. No hay cambios La parte intercambiada tal vez no
sea la causa del mal desempeo. En este caso,
intercambiar los componentes a su lugar original.
Proceder con la siguiente parte calificada en el
experimento.
b. Cambio parcial La parte intercambiada tiene un
impacto marginal en el desempeo de la unidad
buena y mala, pero es una causa indirecta del
problema. Un cambio parcial representa una
interaccin con otros componentes.
c. Cambio completo La parte intercambiada fue la
causa del problema, y el desempeo de la unidad
buena y mala ha cambiado.
Una vez que se ha identificado la parte problemtica o la
combinacin de stas, se debe conducir un experimento de
verificacin. Una corrida de verificacin asegura que todos los
componentes que afectan el desempeo de un producto / proceso,
han sido identificados.
La
corrida
de
verificacin
normalmente
se
desarrolla
intercambiando la totalidad de las partes que generan un cambio
completo en el desempeo de la unidad.

71

72

Captulo cuatro

2. Pruebas comparativas Mejorando la Media


Normalmente, los procesos experimentan problemas debido a
ciertas causas especiales que generan cambios en el desempeo
de la salida o el producto. Si el problema persiste y se vuelve
crnico, entonces la varianza se ve afectada significativamente y el
problema se vuelve inherente al proceso.
Con el fin de mejorar un proceso, es necesario modificar la media
del proceso o la varianza.
Si se requiere cambiar la media del proceso:
Para esta etapa de la metodologa se han identificado una o dos
variables, con base en el conocimiento del proceso; se identifica el
cambio en los parmetros de la variable y se define un nuevo
proceso, sin embargo, antes de que se cambie el proceso en
produccin o en la operacin, se debe asegurar que estn cubiertas
todas las variables. Los experimentos comparativos son un mtodo
para comparar dos salidas de un proceso y evaluar las diferencias
entre sus medias.
Este mtodo implica que existen dos procesos uno actual y otro
mejorado (asumiendo que no empeoramos el proceso). Por
ejemplo, el proceso actual genera un nivel de satisfaccin en los
clientes del 78%, y el proceso mejorado lleva a una satisfaccin del
88%, 92%, 94%, 88%, 86%, 98%, 89% y 89% para ocho clientes
diferentes.
Por lo tanto, el nivel de satisfaccin promedio es de 90.5% con una
desviacin estndar de 3.93 (determinado usando MS Excel).
En este ejemplo, se puede observar una mejora en la satisfaccin
del cliente del 78% al 90.5%; a veces, es posible observar un
cambio sin hacer nada al proceso del 78% al 82%.

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La pregunta que se debe hacer es: La mejora es significativa
como para mantenerse o depende especficamente de la muestra
seleccionada?, por lo tanto, el cambio en el proceso es evaluado
respecto a la variacin comn y se normalizan sus desviaciones
estndar.
Inicialmente, en vez de un enfoque rigurosamente estadstico, se
recomienda calcular la razn de cambio en la desviacin estndar.
Si la razn es mayor a 2.0, el cambio puede considerarse
significativo y el proceso puede ser mejorado.
En otras palabras, si la media del proceso es mejorada en
ms de dos desviaciones estndar, el cambio puede ser
considerado significativo bajo una muestra de tamao
razonable y econmico.
Nota: para mejoras ms finas en procesos crticos, se recomienda
desarrollar pruebas estadsticas ms robustas.
3. Pruebas comparativas Mejorando la Varianza Cuando
un proceso es un enfermo crnico o difcil de mejorar, el enfoque
debe ser reducir la varianza.
Reducir la varianza del proceso implica una mejora en la capacidad
del proceso, lo que significa que es necesaria una caracterizacin
ms completa para llevar al proceso a un nuevo nivel de
desempeo. Una vez que se ha identificado la nueva receta del
proceso, se realiza una corrida de verificacin y se recolectan datos
en muestras del proceso actual y el nuevo para ser analizados.
Para comparar dos varianzas, se utiliza la prueba F, que es una
razn de dos varianzas, como se muestra en la siguiente frmula:

73

74

Captulo cuatro
Valor FCalculado

Varianza Mayor
Varianza Menor

(Recuerde que la varianza es el cuadrado de la desviacin


estndar).
Para simplificar esta herramienta usando la Prueba-F, la tabla 4.8
resume los valores esperados para determinar si la reduccin en
varianza es significativa. Estos valores FEsperados han sido
simplificados para aplicaciones prcticas usando una muestra del
mismo tamao antes y despus de la mejora. Estos valores son
muy conservadores; para aplicaciones ms precisas se recomienda
consultar a un profesional en estadstica.
Tabla 4.8: Tabla de significancia-F

Para que la reduccin en varianza sea significativa,


FCalculada > FEsperada
Como ejemplo, para una muestra de 10 piezas, la varianza antes y
despus de la mejora ha sido determinada en 12 y 2
respectivamente; por lo tanto FCalculada = 12/2 = 6, que es mayor
al valor de FEsperada = 5; entonces la reduccin de la varianza es
estadsticamente significativa.

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Ocurren diferentes situaciones cuando se recopila una muestra de
un proceso corriendo para monitorear los cambios en la varianza;
una prueba llamada Chi Cuadrada (X2) es utilizada para evaluar los
cambios en la varianza de un proceso. En este caso, la desviacin
estndar de un proceso es conocida.
La frmula para determinar X2Calculada es la siguiente:
2
X2Calculada = (n-1) x S

Donde:

X2

= Variable Chi-cuadrada

= Tamao de muestra

S2

= Varianza de la muestra

= Varianza objetivo conocida

La tabla 4.9 muestra los valores de significancia simplificados para


la prueba X2.
Tabla 4.9: Tabla de significancia X2

Si la X2Calculada < X2Esperada la reduccin en la varianza del proceso


puede ser considerara significativa. Por ejemplo, se ha desarrollado
un nuevo software con una varianza objetivo de 10 defectos por
mdulo, se revisaron 10 mdulos y la varianza en defectos por
mdulo observada fue de 2.

75

76

Captulo cuatro

En este caso,

n = 10
S2 = 2, o S = 1.41

2 = 10, o = 3.16
X2Calculada

(10-1) x 2
10

1.8

Debido a que X2Calculada 1.8 es menor que X2Esperada 3.3, podemos


concluir que la varianza del proceso se ha reducido
significativamente.
El enfoque sin estadstica incluye lo siguiente:
s/

1.41 / 3 / 16

0.447

Para un tamao de muestra de 10, s/ es menor que 0.6, como se


especifica en la tabla 4.9, entonces la vadiacin del proceso ha sido
significativamente reducida.
Otra forma sencilla de evaluar la mejora en la varianza es
identificar la reduccin en la desviacin estndar. Como muestra la
Tabla 4.9, mientras menor sea la muestra, mayor ser la reduccin
esperada, de tal forma que se pueda concluir que existe una
reduccin en las inconsistencias.
4. Experimento Factorial Completo - Cuando somos incapaces
de decidir que factor es responsable de una inconsistencia excesiva
en el proceso, entonces puede ser que varios factores esten
afectando el proceso al mismo tiempo.

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En estos casos, el objetivo debe ser identificar el efecto de cada
variable, as como el efecto de la interaccin de estas variables;
conforme el nmero de variables se incrementa, el reto de
encontrar la combinacin correcta tambin es mayor.
La complejidad se manifiesta en el nmero de combinaciones
posibles a probar para conocer los efectos principales y las
interacciones entre ellas que se da por la frmula LV, donde L es el
nmero de niveles o parmetros de las variables y V es el nmero
de variables. Si el nmero de variables es 5 y el nmero de niveles
se mantiene en 2, la cantidad de pruebas ser 32 (25). Esto es un
nmero mayor de pruebas con el menor nmero de parmetros y
un pequeo nmero de variables.
A continuacin se encuentran los pasos clave para conducir un
experimento fraccional completo:
1. Definir el objetivo del experimento
2. Identificar las variables clave
3. Conducir el estudio preliminar de la respuesta esperada y
decidir los dos niveles
4. Conducir los experimentos
a. Determinar las clulas
b. Determinar el nmero de muestras por clula
c. Desarrollar el experimento
d. Registrar los resultados
5. Analizar los datos
6. Establecer conclusiones
7. Implantar acciones

77

78

Captulo cuatro

El siguiente ejemplo muestra la disminucin de errores en el


desarrollo de software. Los factores afectando el nivel de errores
son la experiencia del desarrollador y la frecuencia de las
revisiones con el usuario. El equipo de Seis Sigma decide conducir
experimentos en dos niveles para estos factores, como se muestra
abajo:
Experiencia del desarrollador

< 2 aos

> 2 aos

Revisiones con el usuario

Trimestral

Mensual

A continuacin esta el nivel de errores promedio para las diferentes


combinaciones de los factores:

Como se puede evidenciar en la tabla anterior, el principal efecto


de los dos factores sobre la cantidad de errores se muestra abajo:
Revisin del usuario

(47+41)/2 (51+49)/2

44 50

-6

Experiencia del Desarrollador

= (49+41)/2 (51+47)/2
= 45 44
=1

Es posible notar por los datos anteriores que el incremento en la


frecuencia de las revisiones por el usuario reduce el nivel de
errores, pero una mayor experiencia en el desarrollador
incrementa el nivel de error. Estos efectos principales se pueden
representar grficamente en las figuras 4.13 y 4.13b:

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

Figura 4.13a: Efectos principales en la Revisin del Usuario

Figura 4.13b: Efectos principales en la Experiencia del


Desarrollador

79

80

Captulo cuatro

El poder de un Experimento Fraccional Completo puede verse al


explorar las interacciones entre las variables. En este caso, la
interaccin sucede cuando el desempeo de la Revisin del Usuario
es afectado de forma adversa por el incremento en la Experiencia
del Desarrollador. Se puede observar la interaccin entre ambas
variables en la figura 4.14.

Figura 4.14: Efectos de la Interaccin


El efecto de la experiencia sobre el nivel de error depende de la
frecuencia de revisiones con el usuario; un incremento en la
frecuencia de revisiones resulta en una reduccin del nivel de
errores con mayor experiencia. Sin embargo, en la grfica de
revisiones menos frecuentes, tambin existe un decremento del
nivel de errores con la experiencia del desarrollador. En otras
palabras, en ambas grficas hay una disminucin en el nivel de
errores, la diferencia se halla en la inclinacin de una y otra.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica

81

A continuacin se encuentra un clculo para esta interaccin:


Interaccin

(51 + 41) (47 + 49)


2
2

46 48

-2

El siguiente ejemplo resume el Experimento Fraccional Completo:


Factor
Revisiones con el Usuario
Experiencia del Desarrollador
Interaccin entre Revisiones y Experiencia

Nivel de Error
-6
1
-2

El anlisis presentado muestra que las Revisiones con el Usuario


tiene el impacto ms significativo en el nivel de errores. La
Experiencia y las Interacciones no tienen un impacto significativo.
En cualquier caso, se debe conducir un experimento comparativo
slo con las Revisiones del Usuario para validar el experimento
antes del implantar los cambios al proceso respecto a estas
revisiones.
Para ms de dos variables, se pueden analizar experimentos
factoriales ms complicados con diferentes programas comerciales
de estadstica.

82

Captulo cuatro

E. Control Herramientas
1. Pensamiento de Procesos (Modelo de Excelencia en
Procesos 4-P) El modelo de excelencia en procesos 4-P se
compone de cuatro fases:
1. Preparar
2. Desarrollar (Perform)
3. Perfeccionar
4. Progresar
El modelo 4P incorpora el conocimientos de la administracin de la
calidad de grandes gurs como Ishikawa, Juran, Taguchi, Deming y
Shewhart. Ishikawa se enfocaba en la preparacin, Juran tena una
orientacin hacia el desarrollo y ejecucin, Taguchi buscaba el
objetivo o la perfeccin, Deming haca lo propio para reducir la
variacin de los procesos o progresar y Shewhart lo haca en el
ciclo completo y control del proceso.
El modelo de las 4-P se enfoca en la calidad de las entradas,
transformadas por una serie de actividades que agregan valor,
para generar una salida que est dentro del objetivo del cliente. Si
se falla en el objetivo, estas inconsistencias son reducidas al
modificar las entradas o las actividades.
La etapa de Preparar significa asegurarse de que las entradas al
proceso sean correctas. Las entradas consisten en las 4Ms de
Ishikawa material, maquinaria, mtodo y mano de obra. El
objetivo es asegurar que estas 4Ms se reciben por el proceso en
forma adecuada.
El paso de Desarrollar consiste en lograr un proceso bien definido,
a prueba de errores, consistente y bien comprendido para una
ejecucin efectiva.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica


La etapa de Perfeccionar consiste en asegurar que la salida del
proceso se encuentre dentro del objetivo. Si la salida del proceso
no est en objetivo, se debe reconocer esta diferencia.
La fase Progresar lleva hacia la mejora del proceso y a reducir la
variacin alrededor del objetivo en las salidas.
Al aplicar continuamente este ciclo de las 4-P, las compaas
pueden mejorar sus procesos para lograr los resultados deseados
por el cliente a travs de un proceso adecuado en vez de utilizar
inspecciones robustas al producto. El modelo 4-P se muestra en la
Figura 4.15.

Figura 4.15: El modelo de las 4-P


Por ejemplo, el proceso para obtener una licencia para conducir se
muestra en la figura 4.16.

83

84

Captulo cuatro

Figura 4.16: El Modelo 4P para obtener una licencia de


manejo
2. Revisiones Gerenciales El propsito de una revisin
gerencial es evaluar la efectividad de un programa Seis Sigma al
revisar el progreso y los resultados contra los objetivos buscados,
objetivos fallidos y el estatus de las acciones correctivas. La Tabla
4.10 se puede utilizar para registrar las observaciones durante la
reunin gerencial de revisin. Es necesario conducir esta revisin
gerencial del programa y sus iniciativas de forma regular y como
un compromiso hacia el programa general.
Tabla 4.10: Formato para la Revisin Gerencial

Herramientas Seis Sigma sin estadstica


Una revisin gerencial retadora y con compromiso es el alma de
implantar un programa Seis Sigma de forma exitosa.
3. Grficas de Control las grficas de control es un mtodo
para monitorear la naturaleza estadstica de un proceso e
identificar cuando ste ha sido afectado por una causa especial.
Una grfica de control es un sistema para mantener la distribucin
normal alrededor de las salidas del proceso, cuando se modifica
esta distribucin, el proceso debe ajustarse para remover las
causas especiales y regresar al estado de control estadstico en el
proceso.
Antes de utilizar una grfica de control para monitorear un proceso
se deben eliminar todas las causas especiales, de otra forma, la
grfica de control mostrar situaciones fuera de control muy a
menudo, tanto que en general ser ignorada.
Las grficas de control se clasifican en dos categoras de acuerdo al
tipo de datos utilizados para controlar el proceso: las grficas de
control por atributos se utilizan cuando los datos recolectados son
discretos, y las grficas de control de variables se utilizan cuando
los datos recolectados son continuos. Las diferentes grficas de
control se muestran a continuacin:
Grficas de Control por Atributos
Grfica u: Nmero promedio de DPU en un subgrupo
Grfica np: Numero de unidades defectuosas en una muestra
Grfica p: Porcentaje o proporcin defectuosa en un subgrupo
Grfica c: Nmero de defectos en un subgrupo
Grficas de Control de Variables
Grfica X barra-R: el tamao de la media y el rango < 5

85

86

Captulo cuatro

Grfica X barra-S: el tamao de la media y la desviacin estndar


>5
Grfica X-R (o RM Rango Mvil): cuando se grafican puntos
individuales.
La Figura 4.17 muestra un ejemplo de grficas de control.

Figura 4.17: Ejemplo de una Grfica de Control


Independientemente del tipo de grfica, las reglas bsicas para
mantener control estadstico son las mismas. Las reglas se
establecer con base en la probabilidad de tener puntos en el rea
entre las desviaciones estndar y la media; la diferencia principal
consiste en el mtodo utilizado para calcular los lmites de control
utilizando frmulas diferentes.
Es necesario interpretar las grficas de control de forma correcta
para hacer los ajustes apropiados al proceso, las reglas estn
diseadas para detectar patrones, tendencias, cambios y
comportamiento no normales.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica


A continuacin se encuentran
condiciones fuera de control:

las

reglas

87
para

determinar

1. Puntos fuera de los lmites de control


2. Nueve puntos continuos a un lado de la lnea central
3. Seis puntos continuos incrementando o disminuyendo
4. Catorce puntos continuos alternando arriba y abajo
5. Dos de tres puntos continuos ms all de dos Sigma
6. Cuatro de cinco puntos continuos ms all de un Sigma
7. Quince puntos continuos dentro de un Sigma
8. Ocho puntos continuos en ambos lados de la lnea del centro
dentro de dos Sigma.
Podemos notar en nuestro ejemplo que el proceso no est bajo
control, debido a que los puntos (correspondiendo al subgrupo
siete) tanto en la grfica de promedios como la de rangos estn
fuera del lmite de control superior.
4. Tablero de control Uno de los retos es la identificacin
continua de oportunidades de mejora que tengan impacto directo
en el negocio. El Six Sigma Scorecard (Gupta, 2006) fue
desarrollado para diagnosticar un negocio en su desempeo global
para lograr un crecimiento sustentable. El tablero puede ser
considerado una extensin del Tablero de Gestin Estratgica
(Balanced Scorecard), pero sus fundamentos son diferentes en
muchas formas. El propsito del Six Sigma Scorecard es identificar
oportunidades de mejoras en forma continua y permite definir el
Nivel Sigma para la organizacin completa. El objetivo principal del
Six Sigma Scorecard es que los lderes inspiren a sus empleados,
los gerentes empujen las mejoras y los empleados se esfuercen en
buscar innovacin.

88

Captulo cuatro

El Six Sigma Scorecard consolida mediciones de desempeo para


toda la corporacin bajo seis rubros listados a continuacin:
1. Liderazgo y Utilidades (LU)
2. Administracin y Mejora (AM)
3. Empleados e Innovacin (EI)
4. Compras y Administracin de proveedores (CAP)
5. Ejecucin Operativa (EO)
6. Ventas y Distribucin (VD)
7. Servicio y Crecimiento (SC)
Estos siete elementos corresponden a las diez mediciones que se
han agregado para establecer el ndice de Desempeo del Negocio
(BPIn). Las diez mediciones y su significado se listan a
continuacin:
Medicin
1.Reconocimiento a los empleados por su
excelencia
2. Utilidades
3 Nivel de Mejora todas las reas
4 Recomendacin por empleado
5 Total Gastos / Ventas
6 Nivel de Defectos por Proveedor ()
7 Variacin del Tiempo de Ciclo
Operativo

Abreviacin

Ponderacin

LU

15

LU
AM
EI
CAP

15
20
10
5

CAP
EO

5
5

EO
8 Nivel de Defectos del Proceso ()
9 Nuevos Negocios ($) / Total de Vts ($) VD
10 Satisfaccin del Cliente
SC

5
10
10
Total: 100

Para cada medicin, se asigna un valor en porcentaje, multiplicado


por la ponderacin diagnosticada sobre la contribucin al BPIn. El
BPIn representa la salud del negocio e identifica las desviaciones
contra el desempeo ideal, por lo tanto, identifica las reas de
oportunidad para mejorar.

Herramientas Seis Sigma sin estadstica


El BPIn para 30 Compaas que cotizan en la bolsa de valores
americana (Dow Jones), con base en datos del 2003, fue estimado
en un 70 %, lo que implica grandes reas de oportunidad para
mejorar el BPIn.

89

CAPITULO
CINCO

MEDICIONES SEIS SIGMA


SIN ESTADSTICA
Seis Sigma requiere tener y comprender el sistema de medicin
con el fin de ser aplicado correctamente; se necesita asegurar que
existe un sistema de medicin prctico para desarrollar la mejora
de procesos de una forma ms rpida, ms all de debatir sobre la
exactitud del sistema. En la metodologa Seis Sigma, el valor
absoluto de las mediciones es menos crtico que el nivel de mejora.
Todas las organizaciones tienen procesos, todos los procesos
consisten en actividades, el principal objetivo de este tipo de
programa es mejorar un proceso, ms all que discutir la variacin
debido a un sistema de medicin cuestionable.
El primer reto del proceso es identificar los aspectos del negocio
que deben ser medidos. Cul es la forma ms sencilla para
determinar estos aspectos importantes?
Si la calidad de un producto o servicio es importante, es necesario
preguntar Por qu es importante la calidad para la compaa? Las
siguientes preguntas pueden ayudar para explorar e identificar las
mediciones deseadas:
! Objetivos del Negocio: Por qu un producto, proceso o
caracterstica del negocio es importante?
! Factores de xito: Qu objetivos se deben alcanzar?
! Mediciones de entrada: Qu se necesita para alcanzar estos
objetivos?
! Mediciones del proceso: Cmo se van a alcanzar estos
objetivos?
! Mediciones de salida: Cmo se determinan los logros de
esos objetivos?

90

Mediciones Seis Sigma sin estadstica


Al hacer estas preguntas, una compaa puede identificar
mediciones efectivas para asegurar la excelencia. Para operaciones
de servicio, responder a estas preguntas identifica las mediciones y
ayuda a la compaa a comprender las unidades de Defectos por
Milln de Oportunidades (DPMO) para identificar reas de
oportunidad.

Aplicacin de Mediciones Seis Sigma


Veamos un ejemplo del ensamble electrnico que incluye pasos del
proceso tales como tomar partes del almacn, organizar el
ensamble automtico como elegir y colocar las piezas, soldado de
piezas (manual), ensamble mecnico, ensamble del sistema,
pruebas al sistema y el aseguramiento de calidad final.
El diagrama del proceso se muestra en la Figura 5.1.

Figura 5.1 Lnea de Ensamble de Electrnicos


En la figura se identifican los pasos del proceso, as como sus DPU
(D) y el nmero de oportunidades para error promedio (O) para
cada proceso.
Tabla 5.1: los Datos de Calidad en la Operacin muestran la
implantacin de varias mediciones Seis Sigma.

91

92

Captulo cinco

Un enfoque similar se puede adaptar para operaciones de servicios


o desarrollo de software donde se identifica cada operacin clave,
y se determina su DPU, rendimiento, oportunidades, DPMO y Nivel
Sigma. Con el fin de determinar el Nivel Sigma global, todos los
DPMOs a travs de las operaciones, se suman para obtener el
DPMO global.
Tabla 5.1: Datos de Calidad en la Operacin
DPU

Identificacin de
oportunidades

# de
oportunidades

DPMO

Nivel Sigma

Elegir partes

0.005

# de partes nicas
elegidas

150

33

5.5

Elegir y colocar

0.02

# de partes nicas
colocadas

500

40

5.4

Soldar pasta

0.1

# de almohadillas
nicas

1000

100

5.2

Reflujo

0.03

# de conexiones
nicas

1000

30

5.5

Soldar a mano

0.1

# de guas nicas

30

3333

4.2

Inspeccin

0.1

# de conexiones y
partes nicas

1600

63

5.3

Prueba
funcional

0.05

# de pasos

15

3333

4.2

Ensamble de
mdulo

0.03

# de partes nicas
usadas

200

150

5.1

Ensamble de
sistema

0.02

# de mdulos
diferentes

50

400

4.9

Prueba de
sistema

0.01

# de pasos

15

667

4.7

Aseguramiento
de calidad final

0.005

# de pasos

15

33

4.7

8482

3.9

Operacin

Total

Para el proceso de desarrollo de software, el Nivel Sigma puede ser


determinado al establecer mediciones de desempeo para cada
uno de los siguientes pasos:
! Anlisis de requerimientos
! Diseo de Software
! Codificacin

Mediciones Seis Sigma sin estadstica


! Pruebas
! Integracin
! Control de Calidad
De forma similar se puede calcular el Nivel Sigma para la operacin
de un hospital al sumar los DPMO de cada uno de los siguientes
procesos:
! Admisin
! Preparacin pre-ciruga
! Preparacin de ciruga
! Ciruga
! Cuidado post ciruga
! Seguimiento
! Procesamiento del pago

Fuentes de informacin
La mayora de las organizaciones sufren dos tipos de problemas:
demasiados datos o datos que no son tiles. Si una serie de datos
correctos est disponible, podemos empezar a utilizarla para
calcular el DPU por cada paso del proceso; si no existen datos
disponibles, siempre se puede estimar el desempeo del proceso,
en porcentaje, con base en la experiencia y la retroalimentacin de
clientes. El rendimiento del proceso se puede convertir en DPU
utilizando la siguiente frmula:
DPU

-LN (% Rendimiento / 100)

93

94

Captulo cinco

LN es el logaritmo natural y se puede calcular utilizando la funcin


{=LN (Nmero)} en MS Excel.

Nivel Sigma Corporativo


Un negocio es una coleccin de procesos. Al sumar el DPMO de
todos los procesos, es posible calcular el DPMO del negocio as
como su Nivel Sigma.
Otra forma de determinar el Nivel Sigma Corporativo es utilizando
el ndice de Desempeo del Negocio (BPIn). El Nivel Sigma tendr
una mejor correlacin con los resultados del negocio si se utiliza el
BPIn, ya que el Six Sigma Scorecard incluye todos los aspectos del
negocio. El DPU corporativo se calcula utilizando la siguiente
informacin:
DPU

- LN (BPIn % / 100)

El nmero de ejecutivos reportando hacia el CEO12 y COO13 se


consideran como oportunidades de error, dado que todas las
decisiones son tomadas por estos ejecutivos. Si surgen problemas
u oportunidades, la responsabilidad yace en estos ejecutivos; por
lo tanto, el DPMO se puede calcular utilizando la siguiente frmula:
DPMO =

___________DPU x 1,000,000____________
Nmero de ejecutivos reportando al CEO COO

Podemos conocer el Nivel Sigma Corporativo al observar los DPMO


y utilizar la Tabla 4.5 (Captulo 4) para su conversin.

12

CEO = Chief Executive Officer

13

COO = Chief Operative Officer

Mediciones Seis Sigma sin estadstica


Como ejemplo, una organizacin tiene 15 ejecutivos reportando
directamente al CEO y COO, su BPIn actual es 68%. El DPU para
esta organizacin se calcula utilizando la funcin {- LN (BPIn/100)}
en MS Excel.
Entonces,

DPU

- LN (68/100)

0.385662

DPMO =
=
Sigma=

(0.385662 x 1,000,000) / 15
25,711
3.45

El Nivel Sigma de 3.45 corresponde a un DPMO de 25,711. As los


lderes pueden establecer sus objetivos para mejorar el Nivel
Sigma con base anual y dar seguimiento a la implantacin de sus
iniciativas Seis Sigma.
Asumamos que en este momento se contrata a una persona para
implantar Seis sigma, misma que reportar al COO. El BPIn mejora
a 81% despus de un ao; entonces:
DPU

(+1 ao)

DPMO

Sigma

(+1 ao)

- LN (0.81)

0.210721

(0.210721 x 1,000,000) / 16

13,170

3.72

Los DPMO se han reducido en cerca de un 50 % y el Nivel Sigma


Correspondiente ha cambiado de 3.45 a 3.72. Por lo tanto, el
DPMO debe continuar disminuyendo para mejorar el Nivel Sigma
de acuerdo a los objetivos anuales establecidos.

95

CAPITULO
SEIS

SEIS SIGMA E
INNOVACIN
Seis Sigma significa mejorar sustancialmente en un periodo de
tiempo corto. La mejora continua e incremental necesita ser
reemplazada por mejora radical o reingeniera continua; la mejora
radical se logra a travs de innovacin, que es un elemento
implcito en el enfoque de Seis Sigma pero a menudo ignorado en
la metodologa.
Las mejoras radicales ahorran mucho tiempo y dinero a las
compaas. Romper las reglas a travs de la innovacin es una
forma de lograr mejoras radicales; debido a la falta de un proceso
establecido, la innovacin hasta hoy no es un elemento incluido en
los entrenamientos de Seis Sigma. Esta falta de entrenamiento en
innovacin se ha vuelto un verdadero reto, debido a que los
proyectos se posponen mientras esperamos a que se nos ilumine
el foco. Las compaas que empujan Seis Sigma fuertemente, se
mueven al siguiente proyecto despus de una mejora del diez por
ciento en el proyecto actual. A esto le llamamos saltar los
proyectos y perder la oportunidad para desarrollar innovacin.
El enfoque, la estrategia y metodologa de Seis Sigma suelen ser
mal interpretadas, un buen entendimiento de innovacin debe ser
incorporado al cuerpo de conocimiento de Seis Sigma con el fin de
lograr mejoras ms rpidas en periodos cortos de tiempo.

96

Seis Sigma e Innovacin


La innovacin parece estar muy alineada con el enfoque y las
expectativas de cualquier programa corporativo de Seis Sigma.
Cuando se hace nfasis en la innovacin para lograr los resultados
de Seis Sigma, se debe considerar la creacin de una cultura
alrededor de la innovacin. El pensamiento innovador se debe
volver una parte integral de toda iniciativa Seis Sigma y debe, por
lo tanto, estar integrado en su implantacin y reconocimiento.
Cada empleado en una organizacin es capaz de ser innovador.
Generar la habilidad de lograr mejoras significativas es una
expectativa que los lderes deberan buscar y establecer. La
participacin intelectual de los empleados debe ser un pilar para
los lderes. Todos los buenos lderes ven el potencial en sus
empleados y lo explotan como la nica forma de alcanzar mejoras
sustentables.
Innovacin inicia con el involucramiento intelectual de todos los
empleados a travs de sus ideas; el proceso de obtener las ideas y
recomendaciones de los empleados ha existido desde hace mucho
tiempo, sin embargo, su implantacin exitosa y efectividad est
lejos de ser satisfactoria.
Tal como en los procesos de ventas, compras, produccin o
calidad; la innovacin debe ser un estndar en cualquier
corporacin. El compromiso de los lderes hacia la implantacin
exitosa del proceso de innovacin debe estar presente. Por esto es
necesario definir un objetivo de innovacin con expectativas claras
y recursos, as como indicadores que permitan monitorear el valor
de la innovacin. Ms importante an, la innovacin debe
incorporarse en los ejercicios de planeacin y presupuesto con el
fin de ser visibles para los lderes de la organizacin.

97

98

Captulo seis

El primer proceso para crear un pensamiento innovador es


establecer un programa de administracin para buenas ideas. La
administracin de ideas es contribuir con el xito de los empleados
a travs del xito de la compaa alcanzando las mejoras definidas.
Todos se pueden beneficiar del crecimiento profesional y del
incremento de potencial en cada persona.
La falta de un pensamiento innovador a nivel del liderazgo o de los
proyectos, es un factor que impide obtener mejoras significativas
en los resultados del negocio y el desempeo del proceso. Los
lderes efectivos deben poseer las siguientes habilidades para
producir mejoras rpidamente:
1 Administracin del Tiempo: la falta de habilidad para
administrar el tiempo detiene la ejecucin de cualquier actividad
planeada. Los proyectos se retrasan debido a que las personas
prefieren trabajar en las actividades convenientes en vez de
trabajar en las actividades importantes. Las personas se ven muy
ocupadas sin embargo no observan ningn progreso.
2 Pensamiento de Procesos: el pensamiento de procesos se
relaciona con el modelo de excelencia de las 4-P. La fase Preparar
es donde se identifican las entradas necesarias para desempear
correctamente el proceso. La etapa Desarrollar es donde se
ejecutan los pasos para desempear las actividades relacionadas
con el proceso. La fase Perfeccionar es donde se comparan las
salidas del proceso con el valor objetivo. Finalmente la etapa
Progresar involucra un aprendizaje sobre las causas raz y las
desviaciones del objetivo.
3. Pensamiento estadstico: este tipo de pensamiento requiere una
comprensin de la variacin por causas comunes y especiales. La
variacin comn es incontrolable, mientras que la variacin
especial se genera debido a una accin especfica.

Seis Sigma e Innovacin


El pensamiento estadstico permite a los lderes tomar decisiones
con base en comprender la naturaleza de esta variacin.
4. Pensamiento Innovador: el pensamiento innovador implica
hacer las cosas de una forma diferente. Con el fin de practicar el
pensamiento innovador, se deben poseer conocimientos sobre el
proceso, tener la capacidad de experimentar con diferentes
posibilidades y ver ms all de lo obvio para crear una solucin que
genere una mejora radical. Si una organizacin planea beneficiarse
con un programa Seis Sigma de largo plazo, sus lderes deben
institucionalizar el pensamiento estadstico a travs de la
organizacin.

Innovacin y el programa Seis Sigma


El cuerpo de conocimiento actual para un Black Belt no incluye la
parte de innovacin. La experiencia muestra que sin innovacin,
las mejoras radicales no pueden ser alcanzadas.
Las herramientas incluidas en la metodologa DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) permiten a los practicantes
tomar decisiones con base en hechos o identificar las causas de
problemas existentes, sin embargo, el practicante de Seis Sigma,
debe aplicar cualquiera de estas herramientas de forma creativa
para lograr cambios radicales.

Innovacin y DMAIC
Al institucionalizar la innovacin en los proyectos de Seis Sigma, la
innovacin se convierte en un principio bsico del DMAIC; en otras
palabras, los equipos de proyecto deben buscar una solucin
innovadora inmediatamente, desde la fase Definir.

99

100

Captulo seis

Este enfoque permite al equipo de proyectos definir el problema


con la expectativa de lograr una mejora significativamente
innovadora.
La fase Medir permite a los miembros del equipo comprender el
proceso a travs de diferentes medidas de desempeo utilizando
herramientas estadsticas sencillas tal como la media o la
desviacin estndar. A veces es preferible utilizar una
representacin grfica de los datos con el fin de internarse en el
problema bajo escenarios que pasara si.
En la etapa Analizar, el pensamiento innovador de raz puede
utilizarse en el anlisis causa raz para identificar causas
potenciales ms all de las causas identificadas al inicio. Al
identificar estas causas, se pueden utilizar principios como TRIZ,
los Seis Sombreros del Pensamiento y Pensamiento Intuitivo.
Durante la fase Analizar, el objetivo debe ser definir el dominio
total de un problema en trmino de sus variables, y posteriormente
expandir el dominio del problema utilizando el pensamiento
innovador.
En la etapa de Mejorar, es deseable experimentar con una
combinacin de variables que generen un impacto significativo;
para desarrollar una solucin innovadora es necesario salir de la
caja y crear soluciones alternativas. Salir de la caja significa
imaginar un nivel de desempeo cercano al mundo ideal o bajo
un enfoque totalmente diferente.
La fase de Control puede ayudar a mantener el pensamiento
innovador para lograr mejoras radicales de forma continua en
procesos o productos.

Incorporando la Innovacin
Mientras se prepara el lanzamiento de un programa Seis Sigma,
hay que esperar el logro de mejoras significativas en el desempeo
a travs del pensamiento innovador. El concepto de mejora
incremental debe ser eliminado, pues lleva hacia soluciones
mediocres y previenen a la gente de alcanzar el potencial completo
de su iniciativa.

Seis Sigma e Innovacin


Los lderes deben identificar y asimilar la innovacin dentro de los
valores de la compaa, determinando las creencias y tcticas de la
organizacin y creando as un ambiente para la innovacin. Los
lderes tambin deben definir la innovacin dentro del contexto
organizacional y desarrollar una estrategia corporativa para lograr
el xito en innovacin.
Sobre todo, los lderes deben establecer expectativas y
reconocimientos para los empleados innovadores en todos los
niveles. Las estrategias de innovacin deben incluir entrenamiento,
comunicacin de expectativas y objetivos, delimitacin de roles de
los ejecutivos, gerentes y empleados, administracin de la
propiedad intelectual y comercializacin de los productos o
servicios innovadores.
Para iniciarse a s mismo en trminos de la innovacin, se pueden
tomar los siguientes puntos practicados por la mayor parte de las
personas innovadoras:
! Una comprensin rpida a nivel sistema que permita
acelerar el proceso creativo.
! Formas nicas y bien pensadas de traspasar los obstculos y
restricciones.
! Habilidad para optimizar una solucin mientras se explotan
el resto de las contradicciones.
! Compromiso para cambiar los paradigmas.

101

CAPITULO
SIETE

HACIENDO QUE SEIS SIGMA FUNCIONE


Seis Sigma se percibe como un programa caro con un gran
potencial para el retorno de la inversin; sin embargo, existen
riesgos asociados con esto: arranques en falso, falta de
compromiso y la falta de planeacin puede llevar a resultados
insatisfactorios. Un programa Seis Sigma requiere el compromiso
total para lograr su implantacin exitosa; por lo tanto, para
disminuir riesgos e incrementar el Retorno en la Inversin, se debe
tratar a Seis Sigma como un proceso que requiere ser implantado
con el fin de lograr un mejor desempeo, ms rpido y con
eficiencia de costos.
Usando una aplicacin de la Teora de Restricciones al proceso de
Seis Sigma, en la tabla 7.1 se resume un plan de accin para la
implantacin exitosa de un programa Seis Sigma.
Tabla 7.1: Acciones para implantar Seis Sigma

102

Haciendo que Seis Sigma funcione

Plan Optimizado para la Implantacin de Seis Sigma


El SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) es una
excelente herramienta pare identificar a los diferentes jugadores e
informacin relacionada con la operacin de Seis Sigma. SIPOC
utiliza las etapas del proceso, entradas y sus fuentes; tambin
identifica las salidas del proceso y su destino con el fin de
comprender las entradas del cliente, interfaces e intereses.
SIPOC incorpora un flujo de proceso optimizado para implantar
Seis Sigma de una forma eficiente en trminos de costos. Los
pasos del proceso en la herramienta SIPOC reflejan las
modificaciones necesarias para reducir costos y mejorar el
desempeo. Por ejemplo, si un CEO se compromete con Seis
Sigma, un SIPOC le permite conocer las entradas que requiere

103

104

Captulo seis

para lograr que ese compromiso sea real. De forma similar, la


planeacin de Seis Sigma incluye entradas necesarias tal como una
lista de proyectos priorizada, entrenamiento al equipo ejecutivo,
una estrategia para implantar Seis Sigma, recursos para
entrenamiento y asesora de los empleados, mediciones de xito y
una grfica de los dueos de las iniciativas a travs de la
organizacin.
Otra modificacin al enfoque de Seis Sigma es implantar un
sistema de medicin del desempeo corporativo. Un tablero de
desempeo efectivo (Vg. el Six Sigma Scorecard o Balanced
Scorecard) se implanta con entradas tal como las mediciones de
desempeo corporativas, mediciones departamentales, revisiones
de desempeo frecuentes y una comunicacin peridica a todos los
involucrados. Un tablero de desempeo bien implantado es un
requisito bsico para mantener el programa Seis Sigma a travs
del tiempo; adems del tablero, el liderazgo debe mantener el
programa con cambios, energa y actividades emocionantes.
La tabla 7.2 provee un buen marco para comprender e implantar
correctamente un programa Seis Sigma dentro de una
organizacin:
Tabla 7.2: Pasos y entradas para el proceso de implantacin

Haciendo que Seis Sigma funcione

105

106

Ref: Gupta 2004

Captulo seis

Haciendo que Seis Sigma funcione


Uno de los mayores retos es administrar la inversin en el
programa; los lderes deben hacer la inversin correspondiente a la
oportunidad de crecimiento y las utilidades. La principal diferencia
entre Seis Sigma y otros programas de mejora es que Seis Sigma
se utiliza para lograr la excelencia global y mejorar los resultados
del negocio.
Con un entendimiento claro de la oportunidad, el equipo ejecutivo
debe establecer claramente sus necesidades y objetivos. Si una
compaa decide mejorar las finanzas, el objetivo debe ser acorde
a esto; si la meta es reducir el desperdicio a travs de mejorar los
procesos, el objetivo debe fijarse para lograr un Nivel Sigma de
desempeo adecuado para cada proceso.
Debido a la falta de recursos internos al inicio, las compaas no
son capaces de tomar una decisin firme y comprometerse con un
programa como Seis Sigma. Al utilizar apoyo externo de forma
eficiente, se pueden reducir los riesgos de inicio, prevenir un
arranque en falso y desarrollar una visin y plan estratgico para el
programa. Un lder de proyecto (patrocinador) y un Black Belt son
designados para liderar el esfuerzo, desarrollar un modelo de
negocio, identificar flujos de crecimiento y utilidades, y crear una
lista de oportunidades de mejora. Estas oportunidades son
priorizadas con base en el retorno de la inversin y se utilizan para
definir los proyectos Seis Sigma.

Lanzando Seis Sigma


La ecuacin para el xito es sencilla: los lderes deben inspirar la
mejora de tal forma que los resultados en ahorros sean suficientes
como para compartirlos con todos los involucrados, incluyendo los
empleados en general. Esto requiere que el equipo de liderazgo
genere una oportunidad para esta mejora e invierta recursos en la
planeacin del programa.

107

108

Captulo seis

Los lderes de la compaa tambin deben investigar oportunidades


de crecimiento a travs de nuevos productos innovadores.
Lanzar un programa de Seis Sigma sin involucrar a los empleados
es como manejar un auto con las llantas desinfladas. Cuando los
miembros de la alta gerencia implantan una nueva metodologa,
tienen que trabajar con la resistencia al cambio en la compaa,
decir a los empleados que hagan la cosas de cierta forma, entrenar
a una gran cantidad de personas, establecer objetivos y asumir
que los empleados van a producir resultados con el fin de
mantener su trabajo.
Para generar ahorros significativos a travs de un programa Seis
Sigma, el uso de tcnicas estadsticas no es la clave del xito, en
vez de eso, el reto, el apoyo, crear responsabilidad, premios y un
seguimiento a los empleados ser la inspiracin para el xito.
Utilizar un lenguaje comn, demandar resultados y compartir las
historias de xito ayudan para la implantacin exitosa del
programa.

Manteniendo Seis Sigma


Para mantener un programa de Seis Sigma, la organizacin debe
crear una cultura que aliente la pasin por la excelencia, motive a
los empleados en la bsqueda de mejoras radicales de forma
continua y comprometa a los lderes para escuchar a los
empleados. En la era del conocimiento en la que vivimos
actualmente, donde se produce informacin de forma continua y se
espera una mejora perpetua del desempeo, la innovacin es la
clave. Esto significa pensar y hacerlo diferente.
Los experimentos muestran que pensar requiere tiempo; obtener
las ideas de los empleados en una forma regular requiere un
proceso formal para la administracin de ideas; por lo tanto, los
negocios deben implantar un proceso para la administracin de
ideas e impulsar la innovacin para lograr mejoras drsticas de
forma continua.

Haciendo que Seis Sigma funcione


Ms importante an, los lderes deben brindar tiempo a los
empleados para pensar en vez de mantenerlos siempre ocupados
con algo.
A veces los empleados que estn pensando parece que no estn
trabajando, sin embargo, este tipo de cosas deben aceptarse
mientras los ndices de desempeo se estn moviendo en la
direccin correcta y el negocio este logrando sus objetivos. Permitir
que los empleados se diviertan es una forma de alentarlos para
pensar fuera de la caja y desarrollar soluciones innovadoras para
las mejoras radicales.
Seis Sigma, Pensamiento esbelto (Lean), Scorecards, Innovacin,
CMMI, ITIL, ISO 14001 o ISO 9001 no deben verse como
programas separados. Se debe utilizar un enfoque integral para la
implantacin efectiva de estos programas debido a los recursos
limitados. El Pensamiento esbelto afecta la eficiencia, Seis Sigma
influye en la mejora del desempeo, la Innovacin est diseada
para nuevas soluciones, los Scorecards se utilizan para definir el
uso adecuado de diferentes recursos (incluyendo estas
metodologas), y finalmente ISO 9001 mantiene el uso de todas
estas metodologas.
El sistema ISO 9001 se puede utilizar para cultivar el pensamiento
de procesos integrando una proporcin correcta de Seis Sigma,
Pensamiento Esbelto, Innovacin y Scorecards. En otras palabras,
no tome la opinin de un experto como la nica verdad para su
negocio, en vez de esto, desarrolle su propia receta sobre Seis
Sigma, Pensamiento Esbelto, Innovacin y Scorecards en su
programa corporativo.

109

110

Captulo seis

Listos para iniciar


Al considerar la implantacin de Seis Sigma, los lderes deben
ponderar sus beneficios y limitaciones, considerando tambin el
impacto en su vida personal. La tabla 7.3 permite aclarar algunos
problemas con el fin de obtener un compromiso real con Seis
Sigma.
Tabla 7.3 Diagnstico de preparacin para los lderes

Adems de los lderes, tambin se puede diagnosticar


preparacin de la organizacin utilizando la tabla 7.4.
Tabla 7.4: Diagnstico de preparacin de la Organizacin

la

Haciendo que Seis Sigma funcione

Si alguno de los puntos en la tabla 7.4 indica oportunidad de


mejora, un programa Seis Sigma puede ayudar a la organizacin
para alcanzar su potencial y crear productos de clase mundial o
servicios con alto nivel de utilidades.

111

CONCLUSIONES
Porque buscar Seis Sigma sin estadstica? Muchos programas Seis
Sigma estn mal orientados debido a un enfoque muy fuerte en la
estadstica y en la realidad pocas mejoras. Seis Sigma suena
naturalmente a estadstica, sin embargo, en la realidad es un
programa estratgico con un toque de estadstica.
Seis Sigma est diseado para acelerar las mejoras utilizando un
enfoque integrado y comprensivo, con una amplia serie de
herramientas de las cuales el 80 % no son estadsticas y slo el 20
% es estadstica. La verdadera mejora proviene de algunas
cuantas herramientas y no de todas ellas. La siguiente grfica
demuestra el rol de la estadstica en la mejora de procesos. El
conocimiento prctico consiste en un conocimiento extenso del
proceso apoyado por el pensamiento estadstico. La figura en la
siguiente pgina muestra que para resolver problemas, se debe
tener suficiente conocimiento de procesos y un poco de
conocimiento de estadstica, como se muestra en la figura bajo el
Dominio de Seis Sigma sin estadstica. Solamente en
circunstancias muy especficas se requiere un conocimiento
significativo de estadstica.
El aspecto ms importante de Seis Sigma es su habilidad de
canalizar la energa corporativa para crear valor y comprometer
intelectualmente a los empleados a travs del reto para mejorar
radicalmente. Esperar soluciones innovadoras llevar a los
empleados a convertirse en personas innovadoras. Las
organizaciones reclutan a personas con muchos conocimientos
pero a menudo suelen ser incapaces de explotar estos
conocimientos, lo que es un gran desperdicio.
Nosotros creemos que este libro ayudar al lector a implantar un
programa de Seis Sigma sin temor a la estadstica, as como para
reenfocar la energa para lograr el objetivo de Seis Sigma, que es
una gran cantidad de mejoras de forma muy rpida.

112

Conocimiento prctico de Seis Sigma

113

Bibliografa
1. Gupta, Praveen, Six Sigma Business Scorecard: A
Comprehensive Corporate Performance Scorecard, McGrawHill, NY 2004
2. Gupta, Praveen (2004). The Six
Handbook, McGraw-Hill, NY 2004

Sigma

Performance

3. Gupta, Praveen, Business Innovation in the 21st Century,


BookSurge, SC, 2007
4. Harry, M, and Schroeder, R., Six Sigma: The Breakthrough
Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top
Corporations, Currency and Doubleday, NY, 2000
5. Our Six Sigma Challenge, Motorola, Inc., Issue 3
6. Smith, Bill, The Motorola Story, Motorola, Inc. 1989
7. Therrien, Lois, The Rival Japan Respects, BusinessWeek,
November 1989,
8. Weisz, Bill, What is Six Sigma: The Video Tape Message,
Motorola, Inc. June 1997
9. Wiggenhorn, W. (1990), Motorola U: When Training
Becomes an Education, Harvard Business Review JulyAugust 1990

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UNA NOTA DEL EDITOR


Accelper Consulting ha desarrollado cuatro nuevas metodologas de
mejora con base en nuestros 25 aos de experiencia con
corporaciones de diferentes tamaos e industrias. Los cuatro
mtodos que hemos desarrollado son los siguientes:
1. Metodologa Simplificada de Seis Sigma
2. Scorecard para Negocios
3. Modelo de Excelencia en Procesos 4-P
4. Metodologa para la Innovacin Radical
Si quiere acelerar su nivel de mejora y lograr un crecimiento de las
utilidades sustentable, Accelper Consulting le puede ayudar con las
siguientes capacidades:
Analizar sus necesidades: Expertos de Accelper visitarn sus
operaciones, conocern a ejecutivos y empleados, obtendrn datos
para comprender los verdaderos problemas de desempeo y
proveern una serie de recomendaciones.
Apoyar sus programas de mejora en el desempeo: Accelper
ofrece entrenamiento prctico de Seis Sigma e Innovacin para
todos los niveles y servicios de consultora para apoyar los
objetivos de su negocio.
Respuesta a sus preguntas: si tiene alguna pregunta acerca de
Seis Sigma o Innovacin, y/o nuestro enfoque hacia la mejora del
desempeo; favor de llamarnos al 1 (800) 680-0700, o al (847)
884-1900, o puede contactarnos por email a info@accelper.com

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