MISION: CUAL ES LA ESENCIA DE LO QUE HACEMOS?

Debe recoger la razn de ser de la empresa, que justifica su existencia.

Es la declaracin de principios.
Es mas especfica que la visin y esta centrada en los medios con los que la empresa
competir en el mercado.
Las declaraciones de misin suelen incorporar la gestin de los grupos de inters
primarios para la empresa ( clientes, proveedores, empleados, accionistas)
Tienen mayor relevancia cuando incorporan las prioridades estratgicas y el posicionamiento
de la organizacin a largo plazo.
No se debe identificar con indicadores financieros clsicos, porque se dirige a los propios
empleados y los indicadores no motivan demasiado.
La misin sirve como elemento de identificacin y cohesin.
Le concede a la empresa una identidad estable.
Debe comunicar porqu una organizacin es nica y debe formar parte del sistema de valores y
creencias de la organizacin.
Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga cierta estabilidad
temporal.
Puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambien.
Los problemas surgen cuando la declaracin no es explcita.
Por ejemplo maximizar beneficios es una misin tan genrica que no permite diferenciar a las
empresas. Todos buscan maximizar beneficios por lo tanto es una misin intil.
Tambin hay problemas cuando la empresa est muy diversificada, porque deben
integrar todos los negocios en los que la empresa compite.
Las misiones de este tipo de empresas en muchos casos se basan en la creacin de
sinergias.

MISION DE GENERAL ELECTRIC.

DESARROLLAR Y FABRICAR PRODUCTOS ORIENTADOS A MEJORAR LA
CALIDAD DE VIDA EN VARIAS AREAS, ENTRE ELLAS LOS MOTORES DE
AVIONES MAS PODEROSOS DEL MUNDO, GENERADORES DE
ENERGIA,SERVICIOS FINANCIEROS, APLICACIN DE IMGENES A LA
MEDICINA, PLASTICOS Y LAS AMPLIAMENTE CONOCIDAS LINEAS MARRON Y
BLANCA.

OBJETIVOS: COMO HACEMOS REALIDAD LA MISION Y

LA VISION?
La visin suele ser algo muy amplio que representa el destino que pretende construir
una organizacin.
La misin suele ser algo mas concreto, tiene que ver con la razn de ser de la empresa y
debe plantear las bases de la diferenciacin respecto a los competidores ( la ventaja
competitiva)
Los objetivos estratgicos nos permiten llevar la misin y la visin al terreno operativo.
Nos dan la direccin para hacerlas realidad.
Los objetivos estratgicos pueden ser financieros y no financieros y deben ser medidos
mediante indicadores.
Incluso podra ser interesante analizar las relaciones de causa efecto que se producen
entre ellos.
PARA QUIEN NO TIENE OBJETIVOS NADA ES RELEVANTE.

Confucio

MARCO DE ANALISIS DEL ENTORNO

ENTORNO INTERNACIONAL
Nexos
Bilaterales
Transacciones
de Mercadeo

AMBIENTE NACIONAL

GLOBO
Mecanismos
Multilaterales

Estrategia y Polticas del Gobierno

Industrias

REGION

Mundiales

PAIS
AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica

SECTOR
INDUSTRIAL

Compaa:
Estrategia y
Operaciones

CORPORACION

EMPRESA

FACTORES ECOLOGICOS

2. LA EVALUACION EXTERNA
FUERZAS EXTERNAS CLAVE
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales y demogrficas
Fuerzas ecolgicas y ambientales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas

ANALISIS EXTERNO
El anlisis externo de la Gestin Estratgica consiste en:
Determinar oportunidades
Determinar amenazas
El entorno esta fuera del control de la empresa

3. ANALISIS INTERNO
El anlisis interno evala las reas funcionales del
negocio para conocer las:
Fortalezas
Debilidades
ANALISIS INTERNO
Aspectos claves:
- Liderazgo
- Planeamiento Estratgico y nivel de despliegue
- Orientacin a los clientes
- Gestin de Procesos Internos
- Anlisis de informacin
- Organizacin y Desarrollo de
RRHH
- Infraestructura y TIC

ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Competidores Potenciales

EMPRESAS
DEL SECTOR
Cliente

Proveedores

Competencia

Sustitutos

ANALISIS INTERNO
Aspectos claves:
- Liderazgo
- Planeamiento Estratgico y nivel de despliegue
- Orientacin a los clientes
- Gestin de Procesos Internos
- Anlisis de informacin
- Organizacin y Desarrollo de
RRHH
- Infraestructura y TIC
ANALISIS INTERNO
Competencias distintivas
- Las fortalezas de una compaa que no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por
la competencia
- Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas
- Estrategias diseadas en parte a mejorar las debilidades de la compaa y
transformarlas en fortalezas
ORGANIZACIN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO
1. Identificar las necesidades de
la informacin
2. Generar lista de fuentes de informacin
3. Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo4. Asignar tareas de
monitoreo
5. Almacenar y difundir la informacin

4. OBTENCION DE LOS VALORES

Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la
empresa hacia el xito
OBTENCION DE LOS VALORES
Llamados tambin principios corporativos, son el conjunto de creencias y
de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organizacin.

reglas

Estn profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que

guan los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la
organizacin

Asegrense de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona
diariamente, o usted arruinara su credibilidad
OBTENCION DE LOS VALORES
Decisiones rpidas
Creatividad
Anticiparnos a los hechos
Trato cordial
Accin
Y por ultimo dos temas de la filosofa de la empresa.
Uno es: Empieza a mejorar todo. Lo haces bien, pero lo puedes hacer mejor
El otro es: Evala costo, beneficio esto se refiere a saber cundo generar cambios de gestin.
En cada una de las reas, hemos desarrollado ciertas indicaciones en rangos que permiten
evaluar, rpidamente, qu est bien y qu est mal para introducir cambios. Es una prctica a
que nos hemos acostumbrado
OBGETIVOS GENERALES DE LARGO PAZO

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

VISION

OBJETIVO
GENERAL 1

OBJETIVO
GENERAL 2

OBJETIVO
GENERAL 3

Proporcionan direccin y lineamientos generales

Estn alienadas a la Visin

MODELOS DE ENFOQUE ESTRATEGICO

DETERMINAR POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
El enfoque estratgico tiene que ver con establecer la
caracterstica fundamental de nuestro negocio en trminos de la Estrategia a utilizar frente a
nuestros competidores, y la forma como generar valor y satisfaccin para nuestros clientes
Los autores Michael Treacy y Fred Wiersema definen
cuatro tipos de enfoque o posicionamiento estratgico

ENFOQUE
ESTRATEGICO
EXCELENCIA
OPERATIVA
Factor diferenciador:
Costos bajos

INTIMIDAD CON EL
CLIENTE
Factor diferenciador:
Soluciones en base al
conocimiento de
clientes

ENFOQUE
ESTRATEGICO

CIERRE
Factor diferenciador:
Plataforma estndar
de productos y/o
servicios

LIDERAZGO DE
PRODUCTOS
Factor diferenciador:
Innovacin de
productos y/o servicios

DETERMINAR POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

EXCELENCIA OPERATIVA: La empresa debe lograr la ejecucin de sus procesos de
manera tal que domina sus costos siendo ms efectiva que la competencia. Compite con
precio, calidad y facilidad de compraDETERMINAR POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO
INNOVACION DE PRODUCTOS: La capacidad de crear nuevos productos de manera
institucionalizada y por ende, nuevos mercados que llevan a nuevas fuentes de ingresos. Se
debe adquirir la capacidad de crear, innovar y mercadear el producto de manera rpida.
DETERMINAR POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE: La organizacin conoce al cliente de tal manera
que puede prever las necesidades del mismo y responder en consecuencia. Se crea una
dependencia de los productos y servicios

CONFIGURAR ESTRATEGIAS GENERICAS PARA NUESTRA

EMPRESA

ESTRATEGIA GENERICA
PRINCIPAL

ESTRATEGIA
GENERICA
SECUNDARIA 1

ESTRATEGIA
GENERICA
SECUNDARIA

CREACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PROPORCIONA DIRECCION

Medible
Alcance definido
Se desarrollan en
una franja de tiempo

Proceso
creativo y
proactivo

GENERA UN RETO PARA LA

ORGANIZACION

OBJETIVO
ESTRATEGICO
Deseo, aspiracin
futura a lograr

Focalizado en una
perspectiva estratgica
(personas/procesos/clientes
/finanzas)

Congruente con
la estrategia
Realista

Debe apoyar a el
logro de objetivos
relacionados

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA A TRAVES

DEL BSC
1. Planeacin para planear
2. Anlisis
Externo

Monitoreo del Entorno

3. Anlisis
Interno

4. Bsqueda de valores
5. Formulacin de la Misin y Visin
6. Identificacin de Enfoque Estratgico
7. Perspectivas del
Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD
8. Mapa
Estratgico

Implementacin de las estrategias

9. Tablero de
Control

 QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?

DEFINICION DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard es un instrumento de

Administracin Empresarial, que se utiliza para
clarificar, ordenar, monitorear y administrar el
desempeo de la estrategia en una organizacin
Disear Estrategias
BALANCED
SCORECARD

Alineamiento de la
organizacin
Control de gestin
estratgico

TRADUCE LA MISION A RESULTADOS BUSCADOS

MISION
Por qu existimos?
VALORES FUNDAMENTALES
En qu creemos?
VISION
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA Nuestro
plan de juego
BALANCED SCORECARD
Implementacin y enfoque
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Qu necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesito hacer yo?

RESULTADOS ESTRATEGICOS
ACCIONISTAS
SATISFECHOS

CLIENTES
ENCANTADOS

PROCESOS
EFECTIVOS

PLAILLA
MOTIVADA Y
PREPARADA

ELEMENTOS DEL BSC

PERSPECTIVAS
MAPAS

TABLERO DE CONTROL

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

Qu objetivos financieros
debemos lograr para ser
exitosos?

Qu objetivos financieros
debemos lograr para ser
exitosos?

3
VISION
Y
MISION
4

CLIENTES

APRENDIZAJE

Para cumplir la misin como

deben verme mis clientes?

Cmo debe la organizacin

aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?

RELACION DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LAS DIMENSIONES O

PERSPECTIVAS

Financiera
Clientes

Que objetivos financieros debemos

alcanzar para satisfacer a nuestros
accionistas?
Que necesidades del CLIENTE
debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?

Procesos
Internos

En que PROCESOS debemos ser

excelentes para satisfacer a nuestros
clientes?

Aprendizaje
Crecimiento

Cmo debemos aprender a innovar

nuestra organizacin para alcanzar
sus metas?

Personas,
Los procesos de La percepcin de
tecnologa
cultura la
y empresa
los clientes

Los
resultados
financieros

BALANCEAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN

CUATRO PERSPECTIVAS DE LA
ORGANIZACION
OBTENER MEJORES RESULTADOS
FINANCIEROS
MEJORARA LA SATISFACCION DE
NUESTROS CLIENTES LO CUAL TRAERA
COMO CONSECUENCIA

MEJORAR NUESTROS PROCESOS

INTERNOS, LO QUE A LA VEZ

MEJORAR NUESTRA ACTITUD INTERNA NOS

PERMITIRA

Los resultados
La percepcin
financieros de los clientes
Personas,
Los procesos de
tecnologia
cultura la
y empresa

EN EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO LA

CONFIGURACION PUEDE SER
DISTINTA
SATISFACER NECESIDADES Y GENERAR
VALOR PARA LOS CLIENTES

OBTENER RECURSOS FINANCIEROS

NECESARIOS

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS

MEJORAR NUESTRA ACTITUD INTERNA

MAPA ESTRATEGICO
El MAPA ESTRATEGICO es una
implementar y comunicar la estrategia
Se basa en las cuatro perspectivas:

herramienta

del Balanced Scorecard que permite

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto

.
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EL MAPA ESTRATEGICO, ES LA ARQUITECTURA LOGICA DE LA

ESTRATEGIA
Mejorar rentabilidad

FINANZAS
Minimizar costos

Crecimiento de ingresos

CLIENTES

Mejorar
Imagen de
marca

PROCESOS
Innovar
productos

Entrega a
tiempo

Desarrollar
cadena de
abastecimientos
con proveedores

Cero
defectos

Reducir
Productos
defectuosos

APRENDIZAJE
Desarrollar
cambio de
cultura

Entrenamiento
superior

Optimizar
mantenimiento
de equipos

Alinear al
personal con
la tecnologa

CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

Valor para accionistas
FINANCIERA
Crecimiento de ingresos

Propuesta
de valor

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Productividad

Innovacin

Gestin de
clientes

Competencias
y habilidades

Operaciones

Infraestructura
y tecnologa

Regulatorios y
ambientales

Clima laboral

EL TABLERO DE CONTROL REFLEJADO EN LAS DIMENSIONES DE

LA EMPRESA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para alcanzar
nuestros objetivos

Para satisfacer a
nuestros accionistas
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?

financieros Qu
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?

MISION Y
VISION
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a

nuestros accionistas y
clientes Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?

Para satisfacer a
nuestros accionistas
Cmo debe
aprender e innovar
nuestra organizacin?

CRECIMIENTO

ELEMENTOS QUE COMPONEN EL TABLERO DE

CONTROL

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO

INDICADOR

META

RESPONSABLE

INICIATIVAS

Desarrollar
nuevas
habilidades
tcnicas

Nro de horas
de
capacitacin
al mes

40

AMD

Plan de capacitacin
en servicio al cliente
Plan de capacitacin
en sistemas de
calidad

Desarrollar
cultura e
innovacin

Nro de
productos
nuevos por
semestre

10

JMF

Propiciar concursos
de ideas innovadoras
una vez al mes
Crear incentivos por
nuevos productos
exitosos

Mejorar
motivacin

ndice de
satisfaccin
en el puesto
de trabajo

80%

GBF

Productos de
motivacin e
integracin

EJEMPL
O

OBJETIVO
MEJORAR
SATISFACCION
DE LOS
CLIENTES

INDICADOR
NRO DE
RECLAMOS
FUNDADOS
AL MES

META
MENOS
DE 20
RECLAMOS

SEMAFORO
MAS DE 20
RECLAMOS
DE 18 A 20
RECLAMOS
MENOS DE
18 RECLAMOS

INICIATIVAS
PROGRAMA DE ATENCION CON
CALIDAD ENTRENAMIENTO EN
SERVICIOS IMPLEMENTAR NUEVO
SISTEMA

RESPONSABLE
Juan Prez

SEMAFORIZACION: UNA AYUDA PARA IDENTIFICAR

VISUALMENTE LOS RESULTADOS QUE REQUIEREN
ATENCION INMEDIATA

INDICADOR

RANGOS DE SEMAFORIZACION DE LOS

INDICADORES

NRO DE HORAS DE
CAPACITACION AL
MES

>40

Entre 30 y 40

Menos de 30

NRO DE
PRODUCTOS
NUEVOS POR
SEMESTRE

+ de 12

Entre 10 y 12

Menos de 10

INDICE DE
SATISFACCION
LABORAL EN EL
PUESTO

80% o mas

Entre 70% y 80%

Menos de 70%

QU INICIATIVAS DEBERIAMOS IMPULSAR PARA ALCANZAR EL

OBJETIVO?
Iniciativas en marcha

Posibles acciones estratgicas

Ya identificadas en el proceso

OBJETIVOS

Ideas nuevas

BRAINSTORNMING

REALIZAR UN RESUMEN SOBRE INICIATIVAS Y RECURSOS

EN MARCHA

Nombre del
Proyecto

Responsables

Nivel de
avance (%)

Fecha
finalizacin

Objetivo
estratgico al
que apunta

REALIZAR UN PRESUPUESTO INICIAL DE LAS INICIATIVAS

ESTRATEGICAS
Evaluacin a grosso modo de los gastos necesarios para cada
proyecto estratgico
La evaluacin a grosso modo, permite obtener con un grado de
aproximacin confiable un valor referencial para los costos
involucrados en la ejecucin de un proyecto
Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:
Qu costos financieros requerira?
Cul es el tiempo de ejecucin? REALIZAR EL MAPEO: OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATEGICA

FINANCIERA
CLIENT
ES
INTERNA
APRENDIZAJ
EY

Mejora del clima laboral

VA

CRECIMIENTO

SIG

PERSPECTI

conmico

Ser el

menor costo

Desemp

Aadido (EVA)

productos de

Crear nueva demanda de mercado

eo de

precios
Alianzas

estratgi
cas

Integrar y

recursos
Desarrollo de
ventas y clientes

tecnologa

enfocada

Manufactura

perfecta

Competencia y habilidades estratgicas

Rediseo de compras

Desarrollo de

Desarrollo individual y de equipos

INICIATIVAS

Cultura sensible al clientes

Benchmarking Competitivo

ABM
CRM
ISOComunicar
9001
Mejora
Rastreo
Convenio
visin
de la
deproductividad
con
quejas
ASD
por Atento
de Ecuador

Estrategia de mercados emergentes

alinear

ESTABLECER UN ESQUEMA DE PRIORIZACION DE

INICIATIVAS
Importancia de los
proyectos
estratgicos para el
sistema de objetivos

Prioridad Mxima

Prioridad Elevada

Iniciar de inmediato.
Promete beneficios
rpidos?

Evaluacin: Por qu
acciones estratgicas se
empieza de inmediato?

No relevante

ELEVADO

Importancia
secundaria

ESCASO

COSTES EN
RECURSOS

SE PUEDE UTILIZAR EL
CRITERIO: PRIORIZACION POR MEDIO
DE LA URGENCIA

Proyectos
Estratgicos

Propuestas del
grupo de trabajo

Poner en
marcha con
todos los
recursos

Poner en
marcha con
recursos
limitados

Poner en
marcha en
cuanto se
disponga de
recursos

Proyecto 1

Proyecto
(Empezado/Nuevo)
Costo aproximado
Das duracin

Proyecto 2

Proyecto
(Empezado/Nuevo)
Costo aproximado
Das duracin

Proyecto 3

Proyecto
(Empezado/Nuevo)
Costo aproximado
Das duracin

CONCLUSION: LA RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS

MECANISMOS DE MEDICION, SE CONVIERTEN EN UNA
HERRAMIENTA PODEROSA PARA GESTIONAR LA EMPRESA

Financiera

Diagrama de relaciones
de Causa y Efecto entre
objetivos estratgicos

MAPA ESTRATEGICO
Rentabilidad

Aprendizaje Interna

Cliente

Menos aviones

Vuelos a
horario

Declaracin
de lo que la
estrategia
debe
cumplir y es
critico para
su xito

Cmo ser
medido y
rastreado el
xito en el
cumplimient
o de la
estrategia

El nivel de
desempeo
o tasa de
mejora
necesaria

Programas
de accin
clave
requeridos
para
alcanzar los
objetivos

Mas clientes

El menor
precio

Rpida rotacin
en tierra

Plantel de
tierra alineado

Rpida
rotacin en
tierra

-Tiempo en
tierra
- Salidas a
tiempo

-20 minutos
- 95 %

Programa de
optimizacin
del tiempo de
ciclo

PRINCIPIOS A IMPULSAR EN LA EMPRESA

PARA LOGRAR LA IMPLANTACION DEL
BALANCED SCORECARD

AVANZAND
O
HACIA UNA ORGANIZACIN BASADA EN LA
ESTRATEGIA.
AGENTE DE
CAMBIO

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ACCIONES

PROCESO
CONTINUO

BSC

ESTRATEGIA
ALINEAMIENTO

TRABAJO
DIARIO

PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIN

BASADA EN LA
ESTRATEGIA

EQUIPO DIRECTIVO DEBE CONSTITUIRSE EN EL

EJE DEL CAMBIO
Un proyecto de
B al anced
Scoredcard debe
comenz arse
tomando conciencia que
no
se trata de un proyecto
de
mediciones e
i ndi cadores
Se trata de un proceso
evolutivo en la

organi z aci n respecto a la

implantacin de la est rat egi a

Rol del Equipo

Directivo
Crear el clima necesario para el
cambio
Romper paradigmas Convencer sobre
la necesidad de cambio Crear el
equipo que tendr a su cargo

llevar adelante el proyecto

Clarificar la Visin y la Misin de la
organizacin
Trabajar en el cambio cultural de la
organizacin
Apoyar en forma permanente el cambio

PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIN

BASADA EN LA ESTRATEGIA

TRANSFORMAR LA
ESTRATEGIA EN
ACCIONES
Los indicadores
estratgicos se
constituyen en el
lenguaje comn de la
organizacin
Los indicadores se
usan para comunicar,
no para controlar
La estrategia se
describe mediante una
arquitectura lgica de
causas y efectos

VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a nuestros
accionistas Qu objetivo
financiero debo alcanzar?

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar nuestros
objetivos financieros Qu
necesidades del cliente
debemos satisfacer?

Para satisfacer a nuestros

accionistas y clientes
Cules procesos
empresariales debemos
mejorar?

Para satisfacer a nuestros

accionistas Cmo debe
aprender e innovar nuestra
organizacin?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIN

BASADA EN LA ESTRATEGIA

HACIENDO DE LA
ESTRATEGIA EL
TRABAJO DE TODOS
De arriba hacia abajo

De abajo hacia arriba

Alineando a la
organizacin
con la estrategia

Internalizando y
ejecutando
la estrategia

CAPACITACION
ALINEAMIENTO DE
METAS
PERSONALES

ALINEAR LA ORGANIZACIN CON LA ESTRATEGIA

RECURSOS GERENCIALES

RECURSOS FISICOS (INFRA ESTRUCTURA)

VISION
Y MISION
COMPARTIDA

RECURSOS TECNOLOGICOS (INFORMATICOS)

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FINANCIEROS

LOGISTICA
DE
ENTRADA

I&D

PRODUCCION

MKT Y
VENTAS

LOGISITCA
DE
SALIDA

POST
VENTA

HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO

INTEGRADO Y CONTINUO
CULTURA ORGANIZACIONAL

ALCANZAR NUESTRA VISION

APLICANDO
ESTRATEGIAS

ADMINISTRANDO
CAPITAL
INTELECTUAL

APROVECHANDO LAS
TECNOLOGIAS DE
INFORMACION
EL

PROMOVIENDO EL
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

GESTION OPERATIVA

VIVIR LA MISION DE LA ORGANIZACION

ETAPAS PARA LA CONSTRUCCION DE UN

BALANCED SCORECARD

SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Revisin / creacin
Lineamientos
Estratgicos
Describir la Estrategia a
travs del
MAPA ESTRATEGICO

Definir proyectos para

impulsar la Estrategia
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
Comunicar y desplegar
la Estrategia PLAN DE
IMPLEMENTACION

Construir indicadores
para medir el
cumplimiento de
Objetivos
INDICADORES
ESTRATEGICOS

EQUIPOS Y ROLES NECESARIOS

Equipo: Alta Direccin
Tendr de la misin de definir y/o validar los lineamientos estratgicos. Asimismo ser encargado de adoptar determinadas decisiones
de tipo estratgico, producto del trabajo desarrollado en los talleres.
Equipo: Balanced Scorecard
Ser un equipo multidisciplinario, con un profundo conocimiento de los procesos del negocio, conocimiento de los lineamientos
estratgicos y con cierta disponibilidad del tiempo que le permita otorgarle prioridad al trabajo a realizarse en los talleres de construccin
Equipo: Facilitador
Tiene la misin de dirigir y facilitar el trabajo a realizarse en los talleres, adems de integrar toda la informacin y conocimiento generado

TOMA DE DECISIONES CON EL

BALANCED SCORECARD

EL BSC PERMITE QUE LA

ESTRATEGIA SEA
EL TRABAJO DIARIO DE LA
ORGANIZACION

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

CORP

UNIDAD DE
NEGOCIOS

FUNCIONA

DEPARTAMENTOS

EQUIPOS,
GRUPOS DE TRABAJO

PRES

Comunicar visin

SIG

Mejora del clima laboral

Mejora de la productividad

ISO 9001

ABM

Convenio con ASD de Ecuador

Rastreo de quejas por Atento

Estrategia de mercados emergentes

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

CRM

INICIATIVAS
Rediseo de compras

PERSPECTIVA

Benchmarking Competitivo

COLABORA A RACIONALIZAR Y PRIORIZAR INICIATIVAS Y

PROYECTOS
OBJETIVOS

FINANCIERA

CLIENTES

INTERNA

MISION Y VALORES FUNDAMENTALES

EL ESTADO FUTURO QUE

VISION

DESEAMOS ACTIVIDADES DISTINTAS

ESTRATEGIA
OBJETIVOS
DE

LO QUE TENEMOS QUE

HACER BIEN PARA
IMPLEMENTAR
NUESTRA ESTRATEGIA

FINANCIER
OS

DE LOS
CLIENTES

DE LOS
PROCESOS

APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

INDICADORES
COMO MEDIMOS Y
HACEMOS EL
SEGUIMIENTO DEL
XITO ESTRATEGICO

FINANCIEROS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

PROCESOS
INTERNOS

FINANCIEROS

IMPLANTACION

FASES DE DESARROLLO DEL BSC

FASE DE PLANIFICACION
rPASO 1Desa rollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral
PASO 2Determinar la unidad organizativa adecuada
PASO 3

Conseguir respaldo directivo

PASO 4

Formar el equipo de Balanced Scorecard

PASO 5
PASO 6

Formular el Plan de Proyecto

Desarrollar un Plan de Comunicacin

FASES DE DESARROLLO DEL BSC

FASE DE DESARROLLO
PASO 1Reunir y distribuir la informacin de Fondo
PASO 2Desarrollar o confirmar Misin, Valores, Visin y
Estrategia
PASO 3

Entrevistarse con los Directivos

PASO 4

Desarrollar Objetivos

PASO 5

Desplegar en el Mapa Estratgico

PASO 6

Seminario Directivo

PASO 7

Feedback de los empleados

PASO 8Desarrollar las relaciones de causa y efecto

PASO 9Semanario Directivo
PASO 10

Desarrollar indicadores, metas e iniciativas

PASO 11

Seminario Directivo

PASO 12

Desarrollar el Plan de implementacin del BSC

REFLEXION FINAL
Construir la Visin para la Empresa

Lograr describir la forma como llegar a ella

+
Ejecutarlas

+
Medir el xito de las acciones estratgicas
Aseguran un mejor maana para la organizacin

MUCHAS GRACIAS

PLANTILLAS GENERICAS PARA LA

CONSTRUCCION DEL MAPA
ESTRATEGICO

PERSPECTIVA

ESTRATEGIA GENERICA: LIDERZGO EN COSTOS

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
FINANCIE

Valor duradero
para el accionista
Lder de costo
en el sector

Maximizar uso de
activos existente

Aumentar cuota
de clientes

Excelente
seleccin

Calidad
perfecta

PERSPECTIVA
INTERNA

Sobresalientes relaciones
con proveedores

Innovacin
de procesos

Proporcionar

Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

servicios
continuado

Mejorar coste,
calidad y tiempo

Evitar incidentes
medioambientales
y de seguridad

Contribuir a
comunidades

Crear relaciones electrnicas con

Proveedores y clientes

PERSPECTIVA

ESTRATEGIA GENERICA: LIDERZGO DE PRODUCTO

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

Productos y servicios que amplan las fronteras existentes de actuacin a lo

deseable
Productos de alto rendimiento, ms pequeos, ms
rpidos, Ms livianos, ms frescos, ms exactos

al mercado

GESTION OPERACIONES

Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Proporcionar
capacidad de
rpido
crecimiento

Mrgenes brutos
Nuevos productos

Ingresos por nuevos

productos

Primeros en llegar

Procesos fuertes
y flexibles

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Valor duradero para el producto

Gestionar costes
totales ciclo de vida

PERSPECTIVA
INTERNA

DEL CLIENTE PERSPECTIVA

FINANCIERA

INDICADORES INTEGRALES DE
GESTION

Rpida
introduccin
de nuevos
productos

Experimentacin
y mejora
en lnea

GESTION CLIENTE
Educar a los clientes
Sobre complejidad de
Nuevos productos
/servicios

Captar ideas de clientes

Para nuevos productos/
servicios

INNOVACION

Nuevos segmentos
de clientes

REGULADORES Y SOCIALES

Desarrollo disciplinario
De productos de
Alto rendimiento

Evitar incidentes
Medioambientales y
De seguridad

Tiempo desarrollo
Producto: Desde idea
hasta mercado

Contribuir a
comunidades

Una plantilla de trabajadores capaces, motivados y tecnolgicamente preparados

Contar con empleados creativos
Y verstiles, trabajo en equipo y de
Funcionalidad cruzada

Diseo y fabricacin
asistida por ordenador

Mejorar cultura de creatividad

e innovacin

PERSPECTIVA

ESTRATEGIA GENERICA: LIDERZGO DE PRODUCTO

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

Productos y servicios que amplan las fronteras existentes de actuacin a lo

deseable
Productos de alto rendimiento, ms pequeos, ms
rpidos, Ms livianos, ms frescos, ms exactos

al mercado

GESTION OPERACIONES

Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Proporcionar
capacidad de
rpido
crecimiento

Mrgenes brutos
Nuevos productos

Ingresos por nuevos

productos

Primeros en llegar

Procesos fuertes
y flexibles

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Valor duradero para el producto

Gestionar costes
totales ciclo de vida

PERSPECTIVA
INTERNA

DEL CLIENTE PERSPECTIVA

FINANCIERA

INDICADORES INTEGRALES DE
GESTION

Rpida
introduccin
de nuevos
productos

Experimentacin
y mejora
en lnea

GESTION CLIENTE
Educar a los clientes
Sobre complejidad de
Nuevos productos
/servicios

Captar ideas de clientes

Para nuevos productos/
servicios

INNOVACION

Nuevos segmentos
de clientes

REGULADORES Y SOCIALES

Desarrollo disciplinario
De productos de
Alto rendimiento

Evitar incidentes
Medioambientales y
De seguridad

Tiempo desarrollo
Producto: Desde idea
hasta mercado

Contribuir a
comunidades

Una plantilla de trabajadores capaces, motivados y tecnolgicamente preparados

Contar con empleados creativos
Y verstiles, trabajo en equipo y de
Funcionalidad cruzada

Diseo y fabricacin
asistida por ordenador

Mejorar cultura de creatividad

e innovacin

ESTRATEGIA GENERICA: INTIMIDAD CON EL CLIENTE (SOLUCIONES INTEGRALES)

DEL CLIENTE PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

INDICADORES INTEGRALES DE
GESTION
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Reducir coste
de servir

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Valor duradero para

el accionista
Maximizar uso de
activos existentes

Ingresos por
Nuevos clientes

Aumentar cuota
Cuenta cliente

Proporcionar la mejor solucin total para nuestros clientes

Calidad de soluciones
Proporcionadas a los clientes

GESTION OPERACIONES

PERSPECTIVA
INTERNA

Dar una amplia lnea

de productos/servicios

Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Hacer a medida la oferta de

productos/servicios
Crear red de Proveedores
para contar con mas
capacidades
Productos/servicios

Rentabilidad

Retencin
clientes

Nmero de productos/
Servicios por cliente

GESTION CLIENTE
Crear soluciones
a medida

vida cliente

INNOVACION
Identificar nuevas
Oportunidades de
Servir clientes

REGULADORES Y SOCIALES
Obtener aprobacin
Reguladora de nuevas
ofertas

Construir fuertes
relaciones con clientes
Prever futuras
necesidades clientes
Desarrollar conocimiento
sobre clientes

Contribuir a
comunidades

Una plantilla de trabajadores capaces, motivados y tecnolgicamente preparados

Amplio conjunto de
Habilidades tiles para
clientes

CRM y capacidades de minera/

Bsqueda de datos

Transferir conocimientos de
clientes avanzados