PRINCIPALES MODELOS DE CALIDAD.

1.1. EL MODELO DEMING PRIZE

1.1.1.
Definicin del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japn desde 1951 y se cre con el objeto
de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese pas.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente
por la direccin y control de Calidad, y adems por promover la Gestin de la Calidad en
aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.
1.1.2.
Criterios de evaluacin
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacin, entienda su
condicin actual, determine sus objetivos y retos, y adems de determinar cmo lograr
cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se
pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la conviccin y
objetivo de una organizacin de implementar la Gestin de la Calidad Total.
En el ao 2004, el modelo1 contaba con los siguientes criterios que servirn de ejemplo de
los alcances de este:

Polticas de la direccin y su despliegue en relacin con la gestin de la Calidad.

Desarrollo de nuevos productos y/o innovacin de procesos.
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los
costos, la seguridad y el entorno.
Desarrollo de los recursos humanos

1.1.3.
Proceso de evaluacin
El comit denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de
realizar la evaluacin inicial ya que finalmente el comit del premio (Deming Prize
1 The Deming Prize Guide 2004.

Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distincin. Los

evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento
de sus objetivos ms importantes.
La presente evaluacin pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus
oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la
Gestin de la Calidad Total (GCT).
Tres aos despus las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el
estado de las prcticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas
ganadoras.
La existe una herramienta2 para la evaluacin de los diferentes criterios del modelo, los
que son evaluados de los siguientes ngulos:
Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
Consistencia: consistente a travs de la organizacin.
Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
Minuciosidad: minuciosa implementacin en el departamento correspondiente.
Cada uno de estos ngulos tiene una relacin ms fuerte con relacin a los criterios, los
que se reflejan en la tabla a continuacin:

Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan

diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientacin a la GCT.
1.1.4.
Beneficios de la aplicacin del modelo.
La asociacin JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos
los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como
de los ingresos que generar este premio, los que a continuacin se detallan:
1. Estabilizacin y mejora de la calidad
Al implementar conceptos de calidad, mtodos de control estadstico, y de aseguramiento
de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las polticas de la organizacin
han sido cuidadosamente planificadas e implementadas.

2 Fuente: The Deming Prize Guide 2004.

2. Mejora de la productividad /reduccin de los costos.

Debido a la reduccin en los errores de produccin; reduccin en errores en los nuevos
diseos, incremento en la satisfaccin de los consumidores; mejora en los sistemas de
control de produccin y reduccin de las horas por trabajador, entre otros.
3. Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfaccin de los consumidores se obtiene un aumento en las
ventas.
4. Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacin de GCT, se deben realizar fuertes inversiones
en educacin, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminucin de costos
y aumentar la productividad de su personal.
5. Minuciosa implementacin de los planes directivos y de negocio
Para la Gestin de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las polticas y
objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histrica y actual de la
organizacin, y adems con la vista en la obtencin de beneficios y la mejora de la
calidad.
6. Realizacin de los sueos del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencin del premio Deming Prize,
se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y as con este
objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la
direccin de la organizacin.
7. GCT a travs de una participacin total y de una mejora en la constitucin
organizativa
Para la obtencin del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos
deben trabajar unidos y con una visin comn que es la de la calidad total y mejora
continua, lo que producir que los empleados se sientan participes y ms seguros de sus
puestos de trabajo.
8. Aumento de la motivacin para dirigir, mejorar y promover la estandarizacin
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado
la participacin en sus tareas diarias y comprendido adems del porqu de esta direccin
cientfica, conducindolos a ser ms proactivos y con esto aumentando los estndares y
beneficios de la empresa.
9. Unin del poder total de la organizacin y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa
adquieren habilidades y se preocupan ms por sus labores, mejorando con esto
autnomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el
ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados
tiene claro su rol en la empresa.
10. Establecimiento de diferentes sistemas de direccin y del Sistema de Direccin
Total (Total Management System).

Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan

para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad,
responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad.
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son
beneficiosos para la organizacin, donde se potencian debido a un efecto en cadena de
todos estos.
1.2. EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue implantado por FUNDIBEQ
(Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad) en 1999. Ese mismo ao se
publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. FUNDIBQ es
una organizacin supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin nimo
de lucro, que est promoviendo y desarrollando la gestin global de la calidad en el
mbito iberoamericano.
1.2.1.
Criterios de evaluacin3
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y
criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios

Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestin
3 http://www.fundibeq.org/DePortada/AModelo.html

Este criterio aborda cmo se desarrollan y se pone en prctica la cultura y los valores
necesarios para el xito a largo plazo, como tambin estudia cmo se desarrolla y se
pone en prctica la estructura de la organizacin, el marco de los procesos y su sistema
de gestin, necesario para la eficaz ejecucin de la poltica y estrategia.
La evaluacin del liderazgo y estilo de gestin estn representados por los siguientes
subcriterios:
Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia
empresarial.
Los lderes estn implicados con personas de la misma organizacin o de fuera de la
misma, para promover y desarrollar los intereses de los pblicos involucrados en la
organizacin.
La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente
aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la
misma.
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente.
Poltica y estrategia
Estudia y analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin, como tambin
evala las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de
inters que se poseen.
La poltica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que estn
representados por los siguientes subcriterios:
Estn basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los
pblicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.
Estn basadas en informacin obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad.
La poltica y estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora.
Cmo se comunica la poltica y la estrategia.
Desarrollo de las personas
Se evala como la organizacin desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso
humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente
gestin.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y
que estn representados por los siguientes subcriterios:
Las personas: planificacin y mejora.
Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal.
Comunicacin con las personas y concesin de facultades a las mismas.
Atencin y reconocimiento a las personas.
Recursos y asociados
Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros,
de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de propiedad intelectual, materiales y
recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y
rganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestin de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que estn
representados por los siguientes subcriterios:
Gestin de los recursos financieros.
Gestin de los recursos de informacin y conocimientos.

 Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales.

Gestin de los recursos externos, incluidos asociados.
Clientes
Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y
cmo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y
expectativas de sus clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran
representados por los siguientes subcriterios:
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y
servicios.
Se disean y desarrollan productos y servicios.
Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus clientes externos.
Este criterio se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepcin. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes
obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de
convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc.
Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por la organizacin
con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeo de la
organizacin y la percepcin de los clientes externos.
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el desarrollo de las
personas. Se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por
ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones
estructuradas, etc.
Medidas del desempeo. Son las utilizadas internamente por la organizacin con el
fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeo del personal de la
organizacin y sus percepciones.
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacin est consiguiendo en cuanto a satisfacer las
necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, segn proceda.
Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones por parte de la sociedad
obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones pblicas,
representantes pblicos, autoridades del gobierno, etc.
Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por la organizacin
con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeo de la
organizacin y la percepcin de la sociedad.

Resultados globales

Aqu se debe recoger lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con su

proyectado desempeo, y en la satisfaccin de las necesidades y expectativas de cuantos
tienen un inters financiero o de otra ndole en la misma. Se deben tratar los dos
subcriterios siguientes:
Medidas de la percepcin. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por
otros subcriterios, de todos los que tienen un inters financiero o de otra ndole en la
organizacin, como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compaas
matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las
percepciones reseadas pueden haber sido obtenidas por medio de varias causas:
encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.
Medidas del desempeo. Estas medidas son de carcter econmico y operativo y las
utiliza la organizacin para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeo de
la organizacin y las percepciones de las partes interesadas en la misma.
1.2.2.
Proceso de evaluacin
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben
presentar la totalidad de la informacin relativa a los criterios anteriormente detallados y
seguirn los siguientes pasos o fases del periodo de evaluacin:

Evaluacin del Relatorio

En esta etapa se evalan los antecedentes entregados por las empresas y se
determinarn los puntos fuertes y dbiles lo que se puntuarn de 0 al 1.000. los que
superen la puntuacin mnima pasarn a la segunda etapa y lo que no cumplan con las
mnimas exigencias recibirn una notificacin Oficial de la FUNDIBEQ.
Visita de Evaluacin
En esta etapa las organizaciones sern visitadas por una comisin evaluadora con el
objetivo de verificar la informacin recibida en el informe inicial. Esta visita durar hasta 3
das y se elaborar un informe de ella que se ser enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la
tercera etapa.
Reunin del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores sern analizados por los miembros del
jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y sern ellos los
que decidirn los ganadores por categora o de lo contrario podrn dejar desierto el
premio, siendo esta decisin inapelable.
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios ser en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de
Estado y de Gobierno.
1.2.3.
Beneficios de la aplicacin del modelo.
Los beneficios ms claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta
galardn, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen:
Publicacin de los resultados en medios de prensa internacionales.
Utilizacin de los smbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones.
Divulgacin de las Mejores Prcticas de la organizacin ganadora en toda
Iberoamrica.
Asociacin gratuita por un ao a FUNDIBEQ.

Las organizaciones que no pudieron obtener el galardn tambin se vern beneficiadas

por lo siguiente:
Aumento de la participacin efectiva de los integrantes de la organizacin antes este
desafo que los involucra a todos.
La evaluacin realizada en una buena visin externa de la organizacin, mostrando
sus fortalezas y debilidades.
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en
toda la organizacin.
1.3. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
1.3.1.
Definicin del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las
organizaciones y as entregar informacin del estado de estas. Adems ayuda a mejorar
las prcticas de gestin, ayuda a la comunicacin y sirve como herramienta de trabajo
para la planificacin y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la
gestin de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de inters; mejorando as
la eficacia y capacidades de toda la organizacin.
1.3.2.
Criterios de evaluacin
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran
comprendidos en los siguientes siete Criterios:
Liderazgo
En este criterio se evala la forma en que la alta direccin dirige y hace sostenible a la
organizacin. Adems evala el gobierno de la organizacin y la manera en que se
abordan las responsabilidades ticas, legales y las referidas a la comunidad.
Planeamiento Estratgico
Este criterio examina la manera en que la organizacin desarrolla objetivos estratgicos y
planes de accin. Tambin evala la forma en la que los objetivos estratgicos y planes
de accin definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su
progreso.
Orientacin hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evala como la organizacin determina los requerimientos de los
clientes y de los mercados. Adems examina la manera en la organizacin desarrolla
relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la satisfaccin y
retencin de los clientes, as como la expansin y sostenibilidad del negocio.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona y
mejora los activos de datos, informacin y conocimiento y como tambin evala el
desempeo organizacional.
Orientacin hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacin gestionar el aprendizaje
y permiten a los colaboradores a utilizar el mximo de su potencial en concordancia con

los objetivos globales, estrategia y planes de accin. Tambin evala el esfuerzo que
realiza la organizacin para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempeo y al crecimiento personal y organizacional.
Gestin de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestin de procesos de la organizacin,
incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creacin de
valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades
de trabajo.

Resultados
Este criterio examina el desempeo de las reas de negocio claves de la organizacin
como el desempeo de productos y servicios, la satisfaccin del cliente, el desempeo
financiero y de mercado, el desempeo de la orientacin hacia las personas, el
desempeo operativo y el desempeo del liderazgo y la responsabilidad social. Tambin
examina los niveles de desempeo con relacin a los competidores y a otras
organizaciones que proveen productos y servicios similares.
El grfico que figura a continuacin ofrece el marco que conecta e integra los Criterios4

4
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pd
f

MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS

1.3.3.

Conceptos fundamentales

El Modelo de Excelencia est basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores

y conceptos centrales:
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracin de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacin hacia el futuro
Gestin para la innovacin
Gestin basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor

Estos valores y conceptos, descritos a continuacin, son creencias y comportamientos

arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeo. Son adems, la base
para integrar requerimientos operativos y de desempeo en un marco orientado hacia la
obtencin de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la accin y la
retroalimentacin.
1.3.4.
Proceso de evaluacin
Para el proceso de evaluacin se utiliza la siguiente tabla con puntajes5:
Modelo de Excelencia en la Gestin- Criterios y Subcriterios
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripcin de la Organizacin
P.2 Desafos de la Organizacin
Criterios / Subcriterios
Puntuacin
1. Liderazgo

120

1.1 Liderazgo de la Alta Direccin

70

1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social

50

2. Planeamiento Estratgico

85

2.1 Desarrollo de Estrategias

40

2.2 Despliegue de Estrategias

45

3. Orientacin hacia el Cliente y el Mercado

85

3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado

40

3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfaccin

45

4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

90

4.1 Medicin, Anlisis y Evaluacin del Desempeo Organizacional

45

4.2 Gestin de la Informacin y del Conocimiento

45

5. Orientacin hacia las Personas

85

5.1 Sistemas de Trabajo

35

5.2 Aprendizaje y Motivacin de las Personas

25

5.3 Bienestar y Satisfaccin de las Personas

25

6. Gestin de Procesos
6.1 Procesos de Creacin de Valor
6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo
7. Resultados
7.1 Resultados de Productos y Servicios

85
45
40
450
100

7.2 Resultados de Orientacin hacia el Cliente

70

7.3 Resultados Financieros y de Mercado

70

7.4 Resultados de la Orientacin hacia las Personas

70

7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional

70

7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

70

TOTAL DE PUNTOS

1000

5
http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2009_2010_Business_Nonprofit_Criteria.pd
f

Fuente: 20092010 Criteria for Performance Excellence

1.3.5.
Beneficios de la aplicacin del modelo.
Los beneficios obtenidos en la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones
interpersonales, al aumentar la satisfaccin de los clientes se aumenta la participacin de
mercado y con esto los beneficios de la organizacin.
Adems de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluacin se obtiene una apreciacin
crtica de cmo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de
mejora.
1.4. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR
QUALITY MANAGEMENT.
1.4.1.
Definicin del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el
ao 1990 y el premio se comenz a entregar anualmente a las empresas reconocidas por
la excelencia a partir del ao 1992.
El modelo parti como un modelo bsico con la premisa que los buenos resultados se
podran obtener con el compromiso de los integrantes de la organizacin por mejorar los
procesos, recibiendo la denominacin de Modelo de Excelencia Empresarial (Business
Excellence Model). El ao 1999 en modelo se modific a uno ms avanzado donde los
cambios ms sustanciales recaan en la incorporacin de la innovacin y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientacin a los clientes y
stakeholders. Finalmente en el ao 2003 se realizaron pequeas modificaciones en
alguno de sus criterios6.
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
Autoevaluacin de la organizacin.
Autoevaluacin realizada por un tercero.
Realizar Benchmarking.
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.
1.4.2.
Criterios de evaluacin
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las
organizaciones que lo implementas o se someten a l, centrndose en la relacin entre su
personal, procesos y sus resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes
relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organizacin gestiona
sus recursos y con esto obtiene los resultados y los ltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y est consiguiendo la organizacin en relacin a sus clientes, empleados y
sociedad en que acta.
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen
el contenido de ellos.
A continuacin se representar el modelo y se describirn cada uno de estos criterios:

6 Se describe el modelo que corresponde a la ltima revisin publicada por la

EFQM en 2003.

RESULTADO

INNOVACIN Y
APRENDIZAJE

AGENTES

50%

 Liderazgo
Este criterio evala como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de
GCT.
Subcriterio 1: Los lderes deben desarrollar la misin, la visin, los valores y los
principios ticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de
excelencia.
Subcriterio 1b: Los lderes deben implicarse personalmente para garantizar el
desarrollo, la implantacin y la mejora continua del sistema de gestin de la
organizacin.
Subcriterio 1c: Los lderes deben interactuar con clientes, socios y representantes
de la sociedad.
Subcriterio 1d: Los lderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las
personas de la organizacin.
Subcriterio 1e: Los lderes deben definir e impulsar el cambio de la organizacin.
Poltica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las polticas y
estrategias de la empresa y cmo ests se convierten en planes y acciones.
Subcriterio 2a: Basar la poltica y la estrategia en las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de inters.
Subcriterio 2b: Basar la poltica y la estrategia en informacin de los indicadores
de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas.
Subcriterio 2c: Desarrollar la poltica y la estrategia continuamente, revisarla y
actualizarla.
Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la poltica y la estrategia mediante un
esquema de procesos clave.
Personas
Este criterio estudia como la organizacin utiliza su personal con el objeto de mejorar su
negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intencin
de optimizar los beneficios de la organizacin, aumentando la productividad, clima
organizacional, etc.
Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.
Subcriterio 3b: La identificacin, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento
y la capacidad de las personas de la organizacin.
Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las
personas de la organizacin.
Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin.
Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atencin a las personas de
la organizacin.

Alianzas y recursos

En este criterio se evala como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los

recursos de la organizacin y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la poltica
y la estrategia, as como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnologa.
Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
Subcriterio 4b: Gestionar los recursos econmicos y financieros.
Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.

 Subcriterio 4d: Gestionar la tecnologa.

Subcriterio 4e: Gestionar la informacin y el conocimiento.

Procesos

En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los
crticos para el xito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemtica y de
establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovacin y la creatividad.
Subcriterio 5a: Disear y gestionar sistemticamente los procesos.
Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters,
generando cada vez mayor valor.
Subcriterio 5c: Disear y desarrollar los productos y servicios basndose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atencin de los
productos y servicios.
Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.

Resultados en los clientes

Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y
externos.
Subcriterio 6a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.

Resultados en las personas

Este criterio mide los logros que se estn alcanzando en relacin con la satisfaccin de
los empleados.
Subcriterio 7a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.

Resultados en la sociedad

Con este criterio se mide los resultados que la organizacin est alcanzando en cuento a
satisfaccin de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y
adems como la sociedad la evala.
Subcriterio 8a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.

Resultados clave

En este criterio se evala exclusivamente los logros alcanzados en relacin con los
objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medicin de aspectos
como la comprensin, el conocimiento, la prediccin y la mejora de estos resultados.

Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organizacin.

Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organizacin.
1.4.3.
Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando
este modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales
de la excelencia conforme al siguiente detalle:
Orientacin hacia los resultados.
Orientacin al cliente.

Liderazgo y coherencia.
Gestin pro procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social corporativa.

1.4.4.
Proceso de evaluacin
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacin deben utilizar la herramienta
bsica REDER (o, RADAR en ingls). Para lo anterior los evaluadores buscarn
evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la
organizacin.
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin y revisin
1.4.5.
Beneficios de la aplicacin del modelo.
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacin que existe entre la
adopcin del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo
tambin pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes:
Conseguir una valoracin de las fortalezas de la organizacin y las reas de
mejora, as como una medicin peridica de su progreso.
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la
organizacin.
Que todos los miembros de la organizacin comprendan, acten y asuman sus
responsabilidades.
La integracin de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la
organizacin.
Conseguir la comparacin de la organizacin con otras normas y organizaciones.
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirn una
publicacin en la que se muestran todas sus buenas prcticas.
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a
travs de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.

BENEFICIOS DE OBTENER PREMIOS DE CALIDAD

Beneficios para las organizaciones postulantes al Premio Nacional a la Calidad
La postulacin es en s misma un proceso de aprendizaje organizacional:
El proceso de postulacin representa, en s mismo, una ganancia para las organizaciones
postulantes. La sola elaboracin del Informe de Autoevaluacin, que debe ser conducida
por la alta direccin, moviliza a una gran cantidad de personas dentro de la organizacin,
las que logran observar a la empresa con una ptica sistmica, se comprometen con sus

resultados globales y comparan su gestin con una gestin de excelencia. Se estimula as

la creacin en la organizacin de una cultura de aprendizaje para la mejora continua.
La evaluacin externa que se realiza a la organizacin postulante, le aporta una mirada
nueva y experta sobre su gestin actual:
El Informe de Autoevaluacin de la organizacin postulante es sometido a una revisin
externa e independiente, utilizando criterios reconocidos internacionalmente. De esta
manera, se le entrega a la organizacin una mirada nueva sobre su gestin actual.
Esta revisin se realiza a travs de un riguroso proceso de evaluacin que lleva a cabo un
prestigioso Cuerpo de Examinadores y Jueces, que han sido entrenados por ChileCalidad
para este efecto, quienes actan guiados por un riguroso cdigo de tica.
El Informe de Retroalimentacin que reciben las organizaciones postulantes es una gua
para la mejora continua:
La organizacin obtiene, al final del proceso, un Informe de Retroalimentacin de su
gestin empresarial u organizacional, que le seala sus principales fortalezas y reas de
mejoramiento en cada criterio del modelo, y seala el rango porcentual en que fue
evaluada la organizacin en cada uno de los criterios (de un mximo de 100%) y el rango
de puntaje final (de un total de 1000 puntos).
Este informe es una herramienta de apoyo al proceso de mejoramiento continuo de las
organizaciones en su bsqueda de la excelencia. Muestra a la organizacin nuevos
caminos para gestionar la relacin con los trabajadores, proveedores, clientes, socios y
hasta con la competencia, proporcionando una clara distincin entre un desempeo tpico
y una organizacin de clase mundial.
A partir del Informe, la organizacin puede enfocar y priorizar un proceso de mejora
continua de su gestin, utilizndolo en su proceso de planificacin estratgica y en la
definicin de planes de mejora para enfocar cambios en los diversos mbitos de su
gestin interna y en la relacin con clientes y usuarios.
Ganar el Premio transforma a la organizacin en modelo y referente para el resto de las
organizaciones a nivel nacional e internacional:
Si la organizacin gana el Premio, significa que su gestin ha alcanzado un nivel de
excelencia comparable a las mejores organizaciones del mundo.
Obtiene, asimismo, el reconocimiento pblico del resto, constituyndose en un modelo a
ser imitado por las dems organizaciones del pas. Para ello, es invitado a difundir
ampliamente su experiencia hacia las dems organizaciones.
Adicionalmente, las organizaciones que resultan ganadoras, pueden ostentar la obtencin
del galardn en forma permanente, mencionando la categora, el ao en que se obtuvo el
reconocimiento y la institucin que lo otorga: ChileCalidad.
Ganar el Premio deja a la organizacin en condiciones de optar a otros premios
internacionales:
Al ganar al PNC, las organizaciones sern invitadas por ChileCalidad a postular, como
candidatas al Premio Iberoamericano a la Calidad que administra la Fundacin
Iberoamericana a la Calidad, con sede en Espaa. Este Galardn es entregado
anualmente en la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y Gobiernos. A la fecha,
este premio ha sido ganado por 41 organizaciones, de las cuales 6 han sido empresas

chilenas ganadoras del PNC: Ascensores Schindler (CHILE) S.A., en el ao 2000; AFP
Summa Bansander S.A., en el 2001, Banefe y Gerdau Aza S.A., en el ao 2002,
BancoEstado Microempresas, en el ao 2006 y Banco Santander en el ao 2007.

EJEMPLO:
La calidad en la generacin de valor de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Guadalajara obtuvo en 2001 el Premio Nacional de
Calidad en la categora de Industria Grande, gracias a la cultura de calidad que ha
desarrollado e integrado a su operacin en lnea con el Modelo Nacional de
Competitividad.
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Guadalajara (CCM Guadalajara) es una de las seis
Plantas productoras del Sistema de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma que cuenta con
distribucin en toda la Repblica y exportaciones a Estados Unidos, Canad y Pases
Selectos de Latinoamrica, Europa y Asia.
Evolucin del sistema de calidad total dentro CCM Guadalajara
Desde 1985 CCM Guadalajara cuenta con un proceso de mejora continua que le ha
permitido evolucionar hacia un esquema de Calidad Total, el cual desde 1992 adopta los
conceptos del Premio Nacional de Calidad, y en 1999 se estructura en el esquema de
Calidad Integral de Operaciones (CIO) a nivel de toda la compaa, enfocando a la
organizacin hacia la generacin de Valor a sus cuatro grupos de inters: clientes,
accionistas, personal y comunidad.
Preparacin encaminada hacia el Premio Nacional de Calidad
Desde 1995 Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma cuenta con el Premio a la Calidad
Cuauhtmoc Moctezuma, que reconoce anualmente a las mejores prcticas de calidad de
todas las unidades de negocio: mejor planta, mejor agencia y mejores proyectos de
innovacin.
Este Premio a la Calidad mide el nivel de madurez de los sistemas de calidad total de las
unidades de negocio, basndose en el esquema del Premio Nacional de Calidad, por lo
que a partir de la retroalimentacin de esta evaluacin se definen estrategias enfocadas a
mejorar continuamente el sistema de Calidad Total CIO.
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Planta Guadalajara ha obtenido este reconocimiento
en 1995, 1997, 1999 y 2000, donde adems obtuvo el Premio a la Excelencia CIO en ese
mismo ao.
Sin duda, esta experiencia y aprendizaje han sido clave para que en 2001 la Planta haya
obtenido el Premio Nacional de Calidad, mantenindose hasta el da de hoy como
referencia dentro del sistema Cuauhtmoc Moctezuma.
Esquema de Calidad Integral Operaciones (CIO)
Beneficios del Premio Nacional de Calidad

Para Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma la obtencin del Premio Nacional de Calidad

(PNC) ha derivado en los siguientes beneficios:
Mejora continua: El conocimiento y la experiencia obtenidos durante el proceso le ha
permitido crecer como una organizacin enfocada a la Administracin por Calidad Total.
Reconocimiento: La posicin como empresa que vive, difunde y fomenta en sus clientes,
personal y comunidad la Cultura de Calidad ha sido ampliamente reforzada.
Liderazgo: Los lderes de CCM Guadalajara han asumido con mayor compromiso la
promocin de la cultura de calidad entre todos sus colaboradores, quienes han adoptado
esta forma de trabajar en el da a da.
La gente: la mayor fortaleza
La mayor fortaleza que ha contribuido al xito de Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma
Guadalajara, incluido su posicionamiento ejemplar en materia de calidad, ha sido sin
lugar a dudas su gente. El desarrollo, involucramiento y compromiso de todos sus
colaboradores es lo que ha hecho posible los resultados alcanzados y la generacin de
valor a sus grupos de inters: clientes, accionistas y comunidad.
Logros obtenidos por la Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma Guadalajara: