UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL
CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA EN
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

CONTROL DE CALIDAD
DE LOS ALIMENTOS
PRACTICA N3:
BENCHMARKING
INTEGRANTES:
O HERRERA CAMPOS SUSAN
O ROMERO PARIONA DANIEL
O VARGAS ARMAS LIDIO
CATEDRTICA:
o

BENCH

ING. ELIZABETH PAITAN

SEMESTRE:
X

MARKI
NG

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a) ORIGEN DEL TRMINO:
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la
palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.

b) CONCEPTO:
Es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la
observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas
actuaciones o procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia
en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser vlido.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".

c) OBJETIVOS:

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de xito de la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa

d) NIVELES DE BENCHMARKING
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos propios que podran ofrecer informaciones
excelentes. Primero porque tendran procesos modelo,segundo porque podran recoger informaciones de clientes o competidores con
los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como
excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de inters puede ser una
tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de
intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir
en los mismos mercados. Tambin se consideran las empresas que an no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo
harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas que no son competidoras de forma directa, bien
sea porque el mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este

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ltimo caso el proceso deber ser adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo reconocido para el proceso considerado - una
organizacin que lo hace mejor que todas las dems.

e) PASOS DEL BENCHMARKING:

E.1. PLANIFICACIN:
En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos
estratgicos que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de aquellas empresas que tengan mejores
prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar
el producto o servicio sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas,
revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales,
seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos
funcionales.

E.2. RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN:

Se realizar una recogida de informacin de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores
practicas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y
ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin adicional externa mediante
fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo,
es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente
paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de
desempeo futuro.

E.3. INTEGRACIN Y ADAPTACIN A LA EMPRESA:

Una vez recogida toda la informacin que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a
nuestras circunstancias.

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Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor
presentacin y comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los
resultados encontrados en la bsqueda.

E.4. ACCIN E IMPLEMENTACIN DE LOS RESULTADOS:

"Se implantar dichas prcticas en lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos,
responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la
organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores

prcticas.

E.5. MADURACIN
Prcticas completamente integradas a los procesos.

f) TIPOS:
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: Un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar
la eficiencia.
Benchmarking competitivo: Es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas
(competidoras).
Benchmarking de la industria: Comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": Es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

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g) INDICADORES DE XITO PARA EL BENCHMARKING

El Benchmarking no es un asunto fcil. Previamente se deberan tomar en cuenta muchos aspectos. Para lograr el propsito que se busca,
es preciso la vigilancia del entorno que permita observar si, en algn otro lugar, alguien est utilizando prcticas y procedimientos con unos
resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia
organizacin.
Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es
un proceso en marcha que requiere modernizacin constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Adems,
es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.
Entre los indicadores de xito en un proceso de Benchmarking, a continuacin se enumeran los que se consideran de mayor importancia:
Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la direccin.
La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.
Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prcticas en la
industria.
Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimientos de Benchmarking.
Darse cuenta de que la competencia est cambiando y que es necesario anticiparse.
Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.
Enfocar el Benchmarking primero a los procesos ptimos en la industria y luego aplicarlo.

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Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como lderes por su mejor funcionamiento.
Apoyo al proceso de Benchmarking.
Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicacin de innovaciones a los procesos actuales.
Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.
Un esfuerzo contino de Benchmarking.
La institucionalizacin del Benchmarking.

h) 10 PASOS PARA HACER BENCHMARKING

1. Identificar qu proceso, rea o producto queremos mejorar en nuestra organizacin.
2. Identificar las organizaciones que posean las mejores prcticas y ver si efectivamente la comparacin pudiera servir.
3. Definir qu indicadores voy a medir.
4. Definir el mtodo para recopilar datos.
5. Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeo actual.
6. Proponer los niveles de desempeo futuro de acuerdo a la comparativa, a las posibilidades y a los agregados de valor.
7. Fijar las metas y tiempos de integracin de la nueva prctica.
8. Ejecutar la integracin. Es importante sealar que las nuevas prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura
funcional existente y no convertir todo en una pesadilla de reingeniera corporativa.
9. Medir los resultados.
10. Fijar la periodicidad con la que se realizar el anlisis de mejores prcticas, ya que es un proceso de mejora continua.

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APLICACIONES:

EN REFINERAS DE
PETRLEO:
Como empresas, las refineras
siempre han intentado conocer si
sus

parmetros de trabajo (eficiencia,

costos, energa, etc) se corresponden con la excelencia. El problema es que la diversidad de estructuras no permita compararlas. En la
dcada del 60, encargaron el trabajo a Wilbur L. Nelson quien en una serie de artculos en la revista Oil & Gas Journal defini un ndice de
complejidad para medir la capacidad de conversin de una refinera de petrleo con relacin a la capacidad de destilacin primaria.
Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes empresas con muchas instalaciones propias para
comparar llegando a la actualidad donde la mayora de las compaas petroleras controla su operacin usando esta herramienta. La revista
Oil & Gas Journal calcula anualmente la complejidad de las refineras basada en el ndice de complejidad Nelson. En este marco, se
sumaron compaas consultoras especializadas en recolectar informacin muy detallada sobre las diferentes plantas y modos de operacin
proveyendo a sus clientes la informacin global que les permite evaluar su propia performance. Estas consultoras utilizan un ndice llamado
mejorado llamado capacidad equivalente de destilacin (EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parmetros de
comparacin. Pipe

Las refineras al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad de comparar sus resultados, segn su
tamao y complejidad. Los estudios se realizan habitualmente cada dos aos y los informes permiten realizar comparaciones con refineras
de similar complejidad pero de distintas reas geogrficas.

NESTLE: VALOR COMPARTIDO

Nestl tiene como parte fundamental de su negocio la Creacin de Valor

Compartido. Est enfocada

en reas especficas de las principales actividades de negocio de la

Compaa, agua, nutricin, y

desarrollo rural. Con el objetivo de crear simultneamente el mayor valor para

la sociedad y los

accionistas.

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NIKE: DISEO SUSTENTABLE

Nike lanz en diciembre del 2008 Nike Considered, lnea de productos

que combinan los

principios de sostenibilidad con las ltimas innovaciones para el deporte.

Recientemente

tambin emiti una app, Making, que es una herramienta para inspirar a

los diseadores y

creadores a tomar mejores decisiones en los materiales que utilizan en

sus productos. Una

empresa que sabe hacer marketing sustentable.

HP:

John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el significado del

Saba que las ganancias de su compaa dependan de la introduccin regular de
adems tambin que en su empresa a menudo no se cumplan los cronogramas
posible determinar las causas de las demoras, tambin se podran obtener
adicionales. Fitz-enz.

informe McKinsey.
nuevos productos,
de produccin, s era
ganancias

En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los plazos a la
departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las formas de implementar
estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar
demoras y recomendar otros que reducen las demoras. Fitz-enz

mitad para 1994. El

cronogramas,
y
las
causas
de

Como resultado del experimento, los tcnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas ms personas integran la
lnea de aprobacin, ms cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayora
de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones. Fitz-enz.

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BENCHMARKING PEPSI Y COCA-COLA

Primera Etapa
Pepsi cola una empresa dedicada a la comercializacin de bebidas gaseosas en el mercado y que busca posicionarse como lder en el
mercado decidi realizarle Benchmarking a industria Coca-Cola, considerada lder en el mercado y asi nosotros poder mejorar sus prcticas
y emplearlas en nuestra industria , para ello investigaron a los clientes que consumen Coca-cola para saber la necesidad que este producto
les cubre, siendo las principales saciar su sed o simplemente degustar una bebida refrescante, llegando a la conclusin que el punto crtico
de xito
Factores de xito
El reto principal de Pepsi era identificar a que segmento de mercado le van a realizar su publicidad para poder definir, planificar y ejecutar,
ya que no identificar bien puede tener fracasos
Teniendo un posible socio de benchmarking que los apoyara en la publicidad la junta directiva decide entregarle la informacin obtenida para
que el defina la estrategia para aplicar la publicidad al grupo en estudio
Se interes en investigar sobre la alta demanda de Coca- Cola. Esto los llevo a profundizar ms acerca del tema de su publicidad, y su
demanda de clientes. Por ello implementaron estrategias publicitarias similares. Dichas estrategias los llev a ser un clon de Coca-Cola.
La estrategia de este equipo de trabajo fue infiltrar al Asistente de Marketing para obtener informacin confidencial relacionada al rea
publicitaria para conocer qu productos iban a lanzar al mercado, los anuncios de televisin, spots de radio, anuncios en vallas publicitarias
para poderlos implementar en su empresa y de esta manera aumentar su demanda.

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BIBLIOGRAFIA:

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx#
http://www.seg-social.es/
Muoz Leiva, 2003: 21
Del Giorgio Solfa, F. Benchmarking en el sector pblico: aportes y propuestas de implementacin para la provincia de
Buenos Aires (1a ed.). Villa Elisa: Industry Consulting Argentina. 2012, p. 7. ISBN 978-987-33-2236-5.
http://www.luismaram.com/2013/08/28/como-hacer-benchmarking-en-sustentabilidad/
http://www.expoknews.com/que-es-y-como-hacer-benchmarking-5-ejemplos-de-sustentabilidad/
https://prezi.com/jpeolfownrkk/benchmarking-pepsi-y-coca-cola/

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