CORPORACIN EDUCATIVA DE

EXTENSIN PROFESIONAL
CEEPRO-INNOVA
RESOLUCIN DIRECTORAL REGIONAL N 0662-2013

SEMINARIO DE GESTIN
EDUCATIVA Y LIDERAZGO
(Mdulo)

Dr. WILLNER MONTALVO FRITAS

2013

I UNIDAD
REVOLUCIN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA Y EDUCATIVA
La revolucin de la gestin
1.1.1 La sociedad del saber
1.1.2 La renovacin de las organizaciones
1.1.3 La renovacin de la ciencia administrativa
1.2 Administracin o gestin educativa
1.3 Las instituciones educativas y su entorno
1.3.1 Definicin
1.3.2 Contexto
1.3.3 Componentes estructurales
1.3.4 reas de gestin
1.4 Enfoques o teoras administrativas
1.4.1 La era industrial clsica
1.4.2 La era industrial neoclsica
1.4.3 La era de la informacin
1.5 Tendencias administrativas en la educacin
1.5.1 Administracin cientfica (1900-1925)
1.5.2 Administracin clsica (1990-1925)
1.5.3 Administracin humanista (1925-1940)
1.5.4 Administracin neoclsica (1925- 1945)
1.5.5 Administracin por objetivos (1945-1960)
1.5.6 Administracin de la burguesa (1945-1950)
1.5.7 Administracin Behaviorista (1950-1960)
1.5.8 Administracin cuantitativa (1960-1970)
1.5.9 Administracin Sistemtica (1960-1970)
1.5.10 Administracin Contingencial (1960-1970)
1.5.11 Administracin estratgica (1970-1980)
1.5.12 Administracin para la excelencia (1980-1985)
1.5.13 Administracin de calidad total (1980-1990)
1.5.14 Administracin de la reinvencin (1990)

1.6La reingeniera e innovacin en instituciones educativas.

1.6.1 Definicin de reingeniera
1.6.2 Breve historia de la reingeniera
1.6.3 Reingeniera versus el mejoramiento permanente
1.6.4 Proceso de la reingeniera en las instituciones educativas
1.6.5 Objetivos de la reingeniera educativa
1.6.6 Aspectos bsicos de la reingeniera educativa
AUTOEVALUACIN
ACTIVIDADES

II UNIDAD
GESTIN INSTITUCIONAL EDUCATIVA
2.1 Gestin institucional
2.2 Funciones administrativas bsicas de la gestin
2.3 La gestin educativa
2.4 Componentes de la gestin educativa
2.5 Conceptos bsicos y uso de terminologas en la gestin educativa
2.6 Caractersticas de la gestin educativa en el Per
2.7 Procesos de la gestin educativa
2.8 Gestin del sistema educativo Nacional
2.9 Objetivos de la gestin
2.10 Propuestas de gestin
2.11 La organizacin de la institucin
2.12 El reglamento interno
AUTOEVALUACIN
ACTIVIDADES

III UNIDAD
INSTRUMENTOS DE GESTIN
3.1 El proyecto educativo institucional (P.E.I.)
3.1.1 Relacin entre el PAT y PEI

3.1.2 Importancia del PEI PARA EL CENTRO EDUCATIVO

3.1.3 Elaboracin del PEI
3.1.4 Etapas para la informacin del PEI
3.1.5 Fases para la elaboracin de un PEI
3.1.6 El PEI y el PCC
3.2 Plan anual de trabajo del centro educativo
3.2.1 Esquema de un Plan Anual de Trabajo para las instituciones
educativas pblicas y privadas
3.3 El proyecto de innovacin
3.3.1 Qu es un proyecto de innovacin?
3.3.2 Esquema de un proyecto de innovacin de gestin del
centro educativo
3.3.3 Esquema didctico para

elaborar un Proyecto de

Innovacin
AUTOEVALUACIN
ACTIVIDADES

IV UNIDAD
LIDERAZGO EDUCATIVO
4.1 Definicin de lder o liderazgo
4.2 El lder
4.3 Liderazgo efectivo
4.4 Funciones del liderazgo
4.5 Tipos de liderazgo
4.5.1 Autoritario
4.5.2 Democrtico
4.5.3 Anrquico
4.5.4 Tipos de lder
-

Lder pulpo

Lder araa

Lder tortuga

Lder muerto

Lder zorro

Lder abeja

4.6 Factores para elegir un estilo de liderazgo

4.7 Cualidades del lder
-

Personales

Morales

4.8 El lder y las relaciones humanas

4.9 Liderazgo versus jefatura
4.10 El director: Lder en la gestin educativa
4.11 Identidad y liderazgo
4.12 Direccin
4.13 Estilos de direccin
4.14 El control
4.15 Liderazgo tico en la gestin educativa
4.16 Usted administra o ejecuta?
-

Test individual

Test estilo de gerencia

Test nivel de incentivos

AUTOEVALUACIN
ACTIVIDADES

PRESENTACIN

El presente mdulo tiene las caractersticas de ser un texto de autoaprendizaje que ha

sido elaborado para los usuarios del Programa de Complementacin Universitaria y
Segunda Especialidad de la Universidad Nacional de Educacin.
Contiene informacin referente a los aspectos conceptuales, tcnicos e instrumentales
de la gestin educativa. Asimismo, presenta informacin sobre el liderazgo educativo
con sus diversos referentes.
Debemos indicar de manera ms detallada que:
La primera unidad se refiere a los conceptos elementales, las tendencias y enfoques
administrativos del 1900 a 1990.
La segunda unidad trata de un tema muy importante que es la gestin institucional
educativa, comprende sta sus conceptos, funciones, componentes, caractersticas,
procesos, objetivos y propuestas de gestin.
La tercera unidad presenta informacin referente a los instrumentos de gestin, llmese
PEI, PAT, PCC PAT y proyectos de innovacin, documentos trascendentales para el
trabajo de gestin de las instituciones educativas.
La cuarta unidad completa el trabajo, proponiendo los referentes conceptuales, tipologa
y funciones de liderazgo educativo.
Deseamos que la informacin del mdulo sea relevante para los docentes participantes
del programa, solicitndoles adems sus aportaciones que nos servirn para mejorar la
prxima edicin.
Los autores.

OBJETIVO GENERAL

Explicar
Explicar con
con claridad
claridad los
los referentes
referentes histricos,
histricos,
conceptuales,
conceptuales, enfoques
enfoques administrativos
administrativos yy las
las
innovaciones
o
reingeniera
en
el
rea
de
la
gestin
innovaciones o reingeniera en el rea de la gestin
educativa
educativa

OBJETIVOS ESPECFICOS

Explicar el proceso histrico de la gestin

Entender y explicar el aspecto conceptual de la

gestin educativa

Reconocer la funcin de la institucin educativa

comprendida dentro de un contexto social - histrico

Comprender los cambios y rasgos propios de la

administracin considerando las tres eras con mayor
significatividad. La industria clsica, la industria
neoclsica y de la informacin

Conocer y explicar con coherencia los catorce

tendencias administrativas desarrollados desde 1900
a 1990.

Reconocer la necesidad de una reingeniera en la

gestin de las instituciones educativas para lograr con
eficiencia sus objetivos y metas propuestas.

REVOLUCIN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA Y EDUCATIVA

1 LA REVOLUCIN DE LA GESTIN
En los ltimos 25 aos del siglo XX

y en el curso del nuevo milenio que estamos

viviendo constatamos que ms de un pensador viene planteando de nuevos hechos o

fenmenos sociales como la sociedad post industrial, la sociedad post capitalista, la
sociedad del conocimiento, la sociedad virtual o la sociedad de las organizaciones,
como una consecuencia lgica de los cambios y transformaciones que ha generado la
tercera

revolucin industrial, en todo el mundo. En tal sentido, es pertinente

mencionar a tericos como Daniel Bell, Alvin Toffler, Michael Porter, Peter Drucker y
muchos otros.
Alvin Tofller public al finalizar el siglo XX varias obras: El Shock del futuro, La
Tercera Ola, El cambio del poder y Las guerras del futuro. En ellas sostiene que la
humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y trascendentales mutaciones y
cambios, que pueden equipararse a enormes olas que han cambiado a la sociedad
humana. Percibe

en la historia humana tres grandes revoluciones u olas: a) la

revolucin agrcola que se inicio hace diez mil aos; b) la revolucin industrial iniciada
hace 300 aos; y c) la revolucin del conocimiento, que ha empezado hacia fines del
siglo XX y contina en las prximas dcadas del siglo XXI. Esta ltima revolucin se
caracteriza principalmente por la sustitucin de la fuerza fsica por la fuerza mental,
por el conocimiento. Segn Toffler la Tercera Ola o revolucin del conocimiento,
coincide con la globalizacin neoliberal de la economa del mundo capitalista, as
como con la integracin de los pases del mundo dentro de la lgica del mercado libre
capitalista(1)
Otro de los tericos principales de la sociedad del saber o del conocimiento es Peter
Drucker (asesor de grandes empresas norteamericanas), autor del libro titulado La
Sociedad Pos capitalista cuyo contenido conmocion tanto al mundo de los negocios
como a la inteligencia mundial. Drucker seala que la nueva sociedad, que ya esta
aqu, es una sociedad postcapitalista. Los antecedentes de la nueva sociedad
descansan en la revolucin industrial, en la revolucin de la productividad y en la
revolucin administrativa. P. Drucker

sostiene que los grandes cambios y

transformaciones que se vienen operando en el mundo globalizado, en el interior de

las organizaciones sociales como en el respectivo tejido institucional, viene determinan
(1)Alcntara, S. Gerardo. Sociologa del tercer milenio. Edic. Impresos Bautista. EIRL, Lima,
Per, Pg. 20

do el formidable movimiento de la llamada revolucin de la gestin. Proceso que tiene

como sus principales manifestaciones la constitucin de la sociedad del saber, la
profunda renovacin de las organizaciones y la renovacin de la ciencia administrativa
dentro de lo cual se inscribe la administracin y gestin educativa, para lograr
rendimiento, eficiencia y calidad en el servicio que se brinda a la comunidad y la
sociedad.
1.1. La sociedad del saber
Peter Drucker afirma que la sociedad del saber debe tener como ncleo la idea de
una persona instruida. Tendr que ser un concepto universal, porque la sociedad del
saber es una sociedad de saberes y por que es global Por ello, la sociedad del
conocimiento no es una sociedad diferente a la sociedad capitalista, sino que
constituye una caracterstica de la

globalizacin del mundo capitalista a escala

mundial para transformar el planeta tierra como si fuera una aldea global.
El autor en mencin seala que antes de 1750 el saber tena como referente exclusivo
el ser (natural y divino), por lo cual las preocupaciones fundamentales eran potestad
de la Teologa o la Filosofa, poco ligadas al quehacer material, con excepcin de las
aproximaciones ontolgicas de los filsofos materialistas griegos, del mismo
Aristteles y los alquimistas de la edad media.
Entre 1750 y 1940 el capitalismo cre un nuevo orden social al aplicar el saber al
hacer. Es decir, entre 1750 y 1880 el conocimiento se aplic a las herramientas y
maquinarias, procesos, productos, creando la revolucin industrial, con lo cual se
instaur el capitalismo, mientras que entre 1880 y 1940 el saber, el conocimiento se
aplic al trabajo dando como resultado la revolucin de la productividad y con ello
una explosin productiva sin precedentes. En

esta poca surge la ciencia

administrativa, sobre todo desde que Taylor introdujo sus mtodos de trabajo y de
gestin, teniendo como teln de fondo el crecimiento permanente de la productividad.
La ltima fase comenz despus de la segunda guerra mundial, cuando el saber, el
conocimiento se est aplicando al conocimiento mismo, esto es, provocando la
revolucin administrativa. Es decir, el saber comenz a aplicarse al saber mismo,
produciendo la era del conocimiento. Esto explica, tambin, la importancia de quienes
se dedican a actividades no manuales, como conductores o gerentes del conocimiento
dentro de sus organizaciones (2).

(2)Drucker, Peter. La sociedad Post-capitalista.Edit.Norma,Colombia,1994.Pg.22.

La aplicacin del saber mismo ha dado, es la que tambin ha sustentado la revolucin

de la gestin, razn por la cual, Gestin, en palabras de Drucker es proporcionar
saber para averiguar en que forma el saber existente puede aplicarse a producir
resultados. En esta nueva era las jefaturas y gerencias son los responsables de la
aplicacin y rendimiento del saber.
Esta revolucin se ha extendido

por todo el mundo, especialmente gracias a la

celeridad y precisin de los medios

de comunicacin, creando un espacio de

renovacin profunda en los fundamentos de la conduccin y manejo de la diversidad

de organizaciones humanas.
1.2. La renovacin de las organizaciones
La era del conocimiento ha corrido pareja al desarrollo de las organizaciones, al punto
que la sociedad de hoy se ha transformado en una sociedad de organizaciones. Para
P. Drucker, una organizacin es un grupo humano compuesto de especialistas que
trabajan juntos en una tarea comn, y a diferencia de otros agregados sociales est
diseada a propsito y se basa en una misin comn que los convoca y nuclea.
Adicionalmente, reconoce que una organizacin moderna tiene las siguientes
caractersticas(3):

Una organizacin es siempre especializada y se define por su cometido.

Es eficaz cuando se concentran en una misin clara centrada en un
objetivo comn.

La funcin de la organizacin es hacer que los saberes sean productivos.

Existen para producir resultados externos y no por su propio inters. Sus
resultados son siempre hacia fuera: la familia, la sociedad y la
comunidad.

En la mayora de las instituciones la contribucin individual queda

absorbida por la tarea institucional y desaparece en ella. Slo la
organizacin en su conjunto tiene resultados.

La organizacin debe evaluarse y enjuiciarse a s misma y medir sus

resultados respecto de objetivos claros, conocidos e impersonales.

Estn en permanente competencia por conseguir el recurso ms esencial:

personas calificadas.

Al ser una entidad de especialistas del saber tiene que ser una organiza

(3) Drucker, P. Op, cit, pgs 55-65

10

cin de iguales, no organizada como jefes y subordinados sino como

pares o colegas.

A pesar de esto, tiene que haber un director de orquesta. El trabajo de

estos dirigentes en la organizacin del saber no es mandar es dirigir.

A diferencia de otras asociaciones, conservadoras por naturaleza, las organizaciones

son desestabilizadoras, pues responden a la necesidad permanente de innovacin
frente al fenmeno permanente y vertiginoso del cambio. Como coordinadoras de
especialistas, las organizaciones promueven la conviccin de sus miembros de buscar
y aprender permanente lo nuevo, y, por tanto, desaprender lo antiguo, cada cuatro o
cinco aos.
Las innovaciones, normalmente, no provienen de la misma rea en que se usa. Las
innovaciones es hoy una disciplina que al utilizar las analogas y la ruptura de moldes
recibe contribuciones de las ms variadas reas de trabajo. Esto hace que toda
organizacin que desee sobrevivir debe incorporar el cambio, planificar el abandono
en lugar de intentar prolongar la vida de las cosas.
Pero esta creacin de lo nuevo tiene que integrase a la organizacin existente y para
ello debe sistematizarse tres pasos:

Mejorar continuamente lo que se hace, introduciendo el concepto de

calidad total.

Aprender a desarrollar nuevas aplicaciones a partir de sus xitos, dndole

continuidad a sus ideas va la perfeccin de lo existente.

Disposicin al abandono de lo existente y capacidad para empezar de

nuevo.

Por otra parte, en el terreno concreto la renovacin organizacional ha sido un proceso

complejo y difcil, incluso en el mundo de las empresas econmicas, supuestamente
las organizaciones ms dinmicas y urgidas. A nivel internacional, el caso ms
impresionante se dio en las empresas norteamericanas. Efectivamente, cuando a
inicios de los aos 80 se dieron cuenta que las empresas japonesas las estaban
pasando por encima tomaron nota de la necesidad de emprender el camino de la
renovacin sobre la base de procesos como lo que se grafican a continuacin(4):

(4)Marcelo

Vereau,

Walter

Bernardo

Cojal

L.

Gestin

Educativa.

Edic,

Liama1999.Pg.12.

11

Tcnica
Reingeniera
Posicionamiento
Productividad
Redimensionamiento
1988

1989

1990

1991

1992

1993
Aos

En

dos

aos

las

empresas

europeas

norteamericanas

pasaron

del

redimensionamiento (fraccionamiento o cambio de tamao) a la productividad (mayor

produccin por unidad de tiempo), en dos aos ms al posicionamiento estratgico
(ubicacin e impacto de en el mercado) y en ltimo ao al mundo de la reingeniera
(reestructuracin orgnica y funcional), en base a lo cual recuperaron parte del terreno
perdido, reiniciado el despegue empresarial.
En el caso peruano, la renovacin tuvo su punto de partida en la reinsercin
econmica en el mundo internacional y los esfuerzos por la estabilizacin econmica
en el mundo internacional y los esfuerzos por la estabilizacin econmica atravesando
un proceso diferente(5):

Tcnica
Productividad
Redimensionamiento
Perplejidad
1988

1989

1990

1991

1992

1993
Aos

En dos aos nos quedamos perplejos, en los tres

aos siguientes se busc la

dimensin correcta y slo en el ao 93 se inici tmidamente la productividad, hasta

hoy inconcluso e imperfecto. Slo en la segunda mitad de los aos 90 unas pocas
empresas ingresaron al mundo de la reingeniera. Obviamente, el proceso ha sido
mucho ms lento e inacabado en las restantes organizaciones de la sociedad civil,

(5)Marcelo V.Walter y Op, Cit. Pg.13.

12

incluyendo la del Estado peruano, a las cuales pertenecen mayoritariamente las

entidades que tiene que ver con la seguridad, vivienda, salud y educacin.
1.3. La renovacin de la ciencia administrativa
Cuan lejanas aparecen las primeras aproximaciones al mundo administrativo que
algunos autores han llamado el periodo de las versiones intuitivas, propio de los
antiguos egipcios y chinos (Confucio) a quienes se cuenta entre los primeros en
aportar al pensamiento sobre la administracin, pero especialmente los pensadores
griegos como Platn (gestin como accin autoritaria) y Aristteles (gestin como acto
a travs del cual los hombres participan en la generacin de su propio destino) que
esbozaron las primeras reflexiones sistemticas; aunque fueron con los romanos con
quienes se alcanz su reconocimiento pragmtico; y finalmente el aporte proveniente
de la formidable maquinaria administrativa de la iglesia catlica.
En el camino, es conocido que el desarrollo del pensamiento administrativo bajo cuya
sombra se produjo el surgimiento de la ciencia administrativa, ocurre en el llamado
marco de la modernidad. Efectivamente, durante la primera mitad del sigo XX
transcurren las investigaciones de los precursores y fundadores de la ciencia
administrativa como el socilogo y filsofo Max Weber, autor de la teora burocrtica
que pone nfasis en el proceso racional de ajuste de los medios a los fines; los
Administradores F. Taylor y H. Fayol, autores de la teora cientfica y la escuela clsica
que pone atencin sobre el inters econmico y la organizacin como sistema cerrado,
mecnico y excesivamente racional (lgica de la ganancia), el psiclogo social E.
Mayo autor de la escuela de las relaciones humanas, quien centra su inters en las
motivaciones no econmicas; y T. Parsons y N. Luhman quienes desarrollan la
perspectiva sistemtica de las organizaciones.
Correspondera, sin embargo, a la posmodernidad los aportes de Chester Bernard y
Alfred Sloan, desarrolladores del enfoque casustico o de las experiencias concretas
de administracin; de E. Deming y J. Juran, autores de la teora de la calidad total, con
nfasis en la organizacin como sistema humano, participativo y abierto; y, finalmente,
W. Cunninghan, autor de la teora culturalista que percibe la organizacin

como

sistema holstico e interaccional, que privilegia la conciencia de la accin humana, a la

luz de la pertinencia cultural.
Es en este marco de renovacin terica y procedimental que se producen cambios
profundos en la naturaleza y sentido de la ciencia administrativa. Cambios que a decir
de Peter Drucker (Los desafos de la administracin en el siglo XXI), ha implicado el

13

cuestionamiento a los supuestos sustantivos de la ciencia administrativa, a propsito

de lo cual destaca dos proposiciones bsicas:

La administracin no es sinnimo de administracin de empresas o de

negocios El autor

citado muestra como hasta los aos 30 la emergente

prctica administrativa era bsicamente una modalidad de administracin

general ligada a las organizaciones sin fines de lucro, los municipios o el
ejrcito norteamericano, y no particularidad del mundo empresarial. Solo a raz
de la gran depresin y la II Guerra Mundial toma forma la identidad
Administracin = Administracin de Empresas. Pero, as como en el principio,
la propia revolucin de la gestin ha operado principalmente en el mundo no
empresarial.

La administracin es ciencia de las organizaciones. En este nuevo

escenario, la ciencia administrativa no se limita a un determinado

tipo de

organizacin, abarca la diversa gama de organizacin e instituciones, sea cual

fuera su naturaleza y sentido.

Por tanto, desde una perspectiva epistemolgica de la Administracin no es otro que el

de Ciencia, que comprende un conjunto de conocimiento terico y tcnicos,
inherentes a la accin humana puesta al servicio de las organizaciones y
orientada al logro de objetivos predeterminados. Mientras que el sentido de
proceso la convierte en cuerpo de funciones y procedimientos de cuya puesta
en juego depende la realizacin de los propsitos organizacionales.
La implicancia fundamental de todo esto ha hecho posible que el predominio del viejo
modelo

de

administracin

tayloriano,

asociado

casi

exclusivamente

las

organizaciones econmicas, especficamente a las empresas industriales, comerciales

y financieras, terminara severamente cuestionado. Es conocido que dicho modelo
puso nfasis en la distincin entre los encargados de la administracin de las
empresas mediante la fijacin de objetivos, polticas y la toma de decisiones: y los que
cumplen, acatan y operan.
Tal sistema gener organizaciones excesivamente jerrquicas y verticales e introdujo
en el comn de la gente la idea que el trmino gerencia este asociado casi
exclusivamente a las personas que detentan altos cargos, definen el mando y el
control dentro de las empresas econmicas y financieras.

14

Pero tambin es conocido que los modernos sistemas de gestin han ido desvirtuando
estos aspectos. En ese sentido es que ahora se trata de organizaciones horizontales y
planas y donde el sentido de gerencia es el de conjunto sistemtico de actividades
que tienen por finalidad crear el marco adecuado, para que determinadas personas
alcancen logros parciales en el camino hacia la consecucin de objetivos de mayor
complejidad.
Desde esta perspectiva la actividad gerencia misma, y ms genricamente la actividad
directiva (conducir instituciones y tomar decisiones), no corresponde nicamente a
quienes ocupan cargos de gerencia o de direccin, sino a toda persona que realiza
actividades bajo la responsabilidad de alcanzar determinados resultados, mediante la
participacin de terceros. De esto se deduce que gerentes son todos aquellos que por
su funcin realizan actividades gerenciales y no slo quienes ocupen un cargo llamado
Gerencia (Machaquay, 1996)
Por razones como estas, tambin, las relaciones internas asumen un sentido distinto y
las estructuras orgnicas horizontales y poco jerrquicas.
2.-Administracin o Gestin Educativa.
Es tambin en este marco que se debe entender el desarrollo disciplinar surgido de la
aplicacin de la ciencia o teora administrativa al campo educacional, fenmeno que
adquiere

especial

relevancia entre los aos 60s y

80s del siglo pasado.

Efectivamente, en el primer momento toma consistencia de la Administracin

Educativa en EE.UU. como prolongacin

del viejo movimiento de la direccin

Educativa de origen anglosajn y de la administracin educativa promovida en

Australia. En el segundo momento, emerge la gestin educativa como un movimiento
tpicamente latinoamericano a la luz de la influencia de los referentes tericos
postmodernistas de los crculos de calidad japons, el socioanlisis francs, el
enfoque culturalista, y la extraordinaria gravitacin de los movimientos sociales del 68.
De esta forma, la administracin educativa mantiene su presencia en los pases
anglosajones, al amparo de las perspectivas tericas de la modernidad, especialmente
a aquella que centra su atencin en las llamadas etapas, momentos o funciones
administrativas, y que a pesar de su diversidad ha terminado por reconocer a la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control como funciones bsicas y
fundamentales. Por su parte, la gestin educativa aparece con un claro sello
latinoamericano que se nutre de las corrientes sealadas, especialmente de aquellas
que apuestan por los sujetos, su subjetividad y sus interrelaciones, antes que por las
funciones o los recursos.

15

Obviamente, administracin educativa y gestin educativa comparten una misma

matriz terica y metodolgica, proveniente de la ciencia o teora administrativa. En
este sentido, ambas son disciplinas que comprenden y aplican los aspectos tericos e
instrumentales de la ciencia administrativa al funcionamiento de las organizaciones o
instrucciones educativas. Sin embargo, existen diferencia claves que podemos
ordenarlas de la manera siguiente (6):
La administracin educativa se construy bajo la lgica tradicional, burocrtica y
mecanicista, por lo cual su referente central es la funcionalidad de la organizacin en
la cual el sujeto aparece como un mero apndice organizacional. En cambio la gestin
educativa viene respondiendo a modelos administrativos participativos y democrticos.
Su referente central es el sujeto, sus relaciones y dinmica en el logro del objetivo
comn y su transformacin, por lo cual va ms all de la funcionalidad de la entidad,
ingresando al mundo complejo y variado de cmo los sujetos se involucran en dicho
funcionamiento, sin dejar de lado la perspectiva social y una cultura de formacin de
sujetos, conscientes de s y su realidad.
Por otra parte, la administracin educativa resulta inocua (inofensivo) a los sistemas
de gestin estatal centralizados, con variadas tareas administrativas de aplicacin. A la
presencia del centro educativo como escaln de base sobre el que se levantan
escalones intermedios de una cadena administrativa vertical, y con pocas
posibilidades de influir en las decisiones sobre gestin de recursos humanos, como
parte de las cuales los docentes cuentan slo como cifra de planilla. Tampoco toma
postura ante los programas nacionales
diferenciaciones

culturales

que

educativos que no reconocen las

mantiene

la

rigidez,

formalizacin

despersonalizacin en la aplicacin de las reglas.

En cambio, la gestin educativa, an en sistemas educativos bajo clara dependencia
estatal, mantienen su enfoque centrado en los actores y sus relaciones internas y con
el entorno. Promueve el respeto a las confluencias de conceptos, prcticas y
experiencias diversas. Es sensible a procesos en los cuales el poder de decisin sea
compartido por quienes forman parte de la organizacin educativa, y que los sujetos,
en tanto actores que toman consciencia de si mismos y la realidad, busquen
transformar la organizacin educativa como una manera de resolverse a si mismos.
Bajo tales perspectivas se puede definir gestin educativa como aquella disciplina que
busca comprender y orientar las mltiples interrelaciones que desarrollan las personas
que integran las organizaciones educativas, en la consecucin de los propsitos
institucionales.

(6)Marcelo V. Walter yOp. Cit.Pgs.16-17

16

Obviamente, dependiendo del nfasis en algunos de los componentes conceptuales

se pueden formular diferentes definiciones. As, por ejemplo, cuando se enfatiza
arreglos institucionales respecto de los recursos fsicos y los procesos administrativos
se pueden tener definiciones

como las siguientes: gestin como capacidad de

articulacin de los recursos disponibles para lograr lo deseado, o gestin como

capacidad de generacin y mantenimiento de los procesos para que ocurra lo que se
ha deseado que deba ocurrir.
Y cuando se enfatiza el factor humano: gestin como capacidad de articular las
interacciones entre los miembros de la organizacin para alcanzar los fines deseados.
Interacciones que responden a acciones deliberadas de pleno conocimiento y que
reflejan la cultura del grupo. Gestin como proceso de aprendizaje (Arie de Geus).
Gestin como proceso de dar conocimiento para que el conocimiento ya existente
produzca los resultados deseados (Peter Drucker), o Gestin como la capacidad de
generar y mantener la comunicacin como soporte de la actuacin humana
Desde una perspectiva amplia y genrica la gestin educativa abarca dos grandes
mbitos:

El macrosistema educativo al cual corresponde la administracin nacional,

regional o municipal del quehacer educativo. En el caso nuestro se trata de la
gestin que les concierne a organizaciones del Estado que van desde el
Ministerio de Educacin (MED) hasta sus ranos desconcentrados (DRE,
UGEL, ADE), mientras

vaya tomando forma la accin descentralista de

encargar la accin educativa a los gobiernos regionales o municipales. Sus

responsabilidades son las siguientes:
Definicin de planes nacionales, la definicin de polticas y normatividad
bsica.
Asignacin presupuestal.
Seleccin y designacin de recursos humanos, incluyendo el personal
directivo.
Infraestructura y servicio bsico.
Supervisin general.
Diseo del Currculo Bsico.

El microsistema educativo corresponde a la gestin de todas y cada una de

las unidades educativas, llmese, inicial, escuelas, colegios, institutos o
universidades. Se trata de aquellas unidades sobre las cuales descansa
directamente la

responsabilidad

social

de

la educacin

formal.

Sus

responsabilidades directas son las siguientes:

17

 Aplicacin de las polticas y cumplimiento de la normatividad

bsica.
Ejecucin presupuestal.
Gestin institucional interna.
Se comprender, entonces, que la dimensin especfica de la gestin educativa est
dada por las instituciones educativas, responsable de la educacin formal privada o
estatal, sea que se refieran a la educacin bsica: inicial, primaria y secundaria, o se
refieran a la educacin superior universitaria y no universitaria. Centros o unidades
educativas, que en el caso de nuestro pas vienen siendo objeto de nuevas dinmicas
derivadas de la creciente asuncin de responsabilidades en su conduccin desde
dentro.
De ello resulta que las preocupaciones internas en torno al ptimo manejo y
conduccin de las entidades educativas, ya no es prerrogativa exclusiva de las
entidades educativas privadas, sino tambin de la entidades educativas pblicas. An
ms, tampoco se trata ya de preocupaciones centradas en el director o en quienes
ejercen labores directivas, pues involucra crecimientos a todos quienes forman parte
de las distintas comunidades educativas.

3.-Las Instituciones Educativas y su entorno:

3.1.-Definicin.Entendemos por instituciones educativas a aquellas organizaciones socialmente
reconocidas como responsables de la administracin y conduccin de la educacin por
quienes se encuentran en ella e integran a una determinada sociedad. Como veremos
posteriormente, lo institucional no se limita al reconocimiento social de la entidad, sino
es el rasgo mayor y bsico, de la actividad educativa que ejercen los profesionales
formados para este fin.
Como es de conocimiento, en su versin original y primitiva la tarea educativa fue
asumida sistemticamente y de forma espontnea por las comunidades tribales,
especialmente por los jefes tribales, los ancianos y los jefes de familia. Solo con la
aparicin del Estado la educacin se escindi entre una educacin no formal, propia
de diversidad de organizaciones civiles de las cuales dependa algn tipo de formacin
de carcter religioso, poltico, militar, incluso econmico como era el caso de los
gremios artesanales de la edad media en cuyo seno se formaban los aprendices y
futuros maestros artesanos. De esa manera cobraron forma lo que Jorge Capella
denomina agencias educativas responsable de procesos educativos no formales. De

18

otro lado, emerge la educacin formal, desempeada por unas cuantas instituciones
civiles, incluyendo personalidades quienes se asignaban la responsabilidad de
procesos educativos mas o menos formales, ms o menos familiares, pero
especialmente la labor educativa desempeada por organizaciones promovidas desde
el estado.
Con el transcurrir del tiempo del seno de la civilidad emergeran las instituciones
educativas de derecho privado, mientras que del seno de los estados tomaran
consistencia las instituciones educativas de carcter pblico. Pasara un largo trecho
para que el surgimiento de los estados nacionales hiciera posible la creciente
integracin de tal diversidad de instituciones en lo que luego se conocera como los
Sistemas Educativos Nacionales, responsables de otorgarles marco eminentemente
regulador y normativo.

Instituciones
educativas civiles

Instituciones
educativas estatales

SISTEMA EDUCATIVO
NACIONAL

Instituciones
educativas privadas

De
otro

CARCTER
REGULADOR Y
NORMATIVO

Instituciones
educativas pblicas
lado,

tambin,

es

conocido que en nuestro como en los dems pases la existencia de las instituciones
educativas es variada y compleja. Como se muestra en el cuadro adjunto, tal
diversidad tiene que ver con el tipo d e formacin (instituciones de educacin bsica o
superior), con la orientacin de los estudios (instituciones de educacin comn o
tcnica), con la edad (instituciones educativas de menores o de adultos); incluso con
las caractersticas psicosociales de segmentos de la poblacin del pas (centros de
educacin especial). En el caso de la variedad institucional ligada al tipo de formacin,
asumido comnmente como niveles educativos, uno de los aspectos que debe
destacarse es que frente a la clara definicin de los niveles de la formacin bsica (la
nica variante importante ha ocurrido en el nivel inicial, antes transicin) o de las
modalidades de la formacin superior no universitaria, llmense CEOs o institutos,
hoy de acuerdo a la nueva estructura del sistema educativo peruano denominado
Centro de Educacin Tcnico Productiva (CETPRO); solo en los ltimos tiempo se han
configurado el pregrado y el postgrado como niveles de la formacin universitaria; en
la medida que se ha ido ampliando y profundizando los estudios de postgrado, tanto

19

los que responden a la lnea acadmico profesional como es el caso de los estudios
de maestra y doctorado, como los que operan la lnea tcnico profesional y que tiene
que ver con los estudios de especializacin o de segunda especialidad.
Tipologa
Tipo de

Orientacin de los

formacin
estudios
Bsica
Tcnica
Comn

Inicial

Primaria

Secundaria

Superior
Universitaria

Pregrado
Universitaria

postgrado

Clase de edad
Menores

Adultos

Caractersticas
psicosociales
Especial

Por otra parte, se trata de una institucionalidad donde la tarea educativa se estructura
de acuerdo a criterios como la relacin grupo-curso, que permite definir bsicamente
secciones; la relacin jornada hora para establecer turnos y la duracin de las horas;
y la relacin disciplinar, que permite definir asignaturas, ciclos o mdulos de estudio.
Esquemticamente tendramos la presentacin siguiente:
ESTRUCTURACIN

Grupos, curso ,secciones de alumnos de

la misma edad (de una misma carrera o
un mismo nivel en el caso de las
instituciones de nivel superior)
Criterios de divisin
temporo espacial y
disciplina.

Jornadas hora 40 o 20 horas semanales

Hora lectiva de 50 minutos

Disciplinas: materiales o asignaturas, reas

de formacin, mdulos de aprendizaje.

3.2. Contexto.- La moderna gestin educativa viene permitiendo repensar la

ubicacin de las organizaciones educativas en el seno de la sociedad que las

20

cobija, su composicin y estructuracin interna. El ambiente, el entorno o

contexto exterior al centro educativo, est formado

por el conjunto de

circunstancias histricas y ambientales, por los procesos y tendencias que

provienen de las esferas internacionales, teniendo a la globalizacin como su
signo de modernidad ms elocuente; como de aquellos que se derivan del tejido
de procesos y relaciones sociales que componen la llamada sociedad mayor y
sus consiguientes espacio macro regionales. Es dentro de este marco social
donde destaca el comportamiento y orientacin del

gobierno central y

especficamente el Ministerio de Educacin y sus rganos desconcentrados a

nivel regional. Asimismo, las relaciones sociales sobre las que se construye la
comunidad local urbana o rural, cuya vida institucional, econmica y cultural
gravita sobre el tipo de educacin de sus instituciones educativas.
3.3. Componentes estructurales.En el caso de los componentes estructurales, la perspectiva tradicional los redujo
a los factores y el proceso educativo mismo, desconectados de la forma de
conduccin institucional o gestin de las organizaciones educativas como
conjunto, como un todo, las circunstancias han cambiado al punto de denotar la
gravitacin del sistema de gestin, como un componente fundamental,
generndose una trada estructural; factores educativos, proceso educativo y
sistema de gestin.
Entindase por factores educativos (fe) al conjunto de elementos que
concurren y hacen posible los procesos educacionales. Se trata del conjunto de
agentes y medios que directa o indirectamente participan del quehacer
educativo.

Como

agentes

destacan

alumnos

profesores,

complementariamente los administrativos, directivos y los padres de familia. En

cuanto a los medios, obviamente destacan los contenidos, el equipamiento, la
infraestructura, el mobiliario y los materiales educativos. A propsito de los
agentes, debe considerarse que los padres de familia tienen una gravitacin que
difiere segn se trate de instituciones de educacin bsica o de educacin
superior, pues no se pueden negar que dicha gravitacin se reduce notablemente
en el seno de estas ltimas; explicable, en parte, por que operan en
circunstancias que se procesa el paso de la adolescencia a la adultez, y donde el
desarrollo personal pasa a ser asumido como opcin netamente individual , por
tanto, con menor participacin de los padres de familia.
Por su lado, el proceso educativo (pe) tiene que ver con el conjunto de
relaciones tcnicas y sociales que se establecen en el marco de la accin

21

educacional,

usualmente

precisamente

como

reconocido

proceso

de

como

enseanza

proceso

formativo

aprendizaje.

Sin

ms

embargo,

compartimos con lvarez de Zayas (Didctica de la Educacin Superior) que el

proceso educativo es un proceso de carcter tcnico, una mera combinacin
(metodologa, formas) de factores (contenidos, medios, profesores y alumnos), el
arte pedaggico a travs del cual se integran los factores para producir el acto o
proceso de enseanza aprendizaje; sino, tambin, una relacin social cuyo
ncleo es la relacin profesor alumno, pero que termina involucrando la
participacin de los agentes restantes. Es, pues, lo que reconoce como proceso
docente educativo.
Por ltimo, el sistema de gestin (sg) no es otra cosa que la forma como se
interrelacionan los elementos materiales y humanos de la organizacin para
hacer posible la conduccin institucional, administrativa y pedaggica de la
institucin educativa. Por tanto, es el componente que desde una perspectiva de
conjunto, orienta la dinmica y marcha integral de cada elemento, proceso o
componente que interviene y define el quehacer del centro educativo.
Se trata, por tanto de una mirada holstica de los componentes estructurales que
invita a un replanteamiento de diversidad de temas, por ejemplo, el concerniente
a la calidad educativa. Efectivamente contra la tendencia limitada o circunscribirla
a uno u otro aspecto, resulta involucrando la multiplicidad de fenmenos,
procesos y relaciones que pueblan el mundo estructural de la institucin
educativa, lo que lo convierte en un aspecto rico y extraordinariamente complejo.
Por ello, la calidad educativa (CE) de una escuela, colegio, instituto o
universidad, depende de la calidad de sus factores (cfe), de la calidad del
proceso educativo (cpe) y de la calidad del sistema de gestin (csg). Por tanto:
Calidad Educativa = (cfe, cpe, csg)
De la frmula planteada puede derivarse proposiciones axiomticas como la
siguiente: el mejoramiento de los factores educativos, del proceso educativo
y del sistema de gestin implica el mejoramiento

de la calidad de la

institucin y organizacin educativa.

3.4.reas de gestin
A partir de lo dicho, resulta que la esfera directa de actuacin de la gestin
educativa esta dada por el sistema de gestin de la entidad educativa. Es decir
de aquel soporte que desde una perspectiva de conjunto sostiene los procesos

22

institucionales,

y desde

perspectivas

especficas

procesos de

carcter

especficamente administrativos y de carcter tcnico pedaggico.

Al respecto, es conocido

que el viejo esquema administrativo del sistema

Educativo formal se construy sobre una peculiar divisin del trabajo. Por un
lado, apareca el aparato estatal con un sector ministerial que desde la sede
central regulaba y defina la conduccin y toma de decisiones de las entidades
educativas pblicas, de manera casi absoluta, con escasa o nula participacin de
los componentes de los centros educativos, de manera que la nica competencia
permitida es la direccin del centro educativo, en su versin ms basta y limitada.
En ese marco la administracin escolar se circunscriba a dirigir consabidos
planes de accin, buscando reducir al mximo la posibilidad de escamotear los
marcos normativos establecidos, la mayora de veces sin conseguirlo. Nunca, por
tanto fue posible construir una real y efectiva gestin de centro educativo, como
tampoco fue posible, hacer de los maestros buenos administradores. Se haban
creado todas las condiciones para hacer de las entidades educativas
organizaciones ineficaces e ineficientes, simples apndices del aparato estatal,
comprobndose que la administracin escolar reciente no es slo una de las
causas por las que estupendos maestros e investigadores fracasan en tareas
directivas, sino tambin uno de las ms comunes fuentes de desperdicio de
recursos (Planeamiento Escolar y formulacin de proyectos. Lectura y ejercicios.
Ed. Trillas, Mxico 1995).
Todo esto viene siendo modificado. Los cambios de poltica de los ltimos aos,
ha significado la transferencia real de ciertas responsabilidades a nivel de Centro
Educativo (contratos, diversificacin curricular, proyectos educativos), crendose
las condiciones para una verdadera gestin de base, sobre el sustento de los
modernos principios e instrumentos de la administracin.
En este nuevo espacio es que la Gestin Educativa debe entenderse como una
particular forma de administracin, gerencia o conduccin, y como tal, puede y
debe contemplar, el uso de las herramientas y tcnicas que utiliza la ciencia
administrativa aplicada a otros campos. Entonces, ejercida desde las
instrucciones educativas debe constituirse en la gestin de los recursos que la
sociedad pone en sus manos, para lograr objetivos o fines que en su jerarqua
ms alta est referida a la formacin integral del ser humano.
As delimitada la Gestin Educativa es sinnimo de desarrollo humano y por lo
tanto quien la ejerza, es esencialmente un agente del cambio, que entiende y
asume que la calidad o la excelencia en el plano del desarrollo educativo, se

23

mide por la diferencia costo beneficio, pero tambin por los cambios o la
diferencia establecida en las personas que lo usufructan.
Ahora bien, en razn a las precisiones hechas en torno al sistema de gestin
podemos establecer tres formas concretas de gestin: gestin institucional,
gestin administrativa y gestin pedaggica. Sus rasgos:
1) La gestin institucional, entendida como la interrelacin de aquellos
componentes educativos relativamente independientes para lograr
cientos resultados basados en objetivos (R. Kaufman, 1993). Desde esta
perspectiva, corresponde a este tipo de gestin la marcha de la
organizacin educativa en su conjunto que en sentido prospectivo debe
destacar la creacin de un ambiente o clima institucional propicio,
construido sobre un tejido ptimo de relaciones interpersonales y una
adecuada cultura institucional; y, de otra parte, el ejercicio de las
funciones administrativas bsicas: planeamiento, organizacin, direccin
y control. Como puede observarse, el desarrollo de las funcione
administrativas, que en el terreno de la administracin educativa aparece
como el centro principal de atencin y en algunos casos, como referentes
exclusivos;

desde

la

perspectiva

de

la

gestin

educativa

son

componentes que se incorporan a otros, como parte de una sola

dimensin organizacional.
2) La gestin administrativa, responsable de aquellos procesos y
actividades que tienen que ver con la seleccin y desarrollo de los
recursos humanos (alumnos, maestros y personal de apoyo), materiales
(infraestructura,

mobiliario,

medio

materiales,

bibliografa

equipamiento) y financieros (recursos fiscales e ingresos propios); as

como del conjunto de procedimientos administrativos que se derivan de la
interrelacin interna y externa.
3) La gestin pedaggica (tambin gestin acadmico curricular y
didctica), a la cual corresponde el manejo y conduccin de todos
aquellos procesos que hacen posible el proceso enseanza aprendizaje
desde el campo curricular y didctico. Por tanto, involucra las actividades
de planeamiento y organizacin destinadas a garantiza, perodo tras
perodo, la ptima combinacin de los factores educativos que hacen
posible el proceso enseanza aprendizaje, el ptimo relacionamiento de

24

los agentes educativos para obtener como resultado personas formadas

de acuerdo a un perfil deseado y deseable. Dicha combinacin no slo
implica relaciones tcnico pedaggico, sino tambin una relacin
personal, social y humana.

4.-Enfoques

teoras

administrativas

en

las

organizaciones

empresariales.La comprensin de lo que representa la administracin en la actualidad exige el

conocimiento de los cambios que experiment la teora administrativa durante su
breve historia de poco ms de 100 aos a. c., los sumerios ya utilizaban registros
escritos de sus actividades comerciales y gubernamentales. El papel de la planeacin
y la organizacin en la construccin de las pirmides egipcias, de la comunicacin y
organizacin del extenso Imperio romano y de las primeras normas legales en Venecia
durante el siglo XIV indican que en tiempos remotos se necesitaba algn esquema
administrativo para liderar pases, empresas y negocios. Pero los grandes cambios
empezaron slo a partir del siglo XVIII, con la llegada de la Revolucin Industrial, que
cambi profundamente la configuracin del mundo y provoc la sustitucin de los
talleres artesanales por fbricas y transfiri el centro de los negocios de la agricultura a
la industria. Fue en el ao de 1903, Taylor escribi el primer libro sobre administracin,
que inaugur la teora administrativa. El desarrollo se puede explicar mejor a travs de
tres etapas distintas que atraves el mundo organizacional del siglo XX(7):
La era industrial clsica,
La era industrial neoclsica y
La era de la informacin.
En cada una de estas etapas, la teora administrativa experiment cambios
increbles.
La era industrial clsica
El

periodo de industrializacin fue fundamental para el surgimiento de la teora

administrativa. La industrializacin clsica comenz a finales del siglo XIX como

consecuencia directa de la Revolucin Industrial y se extendi hacia mediados del
siglo XX, ms precisamente hasta 1950. En esta etapa, el capital financiero era la prin

(7)Chiavenato, Adalberto. Administracin en tiempos modernos. Pgs.33-36.Edic.McGrawHill,

Mxico,1999.

cipal fuente de riqueza. El desarrollo industrial distanci a los pases desarrollados de

los pases en desarrollo. Brasil slo era a comienzos de la dcada de 1940 (con un

25

atraso increble), gracias a los esfuerzos del gobierno de Vargas para iniciar la
actividad siderrgica en ese pas.
A pesar de las dos guerras mundiales, en esta era predomin un ambiente empresarial
invariable, previsible y tranquilo que exiga organizaciones estables y definidas. En las
dcadas iniciales de este periodo prevalecieron los tres enfoques tradicionales de
administracin: administracin cientfica, que haca nfasis en las tareas en el nivel del
Obrero; teora clsica y modelo burocrtico, que valorizaban la estructura
organizacional, y teora de las relaciones humanas, que destacaba el papel de las
personas en las organizaciones. Es necesario conocer mejor cada una de ellas,
puesto que estas teoras constituyeron la base de la administracin en los primeros 50
aos del siglo XX.
En resumen, la era industrial clsica domin la primera mitad del siglo XX y puso en
primera marcha el motor de los cambios que habran de ocurrir en lo que restaba del
siglo. En esta ocasin, la teora administrativa estaba sentando sus bases,
preocupndose por los aspectos prescriptivos y normativos para administrar las
organizaciones.
La era Industrial neoclsica
Ocurri entre 1950 y 1990, y signific una etapa de gran transicin en el Mundo de los
Negocios. El final de la Segunda Guerra Mundial liber las organizaciones hacia sus
productos y servicios originales y el desarrollo tecnolgico (el avin de propulsin a
chorro, la televisin, la telefona digital, el computador de la primera a la cuarta
generacin, y el microcomputador), y estableci las condiciones bsicas para que las
organizaciones de la poca produjesen, en enormes escalas de produccin, una
variedad de productos y servicios realmente innovadores.
Los mercados locales se volvieron regionales e incluso nacionales e internacionales; el
ambiente de negocios se volvi variable y, en algunos casos, inestable, debido a los
intensos cambios sociales, culturales, econmicos y tecnolgicos de la poca. Para
operar en tal complejidad, las organizaciones requeran innovaciones y cambios que el
modelo administrativo tradicional no permita, debido a su rigidez y poca adaptacin al
cambio. Las organizaciones se haban acostumbrado a la estabilidad y a la certeza. El
cambio ambiental trajo desafos, como la rpida expansin de los mercados, nuevos
productos y procesos, nuevas tecnologas y sobre todo el nacimiento de potencias
como Japn y, ms recientemente, los denominados tigres asiticos. Una nueva
realidad comenz a mostrar sus amplios contornos (la globalizacin de la economa) y
trajo nuevos conceptos (calidad total, productividad, competitividad) como formas de
supervivencia empresarial. El mundo pareca ms pequeo y ms fcilmente

26

conectado, gracias a las modernas tecnologas de comunicacin. En este nuevo

contexto surgen los nuevos enfoques de la administracin.
La era industrial neoclsica puso la segunda marcha en el motor de los cambios,
aceler los acontecimientos, introdujo grandes innovaciones y provoc la sustitucin
de los antiguos conceptos prescriptivos y normativos por conceptos descriptivos y
explicativos en la teora administrativa. En este periodo, la teora clsica fue sustituida
por la teora neoclsica; la teora de la burocracia, por la teora estructuralista, y la
teora de las relaciones humanas, por la teora del comportamiento. Al mismo tiempo
surge la teora de sistemas y, ms recientemente, la teora situacional o contingente
para explicar la administracin en los nuevos tiempos.
La era de la Informacin
El comienzo de la dcada de 1990 marca el inicio de la tercera etapa del mundo
organizacional: la era de la informacin, que surge con el tremendo efecto provocado
por el desarrollo tecnolgico y cientfico y la llamada tecnologa de la informacin. La
nueva riqueza es el conocimiento, el recurso ms valioso e importante, que sustituye
el capital financiero, que da paso al capital intelectual.
La tecnologa de la informacin (TI), unin del computador con la televisin y las
telecomunicaciones, invadi la vida de las organizaciones y de las personas. En este
nuevo contexto, la informacin aade nuevas caractersticas: menos espacio, menor
tiempo y mayor contacto entre las personas, va Internet y una diversidad de sistemas
virtuales.
La informacin se convierte en la principal fuente de energa de la organizacin, su
principal combustible, su ms importante insumo o recurso; dirige los esfuerzos y
seala el rumbo a seguir. Sin embargo, la informacin no se puede confundir con
cualquier tipo de materia prima, porque tiene propiedades mgicas que los otros
recursos no poseen y ni siquiera proporcionan.
En la era de la informacin instantnea, todo cambia rpida e incesantemente, y la
administracin se vuelve un artculo de primera necesidad en una economa
globalizada.

Las tres eras de la administracin en el siglo XX

Era industrial Clsica

Era industrial neoclsica

Era de la informacin

27

1900 1950
Comienzo
de

1950 1990
la Desarrollo industrial

Despus de 1990
Tecnologa
de

industrializacin.

Aumento del cambio

informacin (TI)

Poco cambio

Fin de la previsibilidad

Servicios

Previsibilidad

Innovacin

Aceleracin del cambio

Estabilidad y certeza

la

Imprevisibilidad
Inestabilidad

Administracin cientfica

Teora neoclsica

incertidumbre
nfasis en la:

Teora clsica

Teora estructuralista

Productividad

Relaciones humanas

Teora comportamiento

Calidad

Teora de la burocracia

Teora de sistemas

Competitividad

Teora contingente

Cliente, globalizacin.

28

APARICIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO (8)

Nombre y ao
Frederick W. Taylor

Principal contribucin a la administracin

Administracin Cientfica
Conocido como el padre de la administracin cientfica. Su

preocupacin principal era aumentar la

Shop Management (1903)

productividad mediante una mayor eficiencia de la produccin y una mayor remuneracin para los

Principes of Scientific

trabajadores, con la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la

Management (1911)

creacin de armona y cooperacin en el grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los

Testimony before the Special

trabajadores.

House Committee (1912)

Henrry L. Gantt (1901)

Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la
administracin. Desarroll la grfica que lleva su nombre (captulo 21). Insisti en la necesidad de la
capacitacin.

Frank y Lillian Gilbreth (1900)

A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos.

Lillian, psicloga industrial, centr su atencin en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensin de
las personalidades y necesidades de los trabajador

Teora moderna de la administracin operacional

29

Henri Fayol

Se le conoce como el padre de la teora moderna de la administracin. Dividi las actividades industriales

Administration Industrielle

en seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales. Reconoci la

Et Gnrale (1916)

necesidad de ensear la administracin. Formul catorce principios de la administracin, tales como la

autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar y el espritu de equipo.

Ciencia de la Conducta
Hugo Munsterberg

Aplicacin de la psicologa a la industria y la administracin.

Walter Hill Soctt (1911)

Aplicacin de la psicologa a la publicidad, la mercadotecnia y el personal.

Max Weber (traducciones 1946,

Teora de la burocracia.

1947)

Conocido como el padre del enfoque de los sistemas sociales de la organizacin y la administracin.

wilfredo Pareto (Libros 1986 - Estudios famosos en la planta Hawthorne de Western Electric Co. Influencia de las actitudes sociales y las
1917)

relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeo.

Elton Mayo y F.J. Roethlisberger

(1933)

Nombre y ao

Principal contribucin a la Administracin

Teora de Sistemas

Chester Barnad

La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin

The Functions of the

formal. Recomendaba un enfoque amplio de sistemas sociales de la administracin.

Executive (1938)

___________________________________________________________________________________________________________
Aparicin del pensamiento administrativo moderno y los recientes tericos de la administracin

30

En esta obra se estudian muchos autores. Entre los tericos ms importantes se incluyen Chris Argyris, Robert R. Blacke, C. West Churchman,
Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Folleto, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harol Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H.
Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lundall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Peter F. Drucker (1974)
Escritor muy prolfico sobre muchos temas generales de la administracin.
W. Edwards Deming
Introdujo el control de la calidad en Japn.
(Despues de la Segunda Guerra
Mundial)
Laurence Meter (1974)
William Ouchi (1981)

Observ que con el tiempo las personas ascienden hasta un nivel de incompetencia.
Estudi prcticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense.

Thomas Peters y Robert Waterman

(1982)
Identificaron caractersticas de compaas consideradas excelentes.
(8)koontz,Harold y heinz weihrich.Adimistracin. Una perspectiva global.Edic.McGrawHill.. Pg32 y 33. Mxico.

31

5.-Tendencias administrativas en la educacin.En la actualidad administrar significa un proceso de optimizacin del tiempo, recursos,
energas, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o producir un bien
que satisfaga las necesidades de los usuarios as como de la sociedad en general.
En el campo educacional, la administracin se concibe como la forma ptima de
prestar el servicio educativo, donde el Director realiza el rol de un gerente, cuya
responsabilidad es aspirar el desarrollo y la calidad educativa, expresada en la
atencin de las necesidades y expectativas de los nios, nias y jvenes pber y
adolescentes que desean estudiar y formarse integralmente en sus aspectos:
personal, social, cultural, moral, cvico, ocupacional y profesional.
La administracin estudia a las organizaciones para entender su naturaleza, su
dinmica, su problemtica, su funcionamiento, su evolucin y el comportamiento de
sus actores sociales. La tarea de la administracin consiste en hacer las cosas de una
forma racional y cientfica por la accin de las personas en distintas organizaciones
sociales, productivas, industriales, comerciales, en entidades de servicios pblicos, en
hospitales, en universidades, en instituciones educativas, culturales, cientficas,
militares y en cualquier otra actividad con la eficiencia necesaria para conseguir los
objetivos comunes de los usuarios y de la sociedad.
A continuacin pasamos a exponer las caractersticas de los enfoques o teoras de la
administracin que tienen gran influencia en las tendencias administrativas en la
educacin (3):
a)

Administracin Cientfica (1900 - 1925)

Federico W. Taylor (1856-1915), norteamericano y representa al enfoque de la
administracin cientfica y

sostiene la organizacin racional del trabajo del

operario para aumentar la eficiencia de la industria, para lo cual postula:

-

Estandarizacin de mtodos y procesos de trabajo.

El anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.

Estudio de la fatiga humana.

Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

Diseo de cargos y tareas.

Entrenamiento de trabajadores.

_________________________________________________________________
(9)Arana Arenas,Mara Elena.Principios y procesos de la gestin educativa.Edit
San Marcos.Pg.31.Lima, 2003.

32

Aumentos salariales y premios por produccin.

Condiciones de trabajo.

Los 14 principios de la administracin entre otros: equidad,

orden, disciplina, autoridad, jerarqua, responsabilidad, etc.

b)

Teora Clsica de la Administracin (1990- 1925)

Henry Fayol (1841-1925), nacido en Constantinopla y vivi muchos aos en
Francia. Sostiene que a travs de la racionalizacin de la estructura de la
organizacin lograr aumentar la eficiencia de la misma. Para el Ingeniero Fayol
toda empresa est compuesta por seis funciones bsicas: tcnicas, comerciales,
financieras, contables, de seguridad y administrativas. Asimismo, seala que la
funcin administrativa est constituida por cinco elementos: previsin,
organizacin, mando, coordinacin y control. De otro lado, esta teora
considera de enorme importancia los 14 principios universales y tuvo gran
repercusin durante las cinco primeras dcadas del siglo XX.

c)

Administracin Humanstica (1925 - 1940)

Se sostiene que a travs de una adecuada satisfaccin de necesidades
psicolgicas y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo favorables se
logra aumentar la eficiencia de la organizacin.
Se hace nfasis en los individuos y el grupo social. La organizacin formal e
informal.
Postula los siguientes principios:

El nivel de produccin es resultante de la integracin

social.

El comportamiento de los trabajadores est influenciado

por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales que
participen.

Las recompensas y las sanciones sociales influyen

significativamente en el comportamiento de los trabajadores. Hay que motivar
al trabajador.

Los grupos informales influyen con su escala de valores

sociales, sus creencias y expectativas.

Las relaciones humanas son el resultado de los

contactos entre personas y grupos en la organizacin.

d)

La Teora Neoclsica de la Administracin (1925 - 1945)

Esta teora se llama tambin escuela del proceso administrativo, por su nfasis en
las funciones administrativas. Mientras Fayol se preocupaba por prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar, los autores neoclsicos ( Peter Ducker, Harol

33

Koontz, William

Newman, Cyrill ODonnell, Morris Hurley y otros) tenan una

posicin propia respecto de las funciones administrativas y consideraban la

secuencia siguiente: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control,
como las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo. Por
ello se planteaba la eficiencia de las funciones administrativas para aumentar
la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Con respecto a la planeacin
considera la planeacin estratgica proyectada a largo plazo, planeacin
tctica efectuada para un ejercicio anual y la

planeacin operacional

efectuada para cada tarea. La organizacin a nivel global que abarque el diseo
de todos los departamentos y organizacin a travs del ejercicio del liderazgo y el
control medio a travs del establecimiento de estndares expresado en tiempo,
dinero, calidad, unidades fsicas, costos, medios e ndices.
Adalberto Chiavenato seala las caractersticas bsicas de la teora neoclsic(9):
nfasis en la prctica de la administracin, la reafirmacin de los postulados
clsicos, el nfasis en los principios clsicos de la administracin,, el nfasis en los
objetivos y en los resultados, el eclecticismo de la teora neoclsica, etc.
La teora neoclsica es eclctica por que aprovecha todas las contribuciones
de las dems anteriores, en especial la clsica y la humanista. Esta teora
examina temas como el tamao organizacional, el dilema centralizacin o
descentralizacin, los tipos de organizaciones, la departamentalizacin, etc. El
aporte del enfoque neoclsico fue la concentracin en los resultados y la
denominada administracin por objetivos.
e)

La Teora de la Administracin por Objetivos (1945 - 1960)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye una estrategia administrativa

compatible

con

el

espritu

pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. El creador de este enfoque fue

Peter Drucker al publicar su libro The Practice of Management en el ao de 1954.
Sostiene que es un mtodo de planeacin y control administrativo fundamentado
en el principio de que, para obtener resultados, la organizacin necesita definir
previamente en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. En tal
sentido se establecen los objetivos anuales de la empresa, sobre la base de un
plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento son
hechos sobre la base de los objetivos anuales de la empresa. Es decir, todos los
gerentes de una organizacin establecen metas a partir de objetivos globales
fijados por departamentos y a nivel organizacional.
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una organizacin
intenta explicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos.

34

(10)Chiavenato,Adalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin.Edic.

MacGraw-hill,Mxico,1986, Pgs. 295 al 298

Se analiza el ambiente externo, los mercados, la coyuntura econmica, tendencias

polticas, sociales, culturales, legales, etc. que afectan a la sociedad y a la
organizacin. Implica anlisis de los recursos financieros materiales humanos, la
estructura organizacional, evaluacin del desempeo de la organizacin en funcin
de los resultados de lucro, produccin, productividad, innovacin y desarrollo. As
mismo, se plantea la formulacin de alternativas estratgicas para buscar la forma
de llegar a los objetivos.
f)

Teora de la Burocracia en la Administracin (1945 - 1950)

El socilogo alemn Max Weber(1864-1920) es el mentor del modelo burocrtico.
Afirma que la burocracia es la organizacin racional y eficiente por excelencia y
sostuvo que el siglo XX sera la etapa de las burocracias y as ha sido. Segn
Weber, la burocracia es un modelo de organizacin fundamentada en seis
dimensiones

principales:

reglamentacin,

divisin

comunicaciones

del

trabajo,

formales,

jerarqua

de

impersonalidad

la

autoridad,

competencia

profesional. Por ello, toda organizacin burocrtica es la organizacin eficiente por

excelencia, precisamente para ejecutar las actividades. Tambin se da carcter
legal a las normas y reglamentos, procedimientos estandarizados y especializacin
entre otros. La racionalidad impera en la organizacin burocrtica.
g)

La

Teora

Administracin
procesos

del

Comportamiento

Behaviorista

de

la

(1950 - 1960). Surgi en los EE.UU. su participacin es por los

la

dinmica

organizacional,

esto

es

el

comportamiento

organizacional(organizacional behavior) que se sustenta en el comportamiento

humano utilizndose como base para explicar dicho comportamiento, la
motivacin,

el liderazgo, la comunicacin,

la dinmica

grupal, los procesos

decisorios, el comportamiento organizacional y los estilos de administracin que

modificaron por completo el rumbo de la teora administrativa transformndola en
una posicin ms humana y amigable.
La teora behaviorista tiene entre sus exponentes en Herbert A, Simon, Douglas
McGregor y

en el campo de la motivacin se destacan Abraham Maslow y

Frederick Herzberg.
La Motivacin Humana se basa en la teora de Maslow: Jerarqua de
necesidades, partiendo de la cima a la base de una pirmide: necesidades de
autorrealizacin, necesidades de estima, necesidades de asociacin o
sociales, necesidades de seguridad y necesidades fisiolgicas.
Para Herzberg , tanto el ambiente externo(o contexto), como el trabajo en s son
factores importantes en la motivacin humana, de donde surge la teora de los dos

35

factores:

factores

higinicos

factores

motivacionales,

como

factores

indispensables que propicie oportunidades de satisfaccin personal y desarrollo

profesional. Adems, seala que el comportamiento de los factores se basa en los
factores higinicos que se localizan en el medio ambiente que rodea a las
personas y abarcan a las personas y las condiciones en que desempean su
trabajo: salario, tipo de supervisin, clima organizacional de los empleados. Los
factores motivacionales estn relacionados con la naturaleza del cargo, las tareas
y el desafo de la satisfaccin profesional.
h)

La Teora Cuantitativa de la Administracin.

Se preocupa por construir modelos matemticos para solucionar los problemas
empresariales ya sea en las reas de los recursos humanos, produccin,
comercializacin, finanzas y en la administracin. Las soluciones se toman en
base a las alternativas sustentadas en ecuaciones matemticas y proyecciones.
Se calcula la incertidumbre, el riesgo, las probabilidades de xito, minimizacin de
costos y maximizacin de los beneficios. Se

estudia la gestin, competencia,

demanda potencial y real.

i)

La Teora Sistemtica de la Administracin (1960 - 1970)

Desde los aos de 1950 hasta 1970 el alemn Ludwig von Bertalanffy escribi
varias obras en las cuales expone la Teora General de Sistemas, constituyndose
como una de las contribuciones a la ciencia moderna

y a

la administracin.

Bertalanffy comprob que muchos principios y conclusiones de algunas ciencias

tienen validez para otras ciencias cuando tratan de objetos que pueden ser
considerados como sistemas, sean fsicos, biolgicos, psicolgicos, qumicos,
sociales, etc. Pues, se trataba de elaborar una teora interdisciplinaria capaz de
trascender a los problemas tecnolgicos de cada ciencia y suministrar principios
generales y modelos generales para todas las ciencias. Con la aplicacin de la
teora de sistemas en la administracin se demostr que ninguna organizacin
existe en el vaco ni es autnoma y libre en su funcionamiento. Por el contrario
permite un anlisis de la organizacin en relacin con el todo, la organizacin es
un sistema abierto que tiene interacciones e interrelaciones internas y con el
contexto y est orientada a fines. Cada organizacin vive y opera en un ambiente
del cual recibe insumos y entradas y de l salen sus resultados.
j)

La Teora Contingencial de la administracin (1960 1970)

Sostiene que no existe mtodo o tcnica generalizada, vlida para todas las
situaciones. Lo que existe es una variedad de alternativas de mtodos o tcnicas para
una situacin determinada de la organizacin. Contingencia significa eventualidad,
posibilidad de que algo acontezca o no, lo cual quiere decir que en el mundo ya no
sirven los principios generales y universales de administracin, vlidos para toda y

36

cualquier situacin. En la actualidad, todo es situacional, efmero y la nica

constante del mundo actual es el cambio. Las organizaciones del mundo de hoy
son vistas como entidades en constante desarrollo y cambio para alcanzar la
adaptacin adecuada al ambiente. En consecuencia, la teora contingente es un
enfoque situacional.
k)

Administracin Estratgica (1970 - 1980)

Conduce a la organizacin, a un desempeo exitoso y sostiene que una estrategia
adecuada, flexible y entendida por todos los miembros lleva a un xito seguro.

l)

Administracin para la Excelencia (1980 - 1985)

Las claves para obtener la excelencia y el xito empresarial son las siguientes:

Predisposicin a la accin; lo importante es actuar ante

todo.

Compromisos con el consumidor, se responde a los

intereses de los consumidores y se preocupan por mejorar y diversificar su
produccin y ms all de ver en ellos a potenciales compradores, ven a
personas que deben ser respetadas.

Sistema de valores: se concibe como hacer las cosas

bien, importancia del personal, calidad en el servicio, miembros de las
empresas innovadores, importancia de las comunicaciones y del crecimiento
econmico y de la utilidad.

m)

Administracin de la Calidad Total (1980 - 1990)

Se enfoca el servicio o la produccin cada vez ms eficiente a precios y
condiciones ms favorables y competitivas

n)

Administracin de la Calidad Total (1980 - 1990)

Se enfoca el servicio o la produccin cada vez ms eficiente a precios y
condiciones ms favorables y competitivas

6.-La reingeniera e innovacin en instituciones educativas.6.1.Reingeniera: Definicin.- La reingeniera es una opcin para reaccionar ante
la situacin actual y sus cambios que viven las organizaciones o instituciones sociales
en el mundo moderno. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se
basen en la satisfaccin del usuario o cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas, con paradigmas tradicionales de organizacin del
trabajo ya obsoletos.
La reingeniera parte de un concepto simple que es el rediseo de un proceso en el
funcionamiento de las instituciones o de un negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase

no

envuelve

todo

lo

que

implica

la

reingeniera.

37

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo", es empezar de

cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los
procesos.

Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos,

mtodos y la bsqueda de trabajo que agregue valor al producto como al consumidor.

La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente.

La reingeniera ohacerlo todo distinto es la expresin utilizada por M.Hammer y

L.Champy y dice: significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que
ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las estructuras bsicas. No
se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para funcionar
mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y
examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o
servicio de una compaa y entregar algo de valor al cliente. Significa plantearse este
interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compaa sabiendo lo que hoy s y dado el
estado actual de la tecnologa, cmo resultara?. Redisear una compaa significa
echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar a
inventar una manera mejor de hacer trabajo
El hecho es que durante la primera revolucin industrial la produccin de bienes era el
resultado de un conjunto de procedimientos y como producto de la divisin del trabajo,
pero al producirse la revolucin cientfica y tecnolgica en la segunda mitad del siglo
XX, sobre todo con la aparicin de la informtica, la ciberntica, las computadoras y los
procedimientos automatizados dan lugar al centro del maquinado desde donde puede
seguirse y controlarse todo el proceso productivo o de servicios, de modo que se pasa de
una organizacin del sistema productivo basado en la segmentacin a otro distinto, que
se basa en la integracin de las distintas etapas, fases y tareas, controladas y guiadas
desde un solo punto o por una sola unidad, encargada de todo el proceso, para cuyo
efecto hay que reorganizarlo todo creando una nueva organizacin en funcin de los
procesos que la empresa debe hacer. Estos procesos deberan estar en vinculacin y al
servicio de los usuarios o clientes. Se trata, pues, de hacer la reingeniera.
Por tanto, la definicin ms aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniera es
el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras

38

claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Por ello es necesario considerar

los siguientes:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4.

Los

cambios

se

deben

enfocarse

nicamente

sobre

los

procesos.

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin.
En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los
negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar

6.2.-Una breve historia de la reingeniera.

Hasta los ltimos 20 aos del siglo XX, la reingeniera era un tema que preocupaba la
atencin del mundo empresarial o administrativo en todo el mundo. Hoy en da, la
palabra reingeniera es de uso cotidiano y es de conocimiento de toda persona culta o
profesional. Se trata de un rediseo o reorganizacin total de una entidad o empresa.
El objetivo de este nuevo reto para las organizaciones e instituciones sociales como
nuevos procesos y una nueva creatividad

con el propsito de lograr entre otros

aspectos: Calidad, Lugar prominente entre organizaciones de prestigio, Mejorar

la competitividad, Reduccin de costos, Seleccin de buen personal y lograr un
mejor posicionamiento.
Para los creadores e innovadores administrativos de los Estados Unidos la
reingeniera, era asumir nuevos compromisos mediante cambios profundos, utilizando
nuevos mtodos, tcnicas y procedimientos para hacer frente a la intensa competencia
que existe entre las innumerables organizaciones que necesitan sobrevivir. De todo lo
dicho, los creadores de este proceso tan complejo tuvieron que realizar cambios
profundos rediseando formas de trabajo, simplificacin administrativa y sobre todo
formulando objetivos y metas ms claras y decisivas para lograr mejores servicios o
bienes de ms calidad y as obtener mejores rentas y economas.

39

El origen de la reingeniera, se remonta al perodo inicial de la Guerra fra, en que las

potencias occidentales entraron en competencia con las potencias socialistas liderado
por la URSS (Rusia actual). En este lapso de ms de cuarenta aos, se desarroll una
competencia entre socialistas y capitalistas en todos los campos de la vida social:
econmicos, sociales, polticos, administrativos, tecnolgicos y cientficos para poder
doblegar al enemigo. Es as que el mundo capitalista oblig a las grandes y medianas
empresas a producir y trabajar para el logro de mejores productos y as minimizar la
produccin y la calidad de los productos socialistas. Mientras que las leyes del
mercado liberal la razn del movimiento de las empresas capitalistas se enfrent
con la planificacin socialista (planes quinquenales). La primera lleg por los aos
noventa a obligar a los soviticos a abandonar el Muro de Berln y con ello perder la
Guerra Fra, los capitalistas tuvieron a la reingeniera como una de las innovaciones
para lograr mejores empresas, ms rentables y de mayor estabilidad que significara un
culto a la calidad, que era la mayor aspiracin de toda fbrica, usina o institucin.
Cmo la reingeniera inici el proceso de convertir a empresas con dificultades,
entidades rentables y competitivas?. Los creadores de este proceso iniciaron dando al
potencial humano las mximas prioridades, vale decir, escoger y designar a los
ejecutivos y trabajadores ms capaces y que tuvieran muy en claro los objetivos y
metas de su institucin. Estas son las recomendaciones ms sobresalientes (1):
1. Cada trabajador tiene un conjunto de puntos fuertes, aprovecha aquellos. Los
puntos dbiles se deben potenciar con decisiones claras y precisas.
2.

Tener en cuenta que la verdadera esencia de la dignidad de los integrantes de

una empresa o institucin es que todos tienen la profunda necesidad de
sentirse importantes y nicos. Ello es necesario para una buena reingeniera.

3.

Motivar y lograr mentes abiertas y firmes para hacer crecer a la institucin.

Las maneras de pensar cerradas e inflexibles hacer retroceder y algunas veces

(11)Vizarraga, Orlando, Ruz, Jos y Juan Salinas. La reingeniera en las instituciones

educativas. Edic.San Marcos, Coleccin Pedaggica de la UNE, Cantuta Lima, 2004.

matar una organizacin.

4. Tener en cuenta que la verdadera esencia de la dignidad de los integrantes de una
empresa o institucin es que todos tienen la profunda necesidad de sentirse
importantes y nicos. Ello es necesario para una buena reingeniera
5

Un directivo (director, gerente, jefe, etc.) de mentalidad firme proporciona un

enfoque claro de todos los puntos fuertes de una organizacin, por tanto, se
buscar ese ejecutivo.

40

Para lograr un compromiso de que todos los miembros de la organizacin sean

ms libres y mejores se requiere de directivos, lderes que se comprometan con
todos los integrantes de la empresa o institucin a:

Dar un buen servicio a sus clientes.

Estn prestos a las innovaciones

Siempre buscando calidad, tanto su producen bienes o servicios.

Adems del los anterior, la bsqueda de la calidad y la felicidad de los

trabajadores estar enmarcado en el respeto de los valores y el deseo del
bien comn, con ello contribuiremos al progreso del pas.

Estos principios constituyen los pilares para un eficiente inicio, desarrollo y final de un
proceso de reorganizacin total de una empresa o institucin sometida.

6.3.-Reingeniera versus el mejoramiento permanente

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar
el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe
notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para trabajar con
los conceptos de mejora continua, de modo que las etapas o fases para lograr tales
propsitos la metodologa es la siguiente:

41

La grafica presentada explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento productivo a partir del rediseo total del proceso. Esto
no implica que se est desechando la mejora continua, al contrario esta se debe
realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el
Control total de calidad debe examinar todos los procesos, pero para mejorarlos en
forma gradual.
Finalmente los proyectos de cambio pueden adoptar como meta el cambio de la
cultura corporativa, universitaria y cuando se intenta muchos cambios se debe
planificar bien. Pero al mismo tiempo prevalece y se impone sobre estos la cultura y se
generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el
personal, si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podra
cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta, por ello se debe pensar
bien cuando se hace una reingeniera universitaria.
6.4. Proceso de la reingeniera en las instituciones educativas.En lneas arriba se ha dicho que la reingeniera es "comenzar de nuevo", es empezar
de cero, es un cambio de todo o nada. Pero

reingeniera tambin significa el

abandono de viejos procedimientos, mtodos y la bsqueda de trabajo que agregue

42

valor al producto como al consumidor. Partiendo de esta premisa, es importante tomar

en cuenta cuando hacer la reingenieras en las instituciones educativas:
a)

En primer lugar estn aquellas instituciones que se encuentran en graves

dificultades, es decir, no tienen ms remedio que hacer reingeniera. Por ejemplo:
si en este tipo de instituciones los gastos se encuentran sumamente elevados, si el
servicio a los alumnos es sumamente deficiente y estos viven quejndose, si la
competencia se encuentra un 500% ms arriba que dicha institucin educativa
definitivamente es requerida para mejoras inmediatas, vale decir, la reingeniera
debe hacerse.

b)

En segundo lugar estn los centros educativos que todava no se encuentran

con ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En
dichos centros educativos los resultados podran ser satisfactorios, pero pueden
ser detectadas calamidades como las siguientes: requisitos cambiantes de los
estudiantes, cambios econmicos drsticos, etc. para

que este tipo de

universidades siga por el buen camino tambin hacen reingeniera.

c)

En tercer y ltimo lugar, tenemos a los centros educativos que se encuentran

en ptimas condiciones y emprender la reingeniera como una oportunidad de
ampliar su ventaja ante los competidores, tambin es preciso la reingeniera, pero
con una planificacin muy cuidadosa.

6.5. Objetivos de la reingeniera educativa

La reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que permiten
alcanzar las metas del cambio, sobre la base de ciertos objetivos:
1. Racionalizar las operaciones y procedimientos de una institucin universitaria.
2. Reducir los costos tanto en equipos y materiales educativos.
3. Mejorar la calidad de los estudiantes y elevar el ndice acadmico.
4. Aumentar los ingresos de docente y trabajadores.
5. Mejorar

la

orientacin

hacia

los

alumnos

considerando:

Definir

responsabilidades funcionales del personal, Distribucin de carga de trabajos

equitativos, Reduccin de tiempo y papeleo, Apoyo computacional, Apoyo de
otras reas tales como logstica, Evitar duplicidad de inconciencia en las
funciones y Orientacin al servicio del alumno y a los egresados.

6.6. Aspectos bsicos de la reingeniera educativa (12)

a) Consiste en cambios radicales para poder lograr calidad educativa.

43

La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e

intranscendentes. Se habla de cambios al 100%, no de cambios incrementales
de 20 a 30%. Es una tarea integral
_____________________________________________________________________
(12)Vizarraga, Orlando, Ruz, Jos y Juan Salinas. La reingeniera en las instituciones educativas.
Edic.San Marcos, Pgs 176 al 178, Coleccin Pedaggica de la UNE, Cantuta Lima, 2004.

b) Enfocada a procesos
No a departamos o reas de trabajo, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente o en nuestro caso alumnos y docentes.
c) Tiene una visin holstica
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global, por lo que

se tiene que ver toda la

institucin educativa o universidad.

d) La Divisin del trabajo ya no funciona
La divisin de tareas que fue clave para la Revolucin Industrial (pensamiento
lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integral y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la
reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol o actividad, es
una tarea de conjuntos.
e) Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializada (generalista) ve
toda la institucin.
La reingeniera es antiespecializacin. La especialidad tiene virtudes, pero su
defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms se requiere es
flexibilidad y ver el todo. Slo as se lograr acreditaciones.
f) Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del caos). Esta es la
parte que no se ha podido aplicar en toda la extensin
En reingeniera todo es pulso y vista. Pura intuicin, pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y, por lo tanto, no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia, ya que no hay guas con precisin
en el corto plazo. Es construir un puente para ir a conocer la otra orilla.
g) Su herramienta principal es la destruccin creativa.
Lo anterior ya no funciona y, por lo tanto, hay que reorganizar, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de
que en un espacio solo cabe una organizacin eficiente; para construir lo nuevo

44

tiene que hacerse sobre las partes de lo viejo. Tienes que cambiar la institucin
o tu viejo yo o tu organizacin para hacer una nueva de casi cero, pero esta
destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios
de la transformacin organizacional.
h) Hay un modelo de reingeniera. No hay un plan preestablecido
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas
en el aire, por eso debes tener una tolerancia hasta que recompongas los
procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar
reingeniera necesitaras asesora o consultora externa.

T slo podrs

avanzar con mucha dedicacin y haciendo auditorias vlidas.

i)

Lo ms importante en la reingeniera es un cambio de mentalidad o de

enfoque integral.
En el campo educativo es preciso ver el aspecto jurdico del Per, pues a ello
debe adaptarse todo cambio.

j)

Finalmente, si uno no est convencido, es mejor no hacer reingeniera.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara o que
funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos
quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo
bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de
sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto
antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies tu institucin educativa.

6.7.- Reingeniera, cultura de calidad y calidad total en la educacin.En lneas anteriores hemos afirmado que, la reingeniera es la aplicacin de
metodologas modernas y nuevas en la institucin, para ejecutar cambios
rpidos y masivos en los procesos, mecanismos y estructuras sobre los
que debe asentarse la nueva institucin. Estos cambios que se impulsan es
con el fin de reducir los costos, mejorar la calidad, ahorrar tiempo, lograr la
eficiencia y garantizar la satisfaccin del usuario o cliente, desarrollando de esta
forma una nueva actitud y moral institucional en las personas.
La cultura de calidad es producto de la nueva responsabilidad

consciente

(referente a las actitudes) que asumen las personas para trabajar y producir
mejor y eficientemente los bienes y servicios, orientados para beneficio y
satisfaccin individual o colectivo. La cultura de calidad se institucionaliza y
todos los empleados cumplen su rol en los diferentes niveles de competencia.

45

Una organizacin de calidad satisface a sus clientes, optimiza su rentabilidad,

asegura su posicin competitiva y su participacin en el mercado mediante la
adopcin de un proceso de gerencia orientado al universo del cliente.
La institucin educativa que asume el compromiso de trabajar en base a la
cultura de calidad tiene que preocuparse por mejorar el ambiente escolar,
conservando el nivel de su gente, infraestructura, recursos educacionales,
relaciones con otras instituciones, tomando como base una escala de valores
corporativos e institucionales tales como: puntualidad, honestidad, eficiencia,
transparencia, solidaridad, respeto, equidad, justicia, identidad, amor a la patria y
a los smbolos nacionales.
La calidad total en la educacin es un nuevo concepto que se ha ido
institucionalizndose en nuestra cultura. Se trata, pues, de un proceso de cambio
planeado que nos orienta a la toma de conciencia e iniciativa gerencial que
gradualmente se involucra en la voluntad y el compromiso de cada uno de los
miembros de una institucin, sobre la base de una nueva actitud y moral para el
desarrollo de la accin educativa como en el proceso de formacin integral de la
persona humana.
Sin embargo, una definicin ms precisa de la calidad total en la educacin debe
entenderse como el conjunto de medios, principios, tcnicas y prcticas,
encaminadas a lograr una calidad en la institucin educativa, cualquiera sea su
nivel o modalidad de enseanza. En esta perspectiva cuatro son los objetivos de
la calidad total en la educacin (*):
I. Mejorar el servicio educativo en lo tcnico-pedaggico y gestin gerencial.
II. Lograr que el trabajo docente sea de una excelente calidad compatible
con su nivel profesional.
III. Mantener los estamentos que integran el sistema educativo en un nivel de
organizacin que implique competencia y continuidad en tareas concretas.
IV. Desarrollar en el educando una adecuada escala de valores para consigo
mismo, la familia, la institucin educativa y la comunidad.

_______________________________________________________________
(13)Arana Arenas, Mara Elena, Op.cit. pgs,46 y 4.

46

AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. La humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y
trascendentales mutaciones y cambios
a) Daniel Bell
b) Michael Porter
c) Alvin Toffler
d) Peter Drucker
2. La nueva sociedad, que ya est aqu, es una sociedad post capitalista
a) Peter Drucker
b) Alvin Toffler
c) Michael Porter
d) N.a.
3. Debe tener como ncleo la idea de una persona instruida, y tener un
concepto universal
a) La revolucin industrial
b) La sociedad universal
c) La renovacin industrial
d) La sociedad del saber
4. Se construy bajo la lgica tradicional, burcrata y mecanicista..
a) La gestin
b) La gestin educativa
c) La administracin
d) La administracin educativa
5. Es una de las responsabilidades del nuevo sistema educativo
47

a) Aplicacin de las polticas y cumplimiento de la normatividad

bsica
b) Seleccin y designacin de recursos humanos
c) Gestin institucional interna
d) N.a.
6. En esta ocasin, la teora administrativa estaba sentando sus bases
preocupndose por los aspectos prescriptivos y normativos para
administrar las organizaciones. Esto fue en:
a) La era industrial
b) La era industrial clsica
c) La era industrial neoclsica
d) La era de la informacin

48

ACTIVIDADES

Mencione usted los cambios que han surgido

dentro

de

la

gestin

administrativa

la

administracin educativa
Mediante un organizador visual explique con
claridad los componentes estructurales y las
reas de gestin
Utilice un organizador visual para explicar las
diferencias

que

hay

en

las

tendencias

administrativas en la educacin
Defina con sus propias palabras lo que es la
Reingeniera educativa y qu cambios hara usted
dentro de su I.E.

49

Analizar
Analizaryysintetizar
sintetizarelelconcepto
conceptoyyfunciones
funcionesde
delalagestin
gestin
institucional
institucional yy educativa,
educativa, as
as como
como sus
sus objetivos,
objetivos,
caractersticas,
caractersticas, procesos
procesos yy las
las propuestas
propuestas dentro
dentro de
de una
una
organizacin
institucional.
organizacin institucional.

Conceptualizar
Conceptualizar con
con claridad
claridad lolo que
que es
es gestin
gestin
institucional
y
gestin
educativa
institucional y gestin educativa
Analizar
Analizarlos
losobjetivos
objetivosde
delalagestin
gestin
Conocer
Conocer las
las funciones
funciones yy procesos
procesos de
de lala gestin
gestin
dentro
dentrode
delalaeducacin
educacin
Sintetizar
Sintetizarlos
losconceptos
conceptosbsicos
bsicosyylas
lasterminologas
terminologas
en
enlalagestin
gestineducativa
educativa
Analizar
la
gestin
Analizar la gestindel
delsistema
sistemaeducativo
educativonacional
nacional

50

GESTIN INSTITUCIONAL Y EDUCATIVA

2.1. Gestin institucional: Concepto.GI es el conjunto de procesos, operaciones y actividades de orientacin de las
funciones administrativas que sirven de soporte a la gestin pedaggica para cumplir
con los planes estratgicos. Asimismo,el rea institucional con el rea administrativa y
el rea tcnico-pedaggica forman los soportes de sistema de gestin de las
instituciones educativas. Su carcter institucional se debe al reconocimiento social del
cual son objeto las organizaciones educativas para proyectarse a los fenmenos y
procesos sociales que irradian al conjunto de la sociedad.
La Gestin Institucional tambin debe entenderse como la interrelacin entre las
personas o grupos humanos, el manejo y conduccin de elementos y agentes
organizativos sobre los cuales recae la responsabilidad de crear las mejores
condiciones posibles para el desempeo organizacional. Condiciones dentro de las
cuales requiere tomarse en cuenta, por un lado, las que definen el ambiente, clima o
ecosistema dentro del cual opera y se encuentra inmersa la organizacin, y, por otro,
con la operatividad, naturaleza y alcance de las funciones administrativas bsicas, en
la perspectiva de lograr resultados y propsitos previstos.
Es importante sealar que ningn proceso de gestin institucional, administrativo o
pedaggica puede desarrollarse adecuadamente si se opera en un clima institucional
conflictiva o si se enfrentan limitaciones en el ejercicio de las funciones bsicas. Por
esta razn, se trata de aspectos que hasta cierto punto se constituyen en condicin
necesaria y suficiente para el normal desarrollo de toda institucin educativa.
Las otras instancias de la gestin educativa, si bien pueden gravitar unas ms que
otras sobre el conjunto, se limitan al terreno especfico del cual proceden. As, por
ejemplo, puede que dificultades en el terreno o la organizacin didctica afecten
directamente el mbito pedaggico, sin que, necesariamente comprometan la gestin
de recursos humanos que pertenecen al mundo de la gestin administrativa.
A partir de esta apreciacin se deduce como

componentes principales: el clima

institucional y la funcionalidad institucional. Esta ltima, sumamente diversa y variada,

pero, como veremos en su momento, la circunscribimos a las llamadas Funciones
Administrativas Bsicas.

51

En ltima instancia, la idea es que el mejoramiento y funcionalidad institucionales,

deben garantizar el desarrollo no solo de tales componentes organizacionales, sino de
los restantes componentes y aspectos del mbito administrativo y del mbito
pedaggico.

Veamos en que consisten cada uno de estos componentes.

La cultura Organizacional
La cultura organizacional es el sistema de

significados compartidos por los

miembros de una organizacin, y que la distingue de otras organizaciones.

Entindase por sistema de significados al conjunto de formas comunes de
pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar
el ser compartidos y definir lo caracterstico de una determinada organizacin.
Los distintos soportes de la cultura de una organizacin educativa se traducen
en tres aspectos:

el

conjunto

de

valores,

ideales,

creencias

sus

diversas

manifestaciones (elementos simblicos, mitos, rituales, historias,

leyendas y un lenguaje

especializado) que algunos especialistas

denominan como ideario o filosofa del Centro Educativo.

el conjunto de actitudes y tipos de comportamiento que de aquellos se

derivan.

el carcter compartido de los mismos, segn el cual no se trata de

valores,

ideales,

creencias,

actitudes

conductas

personales,

individuales; sino de aquellos que deviene en comunes y colectivos, en

tanto son asumidos por todos y cada uno de los miembros del centro
educativo. Lo peculiar de este soporte es formar parte de su identidad
personal.
Se puede, por tanto reconocer como elementos de la Cultura Organizacional
los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, hroes, patrones
normativos.
Los especialistas estn de acuerdo que la cultura resulta gravitacional en varios
sentidos.
1) Por que orienta y gua a las personas, es decir le otorga referentes que dan
sentido y rumbo a su manera de actuar y de pensar como integrante de la
organizacin.
2) Les confiere identidad, en tanto marca su manera de ser, su forma de
presentacin, su trato y actitud.

52

3) Refuerza o minimiza propsitos u estrategias, idearios y programas de

accin.
4) Por que integra o fracciona a los miembros, dependiendo de la calidad y la
naturaleza de los significados prevalecientes.
5) Por que facilita o dificulta el cambio, sentido en el cual la cultura es un factor
limitante o dinamizador del cambio.
La cultura organizacional es diferente de una organizacin a otra, de una entidad a
otra, sin descuidar que puedan compartirse algunos significados para entidades
que se dedican a la misma actividad. An ms, es posible que el interior de
organizaciones ms o menos grandes y complejas existan culturas diferenciadas.
En estos casos se ha llegado a identificar la presencia de una cultura dominante,
que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros,
y de subculturas que generalmente se dan por departamentos o por separaciones
geogrficas.
Por lo dems, dichas culturas pueden ser fuertes o dbiles.
Se entiende por cultura dbil, aquella cuyos significados tienen poca intensidad,
sus valores sean dispersos y diversos, por lo cual tienen menor influencia sobre los
miembros de la organizacin como no constituyen el eje de la identidad
organizacional. Por su parte, cultura Fuerte es aquella donde destaca la intensidad
de los significados culturales, lo valores centrales son pocos y estn claramente
definidos, por lo cual influencia sobre los miembros es intensa, pasando a
continuarse en ejes de la identidad. Una cultura fuerte puede actuar como sustituto
de la formalizacin, an cuando no necesita de documentacin escrita para influir
sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradicin
fuerte y un flujo de informacin que llega a todos los niveles
2.2. Funciones administrativas bsicas de la gestin institucional.Es evidente que muchos autores reconocen una gama variada de funciones
administrativas. Sin embargo, desde fines del siglo XIX, la administracin viene
utilizando

en trminos de cuatro funciones que realizan los gerentes: la

planificacin, La organizacin, la direccin y el control (14):

La planificacin es la primera funcin administrativa bsica de la gestin
institucional. Un signo de nuestra cultura organizacional en el terreno
educativo es la resistencia a planificar las actividades. Una buena
planificacin permite tomar decisiones para determinar en qu no deben
invertir recursos limitados, tiempo y energa. Se trata, pues,

de un

53

excelente esfuerzo por racionalizar el proceso de cambio de acuerdo con

ciertas metas y determinadas polticas. Planificar implica pensar con antela
___________________________________________________________
(14)Stoner,James,Freeman,Edgard y Daniel Gilbert.Administracin.Edic.Pearson
Educacin.MXICO,1996

cin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o
lgica y no en corazonadas.

Por eso, a la planificacin educativa le

corresponde el sealamiento del cuadro general de propsitos, estrategias,

procedimientos, polticas y los respectivos cursos de accin para lograrlos, sin
perder de vista los recursos y las temporalidades, as como la problemtica, en
el contexto de una institucin educativa. Existen diversos enfoques en torno a
las fases que sigue la planificacin en general y la planificacin educativa en
particular. En la perspectiva de nuestro inters se pueden considerar las
siguientes fases:

a) El diagnstico como la toma de conocimiento de la situacin real de

la organizacin

PLANIFICACIN
(Parte III)
Los gerentes usan la
lgica y los mtodos para
analizar metas y acciones

ORGANIZACIN
(Parte IV)
Los gerentes ordenan y
asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos
para alcanzar las metas
organizacionales

CONTROL
(Parte VI)
Los gerentes se aseguran
de que la organizacin se
dirige hacia los objetivos
organizacionales

DIRECCIN
(Parte V)
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a los
empleados para que
realicen las tareas
esenciales.

54

LA NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

b) El planeamiento, que es el proceso de programacin, diseo y

formulacin de planes o programas, sobre la base del anlisis situacional y
lo que se tiene que hacer para alcanzarlas
c) La discusin y aprobacin, que permite la viabilidad de los planes
formulados
d) La ejecucin, que consiste en poner en marcha los planes y
e) La evaluacin como valoracin de sus avances, resultados, logros e
impactos.
La organizacin es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una institucin, de manera
que stos puedan alcanzar las metas de la organizacin. La organizacin
educativa debe contemplarse como una organizacin global, que se nutre
de mltiples y complejos elementos, pero que es una realidad totalizante y
orgnica. Es un rasgo caracterstico de la organizacin educativa su
carcter social y humano, por que se trata de una entidad formada por
seres humanos involucrados en la tarea especfica de educar, que
interactan y tejen una trama de nexos e interrelaciones variadas,
complejas, formales o informales, en torno al quehacer institucional,
administrativo

y,

sobre

todo,

al

quehacer

Toda organizacin educativa posee una

tcnico-pedaggico.

gran importancia por los

siguientes:
a) por que permite que recursos materiales y personas se renan en forma
ordenada dentro de un modelo favorable para que puedan desarrollar las
actividades requeridas
b) por que hace posible que toda agente que se incorpore a la organizacin
escolar tome nota de las funciones a desempear con relacin a un equipo
de trabajo que conforman su unidad y la organizacin en su conjunto
c) por que une a los individuos en tareas interrelacionadas en la perspectiva
del logro de los propsitos generales o especficos, explicitados en los
planes institucionales
d) por que su estructura organizacional suministra el medio por el cual se
coordinan las actividades y funciones de las distintas instancias orgnicas y
e) por que ayuda a minimizar los conflictos funcionales.

55

La organizacin educativa est formada por la estructura orgnica, la

estructura funcional y el organigrama.
La direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realice tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. La direccin educativa es la funcin y
proceso administrativo bsico de gestin, que orienta y conduce el
personal, ensea el camino y los instrumentos que se utilizarn para
obtener cooperacin y lealtad de los subordinados para el logro de los
objetivos institucionales. Las labores de direccin no slo pertenecen al
Director sino tambin a los subdirectores, jefes de departamento y dems
directivos, por que se trata de una funcin de equipo o de conjunto de la
institucin.
El control est orientado a medir los resultados de las acciones de los
miembros de la organizacin sobre la base del cumplimiento de las metas
establecidas. Dicho de otro modo, el control es una funcin administrativa
bsica que permite un proceso permanente y sistemtico de seguimiento,
evaluacin y supervisin del quehacer de la organizacin o institucin
educativa. Los componentes principales del control son el monitoreo,
la evaluacin y la supervisin.

2.3. La gestin educativa

Definicin conceptual.-Etimolgicamente el vocablo gestin, procede del latin
gestio, -onem, que significa accin de gestionar, accin de administrar o hacer
las cosas que sean. Guillermo Snchez Moreno al abordar el tema de gestin
educativa seala que existen diferentes enfoques (15). As por ejemplo, ciertos
enfoques tratan de identificar gestin con administracin considerndolas como
sinnimos.

Otros entienden por gestin educativa como el manejo de

conocimientos para el desarrollo personal, el desarrollo de competencias y

promover la construccin del propio aprendizaje. Tambin hay quienes
consideran por gestin manejo de los recursos humanos, sobre todos, de los
docentes., as como dan prioridad a la asignacin de los recursos financieros.
Por tanto, sobre la base de las ideas planteadas podemos establecer una
primera definicin como la articulacin de todas las acciones que hacen
posible que se logre la finalidad de la institucin educativa, expresada en
la tarea de educar. Esta accin se puede realizar en los niveles macro y micro
de la realidad educativa. La incorporacin de la gestin al campo educativo ha

56

sido determinante, ya que afianza la organizacin en instituciones complejas

orientadas a optimizar la gestin de carcter pedaggico y administrativo.
__________________________________________________________
(15)Sanchez Moreno, Guillermo. Gestin educativa. Foro Educativo.Pgs 14 al
17.Lima, Per, 1997.

57

La gestin educativa, como capacidad de anlisis de la realidad, tiene diversas

connotaciones de carcter econmica, financiera, administrativa y pedaggica, que se
localizan en la institucin educativa. Por ello, es conveniente resaltar las
investigaciones relacionadas con el currculo, la metodologa y la evaluacin de los
aprendizajes.
La gestin educativa adquiere singular importancia en EEUU en los aos 60s como
consecuencia de la efervescencia intelectual liderada por movimientos de vanguardia
crtica en las universidades convertidas en instituciones que buscan reformular los
fundamentos conceptuales y axiolgicos, a la luz de los conocimientos acumulados y
a las opciones polticas existentes. Estudios ltimos revelan que la teora
administrativa enfrenta desafos tericos y prcticos en forma general, de donde se
desprende la imperiosa necesidad de unir esfuerzos de construccin del conocimiento
cientfico y tecnolgico en el campo de la gestin educativa dado la creciente
expansin y complejidad de los sistema educativos propios de la sociedad moderna.
La gestin educativa busca dinamizar las instituciones, enmarcndolas dentro
de un proceso de planificacin estratgica, para tener una visin relacionada con el
entorno y las propias capacidades del mbito institucional, a fin de superar la rigidez y
la rutina administrativa donde muchas veces los directivos actan sin dinamismo y
emocin.
En los tiempos actuales, la gestin educativa es una disciplina en gestacin en la cual
interactan la teora, la poltica, la prctica y los aportes de las distintas ramas de las
ciencias

sociales,

especialmente

la

pedagoga,

la

teora

organizacional

administrativa, la antropologa cultural y la ciencia poltica comparada, que le permiten

tener una configuracin propia para tener su propio cuerpo de conocimientos y
prcticas sociales en funcin a la misin especfica de las instituciones educativas de
la sociedad.(16).
Desde una perspectiva amplia la gestin educativa posee las caractersticas
siguientes:
La gestin educativa superando la funcin administrativa adquiere un carcter
integral (dimensin pedaggico-curricular, dimensin organizativo-operacional,
dimensin administrativo-financiero y dimensin comunitario)
La gestin educativa de carcter sistmico y con autonoma relativo.
La gestin educativa con carcter participativo.
(16)Gallegos A.Juan A. Gestin Educativa en el proceso de descentralizacin.Edic.San
Marcos.Liama,2004,Pg.17

58

 La gestin educativa con carcter proactivo

La gestin educativa centrada en los procesos y en los resultados.
2.4. Componentes de la gestin educativa.Para el desarrollo y el funcionamiento de las instituciones educativas y

ejercer

una nueva forma de gestin educativa, se requiere de muchos componentes o

elementos tales como: los principios, la estructura organizativa, los procesos y el
clima de gestin institucional. Veamos cada uno de ellos:
1. Principios rectores de la gestin educativa
Constituyen las lneas directrices que orientan la prctica diaria del rea
organizacional y la conduccin institucional, en concordancia con el ideario y la
propuesta pedaggica. Suelen ser mltiples, diversos y estar sujetos a evaluacin.
El educador Francisco Farro en su libro Gerencia de centros educativos, desde
una perspectiva de innovacin de la gestin educativa establece un conjunto de
principios que son los siguientes:

Principio de misin educativa. Busca privilegiar el aprendizaje de los

estudiantes, pues la educacin de ellos es el fin de la escuela, de modo que
todas las acciones deben ser canalizadas para lograr este objetivo.

Principio de unidad. Considerar que la organizacin escolar, debe

responder con un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y propsitos.
Entendida as, se aprovecha toda su dinmica institucional con vistas a un fin
comn.

Principio de competencia o especializacin funcional. Se trata de la

necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada
persona, en virtud de la especializacin o del contenido de la gestin ms
eficiente, para aplicarla en el lugar que tendr mayor rendimiento y realizacin,
que contribuir a optimizar el funcionamiento de la organizacin.

Principio de jerarqua o de autoridad. Establece un orden escalonado

que vincula los distintos rganos de una organizacin, en el cual la direccin
ejerce funciones y como tal: dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las
competencias propias de cada instancia, garantizando la unidad de accin.

Principio de coordinacin. Permite establecer niveles de coordinacin gil

y oportuna, con la finalidad de obtener resultados del modo ms eficiente y con
la mejor economa de medios, donde la sincronizacin de acciones es el
elemento indispensable, por medio de una fluida comunicacin.

Principio de liderazgo eficaz. Todas las organizaciones necesitan de

lderes, que no solo motiven a los subordinados a satisfacer sus propias metas

59

y necesidades personales, sino tambin a la realizacin de los objetivos

institucionales. Por ello, pueden elaborar programas de capacitacin tendientes
a lograr el mayor grado de participacin.

Principio de toma de decisiones estratgicas. Es el centro de las

funciones en el proceso administrativo, pues administrar es saber tomar
decisiones y ponerlas en accin. Esto implica establecer atribuciones y
responsabilidades bien definidas, en la ejecucin de acciones y resultados.

Principio de planeacin estratgica. Es el proceso de seleccionar metas,

determinar polticas y programas necesarios para lograr objetivos deseados por
la organizacin. Debe abarcar todos los niveles y ser adaptables a las
condiciones cambiantes.

Principio de control eficaz. Conlleva una evaluacin permanente que

proporcione informacin, a fin de orientar oportunidades las decisiones y
asegurar la conduccin de las tareas en funcin a lo planeado.

2.- Estructura organizativa

Es el conjunto de unidades administrativas ordenadas en forma racional y
sistemtica de manera que conforman un todo integral para evitar duplicidades,
interferencias, conflictos de jerarqua y otros factores limitantes, que impiden
tomar decisiones y participar colectivamente.
Los instrumentos fundamentales que expresan en la estructura son tres: el
organigrama, el Manual de funciones y el Manual de procedimientos.
3.-Los procesos de gestin.Constituyen el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin, Direccin,
control y evaluacin necesarios para una conduccin eficaz de la labor
educativa. Los procesos de gestin a nivel de las instituciones educativas
se

realizan

en

tres

reas

bsicas:

institucional,

pedaggica

administrativa.
4.-Clima institucional (CI).El Clima Institucional es el ambiente adecuado existente en una institucin
educativa, a partir de la interaccin social o las vivencias diarias de sus
miembros que influyen en la vida orgnica de las instituciones. El CI es
producto de la accin simultnea del contexto social, la organizacin y gestin,
la prctica y la perspectiva de futuro puesto por sus integrantes generan una
atmsfera psicolgica que influye en la mentalidad y conducta de los que
forman parte de la institucin.

60

Medina Revilla se refiere respecto al clima institucional como el ecosistema

resultante de la multitud de interacciones que se generan simultneamente y/o
sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institucin tanto en el nivel
interpersonal, micro grupal o macrogrupal. Por ello, podemos concluir que el
CI est referido al ambiente organizacional tpicamente social, que por su
naturaleza intrnseca no es otra cosa que el conjunto de interacciones
que se establecen y desarrollan entre sus integrantes y elementos. De
modo que el carcter que asumen tales interacciones definen un ambiente
tpico y caracterstico, un sello o estilo particular organizacional. Asimismo, es
importante reconocer como elementos del CI dos aspectos bsicos:

Las relaciones Interpersonales.- Conjunto

de nexos, relaciones o

vinculaciones sobre las cuales se construye las interacciones entre los

miembros

de

la

comunidad

educativa.

Soporte

social

marco

institucional, eje y sustento del sistema organizativo. La organizacin no

es otra cosa que la trama de relaciones sociales establecidas entre sus
miembros.

Agentes personales, profesores, directivos, administrativos y padres

de

familia. Como se dijo en su momento, de estos agentes los

padres de familia tienen una presencia directa a nivel del os niveles

educativos bsicos, la cual se pierde a adopta un carcter indirecto en
los niveles educativos superiores.

Agentes Asociativos, asamblea de profesores, asociaciones de

alumnos y padres de familia, gremios de profesores.

5.-La cultura Organizacional

La cultura organizacional es el sistema de

significados compartidos

por los

miembros de una organizacin, y que la distingue de otras organizaciones.

Entindase por sistema de significados al conjunto de formas comunes de
pensar y actuar de quienes forman parte de una entidad, que tienen de peculiar
el ser compartidos y definir lo caracterstico de una determinada organizacin.
Los distintos soportes de la cultura de una organizacin educativa se traducen
en tres aspectos:
1. El conjunto de valores, ideales, creencias y sus diversas
manifestaciones (elementos simblicos, mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje

especializado) que algunos especialistas

denominan como ideario o filosofa del Centro Educativo.

2. El conjunto de actitudes y tipos de comportamiento que de aquellos
se derivan.

61

3. El carcter compartido de los mismos, segn el cual no se trata de

valores, ideales, creencias, actitudes y conductas personales,
individuales; sino de aquellos que deviene en comunes y colectivos,
en tanto son asumidos por todos y cada uno de los miembros del
centro educativo. Lo peculiar de este soporte es formar parte de su
identidad personal.
Por tanto, se puede reconocer como elementos de la Cultura Organizacional
los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias, mitos, hroes, patrones
normativos.
La cultura organizacional es diferente de una organizacin a otra, de una
entidad a otra, sin descuidar que puedan compartirse algunos significados para
entidades que se dedican a la misma actividad. Tambin es posible que al
interior de organizaciones ms o menos grandes y complejas existan culturas
diferenciadas. En estos casos se ha llegado a identificar la presencia de una
cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor
parte de los miembros, y de subculturas que generalmente se dan por
departamentos o por separaciones geogrficas.
Por otro lado, dichas culturas pueden ser fuertes o dbiles:
Cultura dbil, es aquella cuyos significados tienen poca intensidad, sus
valores sean dispersos y diversos, por lo cual tienen menor influencia
sobre los miembros de la organizacin como no constituyen el eje de la
identidad organizacional.
Cultura Fuerte es aquella donde destaca la intensidad de los significados
culturales, los valores centrales son pocos y estn claramente definidos,
por lo cual la influencia sobre los miembros es intensa, pasando a
continuarse en ejes de la identidad. Una cultura fuerte puede actuar
como sustituto de la formalizacin, an cuando no necesita

de

documentacin escrita para influir sobre sus miembros o para saber que
es lo que se les pide. Hay una tradicin fuerte y un flujo de informacin
que llega a todos los niveles.
2.5. CONCEPTOS BASICOS Y USO DE TERMINOLOGAS EN LA GESTIN
EDUCATIVA.-Para comprender de manera integral y orgnica el proceso de
gestin

educativa, es necesario identificar, sistematizar y diferenciar cada uno

de los conceptos bsicos as como el uso de terminologas que concurren en las

tareas de orden pedaggico y administrativo.

62

I. LIDERAZGO: Es un aspecto importante de la administracin la capacidad

para guiar y dirigir con efectividad; es uno de los requisitos claves para ser
administrador excelente, la esencia del liderazgo es el seguidismos, el
deseo de las personas por seguir a alguien, al lder a quien perciben como
medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo
tambin implica incremento de la calidad del trabajo el compromiso y la
capacidad del conjunto social para conseguir la calidad total.
El liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para
intentar en ellos una buena disposicin y entusiasmo, lograr metas de
grupos.
II. ADMINISTRACIN:

Segn

Jos

Antonio

Fernndez

Arena

la

administracin es la "Ciencia Social que persigue la satisfaccin de

objetivos institucionales, por medio de una estructura formal y a travs del
esfuerzo humano".
Adalberto Chiavenato sostiene que "La administracin constituye una
actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en las
actividades

de

cooperacin

que

el

hombre

desarrolla

en

las

organizaciones"
La palabra administracin se deriva del vocablo latino "Administrarse" que
quiere decir "Servir". La administracin es ciencia, tcnica y arte:

Es ciencia; Porque tiene doctrina metodolgica propia. Constituye

un sistema particular de principios, conocimientos, procedimientos y
tcnicas.

Es tcnica. Porque permite llevar el nivel de profundidad de

manera racional utilizando medios lgicos para reducir el esfuerzo e
incrementar el rendimiento.

Es arte. Porque permite la iniciativa, la creatividad, el ingenio, la

espontaneidad

en el ejercicio de la

responsabilidad y autoridad.

III. GERENCIA: La gerencia es una funcin administrativa de naturaleza

profesional, inherente a un cargo directivo. Todo gerente para conducir
entidades educativas tiene como funcin la planificacin, organizacin,
direccin y control de sus actividades.
En educacin la gerencia es importante pero secundario cuando en una
Institucin Educativa el mantenimiento de un sistema elaborado de

63

registros es ms importante que el aprendizaje de los alumnos, entonces

triunfa la gerencia y los fines educativos son desplazados.
IV. GLOBALIZACION: La globalizacin esta orientada a la integracin
planetaria con un conjunto de actividades econmicas, industriales,
comerciales, financieras y a la exclusin social y econmica. En el terreno
social la globalizacin se produce diferenciadamente segn los niveles de
millones de personas, que se encuentran desintegrados en la nueva
economa mundial,

pluralismo cultural, y bsicamente en las capas

sociales ms deprimidas.
V. JERARQUIA: Orden o gradacin de la lnea de autoridad, desde el puesto
mas alto hasta el ms bajo de la estructura organizacional. Se le relaciona
con amplitud de mando, autoridad, organizacin formal,

proceso de la

coordinacin, relaciones jerrquicas.

VI. GESTIN
Semnticamente es la administracin, orientacin o conduccin de un
quehacer, de un rea del saber humano o de un sistema terico
administrativo. Tcnicamente es el conjunto de operaciones y
actividades y conduccin de

los recursos (medios) para lograr los

propsitos establecidos (fines). En consecuencia la gestin armoniza

medios (recurso, procesos y

actividades) y fines (objetivos aspiraciones

y propsitos a alcanzar.)
VII. GESTIN ESTRATGICA
Permite identificar las fortalezas y debilidades que caracterizan a un
proceso. Las fortalezas estn determinadas por las potencialidades de
recursos humanos, materiales, financieros, tecnolgicos y de tiempo las
debilidades

estn determinadas por las limitaciones.

VIII. GESTION OPERATIVA

Conjunto de actividades y operaciones que deben ejecutarse en el presente
para materializar los objetos o propsitos establecidos para el futuro y
de

esta manera concretar y garantizar el sentido de organizacin

educativa.
IX. GESTIN DE RECURSOS
Involucra las actividades de conduccin de los recursos humanos,
materiales, financieros, tecnolgicos y de tiempo, por constituir medios para
lograr propsitos educativos.
a) RECURSOS HUMANOS (Agentes Educativos)

Personal educativo, jerrquico, docente y administrativo

Padres de Familia (APAFA), comunidad

64

Empresas, sociedad civil y medios de comunicacin

b) RECURSOS MATERIALES.

Bienes y enseres

c) RECURSOS FINANCIEROS:

Recursos monetarios

d) RECURSOS TECNOLOGICOS: Funciones tcnico administrativas

X. GESTIN DE PROYECTOS.
Es el conjunto de tareas

con un principio y un fin determinado, que

requieren el empleo de los recursos a fin de alcanzar objetivos propuestos.

XI. GESTION DE CAPACITACIN
Conjunto de mecanismos tcnicos que realiza toda institucin con el
propsito de hacer la capitacin de sus trabajadores, para lo cual establece
la planificacin, administracin y monitoreo o seguimiento.
XII. GESTION DEL CONOCIMIENTO
Conjunto de procesos destinados a analizar, utilizar y traslado de
experiencias, informacin y conocimientos entre todos los miembros de
una organizacin
2.6.-CARACTERSTICAS DE LA GESTIN EDUCATIVA EN EL PERU
Hemos definido en lneas arriba que la gestin educativa es el conjunto de
operaciones, actividades y criterios de conduccin del
Tambin

proceso

educativo.

se ha dicho que una buena gestin educativa demanda realizar,

durante todo el proceso

educativo,

las

operaciones) que son necesarios para el logro

acciones
de

(actividades
los

objetivos

educacionales.
La gestin educativa en nuestra patria muestra dos componentes,
claramente establecidos: la Gestin Pedaggica y la Gestin Institucional.
Segn la normatividad establecida por el Ministerio de Educacin la Gestin
en los Centros y Programas Educativos debe ir definida por el Proyecto
Educativo Institucional PEI. Este constituye el principal instrumento de

gestin

que orienta su trabajo pedaggico e institucional en el mediano y

largo

plazo. Comprende la identidad del Centro Educativo, su diagnostico,

su

propuesta pedaggica y su propuesta de gestin.

La propuesta educativa peruana ha incorporado los postulados de la
UNESCO a nuestro sistema educativo por su contribucin con relacin al
desarrollo sostenible de una sociedad con equidad estos son:
Aprender a Aprender
Aprender a ser
Aprender a hacer

65

 Aprender a convivir
2.7.-PROCESOS EN LA GESTIN EDUCATIVA
Si entendemos como gestin como la accin de conducir a un grupo
humano hacia logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta de
gestin se definen las caractersticas de la organizacin que ha de llevar a
la prctica la propuesta pedaggica. Sin embargo es necesario sealar los
procesos de gestin, sin los cuales todo esfuerzo ser errtico e intil.

Planificacin: Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseo,

diagnstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes, programas,
proyecto.

Organizacin: Establecemos funciones, estructura, cargos, mtodos,

procedimientos, sistemas,

Direccin:

toma

redecisiones,

delegar

funciones,

desconcentra

descentraliza

Coordinacin: se plasma a travs de coordinaciones en: comits,

comisiones, equipos de trabajo.

Control: Acciones de supervisin, evaluacin, verificacin, orientacin,

retroalimentacin.

LA CALIDAD
Entendemos esta acepcin para aplicar el grado de valor, bueno o malo, que
tiene o se atribuyen a las cosas; tambin aceptamos esta otra con ms
amplitud calidades el conjunto de cualidades de un ser, objeto o proceso.
La tecnologa moderna la define como "Es el conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud de
satisfacer necesidades explicitas o implcitas".
Para nuestro inters calidad en trminos de servicios es ms difcil su
percepcin le se trata de relaciones, comunicaciones y procesos y ests
-forman parte de la calidad de las transformaciones sociales, por lo tanto estn
vinculadas a valores, prejuicios, estereotipos actitudes, motivaciones y
comportamientos.

66

Ahora bien, si nos introducimos al mejoramiento de la calidad de la educacin,

tenemos necesariamente que considerar que en este trabajo contamos con los
sujetos

(educandos,

educadores

comunidad)

elementos

(objetivos,

contenidos, mtodos, medios, materiales, infraestructura, tiempo) y procesos

(planeamiento,

investigacin, programacin, implementacin,

ejecucin y

evaluacin) de calidad, a este conjunto podemos llamarle.

2.8.-GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL
La Gestin Educativo nacional es descentralizada, simplificada, participativa y
flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonoma pedaggica y de
gestin que favorezca a la accin Educativa. El estado a travs del Ministerio
de Educacin es responsable de preservar la unidad de este sistema. La
sociedad participa directamente en la gestin de la Educacin a travs de los
consejos educativos que se organizan tambin en forma descentralizada.
2.9.-OBJETIVOS DE LA GESTIN
Son objetivos de la Gestin Educativa contribuir a:
a)

Desarrollar la institucin educativa como comunidad de aprendizaje,

encargando de lograr una excelente calidad educativa.

b)

Fortalecer la capacidad de decisin de las instituciones educativas para

que acten con autonoma pedaggica y administrativa. Las funciones de
todas las instancias de Gestin se rigen por sus principios de
subsidiariedad como solidaridad, complementariedad y concurrencia.

c)

Apurar

la

coherencia

de

las

disposiciones

administrativas

la

subordinacin de estas a las decisiones de caracteres pedaggicos.

d)

Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las Instituciones

educativas que conduzcan a la excelencia educativa.

e)

Desarrollar liderazgo democrtico.

f)

Colaborar en la articulacin intersectorial, que asegure que los procesos

de gestin se d en el marco de una poltica de desarrollo integral del
pas.

g)

Promover la activa participacin de la comunidad.

h)

Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de

cooperacin y solidaridad.

i)

Fortalecer el ejercicio tico de las funciones administrativas para favorecer

la transferencia y libre acceso de la informacin.

j)

Participar en el efectivo funcionamiento de mecanismos para prevenir y

sanciona los actos de corrupcin de la gestin.

67

k)

Incentivar el auto evaluacin y evaluacin permanentes que garanticen el

logro de las metas y objetivos establecidos por la institucin educativa.

2.10.- PROPUESTA DE GESTION: Es un proceso que permite a instituciones

Como la escuela, prev anticipadamente QU? se quiera lograr, CMO
hacerlo? CUNDO?, CON QUIN?, y CON QU? hacerlo responde a esas
interrogantes TOMAR DESICIONES, a partir de los objetivos formulando, dar
soluciones todo esto desde una perspectiva participativa y democrtica ,asegura
una responsabilidad e identifica los miembros de la comunidad educativa.
Importancia de la Planificacin:

Se conoce que es lo que va a pasar, que es lo que vamos a utilizar y lo que

tenemos a que cumplir.

No depende de condiciones externas porque tenemos en

cuenta lo que

se quiere, lo que se necesita.

Permite realizar la evaluacin correspondiente a fin de conseguir las metas

trazadas.

Todas las actividades tiene que ejecutarse en un tiempo determinado.

Niveles de la planificacin:
-

La planificacin estratgica

La planificacin operativa

La planificacin estratgica definimos como un logro de cambio a mediano o

largo plazo y decidimos como alcanzarlo.
El PEI es una propuesta para dirigir y planificar el proceso de la Escuela hacia
el futuro que compromete y vincula a todos los miembros de la comunidad
Educativa.
Es un documento que se basa frente al problema y mas adelante para lograr un
proceso educativo de calidad. La planificacin operativa, esta referida al corto
plazo, es decir va a viabilizar la planificacin estratgica.
2.11.-LA ORGANIZACIN DE LA INSTITUCION
Est determinada por el tamao de la institucin que conduce, el director pues
es quien realiza la organizacin requerida para llevar a cabo estas propuestas,
estableciendo el clima que favorece su funcionamiento y promueve el logro de
las mismas.

68

Organizacin y funciones
El concepto de organizacin que empezaremos es el de una coordinacin de
esfuerzos, en la que el director es el conductor responsable de la institucin, la
organizacin sirve para establecer las funciones y responsabilidades de los
sujetos o agentes que intervienen en la Institucin, sea en forma directa o
indirecta. De esta manera es necesario precisar cules son sus objetivos, sus
metas y sus alcances. Tambin es necesario por todo que los objetivos y
metas sean claros y que se compruebe que han sido comprendidos por el
personal de la institucin.
Dentro de la institucin existen varios espacios de participacin:

Para los alumnos

Para los padres de familia: organizacin representativa de los padres de

familia

Comit de Aula

Para los docentes: comunidad docente, equipos, tutoras, etc.

Las funciones: son el conjunto de responsabilidades necesarios permanentes,

a fines y coordinadas que deben cumplir los integrantes de la institucin para
alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las funciones son:
-

Lograr que los alumnos desarrollen y mejoren sus aprendizajes,

desarrollar progresivamente los contenidos curriculares.

La funcin del director es representar legalmente a la institucin.

Cmo se agrupan las funciones para disear la organizacin?

El centro educativo incluye en el Proyecto Educativo de la Institucin la

propuesta pedaggica y la propuesta de gestin. Estas dos grandes reas nos
brindan posible estructura orgnica. Dependiendo el tamao de la institucin
se concretan las funciones en rganos y se disea la estructura orgnica, por
derivacin de las funciones. En el caso de organizaciones que requieran mas
de una persona, para organizar la institucin debemos agrupar las funciones en
un proceso de etapas:
A) Primera etapa
Funciones de gestin
-

De decisin, son las lneas de accin de la institucin

Orientan los actos generales

Auxiliares dirigidas al mantenimiento, supervivencia y/o conservacin de

la institucin.

Orientan los actos generales

69

Auxiliares dirigidas al mantenimiento, supervivencia y/o conservacin de

la institucin.

Las funciones de decisin las realiza:

El rgano de Direccin: Directivos de la institucin, las funciones auxiliares las
realizan:
-

Los

rganos

de

Apoyo.

Contabilidad,

tesorera

personal,

abastecimiento, etc.
B) Segunda Etapa
Funciones pedaggica:
Las funciones de ejecucin las realiza:
-

El rgano de ejecucin: reflejadas en funcin docente.

Los procesos de formacin integral del educando.

C) Los Organigramas
Los

organigramas

son

representaciones

grficas

simplificadas

de

la

organizacin que ha adoptado la institucin. La institucin podr hacer uso de

los siguientes organigramas:
-

Organizacin Estructural: Informa sobre la estructura orgnica

Organizacin Funcional Informa sobre las funciones bsicas de sus

rganos

Organizacin Personal: Informa sobre las personas que laboran en la

escuela

2.12.- EL REGLAMENTO INTERNO

Regula la organizacin y funcionamiento de la institucin, contiene los objetivos
y la organizacin del centro; as como las funciones, responsabilidades y
obligaciones de sus miembros el desarrollo de actividades acadmicas administrativas.
El reglamento interno debe ser prctico, breve y difundido en todos los
miembros de la institucin para facilitar su conocimiento y cumplimiento.
Orientaciones para su elaboracin:
a) El Reglamento Interno es elaborado por una comisin designada por
el director y constituida por un equipo de

trabajadores

docentes

administrativos con experiencia y conocimiento en la elaboracin de

este tipo de normas. La comisin debe ser designada por Decreto
Directoral

70

 b) Segn el tamao de la organizacin, el numero de integrantes de la

comisin debe variar entre un mnimo de tres y un mximo de cinco
integrantes.
c) Cuando la Comisin termine su trabajo debe distribuirse entre todos
los trabajadores de la institucin.
d) Con el total de observaciones y propuestas recibidas, la
comisin debe proceder a formular el documento final.
e) El Reglamento Interno aprobado debe distribuirse a todo el personal
de la institucin para su conocimiento y aplicacin.
f) El Reglamento Interno debe actualizarse anualmente para mantener
su vigencia.
MODELO DE REGLAMENTO INTERNO DE AULA
I. DATOS INFORMATIVOS
Institucin Educativa :
Grado y seccin

Profesor (a)

Director (a)

II. FINALIDAD
La finalidad de este reglamento interno de aula es para regular las actividades de
la seccin del 1 grado A y son:
a) Modular la formacin de la personalidad de los alumnos
b) Fortalecer los valores de colaboracin, honradez, justicia y respeto mutuo entre
compaeros.
c) Incrementar los hbitos de puntualidad, responsabilidad, orden, trabajo e
higiene.
III. DEBERES Y OBLIGACIONES DE LOS ALUMNOS
1. Asistir puntualmente a la Institucin
2. Conservar el aula, los muebles, enseres y tiles escolares en perfectas
condiciones.
3. Llevar consigo los tiles
4. Respetar a los profesores y colaborar con ellos en lo que sea posible
5. Respetar a sus compaeros sin distincin
6. No hablar palabras soeces o groseras.

71

7. Conservar siempre limpio el piso de aula, las carpeta, el patio de recreo, los
servicios higinicos, los tiles escolares y las paredes.
8. Saludar a las personas mayores cuando ingresan al aula, ponindose de pie.
9. Salir todos del saln de clase a la hora de recreo
10.Terminado el recreo, al toque del timbre, ingresar en perfecto orden al saln
de clase
11. Ausencia de la profesora, los Jefes de disciplina harn las veces de ella
12. Las inasistencias debe ser justificadas mediante su cuaderno de control.
13. Los alumnos harn firmar sus evaluaciones escritas a sus padres o tutores
cada vez que se les entregue.
14. Cumplir con las tareas
15. Mantener en todo lugar y ocasin el prestigio de la institucin.
IV. ATRIBUCIONES DEL PROFESOR (A)
1. Organiza y orienta a los responsables de:
a) Disciplina
b) Aseo
c) Asistencia y puntualidad
d) Peridico mural
e) Cruz roja
f)

Cuadro de responsabilidades

g) El Comit de Aula
h) Elabora cuadro de distribucin del tiempo
i)
V.

Desarrollar las unidades de aprendizaje y toda la documentacin del aula

DISPOSICIONES TRANSITORIAS
1. Los jefes de disciplina

sern nombrados entre los alumnos que se

distingan por su comportamiento y conducta.

2. Si los jefes de disciplina no cumplen con sus deberes, sern reemplazados
por otros.
2.4.4. CLIMA ORGANIZACIONAL:
1. Clima Institucional
Es el buen ambiente institucional para poner en
estrategias

participativas

dentro

de

una

prctica
institucin.

las
El

clima

organizacional tiene los siguientes aspectos:

72

Velar el cumplimiento responsable de funciones. Se trata de

superar todas las diferencias en funcin al objetivo comn, con
sentido y orientacin institucional.

Propiciar dialogo y la comunicacin permanente entre los

integrantes de la comunidad educativa.

Motiva y estimula la labor de, los miembros de la comunidad

educativa.

La cooperacin responsable a travs de trabajos en equipo

informacin oportuna.

2.-Clima de Aprendizaje
Es fortalecer el desempeo laboral, mediante un trato directo, dando
mayor nfasis al aprendizaje de los alumnos para obtener educacin de
calidad, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Fortalecer el autocontrol

Crear un clima de cooperacin para lograr los aprendizajes

Desarrollar la tolerancia y el respeto a las opiniones e ideas

Fortalecer la disciplina horizontal

Estimular el logro de los aprendizajes

73

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Humanistica (19251940)

Adm. (1900-1925)

Sostiene
Sostiene

Ad. Clsica (1900-1925)

Frans Henry Favol

Sostiene
La organizacin
racional del trabajo
operario para
aumentar la
eficiencia de la
industria

A travs de la
racionalizacin de la
estructura de la
organizacin se
lograra aumentar la
eficiencia de la
misma

Plantea

A travs de una
adecuada satisfaccin de
las necesidades
psicolgicas y sociales del
trabajador y condiciones
de trabajo favorables se
lograra aumentar la
eficiencia de la
organizacin

Postula
Define
Principios

Estandarizacin de los mtodos y programas de

trabajo
El anlisis del trabajo y estudio de tiempo y
movimientos
Estudio de la fatiga humana
Divisin del trabajo y especializacin del obrero
Diseo de cargos y tareas
Entrenamiento de trabajos
Aumentos salariales y premios por produccin
Condiciones de trabajo

Funciones

Tcnicas
Comerciales
Financieras
Regionales
Contables
Administrativas

El nivel de pro actividad. Es

resultante de la integracin
social
El
comportamiento
de
los
trabajadores esta influenciado
por las normas y los valores
Las recompensas y las sanciones
influyen en el comportamiento
de los trabajadores
Los grupos informales influye en
la escala de valores sociales,
sus creencias expectativas

74

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Burocracia (1945-1950)

Adm. Neoclsica (1925-1945)

Adm. Por objetivos (19451960)

Sostiene

Plantea
Sostiene
La eficiencia de las
funciones
administrativas
para aumentar la
eficiencia y eficacia
de la organizacin

Qu son las funciones

administrativas?

Todos los gerentes

de una organizacin
establecen metas a
partir de objetivos
globales fijado por
departamentos y a
nivel organizacional

La organizacin
burocrtica es la
organizacin
eficiente por
excelencia

Se da

Sus planeaciones
estratgicas proyectadas a
corto plazo

Planeaciones tcticas
efectuadas para un
ejercicio anual

Carcter legal a las normas y reglamentos

Carcter dela comunicaciones, procedimientos
estandarizados
Las recompensas y las sanciones influyen en el
comportamiento de los trabajadores

Plantacin operacional
efectuada para cada tarea

75

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Behaviorista (19501960) EE.UU.

Adm. Sistemtica (1960-1970)

Von Bertrandlv
Adm. Cuantitativa
Sostiene

Sostiene
se

El comportamiento
organizacional se
sustenta en el
comportamiento
humano

Preocupa por
construir modelos
matemticos para
solucionar
problemas
empresariales

Aplicacin de la
teora, permite un
anlisis de la
organizacin en su
relacin con el todo

Basndose
Motivacin humana

Ya sea
reas

Se basa en
Teora Herzbert o de los
factores

Sostiene que el comp.. de los

fac. se basa en los factores
higinicos que se localizan
en el medio ambiente

Recursos humanos
Produccin
Comercializacin
Finanzas
Administrativas

Los factores motivacionales estn

relacionados con la naturaleza del
cargo, las tareas y el desafi de la
satisfaccin profesional.

76

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Para la excelencia
(1980-1985)

Adm. Continental
(1960-1970)
Adm. Estratgica (19701980)

Claves

Sostiene
Sostiene
Excelencia y xito
empresarial
No existe mtodo o
tcnica
generalizada, valida
para todas las
situaciones

Que una estrategia

adecuada por todos
los miembros lleva
a un xito seguro

Predisposicin a la
accin
Compromiso con el
consumidor
Sistema de valores

Lo que existe es
una variedad de
alternativas de
mtodos o tcnicas
para una situacin
determinada

La
Organizacin

Se diferencian

Tres ncleos

Nivel institucional
estratgicos
Nivel institucional
gerencial
Nivel operacional
tcnico

o
o
o

77

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. De calidad total
(1980-1990)

consiste

Enfocar el servicio o
la produccin cada
vez mas eficiente a
precios y
condiciones ms

La administracin del
cambio
Adm. De la reinversin
(1990)

Se define

Conduce

A la organizacin del
desempeo
competitivo,
comprende
la
reingeniera de los
negocios
y
los
procesos

Como el proceso de
identificar, analizar y
adoptar en forma
sistemtica
las
practicas
tcnico
administrativas
y
legales para mejorar
los resultados en la

78

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Cultura de calidad
Reingeniera

Significa

Asumir el compromiso de
evaluar el impacto de lo que
se ha efectuado en una
institucin a favor de los
beneficios y la satisfaccin
recibida por el usuario.

Es
la
aplicacin
de
metodologas revolucionarias
en la inst. para realizar
cambios masivos en la gran
cantidad
de
procesos,
supuestos y estructura sobre
los que se construye una
nueva institucin.

Se efecta
Diseando una nueva
estructura
organizacional

79

AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Es el conjunto de procesos, operaciones y actividades de orientacin de las
funciones administrativas.
a) Gestin educativa
b) Gestin institucional
c) Gestin administrativa
d) Gestin empresarial
2. No es una funcin administrativa dentro de la gestin institucional
a) La planificacin
b) El diagnostico
c) La organizacin
d) El control
3. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realice tareas
esenciales
a) La ejecucin
b) La organizacin
c) La direccin
d) El control
4. Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una
organizacin
a) Estructura organizativa
b) Clima institucional
c) Cultura organizacional
d) Los procesos de gestin
5. Es una de la s funciones dentro de la primera etapa de la organizacin
institucional
a) Orientar los actos generales
b) rgano de ejecucin
c) Informar sobre las funciones bsicas
d) Los procesos de formacin integral del educando

ACTIVIDADES

Mediante un organizador visual defina

con

claridad el concepto de gestin educativa y

gestin institucional
Mediante ejemplos concretos y de manera
grfica

explique

las

funciones

administrativas
Utilice un organizador visual para definir los
componentes de la gestin educativa
Realice algunas propuestas de gestin para
mejorar su I. E. donde labora. Ejemplos

82

GESTION ADMINISTRATIVA Y GESTION PEDAGGICA

3.1.Gestin Administrativa.- Constituye uno de los ejes del sistema de gestin de toda ins
titucin educativa, dentro del cual se involucra la incorporacin, mantenimiento,
distribucin, utilizacin y desarrollo de los recursos institucionales, indispensables
para el funcionamiento de los procedimientos administrativos y pedaggicos. Los
componentes bsicos del rea administrativa son: gestin de recursos humanos
,gestin de recursos materiales y gestin de recursos financieros(17 ):
3.1.1. Gestin de los recursos humanos.
Conjunto interrelacionados de criterios procedimientos y normas orientadas a la
racional incorporacin, desarrollo y empleo de la fuerza laboral de la Institucin
Educativa. Asimismo, implica el desarrollo de un sistema responsable del manejo
y conduccin de los trabajadores en la educacin as

como de los factores

productivos de los servicios que brinda la institucin educativa.

A) Principios:
Se considera como principios bsicos de toda gestin de recursos Humanos los
siguientes:

Motivacin: no solo en razn de la incorporacin, sino tambin en razn

al mejor desempeo.

Desarrollo de

potencialidades. Con el propsito

estancamientos y lograr

de no permitir

el mejoramiento personal. Acadmico

profesional.

Retener a los ms capaces. Sustentado en un sistema de incentivos y

adecuada retribucin.

Separar los ineficaces, ineficientes y deshonestos.

Retiro oportuno y decoroso. Una vez cumplido el ciclo laboral.

(17)Marcelo Vereau,Walter y Bernardo Cojal Loli. Op.cit.pg 158

83

B)Componentes:
La variedad de aspectos

que involucra

la administracin de personal puede

comprender desde la incorporacin de

personal, desarrollo del personal,

condiciones laborales y evaluacin del personal.

Incorporacin de personal.
Procedimiento que permite cubrir los requerimientos de personal docente
y administrativo, de acuerdo

con las necesidades y el presupuesto

autorizado. Como puede observarse, el punto de partida no es otro que

las necesidades de personal que surgen a partir de la expansin o la labor
administrativo de una

u otra dependencia, mientras que la condicin

radica en el financiamiento de la plaza o puesto de trabajo. Como es

conocido, cuando se trata de
incorporadas en el cuadro

plazas orgnicas, es decir de plazas

anual de personal, dicho financiamiento le

corresponde al estado. En cambio, cuando se trata de requerimientos

temporales pueden ser financiados por el estado como tambin por la
propia institucin a travs de sus ingresos propios.
Ahora bien, en nuestro pas se practican dos grandes modalidades de
incorporacin de personal: nombramiento y contrato.
Cuando se trata de nombramiento de personal docente la responsabilidad
recae en MED y sus rganos intermedios, implicando un concurso
pblico nacional. Los procesos bsicos son la revisin y la evaluacin
del currculum vitae presentado as como la aplicacin de una prueba de
seleccin, usualmente de conocimientos.
Cuando se trata de contrato del personal docente la responsabilidad es del
director de la institucin educativa,

implicando una invitacin

y la

presentacin del currculum Vitae. Esta situacin se plantea cuando existe

plaza seleccionada o cuando se trata de reaplazar al personal que hace
de licencia con goce o sin goce de haber, por 30 o ms das.

Desarrollo del personal.

Procedimiento que implica promover y garantizar el mejoramiento de las
capacidades personales, acadmicas

y profesionales del personal

84

existente. Cuando se logra que dicho proceso sea sistemtico

acciones de programacin, ejecucin

implica

y evaluacin de las opiniones de

capacitacin prevista. En cuanto a los aspectos centrales que debe tener

encuentra, proponemos los siguientes:
Desarrollo personal. En tanto apunta

al mejoramiento de las

cualidades personal del trabajador. En el caso de los maestros un

referente

clave que

no debe dejar de considerarse es el que

corresponde a las actitudes, dentro y fuera del aula.

Desarrollo

acadmico.

perfeccionamiento

del

Referido

dominio

la

actualizacin

epistemolgico,

cientfico

investigativo del educador, y el dominio cognitivo de las habilidades

y destrezas

del administrativo. En el caso de los maestros esta

vertiente como perspectiva los estudios de maestra y doctorado.

Lo lamentable, sin embargo radica en que el financiamiento de
tales estudios no es asumido por el estado ni por la institucin
educativa, sino que corre

a cargo de los propios maestros, los

cuales deben sacrificar su ya precario bienestar familiar, para

financiar los gastos de tales estudios.
Desarrollo tcnico profesional. Relacionado con la actualizacin

y perfeccionamiento del dominio metodolgico y procedimental

que impone el accionar

profesional del maestro,

y el dominio

operativo de la labor del personal administrativo. En el caso de los

maestro la perspectiva va por el lado de los estudios de segunda
especialidad,

plantendose

una situacin similar

a la descrita

lneas arriba.

Condiciones laborales.

Implica la conjugacin de aquellos medios y

relacionan destinados a motivar y retribuir los servicios laborales que

brindan

profesores y personal administrativo. Se reconoce

condiciones

bsicas

las referidas

fsico para el desempeo y el marco

como

a la retribucin salarial, el espacio

institucional en que se dan los

desempeos.
Ahora

bien,

las condiciones laborales tambin tienen que ver el

reconocimiento de

derechos

laborales referidos

al otorgamiento de

85

Licencias y permisos con o sin goce sin remuneraciones o a cuenta de

periodo vocacional. Las licencias de personal constituye la autorizacin
para no asistir al centro e trabajo uno o ms das , mediante Resolucin
Directoral, copia del cuala se remite al rgano administrativo superior.
Como es conocido la normativa vigente establece tres tipos de Licencia:
licencia

con

goce

de

remuneraciones,

licencias

sin

goce

de

remuneraciones, licencias a cuenta de periodo vacacional.

La licencia con goce de remuneraciones procede por:
-

Maternidad

Enfermedades o accidente

Siniestro

Fallecimiento del cnyuge, padres, hijos, o hermanos

Beca de perfeccionamiento

Estudios de investigacin

Representacin del Per en eventos internacionales

Sustentacin de tesis

Examen de grado

Estudios de profesionalizacin

La licencia sin goce de remuneraciones procede por::

-

Motivo particulares

Estudios de especializacin

o de postgrado sin intervencin del

ministerio de educacin
-

Desempeo de funcin publica por el tiempo que dure la funcin.

Enfermedad grave del cnyuge, hijos y hermanos.

La licencia cuenta de periodo vacacional por:

-

Matrimonio

Enfermedad grave del cnyuge, padres o hijos (hasta 30 das)

En cuanto a las sanciones, se aplica el personal por cometer faltas

disciplinarias

ocasionadas por accin

voluntaria

o no en el servicio.

Constituyen faltas:
-

La inasistencia injustificada y las tardanzas

86

Abandono del puesto de trabajo sin autorizacin.

Incumplir

las dems

obligaciones del reglamento del control de

asistencia y permanencia.
Incumplir el reglamento interno institucional.

Las sanciones a que se hacer acreedores los docentes por

incumplimiento a sus deberes y obligaciones en el cargo:

Amonestacin

Multa de

dos a

diez

treintava (2- 10/ 30) partes de sus

remuneraciones.
Las sanciones se aplican sin atender

necesariamente

el orden

correlativo. Los grados de la sancin corresponden a la magnitud de la

falta,

y aparece claramente especificada en la normativa

laboral

vigente.

Evaluacin del personal.- Conjunto de procedimientos que tienen por

finalidad valorar las condiciones de los trabajadores, en la perspectiva de
garantizar su permanencia en el puesto de trabajo, conferirles

una

determinada categora o nivel laboral y promoverlo de una categora a

otra superior, de un nivel a otro. Los referentes centrales de la evaluacin
son el nivel acadmico

profesional alcanzado

y el desempeo

acadmico profesional cotidiano.

3.1.2. Gestin de recursos materiales.
Conjunto de criterios, procedimientos y normas orientadas al proceso racional de
adquisicin, suministro, empleo y conservacin de los bienes y servicios que
necesita toda Institucin Educativa.
1.-Los recursos materiales estn formados por los bienes y servicios. Tratemos
de abordar a cada uno de ellos.
A) Bienes.Son todas aquellas cosas materiales, fsicamente tangibles y mensurables cuyo
uso esta destinado a
operan

satisfacer

necesidades o requerimientos

de quienes

dentro de una organizacin. En primer lugar, los bienes materiales

87

fsicos de una institucin educativa estn dados por la

infraestructura,

el

mobiliario escolar, los equipos, tiles y materiales.

B) Los servicios.En trminos generales, estn constituidos por las prestaciones laborales que
los trabajadores de plana (docentes y administrativos) como terceras personas
brindan a la institucin educativa. Son, pues, recursos no tangibles que se
miden y cuantifican en razn al tiempo o al resultado producido.
2.- El sistema.Considerando lo mejor, su manejo y conduccin puede significar todo el sistema
responsable en el desarrollo de la institucin. Sin embargo, es importante tomar
en cuenta el tamao y grado de complejidad de la institucin educativa, de donde
puede derivarse hasta tres situaciones: en primer lugar, un manejo

realizado

directamente por la direccin, como responsabilidad especial del director o la

secretara. En segundo lugar, el manejo por un rea o unidad de abastecimiento,
cuando se trata de instituciones de gran desarrollo y complejidad. Y en tercer lugar,
puede ser frente al manejo por dependencias diferenciales de abastecimiento y
de almacn. Cuando

involucra

todo

un sistema

se sustenta en tres

subsistemas.
-

De informacin

De negociacin, y

De utilizacin y preservacin

3.-El abastecimiento.Constituye el centro de la gestin de los recursos materiales y, como tal, es

responsable

del aprovisionamiento de los bienes y servicios que la institucin

educativa requiere. Si bien el procedimiento de focalizacin de dichos requerimientos

es importante, mucho ms importantes son los procedimientos que corresponden a
los procesos de las adquisiciones. Entindase por adquisicin a la forma de obtener
un bien o servicio, incluyndose las donaciones, para lo cual se debe tener en cuenta
el RUA (Reglamento nico de adquisiciones) que permite el suministro de bienes y
prestacin de servicios no personales del sector pblico.
En nuestro medio existen

tres modalidades de adquisicin: Licitacin pblica,

concurso pblico y adjudicacin directa. Por la naturaleza y la importancia que reviste

88

en las instituciones educativas

se usa por lo general la primara

y la

tercera

modalidad de compra.
4.- Almacn.Es el ambiente o establecimiento donde se guarda, se deposita o se custodian los
bienes

comprados por

procesos o modalidades arriba sealados y estn a

disposicin de quienes los requieren. En instituciones educativas ms o menos

complejas puede involucrar un movimiento que da pie a un flujo administrativo que
se inicia en recepcin y ordenamiento, seguido de distribucin y control diario as
como el control mensual. Es decir, el punto de partida corresponde a la recepcin de
los bienes la cual se sustenta en las caractersticas de la orden de compra respectiva,
siguiendo

la distribucin

y su correspondiente control. Paralelamente

le

corresponden acciones de ordenamiento y preservacin de los bienes. Preservacin

que se debe tener carcter preventivo

y no solo correctivo. As mismo brindar la

seguridad a las instalaciones, mobiliarios y equipos

y finalmente el registro y

control de los bienes codificados.

3.1.3. Gestin de recursos financieros.
Conjunto de

procedimientos

y normas encaminadas para la generacin

disposicin de los recursos financieros que permitan el sostenimiento de la marcha

operativa de la institucin educativa. Entendemos por recursos financieros los
diversos medios de pago o la cantidad de dinero (monedas o billetes) destinado
para sufragar los gastos corrientes as como de inversin de la institucin. Se
trata, pues, del manejo racional y adecuado de los montos de dinero de los que
disponen para financiar los gastos que demanda el funcionamiento de la entidad
educativa.
Asimismo, consideramos por

financiamiento la consecucin, asignacin

utilizacin de los medios de pago requeridos para la adquisicin de los bienes y

servicios requeridos. Por ello, la institucin educativa debe concebirse como una
entidad econmica, como una empresa, cuya perspectiva se traduce en objetivos
econmicos, sobre la base de valores y principios como la eficacia, la eficiencia y
el rendimiento para lo cual es importante considerar los siguientes:
-

Generacin de ingresos.

Racionalidad del gasto

89

Utilidad y rentabilidad social

Crecimiento

La gestin de recursos financieros en las instituciones educativas deben tener

tres soportes bsicos: el presupuesto, contabilidad y tesorera y el libro de
caja.
1) El presupuesto.Se llama

presupuesto al instrumento que se utiliza

para la gestin y

operacin de los ingresos y egresos (gastos ) anuales, en la perspectiva de

hacer realidad los objetivos y metas contenidos en los planes operativos
de la institucin educativa. Por

tanto,

fondos en pro de la viabilizacin

un instrumento de asignacin de

y sustento

de la programacin de

actividades planteadas en el PAT y en PEI. Ahora veamos con relacin a

los ingresos y gastos:

Ingresos.- Recursos en dinero, en valores o en bienes

percibidos por la institucin educativa por concepto de diversas
tasas educativas (certificados, constancias, etc), pensiones,
prestacin de servicio o el desarrollo de actividades llamadas
de propia

iniciativa

y que

convierten

en fuentes

de

financiamiento de las operaciones de la entidad. Estos recursos

de denominan recursos pblicos cuando proceden del tesoro.
El Gobierno

Central

lo destina a travs del Ministerio

de

Educacin y sus rganos intermedios. Tambin cuando procede

de

instituciones

pblicas (corporaciones, municipios, INFES,

gobiernos regionales, etc.) en calidad de

transferencias o

donaciones. Estos recursos como se sabe se obtienen de los

tributos que pagan los ciudadanos, pero que se canalizan
mediante
pueden

el Presupuesto Anual de la Republica. Tambin

provenir

de

fuentes

externas

en

base

al

endeudamientos frente a los Estados o fuentes cooperantes

como el BANCO mundial o en Base a donaciones o la asistencia
tcnica.
Gastos. Conjunto de egresos

generados por la adquisicin de

bienes y servicios de uso corriente o de uso duradero destinado

a garantizar el logro de

objetivos

y metas de la institucin

90

educativa. Es importante diferenciar entre el gasto corriente y el

gasto de capital. En el primer caso se conoce tambin como
gasto de consumo o de operacin y est constituido por los
desembolsos monetarios en bienes y servicios de uso corriente,
destinados a satisfacer las necesidades de funcionamiento de la
institucin educativa.

Los rubros que corresponden

son los

siguientes: Remuneraciones y bienes corrientes (materiales de

enseanza, elctricos y de impresin, tiles de escritorio). En el
segundo caso se conoce tambin como gasto de inversin y est
dado por los desembolsos monetarios para bienes de uso
duradero destinados a aumentar el patrimonio de la entidad. Los
rubros que corresponden son los siguientes: terrenos e
edificaciones, mobiliario, maquinarias y equipos tecnolgicos
(equipos de cmputo, impresoras, tv, vhs, multimedia, etc.)
2) Contabilidad y Tesorera.
La contabilidad

a nivel de la institucin de educacin

bsica

no es

frecuente, razn por la cual concierne a los tcnicos de los rganos

intermedios, como parte del sistema nacional de contabilidad. Sistema
que responde a los siguientes objetivos.
-

Uniformizar la contabilidad en el sector pblico y privado

Efectuar

procedimientos

de estudios econmicos financieros por

sectores.
-

Desarrollara la ciencia de la contabilidad para el mejor cumplimiento

de sus fines sociales.

Por otra, parte son funciones del Sistema Nacional de Contabilidad

-

Dictar las normas de contabilidad que debe regir en sector pblico y

privado

Elaborar la Cuenta General de la Repblica

Evaluar la aplicacin de las normas de contabilidad

Apoyar a los organismos del estado en el anlisis y evaluacin de los

resultados.

3) Libro de caja.Es un instrumento para registrar los ingresos y egresos

(gastos) de la

institucin educativa. Es importante sealar que para la rendicin de los

91

ingresos as como de los egresos se debe contar con la documentacin

correspondiente para la revisin y auditorias.
Para el caso de los ingresos se sustentan con recibos
sellos del C.E y el visto bueno

numerados, con

del responsable del manejo de las

cuentas. En el caso de los egresos se sustentan con boleta de venta o

factura y/o recibo para aquellos gastos por los cuales no es posible la
obtencin de facturas o boletas.

3.2. Gestin Pedaggica.-Constituye otro de los ejes del soporte del sistema de
gestin pedaggica de las instituciones educativas, la misma que comprende al conjunto
de acciones y procesos curriculares de planificacin, desarrollo de los procesos de
enseanza, aprendizaje y evaluacin curricular, organizacin acadmica y todo lo
relacionado a la tarea de educar a los alumnos en general(18). Los componentes bsicos
de la gestin pedaggica son: la gestin curricular y la gestin didctica.

3.2.1. La Gestin Curricular

Es la capacidad de realizar una accin combinada sobre la base de criterios,
procedimientos y normas orientadas para el diseo, organizacin, direccin y control
del currculo de la institucin educativa. Se trata, pues, de un sistema de
administracin curricular que descansa en
sobre el componente curricular.

funciones administrativas

operantes

La gestin curricular comprende dos grandes

aspectos:
A. La planificacin curricular.Esta consiste en integrar
deseado) con las rutas

la

formulacin de propsitos

o caminos que se proponen

formativos

(futuros

en la perspectiva

de

conseguirlos (el punte) , a partir de una situacin punto de partida (situacin

presente). En la medida que hay la ingerencia o no del MED en los procesos
curriculares de la institucin educativa, se configuran dos situaciones diferentes:
una

planificacin curricular

independiente del MED como ocurre

con

las

universidades y una planificacin dependiente del MED como la que pasa con
los

institutos

pedaggicos

y tcnicos

y especialmente

las instituciones

educativas de educacin bsica: inicial, primaria y secundaria.

92

(18)Marcelo Vereau, Walter y Bernardo Cojal Loli. Op, cit. Pg.200

Estructuracin

curricular

independiente.-

La

experiencia

universitaria al respecto

es rica

y compleja incluyendo

el error

frecuente de confundir

plan de asignaturas o mdulos con plan

curricular. Dentro de esta diversidad es posible destacar referentes

metodolgicos, ms o menos comunes.

Estructuracin curricular dependiente.- Cuando se trata de una

formulacin dependiente de las prescripciones que el MED establece,
se debe tomar en cuenta que dicha entidad ministerial puede definir la
totalidad o la mayora de los procesos curriculares. En condiciones de
definicin

total, como

diseada

por los tcnicos ministerial se impone indistintamente en

todo

ocurra

en el pasado, el currculo nacional

institucin educativa no importa el espacio fsico, ambiental y

social en el cual se ubique.

a) El proyecto

curricular de

centro.- Conceptualmente, el Proyecto

Curricular del Centro puede ser

perspectiva,

pedaggica

asumido desde

una

doble

y normativa, tal como se observa en el

esquema siguiente elaborado por los especialistas de EDUCA.

b) La

diversificacin curricular.- segn Lila Tincopa Diversificar el

currculo no slo es modificar o adecuar los contenidos

por los documentos

propuestos

nacionales, sino sobre todo es construir

un

proyecto curricular especfico para cada centro educativo.

B. La organizacin Curricular. La organizacin curricular tiene que ver con la
programacin, el cuadro de distribucin de horas y la calendarizacin.

La programacin.En este aspecto se han venido desarrollando dos modalidades genricas

de

programacin: la tradicional programacin

anual

y la

moderna

programacin curricular a travs de unidades didcticas, tambin conocida

como programacin curricular de aula.
a) Para el diseo de la programacin anual debe tomarse en cuenta el
esquema siguiente:

93

1. rea.
2. informacin general
3. Fundamentacin
4. Ejes Curriculares
5. contenidos transversales
6. Calendarizacin
7. Estrategias didcticas
8. Criterios de evaluacin
9. Recursos de aprendizaje

El cuadro de distribucin de horas

En esta fase las autoridades correspondientes(Director o subdirector)
deben considerar un conjunto de criterios de orden general que est
referido al presupuesto analtico de plazas, la racionalizacin del personal,
plazas presupuestadas de la I.E., el respeto de las 24 y 40 horas
programadas, la incorporacin del personal nombrado como contratado en
base a sus mritos profesionales, el respeto del tiempo de servicios, nivel
y categora, considerar el nmero de horas efectivas de aprendizaje en los
respectivos niveles y modalidades, etc. Igualmente, de acuerdo a las
normas emitidas por el Ministerio de Educacin se debe programar las
asignaturas pertinentes para la educacin bsica, la educacin tcnicoproductiva y la educacin comunitaria.

La calendarizacin.Las instituciones educativas pblicas y privadas calendarizarn las

actividades acadmicas de acuerdo a las caractersticas geogrficas,
econmico-productivas, sociales y culturales de cada regin del pas. Para
ello, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos: fechas de
inicio, desarrollo y finalizacin del perodo acadmico y vacacional.

3.2.2.-Gestin didctica.- El profesor Martn Lpez Calva (Mxico), en su libro

Planeacin y evaluacin del procesos enseanza aprendizaje seala
planear es establecer

metas

que

u objetivos por alcanzar, as como definir los

pasos por seguir y los medios necesarios para conseguir dichos objetivos.
La planeacin debe ser flexible, y los objetivos que se establezca deben ser
claros, realistas y formularse en trminos que permitan ser evaluables.

94

La planeacin didctica la elabora y utiliza el personal que tiene

una funcin

formativa y educativa pues por ms dominio que el educador

tenga de los

contenidos que debe manejar, no pude , no debe

improvisar

su tarea, es

necesaria

para ajustarlo

indispensable

establecer un plan con la flexibilidad

segn las condiciones que presente la realidad educativa.

Se entiende por planeacin didctica aquella que realizan los educadores como
resultado de la reflexin sobre su desempeo y el de sus alumnos, para orientar
sus intervencin pedaggica, organizar su trabajo con el grupo, propiciando
aprendizajes significativos para los alumnos, optimizando recursos, previendo
tiempos

y espacios, a fin de

hacer ms eficiente le proceso de enseanza

aprendizaje(19).
I.- Elementos de la Planeacin didctica. La planeacin didctica depende de la
postura y formacin terica y metodolgica de cada profesor. Por ello se hace
necesario tener en cuenta los elementos de la planeacin que son los siguientes:

Los objetivos de aprendizaje,

El diseo del ambiente de aprendizaje,

Las estrategias de enseanza y de aprendizaje,

Los recursos didcticos y

La evaluacin.

II.-Enfoques de la planeacin didctica. Existen diferentes

tendencias al

explicar el aprendizaje escolar y su relacin con el desarrollo de las actividades

acadmicas, particularmente en el plano didctico. En tal sentido, es importante
sealar tres enfoques que tienen mayor evidencia en el panorama de la didctica
actual: didctica clsica, didctica de la tecnologa educativa y la didctica crtica.
Ahora veamos a cada una de ellas:
a) Enfoque de la didctica clsica. Es aquella que partiendo de los postulados
que Comenio aport a los fundamentos

pilares de esta ciencia. Sobre ella

dio la transformacin de la Escuela nueva, que ha renovado

y superado a

nivel terico los postulados de la Didctica tradicional.

b) La didctica de la tecnologa educativa. Es considerada como el resultado
de cambios asociados al desarrollo tecnolgico

y de su aplicacin a los

procesos pedaggico. En su evolucin se destaca dos grandes momentos que

95

a la vez constituyen los objetivos y funciones fundamentales de la actual

tecnologa educativa.
(19 )Marcelo Vereau,Walter y Bernardo Cojal Loli. Op, cit. Pg 220.
c) La didctica crtica. Se constituy en un cuestionamiento de la Didctica
Clsica predominante en la dcada del 70, cuando surgi

una concepcin

de corte revolucionario que fcilmente se identific con los movimientos

sociales y polticos de liberacin sudamericana de la poca, conformando un
movimiento de liberacin continental de la
movimiento terico

poca, formando as

un

que revolucion la Didctica en defensa de las clases

explotadas, abarcando el abanico que se abre desde la propia poltica o la

teologa de la liberacin.

96

Conocer,
Conocer,analizar
analizaryyaplicar
aplicarlos
losdiversos
diversosinstrumentos
instrumentosde
de
gestin
gestin educativa
educativa para
para elel mejor
mejor desarrollo
desarrollo de
de nuestra
nuestra
institucin
institucineducativa.
educativa.

Conocer
Conocer yy analizar
analizar elel proyecto
proyecto educativo
educativo
institucional,
institucional,su
suimportancia
importanciayy elaboracin
elaboracin
Conocer
Conoceryyelaborar
elaborarun
unplan
plananual
anualde
detrabajo
trabajode
deuna
una
Institucin
Institucineducativa.
educativa.
Fomentar
Fomentar elel desarrollo
desarrollo de
de los
los proyectos
proyectos de
de
innovacin
innovacin

97

INSTRUMENTOS DE GESTION
4.1. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
Es un instrumento de planeamiento estratgico o instrumento de gestin que ayuda a la
comunidad docente a innovar los procesos pedaggicos, institucionales y administrativos;
y adems favorece la condicin de la institucin educativa de la manera mas apropiada
para responder al reto planteado por la globalizacin, revolucin de las comunicaciones y
renovacin de paradigmas.
El PEI es una propuesta integral, en que se expresa la misin, los perfiles, los ideales, los
valores, los principios de formacin, los objetivos de la accin institucional, as como las
propuestas pedaggicas y de gestin, adoptadas por la institucin educativa para lograr la
de calidad educativa.

Identidad

PEI

Diagnostico
Propuesta
pedaggica
Propuesta

Proyecto
de

de

innovacin

gestin
El proyecto educativo institucional presenta las propuestas especficas del centro
educativo a las necesidades y expectativas educativas de su localidad teniendo

en

cuenta su realidad social, econmica y cultural de su medio, las caractersticas

particulares de los educandos y los roles que deben cumplir los padres, profesores y
alumnos en el proceso de enseanza aprendizaje.

98

En el PEI las instituciones pueden construir y consolidar su estilo educativo propio dentro
del Marco de las polticas y normas generales establecidas por el Ministerio de Educacin.
El PEI debe expresar los rasgos de identidad del centro educativo, los objetivos generales
del currculo, las relaciones de colaboracin entre los agentes educativos involucrados y
la estructura organizativa que har posible que se lleve acabo dichos objetivos.
Este proyecto se planifica para el mediano plazo ( 1 a 5 ) aos o largo plazo ( ms de 5
aos).
En las redes educativas rurales se formula un PEI de red que sea pertinente para toda las
instituciones pblicas integrantes.
El PEI es una propuesta singular de cada institucin educativa resultado de un proceso
creativo fundado en la participacin de los diversos miembros de la comunidad educativa.
COMPONENTES DEL PEI
VISION

EXTERNO

PROCESO

ESTRUCTURA

IDENTIDAD

DIAGNOSTICO

PROPUESTA PROPUESTA
PEDAGGICA

MISIN

INTERNO

PERFIL

GESTION

ACTIVIDAD

Cul es la relacin entre el PAT y el PEI?

EL PAT es un instrumento tambin de gestin que se elabora en el marco del PEI por lo
tanto viabiliza los objetivos y estrategias del PEI. Su formulacin parte de un balance de la
coyuntura, de la situacin concreta del centro educativo y de sus recursos humanos,
materiales y econmicos. Busca definitivamente una tctica ha emprender durante el ao,

99

segn objetivos, actividades, metas, tiempo y responsabilidades: prev tambin un plan

de evaluacin.
Importancia del PEI para el centro educativo
Todo centro educativo debe contar con un PEI pues es el motor por el cual el centro
educativo desarrollar el proceso de enseanza - aprendizaje, el PEI

tiene como

propsito desarrollar una propuesta de trabajo expresada en un instrumento que

promueva, oriente y cohesione a la comunidad educativa en una perspectiva de cambio
permanente.
En este marco, el Proyecto no se agota en la elaboracin de un documento visto como
producto si no que, por el contrario, se define en el proceso de construccin que la
escuela como comunidad emprende para el logro de sus objetivos centrales, como
institucin, es decir la calidad educativa.
PERFIL DEL PEI

VISION

MISIN

VALORES

OBJETIVOS

PEDAGOGA

GESTION

Elaboracin del PEI

El Proyecto Educativo Instituciones se construye mediante diferentes etapas, a partir del
momento en que los miembros de la institucin se constituyen en un equipo de trabajo.
Cada uno de los actores compartir desde sus diferencias, los objetivos de la tarea
educativa institucional. La evaluacin de proceso y constante mostrar los problemas
intrnsecos del proyecto lo que permitir, a travs del tiempo la construccin y
reconstruccin de estos aspectos conflictivos para la viabilidad del proyecto.
Son problemas intrnsecos del proyecto, aquellos que surgen de su propio diseo,
referidos a la cuestin didctica en sus dimensiones sociales, psquicas e instrumentales.
Por ejemplo: objetivos poco claros, acciones no viables, distribucin errnea de tiempo,
etc.

100

Los problemas extrnsecos estn representados por los incidentes o coyunturas del
contexto del proyecto. Por ejemplo: cambios de autoridades, desercin considerable en el
alumnado, etc.
La distribucin del tiempo puede facilitar o dificultar un proyecto. El planteo de objetivos
muy exigentes con una consecucin planeada a corto plazo o la planificacin de acciones
cuya viabilidad depende de factores no disponibles por los actores institucionales, puede
redundar en sensaciones de fracaso y en un debilitamiento general de la propuesta. Es
preciso consensuar este tema entre todos los miembros de la comunidad educativa que
participan en la elaboracin del PEI y revisarlo peridicamente.
La planificacin del proyecto se realiza partiendo de lo que es la institucin y de lo que
aspira a alcanzar, en un proceso dialctico que necesita de tiempo para su concrecin y
cuyos plazo sern, segn lo requerido, cortos, medianos y largos.
Etapas para su organizacin
1.

Anlisis del contexto

Es necesario tomar conocimiento de los tipos de familias que acuden a la escuela
y los aspectos sociodemogrficos como el tipo de viviendas, nivel de urbanizacin,
niveles de satisfaccin de las necesidades bsicas, niveles de escolaridad,
instituciones vecinas significativas (gubernamentales y no gubernamentales), etc.
Todos estos datos y otros que se consideren significativos deben ser analizados en
funcin de la comunidad y su cultura. Tambin es necesario el relevamiento de las
expectativas que tiene la comunidad sobre el servicio educativo que debera
brindar la institucin educativa.

2.

Reconocimiento de la identidad institucional

Es preciso conocer aquellos aspectos relacionados con la constitucin de la
organizacin escolar como la historia de la institucin, relacin entre los cambios
intra y extra institucionales de la comunidad, caractersticas del personal docente y
no docente, propsitos institucionales, organizacin institucional (distribucin de
roles y funciones), distribucin del tiempo diario, caractersticas del espacio fsico,
recursos materiales y no materiales internos y externos de institucin (uso y
aprovechamiento) y todos aquellos aspectos sobresalientes de la institucin que
contribuyan a la construccin de su identidad.

101

3.

Deteccin de problemas relevantes

A partir del anlisis de la etapa anterior, surgirn las debilidades o problemticas
de urgente tratamiento y las fortalezas que facilita la tarea institucional. Habr que
ir seleccionando los problemas detectados, analizar sus causas y condiciones de
desarrollo y luego debatir sobre las posibles soluciones.

4.

Objetivos o propsitos a lograr

Esta etapa requiere la capacidad para seleccionar aquellos aspectos relativos a los
mbitos de enseanza, del aprendizaje de la gestin institucional

de la

administracin y los aspectos comunitarios ms importantes sobre los que hay que
intervenir.
5.

Elaboracin de propuestas de accin

Debern formularse teniendo en cuenta la definicin clara y precisas de los
acciones, los roles de los actores involucrados y su grado de participacin, el
tiempo para cada accin mediante la confeccin de un cronograma que facilite la
evaluacin constante de las acciones y los resultados o productos esperados.

6.

Evaluacin
Esta etapa resulta transversal al proyecto por lo que no la ltima, debe ser
constante y peridica a cargo de los responsables del proyecto. Permitir el aporte
de nuevos elementos para el anlisis de las nuevas situaciones.
En el diseo del PEI no hay un nico modelo, idntico para todas las instituciones.
Su planificacin debe ser flexible, integral y participativa para facilitar su
permanente revisin y apertura. La planificacin y la evaluacin son dos caras de
un mismo proceso que apuntan a la identificacin, la explicacin y la
transformacin de los procesos institucionales

Fases para la elaboracin de un Proyecto Educativo Institucional

Elaborar un proyecto educativo institucional es desarrollar un proceso que involucra a
todos los miembros de la comunidad educativa y abarca varias fases:
1.

Definimos la misin y nos organizamos

La misin, la visin, valores, objetivos y aprendizajes prioritarios en que se
considera conveniente basar la educacin que se ofrece, a la luz de la informacin
que aporta el diagnostico, expresa la identidad del centro.

102

a. Visin
b. Misin
c. Valores
d. Objetivos
e. Aprendizajes prioritarios
2.

Realizamos el diagnostico
Los problemas, necesidades, recursos y posibilidades ms importantes que se
observan en los educandos que atiende el centro educativo y en la comunidad a la
pertenecen, informacin bsica para garantizar la pertinencia de la propuesta
educativa.
a) Identificacin de los problemas
b) rea pedaggica
c) rea de gestin (institucional)
d) rea de recursos
e) Conclusiones (mbito, interno, mbito externo, identidad)

3.

Elaboramos propuesta pedaggica

La propuesta pedaggica incluye los perfiles, lineamientos curriculares y el
Sistema de evaluacin. Es coherente con las decisiones expresadas en los
Propsitos.
a) concepcin de la educacin
b) Modelos de aprendizaje
c) Modelo curricular
d) implementacin curricular
e) Ejecucin curricular
f) Modelo didctico
g) Modelo de evaluacin

103

PROPUESTA PEDAGGICA EN EL PEI

Estructura
curricular
nacional
Objetivos
del nivel de
modalidad

Se recupera
Identidad
diagnostico

Principios
pedaggic
os

Perfiles
actores

Estudios
locales

Proceso
pedaggic
os

Orientacion
es
regionales

Proyecto
curricular
de centro

Enfoque
metodolgi
co
Procesos
aprendizaj
es

4.

Propuesta
pedaggica

Modelo
evaluacin

Elaboramos la propuesta de gestin

Las condiciones y procedimientos que se consideran ms importante para
garantizar en las aulas y en ambiente escolar un aprendizaje de calidad, en un
clima institucional satisfactorio para todos. Es coherente con los medios y permite
concretar los propsitos.
Los procedimientos e instrumentos de gestin seductiva ms coherentes con el
proyecto y que aseguran la participacin responsables de directivos, docentes,
familias y estudiantes.
a) Modelo organizacional
b) Estilos de gestin
c) Clima institucional
d) Formalizacin

104

PROPUESTA DE GESTIN EN EL PEI

Proceso
principales

Clima institucional
SE RECUPERA
IDENTIDAD
DIAGNOSTICO
PEDAGOGA

propuesta gestin

modelo de
gestin

Estructura
organiza

PROYECTO
ORGANIZACION
AL
DEL
CENTRO

Relaciones
entorno

Evaluacin
institucional

5. Elaboramos proyectos de implementacin

PROPOSITOS DEL PEI
La diversidad es inevitable y normal en una sociedad heterogenia y multicultural. La
escuela como garanta de un futuro de calidad debe preparase para educarse en la
biodiversidad y ello implica educar en la tolerancia y en el respeto a la idiosincrasia de los
individuos y colectivos que la conforman.
Esto es precisamente lo que hace de la escuela pblica un espacio social complejo,
abierto y enormemente educativo para los ciudadanos que en ellas se socializan y
aprenden a convivir. La escuela reproduce las mismas situaciones de la diversidad que se
dan en la sociedad y que pueden sistematizarse en los siguientes aspectos.

Diversidad de estamentos educativos que integran la comunidad escolar. cada uno

pose una cultura, intereses, edad y funciones diferentes.

105

Diversidad de topologa profesional. Distintos profesores que intervine en el mismo

grupo de alumnos en funcin de su especialidad y opcionalidad.

Diversidad metodolgica e instrumental. Diferentes mtodos y estrategias en el

proceso de estrategias

Diversidad de interlocutores administrativos y sociales: el ayuntamiento, la

inspeccin, centro de profesores, empresas donde se hacen prcticas,
proveedores, etc.

Diversidad de opciones religiosas y ideolgicas en cada uno de los componentes

de la comunidad escolar.

Diversidad de razas tnicas, culturas e idiomas.

Todo esto determina que el proyecto educativo institucional

desempee un papel

primordial como instrumento de toma de decisiones autnomas, por lo tanto es un

documento normativo que determina valores y normas establecidas, justifica la
participacin de todos los estamentos de la comunidad educativa y orienta la practica
educativa en el centro escolar.
CARACTERSTICAS

Es un documento de carcter global que orienta el funcionamiento del centro

educativo.

Su elaboracin ntegra a toda la comunidad educativa.

El PEI

expone los valores, fines, poltica organizativa y estructura de

funcionamiento para conseguir los propsitos del Centro Educativo.

SUJETOS QUE INVOLUCRAN SU APLICACIN

Directivos

Equipos de docentes, alumnos y alumnas

Padres de familia

TAREA DE LA CONCRECIN CURRICULAR

Determinacin de la visin

Sealamiento de la misin

106

Formulacin de la propuesta pedaggica

Formulacin de la propuesta de gestin institucional

Proyecto de innovacin

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL Y EL PROYECTO CURRICULAR DEL

CENTRO
La progresiva autonoma de los centros y la regulacin de que de ella se la hecho con el
PEI

expresan las formas de concretar los planteamientos institucionales

que esta

autonoma exige a las instituciones educativas asumen y clarifican las intenciones que
persiguen mediante unas directrices, el PCC. Lo que ni siempre a veces se adopta.
Los centros educativos se rigen por su PCC que es el reflejo de los planes que se ha
percibido en parte con la elaboracin del PEI.
Si entendemos el PCC como una planificacin de experiencias que se realiza con vista a
conseguir la potenciacin de determinados valores y actitudes de la persona y el PEI
como la explicitacin de determinadas opciones del centro por tanto valores y actitudes
que se consideran importantes impulsar, entonces observamos que, existe una intima
relacin entre ambas propuestas.
Contexto:
Un Proyecto Institucional entrelaza dos esferas: la macro poltica y la micro poltica.
Se resignan los fines educativos definidos a nivel nacional y provincial, en funcin de las
caractersticas de cada institucin. Es en el PEI donde la autonoma de la escuela se hace
realmente efectiva.
3.2. PLAN ANUAL DE TRABAJO DEL CENTRO EDUCATIVO (PAT)
Concepto: Es un documento de carcter administrativo y pedaggico que gua y orienta
las acciones educativas de una institucin educativa durante un ao lectivo. Es un

107

instrumento de gestin que orienta la concrecin

del proyecto educativo institucional

(PEI).
Cada institucin o Programa Educativo tiene un solo PAT que debe ser evaluado al
finalizar el primer semestre acadmico para su reajuste.
En las instituciones Educativas integrantes de las redes rurales, el PAT tiene como
referente el PEI de Red. Su planificacin se realiza para el corto plazo (dentro de un ao).
En tal sentido, contiene los objetivos pedaggicos y de gestin que debe alcanzar el
centro educativo en el plazo de un ao.
Es elaborado con participacin del personal directivo, jerrquico, docente y administrativo
as como tambin con la participacin de los padres de familia a travs de la APAFA Y
LOS COMITES DE AULA. Se busca tambin establecer convenios con la comunidad
organizada para la realizacin de los proyectos de innovacin y de promocin educativa
comunal. Las etapas del plan anual de trabajo son:
1. ELABORACION
Se realiza el mes de Diciembre con la participacin del colectivo de los actores
educativos.
Los docentes tiene un rol fundamental en la elaboracin del PAT, para ello es necesario
promover y facilitar su participacin tanto individualmente como en equipo de trabajo.
El director es quien promueve, organiza y orienta la elaboracin, Ejecucin y evaluacin
del PAT.
2. APROBACION
Una vez concluida y aprobada por el pleno de actores educativos , el director legaliza el
PAT mediante Resolucin Directoral, antes de inicio de las labores acadmicas.
3. EJECUCION
Todos los miembros de la comunidad educativa actan coordinadamente para realizar las
acciones planificadas para el ao escolar.
4. EVALUACION
La evaluacin es permanente e integral, es decir que se evala en cada etapa de los
procesos previstos, para verificar los aciertos y corregir los errores.

108

ESQUEMA

DEL

PLAN

ANUAL

DE

TRABAJO

PARA

LAS

INSTITUCIONES

EDUCATIVAS PBLICAS Y PRIVADAS

-

RESOLUCION DIRECTORIAL

PRESENTACION

BASES LEGALES

I. INFORMACION GENERAL
a) DENOMINACION DEL CENTRO EDUCATIVO
b) UBICACIN DEL CENTRO EDUCATIVO
- DIRECCION
- CENTRO POBLADO
- DISTRITO
- TELEFONO
c) RESOLUCION DE CREACION (INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PRIVADAS)
d) NIVELES Y/O MODALIDADES
e) TURNO
f) SEXO
II. ORGANIZACIN INTERNA (JEFATURA, AREAS, EQUIPOS Y/O OTROS)
III. ORGANIGRAMA
- ESTRUCTURAL
- NOMINAL
- FUNCIONAL
- FUNCIONES GENERALES
- OBJETIVOS ESPECIFICOS
IV. DISPOSICIONES
- MISION
- VISION
- OBJETIVOS GENERALES

109

- OBJETIVOS ESPECIFICOS
V. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMTICA EDUCATIVA
5.1. INFORMACION ESTADISTICA
5.1.1. GRADO DE SATISFACCION DE LA DEMANDA EDUCATIVA
(Ejemplo 2008 - 2009)
5.1.2. EFICIENCIA DEL SERVICIO EDUCATIVO POR NIVELES Y
GRADOS
SITUACION (Ejemplo 2008 - 2009)

5.2.

MATRICULADOS

APROBADOS

DESAPROBADOS

RETIRADOS

CARACTERISTICAS DE LA PROBLEMTICA POR AREA DE

(CONSIDERAR LA TECNICA FODA: FORTALEZAS,

ANALISIS:

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES Y AMENAZAS PARA CADA AREA).

- AREA SOCIO - ECONOMICA Y CULTURAL
- AREA ADMINSTRATIVA
- AREA TECNICO PEDAGOGICA (Aplicacin de la nueva Propuesta
Pedaggica/ Programas Experimentales)
- AREA SUPERVISION EDUCATIVA
- AREA DE PROMOCION EDUCATIVA COMUNAL
- AREA DE INFRAESTRUCTURA
- AREA DE TUTORIA
- OTROS QUE CONSIDERE LA INSTITUCION EDUCATIVA
VI. METAS
A. De atencin
B. Fsica
C. Capacitacin: Administrativa y Pedaggica
D. Supervisin educativa
E. Tutora
F. Proporcin educativa comunal
VII.

ESTRATEGIAS

VIII. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

110

a) DEL CALENDARIO CIVICO

ESCOLAR (Considerando actividad, fecha y

responsable y s se realiza a nivel de aula, de centro

educativo

de

la

comunidad)
b) DE ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA:
- CALENDARIO DE ACTIVIDADES GENERALES DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA
- DISTRIBUCION DE SECCIONES
- ORGANIZACIN DE AMBIENTES
- HORARIOS
- CALENDARIZACION DEL AO ESCOLAR - 2009
- CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL - CAP
- CUADRO GENERAL DE ACTIVIDADES (Adjuntar ficha de
Desarrollo de cada actividad)
IX. RECURSOS FINANCIEROS (Que se utilizaran para realizar las actividades)
X. EVALUACION DE ACTIVIDADES

111

PROYECTO DE INNOVACIN
Qu es un proyecto de innovacin?
Es un modo de trabajo en la institucin educativa para solucionar situaciones concretas a
corto plazo, a nivel pedaggico y/o institucional.
Realizar un proyecto de innovacin implica cambios cualitativos:

El primer lugar la Institucin Educativa debe realizar una deteccin y anlisis de

sus necesidades o problemas ms importantes. Para ello es importante contar con
la participacin de sus diversos agentes educativos; directivos, docentes, alumnos,
padres de familia y administrativos.

Una vez que se tenga la evaluacin diagnstica de la Institucin Educativa, se

deben platear soluciones viables que den respuesta a la problemtica encontrada.

Esas alternativas de solucin, para que sean innovadoras deben introducir un

elemento nuevo y distinto en el funcionamiento de la prctica pedaggica y/o de
gestin del Centro educativo, en busca de mejores resultados.

La innovacin al pretender validar formas ms eficaces de llevar a cabo las

acciones en el centro utiliza una metodologa de ensayo error para experimentar
los efectos, potencialidades y limitaciones de la propuesta de innovacin. Por ese
motivo, es de suma importancia el estudio e investigacin por parte de los mismos
docentes para valorar los cambios que se producen en la institucin educativa.

112

ESQUEMA DE UN PROYECTO DE INNOVACION DE GESTION DE UNA

INSTITUCIN EDUCATIVA
I. NOMBRE DEL PROYECTO
Todo proyecto debe contener los rasgos siguientes:

Debe ser claro, preciso y concreto

Debe contener el anlisis de necesidades

Debe recoger una evaluacin diagnstica de los problemas o necesidades

encontradas en la Institucin Educativa (I.E) con la participacin de los distintos
actores educativos.

Debe existir el nexo necesario con calidad educativa y PEI

Debe precisarse la fundamentacin y especificacin del vnculo con la innovacin,

el PEI y la repercusin en la calidad de la I.E.

II.

JUSTIFICACION DEL PROYECTO

III.

Relevancia del proyecto

Carcter innovador del proyecto
Ligazn con los lineamientos de poltica educativa nacional y/o regional
OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo general

Objetivo especifico

Matriz del marco lgico

IV.

BENEFICIARIOS

Poblacin atendida por el proyecto (quienes y cuantos son)

Participacin de la comunidad educativa en la elaboracin, implementacin y
evaluacin del proyecto.
Plan de ejecucin, componentes del proyecto.
Actividades cronograma responsable

V. PRESUPUESTO
1. Gastos, costos a realizar segn actividad
2. Sistema de evaluacin y monitoreo
Del proceso (indicadores de avance)

113

Medios de verificacin

3. Fuentes de financiamiento

Final (indicadores de logro) y cronograma.

114

COLEGIO ESTATAL

SAN MARTIN DE PORRAS

NOMBRE DEL PROYECTO

HABILITAR EL CENTRO DE COMPUTO
JUSTIFICAR
La distribucin de la oferta laboral, la desocupacin y el crecimiento del
sector de servicios, crean inseguridad respecto al futuro laboral de los
jvenes que egresan de los colegios. En este contexto el colegio cuenta con
10 computadoras que se encuentran almacenadas y que es necesario
potenciar la capacidad instalada y poner en funcionamiento dichas
maquinas. El proceso de globalizacin nos reta hacia la capacidad creadora.
Objetivos
Implementar el taller de computo con la participacin de la comunidad
Accin y/o tarea

Metas
UNIDAD
Plan
de Material

AREA RESPONSABLE
ASESORIA DEL AREA TCNICA
DESCRIPCIN
La comunidad educativa propone en el corto plazo habilitar el taller de cmputo
como una forma de incentivar el uso de la tcnica en los procesos productivos y
de gestin empresarial.
Concebimos nuestro proyecto ligado a los objetivos pedaggicos que contribuir
al desarrollo de la capacidad creadora de nuestros alumnos.
Eliminando el sistema tradicional que mantiene desarticulados las reas en
enseanza inhibiendo al alumno por las acciones tcnicas.
Un taller con 10 mdulos
Duracin
Fecha de inicio
CRONOGRAMA DE EJECUCION
2003
2004
2005
2006
2007
2008

RESPONSABLE

CANTIDA
1
10

10.00
600.00

10
3

33,500.00
30.00

AS. TECNICO
COMITE

Reunin

30.00

COMITE

Conferencia

300.00

COMITE

Conferencia

300.00

COMITE

Informe

50.00
34,820.00

DIRECTORA

1.Planificacin
2.
Adquisicin
materiales
3. Adquisicin de equipos Equipo
4.Coordinacin
y Reunin
Planificacin Inter. Areas
de
la
Planificacin
Curricular
5. Ejecucin de un
programa de capacitacin
6.
Ejecucin
de
programas curriculares
7.
Levantamiento
de
inventario
8. Evaluacin del Informe
TOTAL

Costo

P-03

03/04

DIRECTORA
AS. TECNICO

115

PRESUPUESTO
RUBROS
1. Microcomputadoras
2. Estabilizador de corriente
3. Mobiliario
4. Modulo para computadoras
5. Pizarra Acrlica
6. Silla ernogrnicas
7. Impresora
TOTAL

CANTIDAD
MONTO
10
30,000.00
10
600.00
10
02
20
2

1,000.00
20.00
1,000.00
800.00
33,500.00

RUBROS
MONTOS
APAFA
20,500.00
ACTIVIDADES
10,000.00
DONACIN
3,000.00
TOTAL
35,000.00
OBSERVACIONES
EL C.E. PODRA ADQUIRIR MAS O MENOS
EQUIPOS

116

ESQUEMA DIDACTICO PARA ELABORAR UN PROYECTO DE INNOVACION

1. Nombre del Proyecto
De asumir de que se trata el proyecto.
2. Objetivos del Proyecto
Logros a conseguir expresado a manera de resultados y no de acciones.
3. Descripcin
En qu consiste el proyecto.
4. Metas
Situaciones verificables cuyo cumplimiento permite evaluar el avance del
proyecto.
5. Actividades y Cronograma
Acciones a desarrollar para el logro de las metas. El cronograma indica el
calendario de acciones. Puede indicarse tambin responsables.
6. Presupuestos
Indica recursos, fuente de financiamiento por actividad y total
EJEMPLO
"Maestros innovadores"
Innovacin docente en relacin a enfoques pedaggicos actuales.
Poner en prctica principios de autoaprendizajes, aplicando diferentes
Estrategias en la innovacin de los docentes de la institucin educativa.

4 crculos de estudios conformados

Acciones
Conformacin de

Cronograma
1 semana de Mayo

Responsable
Sub director

crculos de estudios

22 de Junio

Equipo responsable

Taller de lectura 1
6 reuniones como mnimo de cada circulo
Acciones
Conformacin de

Recursos
Plumones

Costos S/.
30.00

Fuente de financiamiento
Ingresos propios. Organizacin

crculos de estudios

Papel

75.00

de los padres de familia.

Taller de lectura
TOTAL

separatas
105.00

117

AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Es un instrumento de planeamiento estratgico

que ayuda a la

comunidad docente a innovar los procesos pedaggicos.

a) Proyecto educativo institucional
b) Proyecto curricular del centro
c) Proyecto de innovacin
d) Proyecto de desarrollo
2. No es una de las etapas de la organizacin del proyecto educativo
institucional
a) Anlisis del contexto
b) Deteccin de los problemas relevantes
c) Organizacin de los proyectos de gestin
d) Elaboracin de propuestas de gestin
3. Incluye los perfiles, lineamientos curriculares y el sistema de evaluacin.
Es coherente con las decisiones expresadas en los propsitos.
a) Diagnstico
b) Propuesta pedaggica
c) Propuesta de gestin
d) Proyecto educativo institucional
4. Es un espacio social complejo, abierto para los ciudadanos que en ella
se socializan
a) La comunidad
b) La familia
c) La sociedad
d) La escuela
5. Es un documento de carcter administrativo y pedaggico que gua y
orienta las acciones educativas de la institucin educativa
a) Proyecto curricular del centro

118

b) Proyecto educativo institucional

c) Plan anual de trabajo
d) Proyecto de innovacin
6. Se plantea para solucionar situaciones concretas a corto plazo a nivel
pedaggico y/o institucional
a) Proyecto de innovacin
b) Proyecto de desarrollo
c) Proyecto educativo
d) Propuesta de gestin

119

ACTIVIDADES
Qu propuestas de cambio dara usted para
mejorar el P.C.C de su institucin donde
labora
Seale la relacin que hay entre el plan Anual
de

trabajo

el

Proyecto

Educativo

institucional de su I.E.
Mencione tres aspectos que necesiten una
atencin urgente y plantee las estrategias
de solucin dentro del Plan Anual
Qu diferencia hay entre el P.C.C y el P.A.T.?

120

Analizar
Analizaryyexplicar
explicarcon
conclaridad
claridadlas
lasdefiniciones
definicionesdel
dellder,
lder,sus
sus
funciones,
funciones, factores
factores , , cualidades
cualidades yy tipos
tipos dede liderazgo
liderazgo para
para
mejorar
mejorareleltrabajo
trabajodentro
dentrodedelalaI.E.
I.E.

Sintetizar
las funciones del liderazgo
Sintetizar las funciones del liderazgo
Conocer
Conoceryyanalizar
analizarlos
lostipos
tiposdedeliderazgo
liderazgo
Conocer
Conocer los
los factores
factores para
para elegir
elegir unun buen
buen estilo
estilo dede
liderazgo
liderazgo
Analizar
Analizar las
las diferencias
diferencias que
que hay
hay entre
entre liderazgo
liderazgo yy
jefatura
jefatura
Conocer
Conocer elel rol
rol del
del director
director como
como lder
lder dede lala gestin
gestin
educativa
educativa
Fomentar
Fomentarelelliderazgo
liderazgotico
ticodentro
dentrodedelos
losprofesores.
profesores.

121

LIDERAZGO EDUCATIVO
5.1. Definicin del lder o liderazgo
Los trminos de lder y liderazgo no son idnticos en el ms amplio sentido de
ambas palabras. El liderazgo implica la existencia de una particular relacin
de influencia entre dos o ms personas, aunque generalmente se refiere a
grupos de personas. El liderazgo

es el proceso de dirigir las actividades

laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta posicin

tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas, a los
empleados o seguidores, lo miembros del grupo, su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo, si no hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente seran
irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder, pueden dar forma y de hecho o hacen
a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general el lder tendr mas poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos
lderes han influido en los empleados para que hiciera sacrificios
personales para provecho de la organizacin.
El cuarto aspecto del liderazgo, es una organizacin de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores,
James MG Gregor Burns, argumenta que el lder que pasa por alto
los componente morales del liderazgo, moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder
pueda elegir con inteligencia.
El socilogo Even Lunstedt en su libro El Liderazgo en la Administracin y su
uso en el poder social define el liderazgo como la habilidad para influir en el
comportamiento de otros, formular caminos para llegar a esas metas y crear
algunas normas sociales en el grupo.

122

En cambio, el lder es una persona cuyas caractersticas le permiten ejercer

una influencia acorde con la consecucin de metas grupales. El lder puede
ser considerado como una persona cuyo rol constituye un recurso grupal
fundamental en la medida en que su influencia est encaminada a facilitar el
logro de metas comunes. En suma se considera lder a la persona que
organiza, dirige, planifica y regula la vida de un grupo de trabajadores en base
a su talento, prestigio y status.
J.Kenneth Wishart en su obra Tcnicas del liderazgo, dice que el lder es
aquel que, por la fuerza de sus ideas, su carcter, talento, voluntad o habilidad
administrativa, es capaz de inspirar, incitar y dirigir a los dems hacia el logro
de sus objetivos. El lder es, pues, aqul que es capaz de imponer
armoniosamente su voluntad a los dems, de manera que merezca su
respeto, confianza y sincera cooperacin; una persona cuyas caractersticas
le permiten ejercer una influencia acorde con la consecucin de metas
grupales.
Autores ms modernos que han planteado sobre el concepto de lder se
destacan:
1. JHON WORK: aquel individuo que inspira confianza, acaba con la
desesperacin, combate el miedo, inicia acciones positivas y
productivas, proyecta luz, define los objetivos y describe futuro mas
brillantes.
2. PETER DRUCKER: Un lder es aquel que tiene seguidores esto es
sin seguidores no puede ser lder. Es el que logra resultados,
establece ejemplos es responsable, no predica que hace delega
para no ahogarse en trivialidades; pero no delega lo que solo es
sabe hacer con la excelencia

Situacin de superioridad en que se

halla una empresa, un producto o un
sector econmico, dentro de su mbito.

Liderazgo es El arte de influir en el comportamiento de las personas en forma tal

que se gane su obediencia, respeto y leal cooperacin para alcanzar un objetivo

123

comn. Influencia sobre el elemento humano y el objeto comn a obtener. El

liderazgo forma parte de nuestra profesin.
5.2. El lder
El lder es la persona que siente en su ser y en su conciencia la identificacin y el
compromiso de asumir una posicin y la bsqueda de soluciones a los problemas
que afectan a su comunidad, su nacin o a la humanidad. Cuando asume una
responsabilidad lo hace con seriedad, entrega y desprendimiento, trazndose
objetivos claros y definiendo metas concretas; as como, elaborando junto al
equipo una estrategia adecuada. Todo lder posee la virtud del ALTRUISMO,
SACRIFICIO, DESINTERS y RENUNCIAR AL INTERS PROPIO.
El principal componente del liderazgo es el ser, que no puede ensearse, slo se
puede adquirir por medio del esfuerzo propio. La eficiencia se logra o alcanza
mediante un conjunto de prcticas, las mismas que se pueden aprender
practicando, practicando, practicando y volviendo a practicar (20)
5.3. Liderazgo efectivo
El liderazgo en el campo educativo constituye una herramienta efectiva. En el
quehacer de nuestra labor educativa, los docentes tenemos la oportunidad de
compartir e interactuar con diferentes grupos: alumnos, padres, colegas en la
institucin educativa, UGEL, centro educativo, comunidad, ONG u otro mbito;
evidencindose as la expresin ms palpable que el ser humano vive y se
desarrolla en grupos.
La dinmica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer, estimular y
activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general,
posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Queremos presentarle una definicin ms amplia acerca del sentido del liderazgo,
as como los distintos tipos y las funciones que le competen al lder.
Adelantndonos, mencionaremos que este nuevo enfoque sobre el liderazgo
compartido, resalta la participacin de todos los miembros para asumirlo.
Seguidamente pasaremos a abordar los puntos mencionados.
Todo grupo requiere una conduccin (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca el
logro de los objetivos establecidos y definidos con la participacin de todos los
miembros preferentemente. As, por ejemplo, en la experiencia que presentamos
del ISP Jos A. Encinas, un miembro del grupo, el docente, actu como lider
(20)Martel Vidal,Hugo,Asenjo Castro,Vctor Manuel y Ovidio Senn Zubieta Bjar.Liderazo
y Educacin. Mdulo.II Programa de Actualizacin,Titulacin.UNE, 2005,Pg.43.

124

promoviendo la participacin de los padres, nios y comunidad en general.

Sin embargo, no fue slo el docente quien realiz la accin, sino que a su vez ste
motiv la participacin de los alumnos de Educacin Inicial llegndose a compartir
la tarea.
Es as cmo la conduccin y accin fue distribuida entre el grupo permitiendo que
todos los miembros tengan oportunidades de desarrollar las correspondientes
capacidades.
Como lo mencionamos en prrafos anteriores, describiremos un nuevo enfoque
que le permitir reflexionar sobre su posicin de lder que, en algn momento, de
acuerdo a las necesidades del grupo ser compartido. Este enfoque postula que
cualquier miembro del grupo puede ser lder, en el sentido de poder actuar y servir
a las funciones del grupo. Es as que el liderazgo distribuido favorece la accin y
la capacidad de trabajo del grupo.

LIDERAZGO DISTRIBUIDO
O COMPARTIDO

Cualquier miembro del grupo en algn

momento puede ser lder

De esta manera, estar Ud. de acuerdo que el liderazgo es bsico en el desarrollo

del grupo. Por otro lado, es importante resaltar la relacin que existe entre la
estructura del grupo y el liderazgo. La estructura grupal, se define como el conjunto
de relaciones que se dan entre los miembros del grupo. El liderazgo se
desarrollar en la medida que existan estas relaciones.
La persona que se convertir en lder de un grupo determinado estar en funcin
de la situacin especfica en que se encuentre el grupo.
Al respecto Adair (1980) afirma que la nocin de liderazgo podra ser considerada
como un proceso sin forma que comparten algunos o todos los miembros de un
grupo, en la medida que se adapta a las caractersticas de cada grupo y, por
consiguiente, a la de sus miembros. Cualquier miembro que, en un momento dado
se encontrara desempeando una funcin necesaria o efectiva para lograr las
metas del grupo, resultara el lder en ese momento.
LIDER

LOGRO DE METAS DEL GRUPO

125

Un aspecto esencial en el estudio del liderazgo, nos refiere Warren (1990), lo

constituyen los mecanismos que un grupo crea para la eficiente consecucin de
sus objetivos y para que los miembros satisfagan aquellas necesidades surgidas
en el grupo. Por medio de un mecanismo de diferenciacin de papeles, los grupos
utilizan en su beneficio las caractersticas diferenciales de sus miembros,
asignando tareas para las que cada uno se encuentre ms capacitado. El liderazgo
es un aspecto de este proceso.
Recuerda usted haber promovido alguna accin que haya beneficiado a los
alumnos, padres de familia o comunidad? Podra decir que usted fue un lder en
ese momento?
Como se ha manifestado, en situaciones de grupo en la que exista una necesidad
surge la figura del lder, que permita la consecucin de los objetivos del grupo. Ya
algunos autores como Maslow, sealaban que el hombre tiene distintas
necesidades:

Fisiolgicas (alimento, agua)

De seguridad (seguridad fsica y psicolgico)

De afiliacin ( pertenencia al grupo)

De estima (respeto asimismo)

De autorrealizacin (realizacin personal)

5.4 Funciones del liderazgo

A continuacin le presentamos, segn Adair en su libro El Liderazgo basado en su
accin(1980), una lista de las funciones del liderazgo que pueden ser ejercidas
en cualquier contexto, como en una institucin educativa:

126

FUNCIONES

ACCIONES QUE REALIZA

.

Planeacin

Inicio

Define la tarea, objetivo o meta.

Elabora un plan realizable para la toma de
decisiones. Ejemplo buscar informacin de la
tarea a realizar.

Explica las razones acerca de la necesidad de

las metas y los planes.
Asignar tareas y establecer estndares del
grupo

Control

Seala y controla el tiempo de una tarea

Asegurar que las acciones se orienten al logro

de los objetivos. respaldo

Moderar las discusiones entre los miembros del

grupo.

Alentar al grupo y a cada uno de los miembros.

Crea un espritu de grupo.

Disminuye las tensiones por medio del buen

humor.

Reconcilia diferencias y motiva el consenso.

Recibir informacin del grupo

Resumir sugerencias e ideas coherentemente

Evaluar la actuacin del grupo

Ayudar al grupo a evaluar su propia actuacin

en comparacin con las normas establecidas.
Ejemplo: Logros de Trabajo conjunto.

Respaldo

Informacin

Evaluacin

Para Perlman (1985, 382) la funcin exitosa del liderazgo depender de dos factores:
las competencias del grupo y la situacin del grupo. Veamos sus rasgos:

127

a) Competencias de los Miembros

Es un grupo que conoce lo que quiere hacer y como lo va a realizar, las
funciones del liderazgo recaer en los miembros que ya tiene competencia o
estn capacitados para adquirirla los que puede darse.

Los que contribuyen a las tareas y abstencin de las metas.

Los que apoyan en las necesidades de relacin o interaccin

b) Situacin del grupo

El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene valores compartidos y
distinta competencia entre sus miembros tambin responder a las
circunstancias.
En las posturas presentadas por Adair y Perlman, ambos coinciden en que son los
miembros del grupo quienes realizan las funciones del liderazgo, de acuerdo a la
situacin que se presente. Es por ello que cualquier miembro del grupo puede ser
lder.
A continuacin pasaremos a analizar el tipo de liderazgo que se puede presentar
en los grupos.
5.5. Tipos de liderazgo
En el proceso de socializacin, las sociedades tienden a producir el tipo de
hombre que requieren para autoperpetuarse. Una estructura social autoritaria
tiende a promover en su seno el florecimiento de formas autoritarias de liderazgo.
Paralelamente, un liderazgo democrtico es ms probable que se desarrolle dentro
de una estructura democrtica.
Sin embargo, no siempre este proceso es perfecto, ya que puede originarse
personalidades que en diversos momentos se apartan de las normas establecidas.
Por ejemplo, cuando en una sociedad autoritaria, se va generando paulatinamente
un grupo innovador que, dependiendo de diversos factores, puede actuar como
agente de cambio social evolutivo o innovador.
Teniendo en consideracin que la estructura social influye en el tipo de liderazgo,
tambin podemos constatar que un lder puede asumir, en diversas ocasiones,
distintos estilos de conduccin de grupos, dependiendo de quin toma las
decisiones. De este modo podemos hablar de un liderazgo:
a. AUTORITARIO cuando la toma de decisiones se centra en el LIDER
b. DEMOCRTICO cuando las mimas emanan del GRUPO.
c. ANRQUICO cuando el individuo es el origen de las decisiones.

128

Tal vez esta ha sido la categorizacin ms tradicional, que sobre los estilos y tipos
de liderazgo se han escrito.
El eterno dilema del lder es: cundo comportarse segn uno de estos estilos;
cundo ser bueno y cundo ser fuerte?, es decir: en qu momento aplicar la
mano dura y cundo la mano blanda. Ms adelante trataremos de dar respuesta
a estas interrogantes.
Importa indicar que segn Granados (1990) existen distintas maneras de
caracterizar los tipos de liderazgo. La autora establece una tipologa a partir de
las caractersticas o condiciones personales de quin ejerce el liderazgo.
Veamos:
a. EL LDER PULPO

Es el caudillo
El que hace o sabe todo
Es el que se hace imprescindible
El que cree que los dems miembros del
grupo no saben son ignorantes

b. EL LDER ARAA

Es el activista
El que hace gestiones y tramites papeles y
juicios
Se limita a hacer obras pero no promueve
organizacin
Cuando sale todo se viene abajo
c)

129

EL LIDER TORTUGA

Es el pasivo
El que no tiene iniciativa
Trabajo solo cuando el grupo le exige o
lo cuestiona

d) EL LDER MUERTO

Es el que no tiene vida

El que no se mueve
Que no convoca a reuniones
El que no hace nada por su grupo o
comunidad

e) EL LDER ZORRO

Es el aprovechador
Es el que utiliza su cargo para fines
econmicos y polticos
El que trabaja solo para figurar

130

f) EL LDER ABEJA

Es el democrtico
El que pone a su cargo al servicio de su
barrio
Promueve la participacin de todos
Valora y respeta a su base
Promociona nuevos lideres
Asume responsabilidades y da cuenta a
los pobladores

Para Perlman est surgiendo un nuevo enfoque que seala que los lderes
efectivos captan las condiciones cambiantes de sus grupos y son flexibles en
adaptar su conducta a los nuevos requerimientos.
Esta informacin hace referencia al enfoque que Miguel Cornejo (1993) denomina
Liderazgo de excelencia. El seala que un Autntico lder de excelencia ejerce
su influencia con xito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario,
el desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente le afectar en los otros. El
reto es lograr una satisfaccin plena de vida integral del ser humano para lograr la
excelencia como lder
En este sentido, el lder de excelencia no slo lo es en su centro laboral, sino que
ejerce una influencia positiva en su vida social, familiar o de pareja.
El punto central de este enfoque de Liderazgo de excelencia es el conocimiento
de uno mismo para que despus pueda influir con xito en los diferentes grupos
a los que pertenezca.
Las reflexiones de Bennis (1991) son importantes, al respecto nos dice que
muchas veces he pensado que la mejor manera de definir el carcter de un
hombre sera buscar aquel estado de nimo mental o moral con el cual, cuando lo
experimenta, se siente ms profunda e intensamente activo y vivo. En tales
momentos oigo una voz interior que me dice: es mi verdadero yo.

131

En la medida pues que nos conozcamos ms a nosotros mismos pudiendo

reconocer nuestros sentimientos, emociones, estados de nimo, limitaciones,
potenciales, etc., nos permitiremos dar un giro a nuestra vida e iniciarnos en el
camino hacia un liderazgo de excelencia.
Ahora bien, contrariamente al lder de excelencia est el lder tradicional. Al
respecto Campoverde (1993) seala que el lder tradicional es aquel que:
a. No se da cuenta, no vislumbra el aceleramiento de los cambios.
b. Mantiene un estado rgido hasta el final.
c. Crea dependencia y rechaza la innovacin.
d. Confunde renovacin con despersonalizacin.
e. No percibe la realidad cambiante sino su pasado inmvil.
Es el momento de plantearnos cmo elegir un estilo de liderazgo determinado.
Podemos mencionar la necesidad de tener en cuenta los siguientes factores
cuando se trata de elegir un estilo de liderazgo:
5.6. Factores para elegir un estilo de liderazgo
a.

Personalidad del lder, con especial atencin a su necesidad de ser el

referente del grupo, nivel de sociabilidad, tolerancia, capacidad para trabajar
en equipo, adecuacin a las normas, etc.
Perelman(1986) refiere a investigaciones en las que se indican que los lderes
tienden a dar ms informacin, a pedirla y a interpretar con mayor frecuencia la
situacin que el resto de los miembros.
En este sentido, por ejemplo, la personalidad del docente como lder de un
grupo de padres de familia, deber favorecer la apertura de cada uno
hacindole sentirse cmodo cuando exprese sus sentimientos e ideas.

b.

Estructura del grupo, dado que no es aconsejable aplicar tcticas

democrticas all donde existe una tradicin autoritaria; por lo menos, durante
el periodo inicial de la relacin lder-grupo.
Un

maestro no pretender comportarse como un lder democrtico

repentinamente, en un centro educativo en que el tipo de relaciones es

autoritario y la amenaza refuerza el actuar de los alumnos.
c.

Tipo de tarea, que se tiene entre manos, en la medida que la realizacin de la

misma requiera o no de consenso.

132

En la experiencia de la comunidad de Tacural, las tareas eran primordiales

para dar solucin al problema del centro educativo, optando la comunidad (en
consenso) por realizar acciones conjuntas. En ese momento un lder que trata
de crear consenso es lo ms conveniente.
d.

Situacin por la que el grupo atraviesa, expresada en condiciones de

emergencia que eventualmente parezcan requerir de acciones muy rpidas,
tales como las situaciones de desastre.
En las situaciones de huaico, sera ms recomendable un lder autoritario en
un inicio para designar tareas que den solucin al problema.

e.

Tamao del grupo, en los pequeos grupos, un lder democrtico permite

tomar decisiones llegando a un consenso; en grupos numerosos, la presencia
de un lder autoritario puede facilitar dicho proceso.
Para ello se requiere que el lder pueda:
b) Expresar con franqueza sus ideas y sentimientos.
c) Estar dispuesto a recibir ideas y sentimientos nuevos, es decir, permitir
y alentar la recepcin de nuevos datos acerca de s mismo y de otros.
d) Correr riesgos y experimentar con su propia conducta.
La forma de dirigir un grupo influye poderosamente no slo en su
funcionamiento sino tambin en la calidad de las soluciones que produce. El
lder debe considerar que la eficacia de un grupo puede ser poderosamente
optimizada cuando:
Existe un clima cordial de aceptacin, exento de amenazas, que
permita a los miembros expresar libremente sus dudas e ignorancias y
hacer las preguntas que consideren necesarias.
Se

d un enfoque de colaboracin en la ejecucin de la tarea,

caracterizado por la ayuda mutua y la cabal comprensin del propsito.

El liderazgo se distribuye en todo el grupo en funcin de la
experiencia de cada uno, pero con la responsabilidad de hacer trabajar,
en forma fructfera, a todos sus miembros. Esto alude a lo que un inicio
planteamos como liderazgo distribuido.
De otro lado, debe tener presente que se requiere de ciertas actitudes para lograr
el funcionamiento eficaz del grupo, mencionadas por Jonson (1970), y que son:

133

* Iniciar y aportar ideas.

* Dar y pedir informacin y opiniones.
ACTITUDES

* Aclarar, sintetizar, resumir y dar ejemplos.

* Evaluar la eficiencia del grupo y diagnosticar
cuales son los obstculos que dificultan su funcionamiento
* Alentar y respaldar la participacin de los miembros.

En el proceso de transformacin de la sociedad peruana, al optar por un estilo

de liderazgo, le cabe al Sector Educacin la enorme responsabilidad de generar
las bases para una formacin del futuro ciudadano acorde con los principios de
la democracia y de la innovacin para afrontar los futuros retos y ser un lder de
calidad, en la medida que se siente comprometido consigo mismo y la sociedad a
encaminarse a favor del cambio.
Luego de habernos referido a las actitudes que debe mostrar un lder para el
funcionamiento

eficaz

del

grupo,

pretendemos

ampliar

esta

informacin

relacionndola con el rol del educador como promotor de grupos.

5.7 CUALIDADES DEL LIDER (20)
a. Personales
1. Conocimiento
El conocimiento es una de las cualidades ms importantes que debe poseer
un Director que es lder.
Nada atraera mayormente la confianza y el respeto que el conocimiento y la
habilidad demostrados.
No hay sustitutos para el conocimiento en su efectividad para crear confianza
en s mismo dentro del lder mismo.
El conocimiento no solo gana el respeto y la confianza de sus hombres y
compaeros lderes. Es ms importante, y fundamentalmente la confianza
en l.
2 Decisin
Un lder debe ser decidido, al expresar las rdenes debe ser claro y tenaz.
Cuando tiene que tomar sus propias conclusiones decide descartando otras
posibles decisiones de acuerdo a su sentido lgico de juicio.
_____________________________________________________________
(20)Martel Vidal, Hugo, Asenjo Castro, Vctor Manuel y Ovidio Senn Zubieta Bjar.
Op.Cit.pg. 49-52

134

3 Iniciativa
Esta es la actividad o disposicin de producir y llevar a cabo un pensamiento
o acto. Es el resultado directo de la confianza en s mismo y de la voluntad.
La iniciativa no pertenece exclusivamente al lder.
En su sentido ms profundo, el entusiasmo es la calidad que trata sobre los
sentimientos.
La alegra es la expresin de un optimismo interior. La alegra en las
palabras que emplea. La expresin en sus ojos al hablar como su actitud en
s, podr irradiar alegra y confianza.
b. Morales
1. Fortaleza
La fortaleza es cualidad imprescindible para un jefe: un alma fuerte, es
aquella que acepta la adversidad, cuyo desequilibrio no turba las grandes
emociones. Consiste en vencer el temor, huir de la temeridad y despreciar las
fatigas y los peligros.
La entereza, virtud del corazn, representa al hombre valeroso de bien en el
exacto cumplimiento de las obligaciones morales. Ya que nunca le faltar
pretexto para dejar de cumplir su deber.
2. Firmeza
La firmeza, virtud de la conciencia, es una resolucin que supone energa,
fuerza de voluntad, vigor y tensin en la accin. Es cualidad necesaria del jefe
en muchas ocasiones y especialmente en las difciles.
Cuanto ms se sabe que un jefe es firme, tanto menos habr de demostrarlo.
Lo que contiene el hombre suele ser saber que si el jefe acta lo har con
firmeza.
3. Dominio de s mismo, serenidad
El Director debe adquirir esa disposicin de nimo que mueve a considerar las
cosas desde arriba, juzgar sin vehemencia y aceptar los hechos con calma; el
dirigente no puede dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni por los
acontecimientos, ni por los hombres, ni por si mismo. Debe dominar siempre la
situacin.
Perder el control de s mismo es la manera segura de perder autoridad sobre
los dems.
4. Voluntad
La voluntad es cualidad fundamental en la funcin directiva. Aun con mediana
inteligencia, quien se orienta a un objetivo concreto y persevera con nimo
constante, est seguro de alcanzarlo.

135

5. Prudencia
La prudencia aconseja ir por camino ms seguro, que no siempre es el ms
corto, tambin es mejor volver atrs a perder en el camino.
No des un paso adelante sin haber consolidado el anterior.
El Director debe guiarse por la prudencia, dosificado por la audacia serena,
lejos de la osada que, con frecuencia es fruto de la ignorancia.
6. Justicia
Ser justo ha de ser norma fundamental del Director, lo cual no excluye el ser
exigente e incluso severo. La severidad cuando es justa y no degenera en
rigidez ocasiona trastornos.
El jefe justo distribuye, a quien en derecho corresponde, el merito de una idea
feliz o una accin eficaz.
La justicia involucra firmeza y rectitud, el enojo o la clera.
Aprenda a ser imparcial cuando imponga un castigo u otorgue una
recompensa.
7. Moderacin
Es la templaza en las palabras o en las acciones, es contenerse, es la
capacidad de denominarse.
Los actos del Director deben estar regidos por la ponderacin, el sentido de la
medida y de la proporcin.
Cuida las formas de cmo dices las cosas, a veces es tan importante como el
propio fondo.
La moderacin exige que cualquier cualidad, para ser plenamente humana,
haya de completarse; as la justicia se humaniza con la demencia; la firmeza
necesita de la flexibilidad, la fortaleza de la prudencia, la inteligencia de la
sabidura.
8. Humildad, modestia
El hombre verdadero es sencillo en la forma y en el fondo.
Si no eres humilde, nada vales, porque sin humildad, la fuerza no es mas
que violencia. Ten modestia para reconocer tus propios errores y sacar de ellos
lecciones provechosas para el futuro y alienta a tus subordinados a hacer lo
mismo, pero mustrate comprensivo si se equivocan.
Reconocer un defecto es el primer paso para superarlo.
9. Tolerancia
El dirigente debe ser tolerante, tratando a los hombres mejor, el buen dirigente,
severo consigo mismo, es indulgente para los dems y hace pasar sus faltas
por desventuras.

136

S generoso y si alguna vez dejas inclinar la balanza de la justicia que sea hacia
el lado ms humanitario.
10. Respeto a la verdad
No consientas la verdad maniobrada, marginada o manipulada. Ten siempre la
verdad para todos y de todos, mientras puedas, exgela.
Decir la verdad, decir sinceramente lo que se piensa, resulta con frecuencia
penoso y exige valor ante el riesgo incierto de desconocidas consecuencias,
pero es imperativo tico del cumplimiento de nuestro deber
11. Sentido del tiempo
El tiempo, unidad para medir el cambio, es el elemento escaso, perecedero, no
almacenable, independiente de la demanda, es nuestro gran enemigo, la materia
prima ms costosa, la mas difcil de suplicar. No debe malgastarse y su robo no
tiene perdn, porque no es posible restituir. No conocemos su verdadero valor
hasta que lo hemos perdido.
12. Espritu joven, jovialidad
La vejez no guarda proporcin directa con los aos; la falta de curiosidad.
La juventud es aceptar con alegra que tienes mucho que aprender, que puedes
mejorar, es tener una causa a la que consagrar la propia vida, estar abierto a los
sueos y a los grandes horizontes y no encadenado a intereses que se
defienden a ultranza. Es dar el primer puesto a las ilusiones, a los valores
morales y espirituales, es querer obtener xito sin tener el alma envejecida por el
egosmo.
Eres viejo si has

desertado de tus ideales, si no tienes curiosidad, si no

escuchas a nadie porque crees que nada te van a ensear.

13. Abierto a la crtica
El Director suele ser hombre que gusta de la franca crtica aun cuando no lo
solicite. Soporta difcilmente las opiniones adversas, sus actos, aunque admite
el juicio duro sobre las instituciones o las normas.
Acepta, de buen grado, las crticas que traten de mejorar su trabajo, los que ms
ayudaran sern los que le digan en que y por que est equivocado. Procure
eliminar a los que critican negativamente, recalcitrantes reclamantes, maniacos
de la protesta sempitemos fiscales, qu nunca elogian, que nadie est contento.
No critique la decisin de los que te precedieron a menos que consideres
debidamente todas las circunstancias que entonces concurrieron.

137

5.8. EL LIDER Y LAS RELACIONES HUMANAS

Vivir, amar, aprender, trabajar es relacionarse.
a) Un lder se entrena en el arte de descubrir los valores propios y de los dems.
Entiende que cada ser humano es valioso, a pesar de sus defectos y que ser
considerado as lo estimula o eleva. De ah viene el dicho popular Si me tratan
como a un grosero, soy un grosero; si me tratan como a una dama, soy una
dama; si me tratan como un caballero, soy un caballero.
b) Un lder admite las diferencias individuales y no quiere programar a otros
segn sus necesidades y criterios. Los dedos de una mano no son iguales
entre s. Los hijos de una pareja tampoco. Acepta

cordialmente las

diferencias de temperamento, gustos, hbitos, cultura y las respeta.

c) Un lder cultiva el arte de estimar y amar a su prjimo, construye amistades
slidas con parientes, vecinos y compaeros de trabajo.
d) Un lder cultiva, recibe y critica su tendencia al dogmatismo, abierta o
encubierta. Cultiva la apertura y la libertad de opinin. Sabe que la tolerancia
es madurez.
e) Un lder es directo y franco al expresar sus emociones. No las niegan no las
disfraza, aunque ellas sean negativas. Desconfa de la falta de delicadeza,
cree que las emociones reprimidas son elementos enfermizos que daan las
relaciones.
f)

Un lder es l mismo. Se muestra con sus cualidades y defectos. No pretende

vender una imagen falsa de l y as no introduce un elemento de falsedad en
su medio.

g) Un lder, cuando le corresponde tratar con personas conflictivas, amargadas y

agresivas, recuerda esta verdad: la agresividad es la hija mayor de la
frustracin, las personas agresivas son vctimas antes que verdugos, y
necesitan comprensin y perdn.
h) Un lder pertenece a diversos grupos humanos. Se pregunta cul es su aporte
concreto en cada uno de ellos. Si advierte su individualismo o tendencias
acaparadoras, lo reconoce y modifica su actitud.
i)

Un lder se interesa por los dems y los estimula a dar lo mejor de s.

j)

Un lder espera siempre lo mejor de cada persona. Est convencido de que en

el fondo de cada ser humano puede anidar una serpiente, un tigre o un
ruiseor, y procura con su trato hacer aflorar al ruiseor.

138

5.9.-LIDERAZGO VERSUS JEFATURA

LOS LDERES
Focalizacin en las Personas.

LOS JEFES
Focalizacin en los procesos

Inspiran confianza

Usan control

Perspectiva de largo plazo

Perspectiva de corto plazo

Perspectiva Global

Perspectiva Limitada

Focalizacin en soluciones

Concentracin en Descubrir
Problemas

Promueven nuevas ideas

Refuerzan ideas antiguas

Promueven cambio y desafan

Mantiene el STATU QUO

STATU QUO

adversos al cambio

Estimulan acciones apropiadas

Suprimen innovacin

Valoran comparacin y

Desprecian competencias y

competencia
Promueven competencia y

desafos.
Evitan competir y temor de

mejoramiento

Piensan en programas

cambios

Piensan en programas de control

Retiene poder de decidir

participativos

Delegan poder de tomar

decisiones

Promueven acciones pro activos

Promueven acciones reactivas

Piensan en un sistema humano y

Piensan en proceso sobre las

dinmica

Piensan en iniciativa e innovacin,

personas

Piensan en procesos sobre las

personas.

Importancia en hacer lo correcto

Control de no hacer lo incorrecto.

Miran el bosque

Miran solo el rbol

139

5.10.- EL DIRECTOR LDER EN LA GESTIN EDUCATIVA

a) Qu hace?:
i. Da el ejemplo.
ii. Busca y acepta la responsabilidad.
iii. Toma decisiones acertadas y oportunas.
iv. Instruye a su equipo.
v. Se asegura que la orden sea comprendida, supervisada,
y cumplida.
vi. Es tcnico y tcticamente eficiente.
vii. Se conoce a s mismo y busca su automejoramiento.
viii. Conoce a su equip y busca su bienestar.
ix. Mantiene a su equipo informado.
x. Desarrolla

un sentido de responsabilidad en los

miembros de su equipo.
b) Rasgos del lder o gerente educativo
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores
para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas
personales de los lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen todos
ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue
gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores
profesionales.
Los investigadores, en bsqueda de rasgos mensurables de los lderes, han
adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado
como lderes con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de
los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces.
c) Los lderes y los que no lo son
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta
categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn
atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los
seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms
extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes.
Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas
tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegarn a puestos de
liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos-

140

por ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy
rechoncho. Adems es posible que las personas adquieran ms confianza y
seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que
algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en
el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da
la medicin de la personalidad puede ser tan exacta que se logren aislar los
rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las
distingan, con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los prejuicios culturales. Por ejemplo,
desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses.
Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o slo refleja la
propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los
hombres caucsicos?

5.11.-IDENTIDAD Y LIDERAZGO
El inters primordial del presente captulo es que el futuro docente enriquece su
conocimiento sobre identidad y liderazgo de manera analtica y crtica teniendo
presente su rol social como educador. Por ello iniciamos explorando el proceso
de formacin de identidad en el educando, analizando sus implicancias en el
terreno educativo y el rol orientador y de modelo que asume el docente. Se
busca su reflexin sobre el rol que desempeo como lder, promotor de
innovaciones y cambios en el contexto de su institucin educativa. Esto a partir
del conocimiento de si mismo y del reconocimiento del estilo de liderazgo que
ejerce.
De este modo no solo se toma en cuenta al educando, sino tambin se explora
en horma paralela, la participacin activa del maestro en el proceso educativo.
Liderazgo del Docente
La preparacin del futuro docente requiere de las necesidades y oportunidades
de compartir e interactuar en diferentes grupos, alumnos, padres y otros
docentes en el centro educativo, comunidad y UGEL., DRE., MED.
La dinmica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer, estimular
y activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en
general posibilitando que el liderazgo sea compartido.

141

Sentido de Liderazgo
Todo grupo requiere una indicacin (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca
el logro de los objetivos de la educacin a nivel del C.E. Aula y comunidad;
razones mas que suficientes para promover el sentido de liderazgo positivo en
el futuro docente y la orientacin hacia el desarrollo de dicha potencialidad. Las
diferentes actividades que propongamos al futuro docente le permitir en el
futuro, reflexin sobre su posicin de lder que en algn momento se a
compartido con un grupo.
El nuevo enfoque postula que cualquier miembro del grupo puede ser lder, en
el sentido de poder actuar, es as que l liderazgo distribuido favorece la accin
y la capacidad de trabajo del grupo.
5.12.-DIRECCION
Como una de las cuatro funciones administrativas, debe encontrarse presente
en

la

gestin

de

recurso

humanos,

manteniendo

una

adecuada

complementacin con los restantes.

Se define como el ejercicio de la autoridad mediante la orientacin,
coordinacin y supervisin del quehacer laboral de quienes desempean
funciones en el centro escolar, se encuentran permanentemente asociada al
proceso de toma de decisiones, por lo que implica el ejercicio de un liderazgo y
la presencia de procesos psicolgico-citolgicos, tales como comunicacin,
motivacin y manejo de conflictos.
a) Surgimiento del lder
Entendindose por lder al sujeto que realiza la accin de dirigir al resto de
los sectores que conforman la organizacin, es importante sealar las
diferentes vas mediante las cuales dicho sujeto llega a investirse de
autoridad y poder.
Pertinente a ello, se presentan las clasificaciones siguientes.

Lder formal contra lder informal

142

Estos conceptos se encuentran relacionados con los dos tipos de

estructuras existentes en toda organizacin laboral. El jefe que surge
desde la estructura formal en un centro escolar es generalmente
designado en el cargo. En otras palabras es impuesto sin que en la
decisin hayan tomando parte los sujetos que van estar bajo su
mandado por el contrario, dande el lder surge desde la estructura
informal. Son los propios integrantes de la unidad los que ejercen su
derecho de eleccin, dndose en estos casos un alto grado su
participacin de los actores. En las Instituciones Educativas, esta
situacin se suele dar a nivel de curso, destacndose uno de los
alumnos como orientador de comportamientos sociales de sus
compaeros. Tambin en los estamentos laborales, suele existir uno o
ms lderes informales, quienes ejercen gran influencia entre sus pares.

Lder tradicional, carismtico, racional.

El lder

tradicional

es quien

surge en un grupo,

debido

al

convencimiento de sus miembros en cuanto a que posee una

caracterstica que, por tradicin, ha sido considerada la nica vlida
para estos efectos. Dicha caracterstica es independiente de las
habilidades y conocimientos necesarios para dirigir adecuadamente un
grupo. Este tipo de lder se da escasamente en el sistema educacional.
El lder carismtico es la persona a quien los seguidores le atribuyen
caractersticas extraordinarias, absolutamente fuera de lo comn, lo cual
se denomina carisma, se establece un lazo afectivo entre ambos,
motivo por el cual el grado de influencia del lder es bastante alto.
Generalmente no se presenta este tipo en las organizaciones
educacionales, sino en contextos sociales mayores. El lder es bastante
alto. Generalmente no se presenta este tipo en las organizaciones
educacionales, sino en contextos sociales mayores. El lder racional es
quien llega a ocupar la jefatura por considerar, quienes toman la
decisin que posee caractersticas suficientemente adecuadas para
cumplir satisfactoriamente los requerimientos del cargo. Este tipo de jefe
es el ms frecuente en las Instituciones Educativas, llegando a la
posicin de que la jefatura sea por decisin de la comunidad educativa
o de personas externas a ella.

143

Se podra decir que las autoridades de los centros escolares son

generalmente lderes formales, impuestos y racionales.
5.13.-ESTILOS DE DIRECCION
Una vez establecido el lder en su cargo,el director por ejemplo tendr
que llevar a cabo las acciones pertinentes a la funcin asumida, la
forma como los hace es lo que se denomina el estilo, el cual suele ser
bastante diferente entre los jefes y an ms, presentarse con
variaciones en la gestin de una misma persona. El estilo generalmente
adoptado marca no solo al jefe sino tambin a los propios seguidores,
condicionan de la existencia y tipo de organizacin. Los estilos pueden
ser los siguientes.

Autoritario: Consiste fundamentalmente en la inexistencia de

participacin en procesos de toma decisin por parte de los
miembros de la unidad. El jefe no consulta, ni se asesora para
decidir sobre cuestiones referentes a la gestin administrativa,
generndose

as

una

estructura

formal

muy

cerrada,

comunicacionalmente unilateral y vertical descendente, como

consecuencia, el personal generalmente se encuentra desmotivado,
carente de iniciativa y autonoma, con un bajo nivel de autoestima y
en consecuencia, desempeando un trabajo poco productivo. El
director, como tambin otras autoridades del centro escolar,
ejercera un control meramente fiscalizador. El director, como
tambin otras autoridades del centro escolar, ejercera un control
meramente fiscalizador.

Laissez faire: Se denomina al estilo que se identifica con la

negacin misma de la direccin, al no presentarse en la accin del
jefe los elementos constituyentes de la misma, como son los
referentes a la responsabilidad por la toma de decisiones. El lder
estimula a que cada cual haga lo que le parezca, no considerando
tampoco a los trabajadores como fuente de informacin y de
asesoramiento.

Democrtico: Este estilo de direccin ha sido considerado como el

ms adecuado tanto para la organizacin como para los individuos

144

que la integran. Consistente en una gestin que busca la

colaboracin de quienes integran la unidad, deriva en una accin
participativa de estos. Utiliza procedimientos de comunicacin
multidireccional y multilateral, ganando en probabilidad en xito de
la gestin. Importante es sealar que en ejercicio diario de la
importante y no menos delicada funcin de direccin, la actitud de
quienes la asumen no debe ser inflexible. As es como aun cuando
el estilo democrtico en principio es el ms adecuado, hay
oportunidades en que el jefe, en beneficio de la organizacin debe
asumir temporalmente una actitud de otra naturaleza.
b) Orientaciones de la direccin
La direccin puede encontrarse ms centrada en las personas que realizan
actividades laborales, en la produccin o resultados. Al respecto, es
interesante comentar el trabajo que dos cientficos sociales. Blake y Boston
realizaron hace algunas dcadas en Estados Unidos. Considerando la
existencia en toda gestin directiva de las dos orientaciones, llegaron a la
conclusin despus de efectuar estudios empricos, de que exista
diversidad de estilos de jefatura. Sin embargo lo ideal es que se de un
mximo de preocupacin por ambos aspectos de la gestin sin privilegiar
uno de ellos en desmedro del otro.
c) Administracin por objetivos
En la administracin de personal contempornea, se ha incorporado una
forma de realizacin de la funcin de direccin que siendo de estilo
democrtico, tiene ciertas caractersticas especiales. Estaba administracin
en la que se plantean y negocian, entre el jefe y el subalterno, los objetivos
que se deben lograr en determinado periodo, y se establece de comn
acuerdo un tipo de evaluacin tanto de los resultados como del desempeo
del trabajador. Con este tipo de procedimiento hay que tener mucho
cuidado en no cometer el error de falta de coordinacin entre objetivos de
las distintas unidades o entre los objetivos individuales y organizacionales.
d) Caractersticas deseables de la gestin directa
Indudablemente son muchas las condiciones profesionales y personales
que deben poseer quien o quienes asumen una responsabilidad de

145

direccin en las organizaciones educacionales. A continuacin se

mencionada lagunas de ellas.

Tener

conocimiento

cientfico

tcnico,

como

especialista

en

administracin educacional.

Tener

inters,

encontrndose

motivado

tanto

por

el

quehacer

administrativo como por desempearse en el centro escolar.

Ser motivador, transmitiendo su inters a los dems actores de la

unidad.

Proyectar una imagen positiva, tanto de si mismo como de la

organizacin. Ello internamente y en el contexto externo.

Ser un buen comunicador

Ser innovador priviligeando la adopcin de modalidades de trabajo y

contenidos programticos que corresponde a un criterio de modernidad.

Ser creativo y promover con su actitud el despegue de la imaginacin

en los dems actores.

Ser estable, en cuanto a las instrucciones que entregue y a la

orientacin general del liderazgo que ejerce.

Tomar empata o capacidad de ponerse en el lugar del otro, de forma tal

que se evita la generacin de situaciones negativas, y poder frenar a
tiempo y efectivamente los problemas que ya han surgido.

Ser autocrtica y abierto a la critica positiva de los dems.

Ser objetivo, manteniendo constantemente una posicin imparcial ante

las personas que se encuentran bajo su mando.

Como tambin respecto a los acontecimientos que se produzcan en el

centro escolar.

Ser racional, utilizando al mximo su capacidad intelectual.

Ser responsable ante la organizacin, ante las personas que la integran

y los niveles jerrquicos superiores.

5.14.-EL CONTROL
El control, como funcin administrativa, se relaciona con cada una de las
restantes funciones. Con la planificacin debido a que mediante el control se
evala la marcha de los procesos previamente planificados y su efectividad.
Con la funcin de organizacin por la realizacin de evaluaciones peridicas,
tanto de la estructura formal como tambin de la asignacin de tareas y

146

responsabilidades los cargos, con el fin de estimar el grado de que la estructura

facilita y estimula el desarrollo adecuado de las actividades.
Con la direccin, a travs del control se debe evaluar permanentemente el
grado de eficacia de funciones de coordinacin y orientacin que le son
propias.
Lo expuesto se refiere a la modalidad del control, que acta despus de la
ocurrencia de los hechos, sin embargo, no slo permite la retroalimentacin
permanente del sistema, sino tambin, mediante la aplicacin de esta funcin
se procura evitar situaciones problemticas, lo cual se logra en gran media, por
el solo conocimiento que los actores del centro escolar tiene respecto a la
existencia de mecanismos propios del control.
a) El control como supervisin: Respecto a las acciones ejecutadas por el
personal de la organizacin, el control se debe asumir mas bien como
supervisin la cual es de dos tipos, la supervisin tcnico - pedaggica
realizada con el propsito de apoyar las actividades propiamente docentes y la
propiamente administrativa, la cual comprende tanto un anlisis critico de la
planificacin, organizacin y direccin del personal, como una evaluacin de
los procesos operativos de incorporacin y desarrollo de los recursos humanos
laborales, brevemente se expresaran algunas ideas respecto este ltimo
aspecto.

Reclutamiento y seleccin: Una vez aquel los sujetas estn

incorporadas al centro escolar y se han desempaado en ella por un
periodos prudencial, se debe evaluar el grado de eficacia del proceso
de incorporacin al que fueron sometidos, lo cual se realiza mediante la
evaluacin de los desempeos.

Formacin

profesional:

Respecto

los

procesos

de

perfeccionamiento, capacitacin y orientacin tanto inicial como

permanente, se deben implementar evaluaciones en forma tal de poder
realizar las modificaciones necesarias.

Administracin de remuneraciones: Con el fin de proporcionar al

personal la ms adecuada compensacin econmica que sea posible,
se hace necesario realizar evaluaciones organizacionales internas y

147

externas. Las primeras tienen por objetivo al detectar posibles vicios,

tales como falta de objetividad y equidad en la asignacin de sueldo y
beneficios. Las segundas se refieren a determinar el grado de acuerdo
o disparidad existente entre el nivel de remuneracin del personal de la
unidad con los similares en otras instituciones educacionales.

Avance: Es fundamental mantener actualizado el sistema de promocin

por lo que es necesaria la evaluacin peridica del proceso con el fin de
incorporar en l las modificaciones pertinentes, derivadas del
surgimiento de situaciones nuevas tanto en la unidad escolar como el
ambiente externo que la circunda.

Evaluacin del desempeo: Proceso clave de la gestin de recursos

humanos, siendo uno de los mas dificultoso de aplicarse y el que
suscita mayor rechazo por parte del personal. De all que hay que
esmerarse en lograr una evaluacin para ello, estimular la participacin
directa o indirecta del personal.

Caractersticas deseables del control:

Constituir un proceso lo que implica la realizacin de una serie
de actividades secuenciadas por etapas, siguiendo un orden
lgico.
Ser cientfico vale decir sistemtico, racional y objetivo.
Realizarse por especialistas
Ser econmico
Ser consensuado y transparente

5.15.-Liderazgo tico en la gestin educativa

Los verdaderos lderes se concentran en hacer las cosas adecuadamente, no
solo en las cosas bien. Este concejo proveniente de los consultores
organizativos no es algo nuevo para los lderes de las escuelas, cuyas vidas
estn inmersas en dilemas ticos difciles.
Los directores enfrentan estos dilemas todos los das, afirma William Grenenfiel
(1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesin, la junta
escolar y los alumnos, encuentran que a menudo no queda claro lo que es

148

correcto o incorrecto, o lo que debera hacer uno o que perspectiva es correcta

en trminos morales.
Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entronados para
tratar con estos conflictos. Hasta hace muy poco a los temas ticos se les
entregaba muy poca atencin en los programas de preparacin (Lyn Beck y
Joseph Murphy)
a. Qu responsabilidades ticas tiene los lderes de las escuelas?
Grenfield acota que los lderes de las escuelas enfrentan un conjunto
distinto de demandas ticas. Las escuela son instituciones morales,
diseadas para promover normas sociales y los directores son los
agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen
un valor moral sobre otro. Adems, aunque las escuelas se dedican al
bienestar de los nios, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que
sucede ah. Por todas estas razones, el proceder del lder debe ser
deliberadamente moral. El deber moral del lder se expresa no solo en
los dilemas ticos del da a da, sino que en las polticas y estructuras
del da a da, que pueden tener implicaciones ticas, Robert Starrat
(1991) seala que todos os acuerdos sociales benefician a algunos a
costa de otros; suponer simplemente que las escuelas abarcan
estndares deseables es ticamente ingenuo, si no es que culpable.
Es por ello que los directores no solo se deben comportar de manera
responsable como un individuo sino que deben crear una institucin
tica.
Como lideres, los directores tiene una especial responsabilidad de
ejercitar autoridad de una manera tica Grenfield seala que gran parte
de la autoridad del director es moral; es decir, los profesores deben
estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los
valores morales que apoyan. Pocas veces la coercin a travs de la
autoridad democrtica tendr un efecto duradero y positivo.
b. Qu dilemas ticos enfrentan los directores?
Como lo define Rushworth Kidder (1995) un dilema tico no es tener
que hacer una eleccin entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en
elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo: considerar un soborno

149

seria una tentacin moral, decidir que recursos escasos deben ir a una
multa curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir
que los alumnos abandonen la escuela constituira un dilema.
Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto, Un
director que valora tanto la autonoma del profesor como el logro del
alumno enfrentara un dilema cuando los profesores quieran desarrollar
una poltica que reduzca las expectativas.
Este tipo de dilema se intensifica debido a que los lderes de las
escuelas son funcionarios pblicos que tienen obligaciones con mucha
gente que a menudo tiene valores o intereses en conflicto. Se les debe
informar a los padres si un consejero sabe que la hija de estos esta
considerando un aborto, debera el grupo estudiantil ser capaz de traer
a un orador, cuyos puntos de vista ofendern a algunas personas de la
comunidad el director debe apoyar a un profesor que ha hecho una
evaluacin cuestionable.
Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen
en especial presin en la toma de decisiones ticas. Por ejemplo: Peggy
Kirby y colegas (1990) le preguntaron a colegas evaluaran la manera en
la que un colega promedio respondera a dilemas ticos, los que
contestaron por lo general indicaron que los colegas tomara el camino
de la menor resistencia al delegar el asunto al superior o tomar refugio
en las polticas oficiales. Kirby y sus colegas especulan que estos
colegas hipotticos por lo general reflejan la norma.
c. Cmo pueden los lderes resolver los problemas ticos?
Los filsofos morales por lo general concuerdan en que no hay una gua
tica que entregue respuestas fciles a dilemas complejos. Pero una
serie de pensadores han sugerido algunas ideas bsicas.
Primero los lderes deben tener y estar dispuestos a guiarse por un
sentido definido de estndares ticos. Starratt acota que una conciencia
tica completamente informada contendr temas de cuidado (Que piden
nuestras relaciones de nosotros); justicia (Cmo nos podemos gobernar
con justicia? y crtica cuando no somos consecuentes con nuestros
propios ideales).

150

Segundo, los lderes pueden examinar dilemas desde diferentes

perspectivas. Kidder describe tres. Una es anticipar las consecuencia de
cada eleccin e intentar identificar cuales sern afectadas y de que
maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el
mundo seria mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas
ampliamente aceptadas (como decir la verdad). Una tercera respectiva
enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro, Cmo nos
gustara que nos trataran bajo circunstancias similares?
Tercero, los lideres a menudo pueden remarcar los temas ticos, Kidder
seala que muchos temas aparentes son en realidad dilemas, que
ofrecen un tercer camino que evita el pensamiento ya sea por ejemplo:
enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha entregado para
hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de
negociar una asignacin alternativa, de manera que se preserve la
integridad acadmica sin pasar a llevar los derechos de los padres.
Finamente, los lderes deben tener el hbito de la reflexin en
conciencia, donde quiera que esta lo lleve.
d. Cmo crean los lideres instituciones ticas?
Por su naturaleza, la mayora de las escuelas no alientan a discusin de
temas ticos, los educadores pasan gran parte de su tiempo aislados
entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. Un medio de crear
conciencia tica es conformar un comit de tica parecido a los que se
encuentran en muchos hospitales. Tales comits no tendrn reglas
formales, pero crearan conciencia de temas ticos, formularan cdigos
ticos y aconsejaran a educadores con dilemas ticos (Betty Sichel
1993).
Thomas Sergiovanni (1992) dice que las escuelas verdaderamente
efectivas son aquellas con un convenio compartido en el que se
entregue una norma por la cual las acciones sern juzgadas. Los lideres
no solo deben tomar el papel principal en la formulacin del convenio,
sino que tambin tiene que poyarlo y hacerlo cumplir de una manera
efectiva. Cuando se pasa por alto una norma vital, los directores deben
liderar con encono.

151

e. Qu virtudes deben practicar los lderes?

Los estudiantes de tica son unnimes es un punto; el liderazgo moral
comienza con los lderes. Howard Gardner (1995) dice con respecto de
los grandes lderes que estos abarcan el mensaje que defienden;
ensean, no solo a travs de las palabras, sino que a travs de las
acciones.
Qu virtudes son mas importantes para los lideres de las
escuelas?. En algunos estudios se sugiere que la honestidad es la
cualidad mas apreciada por los subordinados (Michael Richardson u
otros 1992). Y cualquier director que ha lanzado un nuevo y riesgoso
programa ha cargado de manera pblica la culpa por el error cometido
por otro puede dar fe de la importancia del coraje. Algunos que escriben
sobre tica sealan que los lderes deben usar su poder con
restricciones ya que ste siempre tiene el potencial para tratar a los
otros por debajo de lo que se merecen individuos.
Peter Block (1993) defiende la mayordoma, que es la voluntad de
aceptar responder por los resultados, sin tratar siempre de imponer el
control sobre los dems. En trminos simples, la mayordoma les pide a
los lderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones humanas, y
no esconderlas detrs de su estatus y poder.
Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filsofos morales
desde la poca de Aristteles han enfatizados que esto se debe volver
un hbito. Al igual que los msicos desarrollan la capacidad musical al
tocar un instrumento, la gente se vuelve virtuosa al practicar la virtud el
comportamiento tico no es algo que se debe mantener en reserva para
temas de momento; debe ser una compaera constante ser un lder
tico, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas la
complejidad del lder es compleja y multidimensional, enraizada menos
en el conocimiento tcnico que en la integridad humana simple.

152

4.16.-TEST USTED Administra o Ejecuta?

Test Individual ( )
En el siguiente listado identifique cules son tareas de Administracin y cules
son de Ejecucin.
1. Reunirse con alguien de su personal para indicarle un proceso o un
problema tcnico que debe resolver.
2. Firmar un cheque para aprobar un gasto de rutina
3. Conducir la entrevista final de seleccin de un postulante
4. Dar un subordinado experimentado la solucin de un problema sin
solicitar primero su opinin
5. Solucionar personalmente un problema recurrente sobre el cual un
empleado nuevo le ha preguntado hace un momento
6. Explico a su personal una innovacin o algn procedimiento nuevo.
7. Solicitar ayuda para resolver un problema que uno de sus subordinados
esta tratando de resolver.
8. Otorgar a uno de sus empleados un aumento de sueldo no programado.
9. Explicar a uno de sus subordinados por que est recibiendo un
incentivo
10. Decidida modificacin del organigrama.
11. Preguntar a uno de sus empleados que piensa sobre una idea suya la
cual afectara a su personal.
12. Transferir una tarea del empleado A al empleado B, porque el
primero no fue capaz de ejecutarla.
13. Revisar informes peridicos escritos, para determinar el progreso del
personal hacia los objetivos.
14. Dar informacin a un visitante importante que desea conocer la
institucin
15. Decidir una mejor distribucin, disposicin de planta y de las
instalaciones.
16. Discutir con los colaboradores claves al alcance de los servicios del
personal que deberan utilizar el ao prximo.
17. Aprobar el presupuesto del gasto que se requerir para el rea de su
responsabilidad.
18. Asistir a una reunin profesional o industrial para informarse de tcnicas
especficas.
19. Dar una charla sobre sus actividades laborales ante un grupo
comunitario local.

153

TEST ESTILOS DE GERENCIA

Cada uno de los siguientes prrafos describe una forma de comportamiento.
Clasifquelos del 1 al 5 en el orden que Usted considere que cada uno describe mas
tpicamente su comportamiento, utilizando el numero 1 para el ms tpico, 2 para el
siguiente y as sucesivamente, hasta utilizar el nmero 5 para el menos tpico. Cuando
usted haya terminado de clasificar los prrafos, debera haber colocado un nmero del
1 al 5 en cada prrafo. No se puede utilizar dos veces el mismo nmero.
Acepto las decisiones de otros. Trato de seguir las opiniones, actitudes e ideas
de otros o evito favorecer a alguno. Cuando surge algn conflicto, trato de
permanecer neutral o me mantengo fuera de la discusin. Permaneciendo
neutral, muy rara vez me molesto. La gente piensa que mi sentido del humor es
un poco inspido.
Considero muy importante mantener buenas relaciones. Prefiero aceptar las
opiniones, actitudes e ideas de los otros en vez de empujar mis propias ideas.
Evito formar conflictos, pero cuando surgen, trato de pacificar los nimos y
mantener a todo el grupo en armona. Debido a la conmocin que producen los
arrebatos de clera. Trato de pacificar los nimos y mantener a todo el grupo
en armona. Debido a la conmocin que producen los arrebatos de clera, trato
de mantener mis emociones bajo control y cuando se pone en situacin tirante,
trato de relajar los nimos comentando entre el asunto en forma jocosa.
Considero de gran valor e importancia el tomar decisiones que se mantengan
firmes. Mantengo mis ideas, opiniones y actividades, aunque a veces resultan
inconvenientes a los dems. Cuando surge un conflicto, trato de hacerlo o de
imponer mi opinin. Cuando las cosas no marchan como deben, muestro mi
genio, mi sentido de humor es muy directo.
Trato de buscar decisiones que aunque, no sean perfectas pueden funcionar,
cuando las ideas, opiniones o actitudes son diferentes a las mas, introduzco
un curso medio cuando surge el conflicto, trato de ser justo por firme y trato de
obtener una solucin equitativa. Rara vez pierdo la paciencia, pero teniendo a
impacientarme cuando las cosas no funcionan. Mi sentido de humor logra que
me acepten a m y a mis ideas.

154

TEST. Nivel de Incentivos

Clasifique los 5 incentivos de cada grupo, de acuerdo con la importancia que usted les
d ponga el nmero son el mas importante y as sucesivamente, hasta colocar 1 en el
menos importante de cada grupo.

A
B
C
D
E

B
D
A
E
C

I
Tener una buena alimentacin
Tener oportunidad de desarrollar tareas productivas
Tener seguridad de conservar el empleo
Sentirme aceptado por mis compaeros
Tener oportunidad de demostrar mis habilidades
II.
Estar protegido econmicamente
Que reconozcan y valoren mi trabajo
Conservar una buena condicin fsica
Tener oportunidad de dedicarme a lo que me guste
Tener buenos amigos
III
Tener oportunidad de participar en decisiones importantes
Tener oportunidad de crecimiento y desarrollo personal
Tener oportunidad de trabajar en equipo
Estar en un ambiente higinico y saludable para trabajar
Tener un seguro contra accidentes

D
E
C
A
B

IV
Que el ambiente de trabajo me permita tener buenas
relaciones
Contar con experiencia para el futuro
Dar a conocer mi capacidad y mis logros
Que el trabajo permita mi desarrollo personal adems del
profesional
Tener oportunidad de hacer deporte

C
B
D
E
A

E
A
D
C
B

V
Que el trabajo permita mi expresin personal
Poder dormir y descansar adecuadamente
Que valoren justa y objetivamente mis mritos
Contar con un buen equipo de compaeros en el cual nos
apoyemos mutuamente
Planear mi futuro

155

VI
A
B
E
C
D

Tener buena salud

Asegurar mi futuro y el de los mos
Enfrentarme continuamente a retos que me estimulen a
superarme
Tener constantemente a quien pedir y proporcionar a
superarme
Tener altos status y reconocimiento
Concentracin (suma de puntajes antes asignados)

E
D
C
B
A

E
D
C
B
A

156

AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Implica la existencia de una particular relacin de influencia entre dos o
ms personas
a) Lder
b) Liderazgo
c) Liderazgo educativo
d) Jefe
2. Segn Meter Drucker, el lder es:
a) Aquel que es capaz de imponer armoniosamente su voluntad
b) Aquel individuo que inspira confianza, combate el miedo
c) Aquel que tiene seguidores y logra resultados
d) Aquel que por la fuerza de sus ideas y carcter inspira y dirige a
los dems
3. Son virtudes del lder
a) Altruismo
b) Sacrificio e inters propio
c) Desinters econmico
d) Experiencias vividas.
4. Las funciones del liderazgo segn Adair son:
a) Planeacin inicio
b) Control respaldo
c) Informacin evaluacin
d) A,b,c
5. El lder araa es:
a) El que hace gestiones y trmites, papeles y juicios
b) El que cree que los dems miembros no son ignorantes
c) Trabaja solo cuando el grupo le exige
d) El que promueve la participacin de todos

157

ACTIVIDADES

Mediante un organizador visual, defina el

liderazgo y sus implicancias
Mencione usted sus cualidades y virtudes
como lder mediante grficos
Conceptualice su idea de liderazgo efectivo
mediante ejemplos concretos
Utilice un organizador visual para sintetizar los
tipo de liderazgo
Qu direccin se desarrolla en su I.E.?
Usted qu estilo propondra?

158

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