Manual Dirección de Equipos de Alto Rendimento

DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO
ALUMNO_____________________________________________________________
Grado: ________________________ Seccin:_____

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LA
Manual para
el alumno
terico y
prctico
REGIN CENTRO DE COAHUILA
Tabla de Contenido
UNIDAD I
............................................................................................................................................................
............. 3
GRUPOS Y NECESIDADES................................................................................................ Error!
Marcador no defnido.
TEORAS
DE
LAS
NECESIDADES.
.................................................................................................................................. 4
TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN .................................................................. Error!
UNIDAD II
............................................................................................................................................................
......... 27
LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS .......................................................................... Error!
LIDERAZGO ....................................................................................................................... Error!
Marcador
no
defnido.
MANEJO
.....................................................................................................
DE
Error!
GRUPOS
Marcador
no
defnido. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ................................................................................

Error! Marcador no defnido.
MANUAL DE DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
UNIDAD I
GRUPOS Y NECESIDADES
INTRODUCCIN
Objetivo de la Asignatura
El alumno determinar las caractersticas, grado de madurez y efectividad de los grupos de
trabajo a travs de un diagnstico, para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.
Un Equipo de Alto Rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de
una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. Ms adelante analizaremos con
ms detalle esta definicin por tratarse de una definicin genrica.
Cmo armar estos grupos de trabajo?
1. Definicin del puesto: El primer paso para construir un equipo exitoso radica en una
correcta definicin del puesto para el proceso de seleccin.
Muchos gerentes fracasan en este punto pues no definen correctamente las
responsabilidades
2. Creacin de una visin: El segundo paso en la construccin de un equipo de alto
rendimiento radica en la formacin de una visin, un "sueo" compartido entre el lder y los
miembros del grupo. El directivo necesita crear desafos permanentes para que los miembros
del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo "el sueo" propuesto por
su lder.
3. Definicin de objetivos: En tercer lugar, es necesario definir claramente los objetivos que
los miembros deben cumplir individualmente. Y, desde luego, los objetivos individuales deben
ser consistentes con las metas del grupo.
4. Construccin de un espacio de dilogo: Un excelente proceso de seleccin, la construccin
de un sueo compartido y el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el alto
rendimiento si, en el trabajo cotidiano, no existe un ambiente favorable.
El lder necesita crear (y mantener) un espacio de dilogo, de consenso y disenso, que
fomente la creatividad y el intercambio de ideas. En definitiva, todo lder pretende construir
grupos de trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, en medio de las urgencias del da a da,
pocos tienen el tiempo (o la paciencia) de desarrollar los distintos pasos de un proceso que
exige dedicacin y una apuesta por el largo plazo.
CRDITO
TEMA 1
TEORAS DE LAS NECESIDADES.
CONCEPTO DE MOTIVACIN
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se
requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de
formar una cultura organizacional slida y confiable.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque
ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa
y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra
significado.
El ciclo motivacional
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una
necesidad.
Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o
accin.
Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como desorganizacin de la conducta, agresividad, apata, desinters,
reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar
consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al
hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el
CR
establecimiento de dichos sistemas. Para poder entender las motivaciones en todos estos
casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como
el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y
al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales
como:
Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en
la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo
tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
El condicionamiento operante de Skinner
Llamado tambin instrumental y hoy en da; anlisis experimental de la conducta(AEC)
desarrollado por el psiclogo neoconductista B.F Skinner, se puede definir de la siguiente
forma:
Es la teora psicolgica del aprendizaje que explica la conducta voluntaria del cuerpo,
en su relacin con el medio ambiente, basados en un mtodo experimental. Es decir, que
ante un estimulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual, puede ser reforzada de
manera positiva o negativa provocando que la conducta operante se fortalezca o debilite.
Uno de los experimentos, llamado la "Caja de Skinner, consista en lo
siguiente.
Estos experimentos fueron realizados en su mayora con ratitas y pichones, los cuales
se encontraban en el interior de una caja de simple fabricacin, que tenia por dentro una
CR
palanca llamada "manipolandum", la cual poda ser bajada con una liguera presin, y
que al ser accionada provocara que el alimento contenido en un tazn al interior de esta
cayera.
En un principio el "animalito" , que ha sido privado de alimento durante unas horas, se
desplazar de un lado a otro, apoyando su cuerpo en los costados de la caja, picoteando
y rasguando la pared transparente, etc.
En algn momento, y solamente por "casualidad", la palanca ser accionada por la patita
o pico del animalito, provocando que el alimento caiga para en ese momento comer el
alimento.
Este proceso se repetir varias veces voluntariamente, hasta que el animalito descubrir
que el hecho de accionar la palanca es retribuida con una recompensa, por lo cual esta
accin se ira repitiendo con mayor frecuencia, dejando de lado a aquellas en la que no
es recompensado.
As, el refuerzo (Alimento), es el que lleva a repetir al animalito esa conducta que en
un momento era accidental.
Teora de Abraham Maslow
Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow:
Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin
biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de
la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos
prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado
nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del
siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin.. Cuando un hombre sufre de hambre
lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha
conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a
salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc...
Las necesidades segn Maslow:
CR
Las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes:

Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del
individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo
por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el
saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin
se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades
completas.
Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.
Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de
su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua...
Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen
relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su
participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras
personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de
vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre
otras.
Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego
o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de
sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual
manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o
autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el
ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su
talento al mximo.
CR
Teora X y Y de Mc Gregor
Teora X
Las personas son perezosas e indolentes
Las personas rehyen al trabajo
Lar personas evaden la responsabilidad, para sentirse mas seguras
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa
Teora Y
Las personas se esfuerzan y necesitan estar ocupadas
El trabajo es una actividad tan natural como divertirse y descansar
Lar personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos
Las personas pueden automotivarse y autodirigirse
Las personas son creativas y competentes
La teora X supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la
organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada segn el caso.
La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se
opone al cambio La teora X enfatiza el control administrativo y la direccin de las
actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para
organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en
direccin a sus objetivos.
La teora Y tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta aun es la responsable
de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre
la manera de hacerlo.
Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto
cuando esta condicionada en esa forma por experiencias pasivas en otras organizaciones.
Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para
su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin.
Teora de expectativas de Vroom

Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo
pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se
cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras,
Uno de los lderes en esta teora es el psiclogo Vctor H. Vroom. Afirm que las personas
estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y
si pueden darse cuenta de que lo que harn contribuir a lograrlas
El enfoque de Vroom habla especficamente de la motivacin para producir a partir de
3 factores que determinan a los individuos para este fin.
Entre los objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en el
cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante.
CR
Relacin percibida entre la consecucin de los objetivos y la alta productividad. Si un obrero

tiene como objetivo ms importante devengar un salario mejor y se le paga segn su
produccin, peude tener una fuente de motivacin para producir ms. Sin embargo, si la
aceptacin social por parte de los dems miembros del grupo cuenta ms para l, podr
producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrn de produccin informal. Producir
ms puede significar el rechazo del grupo.
Percepcin de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que su
esfuerzo no incide en la produccin, tender a no esforzarse demasiado: es el caso de una
persona que desempea un cargo sin tener suficiente capacitacin, o del obrero asignado a
una lnea de montaje de velocidad fija.
Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo de expectativa
de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un
objetivo final. Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de
los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de
comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre
medios y fines.
De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar la
productividad) est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero,
beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptacin del grupo).
Teora de motivacin higiene de Herzberg
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la
relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo
bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la
gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas
situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se
tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas
que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento
y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin,
como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas
insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.
Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, que se
caracteriza
por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano:
Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin,
pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en
que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la
empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales
CR
factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o

supervisin
que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de
trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa
y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y
la seguridad personal, etc.
Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin
en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los
factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con
aquello que l hace y desempea.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin,
la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica
preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo
los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les
separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los
administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el
puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin
slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores
que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores
son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha.
Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de
motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.
Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la
metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la
productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin
estrecha entre la satisfaccin y la productividad.
FACTORES MOTIVACIONALES
(De satisfaccin)
FACTORES HIGIENICOS
(De insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente el

Individuo en relacin con su CARGO)
Contexto del cargo (Cmo se siente

el Individuo en relacin con su
EMPRESA).
1.
2.
3.
4.
5.
El trabajo en s.
Realizacin.
Reconocimiento.
Progreso profesional.
Responsabilidad.
6. Las condiciones de trabajo.

7. Administracin de la empresa.
8. Salario.
9. Relaciones con el supervisor.
10. Beneficios y servicios sociales.
Importancia del gerente en la Motivacin:

CR
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de
cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la
cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo
ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar,
desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca
justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir
en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin
embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden
ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas
preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen
alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la
cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar
a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara
mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas
importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las
que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras
en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos
que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para
alentar la participacin de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona
sabr lo que
CR
debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado

una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
PRCTICAS
1.- Defnir equipo de alto
rendimiento
2.- Analizar los elementos de la defnicin de equipo de alto

rendimiento y proponer una nueva defnicin.
El nuevo concepto de equipo de alto rendimiento ES:
CR
Material y equipo a utilizar:

- Cuadernillo de prcticas.
PRCTICAS
DESARROLLO DE
PRCTICA
TAMAO DE GRUPO
EVALUACIN
PRCTICA 1
Elaborar un esquema con la
informacin de las diferentes
teoras motivacionales.
Cuadernillo de
prcticas
Individua
l
Cuadernillo de
prcticas
Individua
l
PRCTICA 2
Dar su opinin en cada una de las
teoras y definir cual consideran
ms aplicable al manejo de
personal. Explicar por qu.
FIRMA DEL DOCENTE
CR
TEMA
TEORA DE GRUPOS DE COMUNICACIN

Grupos f o r m a l e s e i n f o r m
ales
La formacin de grupos de trabajo es una tarea difcil hoy en da si se quiere alcanzar el xito
organizacional, pero es comn que se deje a un lado a los grupos informales tanto en importancia para
la organizacin como en importancia que tienen dichas formaciones para las necesidades sociales de
los colaboradores dentro de la organizacin; ya que dichos grupos son un soporte social que los
grupos formales no pueden abarcar. Por lo tanto es de gran importancia la existencia de los grupos
formales ya que son los que dirigen a la organizacin al xito, pero en contraparte y complemento los
grupos informales satisfacen las necesidades sociales de los individuos en la organizacin.
Grupo
Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y
que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
Grupos Formales
Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones
determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos
est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin.
Grupos Informales
CR
En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos
por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en
respuesta a la necesidad de contacto social.
Diferencia entre grupo y equipo

Un grupo es un conjunto de individuos que interacta para compartir informacin y conseguir que cada
miembro se desenvuelva mejor en su rea.
- Slo se refiere a la reunin de individuos para conseguir objetivos especficos, no implica la
participacin en trabajo colectivo.
Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por resultado un desempeo
mayor que la suma de lo que producira cada uno individualmente
- Implica la generacin de sinergias positivas a travs del esfuerzo coordinado.
2. Grupos formales e informales
Por qu los individuos forman grupos? No hay una razn que, por s sola, sea suficiente para explicar
por qu los individuos se unen a los grupos. Puesto que la mayora de las personas pertenece a
diversos grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros.
Las razones por las que se forman los grupos de trabajo son:
Necesidades en comn, Los miembros de un grupo buscan desafos similares, como un equipo de
ftbol americano.
Intereses en comn, Cuando los miembros comparten intereses comunes, como los empleados que
quieren modificar su plan de vacaciones.
Metas en comn, Se unen para alcanzar metas en comn, como las metas organizacionales de un
departamento.
Proximidad fsica, Los empleados que trabajan en el mismo departamento o mismo tipo de trabajo,
comparten con frecuencia actividades sociales.
Similitudes culturales, Con frecuencia, personas que acaban de inmigrar y entran a una empresa, se
unen a las personas de su misma nacionalidad.
Otras razones comunes por las que la gente se une a un grupo son:
CR
Seguridad, Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La
gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de s misma, y puede resistir mejor las amenazas
cuando forma parte de un grupo.
Estatus, La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona
reconocimiento y estatus para sus miembros.
Autoestima, Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir,
adems de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a
los miembros del grupo.
Poder, Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio
de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.
Clasificacin de los grupos
Es posible clasificar las agrupaciones en dos tipos de grupos, los formales que a su vez se clasifican
en grupos de mando y grupos de tareas, y los informales que a su vez se clasifican en grupos de
inters y grupos de amigos, como se puede observar en la figura.
Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la organizacin formal, en tanto que los grupos
de inters y de amigos son alianzas informales.
Figura 2.1 Clasificacin de los tipos de grupos.

Un grupo de mando est determinado por el organigrama de la empresa. Est compuesto por los
individuos que reportan directamente a determinado jefe. Un ejemplo clsico es el de una directora y
sus maestras correspondientes, tambin como el director de inspeccin postal y sus cinco inspectores.
Los grupos de tareas, que tambin determina la organizacin, representan la asociacin de aquellos
que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un grupo de tareas
CR
no terminan con el superior jerrquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por
ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinacin y la
comunicacin entre el director de asuntos acadmicos, el director estudiantil, el secretario general, el
jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formacin constituir un grupo de tarea.
Los empleados que no forman parte de un mando nico o un grupo de tareas pueden congregarse
para alcanzar un objetivo especfico que les toca: se trata de un grupo de inters. Los empleados que
se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de
mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su inters comn.
Tambin se crean grupos porque sus integrantes comparten una o ms caractersticas. Llamamos
grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto
laboral, se basan en una edad o unos orgenes semejantes, la aficin por un equipo de ftbol o de la
defensa de opiniones polticas afines, por citar unas pocas caractersticas.
Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades
sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad fsica o ejecucin
de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como
jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos.
Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en
su comportamiento y desempeo. No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en
grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona
diferentes beneficios.
Por su forma de administracin, los grupos pueden ser administrados en forma tradicional y auto
dirigidos.
Grupos administrados en forma tradicional. Es el grupo donde existe un lder o administrador oficial.
Grupos autodirigidos. Los trabajadores comparten la responsabilidad de administrar el grupo de
trabajo.
Por el tiempo de duracin de su existencia, los grupos pueden ser permanentes y temporales.
Grupos permanentes. Trabajan durante largos plazos de tiempo, por lo general un ao cuando
menos.
Grupos temporales. Estos se forman para plazos breves de tiempo especificados con anterioridad, a
fin de realizar una serie de tareas o proyectos, como comits.
CR
Por las funciones que desempean pueden ser de una funcin o interfuncionales.
Grupos de una funcin. Son los que tienen miembros que desempean una sola funcin, como
ingenieros,
auditores,
etc.
Grupos interfuncionales o multidisciplinarios. Son aquellos cuyos miembros desempean diversidad

de funciones.
3. Desarrollo de los grupos
En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que se denomina modelo de
las cinco etapas del desarrollo de los grupos, aunque este no es el nico mtodo ya que Existen varios
modelos que muestran el desarrollo de los grupos como el Modelo del Equilibrio Interrumpido, Modelo
de Desarrollo Progresivo, por mencionar algunos.
Modelo de las cinco etapas
Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin, Como
se puede observar en la figura 3.1.
Figura 3.1 Etapas de la formacin de grupos

La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura
y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas para determinar que conductas son las
aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
La 2da etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan.
Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone
CR
a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar
las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.
En la 3ra etapa, de regulacin se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se
despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de regulacin se da por concluida
cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre
lo que se define como el comportamiento correcto.
La 4ta etapa, de desempeo. En este punto la estructura es completamente funcional y es aceptada
por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la
tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de
su desarrollo.
En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen
una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa, el grupo se prepara para
disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las
actividades conclusivas. Los integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos estn
animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y amigos
ganados durante la existencia del grupo. Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen
que el grupo se hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases.
Aunque esta disposicin sea verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms complicado
de lo que este modelo indica. En ciertas condiciones, conflictos intensos acentan el desempeo del
grupo, as esperaramos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da fase
superan en desempeo a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no
siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente.
De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan
a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeo. Tambin los grupos llegan a retroceder a las
fases anteriores. Por tanto incluso los defensores ms firmes del modelo no suponen que todos los
grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la fase 4ta Sea la mejor. Otro problema del modelo, en
lo que atae a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la
organizacin.
Interaccin de grupos
La Sociometra es una herramienta analtica para estudiar las interacciones de grupo. Trata de
encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quien deseara trabajar o no. Esta informacin se
CR
puede obtener a travs de entrevistas o cuestionarios. Se puede utilizar esta informacin para crear un
sociograma, que es una representacin grfica de las interacciones sociales preferidas. Entre ellas
tenemos:
Redes sociales. Conjunto de vnculos especficos entre conjunto definido de individuos.
Racimos. Grupos que existen dentro de las redes sociales.
Racimos prescritos. Grupos formales como departamentos, equipos de trabajo, fuerzas de trabajo o
comits.
Racimos emergentes. Grupos informales, no oficiales.
Coaliciones. Racimo de individuos que se agrupan de manera temporal para alcanzar un objetivo
especfico.
Camarillas. Grupos informales relativamente permanentes que involucran amistad.
Estrellas. Individuos con el mayor nmero de vnculos en una red.
Enlaces. Individuos de una red social que conectan dos o ms racimos, pero que no son miembros
de ninguno de ellos.
Puentes. Individuos en una red social que sirven como vnculos al pertenecer a dos o ms racimos.
Aislados. Individuos que no estn conectados a la red.
Figura 3.3 Ejemplo de un sociograma de una red de amigos.
CR
Factores que afectan el comportamiento de grupos

Existen principalmente 7 factores que pueden afectar el comportamiento de los grupos, ya sean estos
formales o informales:
Tamao. El rango del tamao de un grupo puede ser desde dos miembros hasta un lmite normal de
trece a diecisis. El nmero ideal es de doce personas, el tamao del grupo pude afectar en las
dimensiones de liderazgo, tolerancia entre los miembros y los procesos de grupo.
Roles. Las personas asumen una serie de roles, es decir el conjunto de comportamientos esperados
asociados a un trabajo en particular. Y se dividen a su vez en tres categoras:
- Roles de la tarea: se concentran en el cumplimiento de las tareas o metas, y facilita y coordina las
tareas de toma de decisiones.
- Roles del mantenimiento: no se concentran tanto en las tareas como en los procesos del grupo.
Ayudan a mantener y elevar el desempeo del grupo, como por ejemplo conciliador o animador.
- Roles individuales: Se enfocan nicamente en las necesidades individuales de los miembros a costa
del grupo. Tienden a ser disfuncionales o destructivos para el grupo.
Un miembro de un grupo pude desempear varios roles, y varios miembros pueden desempear el
mismo rol. Con frecuencia existe un patrn de roles correspondiente a cada uno de los miembros del
grupo.
Normas. Son reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por los miembros del
grupo. En general las normas definen la clase de comportamientos que los miembros del grupo creen
necesario para poder alcanzar sus metas.
Los grupos tambin pueden imponer sanciones, es decir medidas de coaccin que se adoptan para
propiciar la aceptacin y cumplimiento de las normas.
Metas. Los miembros de los grupos de trabajo comparten metas que se centran en el desempeo y
facilitan la consecucin de las metas de la organizacin. Pueden ser formales e informales:
- Metas formales: son las que estn definidas especficamente, en forma oral o escrita, y por lo general
guardan una relacin directa con las metas y la misin de la organizacin.
- Metas informales: Son las que estn implcitas en las acciones de los miembros del equipo, pero no
estn definidas explcitamente, y pueden contribuir a la consecucin de las metas de la organizacin o
impedirla.
CR
Cohesin. Es la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su compromiso con el mismo.

Est influenciado por el grado de compatibilidad entre las metas grupales e individuales. Se refiere a
mantener unido al grupo, su comunicacin, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a
las necesidades interpersonales de afecto, inclusin y control.
Liderazgo. Es importante que dentro de un grupo exista un lder que ejerce una influencia positiva
entre sus miembros para que puedan alcanzar de este modo las metas propuestas.
Ambiente externo. El ambiente externo puede influenciar a cada uno de los factores anteriores, as
como afecta directamente el comportamiento de los miembros del grupo. Se refiere a las condiciones y
factores fuera del grupo sobre los cuales el mismo no tiene control. Incluye tecnologa, condiciones
fsicas, prcticas de administracin, reglas, liderazgo de la gerencia y las recompensas y castigos
definidos en la organizacin.
Factores que afectan el

comportamiento de los
grupos.
Toma de decisiones en grupo

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos
que integran un grupo en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma
de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque
hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de
personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la
decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un
poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.
Existen diversos argumentos en pro y en contra de la toma de decisiones en grupo, algunas de ellas se
muestran en la siguiente tabla:
CR
La toma de decisiones es indispensable en cualquier organizacin sin importar su tamao o su rubro,

ya ser eleccin de los lderes si esta se debe de hacer en grupo o de forma individual.
LA COMUNICACIN
Es el proceso a travs del cual transmitimos y recibimos ideas, hechos conocimientos, habilidades y
necesidades, generando reacciones o emociones.
La comunicacin se puede establecer hablando, escuchando, escribiendo y leyendo.
Comunicacin Formal se efecta y transmite por canales concebidos para que sea recibida por un
pblico y que responda a unos objetivos o pretensiones. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia
organizativa.
Comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge de la
espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con
asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es
conocida popularmente como rumores.
En el mbito empresarial la comunicacin puede ser:
Comunicacin horizontal o lateral
Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerrquico. Pueden ser entre
departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la
estructura organizativa. Ese tipo de informacin se puede obtener a travs de juntas, informes,
asambleas, etc.
Comunicacin vertical (ascendente o descendente)
Es aquella que se establece entre miembros de diferente nivel jerrquico, pero de la misma rea.
Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, existe presencia de autoridad. Lo
mismo que en la horizontal ese tipo de informacin se puede obtener a travs de juntas, informes,
asambleas, etc.
Comunicacin cruzada
CR
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacin y un empleado de

finanzas y que est prevista en la organizacin. Es la necesidad de la coordinacin intergrupal, debidas
a una urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor
Comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro
de una compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro
de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).
Si la organizacin se trata de una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:
Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.
Reglamentarios, rdenes e instrucciones.
Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.
Si ampliamos la concepcin de comunicacin, comunicacin organizacional tambin puede ser
entendida como el proceso de produccin, circulacin y consumo de significados entre una
organizacin y sus pblicos.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y
mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin
individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y
trabajadores.
La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin
organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de
una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al
pblico externo. Hay diversos tipos de comunicacin organizacional:
Instrucciones y planificacin de las tareas
Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.
Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.
Los canales de comunicacin empleados para la misma son:
Telfono
Reuniones
Correo electrnico
Manuales, guas, etc.
Los medios ms eficaces para transmitir informacin son las reuniones y el telfono. Permite
condensar una gran cantidad de informacin en un breve espacio de tiempo.
La comunicacin escrita (correos) son apropiados slo cuando la tarea requiere una gran cantidad de
informacin detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje ms preciso que los anteriores y a la vez ms
objetivo ya que no est sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.
La comunicacin escrita es til tambin cuando necesita crearse un registro de la informacin tratada.
CASO
En la empresa MOTORES UNIVERSALES, dedicada a la fabricacin y montaje de automviles, la
direccin estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehculo supona un verdadero
sufrimiento y estrs para todos pues, siempre, tras la puesta a punto y entrega de las nuevas
instalaciones para fabricar, aparecan problemas que costaba mucho solucionar y que incidan en los
costes del nuevo vehculo, disminuyendo drsticamente el beneficio previsto. Para esta empresa, la
forma habitual de trabajo era por funciones, especializada cada una en sus cometidos. Mercadotecnia
estudiada los gustos de los clientes y daba las pistas para que Diseo de Productos realizase sus
CR
cometidos. Este departamento pasaba informacin a Ingeniera y Procesos para que disearan y
construyeran las lneas de fabricacin del nuevo producto. Finalizada su tarea hacan la entrega de las
lneas a Fabricacin quien siempre pona leyendas: para realizar la operacin X necesitamos un
operario que mida ms de dos metros pues, con menor altura no llega a colocar la pieza en su sitio...
Mantenimiento tambin se quejaba de que no se haba previsto accesos para realizar los
mantenimientos necesarios a las mquinas. Se quejaba tambin Calidad de que se haban colocado
equipos rgidos que no admitan reglajes y producan fallos.
En 1980, poca de gran competitividad en el sector, exista una gran sensibilidad hacia la reduccin de
costes. Este hecho propici que, ante el lanzamiento de un nuevo vehculo, la Direccin de MOTORES
UNIVERSALES decidiera romper con las direcciones funcionales estancadas y creara un equipo de
proyecto en el que participaran todas las funciones involucradas en el diseo y la puesta en
funcionamiento de las lneas para fabricar el nuevo vehculo. Esto se haca con el propsito de que,
desde el diseo de las lneas se tuvieran en cuenta las opiniones de todos los implicados y se
eliminarn as los problemas que, antes se solan producir a partir de la entrega de las nuevas lneas.
Al principio la idea no gust a ninguno de los implicados. Aparecieron fuertes resistencias por parte de
Ingeniera y Procesos porque, pensaban que esto supona una injerencia de otros (profanos en la
materia y con escasos conocimientos de diseo) en sus cometidos. Los participantes de las otras
funciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para que no pudieran protestar de los
problemas de las nuevas lneas.
Pese a todo y cumpliendo rdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando. Los
componentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les haba planteado:
desarrollar unas lneas de fabricacin que funcionarn bien a la primera. Las reuniones del equipo, al
principio eran casi batallas campales pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y se iban
dirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros del equipo se haca ms llevadera y adems,
se iban produciendo resultados positivos.
Tras cerca de dos aos de trabajo del equipo (algo menos del tiempo estimado al inicio), las lneas de
fabricacin estaban totalmente aptas para comenzar a fabricar las series del nuevo vehculo. Los
pequeos fallos se haban subsanado, los ajustes ya se haban realizado y todo en su conjunto estaba
al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades especificados.
Nadie se lo poda creer; era la primera vez en la historia de esta empresa que, todo funcionaba como
se haba previsto, que no haban surgido fallos.
Una vez finalizado con xito el proyecto, el equipo lleg a la etapa de disolucin la cual fue tambin
costosa emocionalmente para sus componentes. Se haban adaptado tan bien a trabajar juntos que les
costaba volver cada uno a su sitio.
PROCEDIMIENTO:
El alumno analizar detenidamente el caso y responder las siguientes cuestiones:
1.- Cules son las etapas por las que ha tenido que pasar este equipo hasta llegar a la de
Disolucin o desintegracin?
2.- Cules son los motivos que llevaron a la Direccin a decidir la creacin de este equipo?
3.- Cita las ventajas de trabajar en equipo que se han obtenido en este caso (frente a trabajar
individualmente, como era habitual).
CR
PRCTICAS
DESARROLLO DE
PRCTICA
PRCTICA 3
Con base en el caso presentado,
contestar el cuestionario del mismo.
PRCTICA 4
Preparar un sociograma de sus amigos
en la red (incluir por lo menos 20
amigos)
PRCTICA 5
Preparar un cuadro sinptico de la
comunicacin, explicando los diversos
tipos de comunicacin
TAMAO DE
GRUPO
Cuadernillo
de
prcticas
Individual
Cuadernillo
de
prcticas
Individual
Cuadernillo
de
prcticas
Individual
EVALUACIN
FIRMA DEL DOCENTE
CR
UNIDAD II
LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS
TEMA
LIDERAZGO
Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de
las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad
y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Habilidades gerenciales
Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y conocimientos
que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y administracin en el rol de
gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin.
Habilidades conceptuales.
Entre estas habilidades se encuentran:
CR
Manejo de recursos humanos y materiales

Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis del entorno
Capacidad de negociacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para
ser exitoso:
Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica
que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria
que tenga el gerente.
Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con
las personas.
Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas ideas
o conceptos , entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa ,
etc
.
Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de
tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos
1
futuros (pensamiento estratgico).
DIRECCION Y LIDERAZGO
Los conceptos de direccin y liderazgo son sinnimos que no quedan claros dentro de las
organizaciones, siendo necesario establecer las diferencias que permitan reconocer los
rasgos distintivos de ambos conceptos:
Direccin: Se aplica a la gua formal organizacional. (jefe o ejecutivo)
Liderazgo: Es reservada a la gua informal ligada a las cualidades personales. (Lider)
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
CR
Asigna las tareas.
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
Cualquier ejecutivo competente puede hacer que su gente se gane la vida. Se dedica a lograr
que el trabajo se realice de manera productiva y eficiente segn lo programado y con alto
nivel de calidad.
Un lider desarrolla entre los miembros de la organizacin un sentido de orgullo y
satisfaccin en su trabajo.
Los grandes lderes inspiran a sus seguidores para alcanzar importantes resultados
al demostrarles como contribuye su trabaja al logro de valiosas metas
ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.
1. Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes
tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A
menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede
tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
2. . Liderazgo participativo o democrtico
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros
de
equipo sienten en control de su propio destino asi que estn motivados a trabajar duro,
ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo
pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse
cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la
velocidad o la productividad.
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
CR
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
3. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan
a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes
monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no
ejercen suficiente control.
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo
lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos

creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un
sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El
Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es
necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales,
romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e
imaginacin de manera continua y simultnea.
CR
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas

acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de

ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar
su capacidad de lder.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.
Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.
5.
Unificar habilidades de los miembros del grupo.
Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1.
Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
2.
Las necesidades y expectativas del grupo
3.
Las exigencias o requisitos de la situacin
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una situacin
en particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo,
realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin,
es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de caractersticas
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de
liderazgo: a) Orientacin por la tarea b) Orientacin por las relaciones.
REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL
Creada por BLAKE Y MOUTON, para definir distintas formas de actuar tomando en cuenta
el inters en el cual el lider se centre. Se distingue en dos aspectos la actuacin del lder:
La conducta centrada en la persona y la centrada en el trabajo.
CR
Liderazgo centrado en la persona: Toma en cuenta a la persona como elemento fundamental,

obteniendo como resultado un buen trabajo como consecuencia del inters de las personas
que integran el grupo.
Liderazgo centrado en el trabajo: Se pone mayor nfasis en el trabajo sin tomar en cuenta a
la persona.
PRCTICA
DESARROLLO DE
PRCTICA
PRCTICA 6
Realizar un mapa conceptual
del tema de liderazgo.
Cuadernillo
de
prcticas
CR
TAMAO DE
GRUPO
Individual
EVALUACIN
EMPATA
Capacidad de apreciar los sentimientos y las emociones que est sintiendo
nuestro interlocutor en un proceso de interaccin o comunicacin con l/ella.
Es la capacidad o habilidad de ponerse en el lugar del otro, como dice el refrn
caminar un rato en sus zapatos.
CICLO DE LA EMPATA
PROBLEMA
Cuando alguien tiene un problema, su comportamiento cambia, sobre todo si ese
problema es tan grave que no puede razonar sobre el mismo y su actitud solo es
una forma de manifestarlo.
IDENTIFICACIN
Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro e identificar el problema que lo aqueja, y
verlos desde su punto de vista para compararlo con el nuestro y tener mas visin para
una posible aceptacin o solucin.
COMPRENSION
La comprensin, es y debe ser, un producto de la razn, de pensar en los dems, de
ponerse en los zapatos del otro, sin hacer diferencias entre las personas.
Si alguna vez nos hemos visto incomprendidos, recordaremos el rechazo
experimentado y como nos sentimos defraudados por la persona que no
supo corresponder a nuestra confianza.
AYUDA
Brindar una mano a quien lo necesita.
Escuchar su problema.
Hay varias formas de expresar empata:
Una de ellas es hacer preguntas abiertas. Preguntas que ayudan a continuar la conversacin
y le hacen ver a la otra persona que estamos interesados por lo que nos est contando.
Es importante, tambin, intentar avanzar lentamente en el dilogo, de esta forma estamos
ayudando a la otra persona a que tome perspectiva de lo que le ocurre, dejamos que los
pensamientos y sentimientos vayan al unsono y nos da tiempo de asimilar y reflexionar sobre
el tema.
Antes de Dar nuestra opinin sobre el tema, debemos esperar a tener informacin suficiente,
cerciorarnos de que la otra persona nos ha contado todo lo que quera y de que nosotros
hemos escuchado e interpretado correctamente lo esencial de su mensaje.
En ocasiones los otros no necesitan nuestra opinin y consejo, sino saber que los
estamos entendiendo y sintiendo lo que ellos nos quieren transmitir.
CR
Cuando tengamos que dar nuestra opinin sobre lo que nos estn contando es muy
importante hacerlo de forma constructiva, ser sinceros y procurar no herir con nuestros
comentarios
Para esto es muy importante ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otra
persona y aceptar abiertamente lo que nos est contando.
Es aconsejable tener una buena predisposicin para aceptar las diferencias que tenemos
con los dems, ser tolerantes y tener paciencia con los que nos rodean y con nosotros
mismos.
Aunque ser tolerante no quiere decir que tengamos que soportar conductas que nos
hacen dao o que pueden hacer dao a otros, sino aceptar, comprender y respetar las
diferencias.
Actividad: Lo que sinti Pedro cuando se perdi en Madrid
Pedro es un chico que, estando de viaje con los compaeros/as, se despist del grupo y
se encontr perdido en una ciudad extraa, sin dinero ni celular, y cuando empezaba a
anochecer.
Pedro se haba despistado de su grupo de amigos y ahora se encontraba solo en medio de
Madrid, ciudad que no conoca y que le daba miedo, aunque nunca lo hubiera reconocido
delante de nadie. Camin y camin en la direccin que le pareci que haban tomado los
dems, pero, en realidad, no saba si se estaba alejando ms y ms. Llevaba as ms de
media hora y empezaba a preguntarse qu hara si pasaba el tiempo y no encontraba a
nadie. No se acordaba del nombre de la calle del Hotel y, desde luego, no saba qu autobs
o metro tendra que tomar. Empez a sentir que la cosa se pondra fea si no pasaba algo
pronto. De pronto apareci su compaero Luis y todo cambi. Encontrar a Luis fue un gran
alivio.
PRCTICA
DESARROLLO DE
PRCTICA
PRCTICA 7
Resolver la actividad.
Ponte en el lugar de Pedro y responde
Cmo crees que se sinti Pedro al
perderse?
- Escribir un mnimo de palabras que
expresen los sentimientos de Pedro.
- Cmo crees que se sinti Pedro al
encontrar a
Luis?
- Cita y explica los sentimientos que
presenten mayor afinidad.
- Reflexiona; identifcacin con los
sentimientos del personaje.
CR
Cuadernillo
de
prcticas
TAMAO DE
GRUPO
Individual
EVALU
ACIN
DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD

Segn Max Weber, por poder se entiende cada oportunidad o posibilidad existente en una
relacin social que permite a un individuo cumplir su propia voluntad.
As, el poder puede ser visto como un conjunto de formas de constreir la accin
humana, pero tambin como lo que permite que la accin sea posible, Las leyes del
poder son una interpretacin de la evolucin usada por individuos, con la finalidad de
permitir al individuo desarrollarse al ms alto nivel de confort que pueda alcanzar en su
marco social.
Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesin de determinado cargo u oposicin.
La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior. Es la facultad que tiene
quien detenta el poder pblico para hacer precisamente lo que la ley indica, pero slo lo que
la ley seala, no ms que eso.
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de
autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado.
El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones.
Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad
de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las
decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."
La mayor parte de las actividades, y en general toda la vida de los seres humanos
transcurre dentro de organizaciones, que pautan la conducta de las personas que se
relacionan con ellas.
La organizacin es un sistema que integra a un grupo de individuos por ello es necesario
una regulacin del comportamiento y una coordinacin en las actividades, de modo que
aumente la predisposicin de las conductas.
Sin embargo para garantizar la cooperacin y coordinacin aparece un elemento esencial
en toda organizacin "EL PODER".
1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptacin las
represalias, representadas en la fuerza, y en la obligacin de cumplimiento de sus
propsitos u objetivos.
2. En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder
ejercido sin la utilizacin necesaria de las represalias presentes en el poder como tal,
teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que
es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento
ejerce la influencia.
El poder es la facultad que tiene una persona o un grupo de personas para hacer que
los dems los obedezcan. El poder se da en todas las relaciones humanas, pero su
expresin ms connotada est en el poder poltico, es decir, en la facultad que tienen
los detentadores de ese poder para actuar acorde con la ley. Todo poder debe tener
CR
lmites y el lmite ms racional al poder es el derecho, por ello quienes lo detentan

tienen el lmite legal.
La autoridad es la facultad que tiene quien detenta el poder para hacer lo que
tiene autorizado
AUTORIDAD
PODER
FUENTE
Autoridad derivada de la posicin y el puesto.

Capacidad para proveer o retener dinero,
reconocimiento, promociones, autoridad y libertad de
toma de decisiones
Credibilidad o reputacin
personal
Conocimiento y experiencia
Control efectivo de recursos o
informacin
Generacin de confianza
VENTAJAS
Papel legitimizado por la estructura organizacional y

las polticas
Requiere menos tiempo ejercerlo, se supone
cumplimiento
Menos luchas sectoriales si se acta dentro de los
limites formales de autoridad.
El impacto ms fuerte se logra en las relaciones con
subordinados y otros en niveles inferiores de su
organizacin
Puede extender y complementar

el poder formal.
Es ms probable obtener
cumplimiento y compromiso.
Los lmites tienden a ser
relativamente flexibles
Aplicable y til en todas las
relaciones incluyendo con los
subordinados
DESVENTAJAS
Puede generar celos y juegos de poder entre colegas

y subordinados.
El ejecutivo puede suponer que su puesto tiene mas
poder del que realmente tiene.
Los lmites son relativamente fijos e inflexibles.
El poder formal es esttico o disminuye, a menos que
el ejecutivo ascienda.
Comnmente requiere mas

tiempo para adquirirlo y
ejercerlo de manera efectiva
Depende de la aceptacin de
los dems: ms voltil.
Requiere una refinada
sensibilidad organizacional
para evitar conflictos
sectoriales.
Si se pierde, es difcil
recuperarlo a corto plazo
CR
EMPOWERMENT
En una empresa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los
empleados estn trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre
deben quedarse callados, tienen poco o ningn control sobre su trabajo, no hay motivacin por las
cosas relacionadas con su oficio (lo ven ms como por obligacin que como algo que les agrada hacer)
sino por las cosas que estn fuera del trabajo y cuando existe motivacin es de poca duracin,
el personal slo le da importancia a su salario, sus vacaciones y sus pensiones, el paradigma que tiene
la mayora de las personas que trabajan en la empresa es "No hagas algo que no tengas que hacer.
Luego, haz lo menos posible", durante todo el da la gente se mueve con parsimonia hasta el momento
de marchar a casa, casi nadie est interesado por el prjimo, no prometen lo que cumple cuando se
trata de hacer un mejor trabajo, todos asumen slo la responsabilidad necesaria y existe un gran temor
al cambio.
Este tipo de actitudes en las compaas trae consecuencias como realizar un trabajo montono y de
baja calidad, confusin en las personas que trabajan en la empresa, falta de comunicacin, no existe
confianza entre ellos mismo, no contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie
sabe lo que est pasando, no tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas, personas
resuelven los problemas de terceros, no dan prestigio a los dems por sus ideas o esfuerzos
y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento.
Para solucionar estos conflictos, muchas compaas han empleados programas como plticas
motivacionales,
crculos
de
calidad,
sueldos
ms
altos,
calidad
de
vida
en el
trabajo, organizacin aplanada, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, ms entrenamiento,
mejores comunicaciones, relaciones ms cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han
sido los esperados.
Como consecuencia, se ha creado una serie de tcnicas como el Just in Time, Total
Quality Control, Management Requirement Production, Total Production Management, entre otros. Sin
embargo, esta vez se ha a profundizar un mtodo que ha garantizado el xito las empresas como es
elempowerment.
Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos del management moderno,
especficamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se
consolid a principios de la dcada de los 90 con el propsito de mejorar la prctica de la delegacin y
liberar el potencial disponible en las personas.
Definicin de Empowerment
Empowerment, segn Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo." En otras palabras, significa
empoderamiento, apoderamiento o potenciacin. Tambin se puede decir que es "donde los beneficios
ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados." Para Morales, gerente de proyectos de
Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar
la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia,
tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as
los objetivos de la organizacin". Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se basa en una excelente
relacin entre la organizacin y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la
autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela.
CR
Elementos del Empowerment:

Los elementos ms importantes del empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones. Recursos
materiales para la ejecucin. Informacin y
conocimientos necesarios. Competencia
profesional del sujeto apoderado.
Principios del Empowerment:
El empowerment se basa en 10 principios:
1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estndares de excelencia.
4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad.
5. Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
6. Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
7. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8. Confiar totalmente en los empleados.
9. Dejar espacios para el proceso.
10. Colaborar con dignidad y respeto.
Caractersticas del Empowerment:
Promueve la innovacin y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las
crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la
organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y
toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que
puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
Pasos para llevar a cabo el Empowerment:
El empowerment redefine la forma en que una institucin rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe
tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, ladisciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser
CR
efectivas para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo y slidas que permanezcan en el
tiempo. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y la definicin
de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones.
Y el tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los lderes y
agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energa de accin. A continuacin se
mencionarn los siguientes pasos para alcanzar este mtodo:
a. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
b. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l.
c. Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser
compartidos por los integrantes de la organizacin.
d. Crear equipos de trabajo de una forma continua.
e. Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la
delegacin, equipos autodirigidos, entre otros.
f. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada
uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.
g. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y
que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin.
h. Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.
i. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno
de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin
consecuente as como planes de carrera asociados.
j. Definir sistemas de retribucin variable.
No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta
manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Adems, si se canalizan las energas
para un objetivo comn, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues
indica que, cuando todas las reas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones
paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos
individuales.
Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se
atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes:
I.
II.
III.
Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a
tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el
conflicto.
Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles,
esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propsito, los integrantes no slo lo
entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.
Conclusin:
El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo la
persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde est
CR
parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene
el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede
desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el
personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus responsabilidades, los
subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y
tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus
conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfaccin del cliente final, mejora
cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los
trabajadores, mejora comunicacin entre subordinados y superiores, procesos ms eficientes de toma
de decisiones, costos de operacin reducidos y una organizacin ms rentable.
Ejemplo de empowerment:
Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a un
trabajador a travs del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una
placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a
superarse.
Coaching
Anglicismo que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir,
instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de
desarrollar habilidades especficas.
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente
mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el
camino mas eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y
[cita requerida]
habilidades.
Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir
charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
El proceso del coaching

En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la
persona que instruye, forma o gua al alumno para que mejore en el desempeo de sus funciones
(Evered y Selman, 1989)(mentor o quien transmite el conocimiento). El otro es el coachee o pupilo,
quin recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El
coach se compromete con su pupilo en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos
concretos y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos
(Zeus y Skiffington, 2002). Este plan fijar una serie de encuentros entre los intervinientes que
permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a
mejorar aspectos concretos del coachee. En la efectividad del coaching influye el tipo de relacin que
se establezca y se requiere que est basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo
el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino tambin un consultor que
le ayude a innovar en los procedimientos (McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la productividad
del proceso, el coach debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el
CR
coachee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo,
el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su
informacin con el coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo (NezCacho et al., 2012).
El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos:
1. Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el coachee
encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para
alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de
nuestro poder de eleccin. El coach centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus
consecuencias, brindndole herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor
efectividad.
3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos
claramente definidos que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo.
El coach acompaar de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen
al llevar a la prctica las actuaciones.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del
objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de
los logros buscados.
Qu es el coach?
Definicin:
El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada
una
de
las
personas
del
equipo
y
del
suyo
propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en
realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Su
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
rol:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de
las funciones ms
importantes
de
gerentes,
supervisores
y
lideres.
Describiendo
los valores anteriormente
mencionados
tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:
CR
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms
competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo
que:
Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes condiciones:
o
o
o
o
o
Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante.

Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de
ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la
importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa
su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las
conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de
coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y
aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y
liderizar.
Caractersticas del coach: Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas
comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo
que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted
cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales
xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros
de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el
equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?,
Cundo?.
CR
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas

para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras
ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma
que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados
con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar
la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada.
El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la
confianza y por ende, de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el
gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en
contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,
para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los
tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relacin de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver
Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas
que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas
y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursosnecesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y
asignando recurso los buenos coaches promueven el xito.
Funciones el coach: Entre las principales tenemos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Liderazgo visionario inspirador.

Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeo individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
Por qu un coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse
su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or,
CR
escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin.

Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro".
Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la
accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro
"escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de
interpretar, escuch lo que pudo escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su
coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a
conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a
ese proyecto.
Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha
como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha
es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones.
Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el
compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a
conseguir".
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo
importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como
capacidad de inventiva tenga la gente.
Material y equipo a utilizar:

- Cuadernillo de prcticas.
PRCTICA
DESARROLLO DE
PRCTICA
TAMAO DE
GRUPO
PRCTICA 9
Los alumnos formados en equipos,
investigarn Y prepararn un ensayo que
entregarn por escrito, respecto a uno de
los siguientes temas: Diferencia entre
poder y autoridad Empowerment
Coaching
CR
Cuadernillo
de
prcticas
Equipos
EVALUACIN
TEMA
MANEJO DE GRUPOS
Existen diversas tcnicas de manejo de grupos, principalmente en el proceso de comunicacin o toma
de decisiones grupales.
Debate Dirigido o Discusin Guiada

Esta tcnica se utiliza para presentar un contenido y poner en relacin los elementos tcnicos
presentados en la unidad didctica con la experiencia de los participantes.
El formador debe hacer preguntas a los participantes para poner en evidencia la experiencia de
ellos y relacionarla con los contenidos tcnicos.
El formador debe guiar a los participantes en sus opiniones.
Consiste en un intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo
bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de gua e interrogador. Esta
tcnica se caracteriza por ciertos detalles:
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable
de diversos enfoques o interpretaciones. No cabra discutir sobre verdades de hecho o sobre
cuestiones ya demostradas con evidencia.
El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar escritas.
Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para informarse por s
mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin. El director les facilitara
previamente material de informacin para la indagacin del tema. El debate no es, una
improvisacin.
No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del
aprovechamiento, sino de una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin activa en el
intercambio y elaboracin de ideas y de informacin mltiple.
El nmero de miembros no debe pasar de los 12 13. En casos de grupos mayores, se pueden
hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados, reunindose finalmente
todos durante unos minutos con el director en sesin plenaria para hacer un resumen general.
El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos. Puede utilizarse
todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales. No conviene que los participantes tomen notas
escritas pues esto distraera su atencin del debate. Puede designarse un secretario si se considera
oportuno. Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con ellas no se
alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por s no lo es; no se buscan respuestas
fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y elaboracin que desarrollen el discernimiento y
criterio propios
El formador debe guiar a los participantes en sus discusiones hacia el "descubrimiento" del contenido
tcnico objeto de estudio.
CR
Durante el desarrollo de la discusin, el formador puede sintetizar los resultados del

debate bajo la forma de palabras clave, para llevar a los participantes a sacar las conclusiones
previstas en el esquema de discusin
Actividades Recreativas:
Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta
especfica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas
actividades se pueden mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc., donde
los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de
la recreacin.
Es posible aumentar la creatividad del grupo, siempre y cuando stas sean elegidas
de acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes.
Se lo considera como un mtodo auxiliar para el proceso de grupos que tienen
objetivos definidos y propsitos ms serios.
Esta tcnica puede utilizarse en grupos recin formados, y aun en grupos no tan
nuevos, ya que lo que busca esta tcnica es aumentar la sociabilidad.
Una pequea actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor del grupo,
sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensin. Otro momento
til al cual se puede aplicar la recreacin es para un cambio rpido de una parte o aspecto
de la reunin a otro. Tambin, cuando los sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo
se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego es de gran valor.
Grupos T:
Podemos definir al Grupo T como "un grupo relativamente inestructurado en el cual los
individuos participan para aprender". El aprendizaje est enfocado al mismo individuo, a
los dems participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y a
los sistemas sociales mayores.
As como en otras tcnicas, la seleccin del lugar de trabajo y el arreglo fsico del mismo,
tienen una gran importancia en el desarrollo del trabajo grupal. El conductor no debe
ocupar un lugar preponderante sino debe quedar intercalado con el resto del grupo. Se
sugiere elegir un sitio especfico de reunin y, de ser posible, un sitio nuevo o que resulte
poco familiar para los participantes. A esta situacin la denominamos "isla cultural", y su
propsito es aislar al individuo del contacto con sus experiencias cotidianas, as, se
consigue que la persona disponga de mayor cantidad de tiempo para pensar y sentir
todo aquello que ocurre en el grupo.
La labor en este tipo de grupos requiere que durante las horas de trabajo queden
excluidos los roles sociales, los ttulos, y, en general, cualquier situacin que tienda a
marcar diferencias entre los individuos. Se recomienda solamente el uso de los
nombres propios.
Debido a que se busca una participacin ms activa de los dems miembros, el rol del
conductor tiende a ser ms pasivo, y sus intervenciones como conductor son poco
frecuentes. Todas estas consideraciones hacen posible que el grupo se desarrolle en una
atmsfera permisivo y libre.
Con respecto al tiempo podemos decir que los Grupos T son de duracin corta, dos
semanas en reuniones de varias horas al da. Sin embargo, hay ocasiones en que
la
CR
duracin puede prolongarse varios meses con sesiones distribuidas de acuerdo a los
intereses del grupo. Esto debe quedar claro a partir de la primera sesin y se establece de
acuerdo a los intereses y necesidades del grupo.
Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una capacitacin
relacionada con sus necesidades internas, sus valores, sus percepciones y sus
potencialidades, ayudndolos a descubrir y a percatarse de sus dificultades en sus
patrones de participacin, as como a experimentar conductas ms integradoras con la
ayuda de los dems participantes.
En funcin de estos objetivos generales, se han identificado siete reas especficas
de aprendizaje para la persona:
Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para percibir las reacciones
y expresiones emocionales, tanto personales como las de los dems miembros del
grupo.
Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos de las acciones
propias a travs de la captacin de los sentimientos personales y de los
sentimientos de los dems.
Desarrollo y clasificacin de valores y metas personales, acordes a
aproximaciones objetivas y cientficas, en base a las acciones y decisiones
personales del grupo.
Mejoramiento de la capacidad de "verse a s mismo", y captacin de conocimientos
que hacen congruente la relacin de los valores, metas y actitudes personales con
actuaciones conscientes.
Adquisicin de conductas ms satisfactorias y adecuadas en relacin con el
medio ambiente.
Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a situaciones
cotidianas. Crtica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cmo
aprender".
Sin embargo, de acuerdo a las caractersticas del ser humano, este aprendizaje puede
verse impedido por barreras personales e intragrupales. Las ms frecuentes son:
bsqueda de respuestas tempranas y fciles, conflicto entre lo nuevo y los patrones de
conducta ya establecidos, resistencia al rompimiento de patrones de conducta
establecidos y a la internalizacin de nuevos, resistencia para compartir sentimientos y
conductas de otros, falta de habilidad para evaluar conductas, estructuras
conceptuales pobres para planear la direccin del cambio, incapacidad de trasladar las
experiencias de la sesin a los de la vida cotidiana, etc.
Para vencer estas barreras, se sugiere una buena seleccin de los participantes;
procurar que stos estn lo suficientemente motivados para seguir adelante pese a
las trabas que puedan suscitarse, y tener la capacidad de aprender de la experiencia
y transferir este aprendizaje a otros contextos sociales.
Existen algunas caractersticas necesarias en todos aquellos individuos que
deseen participar en una experiencia de Grupo T:
Los candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios emocionales serios,
capaces de enfrentarse a nuevas experiencias (algunas de las cuales pueden
resultar molestas y poco satisfactorias), y poseer la capacidad para valorar y aplicar
dichas experiencias.
Capacidad para comprender a los dems, y as ayudarse mutuamente en la
obtencin de la meta comn.
Deseos de un conocimiento ms ntimo de la propia persona con el propsito

de encontrar un significado ms profundo de la vida.
CR
Lakin seala tres grupos de personas no aptas para participar en Grupos T: Personas
que bajo la tensin de la crtica se tornan muy ansiosas o muy agresivas. Aquellos que
bajo la tensin de sus propios sentimientos, los proyecten tan intensamente sobre los
dems, que hacen que sus compaeros se sientan vctimas de ellos.
Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de reafirmacin
es prcticamente insaciable.
La cantidad ideal de los participantes en un Grupo T flucta entre ocho y
diecisis personas. De acuerdo a los objetivos que se persiguen los grupos
pueden ser
homogneos o heterogneos en cuanto a edad, sexo, ocupacin, escolaridad, estado
civil, etc.
Es necesario que el conductor tambin cumpla con ciertas caractersticas:
En relacin con su formacin profesional:
Debe ser una persona que tenga amplios conocimientos, especialmente sobre
las ciencias de la conducta y las sociales.
Que est sensibilizado y familiarizado con procesos y estructuras de grupo.
En relacin a su experiencia profesional:
Tener conocimiento de s mismo. Preferentemente haber tenido una experiencia
en algn tipo de psicoterapia en donde haya participado como paciente.
Haber tenido una supervisin previa en el manejo de grupos o por lo menos
haber participado como miembro de varios Grupos T.
Conocimientos en teoras de la personalidad, psicopatologa y dinmicas de
grupos. Una extensa prctica supervisada.
Alguna maestra o algn grado equivalente en las reas antes mencionadas.
Si bien la forma de realizacin de los Grupos T consiste en la seleccin del grupo, sus
temas y el entrenamiento de los participantes de acuerdo a los objetivos, es necesario
recalcar que el grupo pasa por ciertas etapas que representan su desarrollo y que se
inician con la confrontacin personal y culminan con soluciones a los problemas que se
han presentado. Es de esperarse que la situacin inicial sea de incertidumbre. Esta fase
presiona al grupo a estructurarse y a controlar la ansiedad. Esto trae como
consecuencia la bsqueda de un tema comn.
La actitud del conductor es en este momento pasiva, y esto conduce a los integrantes
a una participacin ms activa en la bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades.
En esta etapa aparecen personas que perciben al conductor como ineficaz, mientras
que otros individuos tienden a tomar un rol ms activo tratando de implantar el camino
a seguir.
Una vez que los participantes han tenido la oportunidad de intervenir de una manera
abierta y permisivo, aparece por primera vez el grupo como una integracin en donde
ya nadie se encuentra aislado, y el papel del conductor, que anteriormente fue percibido
como dbil, ahora se presenta como permisivo. En esta fase, la atmsfera del grupo se
torna agradable, no hay angustias y cualquier tensin tiende a disiparse. El proceso
grupal exige que esta etapa prosiga su desarrollo y aparece una fase de aparente
regresin a la angustia. Surge la etapa ms difcil en la cual cada individuo siente que su
autoestima
est en peligro.
CR
Cuando se supera esta etapa se llega a un nivel de comunicacin profunda, lo que trae
como consecuencia un alivio a la tensin. Esta etapa, que es la ltima y la que debe ser
completada si se desea alcanzar el xito en esta tcnica, se caracteriza por la aceptacin
de las diferencias entre los miembros, el logro de acuerdos obtenidos despus de
discusiones racionales, y el percatarse del involucramiento emocional que ha surgido en
cada uno de los miembros del grupo. El resultado es un entendimiento ms profundo de
la forma en que piensan, sienten y se comportan las otras personas.
-
Focus Groups
La utilizacin de grupos focales es una tcnica utilizada en el Marketing y en

investigacin social. Es una tcnica de exploracin donde se rene un pequeo nmero
de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta tcnica maneja
aspectos cualitativos. Los participantes hablan libre y espontneamente sobre temas que
se consideran de importancia para la investigacin. Generalmente los participantes se
escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o no dentro del
grupo.
La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de
discusin para mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de
discusin contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusin abierta.
Para determinar cuntos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar la
informacin pertinente, generar hiptesis del tema en estudio y continuar la organizacin
de grupos hasta que la informacin obtenida este completa.
El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez
participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos ms pequeos segn el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen ms ideas y con los
grupos
pequeos se profundiza ms en el tema. Como apoyo, en esta tcnica se utilizan
observadores, equipos de grabacin de audio o vdeo, espejos unilaterales y salas
de observacin que ofrecen un ambiente privado, cmodo y de fcil acceso. En
algunos lugares los grupos focales duran todo el da o medio da. Sin embargo, como
regla general, el grupo focal no debera durar ms de dos horas. Los participantes
debern sentarse de forma que se promueva su participacin e interaccin.
La reunin de grupo focal es un tcnica de investigacin cualitativa, con ella se
obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas.
Una reunin de grupos focales es una discusin en la que un pequeo grupo de
participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontneamente
sobre temas relevantes para la investigacin. La reunin de grupos focales suministra
informacin sobre los conocimientos, creencias, actitudes y percepciones de los
usuarios o personas.
El nmero de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto, de
los recursos y de si an se est obteniendo informacin nueva. El equipos de trabajo
debe estar capacitados para desarrollar la tcnica de investigacin de grupos focales.
La tcnica de investigacin focal debe realizarse con grupos homogneos,
tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunin no debe durar ms de dos
horas. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado,
evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el relator.
Es necesario seleccionar un lugar de fcil acceso a los participantes. La discusin se
debe conducir en forma de dilogo abierto en el que cada participante pueda comentar,
CR
preguntar y responder a los comentarios de los dems, incluyendo a los del facilitador.
Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y dentro
del campo de visin de los dems participantes.
Role Playing:
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente posible una
conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivi en la realidad.
Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramticamente la
situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho ms profunda y esclarecedora. En
esto consiste el Role - Playing o Desempeo de roles: representar (teatralizar) una
situacin tpica (un caso concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vvido, de
modo que se comprenda mejor la actuacin de quien o quienes deben intervenir en ella
en la vida real. El objetivo citado se logra no slo en quienes representan los roles, sino
en todo el grupo que acta como observador participante por su compenetracin en el
proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si
fuera en la realidad.
Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de los
espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en
el problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca una vivencia comn a
todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el problema con cierto
conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea como
actores o como observadores.
La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los
actores representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la
situacin fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el "momento" que
ha de representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el
problema del caso. De acuerdo con ello se decidir qu personajes se necesitan y el rol
que jugar cada uno. Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y
enriquecer la escena por representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de
los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre de la escena y servir como "material" para
que los intrpretes improvisen un contexto significativo y lo ms aproximado posible a la
realidad.
Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los
papeles. Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del
papel y
reduce la implicancia personal del intrprete. Conviene dar a los intrpretes unos minutos
para colocarse en la situacin mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean
explicar someramente cmo proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente
en la creacin de una atmsfera emocional alentando a los "actores", participando en sus
ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la accin, utilizando slo
los elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser
imaginado con una breve descripcin.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:
actuacin de cada personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la situacin,
etc.
En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director
que posea experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.
CR
Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean
alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los
intrpretes entre aquellos ms seguros y habilidosos, comunicativos y espontneos.
Como generalmente al principio la teatralizacin provoca hilaridad, puede comenzarse con
situaciones que den lugar precisamente a la expresin humorstica. Tambin conviene
comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los intrpretes deban improvisar
menos.
Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s,
apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben
darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a
un tmido para hacer el papel de tmido).
Sociodrama
El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema
concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms exacta de
la situacin y encontrar una solucin adecuada. Esta tcnica se usa para presentar
situaciones problemticas, ideas contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego
suscitar la discusin y la profundizacin del tema. Es de gran utilidad como estmulo,
para dar comienzo a la discusin de un problema, caso en el cual es preferible preparar
el sociodrama con anticipacin y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado.
Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una
comedia para hacer rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la
solucin al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar
digresiones en dilogos que desvan la atencin del pblico.
Cmo se realiza:
1.
El grupo elige el tema del sociodrama.
2.
Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin.
Cada participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.
3.
Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la participacin
de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los
problemas presentados.
Foro
Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia
la integracin, el espritu crtico y participativo.
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.).
El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala
las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad,
etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de
antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el
tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el
estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la
capacidad de razonamiento.
No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo
a equipos pequeos.
CR
CLIMA ORGANIZACIONAL
Es la percepcion que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral .
El comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
El Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin
PRCTICAS
DESARROLLO DE
PRCTICA
TAMAO DE
GRUPO
PRCTICA 10
Preparar un cuadro donde se
aprecie cada una de las tcnicas,
sealando las caractersticas
principales de cada una y los
beneficios que se obtienen de los
mismas.
Cuadernillo
de
prcticas
Individual
Cuadernillo
de
prcticas
Individual
PRCTICA 11
Realizar una investigacin respecto
al tema de clima laboral u
organizacional, que contenga los
siguientes aspectos: Concepto,
caractersticas, medicin y cambio.
Agregar su conclusin personal.
CR
EVALUACIN
TEMA
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Conceptos generales de "equipos de alto rendimiento"
Definicin y caractersticas de Equipo de Alto Rendimiento

Equipos de alto rendimiento
Los equipos de alto rendimiento son grupos de personas dentro de una empresa, que cuentan con
habilidades, capacidades y competencias diferentes, que trabajan en conjunto para alcanzar una meta
en comn, logrando mejorar los resultados de manera continua.
Son personas comprometidas y responsables que buscan la excelencia en su trabajo. No tienen
intereses individuales sino que trabajan por el bien de todo el equipo.
1.- MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO
No es solo definir el propsito a trabajar, sino que ste se encuentra completamente claro y definido
para todos los integrantes del equipo, pues de no ser as o si se interpreta de diferente forma por cada
uno, no se logra el objetivo plenamente.
2.- ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS
Se deben asignar los roles y responsabilidades que cada uno tendr, para que cada quien sepa de qu
se va a encargar.
Esto ayuda a la conformacin de un equipo bien organizado, responsable sobre sus actividades, un
equipo capaz de autodirigirse y crea un compromiso individual con el resto del grupo.
Los objetivos de cada miembro deben ir acordes con los objetivos del grupo.
Se pueden asignar de acuerdo a su personalidad, habilidades y experiencia, para lograr un equilibrio y
obtener un equipo eficiente.
3.- REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS

Las reglas de comportamiento son establecidas por los mismos miembros del equipo de trabajo y
deben ser aplicables y respetadas por cada uno de ellos, es decir nadie est exento de cumplirlas.
Establecer reglas para lo que se puede y lo que no se puede hacer.
Al contar con normas se evita confusin y conflictos entre los miembros del equipo, pues cada uno
sabe lo que se puede hacer y sabe cuales son las consecuencias.
CR
4.- INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y COMO MEDIRLO

El plan de trabajo es la forma o los mtodos que sern utilizados para el desarrollo del proyecto.
Contar con un programa de actividades que se realizarn en el equipo y con indicadores de medicin
del trabajo, es importante.
Todos los integrantes deben conocer el plan de trabajo y los indicadores de medicin, para saber si los
resultados que se estn obteniendo van de acuerdo a lo planeado y si estn haciendo lo correcto.
De otra forma el equipo se encontrara sin rumbo y con una mala direccin de trabajo.
5.- MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIN DE

PROBLEMAS
Las reuniones sirven a los integrantes para intercambiar ideas, expresar inquietudes y dar opiniones
acerca de posibles soluciones a algn problema y as entre todos tomar la mejor decisin.
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por saber opinar y tambin escuchar, por ello tienen
una buena comunicacin y discusiones constructivas que aportan soluciones correctivas a los errores
que pudieran tener.
De esta manera mejoran la toma de decisiones, analizando lo que ser mejor para el equipo, qu
posibles resultados se obtendran, desventajas o conflictos que se pudieran presentar y posibles
soluciones a los mismos.
El intercambio rpido de la informacin asegura que se adoptarn las decisiones correctas y as todos
los integrantes del equipo no tendrn duda sobre lo que se debe hacer, cundo y por qu se har de
esa forma.
6.- HABILIDAD PARA AUTOCORREGIRSE

Cada miembro del equipo es responsable de alguna funcin, que combinada con las de los dems
crean una sola.
Los miembros del equipo deben tener la capacidad de reconocer cuando los realizado por ellos mismos
no les est funcionando y entonces corregirse a ellos mismos, sin esperar a que alguien les haga ver
su error. Corregir de manera inmediata los errores, evitan a que se conviertan en un problema mayor y
hace mas eficiente al equipo.
7.- MIEMBROS INTERDEPENDIENTES

Los equipos de alto rendimiento trabajan en busca del bien de todo el equipo no el bien individual.
Esto significa que nadie es individualista que uno depende del otro, comparten un mismo fin, son
mutuamente responsables, estn conscientes de que lo realizado por ellos afectara a todo el equipo,
positiva o negativamente.
CR
Lo cual es una gran ventaja, pues si la forma de trabajar es equitativa, eficiente y existe
responsabilidad compartida, entonces hay confianza entre los miembros.
Si los miembros buscaran su inters individual y no el del equipo, entonces se podra decir que no
existe el equipo ya que a los miembros solo les interesara el crdito de su trabajo, ser el mejor o el
que sac el trabajo adelante. Los miembros buscaran el reconocimiento individual y en lugar de
contribuir se estara en una competencia entre ellos mismos para ver quien es el mejor.
Todo esto sera desfavorable para el equipo, porque el ambiente de trabajo se volvera tenso y no
existira la confianza entre ellos y difcilmente se alcanzara el objetivo principal por el cual el equipo
existe.
8.- COMUNICACIN ABIERTA
Todos deben tener comunicacin entre ellos, conocer siempre de lo que se est hablando con respecto
a los problemas y a las posibles soluciones, estar siempre enterados en el momento de lo que se va a
hacer o se est planeando.
Todo esto hace que los miembros del equipo se sientan parte de el, se sientan integrados, cmodos y
en confianza para expresar ideas, inquietudes, opiniones y su participacin sera de manera activa.
Debe tenerse siempre de manera clara y correcta el flujo de la informacin.
Si el equipo no cuenta con una comunicacin abierta entre los integrantes, ser mas dificil identificar
los errores, encontrar solucin a ellos y por supuesto la toma de decisiones.
Cada quien tomara un rumbo distinto de acuerdo a la informacin que le haya llegado o lo que haya
entendido. Se creara un caos el trabajo estara retrasado o mal realizado y el objetivo no se cumplira.
Por ello es importante una comunicacin abierta.
9.- DIVERSIDAD
Cada integrante tiene habilidades, competencias y capacidades distintas entre ellos. O bien, pueden
ser de diferentes departamentos o reas de la empresa.
Esta diversidad crea una fortaleza para el equipo, ya que los problemas que se pueden presentar,
pueden involucrar distintas reas.
Al tener distintas habilidades o caractersticas, los miembros del equipo pueden visualizar soluciones
desde diferentes ngulos del problema, dando una mejor solucin entre todos. Siendo as, ms
eficientes.
10.- RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS

Es importante la unin y diversidad dentro del equipo, pero tambin son importantes las relaciones del
equipo de trabajo con los empleados que no pertenecen a l.
Si el equipo es unido, no significa que sea cerrado y que todo se maneje entre ellos, pues debe tener
una buena relacin con personas externas a l.
CR
Tener una buena relacin y comunicacin ayuda a identificar a ms personas que sern tiles a l
equipo o que pueden aportar algo.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y CONCIENCIA
Cada integrante debe estar consciente de la responsabilidad y compromiso que tiene para con los
dems miembros del equipo,
debe saber que cada decisin que tome y la calidad de su trabajo afectarn al equipo para bien o para
mal.
No solo debe confiar en lo que l como miembro del equipo est realizando, sino que tambin debe
confiar en que los dems miembros del equipo estn haciendo su trabajo de la mejor forma y de
manera correcta.
Y por supuesto es el lder quien ms debe confiar en los dems, considerando que cuentan con la
capacidad de realizar el trabajo en forma eficiente y correcta, para poder delegar responsabilidades y
tareas a cada uno.
De no existir confianza entre los miembros, la forma de trabajo se ver afectada de manera negativa,
ya que cada quien va a querer que las cosas se hagan como a l le parezca mejor, pensara que l
puede hacer mejor que los dems miembros y en lugar de una crtica constructiva que ayude al
mejoramiento del equipo, las opiniones serian destructivas, lo cual no beneficia en nada al equipo.
Por estas razones es importante que exista la confianza y la conciencia de los miembros para con los
dems integrantes.
PRCTICA
DESARROLLO DE
PRCTICA
TAMAO DE
GRUPO
PRCTICA 12
Cuadernillo
de
prcticas
El alumno consultar ms
ampliamente los puntos de
esta unidad. Preparar un
ensayo con la informacin
recabada. Propondr
estrategias para transformar
un equipo de trabajo en
colaborativo, motivados,
autodirigidos y productivos.
CR
Individual
EVALUACIN

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DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO

Grado: ________________________ Seccin:_____

REGIN CENTRO DE COAHUILA

defnido. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ................................................................................

MANUAL DE DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

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Las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes:

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Teora de expectativas de Vroom

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Relacin percibida entre la consecucin de los objetivos y la alta productividad. Si un obrero

factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o

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Contenido del cargo (cmo se siente el

Contexto del cargo (Cmo se siente

6. Las condiciones de trabajo.

Importancia del gerente en la Motivacin:

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debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado

2.- Analizar los elementos de la defnicin de equipo de alto

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Material y equipo a utilizar:

FIRMA DEL DOCENTE

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TEORA DE GRUPOS DE COMUNICACIN

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Diferencia entre grupo y equipo

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Figura 2.1 Clasificacin de los tipos de grupos.

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Grupos interfuncionales o multidisciplinarios. Son aquellos cuyos miembros desempean diversidad

Figura 3.1 Etapas de la formacin de grupos

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Figura 3.3 Ejemplo de un sociograma de una red de amigos.

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Factores que afectan el comportamiento de grupos

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Cohesin. Es la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su compromiso con el mismo.

Factores que afectan el

Toma de decisiones en grupo

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La toma de decisiones es indispensable en cualquier organizacin sin importar su tamao o su rubro,

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Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacin y un empleado de

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Manejo de recursos humanos y materiales

Asigna las tareas.

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Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos

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La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

Grado: ____________________ Seccin:_