Revista El Prevencionista APDR Ed 6

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 06 Ao 2015
El Prevencionista
R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O
Especial:
06
E D I C I N
Seguridad Basada
en las Personas
SETIEMBRE
2015
PG
Artculos de especialistas de:
El Prevencionista
Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzqun Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevencin
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesora
PG
Contacto:
info@apdr.org.pe
ndice
Editorial
Seguridad basada en la conducta
Por qu funciona la seguridad basada en el comportamiento?
El Caballito de Batalla
11
El corazn de un Proceso Comportamiento Exitoso
20
Error Humano
22
LIDERAZGO Y COACHING, para hacer un trabajo bien hecho. Cmo

un libro puede modificar una estructura?
26
Entorno de Trabajo Saludable
28
EDITORIAL
El hombre es el origen y el final de los accidentes. Es el responsable que ocurra y es el afectado por ellos.
A veces una persona es quien origina un accidente y otra quien sufre las consecuencias. Sin embargo,
siempre hay un ser humano detrs de un accidente. Esta mxima se incorpor lenta y gradualmente en la
gestin de seguridad y salud en el trabajo, a costa de graves accidentes.
Los primeros esquemas para la gestin de la seguridad y salud en el trabajo eran del tipo reglamentario. Se
caracterizaban por ser prescriptivos, con un nfasis en especificaciones y estndares altamente tcnicos,
y de conformidad con las reglas que los cuerpos de inspectores estatales con amplias capacidades de
inspeccin.
No obstante, la experiencia con este tipo de enfoques tan rgidos tambin permiti identificar algunas
debilidades, con ciertas evaluaciones e investigaciones que evidenciaron los siguientes problemas:

Los reglamentos frecuentemente se centraban slo en peligros fsicos;

La cobertura era desigual en los diversos lugares de trabajo;
No se fomentaba la innovacin en las organizaciones
El enfoque de conformidad se centraba en estndares mnimos y no en la excelencia;
El enfoque de Sistema de Gestin de SST, se desarroll como consecuencia de una cantidad de graves
accidentes industriales registrados durante las dcadas de los 70 y 80. Entre estos tenemos al Accidentes
de Chernbil y el desastre de Piper Alpha.
PG
En los ltimos aos fue que aprendimos que la reglamentacin, los procedimientos, la gestin de las
condiciones de trabajo y dems acciones, deben estar complementadas por un fuerte trabajo hacia la
principal causa de los accidentes: Las personas. La Seguridad Basada en las Personas, es una herramienta
de gestin cuyo foco es el comportamiento de los trabajadores, basada en un proceso de cambio de su
actitud hacia la seguridad y salud en el trabajo, buscando la incorporacin de stos como valores.
Las investigaciones de estos incidentes, destacaron las deficiencias en los enfoques predominantes de la
gestin y regulacin de SST, y permitieron identificar la necesidad de adoptar enfoques que aborden las
respuestas frente a la educacin y a la ingeniera.
SEGURIDAD BASADA EN LA
CONDUCTA
Ing. Jos Luis Carrin Prez, Ingeniero de
Minas de la Universidad Nacional de Ingeniera
con Maestra en Seguridad y Medio Ambiente
en la cole des Mines dAls en Francia
y Especializaciones tcnicas en Espaa.
jlcarrionp@gmail.com
El Dr. E. Scott Geller, socio mayoritario con Safety
Performance Solutions en Blacksburg, Virginia,
afirma haber acuado el trmino seguridad
basada en la conducta en 1979, pero ms
recientemente dijo que ahora prefiere la frase
seguridad basada en las personas.
Base Safety), hoy en el pas las empresas

mineras se interesan ms por el empleo de
dichas herramientas, aunque no siempre con
un adecuado conocimiento y alcance en la
aplicacin de las mismas.
La recomendacin general es que cualquier
sistema o herramienta que se aplique en
seguridad, primero tenga sus fundamentos
en modelos cientficos comprobados,
segundo se cuente con profesionales de
soporte adecuadamente entrenados de
primera fuente, para evitar seudo aplicaciones
o seudo ciencia. The Psychology of Safety
Handbook. ( S. Geller Ed. 2- 2000 Editorial
CRC Press).
PG
Luego entender que la conducta no es

comportamiento en algunas fuentes, y que
ambos no se logran solamente a travs de
reglas, normas y motivaciones, las cuales no
solo deben estar reforzadas por inhibidores
de conducta negativa que es lo que ms se
aplica.
En los modelos de Henrich 1931 y Frank Bird Jr.

1969, tambin se incluan los factores conductuales
como causales importantes de accidentabilidad
laboral y se hacan propuestas de intervencin
con el apoyo de profesionales de la conducta.
Si bien podemos decir que no son una novedad
los principios aplicados en ABC (AntecedentsBehaviour-Consequences) o BBS (Behaviour
Un comportamiento seguro es tambin

el saber y poder hacer la tarea y en esto
es importante el entrenamiento, algunos
prefieren el trmino adiestramiento.
Recomiendo en este campo la lectura:
Behavior Motivation, Chapter IX Loss Control
Management. (F. Bird, Jr. and R. Loftus Ed.
1976).
Hay que balancear adems la dicotoma
ambiente comportamiento, que mientras las
fuentes conductuales o comportamentales
Modelos de Programa de Modificacin de

Conducta (PCM) ms difundidos (sin excluir
otros:
Modelo DuPont
STOP Safety Training
Observation Program
Modelo Scott Geller DOIT Definir Observar
Intervenir Testear
Modelo Luis Lpez Mena TEPS
Psicolgicas en Seguridad
Tcnicas
Es importante entender que el abordaje es

una tcnica, a veces caemos en el impulso
propio del sector de desear que todos
seamos polifuncionales. El Observador
Comportamental es una persona que debe
aprender a manejar algunas herramientas
de intervencin conductual por ello debe
contar con algunas competencias innatas o
adquiridas con una adecuada capacitacin y
consecuente evaluacin.
En la regin los PCM han tenido una difusin
desde hace varios aos, Colombia y Argentina
cuenta con experiencia reconocida en especial
en industria petroqumica. Chile a travs
de sus Mutuales Previsionales ha realizado
mucho estudio y aplicacin de psicologa
en el mbito de seguridad y emergencias,
tienen al cientfico Humberto Maturana
como un referente propio importante en sus
investigaciones y aplicaciones entre otras
corrientes.
El Modelo Terry McSween tiene similitudes a

uno de los PMC ms exitosos comercialmente
que es el que usa BST (Behavioural Sciences
Technologies). Y cuando decimos se parece
significa que hay diferencias entre todos
Aqu hay que resaltar una de las primeras
investigaciones de estos estudios que sealaron
los principales elementos de estos programas Judy Komaki y Beth Sulzer-Azaroff 1978:

Identificacin de conductas seguras

Observacin

Retroalimentacin

Anlisis de datos

Fijacin de metas

Refuerzo por logro de metas
De Espaa nos referencian el PMAHS

Programa de Actitudes Hacia la Seguridad
Nasarre Consultores SL . En fin el desarrollo
de la gestin de la seguridad ha llevado a la
consideracin de que los comportamientos
inseguros son slo sntomas de problemas
sistmicos, o sea, es el sistema donde se
producen los comportamientos inseguros
el que estimula, refuerza la aparicin de los
mismos. Podremos decir que el problema no
es el comportamiento sino la Gestin del
Comportamiento en las organizaciones.
Los psiclogos humanistas abogan, que,
para lograr conductas seguras, debemos
crear ambientes de seguridad y bienestar
apropiados y los conductistas subrayan la
simbiosis comportamiento actitud, actitud
- comportamiento, de ah lgicamente todos
los matices.
Otro aspecto que hay que considerar en la

aplicacin de los PMC, es el efecto acorden
Pero como dice Scott Geller la seguridad

es una batalla continua contra la naturaleza
Modelo Terry McSween* The Values-Based

Safety Process
Por ello los Programas de Modificacin

Conductual PMC, no van a reemplazar las
deficiencias o ausencias de un Sistema de
Gestin (incluido la seleccin, capacitacin,
entrenamiento), ni van a sustituir la mejora
continua de Estndares y Procedimientos
adecuados a los procesos operacionales y sus
riesgos inherentes.
que ocurre en las organizaciones o grupos

de trabajo cuando ha habido un tiempo
prolongado de empleo de dichos programas
y sobre todo cuando han estado enfocados en
cuotas de intervencin o abordajes.
PG
hablan en diferentes aproximaciones que un

ochenta por ciento de los accidentes se dan por
causas conductuales, la jerarqua de controles
indica que los controles en el individuo como
la capacitacin, los controles administrativos
(normas, procedimientos, etc.) estn en la cuarta
categora de eficacia.
PG
humana, a veces ocurre tambin lo contrario que cuando la personas se siente seguras y en
bienestar, entran en estados de complacencia y sobre confianza, conocemos muchos ejemplos de
organizaciones que luego de un periodo sin accidentabilidad, con buenas prcticas de bienestar
e incluso con reconocimientos externos a su desempeo en seguridad empiezan a tener eventos
de alto potencial en algunos casos con consecuencias severas. Habra que ahondar si no es mejor
tener personas con un nivel de estado de alerta adecuado a personas emocionalmente cmodas.
Hay especialistas que no estn de acuerdo en tratar la seguridad ocupacional con un enfoque
clnico. Algunas de las siguientes expresiones resultan interesantes y aunque no estemos de
acuerdo con todas ellas, merecen un grado de reflexin:

En seguridad no podemos hablar de rasgos de personalidad sino de comportamientos
crticos y de caractersticas personales (auditivos, visuales y kinestsicos).

La retroalimentacin no tiene nada que ver con el coaching. El coaching es el
acompaamiento donde el coache desarrolla sus acciones en funcin a sus habilidades,
capacidades hasta volverlas destrezas bajo el acompaamiento mas no la direccin del
coach.

No existen los riesgos psicosociales, lo que existen son los factores o indicadores
psicosociales. Los riesgos son cuantitativos, medibles y se basan en la severidad con la probabilidad.
Al ser un comportamiento no se puede medir objetivamente ya que va a depender de muchos
elementos.

No se debe evaluar clinicamente a la gestin ocupacional desde la perspectiva de la
psicologa utilizando pruebas que etiquetan al trabajador. Es recomendable utilizar herramientas
basadas en el proceso ocupacional de acuerdo a competencias ocupacionales para lo cual hay que
conocer y convivir con el entorno y con las personas que se evalan.
Al parecer an nos faltan nuevos campos que incursionar para tener el Modelo completo,
particularmente sugiero investigar en los aportes de la sabia italiana Premio Nobel en Fisiologa Medicina Rita Levi Montalcini, considerando que el ser humano sigue dominado desde hace 50,000
aos por la regin lmbica paleocortical; reconocer que ello a pesar de los aspectos negativos que
puede caracterizarnos, contribuy en nuestra supervivencia como especie frente a peligros y
riesgos que no comprendamos. Sin embargo a veces queremos en las corporaciones resolver los
aspectos conductuales en seguridad enfocados solamente en lo neocortical.
Esperamos que estos indicios de informacin, inquieten a otros colegas ahondar en las fuentes y
proseguir en investigaciones que no deben detenerse nunca, en un campo tan complejo y amplio
como la seguridad y salud laboral, sentimos personalmente que a pesar de los avances an estamos
en el medievo en esta disciplina, tan trascendente para la sociedad moderna actual como futura y
que nos esperan apasionantes descubrimientos en lo venidero.
Por qu funciona la seguridad

basada en el comportamiento?
Determinando el futuro de la seguridad y la prevencin de accidentes a travs de la psicologa
cientfica.
La prevencin de riesgos laborales como sistema de gestin ha sido tambin parte de estos
cambios adaptativos. Para nadie es una novedad que los logros que ha alcanzado se deben a las
PG
Estos tiempos de cambios globales, de frmulas corporativas cuyo nico objetivo es establecer
prcticas competitivas de gestin, los avances y desarrollos tecnolgicos para ejecutarlas son las
caractersticas vigentes de las organizaciones. No obstante, estos cambios acelerados implican
enrgicos desafos para las empresas, cuyo proceso de adaptacin permitir su avance.
Carlos Miguel Barba Snchez, es Psiclogo

organizacional, profesional del comportamiento y
gestin de personas. Especializado en Prevencin
de Riesgos, con estudios de Maestra en Psicologa y
de Especializacin en Docencia para la Formacin y
Capacitacin. Mster en Higiene y Seguridad Industrial.
Telfs: 452 8839 / 986 961 387 E-mail:carlosbarba@
analistasconductuales.com https://www.linkedin.com/
in/carlosbarbasanchez
diversas perspectivas tcnico-profesionales que

le han permitido evolucionar en beneficio de la
salud y la seguridad de las personas que laboran
en las empresas.
Debemos considerar la especial contribucin que
la ingeniera ha hecho a la seguridad industrial
a lo largo de dcadas y que contina, por
ejemplo, a travs de la, tambin interdisciplinaria,
ergonoma. Sin embargo, debemos tambin
subrayar que a pesar de sus grandes aportes,
la ingeniera por s sola no sera suficiente para
controlar todos los riesgos que se presentan en
los ambientes laborales.
La psicologa es otra de las ciencias que lleg a

las organizaciones tambin para quedarse. Su
permanencia de ms de un siglo lo evidencia.
Sin embargo, es recin hace unos veinte aos
que su influencia comenz a determinar el futuro
de la seguridad industrial y la prevencin de
accidentes.
PG
El renombrado psiclogo espaol Jos Luis

Meli, dice sin lugar a dudas, el mbito donde la
Psicologa de la Seguridad y Salud ha conseguido
sus logros prcticos ms tangibles y valiosos es en
la reduccin de la siniestralidad y de los enormes
costos econmicos de la misma.
Todos los estudios y estudiosos del tema
coinciden en sealar que el comportamiento
humano es causa esencial de la mayora de los
accidentes. Tal es as que, hace ya algunos

aos Dupont, una de las organizaciones
ms reconocidas a nivel mundial por sus
estudios y xitos en temas de prevencin
de riesgos laborales, conclua que entre el
80 y 90 por ciento de los accidentes se deba
a los actos de las personas. Posteriormente,
la organizacin norteamericana National
Safety Council asegur que el 02 por
ciento de los accidentes se deba a causas
naturales o inevitables, otro 10 por ciento a
factores de diseo o ingeniera y el 88 por
ciento al factor humano.
Respecto a estos ltimos datos, no
convendra ignorar el porcentaje que tiene
sus causas en el diseo o la ingeniera,
cuya responsabilidad recae tambin en
las personas, aunque, en este caso, sean
consideradas como factores causales
indirectos del accidente. Por ello, cuando
hablamos de comportamiento responsable
para la seguridad, debemos considerar a
todos los colaboradores de la empresa,
independientemente del orden jerrquico.
Por tanto, el factor humano en todos los
niveles de la organizacin es la clave de la
prevencin de riesgos laborales y no puede
omitirse en la evaluacin ni en la accin
preventiva.
Ya, sin lugar a dudas, podemos afirmar
que el comportamiento siempre es causa
necesaria en la ocurrencia de accidentes,
causa sin la cual estos accidentes jams
hubieran ocurrido. Es decir, la gran mayora
o casi todos los accidentes se deben al
comportamiento de las personas en el
desarrollo de sus labores y nos referimos
al comportamiento o acto inseguro o
subestndar que los desencadenan.
Aqu, cabra ya inquirir si la Psicologa es
necesaria en la consecucin de objetivos
para prevenir accidentes. Pues bien, Meli
magistralmente menciona: La respuesta
es, clara y rotundamente, S. La Psicologa
no solo puede ayudar a prevenir accidentes
laborales, sino que en la medida en que los accidentes dependen del comportamiento humano, la
Psicologa se convierte en imprescindible para conseguir una prevencin eficaz.
Cuando decidimos hacer una intervencin psicolgica en una empresa, en este caso, una intervencin
conductual para controlar y disminuir los accidentes laborales, debemos considerar que la Seguridad
Basada en el Comportamiento, es quiz la mejor herramienta de la Psicologa de la Seguridad y la
que mejor ha evidenciado su xito y, es que dispone de las metodologas ms precisas, adems de
funcionales, que han demostrado su eficacia de modo indiscutible y manifiesto en organizaciones de
prcticamente todos los sectores productivos de mltiples pases.
En algn momento cuando se pens que no solo los ambientes, las maquinarias, los equipos, las
instalaciones, etc. en condiciones seguras contribuan a evitar accidentes en las personas, entonces
la atencin se dirigi al entrenamiento. Haba que formar e informar al trabajador sobre los mtodos
y riesgos inherentes a su labor; cmo abordarlos, controlarlos o eliminarlos. Vale enfatizar que el
entrenamiento se hace an ms necesario cuanto ms compleja es la tarea y los dispositivos con los que
cuenta sta, obedecen a procesos tecnolgicos.
Obviamente, ambas condiciones son necesarias e imprescindibles. No podramos esperar seguridad en
un contexto de condiciones inseguras, tampoco un colaborador trabajara de manera segura si es que
no ha recibido previamente capacitacin relativa a sus ocupaciones. No obstante, podramos entonces
suponer que estas condiciones son suficientes para evitar accidentes? Probablemente no. Si la persona
que realiza su labor no se siente comprometida con la seguridad, si no tiene motivos para desarrollarla
de manera segura, entonces no lo har. Probablemente, le es ms fcil, ms rpido, ms cmodo, etc.
hacer su trabajo de modo inseguro.
Nuestra tarea entonces, es determinar cules son las condiciones o situaciones que facilitan las conductas
inseguras, as como, las que permiten un comportamiento seguro. Indudablemente, estamos hablando
de intentar cambiar y controlar conductas, que nicamente podramos lograr a partir de un proceso de
intervencin conductual, con la rigurosidad cientfica que permita versar sobre fenmenos observables
o que puedan, estos, ser cuantificados y analizados en condiciones objetivas. No debe ni puede admitirse
como objeto de estudio psicolgico nada que no rena tales condiciones.
PG
Justamente, la Seguridad Basada en el Comportamiento cumple cabalmente estos requerimientos. Se

aboca exclusivamente al estudio, evaluacin y control de la conducta y no a supuestos estados subjetivos
como la actitud o la influencia de la cultura u otros por ejemplo, cuya medicin con valor objetivo es
prcticamente imposible. En contraparte, la conducta, es un fenmeno observable, por lo tanto medible
y gestionable. Seala muy puntualmente el distinguido Psiclogo Luis Lpez Mena: Siendo la conducta
en el trabajo un fenmeno observable, de ocurrencia natural y frecuente, puede ser, razonablemente,
nuestro objeto de estudio. La conducta se encuentra relacionada con acontecimientos del ambiente
de forma sistemtica y predecible, por lo que, el estudio de las relaciones entre la conducta y el ambiente,
podra llevarnos a la prediccin y control de la conducta en el trabajo.
Existen adems, otras caractersticas propias de la Seguridad Basada en el Comportamiento que

la distinguen de otras metodologas o modelos de intervencin, que la hacen, a su vez, funcional
y adaptable a cualquier sistema de gestin de seguridad, he aqu las ms importantes:
1. Su enfoque proactivo facilita actuar antes de que ocurran los accidentes. Debido a que estos se
encuentran al final de una secuencia de incidentes no permiten una evaluacin preventiva. Sin
embargo, los comportamientos inseguros que facilitan estos incidentes ocurren frecuentemente,
lo cual nos posibilitar su gestin y control. Adems, el concentrarnos en los comportamientos
nos proporcionar un mejor indicador del nivel de seguridad.
2. La intervencin se realiza exclusivamente sobre datos observables. Como mencionamos
anteriormente. La conducta es un fenmeno observable y todo lo que se puede observar se
puede registrar y todo lo que se puede registrar se puede medir y todo lo que se puede medir se
puede administrar. A partir de la recoleccin de la informacin conductual podemos desarrollar
estadsticas, hacer anlisis e inferencias causales de los comportamientos, entre otros.
3. El intervenir slo las conductas crticas o especficas hace referencia a que no tenemos que
administrar todo el repertorio conductual de los colaboradores. Slo debemos identificar las
que repercuten negativamente en la prevencin de accidentes. As tambin, debemos ponerle
especial atencin a aquellas que facilitan un trabajo seguro, stas sern elementales como
objetivos conductuales.
4. Los antecedentes de una conducta sirven para dirigirla, sin embargo, las consecuencias de esta
misma sirven para reforzarla y repetirla. Esta prctica, despus de la observacin, es el elemento
clave de la gestin conductual. Un antecedente es un estmulo activador de la conducta y est
presente, valga la redundancia, antes de la conducta. Estos pueden darse a travs de normas,
reglamentos, acciones gerenciales, capacitacin, etc. Desafortunadamente, estos activadores
o estmulos no influyen significativamente en el comportamiento. Son las consecuencias de
la conducta las que determinan su probable repeticin o extincin. Hay que crear y potenciar
consecuencias que refuercen comportamientos deseados.
5. La Seguridad Basada en el Comportamiento, no solamente permite sino que incrementa el
protagonismo de todos los colaboradores de una organizacin. Son los mismos trabajadores, los
que participan del diseo, implementacin e intervencin del programa, conjuntamente con un
equipo gua. Ellos logran as una mejor comprensin de las caractersticas del proceso y se sienten
parte del mismo y de las decisiones y mejoras en beneficio de la seguridad en su empresa.
PG
10
La perspectiva de la Seguridad Basada en el Comportamiento, a menudo, concede un prudente

mensaje a los responsables de la prevencin en una organizacin y es que, si el comportamiento
inseguro es la norma o es lo que ms se distingue en un lugar de trabajo, es porque este
lugar de trabajo est simple y sistemticamente propiciando consecuencias que favorecen el
comportamiento riesgoso.
EL CABALLITO DE BATALLA
Alex Saavedra, Especialista en
Programas de Observadores de
Conductas
En la poca medieval, los caballeros recurran al mejor de sus caballos para afrontar sus mayores
desafos, fuese sta una lucha armada o una simple justa ldica. En la actualidad, se denomina
caballito de batalla a la persona, programa o sistema que es la carta de triunfo de una
organizacin o, ms regularmente, al tema o al recurso sistemtico y permanente de alguien al
momento de hablar o vincularse con los dems. Si alguien siempre sale con el mismo tema en
una charla, porque cree que gracias a ello podr lucirse, decimos la frase en cuestin.
PG
La receta es tan simple como compleja; simple porque requiere de mnimos recursos para
su implementacin y compleja porque depende de la voluntad de toda una organizacin
para llegar a la excelencia. Para analizar lo anterior, lo haremos de acuerdo a m experiencia
11
Los programas de mejoramiento conductual como BBS (Behavior Based Safety) u otros con
distinta denominacin pero de igual filosofa, no son nuevos en la industria, ms bien parecen estar
internalizados en los grupos de trabajadores y han demostrado ser una eficaz herramienta en la
prevencin de riesgos laborales; es ms de acuerdo a mi experiencia hoy en da estos programas
se han convertido en el caballito de batalla de las altas gerencias, son temas recurrentes de
reuniones, exposiciones, seminarios, etc., pero cmo han logrado estos programas situarse en
esta posicin?
administrando este tipo de programas en Chile y como hemos logrado magnficos resultados con
nuestro Caballito de Batalla.
En primer lugar este tipo de programas requieren de una adecuada planificacin, determinando
claramente el objetivos que ste persigue, que no es otro que evitar accidentes, dejando este objetivo
claro, se deben definir las metas u objetivos secundarios que nos permitirn conseguir lo deseado; es
en esta etapa donde es fundamental considerar a toda organizacin, no solo al grupo de trabajadores
que participar activamente del programa, sino tambin a las lneas de mando directas, jefaturas y toda
la gerencia, ya que como indicamos anteriormente un programa como BBS o SBC debe internalizarse
en toda la organizacin, entregando responsabilidades a cada uno de sus miembros. Para lo anterior, el
primer paso debe ser la confeccin del check list o cartilla de observacin de conductas, para lo cual es
importante poder definir mediante un amplio listado de conductas pre establecidas (es recomendable
aprovechar experiencias anteriores) cules de stas las que se considerarn dentro del check list del
programa, un gran aporte a esto lo pueden realizar los especialista de cada rea de la organizacin,
teniendo siempre presente que esta herramienta es para identificar la posible ocurrencia de un accidente,
y no necesariamente asociarlas a temas tcnicos de construccin o de calidad, para esto deben existir
otras herramientas. El check list requerido no debe ser una herramienta rgida, este puede ir cambiando
dependiendo de las actividades de la empresa, por eso es importante considerar un software de anlisis
de la informacin que sea modificable, o de plano simplemente confeccionar una planilla de clculos
para este fin, que de acuerdo a mi experiencia es mucho ms aconsejable.
Definido ya lo anterior, se debe realizar la difusin del programa, la cual debe ser clara y precisa en el
objetivo que se persigue, el por qu se persigue ese objetivo y no otro y las responsabilidades que cada
integrante de la organizacin tiene dentro de su desarrollo. Una vez concluido el proceso de difusin se
deben iniciar las capacitaciones las cuales deben estructurarse hacia dos pblicos objetivos:
La primera hacia las lneas de mando enfocndola como una propuesta de negocio, a fin de que
stas visualicen claramente cules son los beneficios que ellos conseguirn en sus funciones con un
programa conductual implementado en la organizacin, de esta manera conseguiremos que sean
los lderes quienes motivaran a sus trabajadores a ser parte del programa. En estas capacitaciones se
debe ser enftico en el principio annimo que sustenta el programa, cualquier distorsin que esto sufra
puede quebrar irremediablemente el proceso completo, tambin orientar sobre todo a las gerencias
en cuanto al como entregar frente a los trabajadores los speech de apoyo al programa, por ejemplo
frases como los Observadores son mis ojos en terreno pueden dar a entender un mensaje equivocado
al grupo de trabajadores y crear una animadversin hacia los Observadores.
PG
12
La segunda debe orientarse hacia los trabajadores que participarn como Observadores de Conductas,
esta capacitacin debe ser orientada principalmente al objetivo del programa, y en el cmo ellos en
su rol nos permitirn conseguir el mismo. Aunque parezca obvio, es fundamental entregarles en esta
capacitacin las tcnicas necesarias para cumplir dicha funcin, finalmente el programa no solo consiste
en observar a otro, sino ms bien siendo la accin de observar el primer filtro para evitar el suceso no
deseado, debe realizarse adecuadamente para no romper las confianzas entre los trabajadores, que
son quienes finalmente darn el sustento a todo el proceso. Tambin debe profundizar en cuanto a la
importancia de entregar una correcta retroalimentacin la cual debe ser como una RELOJ,
Real (no fingida),
Especfica a la conducta a retroalimentar,
Limitada en los tiempos sin extenderse,
Oportuna lo ms prxima a las conductas observadas
Justa sin cargar tintes emocionales.
Dentro del tema de las capacitaciones, tambin es importante considerar un calendario de capacitaciones
tcnicas hacia el grupo de Observadores, ya que teniendo un grupo mejor capacitado se pueden
obtener mejor calidad en las observaciones, adems esto permite a los Observadores sentirse parte de
un equipo importante de la seguridad de la empresas, y no simplemente recolectores de informacin
en terreno (sentido de pertenencia).
Cuando ya tenemos una organizacin instruida en el programa, lneas de mando y gerencias claras en
los objetivos y Observadores de Conductas capacitados podemos dar inicio al trabajo en terreno, el
cual debe ser monitoreado constantemente, estableciendo plazos (no superiores a 7 das), para analizar
la informacin, determinar las tendencias y establecer planes de accin para en primer lugar reforzar
las conductas seguras y corregir las riesgosas; en la realizacin de ste anlisis y la determinacin de
los planes de accin debe participar activamente la gerencia de la empresa, entendiendo que son
ellos quienes tienen el poder y los recursos para la implementacin de los planes de accin. En los
proyectos en los cuales he trabajado, cada empresa contratista realizaba una reunin semanal, la cual
denominbamos Reunin Cero Dao, en dicha reunin se analizaban las tendencias de la semana, se
determinaban los planes de accin a implementar y se monitoreaba la efectividad de los planes de accin
ya implementados. Tambin a nivel de proyecto con la empresa mandante realizbamos una reunin
similar, en la cual analizbamos los informes entregados por cada una de las empresas participantes del
proyecto, con lo cual fortalecamos fuertemente el programa mediante este monitoreo constante.
PG
Tal como hemos visto, los programas de Seguridad Basada en los Comportamientos son una eficaz
herramienta de la prevencin de riesgos y el lograr que el xito de sta no puede descansar solo en
los hombros de los Observadores, por el contrario es responsabilidad de toda la organizacin, al final
de cuentas en la lucha contra los accidentes, somos todos quienes empujamos a nuestro Caballito de
Batalla.
13
Uno de los puntos en los cuales nos cost trabajar principalmente con las gerencias fue el factor cclico
que tienden a tener las conductas, es decir una conducta a la cual se le aplic un plan de accin el cual
fue efectivo en su momento y se redujo a niveles tolerables su ocurrencia, al cabo de un par de meses
volva a aparecer, esto debido a diferentes factores entre ellos la rotacin del personal o simplemente el
olvido por parte de los trabajadores; finalmente se debe entender que el factor humano siempre estar
presente, son precisamente las personas quienes comenten conductas de riesgo y pensar o tener como
meta una CERO PORCIENTO de conductas de riesgo es simplemente una utopa, de aqu es donde toma
mucha relevancia el anlisis de efectividad de los planes de accin implementados, ya que este mismo
con alimenta de una base de datos de recetas ya probadas que pueden volver a ser implementadas.
ExpoSafe
Per 2015
Experiencias e Ideas Exitosas de

Seguridad y Salud en el Trabajo
Expositores de:
Fecha: 28 de octubre de
2015
Informes e inscripciones:
info@apdr.org.pe
Hora: 6:00pm a 9:00pm
Lugar: Hotel Radisson, Av.

Las Palmeras 240, San
Isidro, Lima
Costo :
Pblico General: 99 soles
Asociados a la APDR: 89 soles

Adquiralo en: http://www.alfaomega.com.co/catalogo/ciencias-de-la-salud/salud-ocupacional/manual-de-trabajo-
en-alturas.html
El corazn de un Proceso
Comportamental Exitoso
Dr. Christopher Stubenberg, Psiclogo, ha trabajado en el campo
de la Ciencia de Comportamiento desde hace 35 aos. Consultor
especialista internacional desarrollando e implementando programas
educativos y prcticos en varios pases, incluyendo Ecuador, Per,
Mxico, Honduras, Colombia, Venezuela, Kuwait, y los EEUU.
La Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC) es un

proceso que ha sido implementado por la mayora de
las principales empresas en todo el mundo. Existe desde
hace casi 30 aos y ha reducido considerablemente los
accidentes en cada industria.
PG
20
Existen muchas cuestiones que actan como obstculos

a la integracin efectiva del SBC en sistemas de gestin
de seguridad en las empresas. Sin embargo, un hay un
error principal que hace el funcionamiento efectivo de
SBC imposible: la falta de sinceridad y compromiso por
parte de los lderes, algo que llamo como el corazn de
BBS.
La gestin de seguridad es bastante diferente de
otras funciones empresariales importantes. Calidad,
rendimiento, servicio al cliente, y otros objetivos
operacionales tienen poca o ninguna influencia
emocional sobre los empleados. Sin embargo, la
seguridad es un asunto que conlleva muchos subtextos
emocionales complejas que tienen consecuencias en el
relacionamiento de la empresa con sus empleados y su
imagen pblica. Por ejemplo, empleados pueden llegar a
estar enojados y resentidos si creen que la empresa no se
preocupa con su bienestar, aunque sea una percepcin
equivocada.
El rendimiento laboral de los empleados se ve muy

afectado cuando los ellos sienten que la organizacin
est dispuesta a ponerlos en riesgo. Los atajos de
produccin que los supervisores hacen la vista
gorda o incluso estimulen; la presencia de peligros,
equipos defectuosos, o condiciones que requieren
la intervencin la alta direccin que nunca llega:
estos elementos no pasan desapercibidos por los
empleados. En realidad su actitud general puede ser
expresado como: Si la empresa no se preocupa por
m, por qu debera preocuparse por sus problemas,
como la rentabilidad?
Los Consultores SBC entienden que el valor de la
seguridad puede ser expresado y demostrado por la
alta direccin en una multitud de formas llamativas.
Los lderes principales realizan observaciones?
Hablen sobre el SBC durante cada reunin o cuando
tengan oportunidad como en la planta con los
supervisores y los empleados? Estudian los datos
SBC y ayudan con los planes de accin organizados
por el Comit de Gua para eliminar obstculos o
mejorar condiciones y equipamiento? El informe
anual habla de seguridad? La seguridad forma
parte de los valores fundamentales de la empresa y
su misin? Los supervisores pararan de trabajar o
relajar el ritmo para corregir condiciones inseguras?
Es difcil para los dirigentes de algunas empresas
reconocer que las emociones de los empleados
tienen un papel importante en la seguridad y las
operaciones en general. Sin embargo, est bien
documentado que cuando las empresas valoran
el bienestar de sus empleados con una cultura de
seguridad permeado con el apoyo de lderes, las
emociones positivas suceden en los empleadossurgen los sentimientos sanos en relacin con su
trabajo que lleva una voluntad a seguir las reglas y
normas de seguridad. El SBC realza esos sentimientos
dando a todos los empleados un papel mayor y las herramientas para protegerse a s mismos, sus compaeros
de trabajo, y el rendimiento de la empresa.
PG
Las empresas que no han creado procesos comportamentales sostenidos exhiben una o ms de las
deficiencias previsibles tpicamente observables en sistemas ineficaces o fallidos. Algunos de estos incluyen
los siguientes:

La organizacin (liderazgo de alto nivel) no apoya, de forma visible el proceso comportamental, o ve
la seguridad como un valor primordial. Cuando esto es evidente, todos los niveles de gestin y los empleados
pierden inters y los checklists son completados sin ni siquiera realizar la observacin. El proceso se vuelve
burocrtico y carece de sentido.

La compaa ha tratado de implementar un proceso comportamental interno, a menudo referido
como un proceso de cosecha propia. Este enfoque a menudo falla debido a las barreras creadas por
polticas internas. Estos obstculos neutralizan la capacidad de los consultores internos realizar cambios en el
comportamiento de los lderes y empleados.

La empresa ha usado una de las grandes empresas multinacionales de seguridad o de gestin
de riesgo para ayudarles instalar un proceso listo para usar con materiales de capacitacin enlatados.
Generalmente este tipo de proceso es indiferente a los desafos especficos que los empleados enfrentan
adems de las caractersticas particulares de cada empresa.

Los lderes y profesionales de seguridad ven SBC como una implementacin de entrenamiento que
requiere la personalizacin de consultora. Ellos subestiman la necesidad de tener facilitadores capacitados
para trabajar con todos los niveles de gestin, los empleados y entrenarles la debida atencin durante el curso
de aprendizaje. No entienden que SBC requiere que los gerentes y los empleados necesitan aprender a decir
y hacer cosas nuevas para poder institucionalizar SBC en la cultura de la empresa

La organizacin distingue SBC como una iniciativa separada. En vez de integrarla en su cultura como
una herramienta adicional, como investigacin de accidentes o anlisis de riesgos de trabajo es visto como
algo externo introducido en su cultura de gestin de seguridad.

Lderes de alto nivel no tienen comprenden el impacto de un accidente en la rentabilidad de
la empresa. Los costos directos e indirectos de accidentes en la rentabilidad de una empresa son bien
documentados, como el retorno de inversin cuando se hace la seguridad el valor nmero 1.

La organizacin no entiende o aprovecha de uno de los principales beneficios de la SBC que no existe
en las prcticas tradicionales de gestin de seguridad. SBC es la seguridad participativa; a travs del proceso de
SBC los empleados estn habilitados para participar en actividades que tienen importancia para su seguridad
y la de sus compaeros. Cuando se implementa correctamente, cada empleado asume una responsabilidad
21
Por qu la Seguridad Basada en el Comportamiento

sufre Falla Coronaria?
personal por su seguridad y la seguridad de sus pares. Se vuelven comprometidos y capacitados por SBC.
Muchas empresas usando algn tipo de SBC completamente ignoran o subutilizan las capacidades
analticas proporcionadas por empleados comprometidos y empoderados. Un buen proceso cuenta con
ms ojos, mentes y personas con experiencia identificando peligros, obstculos, condiciones inseguras, y
oportunidades de mejora en su ambiente de trabajo. Los empleados asumen la responsabilidad de cuidar
sus compaeros. La seguridad es un trabajo de todos.
La importancia de la relacin directa entre el compromiso de la direccin con seguridad y la motivacin de
los empleados a participar en el proceso conductual y desarrollar un lugar de trabajo libre de accidentes
no puede ser exagerada. Si el liderazgo no se ocupa de las cuestiones arriba, el proceso pronto perder su
apoyo vital compromiso por parte de los empleados y el proceso morir.
ERROR HUMANO
PG
22
Nelson Fernndez Aguilar, MBA, Ingeniero de Prevencin de Riesgos

y Carlos Sandoval Precht, Licenciado en Filosofa, Magister en Ciencia
Poltica, con estudios en Coaching, Innovacin, Gestin de Cambio y
Cambio Cultural.
Pedro cort el telfono celular y procedi rpidamente a colocar la escala sobre el poste que daba al frente
del pasaje sin luz. El llamado de su jefe le haba dejado en claro que era prioridad uno reponer la luz lo antes
posible para evitar sanciones de la autoridad y ms reclamos de los clientes que llevaban ms de 6 horas sin
energa. Pens que no instalar los conos de seguridad para aislar la zona de trabajo bajo la escala no sera tan
grave, y que tampoco era tan necesario realizar el anlisis de seguridad del trabajo (A.R.T.) ya que era claro
que su jefe necesitaba solucionar el problema lo antes posible. Por eso tambin le pidi a su compaero
que mientras l terminaba los trabajos en el poste, fuera a la camioneta y llenara la orden de trabajo, para as
alcanzar a cubrir la siguiente orden de trabajo unas 10 cuadras ms all; ambos saban que durante el trabajo
en altura la norma deca que el compaero deba estar bajo la escala y dentro de la zona de trabajo sealizada
y que por tratarse de un trabajo en poste se requera adems un anclaje para Pedro; pero esas medidas de
seguridad eran para situaciones normales, incluso con el propio gerente de operaciones presente haban
realizado arreglos sin dichas normas. Diego, el tercer miembro de la cuadrilla, que haca slo tres semanas
haba entrado directo desde el instituto de Estudios al trabajo, miraba impresionado la diferencia entre lo
que haba estudiado sobre cmo se hacan las cosas y lo que vea; pero pens ellos saben, as es la cosa,
estoy aprendiendo.
Nadie recuerda bien el momento en que un auto pas a llevar la escala y Pedro cay de la altura,
fracturndose gravemente la columna. El accidente lo tuvo 6 meses inmovilizado en el hospital y cambi
su vida personal y laboral para siempre.
La investigacin realizada por el rea de Seguridad de la empresa, concluy que todos los protocolos
estaban en perfecto orden y cubran el peligro de la situacin que dio origen al accidente, que la empresa
cumpla con las actividades de seguridad y que por tanto era evidente que el accidente se deba a un error
humano. Repartidas las sanciones del caso, comunicado el accidente en una alerta de peligro para que
todos se informaran y anunciado a vox populi el renovado compromiso de la empresa con la seguridad y
el llamado al autocuidado por parte de los trabajadorestodo sigui su curso normal hasta una tarde en
que un llamado de celular de Diego (el chico ms nuevo de la cuadrilla) avisaba que Esteban yaca muerto
por un golpe de corriente en el sector alto de la ciudad. Posiblemente otro error humano ms.
La teora del error humano, tan usada y manoseada en el mbito de la seguridad, opera bajo el paradigma
de que las cosas estn bien en la dinmica de la empresa y que la nica causa que explica los accidentes
se encuentra en la situacin especfica donde ocurri el accidente, especialmente en la persona que lo
sufri y ms precisamente, en sus malas decisiones, falta a los procedimientos y el propio descuido del
trabajador: ya sea por desidia, mala voluntad, olvido, fatiga, distraccin o imbecilidad. Esta teora y su
paradigma de base liberan, exculpan y tranquilizan. Tambin, impide el aprendizaje organizacional y una
verdadera y proactiva gestin de la seguridad.
PG
Sostenemos que para efectos de la gestin organizacional, los accidentes deben ser considerados como
un sntoma de falencias que presenta la cultura organizacional en su compleja red de interacciones,
creencias y valores que finalmente gatillan los eventos trgicos. Esta afirmacin implica una forma distinta
de considerar y analizar los accidentes y tambin de gestionar la seguridad. Por decirlo en breve: la
organizacin entr en modo accidente y las causas y los azares, las presiones y decisiones, los ejemplos
y las relaciones se fueron confabulando para presentarse en un momento aparentemente casual pero
sistmicamente construido.
23

La teora del error humano no considera las condiciones de contexto que contribuyen a la
generacin del accidente, la llamada del jefe apurando la marcha, el programa de trabajo del da,
los reclamos airados y descorteses de los clientes, el bono de desempeo por calidad de servicio y la
motivacin y reconocimiento de los jefes a los trabajadores ms eficaces.

La teora del error humano no considera que en toda la secuencia del accidente no hubo nadie
que actuara de mala voluntad. El jefe no quera poner nervioso a Pedro para que se cayera de la escalera,
Pedro no quera darle un giro radical a su vida y su asistente no tena un plan para sacar de su puesto a su
amigo.

La teora del error humano opera sobre la ingenua presuncin racional de que si las actividades
estn hechas y las normas escritas, entonces la realidad deber acomodarse al deseo. Sin embargo
olvida que el subgerente, jefe, supervisor, Pedro, Diego y el asistente saban pero ello no los haca
necesariamente competentes para actuar.

La teora del error humano, no considera el poder de la cultura de seguridad de la organizacin, del
rol modelador e influenciador de los liderazgos y del verdadero lugar que ms all de las declaraciones
formales le damos a la seguridad dentro de la vida organizacional.
Desde la perspectiva de la cultura de seguridad el accidente de Pedro revelaba que:

En la presin del da a da los lderes de la organizacin en forma inconsciente relativizan la importancia
de la seguridad en las operaciones de mantencin de cara a clientes, pues las normas y protocolos son
consideradas una burocracia que hace perder tiempo y calidad de servicio, nicos indicadores que pegaban
directamente en los KPI de los equipos.

Existe una presin excesiva de la organizacin para realizar los trabajos, ya que los bonos de desempeo
por calidad de servicio y cumplimiento de tiempos de respuesta para las emergencias operan claramente
en detrimento de la seguridad. Como se saba que la presin excesiva que generaba la operacin sobre los
trabajadores poda provocar accidentes, se decidi entregar un bono trimestral a la cuadrilla que no sufriera
accidentes, lo que provoc que no se reportaran los incidentes que ocurran por miedo a perder el bono y
cuando alguien lo haca se buscaban culpables para colgarlos del mstil ms alto de la plaza pblica, tal como
en la Edad Media, con el consiguiente problema que nadie reportaba lo que ocurra y por tanto se navegaba a
ojos cerrados.

Que el propio gerente general- sin mala intencin pero con desconocimiento de la importancia
formativa de sus actos- entraba a los sitios de trabajo sin casco, sin los zapatos de seguridad y muchas veces
fumando. Es verdad, lo haca para ir a saludar y apoyar el trabajo de su gente, pero como seala el profesor
Alfred Bandura de pasada enseaba que la seguridad era secundaria y, ms importante an, que era seal de
status al estar liberado de dichas normas, ante lo cual toda persona que alcanzaba el rango de jefe adquira las
mismas costumbres y por tanto, la seguridad se comprenda como algo relativo y no absoluto.

Que las charlas de seguridad si bien se hacan, estaban marcadas por frases y actos que sealaban que
alcanzar los resultados a toda costa era lo nico importante. Ya, vamos rapidito con la charla que hay que ir a
trabajar, cudense pero no se demoren en el programa de trabajo, los que hicieron este manual no tienen
calle, o ms an cuando los departamentos de seguridad citan a los lderes a reuniones, estos preguntan
cunto durar la reunin porque debemos salir a terreno.

Que la nica gestin directiva que se haca sobre los accidentes era revisar mensualmente (si alcanzaba
el tiempo) el ndice de accidentabilidad, pero que en verdad no haba una gestin proactiva o indicadores
lderes que permitieran visualizar el desempeo de seguridad de la organizacin y que por tanto permitiera
visualizar si la exposicin aumentaba o disminua dentro de la empresa. Como sealan los profesores Norton y
Kaplan se gestionaban los resultados y no los procesos, por lo cual siempre se llegaba tarde al mejoramiento.
PG
24

Que si bien, los trabajadores haban sido entrenados y oficialmente empoderados para negarse a
realizar una accin que pusiera en riesgo la seguridad personal o de otros, era mal visto en el cdigo de la
cuadrilla sacar la voz para hacer ver que se estaba trabajando bajo condiciones inseguras.
El anlisis sistmico del accidente de Pedro permiti a la empresa aprender del hecho. Fue duro para el
gerente general y su equipo de primera lnea reconocer pblicamente que las decisiones y seales que
haban dado sobre la importancia de operar en los sitios de riesgo con todas las medidas de seguridad
haban sido contradictorias, lo hizo en dos consejos ampliados de seguridad y l mismo reformul y cambi
los bonos desempeo por indicadores que le permitieran realizar el trabajo, sin exponer a su gente y lider
un entrenamiento a todos los jefes de campo para que tuvieran la capacidad de no dejar entrar a la planta
a nadie que no cumpliera las normas de seguridad. l comprendi que deba pasar del discurso a la accin
y deba meter las manos y no seguir liderando la seguridad detrs de su escritorio. Otra situacin que el
gerente aprendi es que sus mensajes son rdenes irrevocables y record aquel momento cuando al final
de uno de los consejos de seguridad, comenz hablando de la importancia de la seguridad, pero el centro
de su discurso fue recalcar la importancia de cumplir con los compromisos contractuales con los clientes y
que los trabajadores deban cuidarse para evitar paralizaciones de los procesos y multas por los accidentes.
Aquel gerente tuvo la visin para comprender y entender que el equipo de alto liderazgo era clave para
modelar e influir en la Cultura de Seguridad que poda llevar a su organizacin a un nivel donde la vida
de las personas fuera lo ms importante, donde se viera a los trabajadores como personas y no como
instrumentos. Desde ese momento los trabajadores sintieron que en ese lugar su vida era importante.
Finalmente, aquel gerente cerr la reflexin solicitando a su equipo ejecutivo que se preguntaran si ellos
traeran a sus propios hijos a trabajar en la organizacin.
Se cre un programa de entrenamiento para los lderes de la organizacin, considerando coaching en
temas de seguridad, salidas a terreno, conversaciones de seguridad con su personal a cargo y empoderando
realmente a las cuadrillas para no realizar trabajos donde expusieran su vida.
Se gener un cambio en los indicadores de gestin de la seguridad, eligiendo mtricas predictivas,
dndole adems un tiempo especial e importante en todas las reuniones de liderazgo al anlisis de dichos
indicadores y la bsqueda de acciones de mejora que disminuyeran de forma permanente la exposicin
del personal. Fue especialmente revelador observar que antes del accidente estaban ocurriendo incidentes
menores que daban seales de lo que se vena (3 accidentes de escaleras, 2 accidentes de camionetas a
exceso de velocidad y 3 infracciones por no uso de cinturones de seguridad) y que si se hubiera puesto
atencin a lo que estaba ocurriendo, el accidente de Pedro se podra haber evitado. Asimismo no fue menor
descubrir que la participacin de las personas en las actividades de convivencias en la empresa haba venido
sistemticamente bajando desde hace 2 aos.
Unos meses despus, una noche, Diego (el chico ms nuevo) llam por telfono al rea de Operaciones
para avisar que el trabajo estaba concluido, sin embargo comunic a su jefe que la complejidad del lugar
haba obligado a demorar en dos horas el trabajo, por lo cual el arreglo del sector Los Almendros lo debera
realizar el turno entrante, ello debido a la falta de luz y a la fatiga de los tcnicos, el Subgerente de rea
sinti la presin en su estmago de dejar un pedido pendiente, pero comprendi que era riesgoso para los
trabajadores, para l mismo y para la imagen de la empresa, ponerse en lo que ellos llamaban modo de
accidente.
PG
Slo debi suceder un detalle para que se gatillara el cambio de cultura de seguridad en la empresa, ese
detalle fue el accidente de Pedro y la muerte de Sebastin.
25
El subgerente le agradeci a Diego la comunicacin, lo felicit por atreverse a tener una conversacin
valiente con l y sus compaeros y les pidi que explicaran a los vecinos del sector que la reparacin se
tardara un poco ms por las condiciones de seguridad, Diego cort el telfono y pens que su empresa era
la verdadera escuela para aprender a realizar un buen trabajo.
LIDERAZGO Y COACHING,
para hacer un trabajo bien
hecho. Cmo un libro puede
modificar una estructura?
Rodrigo Fuentes Rivero, Jefe Dpto. SST y MA,
Besalco Maquinarias - Faena SQM
Estando en casa con mi Hijo estudiando, me di cuenta que l me miraba con cierto temor
al tratar de ensear la materia que estbamos repasando, en ese preciso instante pens
algo que hasta ese momento no haba pasado por mi mente, era que no estaba siendo
efectivo en la enseanza para mi hijo, sea, l estaba aprendiendo solo por miedo a que
lo castigara lo cual me hizo reflexionar para as poder comenzar a entender an ms por
qu los trabajadores desarrollan actividades en forma correcta y precisa con la Jefatura
Presente y de forma incorrecta y fuera de estndar cuando la Jefatura no est presente.
As mismo el tratar de comprender el por qu la toma de decisiones erradas por parte de
los trabajadores y por consiguiente la exposicin evidente al riesgo lo que comenc a
pregntamelo una y otra vez, hasta que en una de esas preguntas me hizo un clic referente
al desarrollo de labores y me plantee lo siguiente: Como encanto o enamoro al trabajador
para que este desarrolle la actividad de manera correcta cumpliendo el procedimiento
establecido y a su vez, si tiene alguna duda, no tome decisiones erradas y llame a su
Supervisor para que en conjunto desarrollen la solucin al problema. Con esto me di
cuenta que, la debilidad de la supervisin era efectivamente su forma de liderar el grupo,
situacin que me conllev a tomar un Diplomado de Liderazgo y Coaching, para entender
mejor como poder aplicarlo en conjunto con las herramientas adecuadas.
Estando en inserto en el diplomado, resulto que no era el nico que se haca estas preguntas,
sino que al igual que yo, haba muchos colegas que tenan la misma interrogante.
PG
26
De esta forma fue como conoc un libro realmente sublime llamado Bien Hecho de Ken
Blanchard, el cual busca obtener similitudes entre la naturaleza del comportamiento de
los Seres Humanos y el comportamiento de las Ballenas, que actan en el mundialmente
conocido Sea World Orlando, Florida, y todo comienza cuando, el protagonista del libro
un empleado llamado Wes Kingsley, realiza una visita a Orlando Florida por negocios.
Este contaba con tiempo libre, es entonces cuando decide tomarse un descanso para
visitar uno de los lugares ms famoso de Orlando, Sea World de Disney World. Tomando un
respiro en este espectculo de los problemas que le aquejaban tanto en su Empresa como
en su vida familiar, Wes se sinti realmente impresionado por el espectculo de las Ballenas
reforzar lo positivo y cuando realizaban

alguna tarea mal se pasaba por alto y
re direccionaban su comportamiento
hacia otra cosa construyendo confianza.
Para ello, una de las claves era la forma
que se mantena la propia atencin que
obviamente en un principio demanda
tiempo y desgasta ya que hay que cambiar
actitudes, manera de pensar, reaccionar,
actuar, etc.
Por supuesto no podemos esperar que
todo mache al 100% en un principio ya
que, los seres humanos somos reticentes
a los cambios, en esta circunstancias
podramos anotar tres puntos clave:
1.
Construir Confianza
2.
Reforzar lo Positivo
3.
Recanalizar la energa cuando se
comenten errores.
A partir de estas tres claves fui entendiendo
mejor el actuar de mis trabajadores y a
su vez el actuar de mi hijo, obteniendo
resultados positivos en ambos lugares.
Actualmente en la faena en la cual me

desempeo, el trabajo se ha tornado
ms eficiente cumpliendo las metas
del Programa de Control de Riesgos,
mejoramiento en la operatividad y por
otro lado los trabajadores realizan la
actividad de forma segura y a consciencia
ya que, ente cualquier duda o situacin
que pueda poner en riesgo la integridad
y la operatividad de la actividad no dudan
en informar a tiempo la problemtica,
disminuyendo as el riesgo de accidentes
con dao a las personas y equipos.
Si buscas resultados distintos, no hagas
siempre lo mismo - Albert Einstein
27
Ahora bien, Liderazgo se define como

el proceso de Influir, guiar y dirigir a los
miembros de una organizacin o equipo,
los cuales toman con libre albedro seguir
al lder en busca del xito del objetivo en
comn, con las claves antes mencionadas
el trabajo se hace ms fcil.
PG
que realizaban piruetas increbles, en su

cabeza surgi la siguiente pregunta cmo
lo hacen?, Cmo pueden estos tremendo
ejemplares realizar tamaas acrobacias?,
decide consultarle al entrenador, como l
lograba que semejantes animales pudieran
lograr ese tipo de acrobacias. El Instructor
de Ballenas llamado Dave Yardley le comenta
que, la verdad que no se les puede castigar
y despus querer pretender siquiera
trabajar con ellas, el primer paso es ganar
la confianza de estos hermosos animales.
El Sr. Wes Kingsley, le comenta el trabajo
que le ha costado que sus subordinados
trabajen en forma correcta, bueno y que sus
hijas en su casa ayuden en las labores de
casa y que mejoren sus notas en el colegio,
el entrenador de Ballenas le resaltaba que
la regla primordial era la confianza y la
amistad, y que sin duda estas eran la base
del espectculo, que estos animales no eran
diferentes a nosotros en este y en otros
sentidos, as que lo que ellos practicaban era
Entorno de
Trabajo Saludable
Jos Angel Martn Borrego
Espaa: Tcnico PRL y Auditor de Sistemas de Gestin Integral en PRL
Universidad de Salamanca
Master en gestin de Riesgos laborales, Gestion de Riesgos y Tcnico Superior
en Higiene Industrial
1996 1997
Universidad de Valladolid
Licenciado en Ciencias Qumicas, Especialidad en Qumica Inorgnica
Jose Angel Martin Borrego es licenciado en Ciencias Qumicas por la Universidad de Valladolid,
tcnico superior de riesgos laborales y auditor en sistemas de gestin de integrados, calidad,
seguridad y medioambiente, su experiencia profesional se ha desarrollado tanto en la empresa
privada (sectores industriales y en construccin) como en trabajos de asesoramiento para la administracin de la Junta de Castilla y Leon y en organizaciones sindicales (UGT)
En el mundo laboral actual se estn produciendo cambios significativos que plantean nuevos
desafos para la seguridad y salud de los trabajadores, as como nuevas formas de gestin de
la prevencin en las empresas.
Nuestra sociedad evoluciona al ritmo de las nuevas tecnologas y de las cambiantes
condiciones econmicas y sociales, lo cual hace que nuestros lugares de trabajo, nuestras
prcticas laborales y nuestros procesos de produccin estn igualmente sometidos a
constantes cambios. Esta nueva situacin laboral trae consigo riesgos y problemas nuevos y
emergentes, que exigen planteamientos polticos, administrativos y tcnicos que garanticen
unos altos niveles de seguridad y salud en el trabajo (SST).
PG
28
En la Comunicacin de la Comisin al Parlamento Europeo, Relativa a un marco estratgico

de la UE en materia de Seguridad y Salud en el trabajo 2014-2020 (COM (2014) 332 final),
se plantea como un reto la mejora de la Gestin de la Prevencin de las enfermedades
relacionadas con el trabajo combatiendo los riesgos existentes , nuevos y emergentes, en este
mismo documento se recoge que segn la encuesta del ESENER, los trabajadores consideran
que el estrs (79%) es uno de los principales riesgos profesionales emergentes, estableciendo
como objetivo para la EU la identificacin y difusin de buenas prcticas para la prevencin
de los problemas de salud mental en el trabajo.
En esta en cuesta se recogen varios aspectos importantes:

la gestin de los riesgos psicosociales es ms frecuentes en el sector sanitario y social,
as como en las grandes empresas.

El Uso de procedimientos formalizados para la gestin de los riesgos psicosociales solo
est generalizado en algunos pases como Irlanda, el Reino Unido, lo Pases Bajos y los pases
escandinavos, as como en las grandes empresas y en los sectores pblico,

educativo, sanitario, social y de la intermediacin financiera.

Por lo general, las empresas gestionan los riesgos psicosociales
proporcionando formacin (58%) y realizando cambios en la organizacin del
trabajo (40%). Sin embargo, solo alrededor de la mitad de los encuestados
informan a los trabajadores (53%) acerca de los riesgos psicosociales y sus
efectos en la salud y la seguridad.

El cumplimiento de las obligaciones jurdicas (85 % en Espaa) y las
solicitudes de los trabajadores (37%) parece ser los principales factores
impulsores en la gestin de la SST en los riesgos psicosociales.

Los principales obstculos mencionados en lo referente a la gestin de
los riesgos psicosociales en las empresas son la percepcin de esta cuestin
como un tema sensible y la falta de sensibilizacin y de recursos.

Los directivos reconocen que la participacin del trabajador es un factor
clave para el xito de la gestin de la SST y de los riesgos psicosociales. Por
tanto, la funcin de los interlocutores
Encuesta europea de empresas sobre nuevos riesgos y emergentes; https://osha.
europa.eu/es/publications/reports/es_esener1-summary.pdf/view
sociales sigue siendo crucial para la ejecucin de medidas eficaces.

Las evaluaciones de riesgos y otras medidas similares son ms
habituales en empresas con representantes de seguridad y salud, y en
grandes empresas, as como en los sectores de mayor riesgo. As pues, la
representacin de los trabajadores parece ser un factor impulsor clave en
materia de SST.

Los factores que favorecen los riesgos psicosociales son:
factores que contribuyen a los riesgos psicosociales en el trabajo

Discriminacin (por cuestiones de genero, edad o etnia)
Politica de recursos humanos confusa
Falta de autonomia del travajador para la organizacin de su trabajo
Problemas en la relacin superfivos trabajador
Horario laboral largo e irregular
Escasa cooperacion entre compaeros
Inseguridad en el trabajo
Escasa comunicacin entre directivos y trabajadores
Contactos conflictos con clientes, pacientes, alumnos, etc
Apremio del tiempo
PG
riesgos psicosociales y el estrs laboral se encuentran entre los problemas

Los
que ms dificultades plantean en el mbito de la SST, tal y como se comprueba
de los datos obtenidos en la encuesta del ESENER y que hemos analizado,
anteriormente.
29
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
En la actualidad cada vez son ms empresas las que se estn planteando la implantacin
de Sistemas de Gestin de la prevencin de Riesgos en las empresa que favorezcan los
denominados entornos Laborables Saludables , no solo por imperativos legales o por la
accin sindical, sino por intereses econmicos o por tica empresarial.
Que entendemos por Entorno de Trabajo

Saludable?
La OMS lo define: Un estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no la simple
ausencia de la enfermedad. Este concepto ha evolucionado desde los primeros enfoques
en los cuales solo se consideraban los efectos derivados de los ambientes fsicos (en el
esquema tradicional de la salud y seguridad ocupacionales, que consideran los riesgos
fsicos, qumicos, biolgicos y ergonmicos), hasta el nuevo enfoque de los SST, no solo
recogidos por la OMS sino por la UE, en los cuales la definicin se ha ampliado hasta incluir
hbitos de salud (estilos de vida); factores psicosociales (organizacin del trabajo y cultura
de trabajo); y establecer nexos con la comunidad, y todo lo que pueda tener un profundo
efecto en la salud del empleado.
En ese mismo documento la OMS definen el Entorno laboral Saludable como:
Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en
un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar
de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes
indicadores:

La salud y la seguridad concernientes al espacio fsico de trabajo.

La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo
incluyendo la organizacin del mismo y la cultura del ambiente de trabajo.

Los recursos de salud personales en el espacio de trabajo, y

Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus
familias y de otros miembros de la comunidad.
PG
30
La seguridad y la salud en el trabajo (SST) es un mbito multidisciplinario que engloba

todo lo referente a la proteccin de la seguridad, la salud y el bienestar de las personas
que efectan un trabajo. La naturaleza cada vez ms compleja de los procesos de trabajo y
los cambios en las condiciones de trabajo provocan la aparicin de nuevos tipos de riesgo,
as como la evolucin de los riesgos existentes. Por ello, la SST necesita un enfoque nuevo
y sistemtico. Se requieren soluciones que permitan a las empresas integrar los principios
de seguridad y salud en todos los niveles operativos y en todos los tipos de actividad, a fin
de concretarlos en medidas apropiadas y de carcter permanente.
Los trabajadores tienen derecho a una proteccin eficaz en materia de seguridad y salud en
el trabajo. Ante este derecho de los trabajadores el empresario debe garantizar la seguridad
y salud de sus trabajadores, para lo cual debe establecer e implantar un sistema de gestin
de la prevencin en su empresa que garantice dicho derecho de los trabajadores.
Qu significa implantar un sistema de gestin de la prevencin en las empresas?
Con los modelos tradicionales de determinacin del riesgo frente a la exposicin de los
trabajadores a riesgos psicosociales, el empresario se limitaba a realizar una prevencin

secundaria o reparadora , este sistema de gestin del riesgo es parcial, y por lo tanto
resulta insuficiente de cara a garantizar adecuados niveles de seguridad, siendo preciso
integrar un enfoque ms global en la prevencin del riesgo psicosocial, en la actualidad
este nuevo enfoque se est integrando en las empresas a travs de la responsabilidad social
corporativa (RSC) . Para la competitividad de las empresas es cada vez ms importante
un enfoque estratgico sobre RSE . Este puede reportar beneficios en cuanto a gestin
de riesgos, ahorro de costes, acceso al capital, relaciones con los clientes, gestin de los
recursos humanos y capacidad de innovacin.
Dado que la RSE requiere un compromiso con las partes interesadas internas y externas,
permite a las empresas anticipar y aprovechar mejor expectativas sociales y condiciones
de funcionamiento que cambian rpidamente. Por tanto, puede impulsar el desarrollo de
nuevos mercados y generar oportunidades de crecimiento.
Al asumir su responsabilidad social, las empresas pueden granjearse una confianza
duradera de los trabajadores, los consumidores y los ciudadanos que sirva de base para
modelos empresariales sostenibles. Una mayor confianza contribuye, a su vez, a crear un
entorno en el que las empresas pueden innovar y crecer.
El primer objetivo de las empresas en la gestin del riesgo debera ser la accin primaria
o preventiva, en base al concepto de Evitar el riesgo, como primera accin preventiva de
las empresas, esta idea y filosofa se ha integrar en los sistemas de gestin de las empresas,
para que realmente sea efectiva la prevencin.
Un Sistema Integrado de Gestin tiene por objeto lograr que una organizacin garantice
la salud y seguridad ocupacional de sus empleados y la proteccin del medio ambiente,
aumentando a la vez la productividad y la calidad de sus operaciones.
Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestin de la calidad, gestin
medioambiental y gestin de la prevencin de riesgos laborales, ya que los principios de
una buena gestin son los mismos, as como sus implantaciones y puntos normativos.
Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han
seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. As, en muchas
organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la
calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en reas tcnicas (ingeniera, I
+ D, etc.).
Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada
fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial.
La seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales
y por la presin de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha
hecho por la legislacin y la sociedad.
PG
En la actualidad las empresas del siglo XXI optan por la conversin de sus empresas a
empresas saludable, una de las claves para hacerlo con xito es a travs de nuevos modelos
de gestin en las empresas , en el que variables nuevas, tales como un ambiente laboral
agradable, medidas para la mejor conciliacin del tiempo laboral y personal, horarios
31
An as, a pesar de los diferentes orgenes y desarrollos, estas funciones cuentan con una
filosofa comn basada en la gestin.
flexibles para un mejor rendimiento en el trabajo, etc., comienzan a ser fundamentales

frente al estmulo clsico de un buen salario e incentivos puramente econmicos.
Las polticas corporativas de estas nuevas empresas fundamentan sus avances y logros en
el conocimiento de quienes conforman el motor principal de la empresa (su capital humano
y sus clientes), y ofrecerles condiciones que resulten atractivas y saludables no slo ser un
beneficio para los trabajadores y la compaa, sino que convertir a la empresa en un lugar
de trabajo respetado y admirado.
El sistema de gestin propuesto por OMS se basa en la filosofa de la mejora continua y
se presenta como una opcin voluntaria para las empresas sin necesidad de certificacin,
insistiendo en que el sistema de gestin no es ms que un instrumento til para que el
empresario cumpla con sus obligaciones. No se trata en absoluto de sustituir la necesaria
vigilancia y control por parte de las autoridades, sino ms bien de una forma de hacer
patente la verdadera voluntad del empresario de cumplir con eficacia dichas obligaciones.
La mejora continua, debe ser el objetivo permanente de cualquier sistema de gestin de
la organizacin. Cualquier proceso de mejora continua se fundamenta en un ciclo PDCA
(Planificar (PLAN); Hacer (Do); Comprobar (CHECK) y Ajustar (Adjust)), el cual se basa
en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases
que inspiran la filosofa de la gestin excelente, en los sistemas de gestin de calidad y
medioambientales, Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los
das.
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y reas de mejora, cuyo objetivo deber ser un
proyecto de mejora.
Para crear un ambiente de trabajo saludable, una empresa necesita considerar las vas o
espacios de influencia en donde las acciones pueden tomar mejores lugares y los procesos
ms efectivos en los que trabajadores y empresas pueden tomar accin (Entornos
Laborables saludables: Fundamentos y modelos de la OMS).
La colaboracin con la direccin de la empresa en la mejora de los aspectos preventivos de
los trabajadores, significa, en esencia, hacer prevencin.
La prevencin, por tanto, no es un asunto exclusivo de la direccin de la empresa o de los
tcnicos de prevencin, tal y como se ha indicado anteriormente. Los trabajadores, bien
individualmente, o a travs de los representantes sindicales, deben participar, ya que son
los que mejor conocen los riesgos de sus puestos de trabajo. La participacin activa de la
empresa y trabajadores es fundamental para el desarrollo de polticas preventivas.
PG
32
Para crear con xito tal entorno laboral saludable, una empresa debe seguir un proceso
que involucra la mejora continua, las empresas que crean o favorecen entornos favorables
en los puestos de trabajo y en los trabajadores, centran su potencial en la evaluacin y en
la intervencin de los aspectos positivos a valorar y optimizar, en dichas situaciones.
La consideracin de trabajadores positivos trabajando en puestos positivos constituye
la base de las organizaciones modernas, aquellas empresas que implanten Sistemas
Integrados de Prevencin que contengan programas y planes con objetivos claros y
definidos en la salud integral de sus empleados y en la produccin de outputs positivos

y de excelencia, obtendrn una ventaja competitiva para prosperar en el mercado laboral
actual.
Tal y como hemos visto hasta el momento, las empresa actuaban con una prevencin
secundaria o reparadora, se evaluaba ms la enfermedad que la salud propiamente
dicha. Las administraciones responsables se han dedicado a implantar sistemas de control
y reparadores, en ayudar a las personas con problemas, pero se ha dejado de lado una
perspectiva complementaria y esencial, en la nueva estrategia preventiva: ayudar a mejorar
la vida de las personas en general y no solo centrar los esfuerzos en el establecimiento de
sistemas de control y reparador, la prioridad de accin sindical va en el camino de exigir
acciones de prevencin.
En los tiempos en los que actualmente se mueven las Organizaciones y la sociedad
de cambios emergentes e incertidumbre financiera y personal, las empresas han de
apostar por sistemas de gestin eficaces los cuales permitan garantizar de forma real
y no impuesta, por SG que garanticen la seguridad y salud de forma integral de sus
trabajadores, considerando no solo aspectos tradicionales sino que den un paso ms e
incluyan aspectos de la salud de estos.
En este sentido, una organizacin saludable ha de estructurar y gestionar los procesos de
trabajo para garantizar la adaptacin de los empleados, que se traducir en beneficios
para todos: trabajadores, empresarios, clientes/usuarios y sociedad en general.
Es aqu donde la Psicologa de la Salud Ocupacional Positiva (PSOP) puede aportar sus
beneficios como un nuevo reto en las organizaciones para convertirlas en organizaciones
positivas.
PG
Aspectos fundamentales a considerar en los puestos positivos.

Oportunidad para el uso de habilidades: el puesto de trabajo debe permitir al
trabajador la utilizacin y el desarrollo de las propias habilidades, as como la utilizacin
de habilidades valoradas y requeridas.

Demandas laborales realistas: las organizaciones han de establecer demandas
laborales retadoras y alcanzables, de tal forma que para el trabajador cuente con los
recursos laborales adecuados y suficiente para hacerlas frente, que implique que a pesar
del esfuerzo por alcanzarlas, son posibles as el trabajador ve premiado su trabajo.

Claridad de tareas y del rol laboral: El trabajador debe tener informacin clara sobre
las consecuencias de su conducta, sobre el resultado de la realizacin de sus tareas, sobre
el futuro del trabajo y sobre la conducta requerida en el trabajo a desempear.

Autonoma en el trabajo: Los trabajadores deben tener capacidad de decisin de
cuando empezar y acabar una tarea, as como de eleccin sobre el mtodo con el que va a
33
Los objetivos de Sistemas de gestin de las empresas han de ser:

Promocionar la gestin de organizaciones positivas que mejoren la calidad de vida
organizacional y el desempeo organizacional.

Promocin de puestos positivos y empleados positivos que mejoren la salud
psicosocial, el bienestar y la satisfaccin de los empleados.
Las organizaciones saludables, siempre desde la mejora continua, son aquellas que tienen:

Trabajadores saludables;

Empresas saludables;

y desarrollan resultados saludables
PG
34
realizarla, igualmente han de participar en la toma de decisiones sobre aspectos diferentes

del trabajo.

Oportunidades para el contacto social: implica que el trabajador sabe que puede
contar con el apoyo de aquellas figuras (bien sean compaeros, delegados de prevencin,
supervisor, o clientes/usuarios) que considera importantes o significativas en caso de que
lo necesite.

Variedad de tareas: Las tareas a realizar deben requerir diferentes actividades para
llevarlo a cabo implicando el uso de diferentes habilidades por parte del trabajador, se ha
de huir de tareas montonas y sin capacidad de toma de decisiones por parte del usuario.

Informacin y feedback sobre el trabajo realizado: El trabajador recibe informacin
sobre el trabajo realizado y sus resultados a partir de la propia actividad laboral, del propio
supervisor o de los compaeros
Aspectos fundamentales a considerar en los organizacionespositivas, sobre la gestin de
los trabajadores.

Autoeficacia: es la creencia en las propias capacidades para organizar y ejecutar
los cursos de accin requeridos que producirn determinados logros o resultados. Se
considera la piedra angular de los trabajadores positivos, por cuanto puede influir en los
restantes estados afectivos y motivacionales positivos que acabamos de mencionar. Los
empleados eficaces centran sus esfuerzos en las demandas laborales, se imponen retos
que favorecen sus intereses y el desarrollo de actividades nuevas, hacen atribuciones
causales sin sentir ansiedad y experimentan bajo grado de estrs en situaciones difciles,
perseveran ante las dificultades y no se pre-ocupan de las demandas, sino que se ocupan
de ellas.

Esperanza: es un estado motivacional positivo que genera en los empleados un
intento por conseguir objetivos por medio de un sentido de agencia personal que les provee
de la fuerza de voluntad necesaria para ello. Empleados con altos niveles de esperanza
suelen mostrar mayores niveles de desempeo, satisfaccin laboral y mayor compromiso
con la empresa.

Resiliencia: es una capacidad psicolgica positiva que rebota la adversidad,
incertidumbre, conflicto y fracaso; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de
responsabilidad. No sera la capacidad para salir ileso de una batalla, sino ser vencedor.
Las personas resistentes son competentes socialmente, tienen capacidad para solucionar
problemas, autonoma y afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos.

Optimismo: los empleados optimistas esperan que les sucedan cosas buenas, son
persistentes, no dudan ni vacilan ante condiciones adversas, y esperan obtener buenos
resultados aunque las cosas se pongan difciles. Son capaces de aceptar las situaciones
incontrolables tal y como son, adoptando la mejor visin posible.

Engagement o vinculacin psicolgica con el trabajo: es un estado afectivo positivo
de plenitud que se caracteriza por vigor, dedicacin y absorcin. Los empleados engaged
afrontan la jornada laboral llena de energa y dispuesta a aplicar sus conocimientos
y desarrollar sus capacidades. Disfrutan con su ejecucin y experimentan emociones
placenteras de plenitud y autorrealizacin, que conducen a aumentar su satisfaccin, su
bienestar, su desempeo y el compromiso organizacional.
CLAVES DEL EXITO DE LAS EMPRESA SALUDABLES

La direccin es responsable de aplicar lneas estratgicas empresariales competitivas
que permitan obtener los mximos beneficios, asumiendo una responsabilidad con los
trabajadores y grupos de inters vinculados a la empresa. Una direccin innovadora y
competitiva debe promover con conviccin los cambios necesarios para desarrollar los
nuevos valores centrados en la salud y conseguir la participacin activa de todos los
trabajadores.
PG
35
Especialmente importante es tambin la alineacin de ciertos niveles directivos de la

organizacin con los nuevos valores de la empresa, ya que sin una concienciacin efectiva
de estos agentes, que deberan predicar especialmente con el ejemplo ser ms complicado
que la nueva cultura empresarial se haga efectiva en todos los estadios. Para promover este
y cualquier otro cambio estratgico en las organizaciones, el papel de los lderes es clave.
Ejerciendo un liderazgo transformacional, la consecucin del xito resulta ms factible y
prxima.
El Prevencionista
R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O
PG
Contctenos:
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