Tesis

NDICE
PGINA DEL JURADO ................................................................................... i

DEDICATORIA.............................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO...................................................................................... iii
NDICE....................................................................................................... iv
RESUMEN ................................................................................................... v
ABSTRACT.................................................................................................. vi
I.
INTRODUCCIN.............................................................................. 10
II.
MARCO METODOLGICO..............................................................40
II.1 Variables....................................................................................... 40
II.2 Operacionalizacin de variables....................................................40
II.3 Metodologa.................................................................................. 43
II.4 Tipo de estudio.............................................................................. 44
II.5 Diseo........................................................................................... 44
II.6 Poblacin....................................................................................... 45
II.7 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.........................45
II.8 Mtodo de anlisis de datos..........................................................47
III.
RESULTADOS.................................................................................... 50
IV.
DISCUSIN DE RESULTADOS ........................................................67
V. CONCLUSIONES..................................................................................... 73
VI.
RECOMENDACIONES.......................................................................74
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................75
ANEXOS ................................................................................................. 79
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin, dentro de la lnea de la
educacin superior universitaria, recoge la relacin existente entre dos
variables:
el
ambiente
institucional
el
desempeo
docente,
entendindose el primero como el medio ambiente humano y fsico en

el que se desenvuelven los docentes universitarios dentro de la
institucin y el segundo como el rol que asume el docente universitario
en la aplicacin de estrategias y competencias para interactuar como
educador con los estudiantes a su cargo.
Para realizar la investigacin se ha trabajado con una poblacin de

25
docentes
universitarios,
utilizndose
el
diseo
transversal,
correlacional y no experimental, en que el clima institucional es la

variable 1 y el desempeo docente la variable 2, teniendo por
finalidad determinar cul es la relacin entre estas, en los docentes de
la facultad de ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, en el
ao 2014, basndose en la teora de las relaciones humanas, planteada
por Elton Mayo y en las dimensiones de desempeo docente propuestas
por Valds.
Los resultados han demostrado que existe una relacin directa

entre el clima institucional y el desempeo docente, confirmando de
esta manera nuestra hiptesis general.
Palabras clave: Ambiente institucional. Desempeo docente. Relaciones

humanas.
CAPTULO I
INTRODUCCIN
Planteamiento del Problema.

Los resultados derivados del conocimiento del clima organizacional o
institucional son una excelente base para la orientacin de los programas
de mejora y las decisiones de gestin de las organizaciones.
El contenido de clima no se limita al anlisis de las satisfaccin derivada
de la interaccin entre iguales, entre jefes y colaboradores, de la seguridad
en el puesto o la remuneracin, sino que alcanza el juicio del empleado
sobre
aquellos
aspectos
del
trabajo
del
funcionamiento
de
la
organizacin que son susceptibles de mejora, como las exigencias y

estndares de calidad, los sistemas de informacin y comunicacin, las
polticas y normas que rigen los comportamientos; en definitiva, de todas
aquellas condiciones que influyen en el desempeo de las personas y el
rendimiento de la empresa o la institucin.
Analizar el clima nos permite anticiparnos y llevar a cabo acciones
correctoras para alinear la estrategia de la entidad y la respuesta de los
empleados.
La satisfaccin laboral no necesariamente implica un aumento de la
productividad. Sin embargo, la insatisfaccin est claramente asociada a
un declive de la productividad y la eficacia.
Toda organizacin posee su propia personalidad o clima que la diferencia
de las otras organizaciones.
Los autores Chursden y Sherman (1982) sostienen que la gerencia debe
prestar mucha atencin a este aspecto. Toda influencia del clima sobre las
necesidades psicolgicas y sociales de los miembros de cualquier
institucin y la calidad de los logros deseados son necesarios no perder de
vista. Las relaciones internas entre los integrantes de una institucin es un
elemento importante a considerar; existen componentes de Clima
institucional, naturaleza fsica que actan sobre el comportamiento y
desempeo humano, lo que a su vez se asocia al clima de dicha
organizacin.
Referente a los sistemas educativos se puede decir que en el ltimo

decenio los sistemas educativos Latinoamericanos han privilegiado los
esfuerzos encaminados al mejoramiento de la calidad de la educacin y en
ese empeo se ha identificado la variable desempeo profesional del
maestro, como muy influyente, determinante para el logro del salto
peculiar de la gestin educativa.
Hoy se aprecia un cierto consenso en la idea de que el fracaso o el xito
de
todo
sistema
educativo
superior
universitario
dependen
fundamentalmente de la calidad del desempeo de sus docentes.

En el proyecto regional de educacin para Amrica Latina y el Caribe se
plantean focos estratgicos para la accin conjunta de los pases de la
regin.
Entre esos focos esta los docentes y el fortalecimiento de su
protagonismo en el cambio educativo para que respondan a las
necesidades de aprendizaje de los estudiantes.
Podrn perfeccionarse los planes de estudio, programas, textos,
construirse magnficas instalaciones obtenerse excelentes medios de
enseanza, pero sin docentes eficientes no podr tener lugar el
perfeccionamiento real de la educacin. Para ello la evaluacin del maestro
juega un papel muy importante, pues permite caracterizar su empeo y
propicia su desarrollo.
El desempeo docente es importante y contribuye a que determinada
facultad o escuela y esto permita a la Universidad sea competitiva. Para
que una institucin salga adelante depende en el aspecto pedaggico del
desempeo y productividad de sus miembros, en el aspecto tcnico
depende del docente y del aporte de herramientas que haga fruto de
estudios sistemticos y con rigor cientfico, solo as podr recuperar la
imagen y la dignidad del ejercicio docente.
1. Problema
La univerisdad Privada Antenor Orrego, cuenta con una gran gama de

facultades y entre ellas la facultad de Ingeniera donde se sealiz el
presente estudio.
Ubicado en el distrito de Trujillo, provincia de Trujillo, regin La Libertad. La
facultad cuenta con una plana docente, administrativa y servicio y cuenta
con una poblacin de 200 docentes.
El estudio del clima organizacional y su repercusin en la actividad
docente en nuestro medio es poco conocida a pesar de que las
interacciones de los docentes en la organizacin.
La percepcin del clima
organizacional y la valoracin que las personas hacen tiene resultados ya

sean positivos negativos que crean efectos tanto a nivel individual como
en el desempeo laboral de las personas.
El clima organizacional o clima institucional y, en muchos casos,
relacionado con el desempeo docente, considerando este, de acuerdo a
diversas investigaciones como el factor que agobia en una institucin
educativa de calidad y consiguientemente en la mejor formacin de
estudiantes, cualquiera sea el nivel de estudios de estos.
2. Formulacin del problema
Este fenmeno no es ajeno a la institucin donde se realiz el presente
trabajo, en este sentido esta realidad lleva a formular la siguiente pregunta
de investigacin:
Qu relacin existe entre el clima institucional y el desempeo
docente en
la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orrego, Trujillo - 2014?

Desde la pregunta de investigacin, formulamos las siguientes
preguntas especficas:
1.
Qu relacin existe entre clima institucional y las capacidades

pedaggicas de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
2.
Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014?

Qu relacin existe entre clima institucional y la disposicin para la
labor docente de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
3.

Qu relacin existe entre clima institucional y la responsabilidad
laboral de los docentes de la facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014?
4.
Qu
relacin
existe
entre
clima institucional
las relaciones
interpersonales de los docentes de la facultad de Ingeniera de la

5.

Qu relacin existe entre clima institucional y los resultados de la
labor educativa de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
3. Objetivos
Objetivo general:
Establecer qu relacin existe entre el clima institucional y el desempeo
docentes de la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014.
Objetivos especficos:
1. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y las capacidades

pedaggicas de los docentes de la facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
2. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y la disposicin
para la labor docente de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
3. Determinar la relacin que existe entre el clima
institucional
la
responsabilidad laboral de los docentes de la facultad de Ingeniera de la

4. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y las relaciones
interpersonales de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
5. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y los resultados
de la labor educativa de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
6.
Hiptesis
Hi: Existe relacin significativa entre el clima institucional y el desempeo
docente de la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Ho: No existe relacin significativa entre el clima institucional y el

desempeo docente de la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orrego, Trujillo 2014.
Las hiptesis especficas formuladas son:
H1:Existe una relacin
significativa entre el clima institucional y las
capacidades pedaggicas de los docentes de la facultad de Ingeniera de la

H2: Existe una relacin significativa entre el clima institucional y la
disposicin para la labor docente en los docentes de la facultad de
Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
H3:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y
responsabilidad laboral de los docentes de la facultad de Ingeniera de la
Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
H4:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales de los docentes de la facultad de Ingeniera de
la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
H5:Existe una relacin significativa entre el clima institucional y los
resultados de la labor educativa de los docentes de la facultad de
Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
Justificacin
La presente Investigacin se justifica ya que en los tiempos actuales
existe una serie de problemas que muchas veces no son tomados en
cuenta como es el caso del clima institucional en donde los directivos
pasan por alto muchos aspectos que para los docentes son primordiales
en el desarrollo de su trabajo diario, pensando que el recurso humano es
el motor fundamental de la organizacin y merece reconocimiento e
incentivos que lo motiven a continuar trabajando y poniendo en prctica
todas sus habilidades y destrezas a favor de la misma.
Con la presente investigacin se pretende conocer los factores del clima

organizacional que influyen en el desempeo laboral de los docentes que
impactan significativamente en su rendimiento, en las relaciones docentesdirectivos, en el sentido real de pertenencia, en la comunicacin, en el
liderazgo y fundamentalmente en la satisfaccin laboral, a travs de un
estudio que permita establecer alternativas de mejora para su inmediata
atencin.
El
mejoramiento
del
clima
organizacional
tiene
un
impacto
socioeconmico positivo para la Institucin ya que alienta a los docentes a

ser competentes entre s, logrando mejores resultados en el proceso
enseanza aprendizaje, recalcando que un ambiente de trabajo favorable
arroja como resultado altos niveles de satisfaccin laboral, siendo ste el
indicador fundamental para el buen desempeo de los docentes.
Asimismo, tiene relevancia social, en la medida en que aporta con
informacin actualizada sobre el clima institucional en las instituciones
educativas, en el entendido de que el clima institucional dentro del sistema
educativo constituye un indicador de calidad, muy pertinente y necesaria
para ser analizado en un sistema organizacional, donde varios grupos de
personas se relacionan e interactan entre s.
Desde el punto de vista terico es positivo porque propondr,
reflexiones y anlisis en torno a la concepcin del clima organizacional, los
tipos de clima y factores que inciden, tales como el enfoque de liderazgo
directivo, comunicacin y relaciones interpersonales, as como tambin
aspectos inherentes al desempeo laboral de docentes, enfocndose en
sus habilidades y estrategias.; destacando algunos de sus roles, al ampliar
los conocimientos del equipo directivo y docente de la institucin en
estudio, sobre todo si se aplican los contenidos expuestos.
Adems, desde el punto de vista prctico, es conveniente que los
directores de los planteles educativos asuman que el clima organizacional
hace que los docentes se motiven por su trabajo, en consecuencia, es
necesario que propicien un ambiente estimulante, pues se agilizara la
actividad escolar y sera ms productiva para todos.
Desde el punto de vista pedaggico tiene importancia porque los

resultados pueden ser tiles para los docentes que buscan mejorar su
institucin educativa.
Asimismo, metodolgicamente, el proceso investigativo dar lugar a un
material escrito, que podr ser utilizado como antecedente para otros
trabajos de investigacin que aborden el tpico expuesto, as como de
material de apoyo para diversos estudios porque contiene, adems, un
instrumento de recoleccin de informacin validado por expertos en el
rea.
Limitaciones
Como toda investigacin se ve limitada en algunos aspectos, en el
presente caso, los resultados obtenidos en este estudio solo sern vlidos
para la poblacin en investigacin, docentes universitarios de las carreras
de ingeniera, y aquellas con caractersticas similares. Otra limitacin es la
clara deficiencia en los procesos o en la medida que se estandarizan los
procedimientos anulando la posibilidad de manejar singularmente los
procesos a fin de poder detectar aportes, innovaciones o deficiencias por
parte de los docentes en su trabajo diario lo que dificulta en alguna manera
en la percepcin de calidad y prontitud del los procesos en la facultad.
Una dificultad muy grande es la que presenta al momento de recoger la
informacin, en su mayora los docentes se mostraron muy reticentes a
colaborar con la presente investigacin, sobre todo al momento de llenar
los cuestionarios ya que no disponan de tiempo ni de un lugar accesible o
cercano
para
que
pudieran
cmodamente
desarrollar
llenar
el
instrumento, por lo que la mayor parate de los encuestados realizaron el

trabajo en los pasillos y aulas.
Otra dificultad que se presenta es que no hay estudios anteriores sobre
el nivel de autocrtica y la capacidad de autoevaluacin de los profesionales
que trabajan en el nivel universitario, ya eso permitira interpretar
adecuadamente los resultados obtenidos, y que fueron recogidos de los
instrumentos aplicados a los docentes de la Facultad de ingeniera.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
Respecto a la investigacin, la bsqueda fsica y virtual de trabajos
relacionados con las variables de investigacin, me ha permitido tomar, los
que sealo a continuacin;
En el mbito internacional.
Colina y otros
( 2008 )en su tesis denominada Modelo para la
evaluacin del desempeo docente en la funcin docencia universitaria en

la
universidad
de
Maracaibo
esta
investigacin
se
realiz
en
Venezuela ,en una poblacin de 500 docentes y con una muestra de 250
docentes se utiliz
informacin
para
como instrumento el cuestionario para recoger

el
estudio
de
investigacin
concluyendo
esta
investigacin en que el deterioro del clima organizacional limita la accin

educativa, afecta el proceso enseanza-aprendizaje.
Quintero, Africano y Faras (2008), en su estudio Clima Organizacional y
Desempeo Laboral del Personal de la Empresa Vigilantes Asociados Costa
Oriental del Lago, esta investigacin se realiz en Venezuela, en
poblacin de 82 trabajadores y
una
con una muestra de 45 empleados, se
utiliz la tcnica del muestreo probabilstico y el instrumento que aplicaron
fue un cuestionario para recoger informacin para el estudio de

investigacin ,con 36 preguntas y 5 alternativas de respuestas, cuyas
conclusiones, son
se afirma que el clima organizacional determina el
comportamiento de los trabajadores en una organizacin; comportamiento

que en este caso no es productivo ni satisfactorio para la institucin para
un buen desempeo laboral .
Caligiori, Daz (2007) en su tesis denominada El Clima organizacional y
el desempeo de los docentes en la universidad de los Andes esta
investigacin se realiz en Venezuela en las escuelas de enfermera,
nutricin y medicina, el estudio del caso encontr que el puntaje de la
valoracin global del clima fue de 2.96 en un rango del 1 al 5 ubicndose
esto en la categora de desacuerdo en cuanto al funcionamiento
organizacional de la facultad por ser mecnica e ineficiente. No hubo
diferencia significativa entre medicina y enfermera inherente a la variable
desempeo docente, aunque si con nutricin lo que podra estar
relacionado con el estilo gerencial y la calidad de las relaciones
interpersonales. Este estudio se realiz en una poblacin de 311 docentes
y
con una muestra de 86
docentes se utiliz
como instrumento la
encuesta con 5 categoras de respuesta, concluyendo esta investigacin en

que existe necesidad de adecuar la estructura organizativa a las funciones
sustantivas de la universidad facilitando la coordinacin y la ejecucin de
las decisiones.
En el mbito nacional:
Quispe
Huamn
2013
)en
su
tesis
denominada
El
Clima
organizacional y desempeo de los docente en la institucin educativa

31507 Domingo Faustino Sarmiento de la provincia de Huancayo-2011
con una poblacin de 36 directivos y docentes ,con
directivos
docentes
se
utiliz
como
una muestra de 36
instrumento
la
encuesta
estructurada, fichas de resumen, fichas bibliogrficas concluyendo esta

investigacin en que existe buen clima institucional, buenas actitudes del
docente y un buen desempeo laboral .
Sacssa
( 2010 )en su tesis denominada Relacin entre el clima
institucional y desempeo acadmico de los docentes de los centros de
educacin bsica alternativa distrito San Martin de Porres en la universidad

San Marcos Lima , con
con
una poblacin de 75 docentes y 157 alumnos,
una muestra de 75 docentes y 157 alumnos se
utiliz
como
instrumento el cuestionario para recoger informacin para el estudio de

investigacin, concluyendo esta investigacin en que existe relacin entre
el clima institucional y el desempeo acadmico de los docentes, arroja
un clima institucional bueno.
En el mbito regional , local:
Carlos , Carlos ( 2006 ) en su tesis denominada clima organizacional y

desempeo docente de la institucin educativa emblemtica Santa Isabel
de la Provincia de Huancayo-2011 con una poblacin de 155 personas ,
110 docentes 45 administrativos ,con una muestra de 155 personas , 110
docentes 45 administrativos se utiliz como instrumento el cuestionario
para recoger informacin para el estudio de investigacin y concluye esta
investigacin en que existe una correlacin positiva fuerte entre el clima
organizacional y el desempeo docente entre el clima organizacional y la
capacitacin del docente, existe una correlacin positiva dbil entre la
motivacin referente al clima organizacional, existe una correlacin
positiva media moderada entre las relaciones interpersonales referente al
clima institucional las condiciones observables frecuente del desempeo
docente.
Horna, Gmez
(2006) en su tesis denominada La relacin entre el
clima organizacional y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la

empresa de servicios de agua potable y alcantarillado de la Libertad S.A.
SEDALIB-Trujillo-Per con una poblacin de 300 trabajadores con
una
muestra de 20 trabajadores se utiliz varios instrumentos como un

cuestionario de autoevaluacin, gua de observacin concluyendo en su
estudio de investigacin despus de analizar determinados factores sobre
la percepcin del clima organizacional por parte de 20 trabajadores de la
empresa SEDALIB S.A y como este repercuti en la satisfaccin laboral ;se
caracterizan por tener un nivel medio de clima organizacional.
Bases
tericas
Los orgenes del estudio sobre el clima organizacional se centran en las

investigaciones de Lewin y sus colaboradores sobre los climas sociales y
su estudio precede al de la cultura en algo ms de 25 aos (Alcover,
2005). La investigacin de Lewin et al. (1939) Realizada en la dcada de
los treinta del siglo XX, divulgada en el artculo Patterns of aggressive
behavior in experimentally created climates, utiliza las denominaciones
clima
social
y atmsfera
social
de
forma
intercambiable para
describir las actitudes, los sentimientos y los procesos sociales que

ocurrieron en grupos de nios que se encontraban en un campamento de
verano, delante
de
la
realizacin
de
actividades
especficas.
Los
investigadores preconizaron que diferentes intervenciones en la forma de

conducir esas actividades provocaran efectos diferentes de acuerdo con
el clima que se estableca en cada grupo; clima que dependera de la
funcin del estilo de liderazgo que se utilizara, pudiendo ser clasificado en
los estilos: democrtico, autoritario o liberal (laissez-faire). La concepcin
de los autores (concepcin lewiniana) es que el clima social est
representado por las caractersticas de un contexto, donde permite la
compresin de lo que ocurre en cualquier sistema social, desde un grupo
pequeo hasta la sociedad en su conjunto.
Como principal heredero del trabajo de Lewin, Rensis Likert (1961)
evidencia dos fundamentales aportaciones al anlisis del clima laboral:
la creacin de una escala de medidas de actitudes y el desarrollo de un
sistema de direccin eficaz fundamentado en cuatro estilos de liderazgo.
Los cuatro estilos de liderazgo propuesto por Likert son citados por
Chiavenato (2006) y son: autoritario-coercitivo, autoritario-benevolente,
consultivo y participativo, los cuales son denominados de sistemas de
administracin 1, 2, 3 y 4, respectivamente. Cada uno de esos estilos
implica un tipo distinto de clima organizacional (Dessler, 1979). Likert
(1961) a travs de la construccin y puesta en prctica del cuestionario
denominado Perfil Organizacional de Likert, elaborado para evaluar y
ajustar las caractersticas organizacionales de las empresas, constat
que, cuanto ms el estilo administrativo de la empresa se aproxima al
sistema 4, tanto mayor ser la productividad, las buenas relaciones en el
trabajo y la rentabilidad. Sin embargo, mientras ms una empresa se
acerca al sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones son

psimas en el trabajo y hay repetidas crisis financieras.
El trabajo de investigacin publicado por Halpin y Croft (1963) The

organizational
climate of schools es considerado como el promotor e
impulsor del anlisis del clima en las organizaciones y marca el camino

que van a seguir los estudios sobre esta lnea (Silva Vzquez, 1996).
Estos autores estudiaron el clima organizacional en una escuela pblica y
lo han descrito en trmino de la opinin que el empleado forma de
su
organizacin.
Las
dimensiones
utilizadas
en
el
estudio
fueron:
desempeo, impedimento, motivacin, intimidad, aislamiento, nfasis en

la productividad, confianza, consideracin, donde las cuatro primeras se
refieren al docente y las cuatro ltimas a los directivos.
Definiciones de clima institutional segn los diferentes investigadores:
Forehand y Gilmer (1964); Conjunto
de caractersticas
que describen
una
de
mantenindose
organizacin,
distinguindola
las
otras,
relativamente duradera en el tiempo e influenciando el comportamiento

de sus participantes.
Segn Litwin y Stringer (1968); Sistema de caractersticas mensurables
del ambiente de trabajo, percibidas directas o indirectamente por las
personas que viven y trabajan en este ambiente e influencian en la
motivacin y el comportamiento.
Segn Findlater y Margulies (1969); Propiedades
percibidas
que
intervienen
entre
organizacionales
el comportamiento y las
caractersticas organizacionales.
Segn Campbell et al. (1970); Conjunto de actitudes y expectativas
que
describen
las
caractersticas
estticas
de la organizacin, el
comportamiento y los resultados.

Segn Schneider y Hall (1972); Percepciones de los individuos acerca de
su organizacin afectadas por las caractersticas de stas y las personas.
Segn James y Jones (1974); Representaciones cognoscitivas

psicolgicamente significativas de la situacin; percepciones.
Segn Schneider (1975); Percepciones o interpretaciones de significado
que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cmo
comportarse.
Segn Payne et al. (1976); Consenso en cuanto a la descripcin que
las personas hacen de la organizacin.
Segn James et al. (1978); Suma de percepciones de los miembros
acerca de la organizacin.
Segn James y Sell (1981); La
personas
de
representacin
cognoscitiva
de
las
los e n t o r n o s prximos expresada en trminos de
sentido y significado psicolgico para el sujeto, un atributo del individuo

que se aprende, es histrico y resistente al cambio.
Segn Glick (1985); Trmino genrico para una clase amplia de
variables
organizacionales, ms que psicolgicas, que describen el
contexto para las acciones de los individuos.

Segn Schneider (1985); Una
descripcin
del
ambiente
de
la
organizacin, que tiende ser presentado de manera esttica a partir de

un conjunto relativamente fijo
de dimensiones relacionadas con el
individuo, con el grupo y con la propia organizacin.

Segn Payne (1990): Es un concepto molar que refleja el contenido y
la solidez de las normas, actitudes, conductas y sentimientos que
prevalecen entre las personas de un sistema social, el cual puede ser
medido desde el aspecto operativo por medio de las percepciones de las
personas de ese sistema o mediante observacin.
Segn Staler y Narver (1995); Describe la forma en que la
organizacin operacionaliza
su cultura, estructura
procesos
para
facilitar el logro de los comportamientos deseados.

Segn Gonzlez-Rom, et al. (1996); El conjunto de percepciones que
los miembros de una organizacin tienen acerca de la misma.
Segn Kaplan y Norton (2004a); Las percepciones compartidas de las
polticas, prcticas y procedimientos de la empresa, tanto formales como
informales.
Segn Rosseau (2006); El clima est asociado a la percepcin de la
prctica
organizativa comunicada por las personas que trabajan en un
lugar.
Segn Rousseau (1988) subraya que el clima, como concepto, tiene

claramente
lmites
caractersticas y
especficos
que
otras percepciones, y
los
distinguen
de
otras
que
existen dos atributos
constantes en la definicin del clima que persisten en sus varias

conceptuaciones: es una percepcin y es descriptivo. As, sobre la
percepcin,
aborda
que
son
sensaciones
realizaciones
experimentadas por un individuo y las descripciones son las referencias

que hace el individuo sobre tales sensaciones.
Segn Taguiri y Litwin (1968) presentan varios sinnimos para el

trmino clima organizacional, como atmsfera, condiciones, cultura y
ecologa, y definen el clima organizacional de la siguiente forma : El
clima
organizacional
es
una
cualidad
relativamente perdurable del
ambiente interno de una organizacin que a) es experimentada por sus

miembros, b) influye en su comportamiento, y c) puede ser descrita en
trminos de los valores de un conjunto particular de caractersticas (o
actitudes) de la organizacin.
Segn Guion (1973) establece que la idea de clima organizacional
aparece para referirse a un atributo, o un conjunto de atributos, del
ambiente de trabajo, y que la concepcin de
clima organizacional
percibido parece ser ambigua una vez que no parece ser cierto si se
refiere a la organizacin o a la percepcin individual, o sea, considera que
las medidas de clima organizacional en la percepcin de los individuos

pueden no corresponder a los reales atributos de la organizacin y el
clima percibido pasa a ser considerado como
satisfaccin en el
trabajo. As, para evaluacin del clima organizacional, sugiere medidas

objetivas en forma dicotmica (verdadero/falso) y que el grado de
consenso en la organizacin respecto al clima percibido debera ser de
90% para validar el concepto de clima, es decir, el clima se mide a travs
de las percepciones individuales, pero para que el clima exista en un
determinado nivel (grupo, unidad,
departamento,
organizacin) es
necesario un cierto grado de acuerdo entre dichas percepciones. En ese

contexto, el clima organizacional es considerado como las percepciones
individuales compartidas por los miembros de una organizacin acerca del
modo en que son las cosas alrededor (Alcover, 2005).
Koys y DeCottis (1991) describen que las percepciones del clima tienen
ciertas
caractersticas: 1.
Las percepciones del clima resumen la
descripcin que el individuo hace de sus experiencias organizacionales,

ms que la reaccin evaluativa o afectiva de lo que ha experimentado.
Aunque la descripcin no pueda ser completamente separada
de la
evaluacin, la distincin entre reacciones descriptivas y evaluativas en

las experiencias organizacionales distinguen el clima de la satisfaccin
en el trabajo 2. Las percepciones del clima son relativamente estables en
el tiempo (Campbell et al., 1970); 3. Las percepciones del clima son
compartidas ampliamente por los miembros de la unidad organizacional
relevante. No obstante, pueden existir mltiples climas dentro de
la
misma organizacin, puesto que la vida en la organizacin puede ser

percibida de forma diferente por sus miembros en los diferentes niveles
de la misma, en diversas localizaciones, o en diversas unidades dentro de
la misma localizacin.
Se destacaron en el desarrollo de los estudios
sobre el clima
organizacional. Conforme transcribe Sims y Lafollette (1975), un gran

grupo
de
investigadores
organizacional en
ha
procurado
operacionalizar
el
clima
trminos de percepciones de los participantes de
diferentes aspectos de la organizacin del trabajo. Citan como ejemplo

Litwin y Stringer (1968), que indican ese clima de organizacin cuando
se refieren al clima organizacional como un sistema de caractersticas

mensurables del ambiente del trabajo, percibidas directa y significativa o
indirectamente por las personas que viven y trabajan en este ambiente y
influencian en la motivacin y el comportamiento. En ese contexto, para
Litwin y Stringer (1968) el clima en una organizacin se podra definir
operacionalmente como la suma de las opiniones de los individuos que
trabajan en esa organizacin.
Dimensiones utilizadas en el diagnstico del clima en las organizaciones
y sus respectivos autores.
Litwin y Stringer (1968);
Estructura incluye las percepciones de los trabajadores sobre las
restricciones organizacionales, las normas, regulaciones y formulismos
burocrticos.
Responsabilidad la percepcin de cada uno de la autonoma que
disfruta, sintindose como su propio jefe al no
tener que verificar
constantemente las decisiones que se toman.

Recompensa est relacionado con el estar seguros de recibir las
recompensas adecuadas y apropiadas por haber hecho un bueno trabajo.
Riesgo consiste en la percepcin de riesgo y de reto que el empleado
tiene ante la situacin laboral.
Entusiasmo y apoyo es la percepcin de buena camaradera y el
sentimiento de apoyo que se experimenta en la organizacin.
Conflicto es la percepcin de que no existe temor en la direccin a que
surjan diferentes opiniones o a que se originen conflictos. Pone nfasis en
zanjar las diferencias en el momento que ocurren y en no minusvalorar o
ignorar los problemas que vienen del exterior.
Koys y DeCotiis (1991);
Autonoma la percepcin de auto determinacin con respecto a los
procedimientos de trabajo, metas y prioridades.
Cohesin la percepcin de buena unin o el compartir dentro de la
organizacin, inclusive la buena voluntad de los miembros en fornecer
ayuda material.
Confianza la percepcin de libertad para comunicarse abiertamente
con los miembros de alto nivel de la organizacin sobre cuestiones

sensibles o personales, con la expectativa que la integridad de tales
comunicaciones no ser violada.
Presin la percepcin del tiempo exigido con respecto al trmino de la
tarea y padrones de desempeo.
Apoyo la percepcin de la tolerancia del comportamiento de los
miembros pelos superiores, incluyendo la buena voluntad para permitir
tener conocimiento de sus errores sin miedo de represalia.
Reconocimiento la percepcin de que la contribucin del miembro
reconocida por la organizacin.
Imparcialidad la percepcin que las prcticas organizacionales son
equitativas y no arbitraria o caprichosa.
Innovacin
- la percepcin que el cambio y la creatividad son
encorajadas, inclusive el risco considerado dentro de nuevas reas o reas

donde el miembro tiene pequea experiencia o no tiene experiencias
previas.
Moos et al. (1974);
Implicacin grado en que los empleados se preocupan por su actividad
y se entregan a ella.
Cohesin grado en que los empleados se ayudan entre s y se muestran
amables con los compaeros.
Apoyo grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un
buen clima social.
Autonoma grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes
y a tomar iniciativas propias.
Organizacin grado en que se subraya una buena planificacin,
eficiencia y terminacin de la tarea.
Presin grado en que la urgencia o la presin en el trabajo dominan el
ambiente laboral.
Moos et al. (1974):
Claridad grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y las presiones
para tener controlados a los
empleados.
Control grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para
tener controlados a los empleados.

Innovacin grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques.
Desarrollo grado en que se realiza y resume la capacitacin del
personal.
Para el estuido de Investigacin se utilizar a Moss
Moos et al. (1974) y sus colaboradores desarrollaron la escala de
clima social en el trabajo Work Environment Scale (WES), la cual fue
aplicada en su versin experimental a una muestra de empleados y
mandos de diferentes centros de trabajo. Est formada por diez
subescalas
que
evalan
tres
dimensiones
esenciales:
relaciones,
autorrealizacin y estabilidad/cambio. Las dimensiones comprenden las

siguientes
subescalas:
implicacin,
cohesin,
apoyo
(relaciones);
autonoma, organizacin y presin (autorrealizacin); claridad, control,

innovacin y comodidad (estabilidad/cambio).
Las dimensiones son relaciones, autorrealizacin, estabilidad-cambio,
estas desde la consideracin que hace Moos (1974) para quien las
relaciones es importante evaluar para ver el grado en que los empleados
estn interesados y comprometidos en su trabajo y el grado en que la
direccin apoya a los empleados y los anima a apoyarse unos a otros, la
autorrealizacin que evala el grado en que se estimula a los empleados a
ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones; la importancia que se
da a la buena planificacin, eficacia y terminacin de las tareas y el grado
en que la presin en el trabajo o la urgencia domina el ambiente laboral, la
estabilidad cambio evala el grado en que los empleados conocen lo que
se espera de su tarea diaria y como se les explica las normas, planes de
trabajo, el grado en que la direccin utiliza la presin para controlar a los
empleados ,la importancia que se da a la variedad al cambio y a la nueva
propuesta y por ltimo el grado en que el entorno fsico contribuye a crear
un ambiente de trabajo agradable.
Profundizan dos importantes teoras de pensamiento: La de la escuela
Gestalt y la de
la escuela Funcionalista. La primera de ellas Escuela
Gestalt-, surge en Alemania a principios del siglo XX, y sus ms

reconocidos exponentes son los tericos Max Wertheimer, Wolfgang Khler,
Kurt Koffka y Kurt Lewin, que centran sus estudios en la organizacin de la
percepcin entendida como: El todo es mayor que la suma de sus partes.
As, esta corriente aporta dos principios sobre la percepcin del individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como estas existen en el mundo; y, b)
Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del
pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que
les rodea basndose en criterios percibidos en funcin de la forma en que
ven el mundo; es decir que la percepcin del medio de trabajo y del
entorno es lo que influye en su pensamiento.
En los aos 1930 en Inglaterra surge la teora Funcionalista, de esta,
mile Durkheim y Talcott Parsons son los principales exponentes y
sostienen la dependencia del pensamiento y el comportamiento de los
individuos, del ambiente que los rodea, sosteniendo que las diferencias
individuales juegan importante papel en la adaptacin del individuo a su
medio.
Es pertinente mencionar que la teora Gestaltista argumenta que el
individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin; en cambio los
Funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este
mecanismo; es decir, la persona que trabaja interacta con su medio y
participa en la determinacin del clima de este.
Como regla general, cuando la teora Gestaltista y la Funcionalista se
aplican al estudio del clima institucional, estas poseen en comn un
elemento de base que es el nivel de equilibrio que los sujetos tratan de
obtener en la institucin que trabajan. Por ejemplo: si una persona percibe
hostilidad en el clima de una institucin, tendr tendencias a comportarse
defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio en su medio, ya
que, para l, dicho clima requiere un acto defensivo.
Complementan estas teoras, tres enfoques tericos sobre el clima
organizacional.
administracin,
El
primero,
sustentada
denominado
por
Frederick
Teora
W.
general
Taylor,
sobre
luego
de
la
un
exhaustivo anlisis de la produccin de obreros estadounidenses, quienes
reducan la produccin de sus mquinas buscando equipararlas con la

produccin manual, a fin de no perder su trabajo. Esta teora propone la
idea de la administracin cientfica cuya base es la racionalizacin del
trabajo del obrero con miras a aumentar su productividad. Concluy, que
era necesario pagar ms a quienes produjeran ms. Taylor en Shop
Managenement (1903) sostiene:
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener
bajos costos unitarios de produccin. Para lograr este objetivo la
administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados que permitan el control de las
operaciones de produccin.
El segundo enfoque terico es el denominado Teora del clima
organizacional de Likert, que desarrolla en trminos de causa efecto la
naturaleza de los climas y permite analizar el papel de las variables que lo
conforman. Likert (1965) sostiene que la reaccin de un individuo ante
cualquier situacin siempre est dada en funcin de la percepcin que
tiene de esta. Lo relevante es la forma como percibe o ve las cosas y no la
realidad objetiva. As y en este orden de ideas se vislumbran cuatro
factores que inciden en el clima organizacional: I) los parmetros ligados al
contexto, II) la posicin jerrquica dentro de la organizacin, III) los
factores personales y, IV) la percepcin que tienen los miembros de su
organizacin. Todos estos factores influyen sobre la percepcin individual
del clima.
Likert sustenta su sistema gerencial basndose en hallazgos cientficos
para la formacin de un clima organizacional que, adems de productivo,
sea deseable.
De otro lado, hay tres tipos de variables que determinan las
caractersticas
propias
de
una
organizacin:
las
causales,
las
intermediarias y las finales. Las causales comprenden la estructura de la

organizacin y su administracin. Son susceptibles de modificar o ser
modificadas. Las intermediarias reflejan el estado interno y la salud de una
empresa;
son
por
lo
tanto
las
constituyentes
de
los
procesos
organizacionales. Las finales son dependientes, resultan del efecto

conjunto de las dos anteriores. Reflejan los resultados obtenidos por la
organizacin y constituyen la eficacia organizacional de una empresa. La
combinacin y la interaccin de estas variables permiten determinar
cuatro tipos de climas a los que denomina Sistemas que van desde el
autoritarismo explotador hasta la participacin en grupo. Analizando cada
uno de ellos, sealamos:
I)
Autoritarismo Explotador, en que los empleados carecen de la

confianza de quienes dirigen. Las decisiones se toman- y los
objetivos se definen- en la cima de la organizacin, y son
distribuidas de manera descendente. La atmsfera en la que los
empleados se desempean es un conglomerado de temor, castigos
y amenazas y, las recompensas se dan ocasionalmente. En este
sistema la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles
psicolgicos y de seguridad. Pese a la fuerte centralizacin de los
procesos de control el desarrollo de estas organizaciones es
informal. Comprende, a decir de Chruden y Sherman (op. cit. p. 293)
una elevada presin sobre los subordinados mediante normas de
II)
trabajo rgidas y limitaciones presupuestarias y de personal;

Autoritarismo Paternalista, en que superiores y subordinados
interactan ante la condescendencia de los superiores y con
preocupacin de los subordinados. Aunque la mayor parte de las
decisiones se toman en los niveles de direccin, hay otras que se
toman en los niveles inferiores. En este sistema la motivacin utiliza
como mtodos recompensas y castigos. Pese a la manipulacin de
necesidades sociales de los empleados se tiene la impresin de
III)
desenvolverse en un ambiente estructurado, estable;

Consultivo, la participacin de los empleados y la confianza en ellos
desde la direccin se hace evidente. Quienes dirigen la organizacin,
permiten la toma de decisiones en niveles inferiores, en los
subordinados. La comunicacin es descendente. En ella se usan
recompensas y castigos ocasionales para motivar a los trabajadores,
buscando satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Los
aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba
hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores. Este clima es dinmico y se administra bajo

IV)
la forma de objetivos por alcanzar;

Participacin en Grupo, En este sistema la direccin confa
plenamente en sus empleados. Las decisiones son procesos
asumidos en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno
de los niveles. La comunicacin es ascendente y lateral. La
motivacin se origina en la particin y la implicacin, desde el
establecimiento de objetivos de rendimiento, y con el permanente
mejoramiento de mtodos de trabajo. Un aspecto importante es la
evaluacin del rendimiento por objetivos. La organizacin establece
fines y objetivos desde la planificacin estratgica constituyendo un
equipo de trabajo. Chruden y Sherman (op. cit. p. 293) sealan que
la caracterstica de este sistema es que el gerente no es rgido en
sus relaciones y en su uso de la toma de decisiones por el grupo.
El tercer enfoque terico, es el denominado Teora de las Relaciones

Humanas, planteado desde la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, que se inicia con la aplicacin
de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente. Esta teora postula que la comprensin de
la naturaleza de las relaciones humanas facilita la creacin de un clima
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
Surge, entonces un nuevo lenguaje; se habla de motivacin, liderazgo,
comunicacin, organizacin informal dinmica de grupos entre otros y se
critican los antiguos conceptos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del
trabajo, departamentalizacin y principios generales de la administracin.
El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las
personas. Se priorizan, por lo tanto, las relaciones humanas ya que el
individuo busca la aceptacin y participa en las distintas actividades de la
institucin para compenetrarse con otros individuos con el fin de satisfacer
sus intereses y aspiraciones ms inmediatas. En su comportamiento
influyen el entorno y las diversas actitudes y normas informales existentes
en los distintos grupos. Esta teora es en la que, se sostiene la presente
investigacin.
La variable de estudio es el desempeo docente que Montenegro (2003)

define como el conjunto de acciones que un educador realiza para llevar a
cabo su funcin; esto es el proceso de formacin de los nios y jvenes a
su cargo; agregando que estas acciones estn determinadas por factores
asociados a los docentes, estudiantes y al entorno. Cuenca (2011) define
desempeo docente como una prctica relacional; es decir, como el
desarrollo de capacidades de interaccin con el otro, de conocimiento del
otro, as como del uso de diversos medios y modos para comunicarse con
ese otro. Considerando el enfoque por competencias, el desempeo
docente segn Zabala y Arnau (2008) es la capacidad o habilidad de
efectuar tareas o hacer frente a situaciones diversas de forma eficaz en un
contexto determinado. Y para ello es necesario movilizar actitudes,
habilidades y conocimientos al mismo tiempo y de forma interrelacionada.
Valds (2004), se refiere a desempeo docente como una variable
influyente, determinante, para el logro del salto cualitativo de la gestin
escolar. El fracaso o el xito de todo sistema educativo dependen
fundamentalmente de la calidad del desempeo de sus docentes.
El
Ministerio de Educacin (MINEDU) de nuestro pas, por su parte, propone

el documento Marco de un buen desempeo docente (2011) en el que
define a la docencia como un quehacer en complejo.
La fundacin Santa Mara (2011) en su artculo Hacia una propuesta de
criterios de buen desempeo docente, dialog con maestros y alumnos y
determin, a partir de estos dilogos, que el desempeo docente es una
una
prctica
relacional
(p.31);
compuesta
por
un
conjunto
de
caractersticas individuales y profesionales. vinculadas con la capacidad

del docente de motivar a sus estudiantes, de hacerlos vivir. (p.35),
pero tambin agrega que pareciera ser que lo que define a un buen
docente es fundamentalmente su prctica metodolgica y pedaggica.
(p.36). Asimismo, hace referencia a la ley 29510 promulgada en el 2010
que permite a los profesionales de otras carreras ejercer la labor docente,
y sostiene
que profesionales de otras especialidades enseen en las
aulas significa, de algn modo, que la educacin es solo un proceso de

aprendizajes de contenidos y El Estado estara poniendo en duda el
carcter profesional y especializado de la docencia (p.38). Frente a estas
anotaciones debemos concluir que el trabajo docente es, adems de
importante socialmente, especializado, tcnico, intelectual y cientfico y,

que por lo tanto se define y se diferencia de otras profesiones.
Desde estas definiciones entendemos desempeo docente como el rol
que asume el maestro en la aplicacin de estrategias y competencias para
interactuar como educador con los estudiantes a su cargo.
Entre las funciones
del docente, Oliveros (1991)
ha intentado
esquematizar las funciones permanentes y nuevas que el educador cumple

en relacin con los problemas de su formacin. Entre las viejas funciones el
autor citado consigna, en primer trmino, la de "adecuar al sujeto al
mundo de conocimientos, destrezas, usos, conductas y valores en que ha
nacido" (p. 37). Actualmente podramos decir, que el rol docente se
encuentra transitando un complejo proceso en el cual sostiene rasgos de
rol docente tradicional, a la vez que pretende ubicarse en el rol de
mediador y posibilitador del aprendizaje; aportando a sus alumnos, ya no
la totalidad de la informacin y conocimientos existentes, sino las
herramientas, instrumentos, procedimientos y formatos que le permitan su
apreciacin. El maestro debe dominar la disciplina que imparte, esforzarse
por ensearla bien, y comprobar que el conjunto de estudiantes a quienes
se dirige la hayan comprendido. El formador de hombres, segn Eduard
Spranger, citado por Caballero (2003) se propone la tarea ms alta que es
posible imaginar: intervenir en la formacin de la conducta ajena
mediante el ejemplo de la conducta propia (p.22). El maestro autntico,
aquel que se preocupa hondamente por la educacin de sus alumnos, ver
reflejado en cada alumno y en la totalidad del grupo, el grado y la
proporcin de afecto, de inters, de temor o de aversin de sus alumnos
con respecto a su conducta. Las funciones del docente son muchas y muy
variadas, entre ellas se pueden mencionar las de gua afectuoso,
coordinador de esfuerzos, promotor de actividades creadoras, ayudar a los
alumnos a integrarse a la sociedad, establecer contacto con los familiares
de los alumnos, conocer la personalidad de sus educandos y de la vida
escolar y social del grupo, iniciador de motivaciones, conductor inteligente
del trabajo educativo, hasta lograr que los alumnos sean los principales
agentes de su propio aprendizaje.
La formacin de la personalidad es, de hecho, el ms elevado de los

fines de la educacin al proponer en el educando la superacin de su
individualidad biosquica alcanzando la personalidad que asimila formas
superiores en la que se prioriza los intereses humano, social y cultura,
produciendo crecimiento en su dimensin humana, en su razn y en su
libertad.
En cuanto a la formacin de la personalidad del maestro siempre han
prevalecido dos tesis opuestas. Una afirma que el maestro debe poseer
dones naturales, innatos. La otra sostiene que independientemente de
estos dones se necesita un buen proceso formativo para capacitar a los
individuos para que aprendan y ejerzan la profesin de ser maestros. La
personalidad del maestro, dinmica en su conformacin, debe ser
integrada en forma armnica, con el propsito de que se incorpore a su
medio social como elemento til, en aptitud de satisfacer sus propias
necesidades y en condiciones de contribuir al bien comn. Todos los
maestros tienen que adaptarse a su situacin dada, y a partir de esta,
pueden buscar el mejor aprovechamiento de sus posibilidades. El maestro
debe poseer una clara conciencia lcida, capaz de reflejar la realidad en
sus cambiantes y mltiples manifestaciones. Esa conciencia debe fundarse
en la salud fsica del maestro, en su salud mental, en su equilibrio y
estabilidad emocional y en una actitud productiva ante la sociedad. Es
preciso que el educador posea un conjunto de conocimientos cientficos
que le permitan adentrarse en el dominio de la psicologa de las personas.
Que lo conduzca a estimar, en todos sus alcances, los principios de la
educacin funcional y los que preconiza la psicologa en el sentido de
cultivar en los educandos una serie de hbitos y de habilidades
sensomotoras que los capaciten para los campos de generalizacin y de la
conceptualizacin. Todo maestro debe cultivar sistemticamente hbitos
que lo conduzcan a la buena lectura. Con ello cultivar el goce que
produce la literatura de todos los tiempos. La actitud de los maestros en
este campo, se reflejar en los educandos, quienes estarn en aptitud de
deleitarse con las creaciones literarias y con la expresin de sus propios
pensamientos. Debe poseer sensibilidad esttica a fin de que est en
condiciones de apreciar la belleza y mediante esa apreciacin, encauzar a
sus alumnos en el disfrute autntico de los bienes artsticos que ha
producido y que produce la humanidad. El maestro modelador de la

conciencia del pueblo en general, debe ser progresista en el ms elevado
sentido de este vocablo. Junto con el cmulo de conocimientos que posee
tambin debe dominar la tcnica pedaggica que lo coloque en aptitud de
poder transmitir, con cierta facilidad, su enorme acervo de conocimientos
y experiencias. El maestro debe poseer moralidad, especialmente en lo
que concierne a la valoracin de sus actos, la obligatoriedad de las normas
morales y en la realizacin de estos valores. Evidenciar con su actividad
su amor al trabajo y consecuentemente, cultivar los hbitos que lo
conduzcan a la conclusin eficaz de toda labor que emprenda. Por ltimo,
Todo maestro debe poseer cualidades de lealtad, honradez, veracidad y
limpieza en los procedimientos, tanto en la escuela como fuera de ella.
Debe ser crtico y reflexivo, capaz de construir respuestas ante nuevas
situaciones; capaz de estudiar sus propias prcticas para mejorarlas y
realizar aportes al cambio educativo.
El documento de MINEDU distingue respecto al desempeo docente, tres
dimensiones: pedaggica, cultural y poltica. La primera como constitutiva
de la profesionalidad docente referida a un saber especfico construido en
la reflexin terico-prctica, que le permite apelar a saberes diversos para
cumplir su rol (p.14), refiere tambin a una prctica especfica que es la
enseanza y requiere de la tica del educar.
En esta dimensin se
distinguen cuando menos tres aspectos fundamentales:
El juicio
pedaggico, el liderazgo motivacional y la vinculacin. La dimensin

cultural refiere la necesidad de conocimientos amplios de su entorno con el
fin de enfrentar los desafos econmicos, polticos, sociales y culturales, as
como los de la historia y el contexto local, regional, nacional e
internacional en que surgen. La dimensin poltica alude al compromiso
del docente con la formacin de sus estudiantes no solo como personas
sino tambin como ciudadanos orientados a la transformacin de las
relaciones sociales desde un enfoque de justicia social y equidad, exige del
docente conocimiento de la realidad social y sus desafos. Asimismo,
seala este documento que el desempeo docente posee cuatro dominios:
el primero se relaciona con la preparacin para la enseanza; esto es la
planificacin del trabajo pedaggico a travs de la elaboracin del
programa curricular, las unidades didcticas y las sesiones de aprendizaje
en el marco de un enfoque intercultural e inclusivo. El segundo dominio

describe el desarrollo de la enseanza en el aula y la escuela, comprende
la conduccin del proceso de enseanza por medio de un enfoque inclusivo
y con diversidad en todas sus expresiones. Refiere la mediacin
pedaggica del docente, el manejo de los contenidos, la motivacin
permanente de sus estudiantes, el desarrollo de diversas estrategias
metodolgicas y de evaluacin, as como la utilizacin de recursos
didcticos pertinentes y relevantes. El tercer dominio se refiere a la
articulacin de la gestin escolar con las familias y la comunidad,
comprende la participacin en la gestin de la escuela desde una
perspectiva democrtica para configurar la comunidad de aprendizaje, la
participacin en la elaboracin, ejecucin y evaluacin del Proyecto
Educativo Institucional, as como la contribucin al establecimiento de un
clima institucional favorable. Y el cuarto dominio se refiere a la configuracin de la identidad docente y el desarrollo de su profesionalidad,
comprende el proceso y las prcticas que caracterizan la formacin y
desarrollo de la comunidad profesional de docentes. Refiere la reflexin
sistemtica sobre su prctica pedaggica, la de sus colegas, el trabajo en
grupos, la colaboracin con sus pares y su participacin en actividades de
desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad en los procesos y
resultados del aprendizaje y el manejo de informacin sobre el diseo e
implementacin de las polticas educativas a nivel nacional y regional.
Pese a la importancia de lo determinado por MINEDU, recojo de Valds

(2004) las dimensiones
que propone respecto al desempeo docente a
efectos de la investigacin, considerando: I) las capacidades pedaggicas

del docente, que se refieren al dominio de los contenidos, de la teora de la
educacin y de su aplicacin, de la didctica general y de su especialidad,
a la planificacin del proceso educativo, al nivel de conocimiento y
tratamiento individual y grupal que brinda a sus alumnos, al nivel de
informacin actualizada que logra sobre el estado del aprendizaje de estos
y al grado de autonoma y nivel de creatividad con que enfrenta los
problemas en el ejercicio de su profesin. En palabras de Valds: las
capacidades pedaggicas se refieren a aquella actividad que est dirigida
a la transformacin de la personalidad de los escolares, en funcin de los
objetivos que plantea la sociedad a la formacin de las nuevas

generaciones
II) la disposicin para la labor docente, reflejada en su
vocacin pedaggica y que est dada por el nivel de satisfaccin con su

labor, por las expectativas con respecto al desarrollo y al aprendizaje de
sus alumnos, por la optimizacin de los recursos (autoeficacia) y por el
trabajo que realiza para lograr un alto grado de
motivacin en sus
alumnos por el aprendizaje y la formacin de estos. A esta dimensin,

Valds la denomina emocionalidad pues afirma que todo docente debe
aprender a autorregularse, a dominar sus emociones de orientacin
negativa en el proceso de enseanza aprendizaje y en general en sus
relaciones interpersonales con sus alumnos, padres, directivos y colegas.
III) responsabilidad laboral, determinada por la asistencia y puntualidad al
centro y actividades programadas por este, as como la participacin en
actividades vinculadas a la actividad docente, la
presentacin
de
documentos de acuerdo a las normas del Estado e internas, por el nivel

profesional alcanzado y por los resultados logrados con las capacitaciones;
IV) las relaciones interpersonales, que incluyen comprensin de los
problemas de los alumnos, flexibilidad frente a las opiniones, aceptacin
de la diversidad, la gestin de grupo por parte del docente para lograr la
participacin de los padres en las actividades propuestas por l y por la
aceptacin de los directivos y pares de las iniciativas del docente. Precisa
Valds, respecto a esta dimensin: En estas relaciones desempean un
papel esencial las relativas a las relaciones maestro alumno tambin en
el trabajo que el maestro desarrolla fuera de la clase, y que va dirigido a la
formacin multilateral de la personalidad. y por ltimo, V) los resultados
de la labor educativa, establecidos en trminos de rendimiento acadmico
alcanzado por los alumnos y su formacin en valores. Respecto a estos,
Valds se refiere como cualidades universalmente deseables.
Varios tericos han presentado modelos de desempeo docente, cada

uno con sus respectivas dimensiones; Lombardi (1999), considera que el
desempeo docente debe ser abordado considerando las siguientes
dimensiones: prctica laboral, prctica enseante, prctica social y
prctica
institucional.
McBer
(2000)
considera:
profesionalismo,
pensamiento,
planificacin
relaciones con los dems.

desarrollo
econmico
contenido,
conocimiento
conocimiento
del
fijacin
de
expectativas,
liderazgo
La organizacin para la cooperacin y el
(OECD)
del
(2001):
aprendiz,
aprendizaje,
considera,
conocimiento
motivacin
conocimiento
sobre
del
del
aprendizaje,
los
recursos
tecnologas del currculo, conocimientos sobre la colaboracin y capacidad

de reflexionar. Rivero (2002), considera la dimensin personal, pedaggica,
institucional y social. Todas estas dimensiones, de alguna forma, se
encuentran contenidas en las dimensiones desarrolladas por Valds.
Valds recogi en su investigacin cuatro modelos de evaluacin de
desempeo de los docentes. Estos son los siguientes:
I)
Centrado en el perfil del maestro, consiste en evaluar el
desempeo de un docente de acuerdo a su grado de concordancia con

los rasgos y caractersticas, segn un perfil previamente determinado,
de lo que constituye un profesor ideal.
Sin embargo este modelo ha
recibido tambin crticas negativas porque establece el perfil de un

profesor
inexistente
cuyas
caractersticas
son
prcticamente
imposibles de inculcar a futuros maestros, ya que muchas de ellas se

refieren a rasgos de carcter difcilmente enseables mediante la
capacitacin;
II) Centrado en los resultados obtenidos, evala el desempeo
docente mediante la comprobacin de los aprendizajes o resultados
alcanzados por sus estudiantes. Para evaluar a los maestros, el criterio a
usar es, poner la atencin no en lo que este hace, sino mirar lo que
acontece a los estudiantes como consecuencia de lo que el profesor
hace; III) centrado en el comportamiento del docente en el aula;
propone que la evaluacin de la eficacia docente se haga identificando
aquellos comportamientos del profesor que se consideran relacionados
con los logros de los estudiantes; IV) de la prctica reflexiva; se trata de
una evaluacin para la mejora del personal acadmico y no de control
para motivos de despidos o promocin. Este modelo se fundamenta en
una concepcin de la enseanza como una secuencia de episodios de
encontrar y resolver problemas, en la cual las capacidades de los
profesores
crecen
continuamente
resuelven problemas prcticos.
mientras
enfrentan,
define
Como toda actividad, el desempeo docente se ve influenciado por

diversos factores, entre los cuales cabe mencionar, segn Rdenas (2010)
la motivacin Intrnseca y extrnseca del docente, as como el dominio de
las diferentes estrategias de enseanza. La motivacin intrnseca se define
como aquella que procede del propio sujeto, que est bajo su control y
tiene capacidad de autor reforzarse. Se asume que cuando se disfruta
ejecutando
las
tareas
es
porque
existe
motivacin
intrnseca.
La
motivacin extrnseca es, por el contrario, la que procede de fuera y que

conduce a la ejecucin de la tarea en trminos de los resultados que se
puedan obtener. La desesperanza puede inducir a un estado de
indefensin que comporta la reduccin o total anulacin de la motivacin
extrnseca por la creencia de no poder alcanzar los resultados positivos o
evitar los negativos. Por tanto, la mejora del proceso educativo, depende
en mucha medida de los factores en los que el que el docente tiene
control, de las capacidades del propio profesor para estar motivado y
dominar las diferentes estrategias de enseanza.
Caballero (2003) afirma la existencia de factores que inciden en el

desempeo docente actuando como motivadores, refirindose a: I) las
condiciones fsicas, II) la promocin, III) el reconocimiento, IV) la
remuneracin y V) la estabilidad. De su trabajo se infiere que las
condiciones fsicas del ambiente de trabajo pueden hacer ms o menos
agradable la jornada involucrando en este aspecto: ruido, iluminacin,
ventilacin y temperatura, dejando abierta la posibilidad de la existencia
de otras variables al tiempo de afirmar que el medio dentro del que
funcionan las personas (en este caso los docentes) puede afectar su
desarrollo (p. 36), razn por la que desde el desarrollo de Likert en que se
hace sensible modificacin sustancial respecto al sistema de gestin y
administracin de organizaciones, se desarrolla tambin la necesidad de
los empleadores de atender aspectos de salud y seguridad, hace necesario
proporcionar un ambiente de trabajo que salvaguarde a los empleados de
peligros tales como contaminantes atmosfricos, elevados niveles de
ruido . Sobre el ruido es generalizado el reconocimiento de su carcter

de factor distractor, que al darse, afecta la eficacia en el trabajo, ms aun
en el ambiente de formacin educativa en el que es o debe serpermanente la comunicacin.
Es importante resaltar respecto a la iluminacin, siguiendo a Castro y
Paz (2004), que en este aspecto, no se trata de la iluminacin general,
sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo debiendo
entenderse para el caso de nuestro estudio, el aula de clase o aquel de uso
medios audiovisuales que con relativa frecuencia puede usar el docente
para mejorar sus procesos de enseanza-aprendizaje. Respecto a la
temperatura,-muy vinculada a la ventilacin-) es un aspecto generador de
bienestar, confort, rendimiento y seguridad del trabajador. Los estudios
ergonmicos del puesto de trabajo y del ambiente fsico que rodea al
individuo, consideran al calor y sus efectos como una condicin ambiental
importante, situacin comprobable desde nuestra experiencia como
personas humanas, por la que podemos afirmar que los extremos de
temperaturas ambientales nos generan fatigas o lentitud en nuestras
reacciones,
adquiriendo
importancia
la
atencin
de
este
factor,
principalmente en un ambiente dedicado a la educacin; Es posible que el

ruido provoque una reduccin del rendimiento y la sordera en algunas
situaciones agregando que El rendimiento del trabajo mental es el ms
afectado por el ruido debido a que quienes trabajan en ambientes
afectados por este factor presentan niveles de irritabilidad mayores a los
que desarrollan sus actividades en ambientes silenciosos.
Hay una diferenciacin entre el desarrollo de los profesionales o
trabajadores en el campo de la docencia y los de otras organizaciones,
afirmando que en las primeras las oportunidades de promocin pueden
darse desde la autora de libros y artculos y, desde las conferencias que
llevan, a generar un espacio de reconocimiento en los profesionales, esta
situacin es perfectamente entendible desde la realidad de los docentes
que aspiran al ejercicio de su profesin que los hace retraerse de labores
administrativas, que en nuestra realidad, son las que constituyen las
posibilidades de ascenso o promocin. En la actividad laboral comn es
evidente que la posibilidad de ascender en la escala establecida
organizacionalmente, se constituye un elemento de motivacin para el

empleado, porque al tiempo que se corresponde con nuevas exigencias
recibe mayores recompensas tangibles que la profesional, es decir, mayor
salario, mayor despacho, ms satisfacciones y ms publicidad (p. 41).
En cuanto al reconocimiento, Caballero la resalta como una aspiracin y
necesidad, digamos natural, del ser humano, vinculando esta situacin en
el docente como el que tiene inquietudes personales y quiere que no se le
trate como a una mquina sin personalidad Se evidencia en las
organizaciones y en quienes las dirigen un discurso, aparentemente
preconcebido, de exaltacin a sus servidores en la consideracin de ser lo
ms valioso en ellas, sin embargo y en muchas ocasiones, el discurso
queda lejos de la realidad, pues no se refleja en los servidores una
situacin diferente a la insatisfaccin y la desmotivacin frente a la
carencia real de reconocimiento por su actividad y por su capacidad. El
reconocimiento, entonces, debe orientarse a conocer a cada miembro de la
organizacin, a saber qu espera de ella, cmo se siente en ella, entre
otras cosas.
Al referirse a la remuneracin, Caballero la vincula a la posibilidad de
satisfaccin de necesidades manteniendo al menos equilibrio, lo que un
servidor recibe como contraprestacin por la labor que realiza es de
importancia para l, porque en ella de acuerdo a su condicin es la que va
a determinar la posibilidad de auto mantenimiento o del sostenimiento
familiar, si las condiciones remunerativas responden a las necesidades de
los docentes, para el caso de nuestro estudio, sus niveles de concentracin
respecto a la labor que desarrolla sern mayores. Por eso resaltan la
importancia que la retribucin proporcione una medida tangible del valor
relativo del empleado para la organizacin, debiendo constituirse
entonces en la base para juzgar si el dinero que recibe por su trabajo es o
no equitativo y justo en trminos de lo que l percibe que es su
contribucin que se complementa con lo afirmado por Caballero al sealar
que la remuneracin que reciba el empleado el docente- sea en funcin
exclusiva de: las tareas que realiza, el tiempo en que las realiza y la
actividad realizada ms an si consideramos de acuerdo al Alexander
Hamilton Institute que el propsito esencial de las remuneraciones es
atraer, retener y motivar a buenos empleados. As considera eficaz para

el xito de la organizacin el pagar bien y atinadamente a los servidores
de acuerdo a su competencia y aportaciones a su compaa.
Sobre la estabilidad o lo que Caballero denomina seguridad de
permanencia, se refiere a la continuidad en el tiempo de un empleado,
para el caso de nuestra investigacin, de los docentes en el puesto de
trabajo en el que ejercen su profesin. La estabilidad en las organizaciones
permite a los docentes, no solo tranquilidad para su ejercicio sino adems
la posibilidad de proyectar su vida personal y familiar. La inestabilidad
afecta el bienestar ajeno a lo que se propone la organizacin que entiende
en sus trabajadores su activo ms importante. Una organizacin que no
asegura estabilidad de sus servidores no se proyecta en el tiempo,
consiguientemente sus niveles de rotacin y retiro sern siempre altos. Sin
embargo la inseguridad se hace posible desde los mismos trabajadores
que en muchos casos temen cometer una equivocacin grave pues el
trabajo que ahora tienen puede no ser todo lo que quisieran que fuera pero
las cosas podran estar peor Muchas instituciones buscan de manera
permanente generar planes que transmitan seguridad a sus empleados,
sin embargo en nuestros pas existen normas que propician estabilidad no
solo laboral sino adems de proteccin ante la eventualidad de desempleo
por renuncia o despido de los trabajadores, cualquiera la circunstancia.
Pese a lo que las organizaciones y el cuerpo legal sobre el mbito laboral
se propongan en el pas, uno de los problemas que enfrentan los
empleadores respecto a la continuidad en el cargo de sus trabajadores, es
la resistencia que en mayor o menor grado presentan los servidores con
mayor tiempo de permanencia, de ah la importancia de orientar a las
instituciones
generar
culturas
organizacionales
que
les
permita
permanentes cambios e innovaciones, entendiendo que La forma ms

importante de seguridad en las percepciones para los empleados es la que
se logra a travs de un empleo continuo
Respecto al desempeo docente, a lo largo de la historia,
se han
desarrollado teoras que permiten entender esta actividad en el devenir

del tiempo.
La teora conductista, desarrollada por John B. Watson (1913) que

domin gran parte de la primera mitad del siglo XX,
propugna que el
aprendizaje es una respuesta generada ante un determinado estmulo. Es

clebre la frase, que l mismo admiti como exageracin, en la que
sostiene que tomando una docena de nios cualquiera, y aplicando
tcnicas de modificacin de conducta, podra conseguir cualquier tipo de
persona que deseara:
Dadme una docena de nios sanos, bien formados, para que los
eduque, y yo me comprometo a elegir uno de ellos al azar y adiestrarlo
para que se convierta en un especialista de cualquier tipo que yo pueda
escoger -mdico, abogado, artista, hombre de negocios e incluso mendigo
o ladrn- prescindiendo de su talento, inclinaciones, tendencias, aptitudes,
vocaciones y raza de sus antepasados. (Snchez, E. 2009)
La repeticin es la garanta para aprender y siempre se puede obtener
ms rendimiento si se suministra los refuerzos oportunos. En este enfoque
el trabajo del maestro consiste en desarrollar una adecuada serie de
arreglos contingenciales de reforzamiento para ensear. Keller (1978,
citado por Hernndez Rojas 2010) ha sealado que en esta aproximacin,
el maestro debe verse como un "ingeniero educacional y un administrador
de contingencias". Dentro de los principios debe manejar especialmente
los referidos al reforzamiento positivo y evitar en la medida de lo posible
los basados en el castigo (Skinner, 1970).
La teora humanista propone que el ncleo central del papel del docente
est basado en una relacin de respeto con sus alumnos. El profesor debe
partir siempre, de las potencialidades y necesidades individuales de los
alumnos y con ello crear y fomentar un clima social fundamental para que
la comunicacin de la informacin acadmica y la emocional sea exitosa
(Hamachek, 1987). Otra caracterstica importante del maestro humanista
es que debe ser un facilitador de la capacidad potencial de autorrealizacin
de los alumnos fomentando el autoaprendizaje y la creatividad. El maestro
no debe limitar, ni poner restricciones en la entrega de los materiales
pedaggicos, ms bien debe proporcionarles a los alumnos, todos los que

estn a su alcance (Rogers, 1978, citado por Hernndez Rojas 2010).
La teora cognitivista, afirma que el rol del maestro se centra

especialmente en confeccionar y organizar experiencias didcticas que
logren un alumno activo que aprenda significativamente, es decir que
aprenda a aprender y a pensar; es decir, el maestro debe permitir a los
alumnos experimentar y reflexionar sobre tpicos definidos de antemano o
que emerjan de las inquietudes de los alumnos, con un apoyo y
retroalimentacin continuos.
Las diferencias con el profesor tradicionalista consisten en no centrarse

en ensear exclusivamente informacin, ni en tomar un papel protagnico
en detrimento de la participacin de los alumnos. Desde la perspectiva de
Ausubel, el profesor debe estar profundamente interesado en promover en
sus alumnos el aprendizaje significativo (descubrimiento y recepcin). Para
ello, es necesario que procure la existencia de un arreglo lgico de ideas,
claridad de expresin, estructuracin adecuada, etc. Igualmente, debe
conocer y hacer uso de las denominadas estrategias instruccionales
cognitivas, para aplicarlas de manera efectiva. Otro aspecto relevante, es
la preocupacin que debe mostrar por el desarrollo, induccin y enseanza
de habilidades o estrategias cognoscitivas y metacognitivas de los
alumnos.
La teora constructivista desarrollada por Jean Piaget, propone, de

acuerdo con la aproximacin psicogentica, que el maestro es un promotor
del desarrollo y de la autonoma de los educandos. Debe conocer a
profundidad los problemas y caractersticas del aprendizaje operatorio de
los alumnos y las etapas y estadios del desarrollo cognoscitivo general. Su
papel fundamental consiste en promover una atmsfera de reciprocidad,
de respeto y auto confianza para el nio, dando oportunidad para el
aprendizaje autoestructurante, principalmente a travs de la "enseanza

indirecta" y del planteamiento de problemas y conflictos cognoscitivos. El
maestro debe reducir su nivel de autoridad en la medida de lo posible,
para que el alumno no se sienta supeditado a lo que l dice, cuando
intente aprender y no se fomente en l la dependencia moral e intelectual.
En este sentido, el profesor debe respetar los errores (los cuales siempre
tienen algo de la respuesta correcta) y las estrategias de conocimiento
propias de los nios y no exigir la emisin simple de la "respuesta
correcta". Debe evitar el uso de la recompensa y el castigo (sanciones
expiatorias) y promover que los nios construyan sus propios valores
morales y slo en aquellas ocasiones cuando sea necesario hacer uso ms
bien, de lo que Piaget (1985) llam sanciones por reciprocidad, siempre en
un contexto de respeto mutuo. De acuerdo con sus escritos, existen dos
tipos de sanciones: las sanciones expiatorias y las sanciones por
reciprocidad. Las sanciones por expiacin, son aquellas donde no existe
una relacin lgica entre la accin a ser sancionada y la sancin; esto es,
el vnculo es totalmente arbitrario e impuesto por una persona con
autoridad. Estas sanciones, obviamente estn asociadas con el fomento de
una moral heternoma en el nio. En cambio las sanciones por
reciprocidad, son aquellas que estn directamente relacionadas con el acto
a sancionar y su efecto es ayudar a construir reglas de conducta mediante
la coordinacin de puntos de vista que finalmente vienen a ser la fuente
de la autonoma tanto moral como intelectual. Las sanciones de este tipo
estn basadas en la "regla de oro" (no hagas a otro lo que no quieras que
te sea hecho) y deben ser utilizadas slo en casos necesarios y siempre en
un ambiente de mutuo respeto entre el maestro y el alumno.
La teora del paradigma Histrico Cultural, desarrollada por Vigotsky,

propugna el origen social de la mente. El concepto bsico es el de zona
de desarrollo prximo. Segn l, cada alumno es capaz de aprender una
serie de aspectos que tienen que ver con su nivel de desarrollo, pero
existen otros fuera de su alcance que pueden ser asimilados con la ayuda
de un adulto o de iguales ms aventajados. Este tramo entre lo que el
alumno no puede aprender por s mismo y lo que puede aprender con

ayuda es lo que denomina zona de desarrollo prximo.
Este concepto result de gran inters, ya que define una zona donde la
accin del docente es de especial incidencia. Esta teora concede al
docente un papel esencial al considerarle facilitador del desarrollo de
estructuras mentales en el estudiante para que sea capaz de construir
aprendizajes ms complejos. Vigotsky propone tambin la idea de la doble
formacin, al defender que toda funcin se reconstruye en el plano
intrapersonal. El autor ruso concede especial importancia a la interaccin
con adultos y entre iguales como estrategia de aprendizaje.
CAPTULO III
MATERIAL Y MTODO
3.1. Material
Poblacin: En el presente estudio de investigacin se
consider como universo a los docentes universitarios, desde
donde se extrae la poblacin conformada por los docentes de la
Universidad Privada Antenor Orrego donde finalmente encontramos
a la poblacin objetiva al grupo conformado por los docentes de la
facultad de ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego,
cuyas caractersticas profesionales casi comunes, cuya poblacin

se encuentra distribuida de acuerdo a las siguiente descripcin:
TABLA N 01: Distribucin de la poblacin de los docentes de la Universidad

Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
Carrera / Sexo
Permanentes
Eventuales
TOTAL
Femenino
Masculino
Total
Fuente: Base de datos de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Privada

Muestra:
La muestra es tomada desde la poblacin
objetivo completa, en tal sentido se queda conformada la muestra

de la siguiente manera:
TABLA N02: Distribucin de la poblacin de los docentes de la Universidad

Especialidad / Sexo
Permanentes
Eventuales
TOTAL
Fuente: Tabla N01
Femenino
Masculino
10
10
Total
8
12
20
Unidad de anlisis: Docentes de la facultad de

Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo
2014.
Criterios de inclusin: Docentes que cuentan con
contratados para el dictado de clases de los cursos de la
facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor

Criterios de exclusin: Docentes que cuentan con

contratados para el dictado de clases pero no dictan en la
facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
3.2. MTODO
Induccin-Deduccin:
Para poder recoger informacin pertinente, tanto emprica
como
de
la
literatura
cientfica
especializada
sobre
determinados elementos tericos que tienen que ver con

nuestras variables de estudio.
La deduccin ser empleada por consecuencia lgica de
organizar
una
determinada
informacin
sobre
la
investigacin.
Anlisis-Sntesis:
Con la informacin terica reunida o seleccionada se
proceder a descomponer los textos ledos, subrayando
ideas principales o conceptos y categoras para plasmarlas
en el proyecto.
Tipo de estudio:
Diseo
Segn Hernndez (2010),
investigacin
es
el
transversal,
presente
diseo
correlacional
de
no
experimental. Siendo transversal porque estudia a sujetos

de diferentes edades en un tiempo y espacio determinado;
correlacional, porque trata de determinar el grado de

relacin que existe entre las dos variables de estudio; y no
experimental, pues no existe una variable dependiente que
se vaya a manipular; es decir no hay un grupo experimental
o control. Los fenmenos son observados tal y como se
producen en su entorno natural, para posteriormente ser
analizados.
El mtodo de investigacin es Relacional, pues es el proceso
de investigacin que genera las condiciones necesarias y
suficientes para medir y revelar las relaciones de los
fenmenos que interesan a la ciencia.
Diseo de la Investigacin:
Utilizamos el diseo no experimental Transversal. Snchez
(P.40) opina que para estos diseos los sujetos son
asignados a los grupos de manera aleatoria.
El esquema de diseo es:
X1
r
P
Donde:
P: Representa
Y1 a la poblacin
X1: Clima institucional
Y1: Desempeo docente
r: relacin entre las variables
Las variables que fueron parte
siguientes:
VARIABLE 1
Clima institucional
VARIABLE 2
Desempeo docente
del
estudio
son
los
Operacionalizacion de las variables

Variabl
e
Definicin
conceptual
Definici
Dimen
n
Operacio
siones
Indicadores
a de
medic
in
Es un sistema de
nal
Aspectos
Relacio
caractersticas
que
nes
Clima
mensurables del
reflejan
Institucio
ambiente
las
Implicacin
Cohesin
Apoyo
Autonoma
nal
trabajo,
caracterst
Autorreali
Organizacin
percibidas
icas
zacin
Presin
V.1
de
directas
indirectamente
de trabajo
d-Cambio
por las personas
de
que
institucin
o
Docente
la
trabajan en este
ambiente
medidas a
Control
Innovacin
Ordin
Desarrollo
al
sern
influencian en la
travs
motivacin y el
cuestionar
comportamiento.
io de
Moos
( 1974)
(1968)
Desempe
Claridad
Estabilida
Litwin y Stringer
V.2
del
ambiente
viven
Escal
Rol que asume el
Aspectos
Asistencia y
docente
que
puntualidad
reflejan
Participacin en
en
la
aplicacin
de
estrategias
las
Responsa
actividades
competencias
actividade
bilidad
vinculadas a la
Ordina
para
laboral
actividad
interactuar
con
los
caracterst
estudiantes a su
icas
cargo
ejercicio
documentos de
docente.
Y sern
acuerdo a
medidas a
facultad.
Nivel
en
los
ambientes de la
Institucin
educativa.
(Oliveros,1991)
travs
del
docente
Presentacin de
cuestionar
normas de la
profesional
io de
Valds
Resultados
logrados con las
(2004 )
capacitaciones.
Dominio de los
contenidos.
Dominio de la
teora de la
Capacida
educacin y de
des
su aplicacin.
Dominio de la
Ordina
didctica
pedaggic
as
general y de su
especialidad.
Planificacin del
proceso educativo.
Nivel de
conocimiento y
tratamiento
individual y grupal
que brinda a sus
alumnos.
Nivel de
informacin
actualizada que
logra sobre el
estado del
aprendizaje de
sus estudiantes.
Grado de
autonoma y
nivel de
creatividad con
que enfrenta los
problemas en el
ejercicio de la
profesin.
Comprensin de
Relacione
los problemas
de los
interperso
estudiantes.
Flexibilidad
nales
frente a
opiniones
Aceptacin de
la diversidad.
Participacin de
Ordina
l
los padres en
actividades
propuestas por
el docente
(gestin de
grupo)
Aceptacin de las
iniciativas del
docente en
directivos y padres.
Nivel de
satisfaccin con
su labor
Disposici
docente.
Expectativas
n para la
con respecto al
Ordina
labor
desarrollo y al
docente
aprendizaje de
sus estudiantes.
(Optimizacin
de los recursos)
Autoeficacia.
Trabajo
que
realiza
para
lograr
un
alto
grado
de
motivacin
en
sus estudiantes
por
el
aprendizaje y la
formacin
de
estos.
Rendimiento
Resultado
s de su
labor
educativa
acadmico
alcanzado por
sus estudiantes.
Ordina
l
Formacin en
valores en los
estudiantes.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Tcnicas:
Para la variable 1 clima institucional se utiliz la siguiente
tcnica. La tcnica empleada en el presente estudio es la encuesta,
la Tcnica (WES: Work Enviroment Scale (Moos 1974) esta tcnica es
muy efectiva para estudiar el clima institucional, nos proporciona las
escalas para evaluar diversos aspectos del clima, los que pueden
estar
referidos
puntos
especficos
tales
como:
relaciones,
autorrealizacin, estabilidad/cambio.
Instrumentos:
El instrumento que se utiliz para la variable 1 clima
institucional es un
cuestionario; Moos (1974)
es el autor del
cuestionario de evaluacin del clima institucional,
elabor este
cuestionario para estudiar las actitudes de las personas y yo tom

como referencia para realizar mi trabajo de investigacin.
El instrumento fue se sometido a la prueba de fiabilidad
mediante
procedimiento
programa spss versin 20
estadstico
elaborada
en
Excel
con
para ver la consistencia interna del
instrumento mtodo (alfa de Cronbach, prueba de dos mitades)

coeficiente de Spearman Brown (correlacion entre formas).
Mediante este instrumento se midi cada una de las
dimensiones: relaciones, autorrealizacin, estabilidad/cambio de la
variable clima institucional y estuvo conformado por 90 tems con
tipo de respuestas V o F.
EL cuestionario fue aplicado en forma individual, annima, y con
una duracin total de 90 minutos.
El instrumento se aplico a 17 docentes y fue sometido a una
prueba piloto
mediante procedimiento estadstico elaborada en
Excel con programa spss versin 20 para ver la confiabilidad.

Para el procesamiento de los datos de esta variable se utiliz la
siguiente escala valorativa:
Clima Institucional
Favorable
Desfavorab
le
Tcnicas:
Para la variable 2 desempeo docente se utiliz la siguiente
tcnica. La tcnica empleada en el presente estudio es la encuesta,
Valdez
(2004) el uso de esta tcnica sirve para evaluar de manera
objetiva el desempeo docente.
Instrumentos:
El instrumento que se utiliz para la variable 2 desempeo
docente, es un cuestionario; Valds (2004)
quien es el autor del
cuestionario de evaluacin del desempeo docente y yo
tome
como referencia para adecuar de acuerdo a la realidad, a mi trabajo

de investigacin.
Mediante
este
instrumento
se
midi
cada
una
de
las
dimensiones: responsabilidad laboral, capacidades pedaggicas,

relaciones interpersonales, disposicin para la labor docente,
resultados de su labor educativa de la variable desempeo docente.
Estuvo conformado por 40 tems con tipo de respuestas nunca,
pocas veces, a menudo, siempre.
El instrumento fue se sometido a
mediante
procedimiento
estadstico
la prueba de fiabilidad
elaborada
en
Excel
con
programa spss versin 20 para ver la consistencia

Interna del instrumento mtodo (alfa de Cronbach) alfa de
Cronbach (prueba de dos mitades) coeficiente de Spearman Brown
(correlacion entre formas).
El cuestionario fue aplicado en forma individual, annima, y con
una duracin total de 40
minutos.
El instrumento se aplic a 17 docentes y fue sometido a una

prueba piloto
mediante procedimiento estadstico elaborada en
Excel con programa spss versin 20 para ver la confiabilidad.
Para el procesamiento de los datos de esta variable se utiliz la

siguiente escala valorativa:
Desempe
o
Excelente
Bueno
Regular
Malo
docente
Mtodos de anlisis de datos
Los mtodos necesarios para el anlisis de datos se recogen de la

estadstica,
la
cual
hace
posible
la
recoleccin,
anlisis
interpretacin de datos. Mediante la estadstica descriptiva, los

datos obtenidos fueron resumidos numrica y grficamente.
Luego de aplicados los instrumentos se procedi a crear una base
de datos para contabilizar las respuestas y finalmente, se codificaron
los resultados para luego procesarlos en un computador, hacindose
los anlisis estadsticos pertinentes.
Consideraciones ticas.
En la presente investigacin se protegi la identidad de cada uno
de los sujetos de estudio y se tom en cuenta las consideraciones
ticas pertinentes, tales como confidencialidad, consentimiento
informado, libre participacin y anonimato de la informacin.
Confidencialidad: La informacin obtenida no ser revelada ni
divulgada para cualquier otro fin.

Consentimiento informado: La
finalidad
del
consentimiento
informado es solicitar autorizacin a la Facultad de Ingeniera para la

realizacin del estudio y lograr su participacin de manera
voluntaria.
Libre participacin: Se refiere a la participacin de los docentes sin
presin alguna, pero si motivndolos sobre la importancia de la
investigacin.
Anonimidad: Se tuvo en cuenta desde el inicio de la investigacin.
CAPTULO IV
RESULTADOS
Variable 1:
Clima institucional
Evaluacin del Clima Organizacional en la facultad de Ingeniera de la

ESCALA
SUBESCALA
TEM
1. Implicacin
1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,

81
2. Cohesin
2, 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72,

82
3. Apoyo
3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73,

83
SUBESCALA
TEM
4. Autonoma
4, 14, 24, 34, 44, 54, 64, 74,

84
5. Organizacin
5, 15, 25, 35, 45, 55, 65, 75,

85
6. Presin
6, 16, 26, 36, 46, 56, 66, 76,

86
I. Relaciones
ESCALA
II. Autorrealizacin
ESCALA
III.
Estabilidad/Cambi
o
SUBESCALA
TEM
7. Claridad
7, 17, 27, 37, 47, 57, 67, 77,

87
8. Control
8, 18, 28, 38, 48, 58, 68, 78,

88
9. Innovacin
9, 19, 29, 39, 49, 59, 69, 79,

89
10. Desarrollo
10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80,

90
TABLA N 03 Base de datos del instrumento con el que se mide el

Clima Organizacional
N
V
%
V
47
53
contratados para que estn a gusto

3. Los directivos suelen dirigirse al personal docente en
17
100
tono autoritario.
4. Son pocos los docentes que tienen responsabilidades
12
29
71
adicionales importantes.
5. El docente presta mucha atencin a la terminacin de
17
100
su trabajo.(programa curricular)
6. Existe una continua presin para que no se deje de
12
29
71
trabajar.
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas.
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y
4
14
13
3
24
82
76
18
seguir las normas.

9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo
11
35
65
diferente.
10.Al personal docente se le brinda facilidades para el
15
12
88
estudio.
11.No existe mucho espritu de grupo.
12.El ambiente es bastante impersonal.
13.Los directivos (director, jefe de unidad acadmica, jefe
5
10
14
12
7
3
29
59
82
71
41
18
que hace algo bien.

14.Los docentes poseen bastante libertad para actuar
14
18
82
como crean mejor.

15.Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
16.Aqu parece que las cosas siempre son urgentes.
17.Las actividades estn bien planificadas.
18.En el trabajo se puede ir vestido con
11
14
5
5
6
3
12
12
65
82
29
29
35
18
71
71
extravagante, si se quiere.
19.Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y
10
41
59
diferentes.
20.El docente
15
12
88
13
76
24
ITEM
1. El trabajo es realmente estimulante.
2. La gente se esfuerza en ayudar
los
recin
de unidad administrativa) suelen felicitar al docente
que
se
prepara
oportunidades de progreso.
estudia,
ropa
tiene
21.Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para

dejar el trabajo.
12
88
%
V
14
18
82
subordinados.
24. Se anima a los docentes para que tomen sus propias
15
12
88
decisiones.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse.
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo
5
8
5
11
12
9
12
6
29
47
29
65
71
53
71
35
unas reglas establecidas.

29.Esta institucin sera una de las primeras en ensayar
12
71
29
nuevas ideas.
30.Se da importancia al docente capacitado para mejores
14
18
82
cargos.
31.La gente parece estar orgullosa de la institucin.
32.Los docentes raramente participan, juntos, en otras
8
4
9
13
47
24
53
76
actividades fuera del trabajo.

33.Normalmente los directivos
13
76
24
aportadas por los docentes.

34.La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer
10
41
59
las cosas.
35.Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico.
36.Aqu nadie trabaja duramente.
37.Las responsabilidades de los directivos estn
12
7
13
5
10
4
71
41
76
29
59
24
claramente definidas.
38.Los directivos mantienen una vigilancia bastante
53
47
estrecha sobre los docentes.

39.La variedad y el cambio no son especialmente
15
12
88
importantes aqu.
40.Es importante capacitarse, para ascender a otros
10
59
41
puestos superiores.
41.Los docentes ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
42.En general, la gente expresa con franqueza lo que
12
7
5
10
71
41
29
59
piensa.
43.A menudo los directivos critican a los docentes por
12
29
71
cosas de poca importancia.

44.Los directivos animan a los docentes a tener confianza
10
59
41
en s mismos, cuando surge un problema.

45.Aqu es importante realizar mucho trabajo.
7
5
10
12
41
29
59
71
ITEM
22. La gente se ocupa personalmente por los dems.
23. Los directivos alientan el espritu crtico de los
valoran
las
15
N
V
ideas
46.Se les apura para cumplir las actividades.
5
N
V
12
71
29
%
V
actividades encomendadas.
49.Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y
12
29
71
normas.
49.Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho
14
18
82
tiempo.
50.La institucin
12
71
29
propiciada por el docente.

51.Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo.
52.A menudo los docentes comen juntos al medioda.
53.Normalmente el docente se siente libre para solicitar
7
15
2
10
2
15
41
88
12
59
12
88
un aumento de sueldo.
54.Generalmente los docentes no intentan ser especiales
10
41
59
o independientes.
55.Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
56.Es difcil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que
9
6
8
11
53
35
47
65
requiere el trabajo.
57.Muchas veces los docentes tienen dudas porque no
10
59
41
saben exactamente lo que tienen que hacer.

58.Los directivos estn siempre controlando al docente y
10
41
59
le supervisan muy frecuente.

59.En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de
12
29
71
hacer las cosas.

60.El docente , en general, est interesado en capacitarse
12
71
29
para mejorar su trabajo

61.En general, aqu se trabaja con entusiasmo.
62.Los docentes, de diferentes puestos
11
1
6
16
65
6
35
94
institucin, no se llevan bien entre s.

63.Los directivos esperan demasiado de los docentes.
64.Se anima a los docentes a que aprendan cosas,
12
10
5
7
71
59
29
41
aunque no sean directamente Aplicables a su trabajo.

65.Los docentes trabajan muy intensamente.
66.Aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no
1
2
16
15
6
12
94
88
8
N
V
47
%
53
obtenidos.
69.Los directivos suelen ceder a las presiones de los
47
53
docentes.
70.Las cosas tienden a continuar siempre del mismo
11
17
6
0
65
100
35
0
ITEM
48.Normalmente se explican, al docente, los detalles de
da
importancia
la
capacitacin
en
esta
obstante, realizar un buen Trabajo.

ITEM
68.Se informa totalmente al docente de los beneficios
modo.
71.La institucin tiene mucho inters en capacitar a su
personal.
72.Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo
16
94
extraordinario.
73.Frecuentemente los docentes hablan entre s de sus
17
100
problemas personales
74.Los docentes tratan con los directivos sus problemas
13
76
24
personales.
75.Los docentes actan con gran independencia de los
13
24
76
directivos.
76.El docente parece ser muy poco eficiente.
77.Siempre se tropieza uno con la rutina o con una
12
7
5
10
71
41
29
59
barrera para hacer algo.

78.Las normas y los criterios cambian constantemente.
79.Se espera que los docentes cumplan muy
15
9
2
8
88
53
12
47
estrictamente las reglas y costumbres

80.El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
81.El docente participa activamente en las actividades de
8
2
9
15
47
12
53
88
capacitacin.
82.De ordinario, el trabajo es muy interesante.
83.A menudo la gente crea problemas, hablando de otros
3
8
14
9
18
47
82
53
a sus espaldas.
84.Los directivos apoyan realmente a sus subordinados.
85.Los directivos se renen regularmente con los
14
5
3
12
82
29
18
71
docentes para coordinar aspectos del trabajo.

86.Los docentes suelen llegar tarde al trabajo.
87.Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer
9
10
8
7
53
59
47
41
en horas extraordinarias
88.Los directivos estimulan a los docentes para que sean
14
18
82
disciplinados y ordenados
89.Sin un docente llega tarde, pueden compensarlos
11
35
65
saliendo tambin ms tarde

90.Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre,
14
18
82
para lograr mejores resultados.

91.Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada
14
18
82
14
82
18
da ms.
Fuente: Base de datos del investigador
Tabla N 04 Frecuencias de la Implicacin en la dimensin Relaciones de la

variable Clima Organizacional
IMPLICACIN
%
V
1. El trabajo es realmente estimulante.

11. No existe mucho espritu de grupo.
21. Muchos parecen estar slo pendientes del reloj para
dejar el trabajo.
31. La gente parece estar orgullosa de la institucin.
41. Los docentes ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
51. Aqu hay pocos voluntarios para hacer algo.
61. En general, aqu se trabaja con entusiasmo.
71. Es difcil conseguir que el personal haga su trabajo
extraordinario.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.
PROMEDIO
47
59
88
53
41
12
24
41
88
6
100
76
59
12
94
0
47
56
53
44
Fuente: TABLA N 03 Base de datos del instrumento con el que se mide el Clima
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 04 se aprecia que el 47% de los encuestados
manifiestan que el trabajo es estimulante y para el 53% no lo es; el 59%
de los trabajadores sealan que no existe mucho espritu de grupo y el
41% sealan que si existe; el 88% indican que muchos parecen estar
solo pendientes del reloj para dejar el trabajo y el 12% indican lo
contrario; el 24% parece estar orgulloso de la Organizacin y el 76% no
lo est; el 41% creen que los empleados ponen un gran esfuerzo en lo
que hacen y el 59% creen lo contrario; el 88% manifiesta que hay pocos
voluntarios para hacer algo y el 12% manifiesta que no es as; el 6%
opina que en la Institucin se trabaja con entusiasmo y el 94% opina
que no; el 100% opina que es difcil que el personal haga su trabajo
extraordinario
y el 0% opina lo contrario; el 47% el trabajo es muy
interesante y el 53% opinan que no, tal como se muestra en la Figura

N01 que a continuacin se presenta:
Figura N 01: Frecuencias de la Implicacin en la dimensin Relaciones de la
IMPLICACIN
120
100
88
100
76
80
60
94
88
47
53
40
59
59
41
47
41
53
24
20
0
12
1
11
21
12
31
41
% VERDADERO
51
6
61
710
81
% FALSO
Fuente: Tabla N 04 Frecuencias de la Implicacin en la dimensin Relaciones de la

Tabla N 05: Frecuencias de la Cohesin en la dimensin Relaciones de la

COHESIN
2. La gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que
estn a gusto
12. El ambiente es bastante impersonal.
22. La gente se ocupa personalmente por los dems.
32. Los docentes raramente participan, juntos, en otras actividades
fuera del trabajo.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
52. A menudo los docentes comen juntos al medioda.
62. Los docentes, de diferentes puestos en esta institucin, no se
llevan bien entre si
72. Frecuentemente los docentes hablan entre s de sus problemas
personales
82. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus
espaldas.
PROMEDIO
%
V
0
F
100
82
18
76
18
82
24
29
12
71
71
88
29
76
24
82
18
50
50
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 05, se aprecia que el 0% de los encuestados manifiestan
que la gente se esfuerza en ayudar a los recin contratados para que estn
a gusto y el 100 % opina lo contrario; el 82% de los trabajadores sealan
que el ambiente es bastante impersonal y el 18% sealan lo contrario;
El 18% indican que la gente se ocupa personalmente por los dems y el

82% indican lo contrario; el 76% manifiesta que los docentes raramente
participan, juntos, en otras actividades fuera del trabajo y el 24% manifiesta
lo contrario;
El 29% creen que en general, la gente expresa con franqueza lo que piensa
y el 71% creen lo contrario;
El 12% manifiesta que a menudo los docentes comen juntos al medioda y
el 88% manifiesta que no es as;
El 71% opina que los docentes, de diferentes puestos en esta institucin, no
se llevan bien entre s y el 29% opina lo contrario;
Eel 76% opina que Frecuentemente los docentes hablan entre s de sus
problemas personales y el 24% opina lo contrario;
El 82% opina que a menudo la gente crea problemas, hablando de otros a
sus espaldas y el 18% opinan que no, tal como se muestra en la Figura N
02 que a continuacin se presenta:

Figura N 02: Frecuencias de la Cohesin en la dimensin Relaciones de la
COHESIN
120
100
100
82
82
80
88
76
71
82
76
71
60
40
18
20
0
02
12
18
22
24
29
29
24
12
32
42
% VERDADERO
52
62
72
18
82
% FALSO
Fuente: Tabla N 05: Frecuencias de la Cohesin en la dimensin Relaciones de la

Tabla N 06: Frecuencias del Apoyo en la dimensin Relaciones de la variable

APOYO
3. Los directivos suelen dirigirse al personal docente en tono
autoritario.
13. Los directivos (director, jefe de unidad acadmica, jefe de
unidad administrativa) suelen felicitar al docente que hace algo
bien.
23. Los directivos alientan el espritu crtico de los subordinados.
33. Normalmente los directivos valoran las ideas aportadas por los
docentes.
43. A menudo los directivos critican a los docentes por cosas de
poca importancia.
53. Normalmente el docente se siente libre para solicitar un
aumento de sueldo.
63. Los directivos esperan demasiado de los docentes.
73. Los docentes tratan con los directivos sus problemas
personales.
83. Los directivos apoyan realmente a sus subordinados.
PROMEDIO
%
V
29
F
71
18
82
12
41
88
59
59
41
41
59
59
24
41
76
29
35
71
65
Organizacional
Apreciaciones
En la tabla N 05 se aprecia que el 29% de los encuestados
manifiestan que Los directivos suelen dirigirse al personal en tono

autoritario y el 71% opina lo contrario;
El 18% de los docentes sealan que Los directivos suelen felicitar a los
docentes que hace algo bien y el 82% sealan lo contrario;
El 12% indican que los directivos no alientan el espritu crtico de los
subordinados y el 88% indican lo contrario;
El 41% manifiesta que normalmente los directivos valoran las ideas
aportadas por los docentes y el 59% manifiesta lo contrario;
El 59% creen que a menudo los directivos critican a los docentes por
cosas de poca importancia y el 41% creen lo contrario;
El 41% manifiesta que normalmente el docente se siente libre para
solicitar un aumento de sueldo y el 59% manifiesta que no es as;
El 59% opina que los directivos esperan demasiado de los docentes y el

41% opina lo contrario;
El 24% opina que los docentes tratan con los directivos sus problemas
personales y el 76% opina lo contrario;
El 29% opina que los directivos apoyan realmente a sus subordinados y
el 71% opinan que no, tal como se muestra en la Figura N 03 que a
continuacin se presenta:
Figura N 03: Frecuencias del Apoyo en la dimensin Relaciones de la

APOYO
100
90
88
82
80
76
71
70
59
60
50
40
30
59
41
59
41
41
59
41
29
18
20
71
24
29
12
10
0
13
23
33
43
% VERDADERO
53
63
73
83
% FALSO
Fuente: Tabla N 06: Frecuencias del Apoyo en la dimensin Relaciones de la variable

Tabla N 07: Frecuencias en la dimensin Relaciones de la variable Clima

Organizacional
AREAS DE ESTUDIO
I. Relacin
tem
%
Favorable
%
Desfavora
ble
1. Implicacin
2. Cohesin
3. Apoyo
1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,

81
2, 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72,
82
3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73,
83
PROMEDIO
56
44
50
50
35
47
65
53
Organizacional
Apreciaciones
El 56% de los docentes se preocupan por su actividad y se entregan a
ella; mientras que el 44% se despreocupan y no se entregan a sus
actividades.
El 50% de los docentes se ayudan entre s y se muestran amables con
los compaeros; mientras que el 50% hace lo contrario.
El 35% de los directivos ayudan y motivan a los docentes para crear un
buen clima social; mientras que el 65% no lo hace, tal como se muestra
en la Figura N 04 que a continuacin se presenta:
Figura N 04: Frecuencias en la dimensin Relaciones de la variable Clima

Organizacional
RELACIN
70
60
50
65
56
50
50
44
40
35
30
20
10
0
IMPLICACIN
COHESIN
% FAVORABLE
APOYO
% DESFAVORABLE
Fuente: Tabla N 07: Frecuencias en la dimensin Relaciones de la variable Clima

Organizacional
Tabla N 08: Frecuencias de la Autonoma en la dimensin Autorrealizacin de

la variable Clima Organizacional
%
AUTONOMA
V
F
4. Son pocos los docentes que tienen responsabilidades adicionales 100
0
importantes.
14. Los docentes poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. 65
35
24. Se anima a los docentes para que tomen sus propias decisiones.
29
71
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
71
29
44. Los directivos animan a los docentes a tener confianza en s mismos, 41
59
cuando surge un problema.
54. Generalmente los docentes no intentan ser especiales o 53
47
independientes.
64. Se anima a los docentes a que aprendan cosas, aunque no sean 6
94
directamente Aplicables a su trabajo.
74. Los docentes actan con gran independencia de los directivos.
71
29
84. Los directivos se renen regularmente con los docentes para 53
47
coordinar aspectos del trabajo.
PROMEDIO
54
46
Organizacional
Apreciaciones
manifiestan que son pocos los docentes que tienen responsabilidades
algo importantes y el 0% opina lo contrario;
El 65% de los sealan que Los docentes poseen bastante libertad para
actuar como crean mejor y el 35% sealan lo contrario;
El 29% indican que se anima a los docentes para que tomen sus propias
decisiones y el 71% indican lo contrario;
El 71% manifiesta que la gente puede utilizar su propia iniciativa para
hacer las cosas y el 29% manifiesta lo contrario;
Eel 41% creen que Los directivos animan a los docentes a tener
confianza en s mismos, cuando surge un problema y el 59% creen lo
contrario;
El 53% manifiesta que generalmente los docentes no intentan ser
especiales o independientes y el 47% manifiesta que no es as;
El 6% opina que se anima a los docentes a que aprendan cosas, aunque
no sean directamente aplicables a su trabajo y el 94% opina lo contrario;
El 71% opina que los docentes actan con gran independencia de los
directivos y el 29% opina lo contrario;
El 53% opina que los directivos se renen regularmente con sus

colaboradores para coordinar aspectos del trabajo y el 47% opinan que
no, tal como se muestra en la Figura N 05 que a continuacin se
presenta:
Figura N 05: Frecuencias de la Autonoma en la dimensin Autorrealizacin
de la variable Clima Organizacional
AUTONOMIA
120
100
100
94
80
71
65
71
71
59
60
35
40
41
29
53
29
47
29
20
0
53
47
6
40
14
24
34
44
% VERDADERO
54
64
74
84
% FALSO
Fuente: Tabla N 08: Frecuencias de la Autonoma en la dimensin Autorrealizacin

Tabla N 09: Frecuencias de la Organizacin en la dimensin Autorrealizacin

ORGANIZACIN
5. El docente presta mucha atencin a la terminacin de su trabajo.
(programa curricular)
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro da.
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y prctico.
45. Aqu es importante realizar mucho trabajo.
55. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
65. Los docentes trabajan muy intensamente.
75. El docente parece ser muy poco eficiente.
85. Los docentes suelen llegar tarde al aula de clase.
PROMEDIO
%
V
29
F
71
82
47
41
29
35
12
41
59
42
18
53
59
71
65
88
59
41
58
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 09 se aprecia que el 29% de los encuestados manifiestan
el docente presta mucha atencin a la terminacin del trabajo y el 71%
opina lo contrario;
El 82% de los docentes sealan se pierde mucho tiempo por falta de
eficacia y el 18% sealan lo contrario;
El 47% indican que muy pocas veces las cosas se dejan para otro da y
el 53% indican lo contrario;
El 41% manifiesta que nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y
prctico y el 59% manifiesta lo contrario;
El 29% creen que aqu es importante realizar mucho trabajo y el 71%
creen lo contrario;
El 35% manifiesta que se toma en serio la frase, el trabajo antes que el
juego y el 65% manifiesta que no es as;
El 12% opina que los docentes trabajan muy intensamente y el 88%
opina lo contrario;
El 41% opina que el docente parece ser muy poco eficiente y el 59%
opina lo contrario;
El 59% opina que los docentes suelen llegar tarde al aula de clase y el
41% opinan que no, tal como se muestra en la Figura N 06 que a
Figura N 06: Frecuencias de la Organizacin en la dimensin

Autorrealizacin de la variable Clima Organizacional
ORGANIZACIN
100
90
88
82
80
71
70
71
60
47
50
40
30
65
59
53
41
29
29
41
35
18
20
59
59
41
12
10
0
15
25
35
45
% VERDADERO
55
65
75
85
% FALSO
Fuente: Tabla N 09: Frecuencias de la Organizacin en la dimensin Autorrealizacin

Tabla N 10: Frecuencias de la Presin en la dimensin Autorrealizacin de la

PRESIN
6. Existe una continua presin para que no se deje de trabajar.
16. Aqu parece que las cosas siempre son urgentes.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse.
36. Aqu nadie trabaja duramente.
46. Se les apura para cumplir las actividades.
56. Es difcil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el
trabajo.
66. Aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante,
realizar un buen Trabajo.
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para
hacer algo.
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias
PROMEDIO
%
V
24
29
29
76
29
F
76
71
71
24
71
59
41
47
53
88
12
18
44
82
56
Organizacional
Apreciaciones
En la Tabla N 10 se aprecia que el 24% de los encuestados manifiestan
que existe una continua presin para que no se deje de trabajar y el
El 29% de los empleados sealan que parece que las cosas siempre son
urgentes y el 71% sealan lo contrario;
El 29% indican que la gente no tiene oportunidad para relajarse
(expansionarse) y el 71% indican lo contrario;
El 76% manifiesta que aqu nadie trabaja duramente y el 24%
manifiesta lo contrario;
El 29% creen que no se meten prisas para cumplir las tareas y el 71%
creen lo contrario; El 59% manifiesta que es difcil mantener durante
tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo y el 35% manifiesta que no es
as;
El 47% opina que aqu se pueden tomar las cosas con calma y, no
obstante, realizar un buen trabajo y el 53% opina lo contrario;
El 88% opina que siempre se tropieza uno con la rutina o con una
barrera para hacer algo y el 12% opina lo contrario;
El 18% opina que frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer
en horas extraordinarias y el 82% opinan que no, tal como se muestra
en la Figura N 07 que a continuacin se presenta:
Figura N 07: Frecuencias de la Presin en la dimensin Autorrealizacin de

PRESIN
100
88
90
76
80
71
70
71
76
71
59
60
50
41
40
30 24
20
29
29
82
24
47
53
29
12
18
10
0
16
26
36
46
% VERDADERO
56
66
76
86
% FALSO
Fuente: Tabla N 10: Frecuencias de la Presin en la dimensin Autorrealizacin de la

Tabla N 11: Frecuencias en la dimensin Autorrealizacin de la variable

AREAS DE ESTUDIO
II.
tem
Autorrealizacin
4. Autonoma
4, 14, 24, 34, 44, 54, 64,
74, 84
5. Organizacin
5, 15, 25, 35, 45, 55, 65,
75, 85
6. Presin
6, 16, 26, 36, 46, 56, 66,
76, 86
PROMEDIO
%
Favorable
%
Desfavora
ble
54
46
42
58
44
47
56
53
Organizacional
Apreciaciones
El 54% de los docentes se encuentran motivados a ser autosuficientes y
a tomar iniciativas propias; mientras que el 46% est completamente
desmotivados, por lo tanto no son autosuficientes ni tienen iniciativa
propia.
El 42% de los docentes piensa que se subraya una buena planificacin,
eficiencia y terminacin de la tarea; mientras que el 58% piensa lo
contrario.
El 44% de los docentes percibe que la urgencia o la presin en el trabajo
dominan el ambiente laboral; mientras que el 56% percibe lo contrario,
tal como se muestra en la Figura N 08 que a continuacin se presenta:
Figura N 08: Frecuencias en la dimensin Autorrealizacin de la variable

AUTORREALIZACIN
70
60
50
58
54
46
56
44
42
40
30
20
10
0
AUTONOMA
ORGANIZACIN
% FAVORABLE
PRESIN
% DESFAVORABLE
Fuente: Tabla N 09: Frecuencias en la dimensin Autorrealizacin de la variable Clima

Organizacional
Tabla N 12: Frecuencias de la Claridad en la dimensin Estabilidad/Cambio de la

%
CLARIDAD
V
7. Las cosas estn a veces bastante desorganizadas.
82
17. Las actividades estn bien planificadas.
29
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
65
37. Las responsabilidades de los directivos estn claramente definidas.
53
47. Normalmente se explican, al docente, los detalles de actividades 29
encomendadas.
57. Muchas veces los docentes tienen dudas porque no saben 41
exactamente lo que
Tienen que hacer.
67. Se informa totalmente al docente de los beneficios obtenidos.
47
77. Las normas y los criterios cambian constantemente.
53
87. Los directivos estimulan a los docentes para que sean disciplinados 35
y ordenados
PROMEDIO
48
Organizacional
F
18
71
35
47
71
59
53
47
65
52
Apreciaciones
manifiestan que las cosas estn a veces bastante desorganizadas y el
El 29% de los empleados sealan Las actividades estn bien
planificadas y el 71% sealan lo contrario;
El 65% indican que las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas
y el 35% indican lo contrario;
El 53% manifiesta que las responsabilidades de los directivos estn
claramente definidas y el 47% manifiesta lo contrario;
El 29% creen que normalmente se explican, al docente, los detalles de
las tareas encomendadas y el 71% creen lo contrario;
El 41% manifiesta que muchas veces los docentes tienen dudas porque
no saben exactamente lo que
tienen que hacer y el 59% manifiesta
que no es as;
El 47% opina que se informa totalmente al docente de los beneficios
obtenidos y el 53% opina lo contrario;
El 53% opina que las normas y los criterios cambian constantemente y
el 47% opina lo contrario;
El 35% opina que Los directivos estimulan a los docentes para que
sean disciplinados y ordenados y el 65% opinan que no, tal como se
muestra en la Figura N 09 que a continuacin se presenta:
Figura N 09: Frecuencias de la Claridad en la dimensin Estabilidad/Cambio

CLARIDAD
90 82
80
71
70
71
65
60
53
50
40
30
20
29
65
59
47
35
41
47
53
53
47
35
29
18
10
0
17
27
37
47
% VERDADERO
57
67
77
87
% FALSO
Fuente: Tabla N 12: Frecuencias de la Claridad en la dimensin Estabilidad/Cambio

Tabla N 13: Frecuencias del Control en la dimensin Estabilidad/Cambio de

%
CONTROL
V
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
35
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.
41
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas 71
establecidas.
38. Los directivos mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los 12
docentes.
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
18
58. Los directivos estn siempre controlando al docente y le supervisan muy 29
frecuente.
68. Los directivos suelen ceder a las presiones de los docentes.
65
78. Se espera que los docentes cumplan muy estrictamente las reglas y
47
costumbres
88. Sin un docente llega tarde, pueden compensarlos saliendo tambin ms 18
tarde
PROMEDIO
37
Organizacional
Apreciaciones
F
65
59
29
88
82
71
35
53
82
63
En la Tabla N 13 se aprecia que el 35% de los encuestados manifiestan que

se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas y el
El 41% de los docentes sealan que en el trabajo se puede ir vestido con ropa
extravagante, si se quiere y el 59% sealan lo contrario;
El 71% indican que se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas
reglas establecidas y el 29% indican lo contrario;
El 12% manifiesta que los directivos mantienen una vigilancia bastante
estrecha sobre los docentes y el 88% manifiesta lo contrario;
El 18% creen que se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas y
el 82% creen lo contrario;
El 29% manifiesta que los directivos estn siempre controlando al docente y le
supervisan muy estrechamente y el 71% manifiesta que no es as;
El 65% opina que los directivos no suelen ceder a las presiones de los
docentes y el 35% opina lo contrario;
El 47% opina que se espera que los docentes cumplan muy estrictamente las
reglas y costumbres y el 53% opina lo contrario;
El 18% opina que si un docente llega tarde, pueden compensarlos saliendo
tambin ms tarde y ordenados y el 82% opinan que no, tal como se

Figura N 10: Frecuencias del Control en la dimensin Estabilidad/Cambio
CONTROL
100
90
80
65
70
60
50
40 35
30
20
10
0
8
88
82
82
71
71
59
47
41
29
29
12
18
65
28
38
53
35
18
48
% VERDADERO
18
58
68
78
88
% FALSO
Fuente: Tabla N 13: Frecuencias del Control en la dimensin Estabilidad/Cambio de

Tabla N 14: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

Estabilidad/Cambio de la variable Clima Organizacional
INNOVACIN
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo
diferente.
19. Aqu siempre se estn experimentando ideas nuevas y
diferentes.
29. Esta institucin sera una de las primeras en ensayar
nuevas ideas.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes
aqu.
49. Se han utilizado los mismos mtodos durante mucho
tiempo.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer
las cosas.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
89. Aqu parece que el trabajo est cambiando siempre, para
lograr mejores
Resultados.
PROMEDIO
%
V
12
F
88
12
88
18
82
59
41
71
29
71
29
100
12
18
0
88
82
41
59
Organizacional
Apreciaciones
manifiestan que se valora positivamente el hacer las cosas de modo
diferente y el 88% opina lo contrario;
El 12% de los docentes sealan que aqu siempre se estn
experimentando ideas nuevas y diferentes y el 88% sealan lo
contrario;
El 18% indican que esta Municipalidad sera una de las primeras en
ensayar nuevas ideas y el 82% indican lo contrario;
El 59% manifiesta que la variedad y el cambio no son especialmente
importantes aqu y el 41% manifiesta lo contrario;
El 71% creen que se han utilizado los mismos mtodos durante mucho
tiempo y el 29% creen lo contrario;
El 71% manifiesta que en raras ocasiones se intentan nuevas maneras
de hacer las cosas y el 29% manifiesta que no es as;
El 100% opina que las cosas tienden a continuar siempre del mismo
modo y el 0% opina lo contrario;
El 12% opina que el ambiente de trabajo presenta novedades y
cambios y el 88% opina lo contrario;
El 18% opina que aqu parece que el trabajo est cambiando siempre,
para lograr mejores resultados y el 82% opinan que no, tal como se
Figura N 11: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

INNOVACIN
120
100
100
88
88
88
82
80
71
59
60
41
40
29
20 12
0
82
71
12
19
29
18
29
12
39
49
% VERDADERO
59
690
79
18
89
% FALSO
Fuente: Tabla N 14: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

Tabla N 15: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

DESARROLLO
10. Al personal docente se le brinda facilidades para el estudio.
20. El docente que se prepara o estudia, tiene oportunidades de
progreso.
30. Se da importancia al docente capacitado para mejores
cargos.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos
superiores.
50. La institucin da importancia a la capacitacin propiciada por
el docente.
60. El docente , en general, est interesado en capacitarse para
mejorar su trabajo
70. La institucin tiene mucho inters en capacitar a sus
docentes.
80. El docente participa activamente en las actividades de
capacitacin.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada da
ms.
PROMEDIO
%
V
29
76
F
71
24
47
53
71
29
41
59
65
35
94
18
82
82
18
48
52
Organizacional
Apreciaciones

manifiestan que al docentes se le brinda facilidades para el estudio y el
El 76% de los docentes sealan que el que se prepara o estudia, tiene
oportunidades de progreso y el 24% sealan lo contrario;
El 47% indican que se da importancia al docente capacitado para
mejores cargos y el 53% indican lo contrario;
El 71% manifiesta que es importante capacitarse, para ascender a
otros puestos superiores y el 29% manifiesta lo contrario;
El 41% creen que la Institucin da importancia a la capacitacin de sus
docentes y el 59% creen lo contrario;
El 65% manifiesta que el docente, en general, est interesado en
capacitarse para mejorar su trabajo y el 35% manifiesta que no es as;
El 6% opina que la Institucin tiene mucho inters en capacitar a sus
docentes y el 94% opina lo contrario;
El 18% opina que el docente participa activamente en las actividades
de capacitacin y el 82% opina lo contrario;
El 82% opina que estn muy motivados en capacitarse y superarse
cada da ms y el 18% opinan que no, tal como se muestra en la Figura
N 12 que a continuacin se presenta:
Figura N 12: Frecuencias de la Innovacin
en
la
dimensin
DESARROLLO
94
100
90
80
71
70
82
76
71
60
47
50
40
30
29
59
53
41
29
24
65
35
18
20
18
10
0
82
10
20
30
40
50
% VERDADERO
60
70
80
90
% FALSO
Fuente: Tabla N 15: Frecuencias de la Innovacin en la dimensin

Tabla N 16: Frecuencias en la dimensin Estabilidad/Cambio de la variable

AREAS DE ESTUDIO
III.
Estab./Cambio
7. Claridad
8. Control
9. Innovacin
10. Desarrollo
PROMEDIO
tem
7, 17, 27, 37, 47, 57, 67,
77, 87
8, 18, 28, 38, 48, 58, 68,
78, 88
9, 19, 29, 39, 49, 59, 69,
79, 89
10, 20, 30, 40, 50, 60, 70,
80, 90
%
Favorable
%
Desfavora
ble
48
52
37
63
41
59
48
44
52
56
Organizacional
Apreciaciones
El 48% de los docentes conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y planes para el trabajo; mientras que el 52%
manifiesta que desconoce las perspectivas de las tareas diarias.
El 37% de los directivos utilizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los empleados; mientras que el 63% no lo hace.
El 41% de los docentes subraya la variedad, el cambio y los nuevos

enfoques de trabajo y cultura organizacional; mientras que el 59% no
le interesa la innovacin.
El 48% de los docentes piensa que se realiza y resume la capacitacin
del personal; mientras que el 52% no, tal como se muestra en la Figura
N 13 que a continuacin se presenta:
Figura N 13: Frecuencias en la dimensin Estabilidad/Cambio de la variable

ESTABILIDAD - CAMBIO
70
63
60
50
48
59
52
48
37
40
52
41
30
20
10
0
CLARIDAD
CONTROL
% FAVORABLE
INNOVACIN
DESARROLLO
% DESFAVORABLE
Fuente: Tabla N 16: Frecuencias en la dimensin Estabilidad/Cambio de la variable

Tabla N 17: Frecuencias de las reas de estudio de la variable Clima

Organizacional
AREAS DE ESTUDIO
I. Relacin
tem
%
Favorable
%
Desfavorabl
e
1. Implicacin
2. Cohesin
3. Apoyo
38
62
47
53
44
56
II.
Autorrealizacin
4. Autonoma
5. Organizacin
6. Presin
III. Estab./Cambio
7. Claridad
8. Control
9. Innovacin
10. Desarrollo
1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,

81
2, 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72,
82
3, 13, 23, 33, 43, 53, 63, 73,
83
4, 14, 24, 34, 44, 54, 64, 74,
84
5, 15, 25, 35, 45, 55, 65, 75,
85
6, 16, 26, 36, 46, 56, 66, 76,
86
7, 17, 27, 37, 47, 57, 67, 77,
87
8, 18, 28, 38, 48, 58, 68, 78,
88
9, 19, 29, 39, 49, 59, 69, 79,
89
10, 20, 30, 40, 50, 60, 70,
80, 90
Organizacional
Descripcin
Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinin
del personal, teniendo en cuenta que el 38% del personal mantiene
buenas relaciones y el otro 62% no las tiene siendo desfavorable para
la Institucin.
El 47% de los docentes piensa que se est Auto realizando, por el
contrario en forma significativa el personal piensa que lo que hacen en
la Institucin no es una labor que les permita el desarrollo personal, ni
se les considera con un 53%.
Se aprecia que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un
cambio y adecuacin de la Institucin para enfrentar los desafos ya
que un 56% de los empleados piensa que es desfavorable la
estabilidad/cambio, tal como se muestra en la Figura N 14 que a
Figura N 14: Frecuencias de las reas de estudio de la variable Clima

Organizacional
CONSOLIDADO
70
62
60
47
50
40
56
53
44
38
30
20
10
0
RELACIN
AUTORREALIZACIN
% FAVORABLE
ESTABILIDAD/CAMBIO
% DESFAVORABLE
Fuente: Tabla N 17: Frecuencias de las reas de estudio de la variable Clima

Organizacional
Variable 2: Desempeo docente

Tabla N18: Resultados de los cuestionarios de evaluacin del desempeo
de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orrego, Trujillo 2014
Dimensi
Dimensin
Dimensin
n
Capacidad
Responsabili es
dad laboral
Pedaggica
s
Dimensin
Dimensin
Relaciones
para la
Interperson
labor
ales
docente
n
Resultad
os de su
Labor
Educativ
a
Encuestado
1
Encuestado
30
26
29
27
27
2
Encuestado
26
26
26
20
24
3
Encuestado
29
32
30
28
23
4
Encuestado
23
26
21
22
16
5
Encuestado
30
26
29
27
27
6
Encuestado
29
27
29
21
22
7
Encuestado
27
26
29
20
21
8
Encuestado
31
25
25
23
24
9
Encuestado
34
23
28
24
18
10
Encuestado
33
29
29
23
16
11
Encuestado
21
22
17
24
17
12
Encuestado
30
31
30
28
27
13
Encuestado
30
24
27
22
24
14
Encuestado
29
30
26
21
26
15
Encuestado
29
26
25
23
26
16
Encuestado
23
26
21
22
16
17
29
32
30
28
23
Suma
483
457
451
403
377
Media
Desviacin
28,41
26,88
26,53
23,71
22,18
Estandar
3,4652
2,9556
3,7603
2,8453
4,1115
Fuente: Cuestionario de desempeo docente aplicado a los docentes de la
facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014.
Descripcin
-
Los resultados indican que la dimensin responsabilidad laboral de los

docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014, alcanza un promedio de 28.41 teniendo como escala
un puntaje mximo de 36 y un mnimo de 0.

La dimensin capacidades pedaggicas tiene un puntaje promedio de
26.88, teniendo como escala un puntaje mximo de 32 y un mnimo de 0.

La dimensin relaciones interpersonales alcanza un puntaje tiene un
puntaje promedio de 26.53, teniendo como escala un puntaje mximo de
36 y un mnimo de 0.
La dimensin labor docente tiene un puntaje promedio de 23.71,
teniendo como escala un puntaje mximo de 28 y un mnimo de 0.

La dimensin resultados de su labor educativa logra un puntaje promedio
de 22.18, teniendo como escala un puntaje mximo de 32 y un mnimo
de 0.
Tabla N19: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario de

evaluacin del desempeo docente dimensin responsabilidad laboral - de
los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Frecuenci Porcentaj Porcentaje

a
e
vlido
Vlido
s
POCAS
VECES
A MENUDO
SIEMPRE
Total
Porcentaje
acumulado
5,9
5,9
5,9
14
2
17
82,4
11,8
100,0
82,4
11,8
100,0
88,2
100,0
Fuente: Tabla N18: Resultados de los cuestionarios de evaluacin del

desempeo de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Descripcin
-
La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 14, es decir, el

82.4% consideran su responsabilidad laboral como a menudo en el
cumplimiento de tales responsabilidades.
La frecuencia menos alta indica que de 17 profesores, 1, es decir el

5.9% de los docentes encuestados consideran su responsabilidad
laboral
como
pocas
veces
en
el
cumplimiento
de
tales
responsabilidades, tal como se aprecia en el grfico N 15
Figura N15: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario

de evaluacin del desempeo docente dimensin responsabilidad laboral de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
dimensin responsabilidad laboral

SIEMPRE; 12%
POCAS VECES; 6%
A MENUDO; 82%
Fuente: Tabla N19: Distribucin de frecuencias de los resultados del

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin
responsabilidad laboral - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la
Tabla N 18: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario
de evaluacin del desempeo docente dimensin capacidades pedaggicas-
de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada

Porcentaje
acumulado
vlido
12
70,6
70,6
70,6
MENUDO
s
SIEMPRE
5
29,4
29,4
100,0
Total
17
100,0
100,0
Vlido
Descripcin
-La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 12, es decir el 70.6%
dicen practicar a menudo esta dimensin de capacidades pedaggicas.
-La frecuencia ms baja indica que 5 profesores, es decir el 29.4% dicen
practicar siempre esta dimensin de capacidades pedaggicas tal como se
puede apreciar en el grfico N 16.
Figura N 16: Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario
de evaluacin del desempeo docente dimensin capacidades pedaggicasde los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
figura n 16
Dimensin Capacidades Pedaggicas
SIEMPRE; 29%
A MENUDO; 71%
Fuente: Tabla N 18: Distribucin de frecuencias de los resultados del

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin capacidades
pedaggicasde los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad

de evaluacin del desempeo docente dimensin relaciones interpersonales
- de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Porcentaje
acumulado
vlido
8
47,1
47,1
47,1
MENUDO
s
SIEMPRE
9
52,9
52,9
100,0
Total
17
100,0
100,0
Vlido
Descripcin
-La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 09, es decir el 52.9% de
los encuestados dicen practicar siempre esta dimensin de relaciones
interpersonales.
-La frecuencia ms baja indica que de 17 profesores, 8, es decir el 47.1% de
los encuestados, porcentaje muy cerca del anterior, dicen practicar a
menudo esta dimensin de relaciones interpersonales. Lo descrito se
aprecia en el grfico N 17.
de evaluacin del desempeo docente dimensin relaciones interpersonalesde los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Dimensin Relaciones Interpersonales
A MENUDO; 47%
SIEMPRE; 53%

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin relaciones
interpersonales - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la

de evaluacin del desempeo docente dimensin labor docente - de los
docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014
Porcentaje
acumulado
vlido
12
70,6
70,6
70,6
MENUDO
s
SIEMPRE
5
29,4
29,4
100,0
Total
17
100,0
100,0
Vlido
Descripcin
-La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 12, es decir el 70.6%
ubican su disposicin para la labor docente como una prctica a menudo.
-La frecuencia ms baja indica que de 17 profesores, 5, es decir el 29.4%
ubican su disposicin para la labor docente como siempre, tal como se
muestra en el grfico N 18
Dimensin Disposicin para la Labor Docente
SIEMPRE; 29%
A MENUDO; 71%

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin labor docente
- de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada

de evaluacin del desempeo docente dimensin resultados de su labor
educativa - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
POCAS
Porcentaje
acumulado
vlido
3
17,6
17,6
17,6
VECES
s
A MENUDO
14
82,4
82,4
100,0
Total
17
100,0
100,0
Vlido
Descripcin
La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores 14, es decir el

82.4% ubican los resultados de su labor educativa como una prctica a
menudo.
Las frecuencias ms bajas indicas que de 25 profesores 3, es decir el
17.6% ubicas los resultados de su labor educativa como una prctica
de pocas veces, tal como se muestra en la Figura N 19.

de evaluacin del desempeo docente dimensin resultados de su labor
educativa - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Dimensin Resultados de su Labor Educativa

POCAS VECES; 18%
A MENUDO; 82%

cuestionario de evaluacin del desempeo docente dimensin resultados de
su labor educativa - de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la
Tabla N 22 Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario de
evaluacin del desempeo docente de los docentes de la Facultad de
Vlido
MENUDO
SIEMPRE
Porcentaje
acumulado
vlido
12
70,6
70,6
70,6
29,4
29,4
100,0
Total
17
100,0
100,0
Descripcin
-
La frecuencia ms alta indica que de 17 profesores, 12, es decir el

70.6% consideran su desempeo docente como una prctica a menudo
en la realizacin de estas actividades correspondientes a cada una de
las dimensiones analizadas en los cuadros y figuras anteriores.

La frecuencia ms baja indica que de 17 profesores, 5, es decir el
29.4% consideran su desempeo docente como que siempre prctican
estas actividades correspondientes a cada una de las dimensiones
analizadas en los cuadros y figuras anteriores, tal como se observa en
la Figura N20.
Figura N 20 Distribucin de frecuencias de los resultados del cuestionario

de evaluacin del desempeo docente de los docentes de la Facultad de
variable Capacidades Pedaggicas
SIEMPRE; 29%
A MENUDO; 71%
Fuente: Tabla N 22 Distribucin de frecuencias de los resultados del

cuestionario de evaluacin del desempeo docente de los docentes de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
Tabla N 23: Puntajes totales obtenidos de los cuestionarios para las

variables Clima institucional y desempeo docente de los docentes de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
n
VARIABLE CLIMA
INSTITUCIONAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
89
80
98
90
82
82
80
82
81
85
75
93
86
89
VARIABLE
DESEMPEO
DOCENTE
139
122
142
108
139
128
123
128
127
130
101
146
127
132
15
16
17
SUMA
DESVIACIN
ESTANDAR
Fuente: Puntajes
82
77
92
1443
129
108
142
2171
6,15307
12,67263
totales de aplicar los instrumentos, base de datos del
investigador, 2014
Tabla N 24: Cuadro que muestra el coeficiente de correlacin de Pearson
entre las variables Clima institucional y desempeo docente de los docentes
de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo
2014.
Model
R cuadrado Error tp. de
cuadrado
corregida
la
estimacin
1
0,670
,448
,412
9,72081
Fuente: Salida de datos del ordenador, SPSS 20, al procesar los datos de la
Tabla N 23: Puntajes totales obtenidos de los cuestionarios para las variables
Clima institucional y desempeo de los docentes de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014
a
Descripcin
-
La correlacin entre las variables clima institucional y desempeo

docente de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014 es de 0.670 Segn la tabla de
Pearson indica que existe una relacin significativa y directamente
proporcional entre las variables en estudio.
Figura N 21: Grfico de dispersin de las variables clima institucional y

desempeo docente de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la
150
140
130
DESEMPEO DOCENTE
120
110
100
90
65
70
75
80
85
90
95
100
CLIMA INSTITUCIONAL
Fuente: Tabla N23: Puntajes totales obtenidos de los cuestionarios para las
variables Clima institucional y desempeo de los docentes de la Facultad de
Descripcin
-
Se observa que la relacin entre las variables clima institucional y

Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014 es positiva y moderada.
CAPTULO V
DISCUSIN
Tomando en cuenta el anlisis realizado a las variables objeto de
estudio, y desde los resultados obtenidos, se ha determinado, para el
caso de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014, que entre ambiente institucional y desempeo
docente existe una relacin directa.
Esta afirmacin la sustentamos
en los resultados del coeficiente de correlacin de Pearson aplicado a

las variables, el cual arroj un puntaje de (0.670), que fueron
corroborados, adems, por el coeficiente de correlacin de Spearman
(0.743). Interpretando la tabla de correlacin obtenemos, en primer
lugar, que s existe relacin entre las variables en estudio ya que los
valores estn por encima de 0, a esta relacin se le denomina positiva.
En segundo lugar, como sabemos, cuando el coeficiente de correlacin
se acerca a 1 la relacin entre variables se incrementa; para el caso de
nuestra investigacin, el valor encontrado indica que el grado de
relacin entre nuestras variables de estudio es moderada. Finalmente,
se aplic tambin el grfico de dispersin de Pearson para ambas
variables en el que se aprecia cmo los puntos van siguiendo una
orientacin ascendente en intervalos de distribucin moderada. Estos
resultados, por lo tanto, nos permiten aceptar nuestra hiptesis
general de investigacin y rechazar la hiptesis nula, en la medida que
el p-valor es del 0.001 existiendo evidencia estadstica que respalda lo
anteriormente citado.
En relacin a los antecedentes

Coincidimos parcialmente con el estudio realizado por Martnez,
(2009) en su trabajo de investigacin Clima organizacional y

desempeo laboral de los Docentes adscritos al Departamento de
Educacin de la Universidad de Zulia, en Maracaibo, en que concluye
que la correlacin existente entre el clima organizacional y el
desempeo laboral de los docentes adscritos al Departamento de
Educacin, es positiva dbil, lo que indica para el caso de la institucin

estudiada, que el clima organizacional influye dbilmente en el
desempeo laboral de sus docentes. Sin embargo, coincidimos
totalmente con los dems antecedentes de nuestra investigacin que
sealan que existe una relacin directa entre las variables estudiadas.
Citamos, por ejemplo, el trabajo de Hannco (2011), en su tesis:
Influencia del clima organizacional en el desempeo docente de la
institucin educativa pblica N 70394 del distrito de Pucar-Lampa,
Puno-2011, en la que concluye que el clima institucional constituye
una categora laboral afectiva que tiene efectos muy poderosos en el
desempeo docente, y agrega que despus de concluir con su
investigacin, se pudo determinar que el clima organizacional se
relaciona directamente con el desempeo docente. Esto lleva a
sealar, adems, que las
variables
ambiente institucional-clima
organizacional- y desempeo docente no slo estn relacionadas, sino

que una influye en la otra para determinarla como lo seala Quintero y
Africano (2008), en su tesis Clima Organizacional y Desempeo
Laboral del Personal de la Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental
del Lago, en Venezuela, quien
afirma que el clima organizacional
determina el comportamiento de los trabajadores en una organizacin;

comportamiento este que ocasiona la productividad de la institucin a
travs de un desempeo laboral eficiente y eficaz. Igualmente lo
sealan Huamani y Vsquez (2010), en su tesis Influencia del clima
organizacional en el desempeo docente de la institucin educativa N
24296 m/mx-p de Relave Pullo en la que concluyen que el clima
organizacional influye significativamente en el desempeo docente,
determinando su nivel de calidad. Cuando el ambiente institucional no
es favorable para los trabajadores su desempeo se ve afectado
negativamente, as lo sealan Daz Sosa y Caligiore, (2011) en su
trabajo Clima organizacional y desempeo de los docentes en el aula:
estudio de un caso, al concluir
que los docentes de enfermera y
medicina consideran inadecuado el funcionamiento organizacional lo
cual no estara favoreciendo la eficiencia de la Facultad; y tambin,

Huascupe y Pucar (2012) en su trabajo de investigacin Estudio del
clima institucional y su relacin con el desempeo docente en la
institucin educativa John F. Kennedy del nivel secundario del distrito
de Chincha alta en el ao 2012, quienes sealan entre sus
conclusiones que en el desempeo de los docentes influye mucho la
relacin interna de los miembros de la institucin educativa debido a
los conflictos que crean un clima negativo que afecta el proceso de
enseanza, en otras palabras el desempeo docente.
En relacin a estudios realizados

Es preciso sealar que la inquietud por el presente trabajo de
investigacin surgi, adems de analizar la realidad de la institucin en

estudio,
de
Evaluacin
lo
del
expresado
por
desempeo
Montenegro
docente.
(2003)
Fundamentos
en
su
libro
modelos
instrumentos donde afirma la influencia del ambiente institucional en

el desempeo docente, agregando que dicho entorno est dado por los
ambientes humano y fsico. Desde los resultados de la presente
investigacin, se coincide plenamente con sus afirmaciones, pues para
el caso de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo 2014, los resultados arrojan un ambiente institucional
adecuado y un desempeo docente aceptable, lo cual significa que uno
est ejerciendo influencia positiva sobre el otro, por lo tanto s hay
relacin entre ambas variables.
En relacin a las teoras

Para poder contrastar la presente investigacin con las teoras que
sustentan las variables de estudio, es necesario desagregarlas por

dimensiones y hacer un anlisis a partir de los resultados porcentuales
obtenidos.
Para el caso de la variable ambiente institucional, en la dimensin
ambiente humano se obtuvo que el 84% de los profesores consideran
que el ambiente humano de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Antenor Orrego, Trujillo 2014, es adecuado, y en la dimensin

ambiente fsico el 88% de los docentes, consideran que el ambiente
fsico de la institucin es adecuado. Esto es, la infraestructura, el
equipamiento, los materiales, las condiciones de seguridad y bienestar
alcanzan un nivel de satisfaccin para la gran mayora de los usuarios.
Podemos deducir que los docentes valoran ms como fortaleza de la
institucin
las
condiciones
fsicas
de
la
Universidad;
se
est
produciendo lo que nos dice la teora Gestaltista: los sujetos

comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos
en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la
percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su
pensamiento. Ahora bien, si el ambiente humano, aunque ligeramente
en menor porcentaje tambin es adecuado, coincidimos con las teoras
Gestaltista y Funcionalista cuando se aplican al estudio del clima
institucional, al afirmar que existe en comn un elemento de base que
es el nivel de equilibrio que los sujetos tratan de obtener en la
institucin que trabajan.
De lo anterior, se puede decir que los
docentes tratan de alcanzar un nivel de equilibrio entre el ambiente

fsico y el ambiente humano. Por ello, cuando se unen las dos
dimensiones del ambiente institucional, el resultado porcentual se
ubica con un 88% en el nivel adecuado. Al hablar de ambiente
adecuado nos sustentamos en lo expresado por Elton Mayo en su
teora humanista. Esta teora postula que la comprensin de la
naturaleza de las relaciones humanas facilita la creacin de un clima
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
Se pone nfasis en las personas y se priorizan las relaciones humanas.
Este ambiente es percibido mayoritariamente, como ya se dijo, por los
docentes de Facultad de Ingeniera de la Universidad Antenor Orrego,
Trujillo 2014.
Respecto a la variable desempeo docente, desagregada en sus
cinco dimensiones: capacidades pedaggicas, responsabilidad laboral,
disposicin para la labor docente, relaciones interpersonales y

resultados de su labor educativa, encontramos que los porcentajes
ms altos en cuatro de ellas, superan el 70% y se ubican o en el nivel
bueno o en nivel excelente, dejando totalmente a un lado los niveles
regular y malo.
Incluso se obtuvo un porcentaje de 100% en la
dimensin responsabilidad laboral. Este porcentaje, sin embargo,

podra deberse al tipo de gestin en la Facultad. Al ser una institucin
privada, obviamente se valora mucho y se requiere del personal un
elevado grado de responsabilidad para poder mantenerse en el cargo
asignado. No obstante, dejamos los canales abiertos para una futura
investigacin que d mayor sustento cientfico a esta conjetura.
En
forma global, el 88% de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la

Universidad
Antenor
Orrego,
Trujillo
2014
consideran
que
su
desempeo es bueno y el restante 12% considera que su desempeo

es excelente. Estos resultados podran tener sustento en el sistema de
evaluacin para la seleccin del personal o en la posibilidad, que no es
materia de la presente investigacin, del nivel de satisfaccin que
tiene el docente con su propio trabajo, an a sabiendas que no es el
apropiado, de manera que se garantice la calidad del desempeo ms
all del ambiente institucional, es por eso que la relacin entre
nuestras variables de estudio, no es alta ni perfecta, sino moderada.
Las dimensiones del desempeo docente investigadas en el

presente estudio estn basadas en la propuesta de Valds. Pero esta
propuesta se nutre de las distintas teoras del aprendizaje que
sustentan nuestro trabajo de investigacin para la variable desempeo
docente.
maestro
Lo expuesto por la teora cognitivista donde el rol del

se
centra
especialmente
en
confeccionar
organizar
experiencias didcticas que logren un estudiante activo que aprenda

significativamente, es decir que aprenda a aprender y a pensar; es
decir, el maestro permite a los estudiantes experimentar y reflexionar
sobre tpicos definidos de antemano o que han emergido de las
inquietudes de los estudiantes, con un apoyo y retroalimentacin

continuos, es practicado en un 76% en
24% en el nivel bueno.
el nivel excelente y en un
Dicho de otro modo, los docentes de la
Facultad de Ingeniera dicen o manifiestan que manejan casi a la

perfeccin sus capacidades pedaggicas. En la dimensin disposicin
para la labor docente, el 48% se ubica en el nivel la escala bueno, el
44% en el nivel excelente y solo el 8% en el nivel regular; esto significa
que la mayora de los docentes de esta Facultad se desempean segn
lo expresado por la teora constructivista donde el maestro es un
promotor del desarrollo y de la autonoma de los educandos, que
conoce a profundidad los problemas y caractersticas del aprendizaje
operatorio de los estudiantes y las etapas y estadios del desarrollo
cognoscitivo general para promover una atmsfera de reciprocidad, de
respeto y auto confianza, dando oportunidad para el aprendizaje
autoestructurante, a travs de la "enseanza indirecta" y del
planteamiento de problemas y conflictos cognoscitivos. La dimensin
responsabilidad laboral, con un 100% en la escala excelente, se
sustenta en lo expresado en la teora del paradigma Histrico
Cultural, cuyo concepto bsico es el de zona de desarrollo prximo
que define una zona donde la accin del docente es de especial
incidencia para el desarrollo de estructuras mentales en el estudiante,
de modo que sea capaz de construir aprendizajes ms complejos a
partir de sus potencialidades y de los modelos o ayuda que le docente
le pueda brindar. Aqu la responsabilidad del docente cobra singular
trascendencia. La dimensin relaciones interpersonales, con un 96% en
el nivel excelente, nos indica que los docentes se hallan preparados
para promover una relacin de respeto con sus estudiantes, partiendo
siempre, de las potencialidades y necesidades individuales de estos y
con ello crear y fomentar un clima social fundamental para que la
comunicacin de la informacin acadmica y la emocional sea exitosa,
tal como lo sustenta la teora humanista de la educacin. Finalmente,
con un 92% en el nivel bueno, la dimensin resultados de su labor
educativa, se sustenta en la teora conductista en la cual el maestro es

un "ingeniero educacional y un administrador de contingencias", de
manera que dentro de sus principios debe manejar especialmente los
referidos al reforzamiento positivo y evitar en la medida de lo posible
los basados en el castigo. Debe suponerse, por tanto, vistos estos
resultados, manifestados por ellos mismos, que los docentes as
ejercen su desempeo docente.
CAPTULO VI
CONCLUSIONES
Entre ambiente institucional y desempeo docente existe un

relacin directa
moderada (0.670), segn el coeficiente de
correlacin de Pearson y (0.743) de Spearman. Nuestra hiptesis

general, por tanto ha sido confirmada y se niega la hiptesis
nula.
-
Dado que el coeficiente resultante se encuentra por encima de 0

se puede afirmar que la relacin es positiva y que entre
ambiente institucional y desempeo docente hay una relacin
significativa.
La dispersin de los datos de ambas variables permite establecer

un vnculo lineal moderado entre ellas.
El ambiente institucional, para el caso de la institucin estudiada,

es bueno como tambin lo es el desempeo docente de los
docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Privada
Antenor Orreo, Trujillo 2014.
Existen adems otras variables que inciden o se relacionan de

manera directa con el desempeo docente y que deben ser
motivo de una futura investigacin. El nivel de aceptacin de su
propio trabajo, el nivel de autoevaluacin y de autocrtica de los
docentes de la la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Privada Antenor Orreo, Trujillo 2014, por ejemplo.
Los resultados de la presente investigacin, dada la poblacin

con la que se trabaj, son vlidos solo para la la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Privada Antenor Orreo, Trujillo 2014,

lugar donde se realiz el estudio.
CAPTULO VI
RECOMENDACIONES
A otros investigadores
-
Realizar investigacin similar con poblaciones ms amplias,

en Facultades de las universidades tanto pblicas como
privadas que permitan diferenciar las caractersticas del
desempeo docente en esos mbitos.
Aplicar los instrumentos de recojo de informacin de esta

tesis
en
las
diferentes
facultades
para
contrastar
resultados.
A la direccin de Facultad de Ingeniera
-
Atender aspectos que permitan mejorar el ambiente

institucional para el grupo que lo considera inadecuado.
Realizar un estudio interno sobre el nivel de percepcin del

ambiente institucional que permita optimizar el nivel de
satisfaccin laboral de los docentes.
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Anexos
Anexo 1
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL AMBIENTE HUMANO

Aplicado por Martnez, (2009) en su trabajo de investigacin Clima
organizacional y desempeo laboral y adaptado por la autora.
INSTRUCCIN: Lea con cuidado cada una de estas afirmaciones y
establezca si se relacionan o no con su mbito de trabajo. Si lo
enunciado se aplica a su colectivo, marque S, en caso contrario,
marque NO. Recuerde que esta encuesta es annima y confidencial.
TEMES
NO
1. Tenemos libertad para aplicar otras formas de realizar las actividades en

la institucin.
2. Mi jefe inmediato me escucha y habla con claridad.

3. La manera de trabajar en cada ciclo, lo decide la direccin.
4. Aqu, la mayora opina que el salario recibido se corresponde con lo que
se trabaja.
5. En este centro se discuten los problemas fuertemente, pero con orden y
respeto.
6. Los directivos establecen todas las relaciones de trabajo necesarias
para que las actividades del grupo se ejecuten sin dificultades.
7. Mi jefe inmediato ayuda a encontrar solucin ante cualquier problema
que confrontemos.
8. Los jefes inmediatos nos dan autonoma para tomar algunas decisiones
utilizando nuestro propio criterio.
9. La Facultad hace un reconocimiento especial a los maestros que tienen
buenos resultados de trabajo.
10. En esta institucin, los directivos nunca cometen arbitrariedades con los
docentes.
11. En esta institucin es fcil cumplir la norma de trabajo diaria
establecida para cada docente.
12. Cuando los directivos analizan los errores cometidos por alguno de
nosotros, es con el inters de que el colectivo aprenda.
TEMES
13. Nos dan oportunidades para opinar acerca de los nuevos planes y
procedimientos que se quieren llevar a cabo.
14. Aqu no se reconocen ni estimulan a las personas que ms se destacan
en el trabajo.
15. La mayora de los compaeros se preocupa porque la Facultad de
ingeniera proyecte una buena imagen hacia fuera.
16. En esta institucin el maestro es el primero en enterarse de los
resultados que se obtienen en la facultad.
NO
17. Aqu todo lo quieren resolver con amenazas y sanciones.

18. Las orientaciones que da mi jefe tienen lgica, son razonables.
19. La mayora de nosotros considera que el sistema de pago establecido,
es justo.
20. Aqu todos estamos orgullosos de pertenecer a esta institucin.
21. Trabajamos en conjunto en las actividades organizadas por la facultad.
22. Aqu los jefes no buscan convencer, sino trata de imponerse.
23. La solucin a los problemas que afectan a los estudiantes es una
prioridad para la direccin aunque no haya emergencia.
24. Solamente con el trato de mi jefe y la manera de dirigirse a nosotros ya
nos sentimos apoyados.
25. A algunos docentes no les importa lo que los dems colegas opinen de
su trabajo.
26. Las actividades se desarrollan bien, porque existen buenas relaciones
de trabajo entre los docentes y los estudiantes.
27. Los resultados de acreditacin alcanzados por la facultad son el fruto
del esfuerzo colectivo.
28. Difcilmente podemos decidir qu hacer ante un problema, sin ser
criticado por los jefes.
29. Aqu, no vale la pena esforzarse para trabajar bien.
TEMES
30. En general, cuando supervisan mis actividades aprendo algo ms.
31. Los directivos aceptan las sugerencias que damos para que el
trabajo marche mejor.
32. Las acciones a realizar en cada actividad, las definimos en
reuniones de trabajo.
33. Los directivos no conocen nuestro verdadero trabajo
suficientemente.
34. En general, los docentes llevan muchos aos laborando en el
grupo.
NO
35. Nos controlan demasiado, como si buscaran culpables.

36. Tenemos oportunidades de pensar y aportar ideas nuevas para
mejorar la calidad del trabajo.
37. Nos han supervisado las tareas, personas que conocen poco este
tipo de trabajo.
38. Por completar el personal, incorporan a cualquier persona para
trabajar en el grupo.
39. Los compaeros que ms se destacan por su trabajo, pueden
promover y ocupar una mejor posicin dentro del grupo.
40. Algunos docentes no notifican todas las dificultades que
detectan.
41. Se nos mantiene informados acerca de las nuevas tcnicas y de
los planes que se emprendern
42. Se realizan muchas reuniones pero al final se resuelven pocos
problemas.
43. Aqu, existen buenas oportunidades para superarse.
44. Son pocos los que aportan para que los resultados del grupo sean
mejores.
45. Aqu los directivos demoran la solucin de los problemas, porque
todo lo consultan primero con el nivel superior.
TEMES
46. En el grupo lo nico que se analiza es si se cumpli en tiempo o no
con lo estipulado
47. Se procura que los buenos trabajadores se mantengan trabajando en
el grupo.
48. No tenemos lugares ni momentos para opinar acerca de cmo
planificar y ejecutar mejor las tareas.
49. Aqu nos dan libertad para realizar las tareas siempre que estn bien
fundamentadas.
50. Tenemos un espacio para atender a los padres de familia.
51. Aqu cuando un profesor se equivoca le llaman la atencin
fuertemente.
NO
52. Algunos profesores no comparten lo que hacen o saben con los

dems.
53. Algunos profesores forman grupos cerrados y no dejan que nadie ms
se integre.
54. Los estudiantes estn muy satisfechos con mi labor como docente.
55. Entre colegas nos tratamos con respeto.
Anexo 2
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL AMBIENTE FSICO
Aplicado por Martnez, (2009) en su trabajo de investigacin Clima

organizacional y desempeo laboral y adaptado por la autora.
Instruccin: En la siguiente encuesta aparecen una serie de enunciados, por
favor, Escriba S o NO segn su percepcin sobre el ambiente fsico donde
labora. Recuerde que esta encuesta es annima y confidencial.
CONDICIONES AMBIENTALES
1. La temperatura en su rea de trabajo facilita el desempeo de sus
funciones? ( )
2. La iluminacin en su rea de trabajo facilita el desempeo de sus
funciones? ( )
3. La ventilacin en su rea de trabajo facilita el desempeo de sus
funciones? ( )
4. Su rea de trabajo cuenta con condiciones de limpieza e higiene?
( )
5. Los servicios higinicos estn limpios?
(
)
6. Los servicios sanitarios son suficientes para la poblacin estudiantil?
( )
7. Los niveles de ruido en su rea interfieren en el desempeo de tus
funciones? ( )
INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO Y MATERIALES
8. El espacio fsico de su aula es adecuado para el nmero de estudiantes?
( )
9. Los equipos multimedia son suficientes y estn a disposicin del usuario?
( )
10.Se le proporciona material elemental para la realizacin de sus funciones?
( )
11.Los equipos son los adecuados para el desarrollo de sus clases?
( )
12.La institucin cuenta con un pool de materiales de apoyo para su labor
docente? (
)
13.El material es suministrado a tiempo para la realizacin de sus
funciones?
( )
14.El mobiliario que tiene asignado para desarrollar sus funciones es
suficiente? ( )
15.El mobiliario que tiene asignado para el desarrollo de sus clases se
encuentra en condiciones de uso?
( )
16.Existen reas asignadas para actividades fuera del aula?
( )
17.Cundo se presenta una solicitud de servicio de soporte tcnico se
atiende de manera oportuna?
(
)
CONDICIONES DE SEGURIDAD Y BIENESTAR
18.El pabelln de la facultad cuenta con salidas de emergencia?
( )
19.El pabelln de la facultad cuenta con extintores?

( )
20.El pabelln cuenta con un rea de primeros auxilios?
( )
21.Realizan campaas de prevencin de desastres en la facultad?
( )
22. La institucin cuentan con condiciones de seguridad estndares.
( )
Anexo 3
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DOCENTE
Elaborado por la autora a partir de las dimensiones del
desempeo docente propuestas por Valds.
Instruccin: Lea con cuidado cada una de estas afirmaciones y
establezca si se relacionan o no con su trabajo. Escriba una sola de las
opciones, de manera clara. Utilice el siguiente cdigo.
0= nunca
1= muy pocas veces
4= siempre
2= pocas veces
3=a menudo
TEMES
ESCALA
0
RESPONSABILIDAD LABORAL
1. Es puntual en la llegada a su aula de clase.
2. Es puntual en la salida de su lugar de trabajo.
3. Demuestra disposicin, y empeo por el trabajo que
realiza.
4. Asiste a las reuniones convocadas por los directivos de
la facultad.
5. Solicita apoyo, para mejorar su desempeo, cuando
tiene dudas o limitaciones
6. Participa en actividades extracurriculares.
7. Permanece en el aula durante el horario establecido.
8. Cumple con las actividades planificadas en el slabo

9. Espera a sus estudiantes en el aula en la hora
establecida por la institucin.
10. Sube el material requerido al aula virtual, entrega
fsicamente o por correo a sus estudiantes.
11. Ingresa, al sistema, las notas de los alumnos en los
plazos establecidos por la institucin.
12.
Asiste regularmente a sus labores.
13. Aprovecha todo el tiempo de su clase sin dejar

espacios vacos.
CAPACIDADES PEDAGGICAS
14. Elabora diseos de clase para cada sesin de
aprendizaje.
15. Organiza los temas de su clase en funcin a lo

estipulado en el slabo.
16. Diagnstica frecuentemente las competencias y
dominio de contenidos que tienen los estudiantes.
17. Aplica estrategias adecuadas para el logro de
aprendizajes de su rea.
18. Promueve el trabajo escolar involucrando a los
alumnos en las actividades.
19. Elabora material didctico o de apoyo para la
ejecucin de las actividades planificadas.
20. Incorpora estrategias pedaggicas innovadoras y
participativas en su prctica educativa para el
desarrollo de la creatividad en sus estudiantes.
21. Demuestra dominio de los contenidos que aborda en
sus clases.
22. Utiliza diversas estrategias para el logro de los
aprendizajes de los estudiantes.
23. Las evaluaciones que aplica a sus estudiantes le

permiten conocer verdaderamente su nivel de
aprendizaje
24. Sus evaluaciones necesitan explicacin para que los

estudiantes sepan que deben responder.
RELACIONES INTERPERSONALES
25. Mantiene una comunicacin agradable con los
estudiantes empleando un lenguaje sencillo.
26. Mantiene equilibrio en su conducta, ante

situaciones extremas
27. Valora y respeta el trabajo desarrollado por sus
estudiantes.
28. Manifiesta respeto, por todos los miembros de la

Comunidad Educativa
29. Conoce las potencialidades (necesidades e
intereses) de sus estudiantes.
30. Modela actitudes y valores positivos en los
estudiantes.
31. Atiende inquietudes y problemas de los estudiantes
dentro y fuera del aula.
32. Mantiene una actitud positiva al interrelacionarse
con sus estudiantes.
33. Demuestra discrecin en la resolucin de conflictos
o impases dentro de la institucin.
34. Acta con justicia en la solucin de los problemas
que le competen presentados en la institucin.
35. Muestra respeto y cordialidad en el trato con los
directivos de la institucin.
DISPOSICIN PARA LA LABOR DOCENTE
36. Es diligente en la toma de decisiones para el
beneficio de sus alumnos.
37. Se nuestra receptivo ante los cambios que se
promueven para mejorar la calidad del proceso de
enseanza-aprendizaje.
38. Aprovecha y desarrolla las actividades con los
recursos que tiene a su disposicin.
39. Participa en jornadas de capacitacin y actualizacin

profesional.
40. Su desempeo despierta inters en sus estudiantes
por el aprendizaje.
41. Peridicamente presenta propuestas y alternativas
para la realizacin de las actividades que planifica la
institucin.
42. Lidera procesos, actividades o campaas que
beneficien a estudiantes y/o a la comunidad educativa.
43. Se incorpora regularmente a procesos o actividades
que beneficien a estudiantes o a la comunidad
educativa.
44. Aplica en su labor docente las recomendaciones o
lineamientos dados durante las actividades de
formacin o capacitacin
RESULTADOS DE SU LABOR EDUCATIVA

45. Se destaca porque va ms all de las metas
establecidas para sus actividades.
46. Ha logrado premios, felicitaciones, reconocimientos

por la labor de sus estudiantes en alguna actividad o
curso a su cargo.
47. Logra las metas establecidas en el rendimiento de sus
estudiantes.
48. Promueve en sus estudiantes el cuidado y
mejoramiento del mobiliario, equipos, laboratorios e
instalaciones.
49. Los estudiantes no reclaman su falta de dominio en
las reas bajo su responsabilidad
50. Los estudiantes aprueban su desempeo en el aula y
laboratorio para solucionar conflictos
51. Analiza los resultados de la evaluacin del
rendimiento de sus estudiantes.
52. Promueve acciones correctivas para sus estudiantes
con el objeto de superar sus deficiencias.
53. Sus estudiantes, se muestran satisfechos, por su

desempeo en el aula o en sus funciones de tutora.
54. En ningn momento los padres se han quejado de
Ud., por alguna razn que segn ellos no manej bien.
55. Su desempeo despierta elogios y buenos
comentarios por parte de sus compaeros.
Anexo 4
ANALISIS DE FIABILIDAD
Desempeo docente
ITEM
1
Encuestado
1
Encuestado
2
Encuestado
3
Encuestado
4
Encuestado
5
Encuestado
6
Encuestado
7
Encuestado
8
Encuestado
9
Encuestado
10
Encuestado
11
Encuestado
12
Encuestado
13
Encuestado
14
Encuestado
15
Encuestado
16
Encuestado
ITEM
10
ITEM
11
ITEM
12
ITEM
13
ITEM
14
ITEM
15
ITEM
16
ITEM
17
ITEM
18
ITEM
19
ITEM 2
ITEM 3
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
4
4
1
3
3
3
4
4
4
4
1
3
3
4
2
2
4
4
4
4
2
3
2
4
1
3
4
3
1
2
4
4
3
3
4
4
2
2
17
ITEM
1
ITEM 2
ITEM 3
0,46 0,23 0,04
ITEM 4
ITEM 5
ITEM 6
ITEM 7
ITEM 8
ITEM 9
ITEM
10
ITEM
11
ITEM
12
ITEM
13
ITEM
14
ITEM
15
ITEM
16
ITEM
17
ITEM
18
ITEM
19
0,46 0,23 0,45 0,54

0,46 0,01 0,43 0,16 0,36 0,37 0,02 0,42 0,46 0,54
0,07
0,10
Todos los tems son mayores a 0,2 se puede decir que existe evidencia estadstica sobre la validez de los
mismos.
Revisar los ITEM EN ROJO
ITEM 20
ITEM
21
ITEM
22
ITEM
23
ITEM
24
ITEM
25
ITEM
26
ITEM
27
ITEM
28
ITEM
29
ITEM
30
ITEM
31
ITEM
32
ITEM 33
ITEM 34
ITEM 35
ITEM 36
ITEM
37
ITEM 38
ITEM 39
3
3
1
1
1
1
3
3
4
1
4
4
3
2
3
3
3
3
4
2
3
1
4
2
4
2
1
1
4
1
3
1
1
1
3
1
4
2
3
3
3
3
1
1
3
2
3
3
3
2
4
4
2
1
3
3
3
3
1
4
1
3
3
2
3
3
3
2
1
3
3
1
4
1
3
1
3
3
3
3
ITEM 40
11
4 2
10
2 2
13
3 7
11
1 1
12
2 3
11
3 2
13
3 3
11
2 9
1 85
11
1 2
2 10
2
ITEM
22
4
ITEM
23
3
ITEM
24
4
ITEM
25
2
ITEM
26
4
ITEM
27
3
ITEM
28
4
ITEM
29
N
Casos
Vlidos
Excluidos
Total
%
17
100,0
0,0
17
100,0
ITEM
33
1
ITEM
34
2
ITEM
35
3
ITEM
36
2
ITEM
37
3
ITEM
38
4
ITEM
39
0,30 0,48 0,54 0,63 0,09 0,60 0,54 0,44 0,21 0,54 0,61 0,57 0,37 0,34 0,46 0,25 0,46 0,58 0,54 0,40
Resumen del procesamiento de los casos
ITEM
32
0,54
Alfa de Cronbach
ITEM
31
ITEM
21
Anlisis de fiabilidad
ITEM
30
ITEM
20
ITEM
40
6
10
9
11
9
11
3
13
7
11
4
12
3
a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Se recomienda un alfa mayor a

0.8, en este sentido se puede
asegurar la consistencia interna
del instrumento que mide el
desempeo docente.
N de elementos
40
0,83289
68
Estadsticos total-elemento
ITEM 1
Media de la escala Varianza de la

Correlacin
Alfa de Cronbach si
si se elimina el
escala si se elimina elemento-total
se elimina el
elemento
el elemento
corregida
elemento
112,0000
162,000
0,428662205
0,828477956
ITEM 2
113,4118
162,132
0,141909508
0,834969567
ITEM 3
113,0588
167,059
0,003464656
0,834604337
ITEM 4
111,7647
167,816
-0,084250239
0,834345316
ITEM 5
112,0000
162,000
0,428662205
0,828477956
ITEM 6
113,4118
162,132
0,141909508
0,834969567
ITEM 7
112,9412
154,684
0,375754853
0,82721921
ITEM 8
112,8824
154,110
0,484539064
0,823736066
ITEM 9
111,8235
168,279
-0,121179114
0,835187681
ITEM 10
112,0000
162,000
0,428662205
0,828477956
ITEM 11
113,0000
168,625
-0,087316471
0,843858655
ITEM 12
113,0588
156,809
0,35574814
0,82779977
ITEM 13
113,2941
164,096
0,07767553
0,836706971
ITEM 14
112,7647
159,191
0,296108368
0,829585511
ITEM 15
113,2353
157,566
0,283480894
0,830526021
ITEM 16
111,8235
167,279
-0,005135526
0,834045113
ITEM 17
113,0588
158,809
0,358846252
0,827876363
ITEM 18
112,0000
162,000
0,428662205
0,828477956
ITEM 19
112,8824
154,110
0,484539064
0,823736066
ITEM 20
112,1765
160,404
0,512303112
0,826792284
ITEM 21
113,2353
158,816
0,202039083
0,834490388
ITEM 22
113,8235
155,279
0,41719722
0,825795904
ITEM 23
112,1765
160,404
0,512303112
0,826792284
ITEM 24
113,1765
150,279
0,573090222
0,820178872
ITEM 25
111,7647
166,816
0,075113232
0,833194526
ITEM 26
113,5294
155,390
0,560361504
0,822927225
ITEM 27
112,1765
160,404
0,512303112
0,826792284
ITEM 28
112,3529
160,743
0,405551341
0,827869385
ITEM 29
112,8824
162,485
0,124178914
0,835756749
ITEM 30
112,8824
154,110
0,484539064
0,823736066
ITEM 31
112,9412
154,934
0,566306858
0,822572306
ITEM 32
112,6471
156,868
0,529711025
0,824218075
ITEM 33
114,0000
160,500
0,319624048
0,829026938
ITEM 34
113,5294
158,265
0,257449663
0,831485539
ITEM 35
113,2353
155,691
0,394674201
0,826520112
ITEM 36
114,0000
162,000
0,174450831
0,833229417
ITEM 37
113,2353
155,691
0,394674201
0,826520112
ITEM 38
112,8235
153,404
0,52690841
0,822508748
ITEM 39
112,1765
160,404
0,512303112
0,826792284
ITEM 40
113,3529
156,993
0,326128571
0,828849382
PRUEBA DE DOS MITADES

Escala: TODAS LAS VARIABLES
N
Casos
Vlidos
Excluidos
%
17
100,0
0,0
Total
17
100,0
Alfa de Cronbach
Parte 1
Valor
Parte 2
N de
elementos
Valor
N de
elementos
N total de elementos
Correlacin entre formas
Coeficiente de SpearmanBrown
Longitud igual
Longitud desigual
0,5698364
20a
0,7907160
6
20b
40
0,7268893
5
0,84184
82
0,8418482
1
Dos mitades de Guttman
0,8058350
5
a. Los elementos son: VAR00001, VAR00002, VAR00003, VAR00004,
VAR00005, VAR00006, VAR00007, VAR00008, VAR00009, VAR00010,
VAR00017, VAR00018, VAR00019, VAR00020.
b. Los elementos son: VAR00021, VAR00022, VAR00023, VAR00024,
VAR00037, VAR00038, VAR00039, VAR00040.
Se recomienda un coeficiente mayor a 0.8, en este sentido

se puede asegurar la fiabilidad del instrumento.
ANALISIS DE FIABILIDAD
Clima Institucional
ITEM
18
ITEM
19
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ITEM
20
2
2
3
2
2
3
2
3
3
3
3
3
2
2
3
3
2
ITEM
21
3
2
3
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2
2
ITEM
20
ITEM
22
3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
3
3
2
2
3
2
ITEM
21
ITEM
23
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ITEM
22
ITEM
24
1
0
1
0
0
2
0
0
0
2
0
0
1
0
1
2
1
ITEM
23
ITEM
25
2
1
2
1
1
2
0
0
0
2
0
0
1
0
1
2
1
ITEM
24
ITEM
26
3
2
3
2
3
3
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
3
ITEM
25
ITEM
27
3
3
3
2
3
2
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
3
ITEM
26
ITEM
28
3
2
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Todos los tems son mayores a 0,2 se puede decir que existe evidencia estadstica
sobre la validez de los mismos.
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230
226
Anlisis de fiabilidad
N
Casos
Vlidos
Excluidos
Total
%
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0,0
17
100,0
Se recomienda un alfa mayor a

0.8, en este sentido se puede
asegurar la consistencia interna
del instrumento que mide el
clima institucional.
Alfa de Cronbach
0,94500985
7
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90
Estadsticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
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escala si se elimina elemento-total
el elemento
corregida
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
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ITEM 31
167,3529
349,993
0,439339005
0,944263774
ITEM 32
169,9412
350,559
0,58415946
0,944053946
ITEM 33
167,5882
354,632
0,156714858
0,945267468
ITEM 34
167,3529
348,243
0,540274921
0,943926581
ITEM 35
167,7647
349,816
0,449494373
0,944229924
ITEM 36
169,1176
339,485
0,582969082
0,943567005
ITEM 37
167,3529
348,243
0,540274921
0,943926581
ITEM 38
167,3529
353,993
0,210519979
0,94502198
ITEM 39
169,9412
350,559
0,58415946
0,944053946
ITEM 40
167,3529
348,243
0,540274921
0,943926581
ITEM 41
167,6471
344,743
0,686570061
0,943349782
ITEM 42
167,4706
346,765
0,577541219
0,943746386
ITEM 43
169,9412
350,559
0,58415946
0,944053946
ITEM 44
167,4118
354,382
0,178410352
0,945157887
ITEM 45
167,6471
344,743
0,686570061
0,943349782
ITEM 46
167,4706
346,765
0,577541219
0,943746386
ITEM 47
167,4118
354,382
0,178410352
0,945157887
ITEM 48
167,3529
348,243
0,540274921
0,943926581
ITEM 49
169,9412
350,559
0,58415946
0,944053946
ITEM 50
167,4118
354,382
0,178410352
0,945157887
ITEM 51
169,4706
349,515
0,430285568
0,944278402
ITEM 52
167,4706
354,890
0,145800508
0,945294444
ITEM 53
169,9412
350,559
0,58415946
0,944053946
ITEM 54
167,9412
347,059
0,400284892
0,944467931
ITEM 55
167,4118
353,382
0,232658416
0,944970539
ITEM 56
169,4706
349,515
0,430285568
0,944278402
ITEM 57
169,7647
349,566
0,463889968
0,944181912
ITEM 58
167,7647
349,191
0,485502788
0,944109765
ITEM 59
167,4118
353,382
0,232658416
0,944970539
ITEM 60
167,5294
347,765
0,516147875
0,943962203
ITEM 61
167,9412
347,059
0,400284892
0,944467931
ITEM 62
169,7647
349,566
0,463889968
0,944181912
ITEM 63
167,4118
349,757
0,430607508
0,944282419
ITEM 64
167,5294
355,015
0,13690942
0,945338654
ITEM 65
167,4118
345,257
0,679228217
0,943408099
ITEM 66
169,4706
349,515
0,430285568
0,944278402
ITEM 67
169,2353
348,566
0,460452252
0,944159851
ITEM 68
167,4118
349,757
0,430607508
0,944282419
ITEM 69
168,1765
348,779
0,333170827
0,944797939
ITEM 70
167,3529
348,243
0,540274921
0,943926581
ITEM 71
167,3529
353,743
0,224744966
0,944975094
ITEM 72
167,5294
356,515
0,059416933
0,945616448
ITEM 73
169,2941
349,971
0,475086938
0,944174549
ITEM 74
167,4706
357,640
0,00191608
0,945802471
ITEM 75
169,7647
349,566
0,463889968
0,944181912
ITEM 76
169,4706
349,515
0,430285568
0,944278402
ITEM 77
169,2353
348,566
0,460452252
0,944159851
ITEM 78
167,5294
350,140
0,391046655
0,944419388
ITEM 79
169,4118
350,632
0,382638636
0,944449819
ITEM 80
167,4706
353,265
0,231349014
0,94499053
ITEM 81
167,5882
354,257
0,17616022
0,945197502
ITEM 82
169,9412
350,559
0,58415946
0,944053946
ITEM 83
167,4706
352,265
0,284190644
0,944802111
ITEM 84
167,5294
356,515
0,059416933
0,945616448
ITEM 85
169,9412
350,559
0,58415946
0,944053946
ITEM 86
167,5294
353,765
0,20173747
0,94510536
ITEM 87
168,1765
348,779
0,333170827
0,944797939
ITEM 88
167,4118
351,257
0,348448758
0,944568881
ITEM 89
168,3529
349,243
0,482534941
0,944119676
ITEM 90
167,9412
353,684
0,331402452
0,944648665
PRUEBA DOS MITADES

Escala: TODAS LAS VARIABLES
N
Casos
Vlidos
Excluidos
Total
%
17
100,0
0,0
17
100,0
Alfa de Cronbach
Parte 1
Valor
Parte 2
N de
elementos
Valor
0,915144143
45a
0,884726082
N de
elementos
N total de elementos
Correlacin entre formas
Coeficiente de
Spearman-Brown
Dos mitades de Guttman
Longitud igual
Longitud desigual
45b
90
0,807970334
0,893787159
0,893787159
0,887857187
a. Los elementos son: VAR00001, VAR00002, VAR00003, VAR00004, VAR00005,

VAR00006, VAR00007, VAR00008, VAR00009, VAR00010, VAR00011, VAR00012,
VAR00041, VAR00042, VAR00043, VAR00044, VAR00045.
b. Los elementos son: VAR00046, VAR00047, VAR00048, VAR00049, VAR00050,
VAR00086, VAR00087, VAR00088, VAR00089, VAR00090.
Se recomienda un coeficiente mayor a 0.8, en este sentido se puede

asegurar la fiabilidad del instrumento.

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NDICE

PGINA DEL JURADO ................................................................................... i

entendindose el primero como el medio ambiente humano y fsico en

Para realizar la investigacin se ha trabajado con una poblacin de

correlacional y no experimental, en que el clima institucional es la

Los resultados han demostrado que existe una relacin directa

Palabras clave: Ambiente institucional. Desempeo docente. Relaciones

Planteamiento del Problema.

organizacin que son susceptibles de mejora, como las exigencias y

Referente a los sistemas educativos se puede decir que en el ltimo

fundamentalmente de la calidad del desempeo de sus docentes.

La univerisdad Privada Antenor Orrego, cuenta con una gran gama de

La percepcin del clima

organizacional y la valoracin que las personas hacen tiene resultados ya

la facultad de Ingeniera de la Universidad Privada

Antenor Orrego, Trujillo - 2014?

Qu relacin existe entre clima institucional y las capacidades

Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014?

Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014?

interpersonales de los docentes de la facultad de Ingeniera de la

Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo 2014?

1. Determinar la relacin que existe entre el clima institucional y las capacidades

responsabilidad laboral de los docentes de la facultad de Ingeniera de la

Ho: No existe relacin significativa entre el clima institucional y el

significativa entre el clima institucional y las

capacidades pedaggicas de los docentes de la facultad de Ingeniera de la

Con la presente investigacin se pretende conocer los factores del clima

socioeconmico positivo para la Institucin ya que alienta a los docentes a

Desde el punto de vista pedaggico tiene importancia porque los

instrumento, por lo que la mayor parate de los encuestados realizaron el

( 2008 )en su tesis denominada Modelo para la

evaluacin del desempeo docente en la funcin docencia universitaria en

como instrumento el cuestionario para recoger

investigacin en que el deterioro del clima organizacional limita la accin

con una muestra de 45 empleados, se

utiliz la tcnica del muestreo probabilstico y el instrumento que aplicaron

fue un cuestionario para recoger informacin para el estudio de

se afirma que el clima organizacional determina el

comportamiento de los trabajadores en una organizacin; comportamiento

con una muestra de 86

encuesta con 5 categoras de respuesta, concluyendo esta investigacin en

organizacional y desempeo de los docente en la institucin educativa

estructurada, fichas de resumen, fichas bibliogrficas concluyendo esta

( 2010 )en su tesis denominada Relacin entre el clima

institucional y desempeo acadmico de los docentes de los centros de

educacin bsica alternativa distrito San Martin de Porres en la universidad

una poblacin de 75 docentes y 157 alumnos,

una muestra de 75 docentes y 157 alumnos se

instrumento el cuestionario para recoger informacin para el estudio de

En el mbito regional , local:

Carlos , Carlos ( 2006 ) en su tesis denominada clima organizacional y

(2006) en su tesis denominada La relacin entre el

clima organizacional y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la

muestra de 20 trabajadores se utiliz varios instrumentos como un

Los orgenes del estudio sobre el clima organizacional se centran en las

describir las actitudes, los sentimientos y los procesos sociales que

investigadores preconizaron que diferentes intervenciones en la forma de

acerca al sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones son

El trabajo de investigacin publicado por Halpin y Croft (1963) The

climate of schools es considerado como el promotor e

impulsor del anlisis del clima en las organizaciones y marca el camino

desempeo, impedimento, motivacin, intimidad, aislamiento, nfasis en

relativamente duradera en el tiempo e influenciando el comportamiento

comportamiento y los resultados.