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FGV Consulting

Ps-Graduao em Cooperativas Mdicas


http://www.administracaovirtual.com/

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Professor Joaquim Rubens, M.Sc.

Realizao Fundao Getulio Vargas


FGV Projetos

1
Todos os direitos reservados Fundao Getulio Vargas
Fontes Filho, Joaquim Rubens.
Planejamento Estratgico. 3 Rio de Janeiro: FGV
Consulting 65 p.

Bibliografia

1. Planejamento Estratgico 2. Administrao I. Ttulo

Coordenao Acadmica: Professor Jos Horta Valladares

Planejamento Estratgico

SUMRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

4
4
4
5
6
6
6
6

EMENTA
CARGA HORRIA TOTAL
OBJETIVOS
CONTEDO PROGRAMTICO
METODOLOGIA
CRITRIOS DE AVALIAO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: EVOLUO E METODOLOGIAS


2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.5.1
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
2.6.6
2.6.7
2.6.8
2.6.9
2.7
2.8
2.9

INTRODUO
IMPACTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES
A ESTRATGIA EMPRESARIAL EM SUAS DIVERSAS ABORDAGENS
PERGUNTAS CHAVE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO: METODOLOGIA, CONCEITOS E TECNOLOGIAS
APRESENTANDO A METODOLOGIA CLSSICA
ETAPAS E TECNOLOGIAS
DESENVOLVIMENTO DA DECLARAO DE MISSO ORGANIZACIONAL
ESTABELECIMENTO DA VISO DE FUTURO
AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO
AVALIAO DO AMBIENTE INTERNO
ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS-CHAVE OU OBJETIVOS ESTRATGICOS
GERAO, AVALIAO E SELEO DE ESTRATGIAS
ESTABELECIMENTO DE POLTICAS E DIRETRIZES
ELABORAO DE PLANOS DE AO E ALOCAO DE RECURSOS
MEDIO E AVALIAO DO DESEMPENHO
CONCLUSO
QUESTES PARA DISCUSSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

7
7
8
10
12
15
15
18
18
23
26
35
39
40
43
45
47
48
49
50

3. MATERIAL COMPLEMENTAR

52

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

53
55
58
61
63

IDENTIFICANDO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL


OS 40 ANOS DE PRAIA DOS BISCOITOS GLOBO
HOSPITAL S.A.
SANDLIAS HAVAIANAS
TREINO TREINO, JOGO JOGO

Planejamento Estratgico

3
3.6

ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

64

Planejamento Estratgico

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1

Ementa

Globalizao e seus Impactos no Planejamento Estratgico das Organizaes.


Planejamento e Gesto Estratgica. Cultura Organizacional. Misso Institucional.
Filosofias Empresariais. Cenrios. Anlise do Ambiente Interno e do Ambiente Externo.
Modelo das 5 Foras de Porter. Vantagens Competitivas. Estratgias Competitivas.
Viso Estratgica do Negcio.

1.2

Carga horria total

24 horas/aula

1.3

Objetivos

identificar a complexidade do mundo contemporneo, contexto do ambiente de


negcios, e os impactos sobre o planejamento das organizaes;
obter informaes acerca da evoluo do pensamento estratgicos e das prticas de
formulao da estratgia empresarial;
reconhecer a utilidade das diversas ferramentas do planejamento estratgico, e
relacionar sua aplicao s necessidades da organizao;
comparar e reconhecer vantagens e desvantagens das diversas ferramentas de
planejamento estratgico;
obter informaes acerca das novas concepes de estratgia e estabelecer conexes
com sua prtica cotidiana.

Planejamento Estratgico

1.4

Contedo programtico

Modelo das 5 Foras de Porter. Vantagens Competitivas. Estratgias Competitivas. Viso


Estratgica do Negcio.

Globalizao e seus
Impactos no Planejamento
Estratgico das
Organizaes
Planejamento e Gesto
Estratgica.

Cenrios, anlise dos


ambientes interno e
externo

Cultura Organizacional.
Misso Institucional.
Filosofias Empresariais

Viso
Modelo das 5 foras de
Porter

Vantagens competitivas
Estratgias competitivas
Viso
estratgica
do
negcio

Complexidade do mundo contemporneo


Principais foras de mudana
Impactos nas empresas
Impactos no planejamento estratgico das organizaes
Definio de estratgia
Evoluo do pensamento estratgico
Do planejamento gesto estratgica
Mudanas no foco das estratgias
Metodologia de cenrios
Anlise ambiental
Fatores Crticos de Sucesso
Competncias essenciais
Anlise SWOT
Cultura organizacional
Definindo o Negcio
Elaborando a Misso
Impactos da Misso na organizao
Valores e filosofias empresariais
Construindo a Viso de Futuro da organizao
Rivalidade ampliada
Barreiras de entrada na indstria
Poder de barganha de clientes e fornecedores
Ameaa de produtos substitutos e novos entrantes
Vantagem competitiva
Estratgias genricas
Estratgias de baixo custo, diferenciao e foco
Impactos das estratgias genricas para a organizao

Planejamento Estratgico

1.5

Metodologia

Aulas expositivas com o auxlio de recursos udio-visuais e debates, trabalhos em


equipe, estudo de casos e filmes.

1.6

Critrios de avaliao

A avaliao da disciplina ser feita a partir de trabalho em grupo (40%) e prova para
avaliao individual (60%), a ser realizada aps o trmino da disciplina.

1.7

Bibliografia recomendada

GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios. So Paulo: Makron


Books, 1993. Porto Alegre: Bookman, 2002.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia:
um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1980.

1.8 Curriculum resumido do


professor
Joaquim Rubens Fontes Filho mestre em Administrao Pblica pela Fundao
Getulio Vargas, bacharel e mestre em Engenharia de Produo pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro, e MBA em Controladoria pela Universidade de So Paulo.
Cursa o Doutorado em Administrao na Fundao Getulio Vargas. membro do
Conselho de Administao da Invepar, LAMSA e CLN, e atuou como conselheiro fiscal
da Belgo-Mineira e Caemi e gerente de planejamento estratgico da PREVI.

Planejamento Estratgico

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
EVOLUO E METODOLOGIAS
Joaquim Rubens Fontes Filho
Setembro de 2002

2.1

Introduo

O que estratgia? Para que serve o planejamento estratgico? Planejamento


estratgico no serve para a pequena empresa, mas apenas para as grandes que podem
ter vrios tcnicos especializados encarregados de sua formulao. Para que devo
pensar em planejar se tudo est mudando to rpido? No tenho tempo para fazer
planos, prefiro ir direto ao.
So frases e dvidas que ouvimos com freqncia. Entretanto, vale lembrar
que desde o incio do desenvolvimento da administrao contempornea, com os
estudos e propostas de Taylor e Fayol que o planejamento representa uma atividade
intrinsecamente relacionada atividade de administrar. Nessa poca, contudo, o
planejamento era associado principalmente forma de escolher como os recursos
financeiros e produtivos seriam alocados de forma mais eficiente.
Ainda hoje, ou principalmente hoje, o planejamento fundamental s
organizaes. Entretanto, as vrias mudanas na sociedade, na tecnologia, na
competitividade das empresas, na atuao dos pases, entre outras, fizeram com que
novas metodologias fossem incorporadas ao processo.
O texto a seguir ir apresentar e discutir algumas das principais mudanas por
que atravessou o ambiente empresarial e das organizaes em geral, e como o
planejamento e a estratgia evoluram para atender suas necessidades, discutindo e
detalhando o modelo clssico e as ferramentas de planejamento estratgico.
Esses temas sero tratados em trs partes.
Inicialmente ser discutida a utilidade e o impacto do planejamento estratgico e
da estratgia empresarial para as organizaes contemporneas.

Planejamento Estratgico

8
Na segunda parte, aps apresentar a evoluo do planejamento e da
administrao estratgica, discutiremos as diversas abordagens do planejamento e da
estratgia empresarial.
A seguir, na terceira parte, aprofundaremos a anlise da metodologia clssica de
planejamento e a aplicao desse instrumental aos problemas de nossas organizaes.
Os principais conceitos Viso, Misso, Valores e Fatores Crticos de Sucesso e
tecnologias anlise de cenrios, modelo SWOT, modelo Porter sero conhecidos e
detalhados. Ser apresentada e discutida tambm a definio dos objetivos-estratgicos,
a formulao de estratgias competitivas, a definio de parmetros de desempenho e
elaborao do plano de ao.

2.2 Impactos do planejamento


estratgico nas organizaes
Pesquisas realizadas sobre motivos de fracasso de empreendimentos no Brasil
detectaram como principais problemas (Sauaia & Sylos, 2000):
desconhecimento do mercado;
desconhecimento do produto e/ou servio;
falta de qualidade;
localizao imprpria;
problemas na relao com os fornecedores;
tecnologias de produo obsoletas;
imobilizao excessiva do capital;
poltica equivocada de crdito;
falta de controles de custos e de gesto financeira;
falta de um sistema de planejamento e informaes gerenciais.
O que todos esses problemas tm em comum? Poderamos afirmar que o
empreendedor, apesar de sua vontade, no tinha domnio de ferramentas financeiras
para sua gesto. Poderamos dizer que no tinha tempo para visitar concorrentes ou
examinar seus produtos, ou que no sabia que a cidade onde instalara sua empresa tinha
custos de transporte de insumos e produtos mais elevados pela m condio das
estradas.
Em uma infeliz estria, o novo empreendedor, que sempre trabalhara em uma
empresa de grande porte, saiu em um programa de demisso voluntria e, com o
dinheiro da indenizao, decidiu montar uma padaria. Comprou uma loja em lugar
adequado e comeou a reform-la mas, antes de conclu-la, percebeu que no teria
capital de giro para tocar o negcio!! Qual foi seu problema?
Todas essas questes parecem indicar um problema central: falta de
planejamento. Hoje, com a competio cada vez maior, torna-se impossvel conduzir
Planejamento Estratgico

9
um negcio sem um bom planejamento. No nos referimos a um plano burocrtico,
mas algo que permita conhecer melhor a organizao, suas foras e fraquezas, seus
concorrentes, as oportunidades e ameaas do mercado, as expectativas dos donos,
acionistas, gestores, empregados e clientes. exatamente essa necessidade que o
planejamento estratgico procura atender.
O planejamento estratgico pode ser definido como um processo gerencial que
possibilita estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel
de otimizao na sua relao com o ambiente. Lida tanto com a formulao de
objetivos quanto com a seleo dos cursos de ao a seguir para sua consecuo,
consideradas as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Ou
seja, deve estabelecer as prioridades de toda a organizao, as quais sero incorporadas
aos planos e aes das unidades ou departamentos.
Deve ter um slido compromisso com a sobrevivncia e desenvolvimento da
organizao no longo prazo, buscando para isso determinar a direo que melhor
assegure esse propsito. Por sua vez, o planejamento ttico tem por objetivo otimizar
determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Trabalha, portanto, com
os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratgico e tem como principal
finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada.
Pesquisa recente em empresas de vrios pases mostrou que o planejamento
estratgico era utilizado por 83% das empresas na Amrica do Sul, 77% na Europa e
92% nos Estados Unidos, sendo a ferramenta gerencial mais utilizada neste pas (Bain
& Co., 2000).
Podemos elencar, como principais benefcios do planejamento estratgico, os
seguintes (David, 1995):
Permitir a identificao, priorizao e explorao de oportunidades;
Permitir uma viso objetiva dos problemas gerenciais;
Melhorar a coordenao e controle das atividades;
Minimizar os efeitos de condies adversas e de mudanas;
Permitir decises mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabelecidos;
Permitir uma alocao mais efetiva de tempo e recursos para determinada
oportunidade;
Permitir dedicar menos tempo e recursos correo de decises erradas ou ad hoc;
Criar uma estrutura de referncia para comunicao interna com o pessoal;
Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforo global;
Prover uma base para clarificao das responsabilidades individuais;
Encorajar o pensamento prospectivo;
Prover uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para atacar problemas e
oportunidades;
Encorajar atitude favorvel frente s mudanas.

Planejamento Estratgico

10

2.3 A estratgia empresarial em suas


diversas abordagens
A estratgia empresarial tem evoludo muito ao longo do tempo, sempre
buscando permitir s organizaes se conhecerem melhor e ao seu ambiente, e
estabelecendo objetivos e polticas que lhes tornem mais atrativas em seus mercados.
A partir do desenvolvimento dos modelos de planejamento estratgico,
principalmente na dcada de 70, as organizaes relegaram a segundo plano os modelos
fortemente quantitativos das dcadas de 50 e 60. O importante se tornou avaliar
criticamente suas foras e fraquezas, analisar as oportunidades e ameaas do mercado, e
a partir dessas consideraes definir seus objetivos e estratgias.
As idias de estratgia foram fortemente influenciadas pela teoria contingencial,
que especulava que o sucesso estratgico ocorreria quando a empresa ajustava sua
estratgia e sua potencialidade interna turbulncia do ambiente externo.
O
fundamento principal do planejamento estratgico realizado na dcada de 70 enfatizava
a necessidade de se identificar, primeiramente, o nvel de turbulncia do ambiente, para
ento selecionar os modelos e ferramentas de anlise a utilizar e definir uma estratgia
coerente.
A partir do final da dcada de 70, com o crescimento da invaso comercial
japonesa ao mercado americano e o acirramento da concorrncia, os modelos de
estratgia passaram a buscar estabelecer um posicionamento competitivo adequado. O
marketing e a estratgia passaram a incorporar conceitos militares, idias blicas e
fundamentos da guerra. Os modelos de portflio tornaram-se indispensveis
formulao estratgica.
Em meados da dcada de 80, contudo, a questo estratgica iniciou o retorno
nfase no conhecimento do ambiente interno da organizao. Que adiantava definir um
posicionamento competitivo se no havia recursos para isso, ou se estvamos
desprezando os existentes? Os recursos, capacidades e competncias essenciais
tornaram-se a origem das escolhas estratgias, e a tarefa da empresa passou a ser
escolher a arquitetura estratgica adequada que iria permitir explorar esses recursos
como fonte de vantagem competitiva.
Com o fortalecimento da viso das competncias, capacidades e recursos das
organizaes como elemento fundamental para a formulao das estratgias, a
organizao passa a ter uma posio mais ativa frente ao ambiente, abandonando um
pouco a viso contingencial de adaptar-se reativamente. As idias da denominada teoria
avanada de sistemas surgiram para mostrar que a evoluo das organizaes no
apenas adaptativa, mas interativa, e que organizaes mudam ou evoluem no apenas
em funo do meio externo, mas por si prprias ou para si prprias segundo sua
capacidade de aprendizado sobre si e sobre o ambiente ou das suas contradies
estruturais, polticas, negociais, etc.

Planejamento Estratgico

11
Largamente utilizadas, as metodologias clssicas de planejamento estratgico
passaram a funcionar como alavancas dessas competncias, disseminando o pensamento
estratgico dentro da organizao e disciplinando pelas escolhas administrativas,
coletivas e negociadas, a priorizao de objetivos, estratgias e a formulao e
implementao de planos de ao.
A tabela 1 a seguir apresenta uma sntese da evoluo do pensamento e da
administrao estratgica, seus principais focos, conceitos e impactos para as
organizaes.
EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO (Grant, 1995, p.17)
Tema dominante

Implicaes para a
organizao
Planejamento
Controle
Administrao
oramentrio e
financeiro
financeira como
controle
atravs de
chave para as
oramentos
funes corporativas
Crescimento
Desenvolvimento
Dcada de 60 Planejamento
corporativo
planejado
dos departamentos
de planejamento
corporativo.
Crescimento dos
conglomerados.
Difuso de
conglomerados de
negcios mltiplos
Planejamento do Unidade Estratgica
Integrao dos
Dcada de 70 Estratgia
corporativa
portflio
de Negcio (UEN)
controles financeiros
como unidade de
e estratgicos.
anlise. Matrizes de
Planejamento
planejamento de
estratgico como
portflio. Curva de
dilogo entre a
experincia.
direo geral e as
divises
Posicionamento Anlise da estrutura da Desinvestimento de
Dcada de 80 Anlise da
indstria e
dentro de
indstria e
unidades de negcio
competio
indstria, merca- competitiva. Anlise no atrativas.
dos, segmentos PIMS (Profit Impact
Administrao ativa
escolhidos
of Market Strategy)
de ativos
Fontes de
Anlise de recursos.
Reestruturao
Dcada de 90 Busca pela
vantagem
vantagem
Anlise de
corporativa e reencompetitiva
competitiva
competncias e
genharia.
dentro da
capacidades
Construo de
empresa.
organizacionais.
capacidades atravs
Aspectos
Anlise dinmica:
de sistemas de infordinmicos da
anlise da velocidade, maes gerenciais,
estratgia
capacidade de resposta alianas estratgicas
e vantagens de first
e novas formas
mover
organizacionais
TABELA 1: EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO
Dcada
Dcada de 50

Foco

Principais conceitos e
tcnicas
Oramento financeiro.
Planejamento de
investimento e
avaliao de projetos
Previso de mercado.
Diversificao e
anlise de sinergia

Planejamento Estratgico

12

2.4 Perguntas chave do processo de


planejamento estratgico
Vimos anteriormente que o planejamento estratgico pode ser definido como um
processo gerencial que visa ao estabelecimento de um rumo a ser seguido pela empresa
para a obteno de otimizao na sua relao com o ambiente.
Refere-se
formalizao das estratgias empresariais.
O planejamento estratgico normalmente trabalha com uma perspectiva, ou
horizonte de tempo estratgico de 5 a 10 anos. Em indstrias com ciclo operacional
longo, como por exemplo a naval e a petrolfera, esse tempo pode ser um pouco maior.
Certamente a melhor forma para iniciarmos uma compreenso do planejamento
estratgico irmos sua essncia.
O que se busca, em resumo, responder s
seguintes perguntas bsicas:
a)
Quem somos?
b)
Aonde vamos?
c)
Onde / como estamos?
d)
Como vamos?
Essas so as questes centrais. Toda a sofisticao metodolgica que se
incorporou ao planejamento estratgico tem sua grande utilidade em responder mais
claramente a essas questes. Vamos examin-las uma a uma e, temos certeza, o restante
da discusso ficar bem mais fcil.

Quem somos?
A mais de 4.000 anos atrs, Sun Tzu escreveu em A Arte da Guerra: Se voc
conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem
batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha
sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perder todas as batalhas. Ao elaborarmos uma estratgia, temos de estar seguros de
nossa capacidade em segui-la. Temos recursos suficientes? Temos acesso s
tecnologias necessrias? O pessoal ficar motivado? Haver concordncia entre as
diversas diretorias? Essa estratgia compatvel com nossos valores e crenas?
Permite maximizar nossas competncias distintivas e capacitaes? Essa estratgia est
sintonizada com a razo de ser de minha organizao ou significa uma grande
mudana?
As principais tecnologias utilizadas no planejamento estratgico para responder
a essa questo so: definio de misso e negcio, anlise dos stakeholders, valores e
crenas compartilhados, competncias essenciais e recursos e capacidades distintivas.

Planejamento Estratgico

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Aonde vamos?
quando so definidos os objetivos estratgicos, quando a misso traduzida
em termos de objetivos da organizao que lhe tragam sentido. Em que negcios
pretendemos atuar? Que tipo de organizao queremos ser? Que posio no mercado
queremos ter? A capacidade de escolher objetivos adequados est diretamente
relacionada qualidade do diagnstico empreendido nas etapas anteriores. Se
anteriormente o planejamento estratgico era muito mais quantitativo, hoje exige,
principalmente para essa etapa, uma capacidade de viso global, de sntese e de
abstrao extremamente grande para sintetizar todas as variveis, internas e externas, e
expectativas sobre a organizao na definio dos objetivos estratgicos.
As principais tecnologias de apoio so: definio da viso de futuro e intento
estratgico.

Onde / como estamos?


Novamente se aplica a frase de Sun Tzu. Quem so os concorrentes? Para onde
est caminhando o mercado? Quais so as oportunidades que antevemos e devemos
aproveitar? O que poder ameaar nossa organizao? E, acima de tudo, para onde
caminha o ambiente, quais as principais tendncias?
Para responder a essa questo utiliza-se: anlise de pontos fortes e fracos, anlise
de ameaas e oportunidades, anlise PEST (ambientes poltico, econmico, social e
tecnolgico), anlise de cenrios, anlise prospectiva genricas, fatores crticos de
sucesso, anlise da cadeia de valor, anlise competitiva por exemplo o modelo de
Porter , matrizes de portflio (ex.: BCG, GE, PIMS), recursos e capacidades chave.
Essas esto voltadas, principalmente, para a elaborao do diagnstico e um
desenho abrangente do futuro, mas que ainda no permite materializar aes concretas.
importante cuidar para que o planejamento estratgico no se encerre com elas, pois
muito comum as organizaes, ao identificarem seus problemas e fraquezas
interromperem o processo de formulao para tentar resolv-los.

Como vamos?
Finalmente, conhecidos e avaliados os ambientes internos e externos da
organizao e definidos seus objetivos, cabe escolher as formas de alcan-los:
estratgias, polticas e diretrizes, plano de ao e metodologias de acompanhamento e
avaliao. A partir do final da dcada de 70, quando a competio da indstria japonesa
passou a representar uma real ameaa hegemonia mundial da indstria americana,
principalmente a automobilstica, a nfase das empresas passou a ser a elaborao de
estratgias competitivas, embora diversas outras estratgias possam ser definidas.
na definio do como vamos que se traduz para a organizao os padres de
comportamento que sero adotados para atingir os objetivos estratgicos traados.
Podemos notar que parte desse comportamento encontra-se enraizado na organizao,
Planejamento Estratgico

14
faz parte de sua essncia, e foi investigado ao procurarmos entender quem somos.
Isso quer dizer que no podemos escolher as estratgias e polticas que quisermos.
Mudanas so certamente possveis, mas imagine implementar em uma organizao que
sempre se distinguiu por elevados comportamentos ticos aes ilegais tais como
sonegao de impostos, suborno, etc. Certamente um exemplo extremo, mas que
permite destacar a importncia desse ponto.
Entre as tecnologias utilizadas nessa fase as mais conhecidas so: definio de
objetivos-chave ou estratgicos, estratgias genricas, estabelecimento de polticas,
controle estratgico, balanced scorecard, ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

O que faz o planejamento ser estratgico?


Queremos enfatizar aqui um questionamento importante: se esses passos do
planejamento estratgico sempre foram seguidos, quais so as novidades, ou melhor, o
que faz o planejamento ser estratgico?
O conceito estratgico denota uma orientao para o todo da organizao e do
ambiente e no para suas partes. Com o planejamento financeiro e oramentrio
anterior atendia-se apenas a uma parte das necessidades da administrao.
Com as concepes da administrao estratgica, passou-se a considerar uma
dinmica no processo que conduz permanente reavaliao das condies que
conduziram estratgia escolhida. Na verdade, como sabemos pela prtica, embora
haja uma seqncia lgica das etapas do processo de planejamento, essa dinmica passa
a ser simultnea a partir da implementao. A figura 1 a seguir exemplifica esse fato:
MONITORAMENTO
ESTRATGICO E
PROSPECTIVO

CONTROLE E
AVALIAO

ELABORAO DA
ESTRATGIA

IMPLEMENTAO
DA ESTRATGIA

Figura 1: Seqncia lgica das etapas do planejamento estratgico


Planejamento Estratgico

15

2.5 Planejamento estratgico:


metodologia, conceitos e tecnologias
Desenvolveremos agora, uma apresentao e discusso da metodologia clssica
de planejamento estratgico e seus conceitos, analisando e exemplificando as principais
tecnologias e instrumentos que apoiam sua formulao.

2.5.1 Apresentando a metodologia clssica


A discusso anterior nos deu liberdade para discutir a metodologia, as
tecnologias e ferramentas que utilizaremos em cada uma das etapas do processo de
planejamento estratgico. Cada organizao tem especificidades que a tornam nica e,
portanto, podem conduzir a mudanas no processo.
Podemos ter, por exemplo, organizaes sem fins lucrativos, onde pouco sentido
far discutir estratgias competitivas. Outras podem receber uma forte influncia
governamental ou presses sociais, e nesse caso uma investigao das expectativas dos
stakeholders pode se tornar mais crtica. H empresas multinacionais, com diversidade
de negcios, e pequenas empresas familiares, com problemas sucessrios. Como
ilustrao, em um caso que fomos apresentados, a empresa tinha dois donos, sendo que
um deles impedia aes que pudessem desenvolver a empresa pois pretendia comprar a
parte do scio e, se a empresa estivesse em pior situao aquela parcela teria um valor
menor.
A metodologia que apresentaremos a seguir, com pequenas diferenas, a que
tem sido mais difundida entre as diversas organizaes possibilitando, pela escolha da
ferramenta adequada, atender s suas necessidades especficas. So oito os passos ou
etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Desenvolvimento da declarao de Misso


Estabelecimento da Viso de Futuro
Avaliao do Ambiente Externo
Avaliao do Ambiente Interno
Definio de Objetivos Estratgicos
Gerao, avaliao e seleo de Estratgias
Estabelecimento de Polticas e Diretrizes
Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos
Medio e Avaliao do Desempenho

Planejamento Estratgico

16
Colocando as etapas do modelo de planejamento estratgico clssico dentro das
nossas perguntas bsicas teremos:

PERGUNTA

ETAPA DO

BSICA

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Quem somos?

TECNOLOGIA OU FERRAMENTA

1 Declarao da
Misso organizacional

definio de misso, anlise dos stakeholders,


valores e crenas compartilhados, competncias
essenciais
Aonde vamos? 2 Estabelecimento da definio da viso de futuro ou intento
Viso de Futuro
estratgico
Onde / como 3 Avaliao do
estamos?
Ambiente Externo
4 Avaliao do
Ambiente Interno

anlise de pontos fortes e fracos, anlise de


ameaas e oportunidades, anlise PEST
(ambientes poltico, econmico, social e
tecnolgico), anlise de cenrios, anlise
prospectiva genricas, fatores crticos de
sucesso, anlise da cadeia de valor, anlise
competitiva (ex.:modelo de Porter), matrizes de
portflio (ex.: BCG, GE, PIMS), recursos e
capacidades chave
Objetivos-chaveestratgias, polticas, controle
estratgico, balanced scorecard, ciclo PDCA

5 Definio de
objetivos estratgicos
6 Seleo de
Estratgias
6 Polticas e
Diretrizes
7 Planos de Ao
Tabela 2: Etapas e ferramentas do processo de planejamento estratgico

Como vamos?

A figura 2 apresenta o fluxo dos passos da metodologia. Aprofundaremos a discusso


de cada um desses blocos, apresentando e exemplificando as principais tecnologias e
ferramentas utilizadas em cada etapa.

Planejamento Estratgico

17
Figura 2: Etapas do Planejamento
Estratgico Clssico

Avaliao
Ambiente
Externo

Desenvolvimento
da declarao
de
Viso
de
Futuro e Misso

do

Avaliao
Ambiente
Interno

Estabelecimento
dos
Objetivos
Estratgicos

Gerao,
avaliao
seleo
Estratgias

do

3
4

e
de

Estabelecimento
de Polticas e
Diretrizes

Elaborao
de
Planos de Ao
e alocao de
recursos

Medio
e
Avaliao
do
Desempenho

Planejamento Estratgico

18

2.6

Etapas e tecnologias

2.6.1 Desenvolvimento da declarao de Misso organizacional

Misso: Refere-se natureza da Organizao, sua razo de existir

Expressa a natureza de uma organizao, sua essncia, sua razo de existir.


Mecanismo que visa alinhar objetivos e valores dos empregados com aqueles da
companhia e desenvolver um comprometimento emocional pela identificao de
propsitos. um meio de comunicar temas fundamentais e permanentes da estratgia
da organizao, tanto interna quanto externamente. Legitima social e economicamente
a organizao.
Se a Viso diz onde a organizao quer chegar (um macro-objetivo), a Misso
diz como vai chegar, quais so as regras do jogo. Uma Viso eu atinjo; uma Misso eu
cumpro permanentemente, no uma linha de chegada.
Uma metodologia til para elaborar a Misso levantar quais so os dilemas
da empresa, relativas a questes tais como internacionalizar, diversificar, crescer,
relacionamento com empregados e sociedade, padres de concorrncia, entre outros.
Levante essas questes e certamente a discusso trar esclarecimentos para a definio
da Misso.
A Misso visa explicitar:
Propsito: por que a organizao existe
Estratgia: definio do negcio, do cliente e sua necessidade, posio
competitiva e competncia distintiva
Valores: quais as crenas em que a organizao acredita e que sustentam seu
estilo administrativo, suas relaes com empregados e com os demais stakeholders
Padres e comportamentos: polticas e comportamentos que condicionam
valores e competncias distintivas
Recomendao importante: ao definir o negcio da empresa, h que se tomar
cuidado para no ser extremamente restritivo, e definir o produto da empresa e no o
negcio onde opera. O consumidor compra a satisfao de uma necessidade. O produto
apenas um meio para isso. Essa questo da maior importncia e, h cerca de 40 anos
atrs, foi percebida e classificada como miopia em marketing por Theodore Levitt que
afirmava: Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor,
no um processo de produo de bens. Reflita se seu consumidor quer um carro
(produto) ou um meio de transporte ou um smbolo de status (necessidade), quer um
Planejamento Estratgico

19
chocolate (produto) ou presentear algum (necessidade), quer gasolina (produto) ou
combustvel/energia (necessidade), quer um detergente para limpar roupas (produto) ou
roupas limpas (necessidade).
Perguntas facilitadoras para definio da Misso da organizao:
que deve fazer? (negcio)
Para quem deve fazer? (cliente/mercado)
Para qu deve fazer? (expectativas dos stakeholders)
Como deve fazer? (valores, comportamento)
Onde deve fazer? (rea de atuao)
Qual a responsabilidade social deve ter? (stakeholders, valores, comportamento)
Ao longo do tempo, a prtica da organizao pode lev-la a novos negcios, a
descobrir novas necessidades por atender de seus clientes e, assim, provocar um
repensar da Misso original. A Chrysalis, uma ONG dedicada a ajudar pessoas
desabrigadas a encontrar emprego, tinha em 1984 como declarao de Misso
Empregos para os Desabrigados. Em 1995, percebendo que atendia a uma
necessidade, uma expectativa, muito mais abrangente que empregar pessoas,
transformou sua Misso para Mudar Vidas Atravs de Empregos
Para Peter Drucker, influente pensador na rea da gesto, a Misso da empresa
deveria ser curta o suficiente para ser estampada em uma camiseta. Um exemplo desse
caso a Misso da Chrysalis apresentada. Outro exemplo seria a do McDonalds:
Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preo acessvel.
Um exemplo interessante da Misso de uma unidades de negcio ocorre na General
Eletric: ser a nmero um ou dois no mundo ou vender, fechar ou consertar o negcio.
Essa uma declarao rapidamente entendida e fcil de lembrar.
A maioria das organizaes, contudo, segue o modelo que discutimos
anteriormente de expressar propsito, estratgia, valores e padres de comportamento
na declarao da Misso
Exemplos de Declarao de Misso:
Kellog - Kellog uma companhia global comprometida com a obteno de um
crescimento de longo prazo em volume e lucro e com o incremento da sua liderana
mundial, provendo produtos de alimentos nutritivos do mais alto valor.
Hotis Marriot - Desenvolver um negcio mundial de hospedagem utilizando
os princpios da Gesto da Qualidade Total, para incrementar continuamente a
preferncia e a lucratividade. Nosso compromisso que cada hspede saia satisfeito.
Saturn (unidade especial da General Motors) - Comercializar veculos
desenvolvidos e fabricados nos EUA, que so lderes mundiais em qualidade, custo e
satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas de
negcios, e transferir conhecimento, tecnologia e experincia para a General Motors.

Planejamento Estratgico

20
Superintendncia da Zona Franca de Manaus Suframa - Ser uma entidade
lder na promoo de investimentos na Zona Franca de Manaus, Amaznia Ocidental e
reas de Livre Comrcio, mediante a administrao de incentivos e parcerias,
objetivando o desenvolvimento auto-sustentvel e integrao da regio no contexto
nacional e internacional.
Secretaria da Receita Federal - Promover o cumprimento voluntrio das
obrigaes tributrias, arrecadar recursos para o Estado e desencadear aes de
fiscalizao e combate sonegao, de forma a promover a justia fiscal.
Fundao Getulio Vargas - Avanar nas fronteiras do conhecimento na rea de
Cincias Sociais e afins, produzindo e transmitindo idias, dados e informaes, alm
de conserv-los e sistematiz-los, de modo a contribuir para o desenvolvimento scioeconmico do pas, para a melhoria dos padres ticos nacionais, para uma governana
responsvel e compartilhada e para a insero do pas no cenrio internacional.
Deve estar claro, tanto para os empregados, quanto para os clientes e a sociedade
que a Misso da organizao existe de fato para ser cumprida. Um exemplo
interessante ocorreu com a Johnson & Johnson. Sua definio de Misso :
Acreditamos que nossa principal responsabilidade em relao aos mdicos, s
enfermeiras e aos pacientes, s mes e a todos os demais que usam nossos produtos e
servios.
Quando surgiram frascos de Tylenol com comprimidos adulterados,
trazendo danos sade dos usurios, a empresa rapidamente retirou das farmcias todos
os frascos, inutilizando aqueles produtos e a seguir desenvolveu embalagens seguras,
inviolveis. Ningum parou para discutir o que fazer. A Misso tornava bvio que,
independentemente do custo, o principal era a sade dos usurios de seus produtos.
Em uma consultoria que realizamos para um rgo pblico, utilizamos
metodologia que provocou um nvel de reflexo que foi de grande auxlio definio da
Misso. Em meio a uma aula, interrompemos os debates para apresentar um projeto de
lei, fictcio, que fora apresentado ao Congresso e que propunha extinguir aquele rgo,
transferindo as funes mais crticas para outras reas. Esse exerccio permitiu aos
participantes aprofundar debates em torno da efetividade do rgo, ou seja, que
diferena ele fazia para a sociedade, o governo, seus funcionrios e seus usurios e
questionar quais seriam os impactos de sua extino. Chegaram razo de ser: a
Misso.

Anlise dos stakeholders


A quais interesses a organizao deve atender? A quais expectativas?
Um dos principais problemas com a formulao do planejamento estratgico
ocorre quando da declarao da Misso. Se essa visa a refletir a razo de ser da
empresa, cabe a pergunta: razo de ser para quem? Ou, a quem interessa a atuao da
empresa?
Certamente o dono ou acionista principal (shareholder) tem grande importncia,
mas ser que uma organizao poderia funcionar sem atender s expectativas do
Planejamento Estratgico

21
mercado, de seus clientes, ou desprezando as expectativas de seus empregados e
administradores, deixando crescer um clima de desmotivao?
Podemos estender essa preocupao e imaginar, por exemplo, as crticas
Petrobrs quando tentou mudar seu nome para Petrobrax, ou s montadoras de
automveis quando promoveram demisses em massa?
Para lidar com essas questes, precisamos considerar na anlise no apenas as
expectativas dos acionistas (shareholders), mas de todos aqueles que tem algum tipo de
aposta na organizao (stakeholders). Entender suas expectativas fundamental para
posicionar a organizao e definir seu plano estratgico. As figuras 3 e 4 mostram as
diferenas entre o modelo tradicional de empresa e aquele visto a partir dos
stakeholders.

Investidores

EMPRESA
Fornecedores

Clientes
Empregados

Figura 3: Modelo tradicional de empresa

Governos

Investidores

Grupos Polticos

EMPRESA
Fornecedores

Associaes

Clientes

Empregados

Comunidades

Comerciais
Figura 4: Modelo baseado nos stakeholders

Planejamento Estratgico

22
Valores
Pela importncia que representam nas atividades das organizaes e na
elaborao e implementao de suas polticas e estratgias, principalmente na definio
da Misso, daremos um destaque na discusses sobre os valores da organizao.
Definio:
Valores so um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma
organizao referentes ao comportamento que ela tem ou deveria ter sobre um conjunto
de situaes.
Os valores, ou valores bsicos, so portanto o alicerce emocional das
organizaes, o sistema de crenas da organizao sobre o qual se sustentam suas vises
de mundo. So a base para a construo da cultura organizacional, seus processos de
socializao e recompensas.
Dois pesquisadores americanos, James Collins e Jerry Porras (1998) estudaram
inmeras organizaes de sucesso e apontaram a importncia dos valores bsicos na
determinao desse sucesso.
Conforme esses autores, uma empresa no deve
considerar como seus valores bsicos aqueles determinados por modismos, por
estratgias atuais, ou vantagens competitivas pretendidas. Os valores bsicos existem e
se sustentam na empresa mesmo aps a extino de um modismo gerencial:
continuaramos a perseguir a qualidade total de nossos produtos mesmo se isso no
fosse to importante para o mercado? Procuraramos inovar sempre mesmo se
tivssemos apenas produtos vaca-leiteira?
Exemplos de empresas com seus valores bsicos (baseado em Collins e Porras,
1998):
MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa
Inovao baseada em cincia
Honestidade e integridade
Lucros, mas provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
SONY
Elevao da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira no seguir outros, fazer o impossvel
Encorajar a habilidade individual e a criatividade

Planejamento Estratgico

23

WALT DISNEY
No ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginao
Ateno fantica coerncia e aos detalhes
Preservao e controle da magia Disney

2.6.2 Estabelecimento da Viso de Futuro


Definio:
Viso: um ponto no futuro em torno do qual a organizao deseja que as pessoas que
nela trabalham dirijam os seus esforos.

Descreve um ponto futuro para o qual convergem as expectativas da organizao e que


tem capacidade de mobilizar os esforos de seus proprietrios e colaboradores para seu
atingimento. Tem como caractersticas:
Estimula a mudana controlada;
compartilhada na organizao;
Impele os administradores a se prepararem para o futuro;
Dirige e alinha as atividades corporativas;
uma imagem vvida de uma situao futura desejvel;
Deve ter caractersticas positivas e representar um desafio;
Deve ser clara o suficiente para permitir estabelecer aes para atingi-la.
Pode ser detalhada, criando um cenrio onde pontua a situao dos empregados,
da sociedade, dos clientes e fornecedores, das tecnologias de produo, entre outros. Os
exemplos da Amoco e da Harley-Davidson, vistos mais frente, seguem esse padro.
Pode-se optar tambm por produzir declaraes de Viso curtas mas fortes, impactantes
e direcionadoras. Gary Hamel e C.K.Prahalad definem esse tipo de declarao de Viso
como Intento Estratgico (embora normalmente esse seja estabelecido na fase aonde
vamos). Veja os exemplos:
Exemplos de Intento estratgico
SBT :
Ser o segundo canal de televiso brasileiro em audincia
NASA: Programa Apolo: colocar um homem na lua antes dos soviticos
Komatsu: Encurralar a Caterpillar
Canon:
Superar a Xerox
Toyota: Se tornar uma segunda Ford, lder em inovao automotiva
NEC:
Alcanar a convergncia entre computao e comunicao
Coca-Cola:Colocar uma Coke ao alcance dos braos de cada consumidor no mundo
AT&T: Um telefone em cada lar americano
Planejamento Estratgico

24
Uma recomendao. Evite declaraes de Viso como ser a mais lucrativa do
mundo, ter um retorno de x% sobre os ativos. Esse tipo de viso, alm de no ser
motivadora (exceto eventualmente para alguns os acionistas), no tem capacidade de
motivar, de engajar a organizao em torno do seu atingimento. como um slogan
vazio, sem utilidade prtica. Veja como Henry Ford mobilizou sua organizao em
torno de uma Viso de Futuro: Vou construir um carro a motor para as grandes
multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero
possu-lo.

Um comentrio adicional. freqente a confuso entre Misso e Viso. Vemos


diversas empresas e autores confundirem o conceito. Uma boa forma de diferenci-los
que a Misso visa a responder a questo qual a nossa razo de ser e qual o nosso
negcio, enquanto a viso responde a o que queremos nos tornar.
A Viso, ao descrever uma situao desejada, mostra um ponto ou contexto a
alcanar, onde queremos chegar, um possvel e desejado estado futuro da organizao.
A Misso contudo, no um ponto de chegada, mas um padro de comportamento
adotado, uma declarao de atitude. A Viso eu atinjo, a Misso eu cumpro.
Vejamos a descrio de Misso e Viso em duas empresas para tornar mais clara
essa diferena:
Amoco Corporation
Declarao de misso
Amoco uma companhia mundial integrando petrleo e qumica.
Descobrimos e desenvolvemos reservas petrolferas e provemos
nossos clientes com produtos e servios de qualidade.
Ns
conduzimos nossos negcios responsavelmente para atingir um
retorno financeiro balanceado com nosso crescimento no longo
prazo,
beneficiando
os
acionistas
e
cumprindo
nossos
compromissos com a comunidade e o ambiente.
Declarao de viso
Amoco ser uma empresa global de negcios, reconhecida atravs
do mundo como superior pelos empregados, clientes, competidores,
investidores e pelo pblico. Seremos o padro pelo qual outros
negcios mediro seu desempenho.
Nossos diferenciais sero a
inovao, iniciativa e trabalho em equipe e nossa habilidade
para antecipar e efetivamente responder a mudanas e criar
oportunidades.

Planejamento Estratgico

25

Harley-Davidson
Declarao de misso
Seja leal s coisas que fazem uma Harley-Davidson ser uma
Harley-Davidson.
Mantenha a herana viva.
Das pessoas nos
escritrios de venda aos metalrgicos nas nossas fbricas, isto
o que fazemos.
por isso que cada nova gerao de
motocicletas Harley-Davidson, embora distinta, contm o melhor
de cada uma que lhe antecedeu.
Temos uma paixo por nossos
produtos que poucas empresas compreendem. Mas quando voc v o
resultado, tudo isso se torna claro.
No estamos apenas
construindo motocicletas.
Estamos carregando uma lenda.
Pergunte a qualquer um que j teve uma Harley-Davidson. Isso
fica no seu sangue. Torna-se parte de sua vida. E, uma vez que
isso acontece, nunca mais lhe deixa.
Ns sabemos porque
estivemos l.
Eis porque, por 90 anos, permanecemos firmes a
nossos compromissos em construir o tipo de motocicleta que
merece a intensa lealdade que a Harley-Davidson possui.
Seu
estilo ainda puro. Seus motores ainda roncam. por isso que
voc nos v nos principais encontros e corridas ao longo do ano,
ouvindo e conversando com nossos clientes.
Estando perto de
motociclistas e do esporte como mantemos viva as coisas que
fazem da Harley-Davidson uma Harley-Davidson.
Nossa abordagem
sempre foi diferente. Mas novamente, tambm diferente possuir
uma Harley-Davidson. No poderia ser de outra maneira.
Declarao de Viso
Harley-Davidson Inc. uma companhia internacional, orientada
para a ao uma lder em seu comprometimento de melhorar
continuamente a qualidade de um profcuo relacionamento com seus
stakeholders (clientes, empregados, fornecedores, acionistas,
governos e sociedade). Harley-Davidson acredita que a chave para
o sucesso balancear os interesses dos stakeholders pelo poder
dado a seus empregados para focar em atividades que adicionam
valor.
Nossa viso nossa conscincia corporativa e nos ajuda a
eliminar o pensamento de curto prazo tais como aumentar vendas
privilegiando
quantidade
sobre
qualidade
ou
eliminando
dispositivos dos veculos para salvar um punhado de dlares por
unidade. Encoraja tambm cada empregado em nossa organizao a
ser ativamente consciente de seu papel em satisfazer nossos
stakeholders.
Igualmente importante em nossa viso, vivemos segundo um Cdigo
de Conduta de Negcios que direcionado por nosso sistema de

Planejamento Estratgico

26
valores e que promove a honestidade, integridade e crescimento
pessoal em nossas negociaes com os stakeholders.
Nossos
valores so as regras segundo as quais atuamos: diga a verdade;
seja justo; mantenha suas promessas; respeite a individualidade;
e encoraje a curiosidade intelectual.
Ns nunca perdemos de vista as questes que precisam ser
tratadas para nosso sucesso na dcada de 90: qualidade,
participao, produtividade e fluxo de caixa.
Como acionista,
no espere menos de ns.

As metodologias iniciais de planejamento estratgico no trabalhavam com o conceito


de Viso, mas normalmente usavam separar a definio de Misso e Negcio.
Atualmente, algumas empresas utilizam apenas o conceito de Misso, incorporando em
sua redao tambm a Viso de Futuro. Para maior clareza, recomendamos que se
estabeleam as duas declaraes, de Viso e Misso, separadamente.

2.6.3 Avaliao do Ambiente Externo


A partir da influncia da Teoria de Sistemas, as organizaes passaram a ser
percebidas como integrantes de um sistema maior, de um ambiente. Suas aes no
ocorrem isoladamente neste ambiente, mas impactam e so impactas por ele. Uma
empresa precisa se ajustar, por exemplo, a uma elevao da taxa de juros, e tambm a
uma baixa motivao de seus empregados. No segundo caso, ela pode fazer inmeras
aes para tentar contornar o problema, mas quanto elevao da taxa de juros no h
como atacar diretamente o problema.

2.6.3.1 Anlise ambiental


O principal objetivo da anlise ambiental no compreender todos os fatores
que podem exercer influncia sobre a empresa, mesmo porque isso seria obviamente
invivel, gerando um excesso de custos e de informao. A conseqncia seria uma
paralisia por anlise, distanciando a organizao da ao. O interesse deve estar
direcionado para a identificao, acompanhamento e compreenso daquelas tendncias
e eventos ambientais que possam afetar a estratgia.
Definio:
Ambiente: Conjunto de fatores, tendncias e foras, externas e internas organizao,
que podem impactar a ao gerencial.
Vimos anteriormente que h fatores que podem ser diretamente atacados pela
ao gerencial, pois esto no mbito de controle da empresa, esto no denominado
ambiente interno e sero discutidos mais frente. Outros, entretanto, situam-se fora de
sua possibilidade de atuao, ela no tem como modific-los pela ao gerencial: esto
no ambiente externo.

Planejamento Estratgico

27
Para facilitar a anlise, til dividir o ambiente externo em duas dimenses: o
macroambiente e o ambiente da indstria, tambm chamado de ambiente competitivo,
negocial ou operativo (para o caso de organizaes sem fins lucrativos). A figura 5
mostra esses contextos:

Economia nacional
e internacional

Estrutura
demogrfica

Ambiente
da
Indstria
Fornecedores

Cultura

Estrutura Social

Concorrentes
Governo e poltica

Tecnologia
Clientes

Figura 5: Macroambiente e
Ambiente Negocial

2.6.3.2 Anlise do Macroambiente

Para o macroambiente devemos analisar tendncias relacionadas a variveis


como as macroeconmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas,
legais, ecolgicas, e outras consideradas relevantes. A figura anterior apresentou
algumas dessas variveis. Relacionaremos as principais variveis a examinar,
enfatizando contudo que sua seleo dever ser cuidadosamente realizada pelo analista,
devendo considerar tanto a importncia da varivel para o negcio quanto seu custo de
aquisio. Assim, uma varivel como taxa de cmbio pode ser pouco relevante para um
pequeno supermercado mas importante para um supermercado que se especializou em
produtos importados; a distribuio de renda ser irrelevante para um fabricante de
vassouras, mas fundamental para revendedores de carros populares.
Macroeconmicas: variao do PIB, inflao, cmbio, taxa de juros, distribuio de
renda, polticas tributria e fiscal, etc.
Estrutura demogrfica: densidade populacional, mobilidade, indces de natalidade,
mortalidade e mortalidade infantil, etnias, expectativa de vida, estrutura familiar,
etc.
Planejamento Estratgico

28
Governo e poltica: partidos polticos, associaes de classe, instituies religiosas,
alianas polticas, mudanas possveis na legislao, riscos polticos, tenses entre
poderes e entes da federao, etc.
Cultura: ndices de alfabetizao, nveis de escolaridade, principais valores, veculos
de comunicao, etc.
Estrutura social: estrutura scio-econmica, divergncia entre os segmentos,
estrutura de classes, estrutura sindical e poltica, caractersticas ideolgicas, etc.
Tecnologia: ritmo de mudana tecnolgica, nvel de investimento em P&D,
estrutura da pesquisa cientfica, principais reas de desenvolvimento, legislao de
royalties e patentes, incentivos fiscais, etc.
Diante de tantas possibilidades, como agir? Novamente, preciso deixar claro que o
objetivo da anlise do macroambiente identificar os principais impactos, sejam eles
positivos ou negativos sobre a estratgia da empresa. O que queremos desta anlise
responder a duas perguntas chaves:
Quais so as tendncias e os eventos futuros significativos?
Quais ameaas e oportunidades podem ser identificadas?
A segunda questo ser vista mais frente, na matriz SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities , threats). Para a primeira, uma possibilidade utilizar uma matriz de
priorizao, vista a seguir no contexto de uma indstria automobilstica:
Tendncia ou
evento

Possibilidade de
ocorrncia ( 1 a 10)
(A)

1. Melhora na
distribuio de
6
renda
2. Reduo das
taxas de juros
8
internas
3. Aumento na
utilizao de
3
transportes
coletivos
4. Eliminao de
iseno de
7
impostos a
taxistas
5. Reduo de
ostentao como
5
estilo de vida
Tabela 3: Aplicao da Matriz de Priorizao

Importncia do
impacto (1 a 10)
(B)

Importncia da
tendncia ou evento
(A) x (B)

48

72

21

10

70

40

Pelos resultados obtidos na aplicao da matriz, provavelmente poderamos


desprezar os impactos dos itens 3 e 5.
Observe que as tendncias devem ser identificadas para o horizonte de tempo do
planejamento. Em geral, no buscamos tendncias para 20 ou 30 anos, embora
Planejamento Estratgico

29
dependendo do negcio isso possa ser significativo. Veja tambm que nos detemos
apenas naquelas variveis que fazem sentido ao negcio, algo como uma seleo prvia.

2.6.3.3 Anlise de cenrios


Dentre as diversas tcnicas para identificao de tendncias, provavelmente a de
maior aplicao a anlise de cenrios. O desenvolvimento dessa tcnica, explorada
desde a dcada de 50, se deve principalmente aos trabalhos da Shell, que conseguiu
prever com razovel sucesso o choque do petrleo em 1973 e se preparar para ele.
Anlise de Cenrios mtodo disciplinado para imaginar futuros possveis e ordenar
as percepes alternativas a respeito de ambientes sobre os quais uma deciso precisa
ser tomada.
Para a elaborao dos cenrios til, aps definio do escopo, convidar
especialistas de fora da organizao para trazerem informaes e, principalmente, uma
viso diferenciada das questes. possvel, ainda, partir-se de diversos cenrios
prontos divulgados por empresas especializadas, universidades e centros de pesquisa. A
internet uma fonte extraordinria de material dessa natureza, principalmente cenrios
econmicos. Cenrios interessantes podem ser encontrados na Secretaria de Assuntos
Estratgicos (SAE) do Governo Federal, no Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
(IPEA), e em diversos bancos de investimento
Os passos utilizados na elaborao de cenrios so (baseado em Management
update, 1995):
1.

2.
3.
4.

5.
6.

7.
8.
9.

Identificao de variveis crticas para o negcio: estabelecer o horizonte de


tempo e o escopo para a anlise, em termos de produtos, mercados, tecnologias,
etc.
Identificao dos principais grupos de interesse (stakeholders);
Identifique tendncias bsicas, sobre as quais haja concordncia;
Identifique as principais incertezas, fazendo j um filtro inicial nessa etapa,
eliminando hipteses com associao impossvel, como por exemplo inflao
zero e pleno emprego;
Construa os cenrios iniciais, separando para uma primeira aproximao
cenrios fortemente positivos e fortemente negativos;
Verifique a consistncia e a plausibilidade: as tendncias so compatveis com o
horizonte de tempo selecionado? Os cenrios combinam os resultados das
incertezas de modo coerente? Os principais grupos de interesse esto sendo
atendidos?
Identifique necessidade de informaes ou estudos adicionais;
Se for necessrio, desenvolva modelos quantitativos para validar interaes e
consistncias internas dos cenrios;
Elabore os cenrios finais.

Planejamento Estratgico

30
fundamental atentar aos seguintes pontos:
O cenrio deve ser relevante aos tomadores de deciso, apresentando questes de
impacto significativo para a organizao;
O cenrio deve ser internamente consistente. Assim como na anlise de tendncias
do macroambiente e qualquer outra tcnica que venha a ser utilizada, crtico que
haja consistncia. No possvel, por exemplo, imaginar um fortalecimento das
instituies, aumento da liberdade de expresso e uma ditadura ou regime
autoritrio;
O cenrio deve ser possvel, uma vez que se for percebido como improvvel
dificilmente ser considerado na definio das estratgias.

2.6.3.4 Ambiente competitivo, negocial ou operativo


Entender a estrutura do ambiente competitivo crtico para determinar tanto o
comportamento provvel da indstria quanto para identificar fontes de vantagem
competitiva e, conseqentemente, definir a estratgia da empresa. Examinaremos a
estrutura do ambiente competitivo a partir de duas ferramentas. A primeira delas,
conhecida como o modelo Porter, permite identificar como os players se posicionam em
busca de obter um diferencial competitivo; a segunda, denominada Fatores Crticos de
Sucesso (FCS), permite identificar, pela anlise da competio e da demanda, fontes
potenciais para vantagens competitivas em determinada indstria segundo fatores
essenciais na determinao da habilidade da empresa sobreviver e prosperar naquele
ambiente.
2.6.3.5 Modelo Porter
Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, apresentou esse modelo
em 1978 com a finalidade de mostrar que no era apenas a concorrncia que
configurava a estrutura competitiva de uma indstria. Ainda hoje o modelo Porter
extremamente utilizado, tanto por sua capacidade de sintetizar o conjunto de foras
competitivas no setor, inclusive com comprovao emprica, quanto por sua facilidade
de uso. A Figura 6 apresenta o Modelo de Porter:

Planejamento Estratgico

31
Modelo de Porter

Novos
entrantes

Ameaa de novos
entrantes

Fornecedores

Poder de
Negociao
Dos
Fornecedores

Concorrentes
na Indstria

Poder de
Negociao
dos
Compradores

Compradores

Intensidade
da rivalidade

Ameaa de produtos
substitutos
Substitutos

Figura 6: Modelo de Porter


DETERMINANTES DA RIVALIDADE
Crescimento da indstria (com o crescimento h mercado para todos)
Custos fixos sobre valor adicionado (excesso de capacidade na indstria fora
reduo de preos pois foram empresas a buscarem operar no mximo da
capacidade)
Custos alto de armazenamento (empresas podem pressionar preos para baixo para
evitarem formar estoque)
Concorrentes numerosos e bem equilibrados (empresas de porte semelhante se
sentem em condio de disputar com as demais)
Excesso de capacidade crnica (a ociosidade eventual fora as empresas a
disputarem mais agressivamente encomendas para preench-la)
Diferena de produtos (baixa diferena intensifica a competio, pois torna o
produto uma commodity, reduzindo custos de mudana e identidade da marca)
Identidade de marca (cria relacionamento emocional do consumidor com o produto)
Custos de mudana (o consumidor, ao mudar de produto, pode incorrer em custos
para modificar equipamentos, processos produtivos, design, retreinar empregados,
etc.)

Planejamento Estratgico

32
Complexidade informacional (dificuldade de informaes reduz nmero de
concorrentes)
Diversidade de concorrentes (reduz a formao de alianas, conluios e cartis,
aumentando a competio)
Barreiras de sada elevadas (mantm a empresa no negcio mesmo que com retornos
baixos ou negativos, enfraquecendo toda a indstria. Exemplos so a existncia de
ativos especializados, custos fixos de sada trabalhistas, reestabelecimento em
novo negcio , barreiras emocionais e familiares, restries governamentais e
sociais)
BARREIRAS DE ENTRADA
Economias de escala (necessidade de escala para obter eficincia)
Identidade de marca (em virtude da lealdade do consumidor a um produto
estabelecido)
Exigncias de capital (volume e custo de capital para se estabelecer no negcio)
Acesso aos canais de distribuio (preferncia ou lealdade do distribuidor)
Vantagens de custo absoluto, independentes de escala: curva de aprendizagem,
acesso a insumos, patentes, tecnologia superior ou projeto de produtos de baixo
custo (em geral, vantagens associadas ao first-mover)
Barreiras governamentais ou legais (barreiras tarifrias e no-tarifrias, incentivos
fiscais, financiamentos discriminatrios, dumping)
Retaliao esperada (histria de retaliao dos players estabelecidos, como guerra
de preos, intensificao da propaganda)
DETERMINANTES DO PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
Concentrao de compradores versus concentrao de empresas (quanto menos
compradores mais difcil encontrar alternativa quanto perder um cliente)
Volume do comprador relativamente s vendas do fornecedor (maiores volumes
aumentam a dependncia do fornecedor quele comprador)
Custos de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa
(quanto mais baixos, maior poder do comprador)
Informao do comprador (permite conhecer fornecedores e preos alternativos)
Ameaa de integrao para trs (a dificuldade de negociar preo pode levar o
comprador a produzir o insumo)
Produtos substitutos (a possibilidade de trocar o produto aumenta o poder de
barganha)
Importncia do produto adquirido nos seus custos ou compras (os compradores
tendem a ser mais seletivos e sensveis ao preo)
Diferenas dos produtos (produtos percebidos como pouco diferenciados, ou
commodities, conduzem disputa apenas pelo preo)
Identidade de marca (quanto o comprador concorda em pagar pelos atributos
associados marca)
Impacto sobre qualidade/desempenho (quanto menor, mais exigente o comprador
ser com o preo)
Lucros do comprador (quanto menores, mais o comprador exigir reduo nos
preos do fornecedor)
Planejamento Estratgico

33
Pull (capacidade de o comprador influir na compra de outros, tais como fazem
lderes e inovadores de mercado. Quanto maior, maior seu poder de barganha)

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR (SEMELHANTES AOS DOS COMPRADORES)


Diferenciao de insumos
Custos de mudana dos fornecedores e das empresas da indstria
Presena de insumos substitutos
Concentrao de fornecedores
Importncia do volume para o fornecedor
Custo relativo a compras totais na indstria
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao
Ameaa de integrao para frente

AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS


Preo/desempenho dos produtos substitutos (quanto melhor, mais atraente a
substituio)
Custos de mudana (inibem a mudana ao novo produto)
Tendncia do comprador a substituir (aumenta a ameaa)

2.6.3.6 Fatores Crticos de Sucesso


O sucesso da empresa em um determinado negcio depende de sua capacidade
de desempenhar um conjunto de atividades de forma eficaz. Esse conjunto de
atividades, entretanto, pode se alterar ao longo do tempo, seja pela mudana da
concorrncia, pelas caractersticas do processo produtivo, fatores ambientais, entre
outros. Por exemplo, as grandes redes de supermercado tm na logstica uma atividade
indispensvel ao sucesso no setor, contar com bons profissionais fundamental em
empresas de consultoria, e possuir e dominar processos sofisticados de automao
crtico para empresas fabricantes de chips.
Chamamos a essas reas de resultado ou fatores que so indispensveis ao
sucesso da empresa no negcio de Fatores Crticos de Sucesso. Essas reas devem
receber ateno especial por parte da administrao, devendo ser definidas medidas e
parmetros a serem permanentemente acompanhados.
Definio
Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so condies ou reas fundamentais nas quais um
resultado satisfatrio ir assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado. So
especficos para cada negcio e dependem das foras que ali atuam.

Planejamento Estratgico

34
Como esto vinculados a uma determinada situao do mercado, a avaliao dos
FCS do negcio deve ser periodicamente revista. As principais fontes de FCS so
determinadas por:
estrutura da indstria;
estratgia competitiva da empresa, sua posio competitiva e localizao geogrfica;
fatores ambientais;
fatores temporais, referentes a reas de atividades que se tornaram significativos
para a organizao em determinado momento.
Os Fatores Crticos de Sucesso identificados devem ser associados
posteriormente a mtricas que permitiro seu acompanhamento. No se deve definir
mais que cinco Fatores Crticos de Sucesso, uma vez que representam reas de
desempenho que iro requerer o acompanhamento gerencial e os esforos e recursos da
organizao. Um nmero maior tirar o foco do essencial.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Sucesso no Mercado
Satisfao no trabalho
Imagem para o mercado financeiro
Localizao
Nvel de estoque

MTRICAS PARA ACOMPANHAMENTO

Crescimento da parcela de mercado


Clientes novos/total de clientes
Turnover
Absentesmo
Valor da ao sobre patrimnio
Nmero de clientes potenciais por km2
Rotatividade do estoque

2.6.3.7 Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)


Uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratgico certamente
a anlise SWOT. Desde os primrdios do desenvolvimento das tecnologias do
planejamento estratgico, tem sido atribudo como seu principal objetivo relacionar os
recursos da empresa ao seu ambiente. Na prtica, isso significa identificar as foras e
fraquezas da organizao e prepar-la para aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaas do ambiente. A isso se chama anlise SWOT, ou em portugus, anlise FOFA
Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas.

2.6.3.8 Identificao de Oportunidades e Ameaas


Oportunidades e ameaas referem-se a tendncias ou eventos do macroambiente
e do ambiente competitivo, tais como crescimento da inflao, das taxas de juros,
mudanas de padres sociais, demografia, entrada de novos concorrentes, etc. Por
serem de natureza externa organizao, no podem ser modificados por ela, mas
aproveitados ou evitados. Devem ser identificados e trabalhados pela organizao, pelo

Planejamento Estratgico

35
potencial de impacto que possuem. Por suas caractersticas, variam ao longo do tempo,
entre negcios, regies geogrficas, natureza da propriedade, etc.
Definio:
Oportunidades so tendncias ou eventos, externos organizao, que podem
benefici-la significativamente.
Ameaas so tendncias ou eventos, externos organizao, que podem prejudic-la
significativamente.

Exemplos de oportunidades e ameaas para um grande hotel beira-mar no Brasil so:


Oportunidades

Ameaas

Inflao reduzida

Crescimento do turismo interno


Valorizao do lazer

Fortalecimento do cluster hoteleiro


na regio
Oferta de crdito

Crescimento na utilizao de resorts


e hotis para treinamentos
executivos
Melhoria da imagem do pas no
exterior
Reduo dos custos de combustveis
Estabelecimento de SENAC para
formao de pessoal especializado
Utilizao da praia do hotel em
propaganda de cerveja divulgada em
horrio nobre

Interesse na regio por redes


hoteleiras internacionais
Guerra de preos entre concorrentes
Vazamento de petrleo ocorrido em
regio prxima
Crescimento no nmero de
vendedores ambulantes
Rede de esgotos no municpio
deficiente
Trnsito excessivo de lanchas
prximo praia
Trnsito desordenado e falta de
estacionamento prximo s praias
Crescimento do buraco de oznio
Vinculao do cncer de pele ao
tempo de exposio ao sol
Aumento da criminalidade

2.6.4 Avaliao do Ambiente Interno


Diversas ferramentas so utilizadas para avaliao do ambiente interno. As
principais so anlise de pontos fortes e fracos, competncias essenciais, anlise da
cadeia de valor, recursos e capacidades chave. Discutiremos nesse tpico as duas
primeiras.

Planejamento Estratgico

36
2.6.4.1 Identificao das Competncias Essenciais
Provavelmente um dos conceitos mais difundidos na literatura contempornea
sobre estratgia o de Competncias Essenciais (core competences). Introduzido por
C.K.Prahalad e Gary Hamel, dois dos mais conceituados pesquisadores em estratgia
empresarial, em artigo na Harvard Business Review em 1990, na verdade o conceito
que consolidou diversos outros que convergem quanto preocupao em empreender a
estratgia a partir das vantagens competitivas suportadas pela cadeia de valor da
organizao.
Definio:
Competncias Essenciais so uma combinao de ativos tangveis e intangveis,
representados pelas tecnologias aplicadas, habilidades e processos negociais,
desenvolvidos e aprendidos pela organizao ao longo do tempo em suas prticas
negociais, e que provem a base para as vantagens competitivas e desenvolvimento
futuro da empresa
A questo no apenas o que a empresa faz bem, mas que alm disso permite
contribuir para um atributo que o consumidor valoriza e direcionar a empresa a entrar
em novos mercados. A idia central do conceito que a expanso das organizaes se
d no sentido de aproveitar a existncia de um novo mercado que pode ser atendido pelo
desdobramento, em produtos ou servios, de uma das competncias essenciais que
possua.
Hamel e Prahalad definem competncia essencial tambm de forma que pode
nos ser bastante til: Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa
oferecer um determinado benefcio aos clientes, que tem grande contribuio para o
valor percebido pelo cliente, competitivamente nica ou substancialmente superior, e
possui uma capacidade de expanso para gerar novos produtos ou servios
A metfora da rvore tambm til para perceber a importncia e sentido das
competncias essenciais: as razes, invisveis, so as competncias essenciais, que
suportam e fortalecem a organizao; o tronco representa os negcios, produtos e
servios centrais, os core products; e os galhos e folhas so os produtos e servios
finais.
Exemplos de competncias essenciais so:

EMPRESA

COMPETNCIA

Sony

Miniaturizao

Wal-Mart

Gesto logstica

Apple

Interface homem-mquina

BENEFCIO PERCEBIDO
Tamanho de bolso dos
produtos
Escolha, valor e
disponibilidade
Facilidade de uso nos
microcomputadores
Planejamento Estratgico

37
Federal Express
Motorola

Gesto logstica
Entrega rpida
Tecnologias de comunicao Comunicao sem fio
sem fio

2.6.4.2 Anlise dos Pontos Fortes e Pontos Fracos


A anlise de Pontos Fortes e Fracos, embora empregada h cerca de 30 anos,
ainda largamente utilizada e permite, em grande extenso, sintetizar as demais anlises
do ambiente interno. base da anlise SWOT.
Definio:
Pontos Fortes so variveis controlveis pela organizao, referente a suas
capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma vantagem
da empresa frente a concorrentes.
Pontos Fracos so variveis controlveis pela organizao, referente a suas
capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma
desvantagem da empresa frente a concorrentes.

Reforando, Pontos Fortes e Fracos so variveis que esto sob controle pela
administrao da organizao, e que podem ou no ser trabalhadas em determinado
momento para aproveitar as oportunidades negociais.
Para a avaliao dos Pontos Fortes e Fracos devem ser considerados, por
exemplo, os processos internos, instalaes, capacidades e habilidades do pessoal,
relacionamento com clientes, finanas, tecnologia, etc.
Exemplificando para o caso do hotel beira-mar:

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Sistema de informaes eficiente

Instalaes amplas e espaos para


convenes e treinamentos
Localizao, de frente para o mar

Nome tradicional e associado a


qualidade
Disponibilidade de capital de giro
suficiente
Baixo endividamento

Pessoal de atendimento pouco


preparado
Administrao familiar, com
problemas sucessrios
Ausncia de parcerias com
operadores tursticos fortes
Despreparo para atender turistas
estrangeiros
Falta de capital para investimento
Capacidade de oferta de
acomodaes inferior demanda

Planejamento Estratgico

38
-

Disponibilidade de computadores
para uso pelos hspedes, inclusive
com acesso Internet
Existncia de programa de
fidelidade
Vendas de pacotes pela Internet

Desmotivao do pessoal,
principalmente por falta de plano de
carreira
Falta de gerador prprio e
instabilidade da rede eltrica
No sistematizao e atendimento
das reclamaes dos hspedes

Consolidando a Anlise SWOT


Embora simples e eficaz, a anlise SWOT requer alguns cuidados especiais:
Pode ser empregado para a anlise o processo de brainstorm, quando de forma
aleatria e sem crticas os participantes do sugestes que so posteriormente
analisadas e refinadas. O principal cuidado aqui com a seleo dos participantes,
que devem ter uma boa viso global da organizao, e com o estmulo produo
das sugestes. Algumas organizaes tendem a ser demasiado crticas ou otimistas,
produzindo mais pontos fracos ou fortes, respectivamente, inibindo uma anlise
realstica da situao;
Outro cuidado na utilizao do brainstorm que, eventualmente, um analista evita
citar como ponto fraco uma questo referente a outra rea da organizao, para no
criar melindres, ou destacar pontos fortes da sua rea para criar boa impresso. O
condutor do processo dever estar atento para evitar esse problema;
O brainstorm, por si s, no deve substituir o processo analtico, quando os recursos
da organizao so avaliados, inclusive quantitativamente. Utilizao da anlise da
cadeia de valor, dos recursos e capacidades chave podem ser exigidos;
comum ser citada a qualidade e capacidade do pessoal como um ponto forte.
Entretanto, se a empresa vier a escolher uma estratgia de baixo custo que ser
vista adiante uma nfase excessiva em eficincia pode reduzir espaos para a
criatividade e impactar negativamente a motivao. O que era um ponto forte
passou a ser quase um ponto fraco, uma restrio;
E, provavelmente o mais crtico. Planejar estrategicamente no apenas identificar
oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Essa anlise tem que ser utilizada
para a escolha dos objetivos e estratgias. Freqentemente, aps a anlise SWOT,
os administradores apresentam um plano pronto, anteriormente concebido,
desvinculado daquela anlise. Deve-se evitar essa utilizao poltica do processo.
H ainda duas dificuldades na aplicao da metodologia e que, eventualmente,
podem reduzir seus benefcios:
Por vezes, distinguir entre um ponto forte e fraco no muito claro. Um bom
sistema de informaes implantado pode ser visto como um ponto forte pela
empresa, mas representar um ponto fraco ao inibir a adoo de um ERP (Enterprise

Planejamento Estratgico

39
Resource Planning), ferramenta que permitiria a empresa se ligar mais facilmente a
fornecedores e clientes;
Tambm a distino entre oportunidades e ameaas pode no ser clara. No caso do
nosso hotel, a Internet pode ser uma oportunidade para novos negcios mas, por
outro lado, uma ameaa por fixar mais as pessoas em casa e reduzir o turismo.
A sugesto que damos listar, a mesma fora ou tendncia nos dois lados da
matriz, registrando seu aspecto forte e fraco, oportunidade e ameaa. Certamente, a
mais significativa contribuio da anlise SWOT permitir uma viso estratgica,
global, qualitativa da empresa e seu ambiente, e isso certamente conseguido.

2.6.5 Estabelecimento dos Objetivos-chave ou Objetivos Estratgicos


Definio:
Objetivos-chave, tambm denominados Objetivos Estratgicos, so resultados que a
organizao espera atingir para cumprir sua Misso, e que afetam a direo e a
viabilidade da empresa como um todo.
Objetivos-chave referem-se unicamente ao que e quando se espera alcanar, mas
no discute como tais objetivos sero alcanados.
Podem ser qualitativos ou
quantitativos e no devem ser muito detalhados, mas devem permitir a posterior
traduo em aes precisas e objetivos de curto prazo. Devem representar, acima de
tudo, uma convergncia das expectativas de todos na organizao quanto a situao que
se quer alcanar. importante ficar claro nesse momento que, acima de tudo, os
objetivos devem representar as prioridades escolhidas que sero, no momento seguinte,
detalhadas e discutidas quanto ao modo de serem alcanadas (estratgia).
Uma questo crtica nessa fase o cuidado na escolha dos Objetivos
Estratgicos: eles devem estar sintonizados com o diagnstico realizado, com a misso
definida e com as expectativas dos stakeholders, e no apenas reprogramar objetivos de
anos anteriores. Vale reforar a advertncia feita no passo anterior: um erro bastante
freqente, nesta etapa, que cada rea da organizao traga seu plano de ao,
anteriormente preparado, e tente inseri-lo no planejamento estratgico global, o que
desvincularia o diagnstico das aes, tornando intil o processo.
Reforando, os objetivos devem expressar para a organizao como se cumprir
a Misso ou se atingir a Viso de Futuro desejada. A Misso no deve ser feita para
ilustrar uma placa a ser pendurada na parede (para isso no h por que perder tempo
refletindo sobre estratgia), e sero os objetivos que lhe tornaro concreta.
A importncia de se associar os Objetivos Estratgicos Misso reduz, tambm, a
possibilidade de conflitos na sua determinao, tais como:
Lucros de curto prazo X crescimento no longo prazo;
Margens de lucro X posio competitiva;
Aumentar valor econmico X crescer;
Planejamento Estratgico

40
Concentrar X diversificar;
Aumentar penetrao nos mercados atuais X expandir para novos mercados.

Exemplo de Objetivos Estratgicos:


Estabelecer pontos de venda em cada grande cidade do pas at final de 2004;
Crescer o market share nas lojas das capitais;
Melhorar a qualidade percebida nos produtos pelos clientes finais;
Estar entre as 5 empresas do setor com maior crescimento do valor econmico;
Fortalecer uma cultura corporativa voltada para princpios ticos, de solidariedade e
responsabilidade social;
Estar entre as 5 empresas do setor com maior distribuio de dividendos.
O quadro a seguir mostra a definio de Objetivos Estratgicos associados Misso da
empresa (baseado em Tiffany & Peterson, 1998):

A Living Centers of America uma empresa de assistncia mdica, com centros de


assistncia e farmcias, de US$ 900 milhes. Opera nos EUA e oferece servios de
reabilitao subcontratados a centenas de instalaes externas.
Misso: Tornar-se a fornecedora preferida de servios de assistncia mdica,
reabilitao e suporte nas comunidades atendidas pela empresa. Nossos clientes nos
escolhero porque fornecemos assistncia e servios de alta qualidade, eficazes em
termos de custos e coerentes com suas expectativas.
Objetivos Estratgicos
Tornar-se uma empresa de assistncia mdica diversificada de mais de US$ 1 bilho
at o ano 2000.
Desenvolver uma organizao voltada para o mercado
Criar uma cultura centrada na qualidade
Construir valor em nossa empresa investindo em nossos funcionrios
Criar valor excepcional para nossos acionistas.

2.6.6 Gerao, avaliao e seleo de Estratgias


Definio:
Estratgia a forma como a organizao se organiza e a seus recursos para atingir seus
objetivos.
H inmeros tipos de estratgias que podem ser traadas: adaptativas, funcionais
(financeiras, de recursos humanos, tecnolgica, de compras, etc.), organizacionais, de
produto/mercado, operativas, de diversificao. Muitos pesquisadores do ambiente
empresarial tem procurado classificar as diversas estratgias possveis em grupos de
Planejamento Estratgico

41
estratgias genricas.
Exemplos seriam estratgias de oportunidades, de
desinvestimento, de reao, de cooperao, de agresso, de diferenciao funcional
entre outras. Apresentaremos a seguir as estratgicas competitivas conforme definidas
por Michael Porter.
Estratgias competitivas
Diversos estudiosos tm buscado entender como as empresas se organizam para
atingir seus objetivos, especialmente em mercados competitivos. Alguns padres so
identificados e classificados como estratgias genricas. Dentre essas, as mais
difundidas so aquelas descritas por Porter, cuja sustentao tem sido comprovada por
diversas pesquisas abrangendo inmeras indstrias.
A questo que se procura responder : como fazer para superar os concorrentes
na indstria e atingir os objetivos? Michael Porter, a partir de suas pesquisas, afirmou
que ao nvel do negcio apenas trs estratgias eram possveis: ter os menores custos,
ter produtos ou servios diferentes, ou estar focado em um mercado especfico. A
figura 7 mostra essas estratgias (Porter, 1991):

LIDERANA
DE
CUSTO

VANTAGEM
DE CUSTO
NO NICHO

DIFERENCIAO

DIFERENCIAO
NO NICHO

Figura 7: Modelo de Estratgias Genricas

Liderana de custo, por definio, implica que o negcio possua significativas


vantagens de custos sobre os concorrentes na indstrias. Para isso deve atentar para sua
cadeia de valor e suas principais fontes de eficincia, gerenciando-as como pontos
crticos. Exemplos seriam a Texas Instruments, a Black and Decker, Bic, Wal-Mart, e
no Brasil a Gol Transportes Areos, a Garoto (chocolates),
Planejamento Estratgico

42
Diferenciao significa que a empresa, naquela unidade de negcio, tem algo
nico a oferecer aos clientes e que no pode ser oferecido pelos consumidores, pelo
menos no curto prazo. Alm disso, os consumidores devero aceitar pagar um prmio,
um preo adicional por esse produto ou servio nico, de modo que o baixo custo no
to significativo em sua deciso de compra. A Dell Computers, a Apple, BMW, Ralph
Lauren, Benetton, Nike, McDonalds, Montblanc, 3M, Crown Cork and Seal (latas de
metal) e Caterpillar so exemplos de diferenciao. No Brasil destacamos a Varig, a
Mtodo Engenharia, a Natura, Brastemp, Stella Barros Turismo.
As duas outras estratgias genricas so similares s anteriores, mas aplicadas a
um segmento ou nicho especfico, cujo tamanho e potencial de crescimento so
atraentes empresa mas no para grandes empresas e principais competidores. Consiste
em explorar esse nicho a partir da vantagem competitiva da empresa, evitando com isso
enfrentar concorrentes maiores e mais fortes em outros mercados. Parte do princpio
que, para um grande player, no compensa direcionar seus esforos de forma to
especfica, em um nicho, pois os custos para administrar tais esforos no
compensariam.
Os focos podem ser em um conjunto especfico e bem delimitado de clientes, de
produtos e servios, de necessidades ou regio geogrfica. Exemplos de vantagem de
custo no nicho so a Southwest Airlines, Ikea, e no Brasil a Fininvest, Dibens (crdito
ao setor de transporte rodovirio), Universo (faculdades), a Casa e Vdeo e os
Supermercados Mundial.
Exemplos de diferenciao no nicho so a Rolls-Royce, Universidade de
Harvard, HSM eventos, Rio-Sul, livraria Da Vinci, empresas especializadas em
treinamento ao ar-livre para executivos, turismo ecolgico, administradoras de
condomnio, empresas de baby-sitter, etc.
A escolha de uma estratgia genrica certamente est ligada aos recursos,
histria, modelo de propriedade, e posio geogrfica da organizao, entre outros
fatores. O que Michael Porter adverte quanto ao risco de estar posicionado a meiotermo (stuck in the middle), migrando entre uma estratgia e outra.
De fato, uma estratgia genrica exige toda uma organizao interna e externa
para sua implementao. Assim, estratgias de baixo custo iro privilegiar funes de
engenharia, medidas de eficincia, poder de barganha sobre fornecedores, rotina e
padronizao da produo, prmios de remunerao baseados em produtividade.
Estratgias de diferenciao, por seu lado, iro privilegiar funes de marketing,
medidas de eficcia, poder de barganha sobre compradores, criatividade e inovao.
Prmios de inovao pela iniciativa e capacidade de renovar.
Quando a GM quis lanar um carro inovador, um projeto revolucionrio apoiado
por fortes concepes diferenciadas de marketing, decidiu no utilizar seu pessoal e
suas instalaes tradicionais. Criou uma planta nova, uma unidade de negcios
independente, que desenvolveu o projeto Saturno. A tabela a seguir apresenta os
recursos e habilidades requeridos em cada estratgia genrica e os riscos associados
mesma.

Planejamento Estratgico

43

LIDERANA NO CUSTO

DIFERENCIAO

ENFOQUE

TOTAL

Recursos e habilidade requeridos


Investimento de capital
sustentado e acesso ao capital
Boa capacidade de
engenharia de processo
Superviso intensa da mode-obra
Produtos projetados para
facilitar a fabricao
Sistema de distribuio com
baixo custo

Grande habilidade de
marketing
Engenharia do produto
Criatividade
Capacidade em pesquisa
bsica

Reputao da empresa
como lder em qualidade ou
tecnologia
Longa tradio na indstria
ou combinao mpar de
habilidade trazidas de outros
negcios
Forte cooperao dos canais
Combinao das polticas
das outras estratgias genricas
dirigidas a meta estratgica
particular

Requisitos organizacionais comuns


Controle de custo rgido
Relatrios de controle
freqentes e detalhados
Organizao e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em
metas estritamente quantitativas

Forte coordenao entre


funes em P&D, desenvolvimento do produto e marketing
Avaliaes e incentivos
subjetivos em vez de medidas
quantitativas

Ambiente ameno para atrair


mo-de-obra altamente
qualificada, cientistas ou
pessoas criativas
Combinao das polticas
das outras estratgias genricas
dirigidas a meta estratgica
particular

Enfoque
Mudana tecnolgica que
anula o investimento ou
aprendizado anterior
Aprendizado de baixo custo
por novos entrantes
Viso obcecada por custo
Inflao em custos reduzindo diferencial competitivo
com produtos de marca

Migrao para produtos


mais baratos se o diferencial for
significativo
Reduo da necessidade de
diferenciao pelo consumidor
Imitao reduz a diferenciao percebida

Reduo do diferencial de
custos anula percepo da
diferenciao oferecida
Diferenas entre produtos
oferecidos ao alvo estratgico e
ao mercado como um todo se
reduzem
Concorrentes encontram
nichos dentro do alvo
estratgico

Tabela 4: Recursos e habilidades requeridos para estratgias genricas

2.6.7 Estabelecimento de Polticas e Diretrizes


As polticas so guias para os tomadores de deciso e visam estabelecer um
direcionamento, a priori, para situaes repetitivas ou recorrentes. Imagine se, para
Planejamento Estratgico

44
cada empregado que no atingisse as metas, o gestor determinasse uma punio
diferente, ou se fosse estimulado o esprito empreendedor da equipe mas ao mesmo
tempo se intensificassem os processos de rotinizao e controles por tarefas! Diretrizes
so detalhamentos das polticas.
Definio:
Polticas so direcionamentos especficos, mtodos, procedimentos, regras e prticas
administrativas estabelecidas para apoiar e estimular o atingimento dos objetivos
definidos e a adoo das estratgias escolhidas.
Polticas e diretrizes permitem consistncia dentro da organizao e no
relacionamento externo, de acordo com as estratgias traadas. Devem ainda
estabelecer limites para a ao administrativa, registrando o que deve e o que no pode
ser feito. So como decises a priori, evitando que o administrador reveja seu processo
decisrio permanentemente. Representam um meio de assegurar a implementao das
decises estratgicas.
Polticas podem ser gerais organizao ou especficas de uma unidade de
negcios ou funo, aplicando-se exclusivamente a ela. Exemplo de polticas seriam:
Gerais:
Manter uma imagem de empresa slida e eficiente;
Privilegiar negcios que permitam um relacionamento de longo prazo;
No participar de cartis, conluios e outras formas inibidoras do livre mercado;
Assegurar ao acionista rpido acesso informao da empresa;
Cada unidade de negcio deve lanar no mnimo trs novos produtos por semestre;
Oferecer a cada empregado um mnimo de 40 horas de treinamento/ano;
Manter um bom relacionamento com investidores institucionais;
Estimular a iniciativa, a criatividade e o empreendedorismo interno entre os
empregados;
Buscar preencher vagas internas pelo aproveitamento do pessoal da casa;
Promover o auto-desenvolvimento.
Unidade de produo:
Cada gerente deve apresentar um relatrio de estoque por semana;
Garantir o funcionamento ajustado e permanente dos equipamentos;
Manter reduzidos custos fixos.
Loja:
Dedicar ateno integral e individual ao cliente;
Assegurar a boa imagem pessoal, na vestimenta adequada, postura, tom de voz e
olhar;
Privilegiar o relacionamento permanente venda imediata.
Um comentrio importante. Imagine um vendedor que percebe que o cliente no
encontrou o produto que deseja. Poderia simplesmente deixar de atend-lo e parir
para outro atendimento, de modo a garantir sua comisso. O primeiro cliente,
Planejamento Estratgico

45
rejeitado, provavelmente nunca voltaria loja. O gerente no teria como exigir que
o funcionrio tivesse uma postura diferente. Uma vez que a remunerao do
vendedor dependia basicamente das vendas, como exigir uma postura diferente? A
soluo: o modelo de remunerao deve reforar as polticas, no contradiz-las.

2.6.8 Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos


hora da ao. O que fazer? Definidos a Viso, Misso, analisados os
ambientes externo e interno, traados objetivos, estratgias e polticas, preciso definir
agora claramente o que fazer, por quem, quando, como, intervenientes, etc.
Um plano de ao bem feito deve ser capaz de alocar os recursos da
organizao ao atingimento dos objetivos, de modo que todos saibam o que fazer.
Certamente, o plano de ao da organizao ou da unidade de negcios pode ser ainda
detalhado dentro de cada gerncia, para tornar mais clara as atividades a serem
conduzidas.
No existe uma forma universal de plano de ao. fundamental contudo, que
o plano de ao represente exatamente toda a anlise e deciso estratgica anterior, isto
, no seja uma mera continuidade do que j se fazia (e que foi uma das razes da
decadncia do planejamento de longo prazo).
Um modelo mais completo de plano de ao pode seguir a ferramenta de
qualidade denominada 5W2H, onde os 5W so what (o que), why (por que), who
(quem), where (onde), when (quando) e os 2H so how (como) e how much (quanto
custa).
Um exemplo mais simples dado a seguir, estabelecendo um plano de ao para
nosso hotel beira-mar, que decidiu adotar uma estratgia de diferenciao em um
segmento, tendo escolhido o mercado de treinamento de executivos.
Devemos definir: objetivos estratgicos e desdobr-los em metas, responsveis,
intervenientes (reas que sero tambm acionadas e que precisam se preparar para isso,
para uma ao que ser encomendada por outra rea), cronograma, custos relacionados.

Planejamento Estratgico

46

EXEMPLO DE PLANO DE AO
OBJETIVO/META

RESP.

INTERVE-

CRONO-

NIENTE

GRAMA

Comercial

Mai/01-Jun/02

250

Admin.
Marketing
Gerente

Ago/01-Dez/01

20

Out/01-Dez/02

32

Marketing

Out/01-Mai/02

50

Admin.

Comercial

Mar/02-Mai/02

120

Admin.
(Tiago)
Admin.
(Clia)

xxx

Mar/02-Jun/02

80

xxx

Mai/02

Admin.
(Clia)

Marketing

Mar/02-Jul/02

15

Gerente
(Paulo)
Admin.
(Tiago)
Admin.
(Tiago)

Admin.

Out/01- Dez/01

25

Todos

Mar/02Dez/02

60

Conquistar 5% do mercado de hotelaria


para treinamento no estado nos
prximos 3 anos
- Firmar imagem de referncia em
Marketing
instalaes para treinamentos de
(Cludia)
executivos, contratando empresa de
marketing para formulao e
implantao de plano de marketing
- Rever contratos com operadores de
Comercial
turismo segundo novo foco
(Pedro)
- Desenvolver rede de relacionamento Comercial
com empresas de treinamento
(Joo Paulo)
executivo
- Desenvolver site para Internet com
Admin.
informaes institucionais e links
(Tiago)
para cursos e informaes de
negcios
Mudar o posicionamento da organizao
para o mercado de treinamento
executivo
- Adequar instalaes internas e
externas
- Remodelar salas 3 e 4, instalando
equipamentos de treinamento
- Assinar revistas e jornais de negcio
para tornar disponveis nas reas
comuns
- Treinar pessoal para atendimento
especializado
Preparar o processo sucessrio
- Contratar gerente de atendimento no
mercado, via headhunter
- Implementar treinamento em gesto
aos atuais administradores
- Contratar consultoria e desenvolver
projeto de sucesso
Preparar empresa para captar recursos
no mercado de capitais
- Contratar consultoria em colocao
de ttulos
- Preparar e implementar projeto de
colocao de debntures
- Desenvolver projeto de aquisio de
outros hotis

Admin.
(Tiago)
Financeiro
(Joo)
Financeiro
(Joo)

Gerente

CUSTOS
R$ MIL

30
Out/02-Abr/03

Financeiro

Ago/02- Set/02

Admin.

Out/02- Mai/03

35

Gerente

Dez/02-Ago/03

45

Planejamento Estratgico

47

2.6.9 Medio e Avaliao do Desempenho


Todo o trabalho de planejamento estratgico tem uma finalidade central:
melhorar o desempenho da empresa segundo as expectativas de seus stakeholders.
Como saber se isso foi atingido? Antes de mais nada, vale a pena discutir alguns
conceitos:
Eficincia (meios e custos) significa fazer bem feito, otimizando os recursos
disponveis. uma medida de avaliao de desempenho dos processos executados.
Exemplo de medidas de eficincia so custos de produo, melhoria de processos,
produtividade por mquina, lucro por unidade, tempo de setup, etc
Eficcia (atingimento dos objetivos) significa fazer o que deve ser feito, atingir os
objetivos estratgicos traados. So exemplos o atingimento de objetivos como receita
total, market-share, vendas, faturamento.
Efetividade (misso) significa fazer efeito, atender s apostas e expectativas dos
stakeholders. Podem ser promover a integrao do pas, contribuir para a melhoria da
qualidade de vida da sociedade, satisfazer acionistas e clientes.
Essas definies so extremamente importantes porque nem todas organizaes
tem sua razo de existir claramente definida. Mesmo uma empresa pode ter como
expectativa, por um grupo de acionistas, aumentar o valor econmico, enquanto por
outro poderia ser gerar lucro, caixa ou aumentar vendas. Uma organizao pblica pode
ser avaliada menos por sua eficincia e mais por sua efetividade definida, por exemplo,
por reduzir os nveis de analfabetismo em determinada regio.
Acima de tudo, no conhecer claramente as expectativas quanto a efetividade,
eficcia e eficincia pode afastar os que atuam na organizao dos resultados
desejveis, levando desmotivao no mbito interno e descrena e desqualificao
pelo pblico externo.
Por isso a capacidade de entender essas expectativas (efetividade), transformlas em objetivos (eficcia) e elaborar plano de ao que otimize o uso dos recursos para
seu atingimento (eficincia) torna-se to importante. E ser pela avaliao de
desempenho que, como em um painel de avio, que o desenrolar do plano traado ser
acompanhado.
Alm dos objetivos e metas traados no plano de ao e dos Fatores Crticos de
Sucesso, outros indicadores podem ser definidos e acompanhados para assegurar o
sucesso da estratgia.
Muitos sistemas no permitem aos administradores
acompanharem processos crticos da organizao.
Uma metodologia que vem tendo crescente aceitao e difuso a do balanced
scorecard, ou escore balanceado. Proposta inicialmente pelos professores Kaplan e
Planejamento Estratgico

48
Norton, inclui alm da dimenso financeira tradicional outras trs, clientes, processos
internos, inovao e aprendizagem. A partir da viso da organizao e da estratgia
escolhida, indicadores seriam traados para essas dimenses.
Clientes
(como os clientes vem
a empresa)

Finanas

Processos crticos

(como a empresa deve


parecer
aos
investidores)

(em que processos


internos e negociais
devemos ser excelentes)

VISO E
ESTRATGIA

Inovao
aprendizagem

(como continuar a criar


valor e desenvolver)

Figura 8: Balanced Scorecard


A principal utilidade do balanced scorecard ultrapassar a viso de eficincia,
permitindo acompanhar tambm a eficcia e a efetividade.
O processo de controle estratgico permanente. A avaliao das aes e seus
resultados deve estar sempre sujeita a incorporar revises devidas a mudanas nas
foras competitivas, no mercado, nas aes governamentais, etc.

2.7

Concluso

Mesmo com toda a turbulncia que temos atravessado nos ltimos anos, o
planejamento estratgico mantm-se como uma das mais importantes metodologias para
o desenvolvimento das organizaes.
Formulada ou formada, intencional ou emergente, dinmica ou esttica, a prtica
do planejamento estratgico sempre traz organizao uma reflexo sobre sua situao
atual e direcionamentos futuros, retirando os administradores das atribuies do dia a

Planejamento Estratgico

49
dia e exigindo que reflitam sobre o que fazem. deixar de ver a rvore e olhar para
toda a floresta.
Depois de uma ascenso, impulsionado pelo sucesso no redirecionamento das
empresas aps o impacto do choque do petrleo, o planejamento sofreu uma queda na
sua utilizao, culpa da crescente burocracia, nfase analtica e baixa participao do
processo. Reascendeu mais maduro, participativo, negociado, reconhecendo as foras
intrnsecas da organizao como seu grande impulso estratgico.
Cada vez mais o excessivo detalhamento de anlises e planos passa a ser
substitudo pela compreenso, desenvolvimento e utilizao das vantagens
competitivas, sejam tangveis ou intangveis. Competncias essenciais, capacidades
dinmicas, viso baseada em recursos somam-se gesto do conhecimento e
alavancagem do capital intelectual para produzir as vantagens competitivas duradouras.
Por isso, to importante quanto um bom plano estratgico seu processo de
elaborao, que deve provocar uma discusso crtica na organizao, sobre seu papel
para os stakeholders, seu projeto de futuro, sua trajetria. Mas acima de tudo deve gerar
uma ao efetiva, eficaz e eficiente, que certamente o objetivo maior de um
planejamento.

2.8

Questes para discusso

a)
A organizao em que voc trabalha realiza discusses sobre estratgia? Como
so essas discusses? Quem participa? H a formalizao de um plano estratgico?
Esse plano divulgado? Como? Para quem?
b)

Quais as vantagens para uma empresa ter um planejamento estratgico?

c)
Quais as vantagens para uma organizao sem fins lucrativos ter um
planejamento estratgico (uma ONG, um hospital pblico, uma escola)?
d)

Compare as afirmativas a seguir:


Uma misso mais que boas intenes e e belas idias. Representa a estrutura
para todo o negcio, os valores que direcionam a empresa e as crenas que a empresa
tem sobre si e sobre o que pode alcanar (Colin Marshall, CEO da British Airways).
A ltima coisa que a IBM precisa uma declarao de misso (Lou Gerstner,
CEO da IBM)
e)
Segundo o Dicionrio Aurlio, planejamento um processo que leva ao
estabelecimento de um conjunto coordenado de aes (pelo governo, pela direo de
uma empresa, etc.) visando consecuo de determinados objetivos. O que mais
teramos que acrescentar a essa definio caso estejamos nos referindo ao planejamento
estratgico?

Planejamento Estratgico

50
f)
Quais seriam os dilemas a serem equacionados para definio da Misso de
uma universidade pblica, uma universidade privada, um fabricante de cigarros, um
cassino, uma transnacional?
g)

Para os negcios citados anteriormente, quais polticas deveriam ser traadas?

h)
Escolha para anlise uma empresa entre as seguintes: Transbrasil, Bradesco,
Banco do Brasil, Boticrio, Cultura Inglesa, Fundao Getulio Vargas, Telemar, Rede
Globo, Belgo-Mineira e Editora Campus.
Para a empresa escolhida e com o
conhecimento geral que voc j tem sobre ela e seu universo de atuao, defina uma
Misso e Viso, anlise SWOT, Objetivos Estratgicos e escolha uma estratgia
genrica, justificando sua escolha.
i)
A empresa XYZ, gigante internacional na rea de petrleo, recebe uma tentadora
proposta: extrair petrleo da Conchichina do Norte. Apesar de diversos atrativos, tais
como grandes reservas, mo-de-obra barata, iseno de impostos, o que trar maior
retorno empresa ser a ausncia de restries ambientais, pelo que a empresa no
precisar investir em equipamentos de controle de poluio. O que voc, como
consultor externo, recomendaria empresa?

2.9

Referncias bibliogrficas

BAIN & Company. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management,
n.19, mar./abr.2000, p.122-130.
COLLINS, James C. & PORRAS, Jerry I. Construindo a viso da empresa. HSM
Management, n 7, mar/abr 1998, p.32-42.
COOPER, Cary L. & ARGYRIS, Chris. The concise Blackwell encyclopedia of
management. Malden: Blackwell, 1998.
DAVID, Fred R. Strategic management. 5 ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995.
DAY, George S., REIBSTEIN, David J., com GUNTHER, Robert. A dinmica da
estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FRANCIS, Dave. Step-by-step competitive strategy. London: Routledge, 1994.
GRANT, Robert M.
Contemporary strategy analysis: concepts, techniques,
applications. 2. Ed. Cambridge: Blackwell Publisher, 1995, p.17.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios. So Paulo: Makron
Books, 1993. Porto Alegre: Bookman, 2002.

Planejamento Estratgico

51
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao
e controle. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1996.
MANAGEMENT update. Suplemento exclusivo das publicaes Amana, jul/set 1995.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia:
um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. The strategy process: concepts, contexts,
cases. 3 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1996.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
ROCHA, ngela da; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prtica no Brasil. 2
ed. So Paulo: Atlas, 1999.
SAUAIA, Antonio Carlos Aidar; SYLOS, Andrea de Lima. Plano empresarial em 4
etapas. Caderno de pesquisas em administrao. So Paulo, v.1, n.11, 1 trim.
2000, p.1-11.
TIFFANY, Paul & PETERSON, Steven D. Planejamento estratgico: o melhor roteiro
para um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Planejamento Estratgico

52

3. MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1

IDENTIFICANDO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL

3.2

RENATO, CLUDIO. OS 40 ANOS DE PRAIA DOS BISCOITOS


GLOBO.
GAZETA MERCANTIL CADERNO EMPRESAS &
CARREIRAS, 24 DE JANEIRO DE2001 P.C-5

3.3

PEIXOTO, FBIO HOSPITAL S.A. EXAME,


N.2, 23/01/02.

3.4

SANDLIAS HAVAIANAS

3.5

NASCIMENTO, ANTONIO. TREINO TREINO,


GLOBO, 29 MAR. 2003, CADERNO ESPECIAL, P.7

3.6

ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ED.

758,

ANO

36,

JOGO JOGO.

Planejamento Estratgico

53

3.1 Identificando uma


competncia essencial
Baseado em: HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio
de Janeiro: Campus, 1995.

Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a


uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes. (p.229)
o compromisso da Sony com a eletrnica de bolso precedeu a inveno do
walkman, do toca-discos a laser porttil e da televiso de bolso. (p.230)
Desenvolvimento da vantagem competitiva (como calcular o valor financeiro?) >
O compromisso com o desenvolvimento da competncia essencial baseia-se menos em
uma formalidade financeira detalhada para um produto ou servio especfico do que em
uma compreenso profunda dos benefcios resultantes para uma empresa que controla,
quase que exclusivamente, a capacidade de fornecer essa ampla classe de benefcios ao
cliente. (p.230)
Ex. Federal Express: rotas de embalagens e entrega -> baseada na integrao da
tecnologia de cdigo de barras, comunicaes sem fio, gerncia de redes e programao
linear. (p.234)
Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de
todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal quanto de unidade
organizacional. (p.234)
Normalmente, o nvel de agregao mais til resulta em cinco a quinze competncias
essenciais. (p.234)
Caracterstica: No sofrem desgaste com o tempo, e quanto mais usadas mais
aprimoradas e valiosas, embora possam perder valor com o tempo.
Testes para determinar se uma habilidade uma competncia essencial:
(a) Valor percebido pelo cliente:
Uma competncia essencial precisa dar uma contribuio desproporcional para o
valor percebido pelo cliente. Exemplo: Honda em motores e transmisses maior
economia de combustvel, acelerao instantnea, fcil rotao e menos rudo e
vibrao.
Normalmente a competncia essencial no visvel aos olhos dos clientes, mas o
benefcio percebido. Os clientes so os juzes finais para identificar o que ou
no uma competncia essencial.
Planejamento Estratgico

54
Teste:
Quais so os elementos de valor deste produto ou servio?
Pelo que o cliente est realmente pagando?
Por que o cliente est disposto a pagar mais ou menos por um produto ou servio do
que pelo outro?
Que elementos de valor so mais importantes para os clientes e, portanto, do a
maior contribuio para a realizao do preo?
Existe algum processo interno, diferenciado, que permita oferecer ao cliente alguma
grande vantagem de custo ou diferenciao?
(b) Diferenciao entre concorrentes
Para ser qualificada como competncia essencial, uma capacidade precisa ser
competitivamente nica.
Teste:
A competncia nica da empresa, ou de um pequeno grupo de empresa, ou uma
necessidade ou requisito mnimo?
(c) Capacidade de expanso
Ainda que tenha passado pelos testes anteriores, para ser uma competncia essencial
dever permitir o desenvolvimento de uma ampla gama de novos produtos ou
servios. preciso abstrair a configurao de um produto especfico ao qual a
competncia est associada no momento e imaginar como a competncia poderia ser
aplicada em novas arenas de produtos. Por exemplo, a SKF poderia definir como
sua competncia essencial a produo de rolamentos, mas essa seria
desnecessariamente limitante em termos de acesso a novos mercados, optando por
definir como competncias em antifrico (compreenso de como materiais
diferentes funcionam juntos para gerar ou reduzir a frico), em engenharia de
preciso ( uma das pouqussimas empresas europias capaz de trabalhar metais
pesados obtendo tolerncias incrivelmente altas) e na fabricao de dispositivos
perfeitamente esfricos.

Planejamento Estratgico

55

3.2 Os 40 anos de praia dos biscoitos


Globo
Marca caseira nasceu em So Paulo, nunca teve anncio em mdia e mesmo
assim consegue ser lder de mercado no Rio
Gazeta Mercantil, 24 de janeiro de2001 p.C-5
Cludio Renato
1.
A histria dos biscoitos de polvilho Globo - marca caseira que domina os
cruzamentos, as praias e os estdios de futebol cariocas h mais de 40 anos - comeou
nos fundos de uma padaria no bairro do Ipiranga, em So Paulo, em 1953. Pais
separados, os irmos Milton, Jaime e Joo Ponce Fernandes foram morar com um tio na
rua Cipriano Barata, perto do Museu do Ipiranga. Com um primo, aprenderam a fazer
biscoitos, que ensacavam e vendiam diariamente nas ruas da capital paulista.
2.
Para aproveitar o grande contingente de um congresso eucarstico, os irmos
Fernandes viajaram para o Rio de Janeiro em 1954 com um carregamento de saquinhos
de biscoitos. Venderam tudo e concluram que, para aquela massa leve e crocante, este
seria o mercado ideal. Em 1955, conseguiram o emprego que mudaria suas vidas:
comearam a fazer biscoito no fomo da padaria Globo, estabelecimento antigo na rua
So Clemente 29, em Botafogo, na zona sul da cidade.
3.
Dali, abasteciam tambm outras sete padarias dos mesmos proprietrios, Alfredo
Simes Nobre e Jos Mastene Morgado. "ramos assalariados e ganhvamos muito
pouco", lembra Milton Fernandes, de 63 anos, o mais velho dos irmos. A ficha caiu
quando perceberam a rpida "sada" das rosquinhas de polvilho. Eles comearam ento
a vender para outras redes, com a anuncia desconfiada dos patres.
4.
Em 1963, os irmos Fernandes conheceram Francisco Nunes Torro, portugus
de Aveiro, expert em pes, com quem formaram a sociedade que perdura at hoje. Em
1966, quando a Rede Globo soltava os primeiros vagidos e o jornal de Roberto Marinho
estava longe de liderar o ranking nas bancas, os scios registraram o nome fantasia
Globo, que se tomaria uma marca registrada do Rio j no fim daquela dcada. Com a
empresa oficialmente denominada Panificao Mandarino Ltda, os scios comearam a
expandir o negcio a partir da padaria velha de Botafogo. Ali ficaram at 1992.
5.
Atualmente, a fabriqueta funciona em um galpo de 450 metros quadrados na
rua do Senado, no centro velho do Rio. De madrugada, todos os dias, entre 200 e 300
pessoas fazem fila em frente fbrica, onde apanham senha, a partir das quatro horas da
manh, para comprar os biscoitos. So desempregados, aposentados, vigias noturnos,
operrios que adquirem o saquinho de 30 gramas por R$ 0,25 e revendem por R$ 1,00
(nas praias e nas ruas) ou at R$ 2,00 (no Maracan). No vero, as vendas se encerram
s 14h. Nos outros meses, s 18h. Aos fabricantes, garantida receita operacional de R$
1,2 milho por ano. "Vendemos muito, mas estamos com essa promoo de R$ 0,25 h
cinco anos", conta Nilton. O mercado est muito competitivo e j tem gente vendendo
20 gramas de batatinha industrializada por R$ 0,20.

Planejamento Estratgico

56
6.
De novembro a maro, os meses mais quentes, so produzidos 15 mil saquinhos
por dia. Nos meses mais fracos, a produo chega a cair para 10 mil ou at 5 mil
unidades, "mas no h risco de desemprego para os 20 funcionrios com carteira assinada que, em mdia, trabalham h mais de 25 anos na fbrica", garante Milton Fernandes.
Nesse perodo, a produo vendida a quilo para um rede de mais de 100 padarias na
Zona Sul e na regio central da cidade. So feitas, para cada cliente, duas entregas
semanais, em mdia de 5 quilos cada. O quilo vendido a R$ 5,00 e revendido ao
consumidor, na padaria, por at R$ 12,00.
7.
Jamais os scios da fbrica publicaram um s anncio em mdia e mesmo assim
conseguiram consolidar a marca no Rio, Niteri e na Regio dos Lagos. "Meu maior
propagandista o sol e a ele deveramos pagar uma comisso", afirma Milton. "E bem
verdade que a posterior ascenso da Vnus Platinada nos ajudou, brinca, referindo-se
Rede Globo. Os filhos dos scios estudam a possibilidade de expandir os biscoitos
Globo pelas praias do Nordeste por meio do sistema de franquia. Alm da distribuio
para centenas de ambulantes que invadem todos os recantos das cidades, diz, h outros
segredos para o sucesso. "O nosso produto leve, crocante e natural; no tem fermento,
antioxidante nem conservante", afirma. E, para fiscalizar e garantir a qualidade, os
quatro scios trabalham diariamente. "Nos revezamos em turnos, das 4h s 20h". 'Eles
orgulham-se de no ter mordomias, nem secretrias e ainda de, eventualmente, porem a
mo na massa.
8.
Milton Fernandes afirma que no pretende diversificar o negcio por- que "
errado mexer em time que est ganhando h mais de 35 anos" e admite que perde
dinheiro, porque deixa de atender muitos pedidos por falta de estrutura. "Poderamos
investir na compra de mais um forno, por exemplo, o problema o pessoal que teramos
que contratar, sem qualificao, que poria em risco a qualidade do produto e da marca,
raciocina.
9.
No galpo da rua do Senado, h basicamente dois fomos, uma pingadeira (para
fazer as rosquinhas), e uma massadeira. Diariamente, so consumidos ali 100 caixas de
leite Longa Vida, 100 dzias de ovos, dez sacos de polvilho, 10 latas de gordura vegetal
hidrogenada e 40 quilos de acar (30% da produo de' biscoito doce).
10.
Os biscoitos de polvilho so os patinhos feios de um mercado que movimenta
R$ 3 bilhes/ano, com a produo de 1 milho de toneladas. A auditoria Nielsen no
inclui as rosquinhas de polvilho no setor. Lder do segmento de mercado no Rio, o,
biscoito Globo enfrenta poucos concorrentes, muitas so empresas de, fundo de quintal
nos subrbios, que no perduram dois veres. A Sortilgio, de Ramos, a que durou
mais: 30 anos. A Vida, de Mag, o Vencedor, de So Gonalo, e o Mentira Carioca, de
Jacarepagu, tm pouca, mais de dois anos de existncia. O problema que os
ambulantes decoraram durante muitos anos o bordo ouvido j por trs geraes nas
praias do Rio. E se traem quando apresentam a mercadoria: "Biscoito Globo! Biscoito
salgado e doce!..."

Planejamento Estratgico

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EXAME, edio 774, agosto/2002
Mario Grangeia
ELE NO TEM PROPAGANDA NEM embalagem atraente, tampouco pode ser
encontrado nos supermercados. Sua distribuio precria, feita nos engarrafamentos e
nas praias do Rio de Janeiro por ambulantes suarentos de chinelos de borracha e
bermuda. Apesar disso, o biscoito de polvilho Globo , junto com o samba e a cerveja,
um sucesso entre os cariocas. No vero o consumo dirio chega a 15 000 pacotes de 30
gramas, sados dos dois fornos eltricos da fbrica da Panificao Mandarino. num
sobrado do centro antigo da cidade. Isso rende um faturamento de 50 000 reais por ms.
"Temos uma marca familiar a todos e um grande zelo pela qualidade do produto'', diz o
paulista Milton Ponce, de 63 anos, um dos scios da empresa. juntamente com os dois
irmos e um amigo portugus.
O biscoito teve origem em 1955 na padaria Globo, no Ipiranga, em So Paulo, onde os
Ponce aprenderam a receita cinqentenria com o primo. Na poca, os biscoitos eram
vendidos nas ruas da capital paulista. A mudana para o Rio seria motivada pelas
vendas do produto num congresso eucarstico realizado na cidade em 1954. De l para
c, o biscoito farelento se espalhou pelas praias e ruas cariocas. No vero, s vezes
chega a faltar o produto na fbrica de 20 funcionrios. Por isso, Ponce pensa em abrir
at o final do prximo ano pequenas filiais na Barra da Tijuca, na zona oeste da cidade,
e em Niteri, vizinha capital. De qualquer forma, dificilmente haver um aumento
drstico na produo. "Sempre recebo convites para abrir franquias, mas nem estudo
essas propostas", diz Ponce. "Quero manter a empresa familiar e passar o controle para
nossos cinco herdeiros.
Um plano para o futuro criar uma empresa para cuidar da distribuio. Os
ambulantes vendem por at 1 real um pacote comprado por 27 centavos. O resto da
produo vendida sem rtulo para 100 padarias no estado, que compram o quilo por 6
reais e vendem pelo dobro do preo.

Planejamento Estratgico

58

3.3

Hospital S.A.

Lucro, corte de custos, produtividade, escala. A (dura) misso do grupo Vita


conseguir isso tudo lidando com a sade e a doena de seus clientes
EXAME, ed. 758, jan. 2002
Por Fbio Peixoto

1. "Doutor Marcelo." assim que a maioria dos funcionrios do Hospital Vita,


localizado no Bairro Alto, em Curitiba, se refere ao carioca Marcelo de Oliveira Pina, o
superintendente-geral da instituio. Apesar do tratamento dirigido a ele -- e
diferentemente do que se costuma esperar de um diretor de hospital --, Pina no
mdico. No lugar das roupas brancas, usa terno e gravata. O "doutor Marcelo" um
executivo de 32 anos, especializado em administrao financeira, com MBA em gesto
empresarial pela Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro. J trabalhou no antigo
Bamerindus e na rea financeira da Companhia Siderrgica Nacional. O Hospital Vita
Curitiba, responsvel pelo atendimento de cerca de 5,5 mil pessoas por ms, tratado
como um negcio. E por isso que Pina est l. A rede da qual a unidade faz parte -- o
grupo Vita -- previa faturar 25 milhes de dlares em 2001 e inclui ainda um hospital
em Volta Redonda, no Rio de Janeiro, uma clnica de diagnsticos e um posto 24 horas
de atendimento de urgncia, ambos em Florianpolis. "Preciso manter o retorno sobre o
capital investido", diz Pina. "Esse um negcio como outro qualquer."
2.
Num pas em que o servio privado de sade esteve historicamente ligado a
grupos religiosos ou filantrpicos, frases como essa costumam ser malvistas. Na
verdade, elas so um sinal de que o setor est amadurecendo. Uma questo de lgica:
qualquer hospital com boa situao financeira tem mais recursos para cuidar dos
pacientes, investir em novos equipamentos, contratar, desenvolver e manter os melhores
profissionais. "Essa rea foi uma das ltimas a entender que hoje os ganhos tm de vir
da gesto", diz Maurcio Ceschin, da Integrare, consultoria paulista especializada em
servios de sade.
3.
O grupo Vita se destaca nesse cenrio por uma srie de razes. a nica rede
brasileira de hospitais que conta com a participao de investidores de risco. Todas as
suas unidades so sociedades annimas, com debntures colocadas no mercado. Num
setor em que mesmo instituies de ponta lutam para fechar as contas no azul, o Vita
contabiliza lucro de 20%, medido pelo Ebtida -- o ganho antes de descontar impostos,
depreciao, juros e amortizaes. A meta elevar o ndice para 25% em 2002. "Isso
no nada absurdo, considerando o que j conseguimos", diz o economista Eduardo
Gomes dos Santos, presidente e fundador da rede. "Pegamos todos os hospitais no
prejuzo."
4.
No incio dos anos 90, Santos e o mdico Francisco Balestrin Andrade criaram a
Hospitalium, uma empresa especializada em administrar hospitais de terceiros. Em
1998, eles fizeram uma associao com a administradora texana International Hospital
Corporation, criando a IHC Hospitalium, com o projeto de adquirir e operar clnicas e
Planejamento Estratgico

59
hospitais. A primeira aquisio foi a clnica de diagnsticos, em Florianpolis. Um ano
depois, com um aporte de 21 milhes de dlares, os fundos americanos Latin Healthcare
e Global Environment entraram no negcio como scios. O resultado foi a formao da
Vita Participaes e Empreendimentos, uma espcie de holding que incorporou a IHC
Hospitalium -- dedicada parte operacional. Os fundos detm 80% das aes da Vita
Participaes. Os outros 20% esto divididos entre IHC, Santos e Balestrin.
5.
Hoje, Santos cuida do relacionamento com investidores. Balestrin, vice-presidente
executivo do grupo, dedica-se administrao das unidades, por meio da IHC
Hospitalium. A estratgia no inclui construir hospitais, mas adquiri-los, reform-los e
padroniz-los -- de placas de informao a protocolos de atendimento mdico. Foi o que
aconteceu com o hospital da CSN, em Volta Redonda, e com o do fundo de penso da
Philips, em Curitiba, incorporados rede em 2000.
6.
O Projeto Vita, idealizado por Santos e Balestrin h quase dez anos, prev que os
hospitais se especializem em atender a casos mais complicados, como cncer e infarto.
Se possvel, devem tornar-se referncia local em especialidades delicadas, como
cirurgia cardaca. O objetivo dessa escolha conferir uma imagem de qualidade
instituio, alm de aumentar o faturamento. "A enfermaria e os apartamentos pagam
nossos custos fixos", afirma Balestrin. "Os casos complexos trazem o lucro." Outra
caracterstica desejada o que ele chama de "resolutividade": significa atender a todas
as necessidades do paciente numa s unidade, e no menor tempo possvel. Dessa forma,
o hospital consegue aumentar a rotatividade dos leitos e, conseqentemente, a
lucratividade. "Os dias mais rentveis so os do incio da internao", diz Pina.
7.
possvel fazer isso sem sacrificar a qualidade do atendimento? Aparentemente,
sim. Em setembro, a taxa de pacientes internados no Vita Curitiba com infeco
hospitalar foi de 1,5%. Segundo os ltimos dados do Ministrio da Sade, colhidos em
1995, em 99 hospitais capacitados para procedimentos complexos, esse ndice chegava
a 13,1%.
8.
A estrutura do grupo Vita a que mais se aproxima, no Brasil, do modelo
empresarial de sade dos Estados Unidos. L, as redes congregam mais da metade dos
hospitais -- a maior delas, a HCA, com sede no estado do Tennessee, opera 200
hospitais e 80 centros cirrgicos e fatura 16,7 bilhes de dlares por ano. A escala
determinante num momento em que os custos ligados sade crescem
exponencialmente, puxados pelas inovaes da tecnologia, pelo envelhecimento da
populao e pelo relaxamento das restries impostas pelas companhias de seguro. No
primeiro trimestre de 2001, de acordo com dados da Lehaman Bros., o nmero de
pacientes admitidos na rede hospitalar privada dos Estados Unidos cresceu 6%,
comparado com uma mdia histrica de 1% a 2%.
9.
Em relao aos hospitais privados brasileiros no existem dados precisos, mas
acredita-se que o setor fature anualmente entre 6 bilhes e 8 bilhes de reais. H
potencial para crescer, principalmente fora dos grandes centros. O mercado privado de
sade brasileiro atende cerca de 40 milhes de pessoas -- provavelmente o segundo
maior do mundo em nmero de clientes, atrs do americano. Nos ltimos anos,
surgiram no Brasil redes hospitalares privadas locais como a D'Or, com trs unidades no
Rio de Janeiro, e o grupo So Luiz, com dois hospitais em So Paulo. O Vita j nasceu
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com um projeto nacional -- pretende ter 15 hospitais distribudos pelo pas at o fim de
2005. Para 2002, est prevista a compra de um hospital carioca e de dois no estado de
So Paulo -- um no interior e outro na capital. "Para fazer essas novas aquisies,
pretendemos contar somente com investidores nacionais", afirma Santos. At hoje,
foram investidos 31 milhes de dlares na rede.
10. Em termos de receita, o Vita ainda est longe de ser a maior rede do Brasil. Os
hospitais cariocas Barra D'Or e Copa D'Or prevem um faturamento conjunto de 200
milhes de reais em 2001. "O modelo do Vita o nico jeito de sobreviver no ramo
hoje: associar-se e cortar custos", diz o mdico Benny Weksler, diretor-geral do Barra
D'Or e do recm-inaugurado Quinta D'Or. A rede de Weksler difere do Vita por no ter
uma administrao centralizada -- composta de trs sociedades limitadas
independentes.
11. O quartel-general do grupo Vita fica no bairro de Pinheiros, na zona oeste de So
Paulo. A administrao financeira terceirizada com a PricewaterhouseCoopers. Na
sede, h uma central de compras de medicamentos e material mdico destinados a todas
as unidades -- as encomendas em grandes volumes permitem negociar melhores preos
com os fornecedores. A obteno de ganhos de escala como esse motivou, em meados
de 2001, a criao da Associao Nacional dos Hospitais Privados (veja quadro), da
qual o Vita faz parte.
12. Para atrair pacientes, os hospitais Vita apostam em criar os chamados "servios
estruturados", com logotipos e marketing prprios. Em Curitiba, por exemplo, h o
Centro de Medicina do Esporte, voltado para praticantes de atividades fsicas. " um
produto que lanamos no mercado, como fazem a indstria e o comrcio", diz Pina.
Parcerias com o time do Atltico Paranaense e com a Seleo Brasileira de Ginstica
Olmpica garantem retornos de imagem -- Daniele Hyplito, a maior ginasta brasileira,
costuma ser atendida l.
13. Se a rede estiver consolidada no incio de 2006, com as 15 unidades previstas,
seus executivos pretendem abrir o capital. Uma alternativa seria vender a rede a um
grupo hospitalar americano interessado no mercado brasileiro. "A vinda deles uma
questo de tempo", diz Balestrin.
DIAGNSTICO
Os nmeros do grupo Vita
Faturamento em 2001: 25 milhes de dlares
Funcionrios: 800
Mdicos credenciados: 1 200 Leitos
250 Internaes mensais
1 300 Unidades: Dois hospitais, em Volta Redonda (RJ) e Curitiba (PR), uma clnica
de diagnsticos e um centro de atendimento 24 horas, em Florianpolis (SC)
Investimento desde 1999: 31 milhes de dlares

Fonte: empresa

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3.4

Sandlias Havaianas

HAVAIANAS SO A MAIS NOVA ESTRELA DA IMPRENSA INTERNACIONAL


Sandlias brasileiras que podem custar at R$ 478 no param de vender no exterior
13/06 - 15h05 Fonte : Da redao (www.ig.com.br)
As sandlias "legtimas", que no tm cheiro e no soltam as tiras, so a ltima moda na
Europa. Com uma intensa campanha de marketing, incluindo at cartazes no metr, as
sandlias Havaianas esto sendo vendidas ao preo de at 100 libras (R$ 478) em
Londres, em verses assinadas por estilistas e decoradas por pedras, cristais e miangas.
Os modelos mais modestos esto saindo por 20 libras, ou R$ 96, cerca de dez vez o
valor cobrado no Brasil. "Elas so caras, mas no param de vender. o item de maior
sucesso deste vero", disse BBC Brasil Ali Inett, gerente da Whistles de Covent
Garden, centro de Londres.
O sucesso da sandlia chegou imprensa internacional. Para o New York Times, as
Havaianas so a ltima palavra da moda para os ps. Para o Le Monde, o "calado das
favelas" conquistou o mundo fashion. O assunto chegou at ao jornal de economia
Inglaterra, o Financial Times, que definiu a sandlia como prpria de "quem tem muito
dinheiro e nada para provar".
O diretor de comunicao da So Paulo Alpargatas, Rui Porto, disse BBC que a moda
no exterior foi impulsionada pelas tops brasileiras e estrangeiras que levavam as
sandlias na mala quando deixavam o Brasil. "No passado, ter Havaianas era quase
como exibir um atestado de pobreza", observou. "Mas conseguimos transformar as
sandlias no calado mais democrtico do Brasil, usado tanto pela faxineira que limpa a
piscina, quanto pela gr-fina que toma sol na mesma piscina", afirmou Porto. Para ele, a
fama dos chinelos que "no deformam, no tm cheiro e no soltam as tiras" chegou ao
pice quando 61 pares das sandlias foram dados de presente aos indicados ao Oscar
2003.
Havaianas so disputadas na Europa e podem custar R$ 478, diz BBC
Valor Online, 13 jun 2003
SO PAULO - Uma matria da BBC Brasil de hoje informa que as sandlias
Havaianas, produzidas pela So Paulo Alpargatas, viraram moda na Europa e podem ser
encontradas por at 100 libras, cerca de R$ 478, estilizadas com pedras, cristais e
miangas. Na verso simples, elas so vendidas por cerca de 20 libras, ou R$ 96. A
companhia afirma que as exportaes do produto dobram a cada ano e, em 2003, a
expectativa exportar 5 milhes de pares, nmero que tambm deve dobrar em 2004,
para 10 milhes. A fbrica da companhia, em Campina Grande (PB), produz 105
milhes de pares por ano.
Segundo a BBC, jornais como New York Times, Le Monde e Financial Times j
abordaram o sucesso das sandlias em artigos. Segundo o site criado pela Alpargatas
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para falar do fenmeno de vendas, as Havaianas j foram tema de teses de mestrado, de
trabalhos de escola ou de faculdade. Seu desenho as levou para a mostra Artesanato e
Design: Um Processo Contnuo, na Expo-98, em Lisboa (Portugal) e lhe deu destaque
na exposio Design e Materiais, realizada em So Paulo no final de 1997.
Criada em junho de 1962, a sandlia teve sua patente requerida pela Alpargatas dois
anos depois, em funo das inmeras tentativas de cpia. Desde o seu lanamento, 2,2
bilhes de pares de sandlias Havaianas foram fabricados e vendidos, de acordo com a
companhia.

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3.5

Treino treino, jogo jogo

Fracassos de Washington condicionaram estratgia


Antonio Nascimento
O Globo, 29 mar 2003, caderno Especial, p.7
Os militares americanos esto sendo apontados como incompetentes, por adotarem a
ttica errada no Golfo. O general Tommy Franks, comandante das tropas angloamericanas, passou a ser o grande vilo, no seu segundo fracasso, j que deixou Bin
Laden escapar no Afeganisto. Mas a culpa no s deles.
H viles tambm, e como, em Washington. A ttica adotada foi a possvel nas
condies polticas e diplomticas existentes no incio da guerra. Com pouqussimos
aliados e sabendo que teria a oposio da opinio pblica mundial, principalmente
fora dos Estados Unidos, a estratgia usada foi a bvia: seguir o mais rapidamente
possvel para Bagd e tentar terminar a guerra o quanto antes, possivelmente com um
golpe que derrubasse Saddam.
Ao analisar a ttica usada em 1991, na primeira Guerra do Golfo, fcil ver como as
condies diplomticas influem decisivamente na estratgia militar. H 12 anos, os
EUA lideraram uma grande coalizo a sim se pode usar a palavra de pases,
alguns at rabes, e tinham o aval da ONU para retirar os iraquianos do Kuwait. Os
invasores vinham de Bagd, no se dirigiam a Bagd.
Com todo este apoio, e mais a boa vontade da opinio pblica mundial, foi possvel
passar cerca de um ms atacando os iraquianos apenas pelo alto, para minimizar as
mortes nas foras terrestres.
Agora, basta pensarmos como reagiria a opinio pblica e os governos que no
aprovam a guerra assistindo durante um ms a bombas inteligentes (ou burras) tirando
vidas nas cidades iraquianas. As tragdias nos mercados em Bagd, na quarta-feira e
ontem, causaram estragos muito maiores na poltica de relaes pblicas dos Estados
Unidos do que o fato de ainda no terem assumido o controle de Basra.
O secretrio de Defesa, Donald Rumsfeld, , por antecipao, um dos grandes
derrotados da guerra. E ele j est sentindo o golpe. Ontem, teve que dar a
tradicional entrevista no Pentgono do general Richard Meyers, chefe do estado-maior
das Foras Armadas, para mostrar que os militares participaram e aprovaram a
Operao Choque e Terror.
velha mxima. Capitalizar os sucessos e socializar os fracassos. Resultado: os
americanos esto enviando mais tropas para o Golfo, vo mudar a estratgia... Como
disse o ex-craque Didi, treino treino, jogo jogo.

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3.6 Roteiro para elaborao do


planejamento estratgico
1. Descrever a situao geral da organizao: breve histrico, porte, rea de atuao,
nmero de associados, principais produtos, etc.
2. Descrevendo o propsito da organizao
Discuta e elabore as seguintes definies:
a) Negcio: qual o benefcio entregamos a nossos clientes
b) Quais so nossos principais clientes
c) Que expectativas dos stakeholders priorizamos, ou no caso quais so as
expectativas dos associados e que justificaram a criao e funcionamento da
cooperativa?
d) Quais valores e princpios so mais importantes para a organizao
e) Qual deve ser a nossa abrangncia geogrfica
Consolide os itens anteriores em uma sentena ou texto, com vistas a comunicar
interna e externamente organizao essas escolhas. Esse ser sua Misso
Organizacional
3. Elabore uma Viso de Futuro para a organizao, segundo um horizonte de tempo
estratgico de 10 anos. Descreva algo motivador, desafiante e possvel, explicando
por que tem esses atributos. No texto da Viso de Futuro, lembre-se de descrever
como vocs idealizam que ela esteja se relacionando com o mercado e suas
principais vantagens competitivas. Lembre-se das caractersticas da Viso de
Futuro (Joel Barker):
Iniciada pelo lder
Compartilhada e suportada
Abrangente e detalhada
Positiva e inspiradora
4. Escolha cinco macrotendncias, dentre aquelas percebidas como de maior potencial
de impacto para sua organizao e, para cada uma, identifique uma ameaa ou
oportunidade, ou ambas. A seguir, identifique 3 pontos fortes e 3 pontos fracos de
sua organizao, que podero ajudar ou prejudicar em sua trajetria na direo da
Viso de Futuro. Essa a denominada anlise SWOT. Para o setor, realize a
anlise de Porter da rivalidade ampliada.
5. Defina 3 Objetivos Estratgicos, relativos tanto a aspectos de mercado, finanas,
processos internos, dentre outros. Lembre-se que esses Objetivos Estratgicos so
os passos percebidos como necessrio, nesse momento, para a caminhada em busca
da Viso de Futuro.
6. Escolha uma estratgia competitiva, justificando vantagens e desvantagens nessa
escolha, e estabelea 3 polticas negociais ou funcionais que iro lhe dar suporte.
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