Administracin de

Remuneraciones

Recursos Humanos. Mdulo III

CAPITULO 2

Captulo 2

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La compensacin representa un aspecto esencial en la administracin

de los recursos humanos, que constantemente busca obtener,
mantener y desarrollar una fuerza laboral efectiva. Sin embargo,
cuando en el clima laboral no se observa una compensacin
adecuada es muy posible que los trabajadores terminen por
abandonar la empresa por el no reconocimiento de su esfuerzo.
Para Renckly la responsabilidad primaria de la Funcin Compensaciones
consiste en el estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y comparacin
estadstica con el mercado. Con ello se asegura el pago equitativo dentro
de la empresa, mantenindola competitiva al mximo en trminos de
reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado.
Si la empresa dispone de un programa formal de remuneraciones, dicha
rea expone las siguientes responsabilidades: El anlisis y evaluacin
de los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades,
se incluye tambin mantener actualizadas las descripciones de puestos.
Para la realizacin de acciones relacionadas con las remuneraciones
ser necesario disponer de las siguientes herramientas:
Un programa para la liquidacin de jornales y salarios.
Un sistema de valuacin de puestos.
Ordenadores y el software necesario.
Encuestas de mercado.

La Administracin de Salarios refiere a una serie de normas y

procedimientos empleados para establecer o mantener estructuras
de salarios equitativas y justas en las empresas. Dado que la
empresa es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles
jerrquicos en distintos sectores de actividades, la administracin
salarial demanda la organizacin en conjunto de franjas salariales
que relaciona los diferentes cargos de la empresa.

La compensacin representa
un aspecto esencial en la
administracin de los recursos
humanos, que constantemente
busca obtener, mantener y
desarrollar una fuerza laboral
efectiva.

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2.1 A qu se denomina Administracin de

Salarios?

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Es as que para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, lo expresado

implica establecer dos formas de equilibrio:
1. Equilibrio Interno: Refiere a la coherencia interna entre los salarios y los cargos de la
propia empresa. Por cuanto, un equilibrio interno demanda de una estructura salarial justa
y que est bien dosificada.
2. Equilibrio Externo: Refiere a la coherencia externa de los salarios con los mismos cargos
de otras empresas que actan en el mercado laboral. Por cuanto, un equilibrio externo
demanda de una estructura salarial compatible con el mercado.
Cabe aadir que el equilibrio interno se alcanza aplicando la informacin obtenida por medio
de la evaluacin y clasificacin de cargos, basados por lo general en un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos.
Qu es una Poltica de Remuneraciones?
Es la sntesis de tres dificultades y un objetivo segn los autores Cristian Bourreau y Gerad
Mignotte.
Una dificultad Econmica: El mercado de trabajo.
Una dificultad de Gestin: La evaluacin de los puestos.
Una dificultad de Gestin Individual: Apreciacin del ptimo rendimiento.
El objetivo se enuncia muy simplemente: Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados
que la empresa necesita.

2.2 Funcin del rea Compensaciones

La funcin del rea de Compensaciones o la funcin de un rea de Recursos Humanos en relacin
a las remuneraciones de personal refieren al estudio y anlisis de:
Salarios.

Informacin estadstica.
Vale reiterar que debe asegurarse el pago equitativo al interior de la empresa, mantenindola
competitiva al mximo en trminos de reclutamiento, contratacin y retencin del personal
calificado.
Es importante recalcar que la funcin de compensaciones se relaciona con todas las funciones de
recursos humanos, sin embargo, expone una directa vinculacin con dos de ellas: La descripcin
del puesto y la evaluacin de desempeo.

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Revisiones de salarios y polticas de beneficios.

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Recordemos que la remuneracin debe guardar estrecha relacin con el contexto externo y con
la situacin de la empresa; sus objetivos a corto y mediano plazo as como con la cultura de la
organizacin.
Por otro lado, la confrontacin del esquema de remuneraciones de la empresa expone dos momentos
esenciales en su comparacin con el mercado externo: Cuando debe buscar un nuevo empleado
en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Se aconseja realizar estas ltimas
con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave.
Por ltimo, la remuneracin de un individuo estar en relacin con su propia performance, pero
siempre dentro del marco de la misma organizacin.

2.3 Condiciones previas para una Nueva Estructura Salarial

En la prctica, la estructura del Sistema Salarial Tradicional resulta bastante rgida. Es as que
para aquellas organizaciones que cuentan con un proceso productivo fuertemente regulado, con
bonificaciones y beneficios variados, por ejemplo, por trabajo en condiciones desagradables, un
sistema tradicional constituye una buena opcin dado que ofrece confianza. Por consiguiente,
los propios trabajadores pueden normalmente prever con exactitud cul ser su salario?.
Sin embargo, si una empresa busca establecer una forma de retribucin del desempeo ms
flexible que haga recaer una mayor responsabilidad sobre los directivos (de cada departamento),
debe adoptar o ms bien desarrollar otro tipo de sistema.
Es as que previo al desarrollo de un nuevo sistema, por lo general se recomienda formular
algunas condiciones que dicho sistema tendr que cumplir, por ejemplo:
E
l nuevo sistema salarial no debe dar lugar a demasiados obstculos para la adaptacin de
salarios individuales.
L
os costos de clasificacin de los salarios han de mantenerse en niveles mnimos, mejor
dicho, un cambio salarial no debe generar ms costos de los previstos.

Al momento de elaborar un nuevo sistema salarial (o cuando se conceden bonificaciones

por desempeo) se ha de considerar la existencia de otros beneficios a que los trabajadores
tengan derecho.
Las bonificaciones por desempeo han de vincularse a la naturaleza del mismo as como al
perodo de tiempo para el cual se realiza la valoracin del desempeo.
La concesin de las bonificaciones por desempeo debe fundarse en la valoracin del modo
en que el trabajador opera en su puesto de trabajo.
Nota: Estas condiciones es posible que difieran segn la empresa. Debe ser percibido como el
punto de partida para desarrollar una estructura salarial flexible.

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Si los motivos por los que se otorgan beneficios al desempeo desaparecen, deben tambin
suprimirse dichos beneficios.

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2.4 Desarrollo de una Estructura Salarial Flexible

Un Sistema de Escalas Abiertas suele romper con la rigidez del estricto mecanismo de escalones
del Sistema Salarial Tradicional. Dicho sistema consta de tres elementos para cada grado:
Un salario mnimo.
Un salario mximo.
Un incremento medio.
Es as que una de las ventajas del Sistema de Escalas Abiertas es que no es necesario que la
diferencia entre el salario mnimo y el mximo sea un mltiplo exacto del incremento medio.
Cabe anotar que los salarios mximo y mnimo exponen la misma funcin en el Sistema de Escalas
Abiertas que en el Sistema Tradicional; siendo que en este ltimo, la cuanta de un incremento
(peridico) puede variar, no solamente entre grados, sino tambin al interior de una escala
individual. Por tanto, en el Sistema de Escalas Abiertas, se determina un incremento especfico
para cada escala, que se conoce con el nombre de incremento medio.
Este sistema posee una caracterstica en particular y es que cualquier cantidad entre los salarios
mnimo y mximo de una escala es aceptable para el sistema; siendo adems que dicho sistema
acepta tambin:
Cualquier cantidad salarial para un trabajador recin contratado.
Cualquier reasignacin de un puesto a otro grado sin que esto demande un ajuste salarial
(aumento) no deseado.
Cualquier ajuste de la lnea de la poltica salarial, expresado de otra forma, del nivel salarial
de la empresa en relacin con el del mercado laboral (normalmente la lnea salarial mxima
de la empresa), sin que haya consecuencias para los salarios individuales;

Este sistema debe prever casos como los siguientes: La promocin o revalorizacin de un puesto.
Una forma de hacerlo consiste en establecer el porcentaje de la diferencia entre los salarios
mximos de los grados ms relevantes (o sucesivos). Asimismo, se puede expresar el ajuste
salarial como un porcentaje del incremento medio del nuevo grado.
Cuando se pone en prctica un Sistema de Escalas Abiertas suele recomendarse que se le otorgue
consideracin a la cuestin de si deberan fijarse lmites a los incrementos salariales. Aunque a
simple vista pareciera un retorno a la rigidez del sistema tradicional, lo cierto es que con esta
provisin se intenta prevenir el establecimiento de diferencias relativamente grandes entre los
incrementos.
Tambin se recomienda explicar por escrito al trabajador la aplicacin de todo incremento peridico
que se desve del incremento medio, tanto negativa como positivamente.

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Cualquier incremento (peridico) expresado como porcentaje del incremento medio.

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Encontraremos otros factores que pueden hacer necesario o deseable para un trabajador su
rpido progreso a lo largo de la escala salarial. Una de ellas podra ser la situacin del mercado
laboral. Por ejemplo: Una persona ha sido contratada con un salario superior al de sus nuevos
colegas, stos podran percibir el hecho como injusto, buscando remediarlo para llegar a una
situacin de igualdad salarial.
Si revisamos lo que hemos dicho sobre el sistema de escalas abiertas hasta ahora, podemos llegar a
la conclusin de que cumple dos de las condiciones previas que habamos sealado, y esto porque:
Por ltimo, este sistema permite adaptar la poltica salarial a condiciones cambiantes, aunque
la empresa tiene que cuidar que los salarios individuales sean iguales o ms altos que el salario
mnimo de la escala salarial.

2.5 Cmo implementar un Esquema de Remuneraciones?

La empresa que no posee un esquema de remuneraciones es probable que tampoco cuente con
otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir sern:
Desarrollar un anlisis y descripcin de los puestos de la empresa o del sector que se ha de
analizar e implementar un esquema de remuneraciones. En ocasiones, las empresas inician
estas tareas con algn sector para luego implementarlo en toda la organizacin.
Proceder a evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin.
Pasar a la clasificacin de puestos, esto permite la comparacin entre las diferentes reas
y funciones
Estudiar valores y escalas de salarios. Cabe decir que la comparacin con el mercado da
lugar al mismo tiempo cubrir dos objetivos: La comparacin en s misma y evaluar la lgica
de la evaluacin as como la clasificacin que se hizo internamente de los puestos.

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Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.

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Remuneraciones dentro de un Esquema de Gestin por Competencias

Si la organizacin ha decidido manejarse con un esquema de competencias, las remuneraciones
han de relacionarse tambin relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones, previamente se
debe implementar otros procesos: Descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo,
desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias.
Asimismo, si se evala por competencias a partir de estas evaluaciones se toman decisiones
sobre el personal: Promociones y modificaciones salariales a partir de las evaluaciones se
determinan remuneraciones variables: Ya se est remunerando por competencias.
Spencer expresa que la remuneracin basada en la competencia es aquella en donde la persona
es recompensada por el desarrollo de habilidades interpersonales y de influencia mediante la
provisin de bonus de Remuneracin por Habilidad por el desarrollo y la demostracin de
estas competencias.
Recordemos que el mercado laboral suele manejarse con las leyes de la oferta y la demanda
como cualquier otro mercado. La persona en busca de una mejora econmica y laboral puede
moverse de una empresa a otra.

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Por el lado de la empresa, sta tiene toda libertad para contratar, incrementar o bajar salarios as
como despedir personal. Pero a pesar de las limitaciones, las leyes de mercado operan tambin
sobre el mercado laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir otras que se le asemejen
y a partir de all se puede generar la movilidad.

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