Para qu sirve el enfoque sistemtico

Por Adolfo Groppo (*)

Se muestra en este artculo las

ventajas del enfoque sistemtico en
su aplicacin a los sistemas sociales.
Argumenta que los fenmenos
sociales tienen consecuencias mas
largas, ms profundas y ms amplias
que lo que comnmente se cree.

Generalmente tendemos a ver solo la

consecuencia inmediata de nuestras
acciones, o a lo sumo la
consecuencia siguiente. La mirada
desde el enfoque sistemtico sirve
para advertir consecuencias
impensadas.

Comento un pecado: escribo sobre el para qu sin antes haber dicho qu es, de donde
surge, cules son sus caractersticas y cules es su fundamento terico. Aqu van mis
dos excusas:
a) Esos temas son importantsimos, pero requeriran un trabajo
separado o ms bien un libro(1)
b) Concebimos el enfoque sistemtico como una actitud mental
destinada a mejorar nuestra visin de la realidad y nuestra aptitud
para actuar frente a ella.
Por lo tanto, su norte es la utilidad, por lo que su esencia, sus caractersticas y hasta su
fundamento terico pueden surgir no solo de definiciones formales, sino- de modo quizs
mas indirecto pero bien prctico- de observar precisamente para qu sirve.

Las partes y el todo

La relacin entre una unidad cualquiera- un automvil, un ser vivo, una familia, una
empresa, una ciudad, una pas, etc- y las partes que la integran est en el centro del enfoque
sistemtico. No se trata solamente de llamar sistema a aquellas unidades y subsistemas
a esas partes. El solo apelativo de subsistema, lejos de degradar, servir para dar una idea
de pertenencia compatible con cierto nivel de independencia. Tal combinacin es altamente
relevante para la mayor parte de nuestras organizaciones.

Casi todas las patologas de los sistemas sociales tienen que ver con esta difcil convivencia
entre pertenecer y preservar la identidad. Podemos mencionar multitud de ejemplos: el
adolescente que quiere alejarse de la familia pero al mismo tiempo la necesita; el
responsable sectorial que busca optimizar su sector en lugar de
apuntar a lo que es ptimo para la empresa; la regin que busca independizarse del pas,
pues cree que solo as afirmar su identidad local; las naciones que conforman una alianza
(el caso del Mercosur) y no terminan de definir hasta dnde llega el nosotros. Infinidad
de vnculos, redes, alianzas y toda clase de interrelaciones se malogran cuando el fracaso
podra evitarse aplicando conceptos sistmicos. Destacamos el trmino podra. En modo
alguno pretendemos que el enfoque sistmico asegure el xito. No desconocemos las
fuerzas del poder, de los intereses creados, de las idiosincrasias ineludibles. En cambio,
postulamos que la desatencin de las nociones sistmicas nos coloca muy cerca de
asegurar el fracaso.

La realidad compleja
Si las cosas fueran simples, no hara falta el enfoque sistmico. Pero donde intervienen
seres humanos rara vez lo son. Por el contrario, el mundo se vuelve ms complejo cada da
y ello hace ms compleja la vida de cada persona, la performance de cada organizacin, en
funcionamiento de cada comunidad.
Puede llamar la atencin que responder a la complejidad sea uno de los atributos centrales
del enfoque sistmico cuando una de sus herramientas principales es el modelado,
instrumento simplificador por excelencia.
De estas contradicciones est hecha la complejidad!. La aplicacin del enfoque sistmico a
la ciencias sociales se desarrolla precisamente por la insuficiencia del pensamiento
newtoniano- cartesiano para explicar y guiar la accin humana en contextos complejos.
Los modelos constituyen un medio invalorable para visualizar las relaciones causales y la
dinmica de los sistemas (ver apartado siguiente) pero, al simplificarla, no elimina la
complejidad. Por eso debemos completar el modelo con la narrativa (2) para as captar lo
que hay detrs de los esquemas simplificadores, de las fras cifras, de las verdades
incompletas. As , el enfoque sistmico es una suerte de vacuna contra el gur de
herramienta nica, contra el consultor que solo emplea la metodologa que desarroll,
contra el directivo que se lanza a la solucin rpida..., que se convierte en el siguiente
problema

Causa y efecto
La imagen del hombrecito que volte un bloque tipo ficha La imagen del hombrecito que
volte un bloque tipo ficha de domin sin advertir que el mismo estaba apoyado en otro, y
ste en otro ms, y as sucesivamente hasta dar toda la vuelta y terminar aplastndolo a l,
constituye el ms fuerte mensaje que conocemos de esta nocin, tambin central, del
enfoque sistmico.
Cual ajedrecista principiante, tendemos a ver solo la consecuencia inmediata de nuestras
acciones o a lo sumo la consecuencia siguiente. Pero los fenmenos sociales tienen sombras

largas: mas profundas (efectos de efectos de efectos) y ms amplias (mltiples causas y

mltiples efectos).
Esa mirada mas profunda y ms lateral es clave para advertir consecuencias impensadas.
Estas son tan frecuentes (los clsicos efectos boomerang) que muchos autores asignan al
enfoque sistmico la caracterstica de ser contra intuitivo!(3).
Tambin deriva de esta mirada ms lejos y ms al costado un particular contenido tico:
no somos observadores neutrales, somos responsables de las consecuencias de lo que
hacemos; nadie puede decir esto no es lo mo. La responsabilidad por las consecuencias
ulteriores extienden los limites de todo sistema hasta donde alcance sus efectos ticos
sociales y ecolgicos.

Frenos y aceleradores- la realimentacin

Un particular aspecto de la relacin causa efecto es el caso de la realimentacin, tanto la
positiva, que aumenta los desvos, como la negativa, que los disminuye y tiende al
equilibrio. Estos crculos virtuosos o vicios segn sea que la tendencia coincida o no
con nuestros valores- as como su contrapartida de contraccin, desaceleracin y freno
constituye la base de una importante rama del enfoque sistmico: la dinmica de sistemas.
Nuestra percepcin suele manifestarse como sucesin de fotos: de lo que fue, de lo que es,
de lo que suponemos que ser. Pero la realidad es un continuum: todo fluye (ya lo deca
Herclito), todo esta en movimiento todo cambia.
La dinmica de sistemas es esencial para comprender adnde va un sistema en funcin de
su diseo y estructura, y de las variables que lo afectan. Esto no nos permite predecir su
desenvolvimiento, pues no sabemos cmo evolucionarn tales variables. Pero, de
mantenerse las tendencias actuales, nos permite visualizar su trayectoria.
Esto, que parece modesto, es ms que lo que la mayora de los que dirigen organizaciones
tienen en cuenta.
De otro modo, no se explicara la cantidad de fracasos por no ver que no existe crecimiento
indefinido: que tarde o temprano algn factor de la oferta o de la demanda se agotar. O por
no advertir que, mientras un circuito causal apunta en una direccin, otro lo afecta en
sentido contrario. Ignorar estos procesos de aceleracin y de desaceleracin, aun con todas
sus limitaciones, es casi como conducir organizaciones a ciegas(4).

Del o al y
Hemos hecho del tercero excluido todo un estilo de pensamiento que ha ocupado la
escena en la cultura occidental durante los ltimos veinte siglos. Con el cuchillo de la
razn (5) dividimos los conceptos en modo binario (6) sin advertir que la realidad est
llena de fuerzas opuestas que se combinan (7), y que muchas veces entes, conceptos o
partes antagnicas en realidad constituyen subsistemas de sistemas ms grandes. Elevarse
por encima de las contradicciones, buscando la complementariedad, posibles reas de
coincidencia, as como oportunidades de colaboracin y de accin en comn, comprende
otro de los importantes aportes del enfoque sistmico.

Esta preferencia del y en lugar del o (8) recoge de algn modo la nocin oriental del
yin y yang, donde el yin contiene al yang y viceversa. Tal actitud mental evita,
aminora o disuelve conflictos o antinomias que podan parecer irreductibles

La transdisciplinariedad
La reaccin contra la fragmentacin de la ciencia y la necesidad de crear puentes entre las
disciplinas estn en el origen del moderno enfoque sistmico y, concretamente, en el de la
Internacional Society for the Sistems Sciences (ISSS) en la dcada de los 50. Esto no era
solamente un anhelo de los cientficos, sino que responda a una ineludible necesidad
prctica en un mundo crecientemente interconectado y complejo, en el cual casi ningn
problema poda ser encarado con el instrumental de una sola disciplina.
Mientras los avances tecnolgicos generaban un salto cualitativo en la comunicacin a
travs del espacio y el tiempo, no podramos seguir fragmentando el conocimiento en
compartimientos como en los siglos XVIII y XIX. Como tantas veces dijera Russel Ackoff,
es errado pensar que la realidad est organizada por materias, como el plan de estudios de
una universidad (que agregamos- tampoco debera estarlo), y en cambio habra que
intentar recobrar algo del espritu de universitas de sus orgenes.
Cada vez ms empresas descubren hoy que la interconectividad entre sectores, entre
especialistas y entre profesionales de distintas disciplinas es esencial para una gestin
armnica, as como para hacer surgir de la diversidad las condiciones que promovern la
creatividad y la innovacin.

El cuadro de comando realmente integrado

Concluimos esta lista de aportes con el modelo integrado que desarrollaremos en otro
lugar (9). Ese modelo est destinado a ampliar en sentido horizontal (a travs de la
interaccin entre la lgica operativa, la estratgica y la normativa de cualquier
organizacin) y en sentido vertical (a travs de las mltiples dimensiones del quehacer
organizativo) el clsico cuadro de mando balanceado de Robert Kaplan. De este modo, se
relacionan funciones, responsabilidades, entradas (inputs) y salidas (outputs), as como los
restantes atributos de los distintos estratos en que se manifiestan mayormente las tres
lgicas sealadas.

Resumiendo
Los prrafos que anteceden aspiran a mostrar las ventajas del enfoque sistmico en su
aplicacin a los sistemas sociales. Ayudarn as a la difusin de estos conceptos y prcticas,
de los que creemos que nuestras organizaciones y nuestros pueblos estn sumamente
necesitados. Ignorar tales ventajas y, por ende, subutilizar la aplicacin de este modo de
entender la realidad, y actuar frente a ella en los mbitos pblicos, privador y sociales,
sera, a nuestro entender, lamentable.

Esto no significa, sin embargo, que todo vaya a funcionar sistemticamente ni que, aun si
as fuera, ello garantizara el xito. Como dijimos al principio, lo ms que podemos
garantizar es que seguir con las viejas ideas incrementa significativamente las
probabilidades de fracaso y disminuye en gran medida la posibilidad de aprovechamiento
de oportunidades.

El Modelo Integrado
Nivel
Lgico/Organizacional

Normativo

Estratgico

Operativo

Direccin, Gerentes
Qu hacemos
Competencia
Cultura
Procesos
Efectividad

Manos medios,
Personal
Cmo hacemos
Accin
Procesos
Resultados
Eficiencia

Principal resultado clave

Principalmente tica
Principal funcin

Dueos, Directorio
Qu somos
Identidad
Valores
Cultura
Legitimidad
Cohesin del
sistema
De los fines
Viabilidad

Principal enfoque de calidad

Principal garanta a futuro
Principal factor determinante

Social y ecolgica
Desarrollo
Visin

Principales Actores
Principal pregunta clave
Principal elemento clave
Principal Input
Principal Output
Principal elemento clave

Solucin de problemas
De las decisiones
Competitividad
De procesos y
productos
Potencial
Cliente

Rapidez de la reaccin
De los actos
Creacin de valor
Financiera y econmica
Flujo de fondos
Grupo Humano

Una de las razones de nuestra cautela es que existen tanto en nuestras organizaciones como
en las instituciones de la comunidad poderosas fuerzas antisistmicas, muchas veces
enraizadas en el diseo mismo de tales organizaciones e instituciones.
Ni siquiera est demostrado que los seres humanos estemos geneticamente programados
a favor del enfoque sistmico: hay quienes afirman que nuestro cerebro funciona en modo
digital, si-no, lo cual explicara nuestra propensin al pensamiento lineal y a la
dicotonoma blanco-negro, tan eficaces en situaciones simples, pero tan ineficaces frente a
situaciones complejas.
Esto no debe desanimarnos. Sencillamente significara que lo sistmico no viene solo:
requiere esfuerzo, continuidad y conviccin. Asimismo, ser de todos modos de gran ayuda
tener en cuenta y remediar en todo lo posible- las llamadas patologas sistmicas:

La parte (un sector) que no quiere ser parte, sino jugar su propio juego:
produccin produce lo que no se vende, ventas vende lo que no se produce; cada
uno maximiza su funcin aislada.
El todo (la conduccin de una organizacin) que quiere controlar totalmente a las
partes: el potencial de iniciativa de stas se pierde.
El grupo de personas que, individualmente, son muy eficaces, pero que juntas son
un desastre
El operador que produce un efecto y no advierte que, detrs de ese efecto, viene otro
(u otros), y as sucesivamente, a veces con cierta demora.
El que decide, que no ve que su sistema es un subsistema de un sistema mayor.
El experto que no busca soluciones para los problemas, sino que busca los
problemas que puede solucionar con su solucin preferida.

La ltima vez que el autor expuso estas ideas fue en noviembre de 2005 en la Universidade
de Sao Paulo (Campus Riverao Preto)(10). All, al igual que en la ltima reunin de la ISSS
celebrada en Mxico en julio de 2005, hubo consenso sobre la importancia de exponer estas
ideas, no tanto entre los expertos ya convencidos, sino sobre todo, entre los directivos de
empresa, los conductores de ONG, los jvenes (y los no tan jvenes) emprendedores, los
colaboradores de proyectos sociales, los funcionarios de cualquier nivel de los mbitos
nacionales, provinciales y municipales de los pases de la regin, y toda persona
comprometida con el bien comn, sea como ciudadano, como gobernante o como poltico
con aspiraciones a serlo.
Espero que estas lneas les sean de utilidad
Notas
(1) Pensamiento Sistmico caminar el cambio o cambiar el camino, Granica, 2003
(2) Este concepto fue expuesto por Tim Allen en la 49 reunin Anual de la Internacional
Society for the Systems Sciences (ISSS) en Mxico, julio de 2005
(3) Ver, por ejemplo: Systems Thinking Managing Chaos con Complexity, de Jamshid
Gharajedaghi, Butterworth Heinemann, 1999, pg 29(4) Planeamiento Sistmico un enfoque estratgico para conducir en la oscuridad-,
Macchi, 2005.
(5) La expresin proviene del curioso libro Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, de
Robert Pirsig, Bantam, 1974.
(6) Ha sido dicho por neurlogos que nuestras neuronas funcionan de ese modo.
(7) Ver, por ejemplo: Union of Oposites: a Comprehensive Theory of Natural and Human
Processes, de Hctor Sabelli, Brunswick, 1989.
(8) Ver, por ejemplo: Gharajedaghi, op. Cit., pg 38.
(9) En el libro Planeamiento Sistmico, citado ms arriba.
(10) En ocasin de la primera Reunin Sistmica de Brasil (futuro Captulo Brasileo de la
ISSS).

(*) Adolfo Groppo, es Profesor de Estados Contables de la Facultad de Ciencias

Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana