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Mateus Ceclio Gerolamo

PROPOSTA DE SISTEMATIZAO PARA O PROCESSO DE


GESTO DE MELHORIAS E MUDANAS DE DESEMPENHO

Dissertao apresentada Escola de


Engenharia

de

So

Carlos

da

Universidade de So Paulo, como parte


dos requisitos para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Associado Luiz Csar Ribeiro Carpinetti

So Carlos
2003

DEDICATRIA

Primeiramente, a DEUS,
Simone e ao Gabriel, pelo amor e carinho,
Aos meus pais Lcio e Cida, pelo respeito e por acreditarem nas minhas decises, e...
Aos meus irmos Slvio, Lus, Paulo e Marcelo, pelas conversas, pelo apoio e pela amizade.

ii

AGRADECIMENTOS
Ao Professor Luiz Csar Ribeiro Carpinetti, pela excelente orientao, pelos conselhos e,
principalmente, pela amizade.

Aos professores Edmundo Escrivo Filho da EESC-USP e Roberto Martins do Departamento de


Engenharia de Produo da UFSCar pela contribuio, tanto na banca de qualificao e defesa,
como nas discusses das disciplinas de ps-graduao.

Aos funcionrios da empresa TRW que no mediram esforos para ajudar na realizao deste
trabalho: Ubirat, Ricardo, Matheus, Carlos, Fernanda Jlio e Patrcia.

Aos integrantes e ex-integrantes do Grupo de Pesquisa em Gesto de Melhoria e Mudana


Empresarial (GMME), Manoel, Edwin, Marcelo, Thiago, Emiliane, Simone, Bond, Fbio,
Dorta, Alexandre, e Wendell. Em especial Olvia pela importante participao e contribuio
na realizao da proposta e do estudo de caso.

Ao professores Rentes, Fernando, Bremer e Marcel, do Departamento de Engenharia de


Produo da EESC-USP.

Aos funcionrios Joozinho, Maz, Vladimir, Anglica, Rose, Silvana, Eleninha, Gisele,
Rosana, Elenice, Flvia, Lcia, Marielza, Z Lus, Luiz Fernando, Rubens, Juarez, Ado, da
EESC-USP; Arnaldo, L e lson do Banco do Brasil (agncia da EESC); Patrcia e Ricardo
(xerox do CAASO).

Aos amigos Kleber, Pira, Ricardo, Leandro, Csar e Alessandro.

A todos que contriburam de alguma forma para a realizao deste trabalho.

Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP) pela bolsa de estudos


concedida.

iii

No h nada que seja maior


evidncia de insanidade do que
fazer a mesma coisa dia aps dia
e esperar resultados diferentes...

Albert Einstein

iv

RESUMO
GEROLAMO, M. C. (2003). Proposta de sistematizao para o processo de gesto de
melhorias e mudanas de desempenho. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2003.

Alm do fato de as organizaes se encontrarem em ambientes turbulentos com rpidas e


radicais mudanas, soma-se a importncia que se tem dado questo da implementao das
aes estratgicas nas empresas. Assim justifica-se uma anlise mais cuidadosa para entender
como as empresas podem buscar a implementao bem sucedida de suas aes de melhoria e
mudana, alinhando-as e integrando-as aos seus objetivos e metas estratgicos. Para tratar essa
questo, esta pesquisa prope uma sistematizao para o processo de gesto de melhoria e
mudana de desempenho. Entretanto, agir no significa simplesmente mudar, mas sim tomar
aes para a melhoria e mudana na direo que a prpria empresa escolheu para seguir, ou
seja, sua estratgia. Porm, para uma efetiva gesto da implementao da estratgia, a
organizao dever ter um sistema para avaliao e medio do seu desempenho. Dessa forma,
este trabalho est estruturado, inicialmente, com uma discusso terica sobre os temas
estratgia, gesto de melhorias e mudanas e medio do desempenho organizacional. Com o
embasamento terico, realizada uma proposta de um modelo para a gesto de melhorias e
mudanas estratgicas, que detalhada em processos e atividades. Com o objetivo de analisar o
carter prtico dessa proposta conceitual, foi desenvolvido um estudo de caso em uma empresa
considerada caso de sucesso em seu processo de gesto de melhoria. Pde-se notar a
importncia de se ter um processo estruturado e sistematizado para gerenciar a melhoria e
mudana, entretanto, o desenvolvimento desse processo deve assumir a realidade e entender as
caractersticas particulares de cada empresa.

Palavras-chave: [Gesto de Melhorias e Mudanas; Melhoria de Desempenho Organizacional;


Avaliao e Medio de Desempenho; Sistemas de Medio de Desempenho]

A BS T RA CT
GEROLAMO, M. C. (2003). A proposal for systematizing the process of performance
improvement and change management. M.Sc. Dissertation - Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2003.

Besides the fact of organizations finding themselves in a turbulent environment with fast and
radical changes, the importance they have given to the subject of strategic actions
implementation is becoming higher. Then, it has justified a more careful analysis to understand
how companies can reach a successful implementation of their improvement and change
actions, aligning and integrating them into their objectives and strategic goals. To treat that
subject, this research proposes the systematization to the process of performance improvement
and change management. However, acting does not simply means changing, but taking actions
in order to reach improvement and change in the direction chosen by the own company, in other
words, their strategy. However, for an effective management of the strategy implementation, the
organization should have a performance evaluation and measurement system. In that way, this
work is based, initially, on a theoretical discussion about themes like strategy, improvements
and changes management and performance management. After this, a model of improvement
and strategic change management is proposed, which is detailed in process and activities
section. A case study was developed within a company considered success case with the
objective of analyzing the practical character of this conceptual proposal. It was noticed the
importance of having a structured and systematized process to manage improvements and
changes. However, the development of this process should assume the companys reality to
understand its peculiars characteristics.

Key words: [Improvements and Changes Management; Organizational Performance


Improvement; Performance Evaluation and Measurement; Performance
Measurement Systems]

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Baseado em Processo


(ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 2). ......................... 3
Figura 1.2 - Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa. ............................................................. 6
Figura 2.1 - Hierarquia das Estratgias (adaptado de HAYES e WHEELWRIGHT apud SLACK
et al. 1999). .....................................................................................................................12
Figura 2.2 - Estratgias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG et al. 2000, p.19). ..............13
Figura 2.3 - Ambiente Geral e Ambiente Operacional (CHIAVENATO, 2002, p. 375). ...........15
Figura 2.4 - A Cadeia de Valores Genrica (PORTER, 1992, p. 35).........................................16
Figura 2.5 - Trs Estratgias Genricas (PORTER, 1992, p. 10). .............................................17
Figura 3.1 - Uma Viso Integrada do Hoshin Kanri (elaborado a partir dos trabalhos de SHIBA
et al., 1995 e LEE e DALE, 1998). ..................................................................................28
Figura 3.2 - Viso Geral do Modelo de Classificao de Processos (APQC, 1996)...................31
Figura 3.3 - Anlise das Foras Competitivas Modificadas a partir de Porter (RENTES, 2000, p.
90). .................................................................................................................................34
Figura 3.4 - Zonas de Prioridades na Matriz Importncia-Desempenho (SLACK et al. 1999, p.
455).................................................................................................................................35
Figura 3.5 - Espectro das Famlias de Tcnicas de Interveno (GONALVES, 1994, p.26). ..36
Figura 3.6 - Ciclo PDCA (de Deming) Como Base de Melhoramento Contnuo (adaptado de
SHIBA et al., 1997, p. 48). ..............................................................................................37
Figura 4.1 - A Medio de Desempenho Como Parte da Gesto do Desempenho (Adaptado dos
trabalhos de KAYDOS, 1991 e LEBAS, 1995). ...............................................................56
Figura 4.2 - O Ciclo de Desdobramento e Feedback para o Processo de Gesto do Desempenho
(BITITCI et al. 1997a, p. 47). ..........................................................................................56
Figura 4.3 - SMART Performance Pyramid (Adaptado de CROSS e LYNCH, 1990)..............60
Figura 4.4 - Viso Geral do BSC Como um Sistema de Gesto Estratgica (Adaptado de
KAPLAN e NORTON, 1996a, 1996b e 1997). ................................................................62
Figura 4.5 - As Cinco Faces do Performance Prism (NEELY e ADAMS, 2000 e NEELY,
ADAMS e CROWE, 2001)..............................................................................................64
Figura 4.6 - A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de Estratgia e
Aes de Melhoria de Desempenho. ................................................................................66
Figura 5.1 - Viso Geral do Modelo de Gesto de Melhoria e Mudana Como um Ciclo PDCA.
........................................................................................................................................69
Figura 5.2 - Viso dos Comportamentos Estratgicos da Organizao Atual e Futuro. .............70

vii

Figura 5.3 - Processos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia. ....................................73


Figura 5.4 - Processos Para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana.....................................75
Figura 5.5 - Processos Para Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional. ...........................77
Figura 6.1 - Quadro das Visitas Realizadas na Empresa TRW. ................................................86
Figura 6.2 - Estrutura Organizacional da TRW Automotive Ltda.............................................88
Figura 6.3 - Estrutura Organizacional da TRW Amrica do Sul. ..............................................88
Figura 6.4 - O Desdobramento da Estratgia para a TRW Amrica do Sul. ..............................90
Figura 6.5 - A Casa da Viso TRW de Excelncia em Operaes (TRW AUTOMOTIVE, 2000,
p. 8).................................................................................................................................94
Figura 6.6 - Road Map de Implementao da Excelncia em Operaes (adaptado de TRW
AUTOMOTIVE, 2000, p. 14)..........................................................................................98
Figura 6.7 - Esboo de um Pipeline para Projetos Seis Sigma. ...............................................104
Figura 6.8 - Indicadores do QOS (Mtricas OE e Mtricas No OE)......................................106
Figura 6.9 - Funo de Visualizao Geral dos Indicadores e Status em Relao aos Objetivos
(tela do software e-QOS). ..............................................................................................107
Figura 6.10 - Agregao das Medidas de Desempenho e Freqncia de Medio...................108
Figura 6.11 - Avaliao de Desempenho em Busca da Perfeio em Operaes (adaptado de
TRW AUTOMOTIVE, 2000, p. 14). .............................................................................110
Figura 6.12 - Exemplo de Um Balanced Scorecard Utilizado na TRW Limeira. ....................111
Figura 6.13 - Mural 5S para Avaliao de reas e Clulas de Trabalho da TRW. ..................112
Figura 6.14- Estrutura Organizacional da TRW Mundial at a TRW Limeira.........................114
Figura 6.15 - Uma Viso Simplificada dos Processos de Negcio da TRW Limeira...............115
Figura 6.16 - Os Elementos que Compem a Gesto de Melhoria e Mudana da TRW. .........116
Figura 6.17 - Caractersticas e Objetivos dos Programas de Melhoria da TRW. .....................117
Figura 6.18 - A Sistemtica de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW................................119
Figura 6.19 - rvore da Realidade Atual para Diagnstico dos Pontos Fracos da Gesto da
Melhoria e Mudana da TRW........................................................................................123

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1 - Descrio das Principais Tcnicas, Ferramentas e Mtodos de Melhoria...............43


Tabela 4.1 - A Mudana de Prioridades em Funo da Caracterstica da Demanda...................53
Tabela 6.1: Seis Fontes de Evidncias: pontos fortes e pontos fracos (YIN, 2001, p. 108). .......84
Tabela 6.2: Localizao e Nmero de Plantas da TRW Automotive Ltda.................................87
Tabela 6.3 - Papis e Descries dos Responsveis pelo Programa 6. ..................................101
Tabela 6.4 - Habilidades e Responsabilidades Exigidas para um Black Belt. ..........................102
Tabela 6.5 - Comparao Entre Projetos de Black Belt e de Green Belt..................................103
Tabela 6.6 - Itens que Podem ou No Ser Considerados no Clculo de Ganho de Projetos Seis
Sigma............................................................................................................................104
Tabela 6.7 - Priorizao de Projetos Seis Sigma em Funo dos Objetivos da Empresa..........104

ix

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

4CPs: Confirmar Posio; Comunicar Posio; Confirmar Prioridades; Compelir Progresso


5S: Programa de Qualidade (Sensos: utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina)
6: Programa de Melhoria Seis Sigma (Six Sigma)
ACPs: reas-chave de Performance
AMEA: Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Atual
AMEF: Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Futura
APQC: American Productivity and Quality Center
ARA: rvore da Realidade Atual
ASQC: American Society of Quality Control
BB: Black Belt
BCG: Boston Consulting Group
BCS: Body Control System
BPR: Business Process Reengineering
BSC: Balanced Scorecard
CCQ: Crculos de Controle de Qualidade
CEO: Chief Executive Officer
CLPO: Corporate Lean Promotion Officers
DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control
DMADV: Define-Measure-Analyze-Design-Verify
DFSS: Design for Six Sigma
e-QOS: software para operacionalizar o Quality Operating System
FCS: Fatores Crticos de Sucesso
FST: Functional Steering Teams
GB: Green Belt
ISO: International Organization for Standardization
ISO/TS: International Organization for Standardization/ Technical Specification
JIT: Just in Time
LBB: Lead Black Belt
LPO: Lean Promotion Officers
MTO: Make to Order
OE: Operations Excellence
OSS: Occupant Security System
PDCA: Plan-Do-Check-Act

PDPC: Process Decision Program Chart


PIMS: Profit Impact of Market Strategy
PNQ: Prmio Nacional da Qualidade
QFD: Quality Function Deployment
QOS: Quality Operating System
QS: Quality System
RBV: Resource Based View
RH: Recursos Humanos
ROI: Return on Investment
RST: Regional Steering Teams
SDCA: Standardize-Do-Check-Act
SETFI: Segurana; Emergncia; Tendncia; Facilidade; Investimento
SMART: Strategic Measurements, Analysis and Reporting Technique
SMD: Sistemas de Medio de Desempenho
SMDt: Sistemas de Medio de Desempenho da transformao
SMDo: Sistemas de Medio de Desempenho da organizao
SWOT: Straightness-Weakness-Opportunities-Threatens
TQC: Total Quality Control
TQM: Total Quality Management
TRW: Empresa do ramo automobilstico
VDA: Verband der Automobilindustrie
YTD: Year to Date

xi

S UM R IO

RESUMO .......................................................................................................... IV
ABSTRACT ....................................................................................................... V
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ VI
LISTA DE TABELAS...................................................................................... VIII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................... IX
CAPTULO 1 - INTRODUO ...........................................................................1
1.1 Contextualizao e Justificativas da Pesquisa..................................................... 1
1.2 Problema de Pesquisa e Objetivo do Trabalho ................................................... 4
1.3 Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa............................................................ 5
1.4 Estrutura do Texto de Dissertao ...................................................................... 6

CAPTULO 2 - ESTRATGIA ............................................................................8


2.1 A Evoluo da Estratgia..................................................................................... 8
2.2 Conceitos Sobre Estratgia .................................................................................10
2.3 Estratgia e Ambiente.........................................................................................14
2.3.1 A Estratgia em Funo da Viso Baseada no Ambiente Externo .................16
2.3.2 A Estratgia em Funo da Viso Baseada nos Recursos..............................18
2.4 Fatores Crticos de Sucesso.................................................................................19
2.5 Consideraes Finais...........................................................................................21

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA .................................23


3.1 Gesto Estratgica da Qualidade........................................................................23
3.2 Gesto pela Qualidade Total...............................................................................24
3.3 Gesto pelas Diretrizes........................................................................................27
3.4 Gesto por Processos...........................................................................................29
3.5 Necessidade de Mudanas...................................................................................32
3.6 Abordagens para Melhoria e Mudana..............................................................36
3.6.1 Melhoria Contnua .......................................................................................37
3.6.2 Melhoramento Revolucionrio .....................................................................40
3.6.3 Melhoria Contnua versus Melhoria Revolucionria .....................................41
3.7 Prticas, Mtodos, Tcnicas e Ferramentas para Melhoria...............................42
3.7.1 Seis Sigma...................................................................................................45
3.7.2 Lean Production...........................................................................................46
3.8 Consideraes Finais...........................................................................................48

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO ................................................50

xii

4.1 Introduo...........................................................................................................50
4.2 Definio de Desempenho ...................................................................................51
4.3 Contextualizao Histrica da Medio de Desempenho ..................................51
4.3.1 Medio de Desempenho Tradicional...........................................................52
4.3.2 A Revoluo na Medio de Desempenho....................................................53
4.4 O Processo de Gesto de Desempenho ...............................................................55
4.5 Sistemas de Medio de Desempenho.................................................................57
4.5.1 Definies Importantes sobre Sistemas de Medio de Desempenho ............57
4.5.2 Justificativas e Caractersticas dos Sistemas de Medio de Desempenho.....58
4.5.3 Modelos para a Medio de Desempenho.....................................................59
4.5.4 Performance Pyramid...................................................................................60
4.5.5 Balanced Scorecard .....................................................................................61
4.5.6 Performance Prism.......................................................................................63
4.6 A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de
Estratgias e Melhorias de Desempenho ..............................................................................65
4.7 Consideraes Finais...........................................................................................66

CAPTULO 5 - PROPOSTA DE SISTEMATIZAO PARA O PROCESSO DE


GESTO DE MELHORIAS E MUDANAS DE DESEMPENHO ........68
5.1 Introduo...........................................................................................................68
5.2 Passos Para a Gesto de Melhorias e Mudanas Estratgicas...........................71
5.2.1 Passos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia..................................71
5.2.2 Passos para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana .................................73
5.2.3 Passos Para Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional.........................75
5.3 Consideraes Finais...........................................................................................77

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW.......................................................79


6.1 Planejamento da Pesquisa ..................................................................................79
6.1.1 Classificaes da Pesquisa ...........................................................................79
6.1.2 Mtodo de Pesquisa .....................................................................................81
6.1.3 Critrios para Seleo da Empresa ...............................................................81
6.1.4 Questes de Pesquisa ...................................................................................82
6.1.5 Tcnica de Coleta de Dados .........................................................................83
6.2 Apresentao da Empresa TRW ........................................................................86
6.2.1 Caracterizao Geral da Empresa .................................................................86
6.2.2 Estrutura Organizacional..............................................................................87
6.2.3 Certificados e Prmios de Qualidade ............................................................88
6.3 As Prticas de Melhoria e Mudana na TRW....................................................89
6.3.1 O Direcionamento Estratgico .....................................................................89
6.3.2 O Programa Criao.....................................................................................90

xiii

6.3.3 O Programa Operations Excellence ..............................................................93


6.3.4 O Programa Seis Sigma .............................................................................100
6.3.5 A Avaliao e Medio de Desempenho na TRW ......................................105
6.4 O Processo de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW .................................114
6.5 Sntese da Anlise de Pontos Fortes e Pontos Fracos.......................................119
6.6 Consideraes Finais.........................................................................................122

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS......................124


7.1 Concluses.........................................................................................................125
7.2 Contribuies ....................................................................................................127
7.3 Limitaes da Pesquisa .....................................................................................128
7.3.1 Limitaes Conceituais ..............................................................................128
7.3.2 Limitaes do Modelo Proposto.................................................................128
7.3.3 Limitaes do Mtodo ...............................................................................129
7.4 Trabalhos Futuros ............................................................................................129

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................130


APNDICES ...................................................................................................137
Apndice I - Viso Detalhada do Modelo Conceitual ............................................138
Apndice II - Modelo Conceitual versus Estudo de Caso ......................................147

CAPTULO 1 - INTRODUO

C AP T UL O 1 - I NT R OD U O
Este captulo tem o objetivo de apresentar a pesquisa realizada. Inicia com a contextualizao e as justificativas.
Explicita o problema de pesquisa e mostra os principais passos a serem seguidos para a elaborao da proposta.
Em seguida apresenta o mtodo de desenvolvimento no qual toda a pesquisa foi estruturada. Por fim, descreve
como o texto de dissertao est organizado.

1.1 Contextualizao e Justificativas da Pesquisa


Time que est ganhando no se mexe. Quem nunca ouviu essa frase? Com
certeza, o autor dessa mxima, ou vivia em um mundo totalmente isolado, ou usou-a como
desculpa sua comodidade. At em situaes que no se imaginariam mudanas, atualmente
possvel v-las. Talvez o maior exemplo seja a prpria Igreja Catlica, organizao que nos dias
atuais est sendo forada a se adaptar, tanto evoluo cientfica, econmica, social e poltica
como tambm s presses impostas por outras religies que concorrem diretamente por seus
fiis. No ambiente empresarial, no entanto, a presso muito maior e para que a maioria das
organizaes mantenha seu patamar perante seus clientes, so necessrias contnuas adaptaes
e mudanas. Certamente, um bom incio para se manter competitivo no mercado a realizao
de um coerente plano estratgico. Entretanto, no basta formular uma estratgia e segu-la
durante cinco ou dez anos, pois as organizaes encontram-se em ambientes turbulentos com
rpidas e radicais mudanas. Atualmente necessrio estar atento s novas tendncias, aos
concorrentes, ao comportamento e s exigncias dos clientes, dentre outros fatores.
A crescente competio global que muitos setores industriais esto enfrentando,
associada s rpidas mudanas tecnolgicas e proliferao de variedades de produtos, tem
levado a um novo cenrio no qual as indstrias, para permanecerem competitivas, se vem
foradas a, continuamente, implementar novas tecnologias e as melhores prticas de
gerenciamento. Neste sentido, vrios trabalhos tericos tm sido publicados, enfatizando a
importncia do gerenciamento estratgico e do gerenciamento da qualidade com o objetivo de
alcanar vantagem competitiva, adotando estratgias de operaes tais como Total Quality
Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Just in Time (JIT), Benchmarking
e muitas outras. Ao mesmo tempo, muitas empresas, na nsia de rapidamente adotarem prticas
gerenciais de classe mundial, acabam por devotar pouca ou nenhuma ateno ao impacto dessas

CAPTULO 1 - INTRODUO

prticas sobre os objetivos estratgicos da empresa, s demandas de mercado e ao desempenho


em relao aos competidores. Apesar de raramente mencionado, a falta de alinhamento entre
estratgias operacionais e a estratgia competitiva do negcio pode ser listada como uma das
causas de insucesso de programas da qualidade (TATIKONDA e TATIKONDA, 1996).
Por outro lado, o processo de administrao estratgica atualmente refora a
importncia da implementao. Segundo Bateman e Snell (1998), a formulao de estratgias
apropriadas no suficiente. Os administradores estratgicos tambm devem assegurar que as
novas estratgias sejam implementadas eficaz e eficientemente. Ultimamente, empresas e
consultores de estratgia tm prestado maior ateno implementao, descobrindo que apenas
tcnicas inteligentes e um bom plano no garantem o sucesso. Ainda, para esses autores, as
organizaes esto adotando viso mais abrangente da implementao. A estratgia deve ser
apoiada por decises referentes estrutura, tecnologia, aos recursos humanos, aos sistemas de
recompensa, cultura organizacional e aos estilos de liderana apropriados. Assim como a
estratgia da organizao deve corresponder ao ambiente externo, deve tambm corresponder
aos mltiplos fatores responsveis por sua implementao. Bateman e Snell (1998) tambm
apontam que muitas organizaes esto entendendo os processos de administrao estratgica
mais participativos implementao. Administradores de todos os nveis so envolvidos com a
formulao, a identificao e a execuo dos meios para se implementarem novas estratgias.
Os altos executivos ainda podem orquestrar a implementao geral do processo, mas colocam
responsabilidades e autoridades muito maiores em mos de outras pessoas da organizao.
Como fazer, ento, para que se consiga implementar aes consistentes com os
planos estratgicos? O atual contexto, no qual as organizaes se encontram, composto por
uma infinidade de modelos para a administrao estratgica, para a gesto da melhoria e para a
medio de desempenho. Entretanto, muitos desses modelos assumem uma relativa
simplicidade para adquirir um carter comercial. Com isso, geralmente perde-se a consistncia
do modelo conceitual que deveria servir como uma referncia para que as empresas
visualizassem as possibilidades e adaptassem tais modelos para suas situaes particulares.
Mas, antes de entrar em mtodos e tcnicas especficos, fundamental que as
organizaes tenham uma viso sistmica dos elementos que compem a sua gesto de
desempenho. No basta implementar uma tcnica nova sem entender os possveis impactos que
ele gerar, no somente os diretos, mas tambm os indiretos (tanto positivos como negativos).
preciso saber como as decises estratgicas afetaro a priorizao das aes de melhoria.
preciso, tambm, entender como atualizar os sistemas de avaliao e medio e desempenho
com base nas decises estratgicas e aes implementadas. Geralmente, as pesquisas que
abordam um desses assuntos no se esforam para enxergar os relacionamentos existentes entre
estratgia, melhoria e medio de desempenho.

CAPTULO 1 - INTRODUO

Outro fator motivador do trabalho de mestrado proposto foi a divulgao da


ltima edio das normas da qualidade ISO 9000, que entrou em vigor em Dezembro de 2000.
A partir da leitura da nova verso da norma (ISO-FDIS 9001, 2000) percebe-se, na Seo 8, a
importncia dada prtica de gerenciamento da melhoria e de medio de desempenho para o
sistema de gesto da qualidade. As empresas certificadas tiveram um prazo mximo de trs anos
para adequarem seus sistemas de gesto da qualidade. Entretanto, a maioria das empresas ainda
no atualizou seu sistema da qualidade. A nova norma tambm reala a importncia da
abordagem por processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um
sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente por meio do atendimento
de seus requisitos. A Figura 1.1 ilustra o modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado
em processo.
riaCCon
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G e st o d o s
R e cu rso s

Produo

M e d i o ,A n lise
& M e lh o ria

S a tisfa o
do s C lien te s

R e qu isito s
do s C lien te s

L id e ran a &
C o m p rom e tim en to
d a A d m in istra o

P rod uto

Sistem a de G esto
da Q ualida de

Figura 1.1 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Baseado em Processo (ASSOCIAO


BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 2).

Tendo em vista essas consideraes, Carpinetti (2000a e 2000b) e Carpinetti,


Gerolamo e Dorta (2000a e 2000b) propuseram um modelo conceitual para o desdobramento e
priorizao de melhorias a partir das estratgias de negcio e de manufatura de uma empresa e,
portanto, entendidas como melhorias estratgicas. Esse modelo tem como eixo condutor um
processo de priorizao no qual:
! dimenses competitivas do negcio so priorizadas para melhoria, com base em
investigao mais detalhada sobre as expectativas dos clientes e o desempenho em relao
aos competidores;
! processos selecionados para melhoria so aqueles cuja melhoria de desempenho mais
podem contribuir para a melhoria do desempenho do negcio nas dimenses competitivas
prioritrias e cujo desempenho se tenha mostrado inadequado a partir de um diagnstico
interno; e

CAPTULO 1 - INTRODUO

! projetos de melhorias so priorizados baseados no potencial de contribuio para


impulsionar o desempenho do processo nas dimenses crticas.
Juntamente com o modelo conceitual, prope-se um conjunto de passos para o
desenvolvimento de um processo de interveno em que se diagnostica os problemas e as aes
de melhoria prioritrias. Entretanto, uma limitao da proposta, o seu carter de interveno e,
portanto, uma ao especial, transitria. Ou seja, da maneira apresentada, a proposta no se
caracteriza como uma prtica de gerenciamento da melhoria a ser incorporada pela empresa
como um processo de negcio de suporte. Ainda, outras duas limitaes da proposta esto
relacionadas ao fato de que ela no desenvolve de forma sistematizada, nem um processo para
analisar, desenvolver e revisar a estratgia, nem um sistema de avaliao e medio de
desempenho a ser usado pela empresa no processo de gerenciamento das melhorias e mudanas.
Entende-se, portanto, como essencial um mtodo para a gesto da melhoria e
mudana de desempenho nas organizaes, mas que possua um carter abrangente o suficiente
para ilustrar as vrias interfaces e interdisciplinaridades existentes entre as vrias reas da
organizao e que seja, tambm, livre de interesses comerciais para possibilitar s organizaes
a busca pelos seus prprios modelos de gesto de melhoria e mudana. Assim, embora este
trabalho proponha uma sistematizao do processo de gesto de melhoria e mudana, no
buscar prescrever um modelo nico, mas embasar as organizaes para que elas desenvolvam
seu prprio modelo de gesto de melhoria e mudana, a partir de uma viso sistmica entre
vrios temas apresentados e discutidos nesta pesquisa. Dessa forma, administradores podero ter
em mos um modelo que realmente os auxiliem a melhorar o desempenho da organizao, sem
perder as suas individualidades e especificidades.

1.2 Problema de Pesquisa e Objetivo do Trabalho


Tendo em vista as consideraes anteriores, esta pesquisa promove a
implementao de processos que visem o gerenciamento da melhoria e avaliao de
desempenho, de forma sistemtica, com o objetivo de responder o seguinte problema de
pesquisa: Como integrar e alinhar aes de melhoria e mudana com os objetivos e metas
estratgicos da organizao?
Para responder essa questo, o objetivo principal desse projeto de mestrado
propor uma sistematizao do processo de gesto de melhorias e mudanas estratgicas de
desempenho, que contemple, de forma integrada e sistemtica, os seguintes pontos:
! anlise dos vrios aspectos que influenciam a estratgia da empresa (como entrada para o
processo de gesto de melhoria e mudana);
! anlise e desenvolvimento da estratgia da empresa (como entrada para o processo de
gesto de melhoria e mudana);

CAPTULO 1 - INTRODUO

! identificao de fatores crticos ao sucesso organizacional, decorrente da anlise da


estratgia;
! identificao, proposio e priorizao de melhorias e mudanas;
! gesto da implementao das aes de melhoria e mudana;
! desenvolvimento, implementao, atualizao e gesto do sistema de medio de
desempenho; e
! avaliao e medio do desempenho organizacional.

1.3 Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa


Para se atingir o objetivo escrito anteriormente, esta pesquisa foi desdobrada em
algumas fases principais, como segue:

a) Reviso da literatura relativa ao tema de pesquisa:


Esta pesquisa teve incio com o levantamento terico detalhado abordando os
temas: estratgia; melhoria e mudana; e medio de desempenho. Foram estudados os autores
mais tradicionais em cada rea bem como as novas idias apresentadas por pesquisas mais
recentes. Devido ao grande escopo do tema de pesquisa, optou-se pela ampla abordagem
integrada dos temas em detrimento ao estudo mais especfico de cada assunto. A discusso
terica est apresentada nos Captulos 2, 3 e 4.

b) Desenvolvimento do modelo conceitual a partir da reviso de literatura:


O primeiro resultado desta pesquisa a construo de um modelo conceitual
para a gesto de melhorias e mudanas estratgicas no desempenho organizacional tendo como
referncia a teoria estudada na reviso da literatura. Esse modelo conceitual (apresentado no
Captulo 5 e no Apndice I) est embasando o levantamento das questes necessrias para o
estudo de caso que foi realizado na ltima fase desta pesquisa.

c) Desenvolvimento de estudo de caso:


Com o objetivo do enriquecimento do desenvolvimento terico, foi realizado
um estudo de caso nico em uma empresa considerada caso de sucesso em gesto de melhoria
e mudana. Duas equipes estiveram envolvidas na realizao deste trabalho: equipe USP
(orientador, mestrando e aluna de iniciao cientfica) e equipe TRW (descrita detalhadamente
no captulo 6).

d) Anlise Integrada entre Modelo Conceitual versus Estudo de Caso e Concluses do


Trabalho:
O modelo conceitual foi confrontado com os resultados encontrados na anlise
das informaes obtidas com os estudos de caso (captulo 6 e Apndice II), possibilitando a
identificao de pontos a se explorar em pesquisas futuras. Observa-se que no se pretendia uma

CAPTULO 1 - INTRODUO

generalizao estatstica do modelo, mas sim uma generalizao analtica, conforme explicado
no captulo 6. Dessa forma, foi possvel elaborar as principais concluses e consideraes finais
desta pesquisa.
A Figura 1.2, a seguir, ilustra o mtodo de desenvolvimento desta pesquisa.
Nota-se, tambm, a possibilidade de trabalhos futuros como, por exemplo, a realizao de um
projeto de doutorado para aplicao da proposta em empresas da regio, bem como a reviso e
validao da proposta.
Reviso
Bibliogrfica

Desenvolvimento
do Modelo
Conceitual

Estudo de Caso

Anlise e
Concluso
do Mestrado

Aplicaes
da Proposta

Validao da
Proposta

Reviso da
Proposta

Trabalhos futuros

Figura 1.2 - Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa.

1.4 Estrutura do Texto de Dissertao


Alm deste captulo inicial que apresentou a questo e o problema de pesquisa,
os objetivos e o mtodo de desenvolvimento da pesquisa, este texto de dissertao est
estruturado da seguinte forma:
! Captulo 2 - Estratgia: apresenta a reviso bibliogrfica sobre estratgia, relatando sua
histria, suas definies, sua relao com o ambiente e os fatores crticos para a
organizao, que so derivados da estratgia;
! Captulo 3 - Gesto de Melhoria e Mudana: apresenta uma extensa reviso bibliogrfica
sobre os assuntos relacionados melhoria e mudana, iniciando-se pela qualidade, TQM,
Hoshin Management, e a Gesto por Processos. Apresenta, tambm, a necessidade pela
mudana e descreve os dois tipos de abordagens para melhoria e mudana: melhoria
contnua e revolucionria. Finaliza com tcnicas, ferramentas e mtodos que suportam a
melhoria e a mudana, como por exemplo, Seis Sigma e Lean Production;

CAPTULO 1 - INTRODUO

! Captulo 4 - Medio de Desempenho: apresenta a reviso bibliogrfica sobre a medio


de desempenho, contextualizando a medio e ilustrando o processo de gesto de
desempenho. Apresenta ainda algumas das mais conhecidas estruturas de medio de
desempenho: o Performance Pyramid, o Balanced Scorecard e o Performance Prism;
! Captulo 5 - Proposta do Modelo Conceitual: apresenta a proposta conceitual do modelo
dividindo-o em trs macro-processos: analisar, formular e revisar a estratgia; desdobrar
aes de melhoria e mudana; e avaliar e medir desempenho organizacional;
! Captulo 6 - Estudo de Caso: TRW: apresenta o estudo de caso realizado a partir do
planejamento da pesquisa, caracterizao da empresa estudada, anlise da prtica dos
programas de melhoria e mostra uma viso integrada do processo de gesto de melhoria e
mudana da empresa;
! Concluses e Consideraes Finais: apresenta os principais resultados obtidos pela
pesquisa, sua importncia e suas limitaes com sugestes de trabalhos futuros;
! Referncias Bibliogrficas: apresenta a relao de todas as obras estudadas para o texto de
dissertao;
! Apndices: apresentam tabelas com o detalhamento dos processos e sub-processos
propostos no Captulo 5 (e Apndice I) e o relacionamento entre as atividades propostas no
modelo conceitual e as atividades que foram levantadas a partir do estudo de caso (captulo
6 e Apndice II).

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

C AP T UL O 2 - E ST R AT G IA
Este captulo tem o objetivo de apresentar o tema Estratgia. Antes de apresentar os principais conceitos relativos
ao tema, h uma descrio sobre a sua evoluo, desde a metade do Sculo XX at os dias atuais. Estuda a relao
entre a estratgia e seu ambiente, tanto externo quanto interno. Por fim, devido importncia de se identificar os
processos prioritrios para melhoria, o ltimo assunto tratado discute os fatores crticos de sucesso que servem
como direcionadores para a implementao das aes de melhoria e mudana prioritrias.

2.1 A Evoluo da Estratgia


Kenneth R. Andrews, na dcada de 60, introduziu o ponto bsico de que a
estratgia requer a realizao de encaixe entre a capacidade interna (foras e fraquezas
organizacionais) e a situao externa (oportunidades e ameaas do ambiente), conhecidas
normalmente como anlise SWOT (strengths, weakness, opportunities, threatens). Mintzberg e
Quinn (2001) apontam, no trabalho de Andrews, algumas premissas bsicas: uma distino clara
entre formulao de estratgia e implementao de estratgia (na realidade, entre pensar e agir);
a crena de que a estratgia (ou, pelo menos, a inteno estratgica) deve ser mais explcita; a
idia de que a estrutura deve seguir-se estratgia (ou seja, ser desenvolvida de acordo com ela)
e a pressuposio de que a estratgia emana da liderana formal da organizao. Premissas
similares formam a base para grande parte prescritiva sobre administrao estratgica.
Uma importante ruptura foi introduzida por Michael E. Porter na dcada de 80
quando as empresas passaram a sofrer forte competitividade. A essncia do modelo de Porter
(1992 e 1996) que a estrutura de uma indstria determina seu estado de competio e
estabelece o contexto para a gesto de uma companhia, que a sua estratgia. Mais importante,
as foras estruturais, chamadas de cinco foras competitivas, determinam a rentabilidade da
indstria. Embora o modelo no ignore as caractersticas individuais da companhia, a nfase
claramente nos fenmenos externos.
Com o aparecimento do conceito de competncias essenciais (conjunto de
habilidades), houve uma mudana de foco de fora para dentro da organizao. Essas abordagens
enfatizaram a importncia das habilidades e do aprendizado coletivo. Tal viso assumiu que a
raiz da vantagem competitiva estava dentro da organizao e que a adoo de novas estratgias
estavam restritas pelo nvel atual de recursos da companhia. Preenchendo a viso de Andrews, a
viso baseada em recursos (RBV Resource Based View) reconhece os recursos especficos da

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

companhia e suas competncias como o corao para uma posio competitiva, sujeitos
interao de trs foras de mercado fundamentais: demanda (as necessidades dos clientes so
satisfeitas de forma competitiva?); escassez (h facilidade para imitao, substituio? e
durvel?); e apropriao (a quem pertencem os lucros?) (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).
Mintzberg et al. (2000) propem dez escolas de pensamento sobre formulao
estratgica: As trs primeiras so de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as
estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. A escola do design
(anos 60) focaliza a formulao de estratgia como um processo de desenho informal,
essencialmente de concepo. A escola do planejamento (anos 60 e 70) viu a formulao da
estratgia como um processo de planejamento formal separado e sistemtico. Nos anos 80,
surgiu a terceira escola, do posicionamento, mais preocupada com o contedo real das
estratgias focalizando a seleo de posies estratgicas no mercado.
As seis escolas seguintes preocupam-se menos com a prescrio do
comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as estratgias so, de fato,
formuladas. A escola empreendedora associa estratgia com esprito empreendedor e descreve o
processo em termos da criao da viso pelo lder. A escola cognitiva busca usar as mensagens
da psicologia para entrar na mente do estrategista. Para a escola do aprendizado a estratgia
deve emergir em passos curtos, medida que a organizao se adapta, ou aprende. A escola
do poder trata a formulao da estratgia como um processo de negociao. Considerando a
formulao da estratgia enraizada na cultura organizacional, a escola cultural v o processo
como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. A escola ambiental trata a questo vendo
como um processo reativo no qual a iniciativa no est dentro da organizao, mas em seu
contexto externo. A escola da configurao agrupa os vrios elementos - o processo de
formulao de estratgias, o contedo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos em estgios ou episdios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade
estvel, s vezes seqenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das
organizaes. Assim, se as organizaes se acomodam em quadros estveis, ento a formulao
de estratgias deve descrever o salto de um quadro para outro em um processo de
transformao.
Segundo Cavalcanti (2001), as verses prescritivas, comuns at a dcada de 80,
deram lugar complexidade descritiva. Essa autora cita alguns exemplos de aes prescritivas
entre as dcadas de 70 e 80. Por exemplo, a classificao de produtos ao longo da participao
de mercado versus a taxa de crescimento de mercado (Matriz BCG - Boston Consulting Group),
o PIMS (Profit Impact of Market Strategy) com banco de dados emprico para determinar reas
de mercados atrativos e Michael E. Porter com suas estratgias competitivas genricas
(liderana em custo ou diferenciao). Por outro lado, essa autora relaciona algumas aes
descritivas como: a cadeia de valor de Porter (com as atividades primrias e de apoio); a

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

10

distino entre planejamento estratgico e pensamento estratgico de Mintzberg; o


desenvolvimento de habilidade e tecnologia que permite oferecer benefcio ao cliente de Hamel
e Prahalad (competncia essencial); trs disciplinas de valor (excelncia operacional versus
liderana de produto versus conhecimento do consumidor) de Michael Treacy e Fred Wiersema;
a formao de alianas estratgicas e como antecipar sua evoluo e resultados da estratgia
corporativa de Pierre Dussage e Bernard Garrete.
Por fim, Cavalcanti (2001) sugere uma agenda do futuro com os seguintes
requisitos:
! transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;
! repensar os papis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas por
processos;
! reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos desde os treinamentos at os
esquemas de reconhecimento dos esforos;
! fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negcios da empresa; e
! moldar uma cultura que d suporte nova maneira de trabalhar.
E para isso, a agenda de transformao das pessoas responsveis pelas empresas
do futuro inclui:
! como desenvolver e gerenciar o pessoal para novos papis que iro assumir?
! como utilizar novos modelos de avaliao de desempenho?
! como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada criao de valores para os
clientes? e
! como saber empregar tcnicas para reformular a cultura, adequando-a ao novo mundo dos
negcios?

2.2 Conceitos Sobre Estratgia


Uma vez que o estabelecimento da misso e da viso constitui um importante
passo para o processo de administrao estratgica, definem-se primeiramente tais termos, que
tambm so utilizados neste trabalho. Segundo Thompson e Strickland III (2000), misso
significa aquilo que a empresa procura fazer e tornar-se. Assim, uma declarao de misso deve
definir o negcio da empresa sucintamente, fornecendo uma viso clara do que ela est se
propondo a fazer para os seus clientes. Alm disso, esses autores argumentam que os executivos
tambm devem pensar estrategicamente sobre para onde eles esto tentando levar a empresa.
Dessa forma, a viso representada pela pretenso da alta gerncia sobre o tipo de empresa que
se est tentando criar e o tipo de posio no negcio que se est tentando atingir.
No Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1261), estratgia
significa ...1 a arte de coordenar a ao de foras militares, polticas, econmicas e morais

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

11

implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma nao ou


comunidade de naes. 2 parte da arte militar que trata das operaes e movimentos de um
exrcito, at chegar, em condies vantajosas, presena do inimigo. 3 a arte de aplicar com
eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que por ventura
se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos...
Shank e Govindarajan (1997, p. 117), citando outros autores como Chandler
(1962), Ansoff (1965), Andrews (1971), Hofer e Schendel (1978), Miles e Snow (1978),
definem estratgia como o processo por meio do qual os gerentes, usando uma projeo de trs
a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas assim como as capacidades e os
recursos internos a fim de se decidirem sobre metas e sobre um conjunto de planos de ao para
realizar essas metas. Assim, a estratgia de uma unidade de negcios depende de dois aspectos
inter-relacionados: (1) sua misso ou metas, e (2) a forma que a unidade de negcios escolhe
para competir em seu segmento para realizar tais metas - a vantagem competitiva da unidade de
negcios.
Para Quinn (2001, p. 20), estratgia o padro ou plano que integra as
principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma
estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma
postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas,
mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Thompson e Strickland III (2000, p. 1) afirmam que a estratgia da empresa
consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes
executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratgia, em verdade, o
planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover
a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Kaplan e Norton (1997, p.38) conceituam estratgia como a escolha de
segmentos de mercado que a empresa pretende servir prioritariamente, identificando os
processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir excelncia para concretizar suas
propostas de valor aos clientes e segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e
organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.
Para Hayes e Wheelwright apud Slack et al. (1999), as estratgias podem
assumir nveis diferentes e classificam-nas em estratgias corporativa, de negcios e funcionais.
Esses trs nveis de estratgia formam uma hierarquia na qual a estratgia do negcio uma
parte importante do ambiente no qual as estratgias funcionais operam, e a estratgia
corporativa um elemento importante do ambiente no qual a estratgia do negcio se encaixa.
Ainda h a possibilidade de considerar a existncia de um nvel superior de estratgia que seria
uma estratgia industrial ou governamental, quando a Federao Regional de Industriais ou o

12

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

prprio Governo estabelecem polticas e planos de ao para o desenvolvimento da indstria.


No citada, mas tambm importante a estratgia de operao da cadeia, quando, por exemplo,
h uma eficiente gesto da cadeia de fornecimento (Figura 2.1).

Estratgia Industrial ou Governamental


Estratgia
Corporativa

Estratgia
Corporativa

Estratgia do s
N eg cio s A

Estratgia de
M arketi ng

Estratgia do s
N eg cio s B

Estratgia de
P& D

Estratgia do s
N eg cio s C

Estratgia de
M anu fatu ra

Estratgia
Corporativa

Estratgia de
F ina nas

Estratgia dos
Negcios A

Estratgia dos
Negcios B

Estratgia
Corporativa

Estratgia de
Operao da Cadeia

Estratgia de
P &D

Estrat gia d o s
N eg cio s B

Estrat gia d e
P& D

Estrat gia d o s
N eg cio s C

Estrat gia d e
Ma nu fatura

Estrat gia d e
F ina nas

Estratgia
Corporativa

Estratgia dos
Negcios C
Estratgia dos
Negcios A

Estratgia de
Marketing

Estrat gia d o s
N eg cio s A

Estrat gia d e
Ma rketin g

Estratgia de
Manufatura

Estratgia dos
Negcios B

Estratgia dos
Negcios C

Estratgia de
Finanas
Estratgia de
Marketing

Estratgia dos
Negcios A

Estratgia de
Marketing

Estratgia dos
Negcios B

Estratgia de
P&D

Estratgia de
P &D

Estratgia de
Manufatura

Estratgia de
Finanas

Estratgia dos
Negcios C

Estratgia de
Manufatura

Estratgia de
Finanas

Figura 2.1 - Hierarquia das Estratgias (adaptado de HAYES e WHEELWRIGHT apud SLACK et al.
1999).

Hamel e Prahalad (1995) realam a necessidade de uma viso de estratgia


diferente da que prevalece em muitas empresas. Para isso citam a importncia de uma
arquitetura estratgica que significa mostrar organizao que competncias ela precisa
comear a desenvolver agora, que novos grupos de clientes ela precisa comear a entender
agora, que novos canais ela precisa estar explorando agora para entender o futuro.
Para Porter (1996), estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se existisse apenas uma posio ideal, no
haveria necessidade de estratgia. A essncia do posicionamento estratgico a escolha de
atividades que so diferentes das atividades dos seus concorrentes. Se o mesmo conjunto de
atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, encontrar todas as necessidades, e
acessar todos os clientes, as empresas poderiam facilmente determinar seu desempenho por
meio da eficincia ou eficcia operacional.
Mintzberg et al. (2000) usam cinco classes de definies de estratgia:
! estratgia como um plano - para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos
da organizao;
! estratgia como padro - consistncia em comportamento ao longo do tempo;
! estratgia como posio - maneira pela qual a empresa se localiza diante do que se
convencionou

chamar

de

ambiente

externo

(mercado,

competidores,

governos,

fornecedores, clientes, etc.);


! estratgia como perspectiva - maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas;
! estratgia como truque - manobra especfica para enganar um oponente ou um
concorrente.

13

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

Conforme argumentam Mintzberg et al. (2000), a realizao perfeita significa


uma previso brilhante, sem mencionar a falta de disposio para adaptar-se a eventos
inesperados, ao passo que a no realizao significa uma certa dose de negligncia. O mundo
real exige pensar frente e tambm alguma adaptao durante o percurso.
Na Figura 2.2, Mintzberg et al. (2000) ilustram que as intenes plenamente
realizadas so as estratgias deliberadas. J as no realizadas podem ser chamadas de estratgias
irrealizadas. A escola do planejamento reconhece ambas, com bvia preferncia pelas primeiras.
Contudo, h um terceiro caso, que so denominadas de estratgias emergentes, na qual um
padro realizado no era expressamente pretendido.

Estratgia
Pretendida

Es

Estratgia
No
Realizada

tr a

gi

De

lib

er

ad

a
Estratgia
Realizada

tr
Es

at

ia

Em

er

ge

nt

Figura 2.2 - Estratgias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG et al. 2000, p.19).

Poucas - ou nenhuma - estratgias so puramente deliberadas, assim como


poucas so totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle
zero. Todas as estratgias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer
controle fomentando o aprendizado. Assim, as estratgias devem auxiliar para a formao da
organizao bem como ser formuladas em funo da organizao (MINTZBERG et al. 2000).
Para Barbero (2001), a ilustrao da Figura 2.2 trs uma importante
contribuio para quebrar um grande paradigma do campo da estratgia empresarial. A maioria
das pessoas (executivos e planejadores, inclusive) entende que a estratgia algo
necessariamente racional e que passa por uma deciso explcita e pontual no tempo. Deve ficar
claro que a estratgia que tem que servir a empresa e no a empresa servir a estratgia.
Devido ao grande nmero de definies sobre estratgia, Mintzberg et al.
(2000) atentam para o fato de no haver uma definio simples de estratgia, mas afirma que
existem hoje algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia:

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

14

! a estratgia diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente - uma premissa bsica
para se pensar sobre a estratgia diz respeito impossibilidade de separar organizao e o
ambiente. A organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes;
! a essncia da estratgia complexa - como as mudanas trazem novas combinaes de
circunstncias para a organizao, a essncia da estratgia permanece no-estruturada, noprogramada, no-rotineira e no-repetitiva;
! a estratgia afeta o bem-geral da organizao - decises estratgicas so consideradas
importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organizao;
! a estratgia envolve questes tanto de contedo como de processos - o estudo da estratgia
inclui as aes decididas, ou o conceito de estratgia, e tambm os processos pelos quais as
aes so decididas e implementadas;
! as estratgias no so puramente deliberadas - os tericos concordam que as estratgias
pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si;
! as estratgias existem em nveis diferentes - as empresas tm estratgia corporativa (em
que negcio devemos estar?); estratgia de negcios (como iremos competir em cada
negcio?); e estratgias funcionais (como a manufatura ou o marketing atingiro os
objetivos estabelecidos?); e
! a estratgia envolve vrios processos de pensamento - a estratgia envolve exerccios
conceituais, assim como analticos. Alguns autores enfatizam a dimenso analtica mais que
outras, mas a maioria afirma que o corao da formulao de estratgias o trabalho
conceitual feito pelos lderes da organizao.

2.3 Estratgia e Ambiente


Salazar (2001) afirma que para que as atividades de hoje e de amanh resultem
em esforos proveitosos, necessrio situar-se dentro de uma viso estratgica que permita
conceber objetivos e meios que possam ser articulados de modo a tornar sua implementao
bem sucedida. Essa implementao dever ocorrer ao longo de perodos e em funo das metas
formuladas, dos recursos existentes e do ambiente que a organizao enfrenta, no apenas no
presente, mas especialmente no futuro.
O ambiente de uma organizao congrega tanto os aspectos internos que
configuram o seu ambiente interno quanto fatores que esto alm de sua fronteira,
caracterizando seu ambiente externo. Chiavenato (2002) define ambiente externo ou ambiente
geral como sendo tudo aquilo que envolve externamente a organizao. Em seu escopo existe
uma srie de variveis que tem influncia direta ou indiretamente sobre a organizao. Tais
variveis resultam em um campo de foras difceis de prever, pois derivam de um efeito
sistmico. Assim, para esse autor, necessrio que as empresas considerem apenas parte deste

15

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

cenrio, de modo a trabalhar com a poro que afeta suas atividades de maneira mais imediata,
denominada de ambiente operacional (Figura 2.3).

Ambiente
Geral
Variveis
Tecnolgicas

Variveis
Polticas

Ambiente
Operacional

Clientes
Fornecedores
Variveis
Econmicas

Organizao
Concorrentes

Variveis
Locais

Variveis
Legais

Grupos
Regulamentadores
Variveis
Demogrficas
Variveis
Ecolgicas

Figura 2.3 - Ambiente Geral e Ambiente Operacional (CHIAVENATO, 2002, p. 375).

Mintzberg et al. (2000) enfatizam a diferena entre pensamento estratgico e


planejamento estratgico definindo que esse ltimo um processo analtico orientado
programao das estratgias j identificadas, resultando em um plano. Em contrapartida, o
pensamento estratgico um processo de sntese, utilizando a intuio e a criatividade, cujo
resultado uma perspectiva integrada da empresa em um dado ambiente. Por isso, Salazar
(2001) defende que o pensamento estratgico uma base que permitir que o subseqente plano
tenha uma sustentao adequada e condizente com a dinmica inerente ao tempo de sua
execuo. Alm disso, evitar que o planejamento estratgico se torne invivel ou obsoleto por
falta dessa etapa analtica que, alm de envolver uma boa viso do futuro, deve,
necessariamente, anteceder concepo do plano propriamente dito.
Salazar (2001), dessa forma, adaptou da obra de Mintzberg et al. (2000)
algumas premissas bsicas para a formulao da estratgia:
! as organizaes agrupam-se em nichos distintos;
! o ambiente o agente central de gerao da estratgia;
! a estratgia deve mapear o ambiente, corretamente, ou ser fracassada;
! a estratgia busca formar uma tipologia para anlise ambiental; e
! a liderana precisa ler corretamente o ambiente e buscar uma adaptao adequada para a
organizao.
Um ponto interessante observado por Brown (2000) a importncia dos valores
dentro de uma organizao. Valores so como um cdigo de moral ou tica que definem o que
uma companhia tolera, acredita e considera aceitvel ou inaceitvel na sua busca para alcanar

16

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

sua viso. Ainda, valores no deveriam ser focados no negcio, mas sim nos empregados, na
comunidade, nos clientes e outros stakeholders (grupo de pessoas que tenham algum tipo de
envolvimento com um negcio, Cambridge, 1995) como as pessoas que vivem perto da
empresa.
Para facilitar o estudo do ambiente, possvel dividir sua anlise conforme as
vises de duas linhas de pensamento estratgico: uma que prioriza o estudo do ambiente
externo, e outra que valoriza aspectos internos organizao. A seguir sero apresentadas
ambas vises para um maior esclarecimento.
2.3.1 A Estratgia em Funo da Viso Baseada no Am biente Externo
Porter (1996), ao traduzir estratgia como posicionamento, reala que a
essncia da estratgia competitiva a execuo de atividades diferentemente do que os
competidores fazem. Para esse autor, o posicionamento estratgico pode ser baseado: (i) nas
necessidades dos clientes; (ii) na acessibilidade aos clientes; e (iii) na variedade de produtos ou
servios da companhia.
Em sua teoria do incio dos anos 80, Porter (1992) explica o sucesso das
empresas em funo da atratividade da indstria a que pertence e em funo do posicionamento
relativo da empresa dentro da mesma. So consideradas cinco foras competitivas que levam
rentabilidade da indstria. Elas so a rivalidade entre as empresas, a ameaa de novos entrantes,
o poder de negociao dos compradores e dos fornecedores, e a ameaa de servios ou produtos
substitutos.
Para Porter (1992), a chave para o sucesso est no alcance da vantagem
competitiva sustentvel, cujas fontes so identificadas utilizando como ferramenta de anlise o
modelo da cadeia de valores (Figura 2.4), pelo qual analisa todas as atividades executadas por
uma empresa e seus relacionamentos internos e externos.

Atividades de Apoio

Vantagem Competitiva e Atividades


Infra-Estrutura da Empresa
Administrao de Recursos Humanos
MARGEM

Desenvolvimento Tecnolgico
Compras
Logstica
de Entrada

Operaes

Logstica
de Sada

Marketing
e Vendas

Servio
PsVenda

Atividades Principais

Figura 2.4 - A Cadeia de Valores Genrica (PORTER, 1992, p. 35).

17

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

Essas atividades, denominadas de atividades de valor, so divididas em


primrias (envolvidas com a criao fsica do produto ou servio) e atividades de apoio
(sustentam as atividades primrias e a si mesmas).
Uma posio estratgica sustentvel requer Trade-offs (equilbrio entre duas
situaes ou qualidades conflitantes que so desejadas, Cambridge, 1995). Uma companhia no
pode ser excelente em todos os aspectos de desempenho para todos os clientes. Trade-offs so
essenciais para a estratgia. Eles criam a necessidade de escolha e intencionalmente limitam o
que a companhia pode oferecer.
Porter (1996) afirma que uma companhia pode obter vantagem competitiva
somente se conseguir estabelecer uma diferena que possa preservar. Tal diferena deve
oferecer um altssimo valor para o cliente ou criar um valor a baixo custo, ou ambos. Uma
empresa que pode posicionar-se bem capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a
estrutura industrial seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto,
modesta. A base do desempenho acima da mdia no longo prazo a vantagem competitiva
sustentvel. Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
possuir: baixo custo ou diferenciao. Tais vantagens originam-se da estrutura industrial e
resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco foras melhor do que os rivais.
Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as
quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias genricas para alcanar o
desempenho acima da mdia: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia do
enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao. As estratgias
genricas esto apresentadas na Figura 2.5.

Alvo Amplo

Escopo Competitivo

Produto Diferenciado

Liderana de
Custo

Diferenciao

Alvo Restrito

Vantagem Competitiva
Baixo Custo

Enfoque no
Custo

Enfoque na
Diferenciao

Figura 2.5 - Trs Estratgias Genricas (PORTER, 1992, p. 10).

Outro ponto interessante observado por Porter (1996) que, na busca pela
vantagem competitiva, a eficincia operacional necessria, mas no suficiente. Eficincia
operacional refere-se a prticas que permitem a uma companhia utilizar suas entradas da melhor
forma, por exemplo, reduzindo defeitos nos seus produtos ou desenvolvendo melhores produtos
rapidamente. Por outro lado, posicionamento estratgico significa realizar diferentes atividades

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

18

do que os concorrentes ou realizar atividades similares, porm de maneiras diferentes. A


eficincia operacional e estratgia so essenciais para a boa performance, a qual a principal
meta de qualquer empresa, porm elas possuem abordagens diferentes. A competio pela
eficincia operacional no permitir a companhia ter vantagem competitiva por muito tempo.
Competidores podem rapidamente imitar tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias,
melhores entradas, e melhores modos de atingir as necessidades dos clientes. A competio
baseada somente na eficincia operacional pode ser destrutiva para as companhias, resultando
em uma competio exagerada por preos ocasionando cortes de custos acima dos possveis e o
comprometimento de investimentos de longo prazo no negcio. Por isso, mais importante do
que a melhoria do desempenho a melhoria estratgica do desempenho que garantir a
vantagem competitiva sustentvel.
Contrariando o trabalho de Porter, Yamin et al. (1999), em uma pesquisa
emprica, concluram que os resultados no suportam a teoria de Porter porque se verifica que
algumas empresas com estratgias combinadas em determinadas circunstncias so mais bem
sucedidas do que organizaes dedicadas a estratgias singulares. Alm disso, os autores ainda
criticam Porter por no dar qualquer tipo de indicao sobre como operacionalizar a anlise
baseada nas cinco foras.
2.3.2 A Estratgia em Funo da Viso Baseada nos Recursos
Conforme citado por Oliveira Jr (2001), nos ltimos quinze anos, uma
abordagem para estratgia que combina as anlises interna e externa da organizao tem
emergido e sua premissa bsica que os recursos internos organizao comandem o
desempenho da empresa. Essa abordagem, continua o autor, conhecida como viso da empresa
baseada em recurso (Resource Based View - RBV) que tem como autores Wernerfelt, 1984;
Peteraf, 1993; Hamel e Prahalad, 1995; dentre outros. Essa abordagem prope que os recursos
internos empresa so os principais determinantes de sua competitividade, em oposio
abordagem da anlise da indstria, na qual o principal determinante da competitividade da
empresa a sua posio na indstria.
A RBV concentra esforos em focalizar como os recursos e capacidades da
empresa so gradualmente criados por um processo causal e acumulativo. Os recursos, dentro
dessa abordagem, podem ser classificados como: fsicos (financeiros, tecnolgicos, etc.) e
intangveis (humanos, reputao, capacidades organizacionais), como afirma Collis e
Montgomery (1995).
Segundo os autores Prahalad e Hamel (1990), antigamente uma organizao
podia simplesmente focalizar suas unidades de negcios isoladas em um mercado de um
produto final em particular, e trabalh-lo para esse tornar-se um lder. No entanto, com as
fronteiras dos mercados mudando cada vez mais rapidamente, o alvo alcanado (na melhor

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

19

das hipteses) apenas temporrio. A questo crtica para os gerentes montar uma organizao
capaz de criar produtos com funcionalidades incrveis, ou melhor, criar produtos que os
consumidores precisem, mas nem se quer os imaginaram ainda. Esta uma proposta difcil, e
que em ltima instncia requer mudanas radicais na maioria das companhias. Na viso de
Prahalad e Hamel (1990), no curto prazo, a competitividade de uma companhia deriva dos
atributos de preo/performance dos produtos atuais. Mas, no longo prazo, a competitividade
deriva da sua habilidade em construir, a um custo mais baixo e mais rpido que os concorrentes,
as competncias essenciais (core competences) para antecipar produtos. As razes da
vantagem competitiva esto dentro da prpria organizao e para obter tal vantagem
necessrio focar no desenvolvimento dessas competncias essenciais.
Hamel e Prahalad (1995) definem uma competncia essencial como o conjunto
de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio no
apenas aos seus clientes, mas para todos os stakeholders. Ainda, para diferenciar competncias
de competncias essenciais, esses autores propem um teste baseado em trs critrios: (i) o
valor percebido pelo cliente (e stakeholders); (ii) a diferenciao entre concorrentes; e (iii) a
capacidade de expanso.
A viso baseada em recursos fundamenta as duas amplas abordagens anteriores
de estratgia combinando as perspectivas interna e externa. Ela gera sua fora a partir de sua
habilidade para explicar em clara terminologia gerencial o porqu alguns competidores so mais
lucrativos do que os outros, o como colocar a idia de competncias essenciais em prtica, e o
como desenvolver diversificao estratgica de forma sensata. Pode-se dizer que em termos de
importncia, a RBV nos anos 90 est para a anlise da indstria nos 80 (COLLIS e
MONTGOMERY, 1995).
A partir da anlise tanto do ambiente externo como interno, pode-se concluir
que, se por um lado o foco nica e exclusivamente no ambiente externo pode resultar em uma
organizao que no possua recursos capacitados para promover a sua competitividade, por
outro, o foco nica e exclusivamente nos recursos internos, pode resultar em grandes
investimentos que no representam valor para o mercado.

2.4 Fatores Crticos de Sucesso


Para que o desdobramento da estratgia seja realizado de forma coerente e que
gere potenciais aes de melhoria e mudana, necessrio estabelecer prioridades de
investimentos nas reas que impulsionem essa estratgia pretendida. Para isso, pode-se utilizar o
conceito de fatores crticos de sucesso.
Fatores crticos de sucesso (FCS) podem ser definidos como as poucas reas
gerais nas quais a organizao deve focar com o propsito de alcanar sua viso. Eles devem ser

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

20

detalhados, auxiliar a identificar medidas de desempenho e ajudar a organizao na priorizao


de aes e investimentos (BROWN, 2000). Para Maximiano (2000), os FCS so os atributos ou
propriedades da organizao que contribuem para seu desempenho positivo. So fatores que
merecem a ateno constante da administrao, porque afetam os resultados de curto prazo e a
sobrevivncia no longo prazo.
Thompson e Strickland III (2000) enxergam os FCS (fatores-chave de sucesso
para esses autores) do ponto de vista da indstria, ou seja, como os aspectos do negcio aos
quais todas as empresas da indstria tm de prestar muita ateno os resultados especficos
cruciais para o sucesso (ou fracasso) do mercado e a competncia e capacidades competitivas
mais diretamente relacionadas com a lucratividade da empresa.
Segundo Shank e Govindarajan (1997), medida que a concorrncia na
indstria se intensificou, os gerentes passaram a buscar novas fontes de inovao sobre os
fatores-chave que contribuam para o sucesso e como eles poderiam ser medidos, ou seja, os
fatores crticos de sucesso que, alm de permitirem s empresas sobreviverem e prosperarem em
seus mercados, podem oferecer vantagem competitiva. Tais fatores crticos so fortemente
influenciados pela estratgia adotada pela empresa.
Rentes (2000) usa o termo reas-chave de performance (ACPs) que so os
poucos fatores principais que direcionam o sucesso da organizao na realizao de suas
estratgia e seus objetivos, sendo definidos a partir de uma viso de tais objetivos. Ainda, as
reas-chave de performance podem ser diferentes tipos de objetos como processos operacionais,
funes especficas da organizao, elementos externos (por exemplo, percepo do cliente),
aspectos infra-estruturais (por exemplo, estrutura de treinamento existente). Rentes ainda coloca
que essas reas-chave de performance so especficas para cada organizao e suas mtricas
devem ser capazes de informar tanto o nvel de sucesso da organizao quanto os seus pontos a
serem melhorados.
Do ponto de vista dos clientes, Slack et al. (1999), ao discorrer sobre
prioridades de melhoramento, definem as exigncias dos clientes como fatores competitivos.
Ainda, distingue esses fatores em:
! fatores competitivos ganhadores de pedido: a principal razo pela qual os consumidores
escolhem comprar o produto ou servio;
! fatores competitivos qualificadores: sua melhoria de desempenho no garante que ganhe o
pedido, porm se estiver abaixo do nvel de qualificao, improvvel que ganhe os
pedidos; e
! fatores competitivos menos importantes: so aqueles que os consumidores no consideram
quando tomam decises de aquisio.
Nota-se estreita relao desses fatores competitivos com os fatores crticos de
sucesso, principalmente para os dois primeiros. Fatores ganhadores de pedido podem ser fatores

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

21

crticos de sucesso se a organizao estiver competindo por um diferencial e fatores


qualificadores podem ser fatores crticos se a empresa estiver desempenhando abaixo da mdia
algo que j padro para a indstria em que atua.
Analisando os trabalhos de Shank e Govindarajan (1997), Thompson e
Strickland III, (2000) e Rentes (2000), pode-se exemplificar alguns fatores crticos de sucesso
ou reas-chave de performance: satisfao e reteno dos clientes, excelncia de fabricao,
liderana de mercado, confiabilidade nos prazos, capacidade de resposta ao cliente, liderana
tecnolgica, qualidade, eficcia de distribuidores (canal logstico), gerenciamento de
comunicao, segurana, desenvolvimento de pessoas, crescimento financeiro do negcio,
inovaes e aprendizado, capacidade de inovao do produto, flexibilidade de fabricao,
baixos custos de distribuio, fora de vendas bem treinada, percia em projetos, sistemas
superiores de informao, imagem/reputao, empregados satisfeitos e alegres, etc.
Independente de ser um fator crtico ou chave de sucesso, uma rea-chave de
performance ou um fator competitivo, e mesmo possuindo algumas diferenas entre eles,
percebe-se a importncia de uma lista de fatores que facilitem a visualizao e a priorizao de
aspectos-chave para a competitividade do negcio para que sejam realizados investimentos em
aes eficazes para a melhoria de desempenho da organizao.

2.5 Consideraes Finais


Considerar a questo estratgica numa organizao no uma questo simples.
Mintzberg et al. (2000) mostram ser relevante aquilo que os bilogos escrevem a respeito da
adaptao das espcies, pois pode ter importncia para a compreenso da estratgia como
posio (nicho). No menos importante aquilo que os historiadores concluem a respeito de
perodos no desenvolvimento das sociedades, pois pode ajudar a explicar diferentes estgios de
desenvolvimento de estratgias organizacionais. Tais exemplos somados a tantos outros
relevantes na formulao estratgica resultam em uma enorme e dispersa fonte literria capaz de
produzir todos os tipos de idias. No limite, a formulao de estratgias no trata apenas de
valores e da viso, de competncia e de capacidades, mas tambm de militares e religiosos, de
crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilbrio interrompido, de organizao
industrial e de revoluo social.
Mesmo que a questo estratgica seja complexa e dependa de inmeras reas e
de uma dispersa fonte literria capaz de resultar em todos os tipos de idias, importante que as
organizaes busquem mtodos para auxiliar nos seus processos de anlise, formulao,
desenvolvimento e reviso da estratgia. Assim, o alcance dos objetivos e metas estratgicos
ter maior possibilidade de ser bem sucedido se a estratgia organizacional direcionar tanto as

CAPTULO 2 - ESTRATGIA

22

aes de melhoria e mudana (Captulo 3) bem como o desenvolvimento de um sistema de


avaliao e medio de desempenho (Captulo 4).
Dessa forma, justifica-se um mtodo sistemtico que possa abranger o mximo
de aspectos e elementos que auxiliem nos processos de entendimento do ambiente e de
formulao/reviso estratgica, porm sem perder a praticidade e o dinamismo necessrio para
uma gesto eficiente e eficaz (Captulo 5).

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

23

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA


Este captulo tem o objetivo de detalhar o tema Gesto de Melhoria e Mudana. Mostra uma evoluo do tema
explicada pelo movimento da qualidade. Por isso so apresentados, no incio do captulo, alguns conceitos como a
gesto estratgica da qualidade e outras formas de gesto que foram aceitas e utilizadas pelas organizaes como a
gesto da qualidade total, a gesto pelas diretrizes e a gesto por processos, explicando os elementos presentes em
cada uma delas. A explicao de o porqu mudar tambm est contemplada neste captulo. So apresentados as
tendncias atuais e o novo foco que as organizaes precisam ter para continuarem competitivas no mercado. Alm
disso, como mudanas implicam em aes de melhoria, torna-se necessria a priorizao para que a organizao
concentre seus recursos e se adapte rapidamente. Com isso, so discutidas duas abordagens para mudana, a
melhoria contnua que corresponde a uma linha menos radical de mudanas e, no outro extremo, a reengenharia,
advinda de uma abordagem de mudana mais radical. No item posterior, so apresentadas vrias formas de
execuo de melhoria e mudana, desde simples ferramentas e tcnicas que so pequenos elementos na gesto da
melhoria e mudana, at mtodos mais complicados e sofisticados, como por exemplo, o Seis Sigma e o Lean
Production.

3.1 Gesto Estratgica da Qualidade


Sendo a qualidade importante para o desempenho de qualquer organizao, uma
tarefa-chave da funo de operaes deve ser que ela proporcione bens e servios de qualidade
para seus consumidores internos e externos. O potencial da qualidade em oferecer lucros
maiores, adicionado crescente competitividade do mercado atual, justifica uma maior
preocupao com o valor estratgico que o assunto qualidade pode representar. Para isso,
primeiramente foi preciso vincular qualidade com a satisfao dos clientes e no apenas com o
atendimento s especificaes, ou seja, predominando a perspectiva externa, do mercado, em
relao viso interna, da produo. Para Garvin (1992) a produo sem defeitos, objeto tanto
da garantia da qualidade quanto do controle estatstico da qualidade, era muito limitada em seu
escopo. Era preciso uma viso perspectiva mais voltada para fora para se conseguir atingir os
interesses estratgicos e competitivos. Isso tambm justifica a definio de qualidade como
satisfao do cliente. Segundo Garvin (1992), a essncia dessa abordagem estratgica da
qualidade foi bem resumida por um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade
(ASQC - American Society of Quality Control):
! no so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem - os clientes - que
tm a ltima palavra quanto at que ponto um produto atende s necessidades e satisfaz as
expectativas deles;
! a satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece;

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

24

! a satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til
do produto, e no apenas na ocasio da compra; e
! preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a
quem o produto atende.
Analisando esse contexto, Garvin (1992) concluiu que a qualidade uma
poderosa arma frente concorrncia. Assim, as empresas perceberam que se a qualidade estava
to associada rentabilidade, seria necessrio oferecer produtos e servios melhores ou
diferente do que os concorrentes, para gerar tal rentabilidade. Isso exige uma reformulao das
abordagens tradicionais da qualidade, j que se deseja uma melhoria marcante e continuada.
Como certamente a concorrncia logo perceber esse movimento de mudana, e tentar fazer o
mesmo, o processo de melhoria contnua torna-se inevitvel.
Assim, segundo Garvin (1992), a gesto estratgica da qualidade mais uma
extenso de suas antecessoras (controle e garantia da qualidade) do que uma negao delas.
Podem ser vistos aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatstico da
qualidade em empresas que adotam a nova abordagem. Mas no se deve confundir os trs
movimentos. A abordagem estratgica da qualidade mais ampla que suas antecessoras, mais
intimamente ligada lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos, mais sensvel s
necessidades da concorrncia e ao ponto de vista do consumidor e, mais firmemente associada
melhoria contnua.
Carpinetti (2000a) observou que essas afirmaes so base de sustentao para
os princpios fundamentais da gesto pela qualidade total, conforme segue:
! foco no cliente e qualidade em primeiro lugar;
! melhoria contnua de produtos e processos; e
! envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos.
Ou seja, essa viso da qualidade foi um dos impulsionadores de uma nova
cultura organizacional e uma nova forma de gerenciamento, que se tornou bastante conhecida e
associada Gesto pela Qualidade Total, conforme discutido a seguir.

3.2 Gesto pela Qualidade Total


Vendas boas e qualidade assegurada no so mais sinais de consumidores
satisfeitos, ou seja, a qualidade hoje no implica em sua continuidade amanh. Atualmente a
qualidade pode ser vista como algo relativo, at por que no est isolada, mas sim
acompanhando o custo e a concorrncia. Isso significa que poder aparecer um produto com
qualidade similar e ao mesmo tempo com preos mais acessveis. Existem fatores no
controlveis que podem acabar com a existncia de determinado produto que hoje produzido

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

25

com qualidade, por exemplo: uma nova tecnologia; uma nova legislao; uma superioridade do
concorrente; ou uma mudana no estilo de vida da populao.
Assim, como possvel garantir que o nvel de produtos e servios seja
continuamente melhorado? Merli (1993) afirma que a resposta a essa questo inicia com uma
considerao bsica: a qualidade de um produto ou servio em um negcio nada mais do que o
resultado da qualidade do processo usado para ger-lo. Portanto, a qualidade de um produto ou
servio depende de, por exemplo, como realizada a pesquisa de mercado, como o produto
projetado, como o planejamento da produo, como a manufatura, distribuio e entrega ao
consumidor. Nesse ponto, a estratgia da Qualidade Total do negcio toma seu lugar. Ela pode,
realmente, ser definida como uma estratgia de melhoria contnua. Esse conceito expresso
pelos japoneses pelo termo Kaizen.
Sendo um dos fundamentos da Gesto da Qualidade Total (TQM Total
Quality Management), a abordagem Kaizen supe a constante melhoria dos resultados para
permitir s unidades seguintes realizar seus trabalhos da melhor forma possvel, melhorando,
assim, a qualidade de suas atividades. A soma de melhorias individuais nas vrias atividades ir
assegurar uma melhoria do processo como um todo. Esse tipo de abordagem, quando aplicada
sistematicamente, garante que todos os processos da companhia melhorem continuamente em
termos de produtividade, custo e conformidade (MERLI, 1993, p.12).
Juran conceituou a TQM como ... o sistema de atividades dirigidas para se
atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e
menor custo. J o Departamento de Defesa dos Estados Unidos conceituou a TQM como ...
atividades de melhoria contnua envolvendo todos em uma organizao em um esforo
totalmente integrado na direo da melhoria do desempenho em cada nvel da organizao. Esta
melhoria de desempenho direcionada para satisfazer objetivos como qualidade, custo, prazo,
misso e objetivos. ...Essas atividades so focadas no aumento da satisfao do cliente/usurio.
(CARPINETTI, 2000a, p. 26).
Uma outra conceituao para a TQM apresentada por Goetsch e Davis (1995
p. 4): TQM uma estratgia de fazer negcios que tem por objetivo maximizar a
competitividade de uma empresa pela da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos,
servios, pessoas, processos e ambiente. Conti (1995 p. 2) conceitua a TQM como o nome
dado para uma estratgia multidimensional com o propsito de fazer a companhia capaz de
competir em qualidade (produtos e servios) e pela qualidade (como forma de gesto). O
principal ingrediente da estratgia a melhoria contnua da performance, que correspondente,
em termos de resposta da empresa, competio no mercado. A partir das citaes
apresentadas, pode-se perceber que a conceituao de TQM, apesar de ser fraseada de formas
diferentes, tem como ponto central a melhoria contnua focada no cliente e na competitividade.

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

26

Segundo Slack et al. (1999), em geral, nem todas as iniciativas de TQM


lanadas pelas organizaes tiveram impacto amplo na melhoria de desempenho. Carpinetti
(2000a) lembra que vrias empresas adotaram programas da qualidade total como panacias
para todos os problemas. Uma das razes para essa grande difuso de programas da qualidade
total possivelmente est relacionada com o nmero de consultores no mercado vendendo o
pacote, o que no Brasil, e no mundo, foi certamente surpreendente. A mdia impressa tambm
teve um papel importante nesse processo de popularizao da qualidade total. Programas
governamentais, como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, e o Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ), tambm impulsionaram a adoo do TQM. A exigncia de
certificados da qualidade tambm ajudou a reforar essa tendncia, criando uma indstria da
certificao que acabou reforando ainda mais essa febre da qualidade.
Ainda que a onda da qualidade tenha passado, um legado muito importante
deixado pela qualidade a cultura da melhoria contnua como estratgia para se obter vantagem
competitiva. Entretanto, interessante observar que, ainda que essa cultura da melhoria seja a
grande contribuio do movimento da qualidade, justamente a falta de alinhamento dos
programas de qualidade total com as estratgias do negcio, e a falta de foco, algumas das
causas de insucesso desses programas, como bem observado por Tatikonda e Tatikonda (1996).
Ou seja, muitas empresas, ao adotarem as prticas gerenciais do TQM, devotaram esforos e
ateno na melhoria contnua das operaes, mas de forma indiscriminada, sem se preocupar em
focar os esforos de melhoria em aspectos da operao mais crticos para a competitividade do
negcio.
Sem elaborar uma proposta global e os objetivos de longo prazo de um
programa de TQM, difcil que a organizao saiba para onde est caminhando. Uma estratgia
funcional de qualidade necessria para fornecer os objetivos e linhas de ao que ajudam a
manter o programa de TQM caminhando numa direo coerente com outros propsitos
estratgicos da organizao.
, portanto, o excessivo enfoque na melhoria das operaes, sem levar em
considerao as prioridades de melhorias a partir do desdobramento da estratgia (corporativa,
de negcios ou competitiva e funcionais), uma das causas centrais de insucesso de programas de
qualidade total (CARPINETTI, 2000a). nesse contexto que esse trabalho vem a contribuir
com uma proposta para os processos de gesto de melhoria e avaliao de desempenho, levando
em considerao o desdobramento da estratgia da organizao. A seo a seguir traz uma
abordagem que visa integrar as aes de melhorias estratgia organizacional.

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

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3.3 Gesto pelas Diretrizes


Segundo Shiba et al. (1995), algumas pessoas pensam que o TQM envolve
apenas melhorias incrementais. Entretanto, o TQM inclui trs tipos de melhoria contnua dentro
de seu conceito: melhoria do controle do processo; melhoria incremental e ruptura
(breakthrough). Na dcada de 60, os japoneses reconheceram dois tipos de problemas:
importante e crtico. Problemas importantes podem ser resolvidos freqentemente com
melhorias incrementais dentro de um departamento. Problemas crticos necessitam de recursos
de muitos departamentos ou divises. Companhias investiram e alinharam muitos recursos para
os departamentos e divises com o objetivo de alcanar a ruptura necessria.
A Gesto pelas Diretrizes (ou Hoshin Kanri) alinha as atividades das pessoas
por toda a empresa para que possam ser alcanadas as metas-chave da companhia, reagindo
rapidamente s mudanas do ambiente. Ela envolve todos os gerentes de uma forma coordenada
no ciclo de planejamento anual da companhia. Assim ela promove uma importante estratgia
para a participao total, bem como o preenchimento de seu propsito bvio de alinhamento da
companhia (SHIBA et al., 1995). Outras denominaes podem ser: Hoshin Management,
Management by Policy ou Policy Deployment.
Na viso de Collins e Huge apud Carpinetti (2000a), o Gerenciamento pelas
Diretrizes representa uma evoluo do Gerenciamento por Objetivos, tendo como principais
elementos diferenciadores o foco nas necessidades dos clientes, e o foco no simplesmente nos
objetivos, mas sim nos meios de se atingir tais objetivos. O Hoshin desdobra os objetivos de
uma forma definida por Lee e Dale (1998) como catchball que significa uma forma de
negociao e consenso. Por outro lado, a Gesto por Objetivos empurra os objetivos para os
nveis hierrquicos inferiores da organizao. O Gerenciamento pelas Diretrizes caracteriza-se
pelo estabelecimento, desdobramento e implementao de diretrizes. A palavra hoshin (ou
diretriz) tem uma conotao especial nesse sistema de gerenciamento: hoshins so definies
dos resultados desejados para o ano, mais os meios de executar os resultados desejados e medir
as execues. Idealmente cada hoshin incluir os cinco elementos seguintes: definio dos
resultados desejados; focalizao dos meios; medidas para mensurar o progresso; valor do
objetivo; e data prazo final (SHIBA et al., 1997).
Shiba et al. (1995) explicam que o Hoshin Management era usado para
comunicar as mudanas do ambiente, resultando em um novo alinhamento dos recursos para a
meta desejada. Na viso desses autores, a Gesto pelas Diretrizes tem quatro fases:
1. Estabelecendo o Hoshin: a companhia determina as poucas e vitais questes que a
organizao deve concentrar-se;
2. Desenvolvendo o Hoshin: a companhia desenvolve o Hoshin de acordo com a hierarquia
organizacional, considerando tanto a hierarquia vertical como a horizontal;

28

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

3. Monitorando o Hoshin: a companhia monitora a execuo do Hoshin para iniciar as aes


corretivas conforme pretendido; e
4. Diagnosticando o Hoshin: a companhia avalia as fases anteriores para identificar reas de
melhoria contnua. Anualmente a companhia realiza o diagnstico para melhorar o sistema
de planejamento do Hoshin.
Para Lee e Dale (1998), o Hoshin Kanri um ciclo PDCA aplicado para o
planejamento e execuo dos poucos objetivos crticos estratgicos da organizao. Na viso
conjunta entre os trabalhos de Shiba et al. (1995) e de Lee e Dale (1998), possvel perceber
que o hoshin e a estratgia so complementares na medida em que o hoshin auxilia a empresa a
executar a estratgia, porm o Hoshin tem uma viso mais de curto e mdio prazo
(planejamento anual). A Figura 3.1 ilustra uma anlise do hoshin e sua integrao com os
processos abordados neste trabalho.
A partir de uma viso do ambiente e da anlise do passado e futuro desejados da
organizao (viso), pode-se estabelecer uma estratgia que se desdobra em objetivos. Os
poucos e vitais objetivos organizacionais iro gerar os fatores crticos de sucesso que permitiro
a implementao de iniciativas de melhorias nas tarefas crticas (que suportam o crescimento
sustentvel) que, por sua vez, devero ser monitoradas por um Sistema de Medidas de
Desempenho (SMD).
Melhoria de
Desempenho
Mudanas no ambiente

Viso,
Estratgias
& Objetivos

Anlise (passado e futuro)

Poucos e vitais
objetivos
Fatores
Crticos de
Sucesso

reas
reasCrticas
Crticas
suportam o crescimento
suportam o crescimento
sustentvel
sustentvel

Outras
reas

Alocar recursos
Focar e alinhar aes
Tarefas
Crticas

Medidas de
Medidas de
Desempenho
Desempenho

Outras
reas

Melhoria
em problemas
crticos

Reviso de
Resultados e
Feedback

Tarefas
Crticas

Gerenciar a Performance
Gerenciar a Performance

Outras
Tarefas

Outras
Tarefas

Resultados estratgicos

Engajamento de todos funcionrios

Figura 3.1 - Uma Viso Integrada do Hoshin Kanri (elaborado a partir dos trabalhos de SHIBA et al.,
1995 e LEE e DALE, 1998).

Desse modo, pode-se perceber que existem semelhanas e complementaridades


entre o gerenciamento pelas diretrizes e os processos de desdobramento de estratgias

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

29

funcionais a partir de estratgias competitivas e corporativas. Observa-se, ainda, que o


Gerenciamento pelas Diretrizes enfatiza o foco no cliente, nas necessidades ou oportunidades de
melhorias prioritrias, nos meios e medidas de desempenho. Finalmente, o Gerenciamento pelas
Diretrizes, devido ao seu desdobramento atravs dos grupos funcionais organizados
verticalmente, pode resultar em muitas lacunas ou superposies e estimular apenas otimizaes
locais, principalmente se o processo de catchball no for realizado na hierarquia horizontal.
Como alternativa, uma viso por processos, os quais fluem horizontalmente atravs das funes,
pode auxiliar nessa limitao. O prximo item aborda esse assunto.

3.4 Gesto por Processos


Ainda que as empresas sejam tradicionalmente estruturadas a partir de uma
viso funcional, elas alcanam seus objetivos de atender aos seus clientes por meio de um
conjunto de atividades ou processos que acontecem na empresa, formando uma cadeia de
agregao de valor, desde o desenvolvimento dos produtos ou servios, passando pelas
atividades de comercializao, produo, distribuio e servios ps-venda.
Pela definio de Harrington (1991), processo qualquer atividade ou conjunto
de atividades que toma uma entrada (informao, materiais), adiciona valor a ele e fornece uma
sada a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes. Gonalves (2000) atenta para o fato de que as entradas
dos processos podem ser tanto materiais, equipamentos e outros bens tangveis, como tambm
informao e conhecimento. Nesse caso, a definio de processo de Harrington aparenta ser
estrita deixando de fora processos que no tm incio e fim claros.
Segundo Garvin (1998), as teorias apresentadas na literatura acadmica sobre
processos promovem uma poderosa forma de entender organizaes e gerenciamento. Primeiro
porque fornece um conveniente nvel de anlise, muito mais descritivo que o modelo de caixa
preta. Alm disso, permite que se tenha uma viso melhor do comportamento gerencial, mais
integrada e abrangente.
Tendo como objetivo uma viso mais clara da organizao, interessante
separar os processos de produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que
ocorrem na empresa, como por exemplo, os processos relacionados com a gesto da empresa e
os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1991).
De acordo com os trabalhos de Garvin (1998) e Gonalves (2000), possvel
classificar os processos em trs tipos bsicos:
1. Processos de negcio (ou de cliente): so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e
que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que
recebido por um cliente externo;

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

30

2. Processos organizacionais: so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento


coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negcio. Podem ser divididos em trs
subgrupos: processos de trabalho (seqncia de atividades que transformam entradas em
sadas), processos comportamentais (foca em modelos de comportamentos, os quais
refletem no modo da organizao agir e interagir), e processos de mudana (seqncia de
eventos que mudam a escala, caractersticas e identidade da organizao - esse processo ser
discutido com mais detalhes no prximo pargrafo); e
3. Processos gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes
de medio e ajuste de desempenho da organizao. Esses tambm so divididos em trs
subgrupos: processo de direcionamento (para estabelecer direes e metas organizacionais),
processos de negociao (para obter suporte e recursos necessrios), e processos de
monitorao e controle (monitorar atividades e performance).
Dentre os processos apresentados, os processos de mudana, classificados
anteriormente como processos organizacionais, so de grande importncia para a
fundamentao deste trabalho. Para Garvin (1998), a abordagem de processos de mudana, os
quais tm razes no gerenciamento estratgico, teoria organizacional, psicologia social, e
histria dos negcios, focaliza na seqncia de eventos atravs do tempo. Essas seqncias,
chamadas processos, descrevem como os indivduos, grupos e organizaes adaptam-se,
desenvolvem-se e crescem. Processos de mudana so explicitamente dinmicos e
intertemporais. Diferentemente dos processos de trabalho e comportamentais, eles esforam-se
para entender a realidade rapidamente. Exemplos desses processos incluem o ciclo de vida
organizacional ou mesmo a evoluo darwinista.
Todos os processos de mudana partilham de vrias caractersticas. Eles so
longitudinais e dinmicos, projetados para capturar aes e desdobr-las com trs componentes
sempre presentes: um conjunto de condies iniciais, um futuro desejado, e um processo de
mudana emergente. Portanto, para Garvin (1998) o processo de mudana responde a seguinte
questo: Como iremos daqui para l?
Dessa forma, Garvin (1998) classifica os processos de mudana nas seguintes
dimenses: eles podem ser autnomos ou induzidos, e envolvem uma lenta evoluo
incremental ou alternam perodos de estabilidade e mudanas revolucionrias (que sero
discutidas no item 3.6). Tais processos tambm incluem uma seqncia precisa, durao, e
tempo de estgios, bem como a natureza e o nmero de atividades e participantes em cada
estgio.
De forma muito similar classificao anterior de Garvin (1998) e Gonalves
(2000), a American Productivity and Quality Center (APQC, 1996) classifica os processos
como operacionais/primrios ou de suporte/gerenciais. Os processos primrios so aqueles que

31

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

pertencem cadeia interna de agregao de valor de uma organizao, como vender ou


produzir. J os processos de suporte, como o prprio nome diz, suportam ou apiam as
atividades primrias. A Figura 3.2 apresenta um modelo de referncia de processos de negcio
de uma organizao genrica. Esse modelo de classificao de processos visa encorajar as
organizaes a ver suas prprias atividades de um ponto de vista cross-industry (ou seja,
como processos transversais, interfuncionais ou interdepartamentais) ao invs de um ponto de
vista estritamente funcional. Ainda uma outra caracterstica dos processos apresentada por
Harrington (1991) que existe uma hierarquia entre eles. Ou seja, como os processos so
formados por um conjunto de atividades, que so formadas por outro conjunto de atividades,

PROCESSOS OPERACIONAIS

pode-se dizer que eles se subdividem em processos menores, atividades e tarefas.

1.
Avaliar
Mercado &
Clientes

2.
Desenvolver
Viso &
Estratgia

3.
Desenvolver
Produtos &
Servios

4.
Comercializar
& Vender

5.
Produzir &
Entregar
Produtos
6.
Produzir &
Entregar
Servios

7.
Faturar &
Ps-venda

PROCESSOS DE SUPORTE

8. Desenvolver e Gerenciar Recursos Humanos


9. Gerenciar Informaes
10. Gerenciar Recursos Financeiros
11. Executar Gerenciamento Ambiental
12. Gerenciar Relaes Externas
13. Gerenciar Melhoria & Mudana

Figura 3.2 - Viso Geral do Modelo de Classificao de Processos (APQC, 1996).

Como os processos fluem atravs de funes cujos recursos materiais e


humanos so administrados respeitando-se as hierarquias funcionais, o que normalmente
acontece que as barreiras interdepartamentais no s dificultam a comunicao e integrao,
como tambm dificultam a viso e entendimento dos macro-processos. Conseqentemente pode
haver falta de foco nos processos ou clientes, e tendncia a otimizaes locais em detrimento do
todo (CARPINETTI, 2000a). De acordo com algumas pesquisas, o processo produtivo de um
produto industrial genrico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante dcadas,
esse processo tem sido o foco do esforo de otimizao de resultados e reduo de custos nas
empresas (HARRINGTON, 1991). Segundo Gonalves (2000), os processos que do suporte
aos processos produtivos so responsveis por mais de 50% do custo dos produtos e somente na
ltima dcada passaram a receber maior ateno. Da a importncia de se gerenciar a partir da
viso dos processos.

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

32

Para Martins (1998), a gesto por processos um conjunto de tcnicas


utilizadas para monitorar e melhorar continuamente os processos-chave contribuindo
significativamente para o desempenho organizacional. A gesto por processos organizacionais
difere da gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos (STEWART apud
GONALVES, 2000): emprega objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados
para produzir um trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde necessria,
sem filtro da hierarquia. Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas
estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje h uma tendncia que as metas sejam definidas
para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho
da organizao (RUMMLER e BRACHE apud GONALVES, 2000). Ainda, para Gonalves
(2000), como saber quais so os processos essenciais, ou mais importantes? A prioridade dos
processos pode ser avaliada por meio de sua salincia (relativa importncia para a empresa) e
por seu valor (o valor econmico que ele gera).
Harrington (1991) prope um mtodo para o desenvolvimento de melhorias dos
processos de negcio em cinco etapas, que so: organizar para a melhoria; entendimento dos
processos; enxugamento dos processos, medio e controle; e melhoria contnua. De forma
similar, Merli (1993) prope que gerenciamento por processos siga as seguintes etapas:
identificar processos prioritrios; definir responsabilidades (dono do processo); identificar e
mapear sub-processos e atividades; estabelecer medio de desempenho; avaliar eficincia e
eficcia dos processos (necessidades dos clientes externos/internos); identificar oportunidades
de melhorias, prioridades e metas; e melhorar, padronizar e identificar novas oportunidades de
melhorias. Nota-se que essas propostas possuem semelhana com o ciclo PDCA para melhoria
(que ser explicado no item 3.6.1).
importante notar, tambm, que a gesto por processos traz desafios inditos
em termos de complexidade, j que , por exemplo, relativamente simples explicitar a liderana
de tarefa, mas muito mais difcil tornar explcita a liderana de processo (LIPNACK apud
GONALVES, 2000). Outras questes relevantes apontadas por Gonalves (2000) so tambm:
Como trabalham as pessoas num processo? A quem respondem? Como se coordena o trabalho
realizado no processo? Como avaliar a adequao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?

3.5 Necessidade de Mudanas


Realando a questo estratgica, Farah (2001) comenta que o ambiente
empresarial impe presses sobre as organizaes. Tais presses, que so impostas pelos
diversos segmentos ambientais, diferenciam-se em forma e grau, constituindo-se em ameaas e
oportunidades que as empresas devero responder. As empresas devero acompanhar essa

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

33

evoluo ambiental modificando seus sistemas para responder adequadamente s novas


mudanas, ao mesmo tempo em que criam sistemas com fins especficos para lidar com tais
mudanas.
Lascelles e Dale (1988) citando autores como Drucker, Feigenbaum e Hill,
argumentam que as organizaes se encontram em ambientes de turbulncias e de rpidas e
radicais mudanas onde a competio se d por uma combinao de duas vises competitivas:
uma mais visvel (produto versus produto) e outra menos visvel envolvendo a habilidade da
companhia em gerenciamento da qualidade. Hamel e Prahalad (1995) confirmam essa viso
quando afirmam que, atualmente, o verdadeiro problema competitivo de carter no
tradicional. Trata-se se retardatrios versus desafiantes, lderes versus inovadores, inerciais e
copiadores versus criativos.
Entretanto, na prtica, preciso que as empresas identifiquem as mudanas
necessrias para estabelecer as aes de mudanas ou iniciativas de mudanas. Para Rentes
(2000), a necessidade de mudana se d pela identificao de um disparador de mudana.
Normalmente os disparadores de mudana esto associados a uma ameaa existente ou
potencial aos atuais processos da organizao. No entanto, existem empresas que efetuam
mudanas de grande porte baseadas em oportunidades externas ou a partir da identificao da
existncia de competncias internas que possam ser consideradas uma vantagem competitiva
relevante. Sendo assim, os disparadores de mudana podem ser tanto internos quanto externos
organizao e podem, tambm, representar tanto uma ameaa como uma oportunidade. Para o
conjunto de disparadores de mudana que em um dado momento vem a causar a necessidade de
mudana em uma determinada empresa dado o nome de burning platform. A idia de uma
burning platform para a mudana de que necessria a existncia de uma ameaa ou uma
oportunidade suficientemente grande para motivar a organizao a vencer as diversas barreiras
do processo de mudana, como por exemplo, a inrcia da estabilidade e os histricos de
mudanas mal sucedidas. Sendo assim, a burning platform pode ser constituda por disparadores
de mudanas que representam tanto ameaas quanto oportunidades para a empresa, podendo
estas ser internas ou externas, imediatas ou futuras.
Um paralelo importante entre ameaas e mudanas pode ser traado observando
que as empresas que busquem sistemticas para melhorias tenham maior capacidade de explorar
as oportunidades do ambiente atravs de um comportamento pr-ativo, ou seja, entendendo a
mudana como uma antecipao a possveis problemas no futuro. Alm disso, uma sistemtica
de melhoria provavelmente reduzir a chance dessa empresa enfrentar graves ameaas do meio,
ou pelo menos, essas ameaas viro em menores escalas.
Rentes (2000) adaptou o modelo das foras competitivas de Porter (discutido no
Captulo 2) para anlise das possveis ameaas e oportunidades. Essa adaptao est ilustrada na
Figura 3.3 e auxilia a entender e classificar os disparadores de mudana que compem uma

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

34

burning platform, mas no auxilia necessariamente a descoberta ou identificao dos


disparadores de mudana com antecedncia. Fazer essa descoberta um trabalho de intuio e
sensibilidade do lder da organizao ou do agente de mudana (RENTES, 2000).

Figura 3.3 - Anlise das Foras Competitivas Modificadas a partir de Porter (RENTES, 2000, p. 90).

Hamel e Prahalad (1995) fazem alguns questionamentos para avaliar a


capacidade da organizao em obter sucesso nos anos e dcadas que viro. Dentre eles,
destacam-se:
! a alta gerncia tem uma compreenso clara e amplamente compartilhada das possveis
diferenas do setor daqui a dez anos?
! sua viso de futuro se reflete claramente nas prioridades imediatas da empresa?
! quo influente a empresa na definio de novas regras de competio em seu setor?
! est mais voltada a desafiar o status quo do setor do que proteg-lo?
! a alta gerncia est totalmente alerta quanto aos perigos impostos pelos concorrentes novos
e no convencionais?
! as possveis ameaas ao modelo empresarial atual so amplamente compreendidas?
! que percentual dos esforos de melhoria (melhoria da qualidade, reduo do tempo de ciclo
e melhoria do servio ao cliente) concentra-se na criao de novas vantagens no setor e que
percentual concentra-se simplesmente em chegar ao mesmo patamar dos concorrentes? e
! o que est impulsionando a agenda de melhoria e transformao? A prpria viso da
empresa das oportunidades futuras ou as aes dos concorrentes?
A necessidade por mudana implica na priorizao de escolhas para melhoria.
Na viso de Slack et al. (1999), a prioridade para melhoramento pode ser avaliada a partir de
sua importncia e de seu desempenho. Isso pode ser mostrado em uma matriz de importncia
para os clientes versus desempenho comparado concorrncia que posiciona cada fator
competitivo de acordo com suas pontuaes nesses critrios (Figura 3.4).

35

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

Desem penho frente


concorrncia

Im portncia para os
clientes

1
2

1
2
3
4

Figura 3.4 - Zonas de Prioridades na Matriz Importncia-Desempenho (SLACK et al. 1999, p. 455).

Dependendo da importncia dada pelo cliente e da avaliao de desempenho


frente concorrncia, o cruzamento dessas duas escalas cair em uma das regies da matriz:
ao urgente, melhoramento, adequada e de excesso. A importncia para os clientes dada
pelos fatores competitivos (discutidos no Captulo 2) numa ordem de importncia decrescente.
O desempenho frente concorrncia varia desde consideravelmente melhor do que os
concorrentes (escala 1) at consideravelmente pior do que eles (escala 9).
Assim, possvel notar uma forma de priorizao de quais fatores crticos esto
necessitando de iniciativas de melhoria rapidamente. Para isso de fundamental importncia
que a empresa tenha capacidade para identificar todos os fatores que so crticos para seu
negcio. A anlise estratgica (discutida no captulo 2) auxilia nessa identificao. Vale lembrar
que na Gesto pelas Diretrizes (discutida no item 3.3) tambm h uma priorizao para
iniciativas de melhoria e o processo de catchball tem um papel decisivo na integrao do
processo de melhoria. Por outro lado, o desempenho da prpria empresa, s poder ser
conhecido se existir um eficiente sistema de avaliao e medio de desempenho. Finalmente,
com esses pr-requisitos preenchidos, possvel identificar as aes de melhoria prioritrias
para a organizao.
Segundo Farah (2001), o empreendedor bem sucedido no aquele que fica
passvel as mudanas que ocorrem no ecossistema organizacional, mas aquele que busca
antecipar as mesmas. Os seus olhos devem, antes de tudo, voltar para o futuro. O planejamento
estratgico (discutido no captulo 2) um instrumento muito vlido de antecipao de
mudanas. Ele permite a criao de cenrios que auxiliam a compreender melhor o que poder
acontecer. Alm disso, ainda serve como base para o alinhamento entre os objetivos estratgicos
e aes que devero ser desdobradas para se atingir tais objetivos.

36

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

3.6 Abordagens para Melhoria e Mudana


As expresses reengenharia, melhoria contnua, redesenho de processo,
desenvolvimento do processo, aperfeioamento do processo de negcio e outras mais se
referem a tcnicas e famlias de tcnicas diferentes em quase tudo o que se aplicam
(GONALVES, 1994). Para o entendimento dessa situao, pode-se montar o espectro das
famlias de tcnicas de interveno no desempenho da empresa que as classifica de acordo com
o grau de radicalismo dessa interveno (Figura 3.5).
De um lado, tem-se as tcnicas dos programas de qualidade, especialmente
aquelas centradas no aperfeioamento contnuo do trabalho existente. No outro extremo, tem-se
a reengenharia, principalmente a reengenharia de negcio, a forma mais radical de interveno.
Em escala intermediria, de acordo com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicalismo
do processo, pode-se encaixar as demais tcnicas: o kaizen, o aperfeioamento de processos, o
aperfeioamento dos processos de negcio e o redesenho dos processos, por exemplo
(GONALVES, 1994).
Menos Radical
Total
Quality
Control

Melhoria
Contnua

Mais Radical
Produtividade Aperfeioamento Reengenharia
de Processo
Racionalizao
de Processo

Melhoria
Programas
Permanentes
Bottom-up

Reengenharia
do Negcio

Re-projeto
Projetos

Processo
Top-down

Figura 3.5 - Espectro das Famlias de Tcnicas de Interveno (GONALVES, 1994, p.26).

Apesar da segregao proposta por Gonalves (1994) e com base nas definies
dadas para o TQM (item 3.2), pode-se dizer que a Gesto pela Qualidade Total engloba aspectos
desde a famlia de aperfeioamento de processos, passando pela produtividade/racionalizao e
o Total Quality Management at o extremo de melhorias contnuas.
Para Slack et al. (1999), uma vez que a prioridade de melhoramento tenha sido
determinada, uma operao precisa considerar a abordagem ou estratgia que ela deseja para
levar avante o processo de melhoramento ou mudana. Duas particulares estratgias so
melhoramento revolucionrio (da qual faz parte a reengenharia) e melhoramento contnuo,
conforme j ilustrado na Figura 3.5. Nesta seo, sero discutidas apenas essas duas, uma vez
que representam os dois extremos de abordagem para melhoria e mudana.

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

37

3.6.1 Melhoria Contnua


Para Bessant et al. (1994), melhoria contnua o processo que abrange toda a
empresa, focado em melhorias incrementais. Ainda complementa que, apesar de ser um
elemento-chave nos programas de gerenciamento da qualidade, h um reconhecimento de seu
crescimento em temas como flexibilidade, reduo de custos, relacionamento interempresarial e
melhoria dos processos de suporte.
Slack et al. (1999) definem a melhoria contnua como uma abordagem de
melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento
incremental. Para esses autores, os pequenos melhoramentos tm uma vantagem significativa
sobre os grandes, pois podem ser seguidos de uma forma relativamente indolor por outros
pequenos melhoramentos. No melhoramento contnuo no o tamanho de cada passo que
importante. Mais do que isso, a probabilidade de que o melhoramento vai continuar.
Quando Shiba et al. (1997) discutem a melhoria como um processo de resoluo
de problemas, apresentam a idia de realimentar a melhoria, ou seja, voltar no ciclo para
trabalhar no problema seguinte ou aprofundar a melhoria de um processo j aperfeioado. Esse
o famoso ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e atuar) que foi uma contribuio de W. E.
Deming. A Figura 3.6 ilustra a natureza repetida e cclica do melhoramento contnuo que mais

Desempenho

bem resumida pelo ciclo PDCA (ou roda de Deming).

At

Pl
an
eja

ua
r
Ve

rif
ic

ar

Ex
ec

ut

ar

Tempo

Figura 3.6 - Ciclo PDCA (de Deming) Como Base de Melhoramento Contnuo (adaptado de SHIBA et
al., 1997, p. 48).

Nesse ciclo, as atividades que so percorridas de maneira cclica, objetivando a


melhoria contnua, so explicadas desta forma (SHIBA et al., 1997):

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

38

! P - Plan ou Planejar: determinar analtica e quantitativamente quais so os problemaschave em um processo ou atividades existentes e como eles poderiam ser corrigidos;
! D - Do ou Executar: implementar o plano;
! C - Check ou Verificar: confirmar quantitativa e analiticamente que o plano funciona e
resulta em melhor desempenho; e
! A - Act ou Atuar: modificar o processo anterior adequadamente, documentar o processo
revisado e utiliz-lo.
O ciclo PDCA sempre mostrado como um crculo para indicar a natureza
contnua da melhoria. Todos os tipos de melhoria e manuteno da melhoria requerem a
realimentao da melhoria. Por fim, o PDCA um mtodo para tratar de todos os tamanhos de
problemas, desde melhorias incrementais at as mais radicais (SHIBA et al., 1997). O captulo 5
apresentar uma proposta para gesto de melhorias baseada em um ciclo PDCA levado
gerncia.
Suzaki (1993) trata a melhoria como uma atividade que reala qualidade, custo,
entrega, segurana e moral. Por outro lado, padronizao e manuteno de padres so
atividades que mantm a condio atual, seguindo procedimentos pr-determinados. Embora
melhoria tenha um maior impacto, ambos so importantes. Sem a manuteno dos padres, a
melhoria no ser efetiva. Se no existe habilidade para manter os padres, o tempo ser
consumido pelas atividades de apagar incndios ou reinventar a roda. Assim, somente
limitados progressos sero atingidos.
O controle no deve ser visto necessariamente como algo horrvel. Para Juran
(1995), o controle uma forma de evitar algumas mudanas que sejam prejudiciais. Se for
possvel manter as operaes em um padro aceitvel, a previsibilidade aumenta e surpresas
desagradveis diminuem. Assim possvel planejar o negcio com maior confiana. Por outro
lado, esse mesmo autor lembra de que no se deve preocupar tanto com o alcance das metas e
esquecer em desafi-las. Portanto torna-se importante a idia de avano ou inovao.
No entanto, na viso de Shiba et al. (1997), controle o mesmo que melhoria.
Pare ele, a melhoria contnua est baseada em duas idias principais: melhoria sistemtica (ou
baseada cientificamente) e realimentao da melhoria (melhoria iterativa). Ainda, apresenta a
melhoria em trs tipos:
1. Controle de processo: utiliza o ciclo SDCA - standardize/padronizar, do/executar,
check/verificar, act/atuar - para verificar se produto satisfaz a especificao e, se necessrio,
atuar para levar o processo de volta ao padro;
2. Melhoria reativa; reao a um problema especfico utilizando um processo de resoluo de
problemas para efetuar a melhoria; e

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

39

3. Melhoria pr-ativa: no parte de uma idia clara de uma melhoria especfica necessria.
necessria uma viso estratgica para a empresa antes de uma atividade de melhoria desse
tipo.
Outra questo importante, lembrada por Shiba et al. (1997), a nfase nas
poucas e vitais questes que tero maior impacto no negcio. Existem muitas oportunidades
para se efetuar melhorias, mas importante ter em mente que os recursos para faz-las so
limitados.
Bessant et al. (2001) argumentam que a grande parte da literatura sobre
melhoria contnua no trata da questo comportamental e faz trs principais crticas:
! ela freqentemente prescritiva e falha na cobertura da implementao;
! quando explora a implementao, ela tenta assumir a correlao entre as ferramentas (como
as sete ferramentas da qualidade) e a melhoria contnua e negligencia outros elementos
comportamentais; e
! ela assume uma posio entre ter ou no ter melhoria contnua, ao invs de entend-la como
um modelo de comportamento emergente e de aprendizado que se desenvolve todo o tempo.
Na verdade Bessant et al. (2001), ao enxergarem a melhoria contnua como um
processo, realam que ela tambm passvel de melhoria. Para isso, propem rotinas-chave
associadas melhoria contnua, as quais possuem estgios de maturidade no que diz respeito
aos comportamentos. Essas rotinas so:
1. entendimento de melhoria contnua;
2. envolvimento com melhoria contnua;
3. foco estratgico de melhorias contnuas;
4. suporte para a sustentao de comportamentos em melhoria contnua;
5. alinhamento entre comportamento e contexto organizacional;
6. habilidade para praticar melhoria contnua por toda a organizao;
7. melhoria contnua da melhoria contnua; e
8. organizao de aprendizagem.
Por fim, deve-se ressaltar no trabalho de Bessant et al. (2001), a viso de que o
conhecimento e o comportamento so ativos intangveis e devem ser tratados como recursos de
grande importncia estratgica. Construir um comportamento (ou uma capacitao) para a
melhoria e mudana constitui uma importante contribuio para a organizao e pode auxiliar
no desenvolvimento de uma variedade de metas estratgicas - baixos custos, melhoria de
qualidade, resposta mais rpida aos clientes, etc. Entretanto, o processo de acumulao como
um recurso longo e difcil, envolvendo articulao e aprendizado de comportamentos e
prticas, reforando-os at que se tornem rotinas.

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

40

3.6.2 Melhoram ento Revolucionrio


O melhoramento revolucionrio (ou melhoramento baseado em inovao,
como algumas vezes chamado) presume que o principal veculo para melhoramento uma
mudana grande e dramtica na forma como a operao trabalha. Esses melhoramentos so
raramente baratos, usualmente demandam grandes investimentos de capital, com freqncia
interrompem ou perturbam os trabalhos em curso na organizao, e freqentemente envolvem
mudanas nos produtos/servios ou na tecnologia do processo (Slack et al., 1999).
A idia de melhoria revolucionria no nova. Na dcada de 60, Juran j citava
a importncia do breakthrough ou ruptura que significa uma mudana, um dinamismo, um
movimento decisivo para o novo, na busca de melhores nveis de performance. Porm ele faz
um paralelo importante entre ruptura e controle no qual esse tem como principais aspectos o
curto prazo e metas fixas que no garantem melhoria enquanto aquele baseado na estratgia,
no longo prazo e no desafio das metas. Porm ambos necessitam de informaes sobre as falhas
e formas sistemticas de conduta. Breakthrough e controle fazem parte de um ciclo de eventos e
ambos devem ser atividades fundamentais de um gerente (JURAN, 1995). Ruptura e controle
podem parecer paradoxais, porm como ambos relacionam-se de forma cclica, o tempo um
importante fator para explicar o relacionamento e a forte ligao entre eles.
Tpico da forma radical revolucionria de atacar melhoramentos a abordagem
da reengenharia dos processos de negcio (BPR - Business Process Reengineering). Hammer e
Champy (1993) definem reengenharia como a re-concepo fundamental e o re-projeto radical
dos processos empresariais para se obter ganhos dramticos nos indicadores de desempenho da
empresa: custo, qualidade, servio e resultados.
Para Davenport (1993), que vem de uma linha um pouco menos radical que
Hammer e Champy, a reengenharia tem pontos de contato com muitas outras abordagens,
especialmente os programas integrados de qualidade. Pode ser realizada ao mesmo tempo em
que esforos de TQC (Total Quality Control) e Kaizen so implantados em reas diferentes da
empresa. Alm disso, Gonalves (1994) lembra que o processo que passou por uma
reengenharia pode e deve ser calibrado e ajustado permanentemente por tcnicas de
aperfeioamento contnuo. No entanto, Rentes (2000) observa que a maioria das formulaes de
mtodos de reengenharia no explicita as tcnicas de melhoria contnua em seus procedimentos.
ONeill e Sohal (1999) citam tambm o fato de que, embora a meta da
reengenharia seja a melhoria radical no desempenho de processo, no h referncias especficas
a ferramentas e tcnicas que possam ser utilizadas. Geralmente, incorpora-se uma mistura de
ferramentas, embora a natureza dessa mistura dependa de aplicao em particular. Dessa forma,
a partir da viso de outros autores e consultores, esses autores sugerem uma lista com algumas
tcnicas e ferramentas que buscam o melhor para a aplicao da reengenharia:

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

41

! visualizao de processos;
! mapeamento de processos;
! gerenciamento da mudana;
! benchmarking; e
! foco em processo e cliente.
A reengenharia uma abordagem tipicamente top-down. Alis, a sua proposta
de rediscutir a organizao a partir da definio do negcio e da justificativa dos investimentos
dificilmente poderia comear em qualquer outro lugar da organizao que no fosse o nvel
decisrio mais alto. A relao da reengenharia com a estratgia clara, embora muitas vezes
esquecida na prtica. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer quais
operaes so importantes. Por outro lado, no faz sentido investir esforo intelectual, fsico e
financeiro em operaes que no interessam mais empresa (GONALVES, 1994).
Uma crtica abordagem de melhoramentos revolucionrios que esses grandes
melhoramentos so, na prtica, difceis de fazer rapidamente e impossveis de realizar
instantaneamente (SLACK et al., 1999). Carr e Johansson apud ONeill e Sohal (1999)
identificaram dois tipos de risco na implementao da reengenharia. O risco tcnico, o qual
simboliza um medo que a mudana do processo no funcione, e o risco organizacional,
considerado o maior risco, que a possibilidade de uma reao cultural da corporao contra a
mudana. Rentes (2000) ainda lembra que o prprio idealizador da reengenharia, Michael
Hammer, admitiu que a maior falha conceitual foi a de no considerar os aspectos humanos
envolvidos no processo de transformao, tais como questes de comunicao, participao no
processo, alinhamento de objetivos individuais, cultura organizacional, etc.
3.6.3 Melhoria Contnua versus Melhoria Revolucionria
A melhoria revolucionria uma filosofia radical na medida em que alimenta
uma abordagem de melhoramento que, de fato, no aceita muitas limitaes. Por outro lado, a
melhoria contnua menos ambiciosa, pelo menos no curto prazo. Ela favorece a
adaptabilidade, o trabalho em grupo e a ateno a detalhes. Ela no radical e construda da
experincia acumulada dentro da operao em si, com freqncia confiando nas pessoas que
operam o sistema para melhor-lo. No obstante as diferenas das duas abordagens, possvel
combinar as duas desde que em momentos diferentes. Melhoramentos grandes e dramticos
podem ser implementados se e quando eles paream significar passos de melhoramentos
significativos, mas entre essas ocasies a operao pode continuar fazendo seus melhoramentos
kaizen discretos e menos espetaculares (SLACK et al. 1999). Compartilhando da mesma viso,
Gadd e Oakland apud ONeill e Sohal (1999), argumentam que a TQM (Total Quality
Management) e o BPR (Business Process Reengineering) podem ser consideradas duas

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

42

abordagens distintas capazes de coexistir numa mesma organizao, mas usadas em momentos
diferentes para alcanar diferentes nveis de performance.
Dessa forma, possvel afirmar que existe uma sobreposio entre os
movimentos de qualidade e reengenharia, e que essas duas iniciativas se complementam. Para
ONeill e Sohal (1999), muitos autores concordam que, se o BPR focar a ateno na
transformao organizacional sem prejudicar as competncias essenciais e a melhoria contnua,
ela poder contribuir com o TQM sendo benfico para toda a organizao. Garvin (1995)
comentando as limitaes do TQM e da Reengenharia, afirma que a maioria dos programas de
TQM e Reengenharia baseia-se fortemente numa viso operacional da melhoria e em uma era
de volatilidade e rpidas mudanas tecnolgicas e mercadolgicas, ambos podem gerar um
processo bem aperfeioado para competir em um ambiente que no mais o mesmo. Tal
sobreposio pode ser verificada pelo uso de mtodos comuns nas duas abordagens, como por
exemplo, a gesto por processos e o foco no cliente.

3.7 Prticas, Mtodos, Tcnicas e Ferramentas para Melhoria


Segundo McQuater et al. (1995), as ferramentas e tcnicas so importantes, pois
possibilitam organizao: o monitoramento e avaliao dos processos; o envolvimento de
todos nos processos de melhoria; que as pessoas resolvam seus prprios problemas; uma
mentalidade de melhoria contnua; a transferncia de experincia de atividades de melhoria da
qualidade para operaes dirias do negcio; e promover a resoluo de problemas por meio de
times de trabalho. Alm disso, so meios para: definir os reais problemas, identificar as causas
razes, desenvolver e testar solues, e implementar solues permanentes. Para Bunney e Dale
(1997), as ferramentas e tcnicas devem ser parte do trabalho dirio e no apenas
responsabilidade da funo qualidade. Classificam-nas como vitais para suportar e desenvolver
o processo de melhoria e necessitam de uma viso multifuncional para facilitar a
implementao. Outra observao importante desses autores que se a implementao for
iniciada pelas ferramentas e tcnicas bsicas bem como a realizao de treinamento na hora
certa (sem massificao), os benefcios sero mais facilmente percebidos. A seguir,
apresentada uma Tabela (3.1) com um resumo sobre as principais ferramentas e tcnicas
envolvidas com questes de melhoria e mudana. No entanto, apesar das classificaes adotadas
neste trabalho, outros autores podem classific-las diferentemente.

43

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

Tabela 3.1 - Descrio das Principais Tcnicas, Ferramentas e Mtodos de Melhoria.

Ferramenta /
Descrio
Tcnica
Utilizada quando se deseja obter dados baseados
Folha de
em observaes amostrais. Tem como objetivo a
Verificao
verificao: do processo de produo, de itens
defeituosos, da localizao dos defeitos, e das
causas dos defeitos.
Diagrama de Ressalta a importncia relativa entre vrios
problemas. Auxilia no direcionamento da ateno
Pareto
e dos esforos para os problemas mais
importantes. Permite separar os problemas em
duas classes: os poucos vitais e os muito triviais.
Diagramas de Usado quando se deseja identificar, explorar e
Causa-e-Efeito ressaltar as causas possveis de um problema,
representando a relao entre o efeito (resultado) e
(Ishikawa)
suas possveis causas.
Diagrama de Usado para visualizar a dependncia entre um
parmetro de qualidade e uma varivel do
Disperso
processo, analisando uma possvel relao entre
elas, bem como sua intensidade.
Fornecem informaes sobre um dado processo,
Cartas de
com base em amostras periodicamente coletadas.
Controle
Essas cartas monitoram o processo, mantendo-o
sob controle estatstico, mas no garantem que ele
capaz de atender s especificaes.
Capacidade do Utilizada para julgar se o processo, com suas
variaes naturais, capaz de atender s
Processo
especificaes estabelecidas, mostrando assim o
potencial que o processo tem de produzir peas
dentro do limite especificado.
As pessoas que conhecem bem o processo
Flowcharts
(Fluxogramas) desenham o fluxograma do processo atual e o
fluxograma do processo ideal, e comparam os dois
esquemas para identificar oportunidades de
melhoramento.
Diagrama de Expressa os fatos, opinies, ou idias de um
confuso ou incerto problema, com o objetivo de
Afinidades
esclarecer, organizar e solucionar esse problema.
Diagramas de Projetado para solucionar problemas complicados
por meio de agrupamento. Permite fortalecer a
Relaes
relao causa-e-efeito e desenvolve meios para
alcanar propostas.
Diagrama em Projetado para expandir os meios para alcanar
objetivos. Traa a relao entre os objetivos e os
rvore
meios para esclarecer os elementos estruturais do
objetivo e suas inter-relaes.
Projetado para obter um ponto de vista para
Matriz de
solucionar um problema pela combinao de
Relaes
elementos de eventos ou assuntos a serem
registrados.
Projetado para alocao de dados numa matriz de
Matriz de
forma organizada. Assim, possvel estabelecer
Priorizao
prioridades.
Projetado para prever o futuro no desenvolvimento
PDPC
de um evento e conduz para um resultado
desejvel. Alm disso, auxilia na antecipao de
problemas.

Classificao

Fonte

Ferramenta
Estatstica da
Qualidade

Faesarella et
al. (1996) e
Slack et al.
(1999)

Ferramenta
Estatstica da
Qualidade

Faesarella et
al. (1996) e
Slack et al.
(1999)

Ferramenta
Estatstica da
Qualidade

Faesarella et
al. (1996) e
Slack et al.
(1999)
Faesarella et
al. (1996) e
Slack et al.
(1999)
Faesarella et
al. (1996) e
Slack et al.
(1999)

Ferramenta
Estatstica da
Qualidade
Ferramenta
Estatstica da
Qualidade

Ferramenta
Estatstica da
Qualidade

Faesarella et
al. (1996) e
Slack et al.
(1999)

Ferramenta
Estatstica da
Qualidade

Faesarella et
al. (1996) e
Slack et al.
(1999)

Ferramenta
Gerencial da
Qualidade
Ferramenta
Gerencial da
Qualidade

Futami
(1986)

Ferramenta
Gerencial da
Qualidade

Futami
(1986)

Ferramenta
Gerencial da
Qualidade

Futami
(1986)

Ferramenta
Gerencial da
Qualidade
Ferramenta
Gerencial da
Qualidade

Futami
(1986)

Futami
(1986)

Futami
(1986)

44

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

Projetado para fazer a programao ideal para


realizar um plano e controlar seu progresso
eficientemente.
a criao de um ambiente de trabalho digno, em
5S
constante melhoria e no qual os funcionrios
sintam-se vontade para desenvolver suas
atividades.
Brainstorming Usada em reunio para auxiliar o processo criativo
de uma equipe de trabalho para a resoluo de um
problema.
Padronizao Reunio das pessoas envolvidas em uma atividade
discutindo o melhor procedimento para realiz-la.
Deve-se treinar as pessoas e certificar de que a
execuo est de acordo com o estabelecido.
Usada para analisar problemas existentes e
SETFI Ferramenta de priorizar a resoluo dos problemas, de acordo
com a pontuao nos seguintes aspectos:
Priorizao
segurana, emergncia, tendncia, facilidade, e
investimento.
Ajuda a criar uma clara viso do escopo da
Anlise de
Input e Output organizao, pela identificao dos processos nela
existentes e das entradas e sadas desses processos,
provenientes dos fornecedores e clientes.
Modelagem de Representao da lgica de funcionamento de uma
organizao real por meio de formalismo
Processos
descritivo ou modelos.
Inter-relacionar os problemas levantados, que
ARA (rvore
da Realidade podem ser chamados de efeitos indesejveis,
procurando, a partir de uma relao de causa-eAtual)
efeito, identificar as causas razes dos problemas.
QFD (Quality Usada para traduzir as necessidades e os desejos
dos clientes em requisitos de projetos dos produtos
Function
e servios, em cada estgio do seu ciclo de
Deployment)
desenvolvimento, desde a pesquisa at a
engenharia, marketing, produo, vendas e
distribuio.
Benchmarking Um processo contnuo de medir e comparar os
processos de negcio de uma organizao em
relao aos lderes mundiais para conseguir
informaes que ajudaro a organizao a
implementar aes para a melhoria de
desempenho.
Processo de quantificar ou qualificar o
Avaliao de
Desempenho e desempenho de um produto ou processo de uma
organizao
Diagnstico

Diagrama de
Atividades

das Operaes
O Ciclo PDCA foi discutido no item 3.6.1.
Ciclo PDCA

Hoshin
Management
Medio de
Desempenho

Ferramenta
Gerencial da
Qualidade
Outras Tcnicas
e Ferramentas
Organizacionais

Futami
(1986)

Outras Tcnicas
e Ferramentas
Organizacionais
Outras Tcnicas
e Ferramentas
Organizacionais

Faesarella et
al. (1996)

Faesarella et
al. (1996)

Faesarella et
al. (1996)

Outras Tcnicas Faesarella et


al. (1996)
e Ferramentas
Organizacionais

Outras Tcnicas Slack et al.


(1999) e
e Ferramentas
Organizacionais Rentes
(2000)
Outras Tcnicas Carpinetti
e Ferramentas
(2000a)
Organizacionais
Outras Tcnicas Rentes
(2000)
e Ferramentas
Organizacionais
Prticas e
Mtodos para a
Melhoria e
Mudana

Faesarella et
al. (1996)

Prticas e
Mtodos para a
Melhoria e
Mudana

Carpinetti
(2000a)

Prticas e
Mtodos para a
Melhoria e
Mudana

Carpinetti
(2000a)

Prticas e
Mtodos para a
Melhoria e
Mudana
O Hoshin Management ou Gesto pelas Diretrizes Prticas e
foi discutido no item 3.3.
Mtodos para a
Melhoria e
Mudana
Processo de quantificar a eficincia e eficcia das Prticas e
atividades de um negcio por meio de mtricas ou Mtodos para a
Melhoria e
indicadores de desempenho (ser discutido no
Mudana
Captulo 4).

45

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

Lean
Production

O Seis Sigma foca em tcnicas estatsticas


objetivando o aperfeioamento dos processos com
foco na eliminao de defeitos e necessidades dos
clientes (ser discutido a seguir no item 3.7.1).
Visa tornar as empresas mais flexveis e capazes
de responder efetivamente s necessidades dos
clientes (ser discutido a seguir no item 3.7.2).

Prticas e
Mtodos para a
Melhoria e
Mudana
Prticas e
Mtodos para a
Melhoria e
Mudana

Talvez, pelas definies de algumas ferramentas e tcnicas, fique a impresso


de que elas no promovem a melhoria nem a mudana, ao contrrio, at aparentam ser
absolutamente de controle. Porm, como j discutido, o controle tambm uma das fases da
melhoria e necessrio para manter os padres de melhoria conquistados.
Essas tcnicas e mtodos apresentados, na maioria das vezes, exigem a
utilizao de vrias ferramentas entre as descritas anteriormente bem como de outras tantas
ferramentas existentes que no foram relatadas neste trabalho. Entretanto, Araujo (1997), ao
abordar o processo de desenvolvimento de produto, cita a importncia de que todas essas
solues sejam escolhidas com base em uma deciso estratgica para que possam ser,
efetivamente, um meio facilitador para a empresa alcanar suas metas e objetivos.

Dentre as prticas e mtodos de melhoria e mudana apresentados


anteriormente, Seis Sigma e Lean Production assumem uma relativa importncia neste trabalho
uma vez que so objetos de estudo do trabalho de campo (apresentado no Captulo 6). Por essa
razo, ambos sero descritos com mais detalhes a seguir.
3.7.1 Seis Sigm a
Atualmente, a abordagem Seis Sigma (6) tem se tornado popular em muitas
organizaes. Ela ficou amplamente conhecida na dcada de 90, depois de Jack Welch, CEO da
General Eletric anunciar um ganho superior a 1,3 bilho de dlares em 1998 como conseqncia
dos resultados obtidos com o mtodo. Entretanto, o 6 foi primeiramente concebido na dcada
de 80, por Bob Galvin, na Motorola, com a misso de diminuir os defeitos na fabricao de
produtos eletrnicos.
O Seis Sigma uma abordagem rigorosa, focada no uso de tcnicas estatsticas,
visando entender os erros de performance produtiva, resultando no aperfeioamento dos
processos de uma empresa, e objetiva atingir desempenho de classe mundial com foco nas
necessidades dos clientes e na eliminao dos defeitos (ECKES, 2001). Ela visa reduzir a
variabilidade e o desperdcio nos processos utilizando poderosas ferramentas e tcnicas
estatsticas (CORONADO e ANTONY, 2002).
O Seis Sigma tem como foco o aumento da qualidade auxiliando as
organizaes a produzir produtos e servios melhores, mais rapidamente e mais baratos.

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

46

Tambm tem como foco a preveno de defeitos, a reduo de tempo de ciclo e dos custos.
Diferentemente dos programas irracionais de corte de custos que reduzem valor e qualidade, o
Seis Sigma identifica e elimina custos que no proporcionam valor aos clientes, que so os
custos de desperdcio (PYZDEK, 2001).
Este programa visa uma performance organizacional virtualmente sem erros, ou
no significado estatstico, 3,4 erros em um milho de ocorrncias. Antony e Coronado (2001),
apresentam outra definio, em termos de negcio, como sendo uma estratgia de melhoria de
negcio que reduz desperdcios e custos de qualidade e melhora a eficincia e a eficcia de
todas as operaes, tendo em vista atender ou mesmo superar as expectativas dos clientes. Alm
disso, o 6 pode ser considerado como um programa para mudana de valor cultural ou mesmo
como uma filosofia de trabalho de quase zero defeito.
Eckes (2001) apresenta o mtodo DMAIC utilizado pela General Eletric para a
implementao do programa 6. O DMAIC apresenta os seguintes passos:
! Define - Definir as metas e objetivos da atividade de melhoria, tanto para os nveis
estratgicos quanto para os nveis operacionais;
! Measure - Medir o sistema existente, estabelecendo mtricas vlidas e seguras para ajudar a
monitorar o progresso na busca pelas metas definidas no passo anterior;
! Analyse - Analisar o sistema para identificar modos de eliminar as lacunas entre o
desempenho atual do sistema ou processo e as metas desejadas;
! Improve - Melhorar o sistema, sendo criativo em encontrar novas maneiras de fazer melhor,
mais barato e mais rpido; e
! Control - Controlar o novo sistema, modificando tambm o sistema de recompensas e
incentivos, polticas, procedimentos, oramentos, instrues operacionais e outros sistemas
de gesto.
Percebe-se que esse mtodo apresenta grande semelhana com o ciclo PDCA
para melhoria. Por fim, pode-se dizer que o 6 vem obtendo grande sucesso no pela sua
novidade, mas sim pela viso sistmica que conseguiu desenvolver das vrias tcnicas e
ferramentas j existentes, relacionados tanto ao movimento do TQM quanto ao BPR. A
participao da alta gerncia tambm tem um papel fundamental no sucesso desse mtodo.
3.7.2 Lean Production
O paradigma da Produo Enxuta (Lean Production), adotado por vrias
organizaes como resposta s presses exercidas pelo mercado, ocorreu no Japo a partir do
final da dcada de 40, baseado no Sistema Toyota de Produo. No entanto, o despertar para
esses conceitos, por parte do mundo ocidental, veio a ocorrer apenas no final da dcada de 80,
em especial com o lanamento do livro A mquina que mudou o mundo de Womack et al.
(1992).

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

47

Segundo Womack e Jones (1997), a forma de ver a empresa na busca da


produo enxuta ou do pensamento enxuto precisa ir alm da empresa e olhar o todo.
necessria uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam
valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de
forma cada vez mais eficaz, ou seja, deve-se considerar o conjunto inteiro de atividades
envolvidas na criao e na fabricao de um produto especfico, da concepo sua
disponibilidade, passando pelo projeto detalhado, da venda inicial entrega. Como uma
conseqncia da Produo Enxuta, tem-se a Produo Puxada. Isso, segundo Womack e Jones
(1997), possibilita responder rapidamente s flutuaes na demanda, deixando que o cliente
puxe o produto quando for necessrio, em vez de produzi-los em antecipao e tentar empurrarlhe.
Segundo Womack et al. (1992), a produo enxuta possui cinco princpios
bsicos cujo objetivo tornar as empresas mais flexveis e capazes de responder efetivamente s
necessidades dos clientes:
1. Determinar precisamente o valor por produto especfico: o ponto de partida e deve ser
definido segundo as perspectivas dos clientes finais;
2. Identificar a cadeia de valor para cada produto: o conjunto de todas as atividades para se
levar um produto especfico a passar pelas tarefas de desenvolvimento, de gerenciamento da
informao e da transformao fsica propriamente dita;
3. Fazer o valor fluir sem interrupes: necessrio fazer com que as etapas que criam valor
fluam. Isso exige uma mudana de mentalidade, o produto e suas necessidades devem ser o
foco, e no as mquinas e equipamentos. O objetivo reduzir as atividades que no agregam
valor;
4. Deixar com que o cliente puxe o valor do produtor: fazer o que os clientes (internos ou
externos) precisam no momento certo, permitindo que o produto seja puxado quando
necessrio, isso minimiza os desperdcios comumente encontrados em sistemas
empurrados; e
5. Buscar a perfeio: fazer os quatro princpios anteriores interagirem em um crculo na
eliminao dos desperdcios.
Shingo (1996) sustenta que o Sistema Toyota de Produo baseia-se na
eliminao contnua e sistemtica das perdas (desperdcios) nos sistemas produtivos, visando
assim eliminao de custos desnecessrios. Para esse autor, os tipos clssicos de desperdcios
podem ser assim classificados:
1. Superproduo: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de
peas e informaes ou excesso de inventrio;
2. Espera: longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um
fluxo pobre, bem como em lead times longos;

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

48

3. Transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em


dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
4. Processos inadequados: utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva;
5. Inventrio desnecessrio: armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente;
6. Movimentao desnecessria: desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa
performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens; e
7. Produtos defeituosos: problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade
do produto, ou baixa performance na entrega.
Com base nesses desperdcios, Hines e Taylor (2000) afirmam que comum
definir trs diferentes tipos de atividades quanto sua organizao:
1. Atividades que agregam valor: so atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam
valor ao produto ou servio, ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz em
pagar por elas;
2. Atividades desnecessrias e que no agregam valor: so atividades que, aos olhos do
consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio e que so desnecessrias em
qualquer circunstncia. Estas atividades so nitidamente desperdcios e devem ser
eliminadas a curto e mdio prazo; e
3. Atividades necessrias mas que no agregam valor: so atividades que, aos olhos do
consumidor final, no agregam valor ao produto ou servio, mas que so necessrias. Tratase de desperdcios difceis de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto, necessitam
de um tratamento em longo prazo, ao menos que sejam submetidos a um processo de
transformao radical.
Aps os anos 80, a idia central da produo enxuta a eliminao de
desperdcios ganhou maior envergadura e alcanou as empresas do ocidente. Nos anos 90, a
expresso organizao (ou empresa) enxuta passou a fazer parte do vocabulrio da
administrao, j como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da
administrao (MAXIMIANO, 2000).

3.8 Consideraes Finais


Este captulo apresentou uma ampla reviso sobre o tema gesto de melhoria e
mudana. Entretanto, pode-se perceber que a reviso feita aqui no esgota o assunto pelo fato
desse tema ser muito abrangente e localizar-se em uma rea de interface e grande
interdisciplinaridade. Vrias perspectivas poderiam ser abordadas para discutir a questo de

CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA

49

melhoria e mudana nas organizaes e os autores geralmente buscam aqueles que explicam da
melhor forma sua proposta de pesquisa. Esse tambm o caso neste trabalho.
Na medida em que este trabalho de pesquisa foi desenvolvido, alguns assuntos
destacaram-se mais em relao a outros. Um exemplo a importncia do gerenciamento dos
sistemas de avaliao e medio de desempenho. Como muitos autores colocam: aquilo que
no se pode medir torna-se praticamente impossvel de se gerenciar. Dessa forma, as
iniciativas de melhorias e mudanas necessitaro de um forte suporte de um sistema para avaliar
e medir o desempenho que seja bem elaborado e bem gerenciado para garantir que tais
mudanas surtam efeito. Por isso esse trabalho d uma ateno especial gesto do processo de
avaliao e medio de desempenho, apresentando-o a seguir no Captulo 4.

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

50

C AP T UL O 4 - M ED I O DE D ES E MP EN HO
Este captulo tem o objetivo de discutir o tema Medio de Desempenho. Apresenta uma rpida introduo
relatando a importncia que se tem dado ao tema atualmente. Define o termo desempenho e ilustra uma
contextualizao histrica, desde o final do Sculo XIX at os dias atuais, descrevendo a medio de desempenho
tradicional e a sua chamada revoluo. Para um melhor entendimento da medio, apresentado brevemente o
processo de gesto de desempenho, o qual deve conter seu sistema de medio de desempenho. Aps essa
discusso inicial, o captulo trata dos sistemas de medio de desempenho, suas definies, suas justificativas e
seus principais modelos existentes atualmente na literatura. Por fim, mostra-se a medio de desempenho como
um importante suporte para a implementao de estratgias e melhorias de desempenho.

4.1 Introduo
A prtica do planejamento estratgico nas organizaes fez surgir na literatura
vrias crticas com relao sua capacidade de implementar as aes necessrias para se atingir
as metas e objetivos propostos. O foco dado pela literatura sobre estratgia durante muitos anos
no planejamento permitiu que outras reas de pesquisa iniciassem uma sobreposio de teorias.
Foi o que aconteceu com as publicaes sobre medio de desempenho que, atualmente, tratam
a medio como um instrumento de implementao de estratgias. Entretanto, a associao
indiscriminada do tema medio de desempenho estratgia questionvel.
A Medio de Desempenho teve um grande avano, no apenas nas pesquisas,
mas tambm comercialmente a partir da metade da dcada de 90 quando o Balanced Scorecard
(BSC) tornou-se famoso. No se pode negar o valor da contribuio trazida pela abordagem de
Kaplan e Norton, mas o que passou a ser visto pelas empresas foi uma corrida desenfreada na
busca por Sistemas de Medio de Desempenho (SMD) para a resoluo de todos os seus
problemas de desempenho. Se por um lado, necessria uma forma de avaliao do
desempenho organizacional, por outro lado, os SMDs por si s no garantem a melhoria
contnua do desempenho da organizao. A medio de desempenho , portanto, um subsistema
da gesto do desempenho, sendo a melhoria do desempenho dependente de outros elementos
organizacionais, alm do seu SMD.

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

51

4.2 Definio de Desempenho


Antes de qualquer discusso mais aprofundada, necessrio estabelecer uma
viso para o termo desempenho. Segundo Lebas (1995), o desempenho o potencial futuro para
a implementao bem sucedida de aes para atingir os objetivos e metas. Para Kaydos (1991),
o desempenho o resultado das decises tomadas pelos gerentes e est diretamente relacionada
quantidade e qualidade das informaes disponveis. Apesar do desempenho organizacional
representar o resultado passado de suas operaes, no se pode entender desempenho apenas
dessa forma. Assim, Lebas, em sua definio, remove a crena de que o desempenho est
relacionado apenas com o passado. Por outro lado, entender o desempenho apenas como
objetivo e estado futuro seria traduzir desempenho em eficcia.
Para Sink (1991) o desempenho de um sistema organizacional composto por
sete critrios inter-relacionados: Eficcia; Eficincia; Qualidade Total; Produtividade;
Qualidade de vida no trabalho; Inovao; e desempenho financeiro. Lebas (1995) ainda reala
que os objetivos de desempenho de qualquer empresa devem conter: (i) metas para serem
atingidas; (ii) espao de tempo para se atingir tais metas; e (iii) regras sobre as ordens de
preferncia para se chegar l, ou seja, os caminhos. Alm disso, Kaydos (1991) considera o
comprometimento e o envolvimento dos funcionrios como fatores-chave de sucesso para a
gesto do desempenho.

4.3 Contextualizao Histrica da Medio de Desempenho


A literatura sobre medio de desempenho pode ser dividida em duas fases. A
primeira comeou na dcada de 1880 e terminou na dcada de 1980. Ela enfatizava medidas de
desempenho financeiras, como lucro, retorno sobre investimento (ROI) e produtividade. A
segunda fase comeou no incio da dcada de 1980 como resultado da competio global, que
mudou as exigncias do consumidor e forou a implementao de novas tecnologias e filosofias
de produo e gerenciamento. As empresas de manufatura tiveram que priorizar uma ou mais
formas de competio, como por exemplo, alta qualidade, entrega confivel, mais variedade,
menores lead times, e menores custos. As novas exigncias dos consumidores e as tecnologias e
filosofias associadas revelaram as limitaes das medidas de desempenho tradicionais. Dessa
forma, tornou-se vital o desenvolvimento de novos sistemas de medio de desempenho para o
sucesso e a prosperidade das empresas (GHALAYINI et al. 1997).
No perodo ps Revoluo Industrial at a metade do Sculo XX, as empresas
estavam inseridas em um mercado comprador e sem forte concorrncia, possibilitando o foco
excessivo na eficincia das operaes produtivas, o que caracterizou o tempo como o principal
recurso que as organizaes precisavam gerenciar. Nesse contexto, Taylor foi responsvel pela

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

52

padronizao e diviso do trabalho entendendo que o tempo era o indicador mais importante a
ser gerenciado. Num mercado sem necessidade de diferenciao, as empresas sentiam-se
vontade para produzir apenas um tipo de produto e, dessa forma, os preos de mercado j
forneciam praticamente todas as informaes de custos necessrias, pois os custos com matriaprima e mo-de-obra representavam grande parte do custo final do produto. Apesar do modelo
simplista, havia uma coerncia entre as necessidades do mercado, as estratgias para se atender
ao mercado atravs da produo em massa e as aes de melhoria focando exclusivamente em
aumentos de produtividade e eficincia. Nesse contexto caracteriza-se a medio de
desempenho tradicional, explicada a seguir.
4.3.1 Medio de Desem penho Tradicional
Com a evoluo dos sistemas organizacionais, aumento de concorrncia,
necessidade de diversificao e insero de tecnologias de produo de informao, as empresas
se viram foradas a mudar o sistema contbil. Para dois produtos ou mais, utilizando-se dos
mesmos processos, foram necessrias contas de custos para computar os gastos das produes
intermedirias internas que processavam os mesmos produtos. Os sistemas produtivos
passaram, portanto, a ter maiores gastos com despesas gerais e custos indiretos de fabricao.
Os gastos com matria-prima e, principalmente, mo-de-obra direta passaram a representar
pouco no custo final dos produtos.
Para Johnson e Kaplan (1993), a contabilidade de custos gerencial sofreu forte
influncia dos informes financeiros auditados por contadores pblicos independentes. Essa
exigncia dos contadores pblicos resultou na hoje conhecida avaliao de custos de estoques.
Os auditores estavam menos interessados na relevncia, para as decises gerenciais, das
informaes de custos dos produtos, do que em seu impacto sobre os lucros informados. Dessa
forma, os sistemas contbeis que surgiram no conseguiam fornecer custos precisos dos
produtos, distorcendo os custos individuais de produtos e realizando exagerados subsdios entre
produtos. O problema maior foi que contadores e gerentes passaram a acreditar nas cifras de
custos de estoques como um guia preciso dos custos dos produtos. No foi levada em
considerao que a informao de custos de estoques irrelevante para as decises gerenciais.
Na dcada de 80, a maior parte das companhias ainda utilizava um sistema
contbil de vinte ou trinta anos atrs. Algumas fbricas simplesmente distribuam todos os
custos diretamente aos centros de custos, com base nas horas ou no custo de mo-de-obra direta
estimados. Outras agiam de modo mais cientfico, escolhendo parmetros de distribuio, por
exemplo, despesas dos prdios (imposto predial, seguro, etc...) eram distribudos por rea. As
companhias que quisessem conhecer o valor agregado de seus processos de produo, para
anlise de produtividade ou fixao de preos, teriam que realizar estudos especiais, pois o
sistema de contabilidade de custos seria intil para tais intentos. Como esse no era o caso na

53

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

maior parte das empresas, os gerentes de produtos e centros de custos passaram a se esforar
para a reduo de custos dirigidos apenas a economia de mo-de-obra direta, uma vez que os
altos gastos com despesas gerais eram apropriados aos produtos em funo da mo-de-obra
direta. Assim, pequenas economias no tempo de mo-de-obra diretas exerciam grandes
impactos no clculo do custo final do produto devido m distribuio (JOHNSON e
KAPLAN, 1993).
Esse processo histrico mal conduzido, principalmente no ocidente,
comprometeu as organizaes, pois na prtica no havia melhoria de desempenho
organizacional. Nos Estados Unidos, essa discrepncia somente se tornou uma real preocupao
quando o Japo entrou no mercado americano com preos e produtos mais competitivos
baseando-se, principalmente, na filosofia Just in Time. Na viso de Veltz e Zarifian (1994),
preciso saber se as antigas definies de produtividade, que ainda esto em vigor na maioria das
empresas, no esto ultrapassadas, tornando-se, portanto, um freio ao progresso. Assim, as
empresas inovadoras precisaro considerar uma maneira nova para a questo da produtividade.
4.3.2 A Revoluo na Medio de Desempenho
Quando o ambiente externo passou a interferir mais nas organizaes, a
medio de desempenho tradicional mostrou-se inadequada, devido a sua viso financeira de
curto prazo e o foco excessivo na manufatura. Com a mudana no sentido de resolver problemas
dos clientes, tornou-se necessrio o pensamento de melhorias para a satisfao dos clientes e
no apenas o controle das operaes e a reduo de custos. Assim, relatrios de produtividade e
custos j no eram suficientes para avaliar o desempenho da empresa (Tabela 4.1).
Tabela 4.1 - A Mudana de Prioridades em Funo da Caracterstica da Demanda.

Caracterstica da demanda:

Problemas:

Maior do que a oferta

Internos

Menor do que a oferta

[idem ao anterior]
Restrio externa

Foco:

produtividade;
minimizao de custos;
maximizao de lucro.
[idem aos anteriores];
cliente passa a ser um problema;
satisfao dos clientes;
diversificao;
flexibilidade.

Neely (1999) relaciona algumas razes pelo interesse crescente em Medio de


Desempenho:
! a mudana da natureza do trabalho (mo-de-obra direta menos significativa);
! a crescente competio (necessidade de se buscar novas estratgias para satisfazer os
clientes);

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

54

! iniciativa de melhorias especficas (Benchmarking, TQM, Lean Production, etc...);


! normas e prmios nacionais e internacionais de qualidade (padres de desempenho);
! mudana nos papis organizacionais (do trabalho braal para o trabalho intelectual);
! mudana nas demandas externas (padres de desempenho externos); e
! o poder da tecnologia de informao (anlise, distribuio e apresentao).
Para Neely (1999), as medidas de desempenho tradicionais so criticadas
porque:
! encorajam a viso financeira de curto prazo;
! no tm o foco estratgico e falham na disponibilidade de dados de qualidade, respostas aos
clientes, flexibilidade;
! encorajam otimizaes locais;
! encorajam a gerncia a minimizar as varincias sobre o padro ao invs de buscar melhorar
continuamente;
! falham em fornecer informaes sobre o que os clientes querem e como est a performance
dos competidores;
! focam no histrico; e
! no so integradas entre si ou alinhadas com os processos de negcio.
Eccles (1991) lembra que a utilizao de indicadores no-financeiros no uma
idia nova. O monitoramento desses indicadores uma coisa, mas atribuir-lhes status igual ou
at superior (quando comparados aos indicadores financeiros) na definio de estratgias,
promoes, bnus e outras recompensas, algo diferente. Esse autor tambm percebeu que um
sistema de medio com forte orientao financeira deteriorava a estratgia. Assim, o
fortalecimento da competitividade exigia que se partisse do zero, com as seguintes perguntas:
! Considerando nossa estratgia, quais so os indicadores de desempenho mais
importantes?;
! Como esses indicadores se relacionam uns com os outros?; e
! Que indicadores efetivamente prognosticam o sucesso financeiro de longo prazo nos
nossos negcios?
Na verdade, a medio de desempenho tradicional tem um modelo de se fazer
negcios e est baseada em estratgias de maximizao de produtividade, minimizao de
custos e retorno sobre investimento (ROI), com foco excessivo nas tarefas. Continuar utilizando
sistemas de medio de desempenho tradicionais para estratgias diferenciadas uma grande
incoerncia.

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

55

4.4 O Processo de Gesto de Desempenho


Kaydos (1991) descreve o processo de gesto de desempenho, de uma
perspectiva de informao, contendo quatro passos:
1. o processo de produo com suas atividades que geram dados;
2. o sistema e informao que converte os dados em informaes teis;
3. o sistema de tomada de decises que analisa as informaes recebidas e toma
decises para alocar recursos e definir aes; e
4. a organizao que executa as decises realizando as aes e utilizando os recursos.
O processo de gesto de desempenho , portanto, um ciclo que recebe feedback
constante das informaes de desempenho obtidas. Esse desempenho deve ser comparado com
o que se pretendia alcanar. Com posse dessa informao, a empresa rev seus objetivos e metas
possibilitando uma orientao estratgica para a definio das aes necessrias para continuar
o ciclo. Para que a gesto de desempenho seja um processo eficaz, ser necessrio (KAYDOS,
1991 e LEBAS, 1995):
! que os recursos organizacionais suportem as estratgias pretendidas pela organizao;
! o comprometimento e envolvimento das pessoas;
! que o sistema de informao ilustre a realidade das operaes possibilitando a alimentao
do sistema de medio de desempenho que, por sua vez, dever refletir a estratgia da
empresa; e
! responder as questes: Onde se quer chegar?, Como chegaremos l?, Qual a
situao atual?, O que j foi realizado?, e Chegamos onde queramos?
Assim, a tomada de deciso ser suportada por informaes reais e teis que
possibilitaro aes para a melhoria do desempenho da organizao. A melhoria ou no do
desempenho do negcio ser comparada novamente com o que havia sido pretendido e o ciclo
se reinicia. A Figura 4.1 ilustra a gesto de desempenho e contextualiza a medio de
desempenho como parte de seu processo.
Na viso de Bititci et al. (1997a e 1997b), o processo de gesto do desempenho
o processo no qual a companhia gerencia sua performance e alinha com seus objetivos e
estratgias funcionais e corporativos. O objetivo desse processo promover um ciclo pr-ativo,
no qual as estratgias corporativas e funcionais so desdobradas para todos processos de
negcios, atividades e tarefas, e realimenta o sistema de medidas de desempenho para
proporcionar o gerenciamento apropriado das decises, conforme ilustra a Figura 4.2.

56

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

Onde se quer chegar?


Orientao Estratgica
(metas, tempos, caminhos)

(feedback constante)

Gesto do Desempenho (performance visvel)


Agir

Sistema de
Tomada de Decises

O que j foi realizado?


Chegamos onde queramos?

(melhoria de desempenho)

DESEMPENHO
DO NEGCIO

Sistema de Informao / SMD


(que reflita a estratgia)
Qual a situao atual?

ENTRADAS

Recursos
Organizacionais
Como chegaremos l?

Produtos/
Servios

Processos

CLIENTES

Comprometimento
e envolvimento

Figura 4.1 - A Medio de Desempenho Como Parte da Gesto do Desempenho (Adaptado dos trabalhos
de KAYDOS, 1991 e LEBAS, 1995).

Nos seus trabalhos, Bititci et al. (1997a e 1997b) ainda realam a diferena
entre a medio e a gesto de desempenho. A medio de desempenho visto como o sistema
de informao que proporciona ao processo de gesto do desempenho, funcionar de forma
eficiente e eficaz. Dessa forma, percebe-se que a gesto do desempenho est suportada, entre
outros fatores, por um Sistema de Medio de Desempenho, que ser abordado no item a seguir.

D
e
s
d
o
b
r
a
m
e
n
t
o

Viso
Objetivos do
Negcio
Metas
Estratgicas
Fatores Crticos de
Sucesso
Plano de Ao para as
Tarefas Crticas

F
e
e
d
b
a
c
k

Medidas de Desempenho

Figura 4.2 - O Ciclo de Desdobramento e Feedback para o Processo de Gesto do Desempenho (BITITCI
et al. 1997a, p. 47).

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

57

4.5 Sistemas de Medio de Desempenho


Em pesquisa realizada em empresas canadenses, no incio dos anos 80,
Richardson e Gordon (1980) perceberam que poucas delas tinham medidas efetivas para
determinar o desempenho da manufatura. Foram encontradas medidas de produtividade como
sendo as mais usadas para a avaliao do desempenho de produo, entretanto, destacam os
autores, a produtividade representa uma parte do desempenho da manufatura. Medidas mais
efetivas de desempenho so aquelas que comparam a sada com a sada desejada, ou seja, com a
conquista dos objetivos. Assim, realaram a necessidade de medidas mais completas e globais
para a empresa competir com sucesso.
4.5.1 Definies Im portantes sobre Sistemas de Medio de Desempenho
Neely at al. (1995, p. 80 e 81) propem algumas definies que facilitaro o
entendimento do tema em discusso:
! a medio de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficincia e
eficcia de uma ao;
! uma medida de desempenho pode ser definida como uma mtrica usada quantificar a
eficincia e/ou a eficcia de uma ao; e
! um sistema de medio de desempenho pode ser definido como um conjunto de mtricas
usadas para quantificar tanto a eficincia como a eficcia das aes.
Para Macedo-Soares e Ratton (1999, p.48) um sistema de medio de
desempenho definido como o conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que
conjuntamente geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes
sobre as mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional e geral
da organizao, em seus diversos elementos constituintes.
Um ponto importante, destacado por Neely et al (1995), observa que as medidas
de desempenho em uma organizao podem ser classificadas em dois tipos bsicos: aquelas
relacionadas a resultados, como resultados financeiros; e aquelas relacionadas aos determinantes
desses resultados, como qualidade, entrega, flexibilidade, inovao, entre outras. Enquanto as
medidas de resultados informam sobre o passado, as medidas de tendncias so indicativas do
desempenho futuro. Nesse aspecto, Kaplan e Norton (1996a e 1997) tambm ilustram a
necessidade de se ter uma combinao adequada de medidas de resultados (lag indicators) e
medidas de tendncia (lead indicators), tambm conhecidas como indicadores de tendncia
(performance drivers) para se alcanar estratgia pretendida pela empresa. Essas medidas de
tendncia so extremamente difceis de se obter uma vez que visam anteceder os resultados e
isso significa ter um conjunto de hipteses ou uma estratgia muito bem elaborada.

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

58

4.5.2 Justificativas e Caractersticas dos Sistem as de Medio de Desem penho


Neely et al (1995) afirmam que dentre as razes para se medir desempenho,
pode-se destacar quatro categorias genricas, conhecidas como 4CPs:
1. Confirmar Posio: necessidade de se ter informaes de desempenho para a
tomada de aes gerenciais;
2. Comunicar Posio: as organizaes usam medidas de desempenho para comunicar
resultados s partes interessadas;
3. Confirmar Prioridades: por meio de medio de desempenho possvel avaliar o
quanto distante se est das metas de desempenho pr-fixadas; e
4. Compelir Progresso: medio de desempenho em si no melhora o desempenho,
mas traz alguns efeitos benficos j que: as prioridades so comunicadas, resultados
medidos so tambm freqentemente relacionados a recompensas, e medio torna
o progresso explcito.
Analisando os trabalhos de Dixon, Nanni e Vollman (1990), Kaydos (1991),
Lebas (1995), Neely et al. (1997) e Macedo-Soares e Ratton (1999), entende-se que os SMDs
devem estar construdos sobre medidas que:
! sejam derivadas da estratgia;
! reflitam as principais dimenses do negcio;
! sejam relacionadas a metas especficas;
! sejam orientadas para os clientes;
! tornem claro o significado de bom desempenho e sirvam de alerta constante para o que
mais importa;
! suportem a tomada de deciso;
! suportem a gesto baseada em fatos/informaes;
! sejam simples de implementar e de entender;
! sejam partes de um processo gerencial cclico;
! promovam feedback rpido, oportuno e acurado;
! possam ser influenciadas e controladas;
! sejam relevantes, claramente definidas e tenham um propsito explcito;
! sejam precisas e baseadas em frmulas;
! disponham informaes objetivas e consistentes;
! tornem os problemas explcitos, colocando-os em perspectiva e mantendo o foco nos
problemas significantes;
! permitam aos gerentes enxergar o relacionamento entre as variveis;
! reflitam a relao de causa e efeito entre as medidas;

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

59

! sejam integradas para todos os departamentos funcionais, promovendo a cooperao, tanto


horizontal como vertical;
! sirvam de base para saber onde e quando aes corretivas so necessrias;
! tornem visveis os efeitos das melhorias incrementais e incentivem o pessoal;
! criem base para discusso e suportem a melhoria contnua (PDCA);
! facilitem a delegao de responsabilidade por parte dos superiores;
! desenvolvam as pessoas e a organizao promovendo feedback constante, melhoria das
habilidades e mudanas de comportamento;
! dem a devida autonomia para os indivduos;
! comprometam e envolvam os funcionrios;
! estimulem o comportamento desejado; e
! possibilitem o reconhecimento e recompensa dos funcionrios.
Ter um slido conjunto de medidas que fornece um quadro do passado e um
desempenho futuro projetado ser til para dar organizao mais sucesso, mas isso no o
bastante. Geralmente, dados de desempenho so somente informao. Se a informao no
entendida ou corretamente seguida, no ajudar a organizao a melhorar. Ser capaz de analisar
corretamente os dados e us-los para boas tomadas de decises so a essncia da gesto de
desempenho (MARTINS, 2002).
4.5.3 Modelos para a Medio de Desempenho
Os modelos de medio de desempenho podem ser vistos como benficos na
medida em que proporcionam uma viso holstica do desempenho de uma organizao,
esclarecendo, portanto, seu entendimento. Dentre os vrios modelos propostos para a medio
de desempenho entre as dcadas de 80 e 90, apenas alguns se mantiveram entre a lista dos mais
pesquisados e citados na atual literatura sobre o assunto. Especial ateno tem sido dada
principalmente para:
! Performance Pyramid ou SMART - Strategic Measurements, Analysis and Reporting
Technique (CROSS e LYNCH, 1990); e
! Balanced Scorecard - BSC (KAPLAN e NORTON, 1996a e 1996b e 1997).
Outro modelo, mais recente, que tambm vem sendo amplamente divulgado o:
! Performance Prism (NEELY e ADAMS, 2000 e NEELY et al. 2001).
Tais modelos esto brevemente descritos a seguir. Entretanto, especial destaque
se d ao BSC, uma vez que o mais famoso e difundido sistema de medio de desempenho
presente na literatura e nas organizaes.

60

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

4.5.4 Perform ance Pyram id


Na essncia, a Performance Pyramid representa a ligao em uma nova rede de
informaes. Uma pirmide de quatro nveis de objetivos e medidas garante uma efetiva ligao
entre estratgias e operaes. Esse modelo traduz os objetivos estratgicos de forma top-down
(baseado nas necessidades dos clientes) e alimentado pelas medidas de forma bottom-up
(CROSS e LYNCH, 1990). Esse modelo est ilustrado na Figura 4.3.
O desdobramento da viso estratgica busca dar a coerncia para garantir a
integrao vertical e permitir, dessa forma, a gesto estratgica. A Performance Pyramid
apresenta essa caracterstica vertical, entretanto, na prtica as organizaes funcionais (divididas
por departamentos) podem prejudicar a integrao vertical proposta. Esse modelo tem como um
forte ponto positivo a traduo dos indicadores para a linguagem que os nveis funcionais
(principalmente os mais altos) entendem.

EFICCIA
EXTERNA

Viso
Corporativa

Medidas

Objetivos
Unidades
de Negcio
Mercado/Marketing

Finanas

Sistema de
Operaes
do Negcio
Satisfao do Cliente

Flexibilidade

Produtividade

Departamentos e
Centros de Trabalho
Qualidade

Entrega

Tempo

Desperdcio

Operaes

EFICINCIA INTERNA

Work Flow: viso por processo internos da empresa cadeia clientes/fornecedores internos

Figura 4.3 - SMART Performance Pyramid (Adaptado de CROSS e LYNCH, 1990).

Na pirmide, portanto, algumas questes no esto bem esclarecidas pelos


autores:
! como o relacionamento horizontal, por exemplo, entre flexibilidade e produtividade?
! quem dever ser o responsvel pelo processo de implantao de um sistema de medio
como o Performance Pyramid?
! como garantir que a pirmide no ser dividida por reas funcionais e assim perder seu
carter de integrao?
! o modelo tambm no diz como deve ser feita a comunicao entre os nveis; e

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

61

! o modelo parece ser mais uma forma de pensar, pois no trata a questo da
implementao.
Por fim, o modelo tem forte influncia da Escola da Qualidade. Pode-se notar
uma estreita relao entre o Performance Pyramid e o Hoshin Management, uma vez que ambos
necessitam da definio da estratgia desdobrando seus objetivos. Entretanto, o Hoshin atentase para a importncia da integrao horizontal.
4.5.5 Balanced Scorecard
Apresentado por Kaplan e Norton no incio da dcada de 90, o Balanced
Scorecard (BSC) pode ser considerado como a mais conhecida estrutura de medio de
desempenho. Entretanto, no meio da dcada de 90, no decorrer de suas pesquisas, os autores
definiram o Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica mais do que um sistema
de medio de desempenho. Ele preserva as medidas financeiras tradicionais e as complementa
com medidas de desempenho focalizadas nos clientes, nas operaes internas e no aprendizado
e crescimento. Para cada uma das perspectivas, o BSC busca, por meio de medidas de
desempenho, enderear as seguintes questes (KAPLAN e NORTON, 1996a e 1997):
! Perspectiva Financeira: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser
vistos pelos nossos acionistas ?
! Perspectiva dos Clientes: para alcanarmos nossa viso e misso como deveramos ser
vistos pelos nossos clientes?
! Processos Internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de
negcio devemos alcanar excelncia?
! Aprendizado e Crescimento: para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa
habilidade de mudar e melhorar?
Assim, o BSC construdo em torno da idia de que deve existir um balano
entre medidas de resultados e medidas de determinantes de resultados, denominadas como
vetores de desempenho (performance drivers). Alm disso, um BSC bem elaborado dever
contar a histria da empresa, identificando e tornando explcita a seqncia de hipteses sobre
as relaes de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses
resultados.
Outro ponto importante destacado por Kaplan e Norton (1996b) o uso do BSC
como instrumento para o processo de implementao e reviso da estratgia da empresa. O
Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte
do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao. Os objetivos e
medidas utilizados no Balanced Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas
de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-

62

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios em uma relao de causa e
efeito.
O BSC no deve ser a re-alocao do sistema de medio j existente na
empresa (que gerencia a rotina). As medidas do scorecard devem ser escolhidas para direcionar
a ateno dos gerentes e empregados nos fatores esperados para conduzir s rupturas de
competitividade da organizao (KAPLAN e NORTON, 1996a).
Segundo Kaplan e Norton (1996b e 1997), a estrutura do scorecard viabiliza os
seguintes processos gerenciais crticos:
! Esclarecer e traduzir a viso estratgica;
! Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
! Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e
! Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Portanto, na viso dos autores, o verdadeiro poder do Balanced Scorecard
ocorre quando deixa de ser um sistema de medio de desempenho e se transforma em um
sistema de gesto estratgica. A Figura 4.4 mostra a viso geral do BSC em oito passos que
nada mais so do que uma unio entre os processos gerenciais crticos e as quatro perspectivas
propostas. Dessa forma fica claro que um sistema de medio de desempenho no sinnimo de
um sistema de gesto estratgica. Na verdade, e como j comentado anteriormente, o SMD um
subsistema do processo de gesto do desempenho.
1
ESCLARECIMENTO e
TRADUO da VISO e
ESTRATGIA

2
COMUNICAO e
VINCULAO

BALANCED
SCORECARD

FEEDBACK e
APRENDIZADO
ESTRATGICOS

PLANEJAMENTO e
ESTABELECIMENTO de
METAS

4
CLIENTES

5
VISO
&
ESTRATGIA

APRENDUIZA &
CRESCIMENTO

FINANAS

PROCESSOS
INTERNOS

Figura 4.4 - Viso Geral do BSC Como um Sistema de Gesto Estratgica (Adaptado de KAPLAN e
NORTON, 1996a, 1996b e 1997).

Alguns pontos interessantes que podem ser levantadas quanto ao BSC so:

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

63

! conceitualmente, o BSC apresenta uma linguagem simples e de fcil entendimento tendo,


portanto, mais aceitabilidade para os altos executivos das empresas;
! como tratar a questo dos pesos entre as perspectivas (o que mais importante ou o que
possui mais medidas)? como deve ser feito o balanceamento colocado pelos autores?
! se o negcio no estiver bem, a perspectiva financeira a que ganhar mais peso para a
tomada de decises?
! o BSC derivado e depender de uma estratgia bem elaborada, ou seja, se a estratgia
falhar o BSC cair junto com ela;
! o BSC apresenta as medidas de desempenho responsveis pela implementao da estratgia,
mas tambm preciso manter as medidas operacionais que tocam o dia-a-dia da empresa;
assim seriam necessrios dois sistemas de medio (um para suportar a melhoria e outro
para manter a rotina)?
! o BSC apresenta mais um diagrama de relacionamento ou um diagrama de setas do que uma
relao de causa e efeito; atualmente, os autores chamam de mapa estratgico;
! ser que o mapa estratgico consegue refletir todo o plano estratgico da empresa?
! quando proposto como um sistema para implementao da estratgia (conforme apresentado
na Figura 4), at que ponto o BSC diferente do Hoshin Management ou do Ciclo PDCA?
Entrando em mais detalhes sobre o BSC, Schneiderman (1999), com uma viso
mais prtica e Norreklit (2000), com um enfoque mais conceitual, fazem as seguintes crticas:
! questionam se h realmente uma relao causal entre as perspectivas de medio sugeridas;
relao mais de finalidade do que de causalidade;
! questionam se realmente um sistema vlido para a gesto estratgica;
! alegam que h uma excessiva nfase nas medidas financeiras;
! afirmam que no h uma relao quantitativa entre as medidas financeiras e no-financeiras;
! mostram que a dimenso tempo no faz parte do BSC; deveriam existir diferentes escalas
de tempo na relao causa e efeito;
! afirmam que no se considera a existncia de interdependncia entre as perspectivas;
! lembram que as mtricas podem ser definidas pobremente;
! lembram que falta uma sistemtica para o desdobramento de metas;
! lembram que falta um mtodo para gerenciar a melhoria;
! argumentam que o BSC pode adotar um carter esttico e rgido;
! questionam que estrutura top-down pode inibir a pr-atividade; e
! lembram da necessidade de mais perspectivas para atender a todos os stakeholders.
4.5.6 Perform ance Prism
Em trabalhos recentes, Neely e Adams (2000) e Neely, Adams e Crowe (2001)
criticam a pretenso de vrios autores que defendem suas idias publicamente sobre as vrias

64

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

ferramentas e mtodos para visualizar o desempenho do negcio. Eles entendem que no h


uma frmula mgica e a razo para isso que o desempenho do negcio um conceito
multilateral. Assim, os autores propem um modelo tridimensional, com cinco faces, chamado
de Performance Prism como soluo para esse problema. A novidade desse modelo, segundo
seus autores, a nfase dada aos stakeholders que deve ser a primeira e fundamental perspectiva
do desempenho. Para eles, um dos maiores enganos da medio de desempenho que as
medidas deveriam derivar da estratgia. Assim, para o projeto de medidas, so identificadas
cinco perspectivas associadas a cinco questes-chave (Figura 4.5):
1. Satisfao dos Stakeholders - quem so os stakeholders-chave e o que eles querem e
necessitam?
2. Estratgias - quais estratgias ns precisamos ter para satisfazer os desejos e necessidades
dos stakeholders-chave?
3. Processos - quais processos crticos ns precisamos para executar essas estratgias?
4. Capabilities - quais capabilidades ns precisamos para operar e intensificar esses
processos? e
5. Contribuio dos Stakeholders - quais contribuies ns precisamos de nossos
stakeholders para manter e desenvolver essas capabilidades?.

Satisfao dos
Stakeholders

Estratgias
Contribuio dos
Stakeholders

Processos

Capabilities

Figura 4.5 - As Cinco Faces do Performance Prism (NEELY e ADAMS, 2000 e NEELY, ADAMS e
CROWE, 2001).

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

65

As principais anlises e crticas que podem ser tratadas para essa abordagem so
as seguintes:
! as medidas devem ou no ser derivadas da estratgia? para esses autores, estratgia apenas
vista como planos de ao, ou seja, uma definio muito simplista;
! essa contribuio amplia mais a viso dos SMDs, principalmente na questo das
capabilities;
! a preocupao com os stakeholders vista como a mensagem principal, entretanto isso no
novidade uma vez que j era abordado pelo movimento Total Quality Control (TQC)
japons; e
! apesar da crtica que fazem pretenso de vrios autores na proposio de seus mtodos,
eles tambm so pretensiosos na medida em que se classificam como a segunda gerao dos
SMDs.

4.6 A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de


Estratgias e Melhorias de Desempenho
A Medio de Desempenho precisa ser vista como um passo-chave no processo
de gesto estratgica. As medidas suportam e realam os planos estratgicos visando a melhoria
de desempenho. As organizaes eficientes e eficazes devero ter congruncia entre estratgia,
aes e medidas (SINK, 1991). Quando as medidas de desempenho, estratgias e aes so
complementares, h uma grande probabilidade que a organizao receba o correto feedback e a
melhoria contnua advinda desse feedback um ingrediente essencial para a frmula do sucesso
(McMANN e NANNI, 1994).
Com base na reviso de literatura discutida nos itens anteriores, percebe-se que
o tema medio de desempenho no caminha sozinho. As definies de desempenho e de
sistemas de medio de desempenho mostram a ntima relao com a viso de longo prazo, a
busca por objetivos e a implementao de aes. A estratgia deve ser a responsvel pelo
direcionamento tanto para o projeto e reviso dos sistemas de medio de desempenho como
pela identificao e priorizao das aes de melhoria. As aes de melhorias, por sua vez, alm
de receberem esse direcionamento estratgico so suportadas pelo sistema de medio
oferecendo informaes de desempenho para avaliar o impacto das aes implementadas (se
necessrio, utilizando indicadores adicionais para o processo de melhoria). Com os objetivos de
melhoria atingidos, deve-se consolidar o novo padro de desempenho alcanado pela
organizao, bem como revisar, se necessrio, as medidas existentes no atual sistema de
medio de desempenho. Ainda, se o sistema de medio de desempenho estiver alinhado
estratgia e atualizado conforme as novas prticas organizacionais, ele ser um importante

66

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

instrumento de reviso e feedback estratgico para a tomada de decises gerenciais. Todo esse
processo pode ser visto como um ciclo PDCA, conforme ilustra a Figura 4.6.
ESTRATGIA
P

Direcionamento
Feedback
para a:
Estratgico

MEDIO DE
DESEMPENHO
Suporte
para a:

Revisar as
Medidas

MELHORIA
D

Figura 4.6 - A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de Estratgia e Aes de
Melhoria de Desempenho.

Por fim, Sink (1991) lista os planos estratgicos que sero necessrios para o
futuro:
! envolver mais o pessoal;
! ter melhor balanceamento entre plano de negcio, polticas & estratgias e planos de
melhorias de desempenho;
! ser estruturados, ainda que flexveis e sensveis s necessidades e preferncias dos usurios;
! ser liderados de forma top-down com implementao bottom-up;
! focar nos processos, bem como nos planos, e como resultado, levantar quantidades
significativas de informao e conhecimento para ser compartilhadas;
! ser vistos como processos ativos e com continuidades; e
! ser compreensveis e bem integrados.

4.7 Consideraes Finais


A medio de desempenho, apesar de poder acarretar em srios problemas, se
realizada devidamente tem a capacidade de capturar inmeras oportunidades para as
organizaes (SINK, 1991). Para tanto, necessrio que haja sincronia entre o desempenho
organizacional e as mudanas em suas estratgias.
Atualmente, o desempenho de uma empresa deve ser visto como uma funo de
contingncias internas e externas. No adianta utilizar um modelo de medio existente,
implantando-o nos negcios de uma empresa. importante que se entenda a forma particular de
fazer negcios dentro da empresa e adaptar os modelos de medio possveis de ser utilizados
em cada caso. Alm disso, as empresas devem se atentar para a necessidade da criao de uma

CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO

67

cultura de medio no apenas para controle, mas tambm como suporte para a
implementao da estratgia e de aes de melhoria.
As empresas devem considerar, tambm que a gesto de seu desempenho
dever envolver no apenas seus sistemas de medio de desempenho, mas tambm formas
mais qualitativas para tal. Existem avaliaes que no so fornecidas pelos SMDs e a gesto de
desempenho dever ser complementada por tcnicas e ferramentas de avaliao qualitativa
(como por exemplo, diagramas de Ishikawa, rvore da Realidade Atual, brainstorming,
tcnicas de benchmarking, critrios para normas e prmios de qualidade e meio ambiente,
etc...).
Finalmente, pode-se concluir com clareza a importncia do estreito
relacionamento entre estratgias, aes de melhoria e medio de desempenho. A medio e os
sistemas de medio de desempenho realizam um papel fundamental, mas no exclusivo, para
suportar a reviso estratgica e o processo de gesto de melhorias e mudanas na organizao.

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

68

CAPTULO 5 - PROPOSTA DE SISTEMATIZAO PARA O


PROCESSO DE GESTO DE MELHORIAS E MUDANAS DE
DESEMPENHO
Este captulo tem o objetivo de propor um modelo conceitual para o processo de gesto de melhoria e mudana de
desempenho com base na reviso de literatura realizada nos captulos anteriores. Primeiramente, apresentada
uma viso geral do modelo de gesto de melhorias e mudanas que baseado em um ciclo PDCA. Desdobrando
esse modelo, so descritos os principais passos existentes no modelo e que podem ser divididos em trs
processos-chave: revisar, formular e atualizar a estratgia; desdobrar aes de melhoria e mudana; e avaliar e
medir o desempenho organizacional. Cada processo desse associado a uma ou mais fases do ciclo PDCA para a
gesto de melhorias e mudanas.

5.1 Introduo
Com base na reviso literria realizada e no objetivo deste trabalho, esta
proposta abrange a melhoria e mudana em duas situaes distintas, porm complementares:
! Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Atual (AMEA) - devem ser aes de curto ou
mdio prazo com o objetivo de preencher a lacuna existente entre a estratgia atual desejada
e o que realmente a empresa desempenha; e
! Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Futura (AMEF) - devem ser aes visando o
mdio ou longo prazo com o objetivo de atingir a estratgia esperada para a empresa no
futuro.
A Figura 5.1 representa o contexto no qual esta proposta ser fundamentada. A
seqncia de atividades inseridas na figura mostra o macro-processo de gesto de melhorias e
mudanas estratgicas e tem o objetivo de garantir a reviso da estratgia, podendo ser
considerado como um grande ciclo PDCA levado gesto da melhoria organizacional.
Sendo um dos principais elementos de entrada para a gesto de melhoria e
mudana, a anlise e planejamento da estratgia devem ser sempre revistos, alm da
identificao de estratgias emergentes e planejamento de estratgias futuras. O processo de
formulao e reviso da estratgia est posicionado no passo P (planejamento) e, como faz parte
de um ciclo, est sujeito a ser realizado continuamente. Essa primeira etapa responsvel pela
interao do processo de gesto de melhoria e mudana com o ambiente externo. Com o
direcionamento estratgico, pode-se partir para a identificao e implementao das aes de

69

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

melhoria e mudana e implementao ou reviso do sistema de medio de desempenho. Esses


processos ilustram a transio do passo P para o passo D (executar) do ciclo. Aps a execuo,
deve-se avaliar, verificar os resultados e dar o feedback necessrio, comparando os resultados
com as estratgias atuais e futuras (passo C). Por fim, no passo A, deve-se documentar as lies
aprendidas pelas aes implementadas e consolidar a melhoria e mudana adquirida, alm do
novo sistema de medio de desempenho. Dessa forma, torna-se mais fcil a priorizao e o
desdobramento de aes de melhorias e mudanas que tenham maior impacto na melhoria do
desempenho. A Figura 5.1 ilustra esse processo descrito anteriormente (GEROLAMO,
ESPOSTO e CARPINETTI, 2003 e 2002).

Analisar
AnalisareePlanejar
Planejar
Estratgias
Estratgias
Atuais/Futuras
Atuais/Futuras

P
P
D
D
C
C
A
A

Identificar,
Identificar,Propor
ProporeePriorizar
Priorizar
Melhorias
MelhoriaseeMudanas
Mudanas
Atuais
/
Futuras
Atuais / Futuras

Implementar
ImplementarAes
Aesde
de
Melhorias
MelhoriaseeMudanas
Mudanas
Estratgicas
Estratgicas

Implementar
Implementar/ /Revisar
Revisar
Sistema
Sistemade
deMedio
Medio
de
Desempenho
de Desempenho(SMD)
(SMD)

Avaliar
AvaliarAes,
Aes,
Verificar
VerificarResultados
Resultados
eedar
Feedback
dar Feedback

Comparar
Compararcom
com
Estratgias
EstratgiasAtuais
Atuaisee
Futuras
Planejadas
Futuras Planejadas

Documentar
DocumentarLies
Lies
Aprendidas
Aprendidaspelas
pelas
Aes
Implementadas
Aes Implementadas

Consolidar
Consolidar
Melhoria
MelhoriaeeMudana
Mudana
eenovo
novoSMD
SMD

Figura 5.1 - Viso Geral do Modelo de Gesto de Melhoria e Mudana Como um Ciclo PDCA.

Enxergando a Figura 5.1 com mais detalhes, pode-se perceber a proposta de


interveno realizada por esse ciclo PDCA por meio de um desenho do estado atual e futuro da
organizao, conforme ilustra a Figura 5.2. Para a formulao estratgica, identificam-se quais
so as estratgias corporativas, competitivas e funcionais e, a partir delas, tm-se os objetivos
vitais. A anlise estratgica permitir a identificao dos fatores crticos de sucesso, que por sua
vez so desdobrados para as reas funcionais e processos de negcio, bem como para os subprocessos, atividades e tarefas (todas essas consideradas crticas). Por fim, busca-se a
identificao do sistema de medidas de desempenho atual da organizao e sua relao com os
fatores crticos de sucesso. Na realidade, o que se pretende avaliar o quanto o SMD est
suportando os objetivos estratgicos da empresa. Neste trabalho, esse estado momentneo no

70

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

qual a empresa encontra-se denominado de comportamento estratgico. Contudo, sendo o


mercado altamente dinmico e incerto, essa anlise apresentada anteriormente est sujeita a
mudanas a todo o momento. Alm disso, pode ser que o perfil da organizao seja estar sempre
melhorando como forma de sustentar sua vantagem competitiva, ou para adaptar-se s
estratgias no planejadas (estratgias emergentes). Dessa maneira, a reviso de estratgia e a
implementao de melhorias e mudanas so fundamentais para suportar as novas estratgias e
para alinhar os negcios da empresa s novas exigncias, mantendo sua competitividade. Para
isso, faz-se necessrio um sistema de medio de desempenho para suportar o projeto de
melhoria e avaliar o desempenho das aes implementadas no decorrer da mudana. Aps as
anlises estratgicas realizadas, possvel identificar: os objetivos e metas estratgicos, os
fatores crticos de sucesso, os processos crticos e as dimenses crticas para melhoria do
desempenho. Assim, pode-se propor aes de melhoria e mudana, tanto para a estratgia atual
quanto para a estratgia futura desejada (GEROLAMO, CARPINETTI e ESPOSTO, 2002).

Tempo (hoje)

Tempo (mdio/longo prazo)


Melhoria
e
Mudana

Comportamento
Estratgico Atual

Comportamento
Estratgico Futuro

Viso

Estratgia
EstratgiaCorporativa
Corporativa

Estratgia
EstratgiaCorporativa
Corporativa
Estratgia Pretendida

Estratgia Pretendida

Estratgia Realizada

Estratgia
Estratgiade
deNegcios
Negcios

Estratgia Realizada

Estratgia
Estratgiade
deNegcios
Negcios

Objetivos
ObjetivosVitais
Vitais
Estratgia no
realizada

Objetivos
ObjetivosVitais
Vitais

Estratgias
Emergentes

Fator
Fator
Crtico
Crticode
de
Sucesso 1
Sucesso 1

Fator
Fator
Crtico
Crticode
de
Sucesso 2
Sucesso 2

Fator
Fator
Crtico
Crticode
de
Sucesso n
Sucesso n

Estratgias Funcionais

Estratgias Funcionais
rea
rea
rea
rea
rea
rea
Funcional
Funcional
Funcional
Funcional
Funcional
Funcional
Crtica 2
Crtica n
Crtica 1
Crtica 1
Crtica 2
Crtica n
Processo
Processo
Processo
Processo
Crtico 1
Processo
Crtico 2
Processo
Processo
Processo
Crtico 1
Crtico 2
Crtico 4
Crtico n
Crtico 4
Crtico n
Processo
Processo
Crtico 3
Crtico 3

Medida
de p/
SMDAtual
Atual
SMD
Desempenhop/
M1
organizao
organizao

Medida de
Medida de
Medida de
Desempenho M2 Desempenho M3 Desempenho Mn

Situao Atual da Empresa

Fator
Fator
Crtico
Crticode
de
Sucesso
Sucesso11

Estratgias
Emergentes

Estratgia no
realizada

Fator
Fator
Crtico
Crticode
de
Sucesso
Sucesso22

Fator
Fator
Crtico
Crticode
de
Sucesso
Sucessonn

Estratgias Funcionais

Aes de Melhoria e
Mudana
(Estratgia Futura)
Aes de
Melhoria e
Mudana
(Estratgia
Atual)

Estratgias Funcionais
rea
rea
rea
rea
rea
rea
Funcional
Funcional
Funcional
Funcional
Funcional
Funcional
Crtica 2
Crtica n
Crtica 1
Crtica 1
Crtica 2
Crtica n
Processo
Processo
Processo
Processo
Processo
Crtico 2
Crtico 1
Processo
Crtico 1
Crtico 2
Processo
Processo
Crtico n
Crtico 4
Crtico 4
Crtico n
Processo
Processo
Crtico 3
Crtico 3

Medida de
SMDp/p/Desempenho
M1
SMD
Melhoria
Melhoria

SMD Futuro p/
SMD Futuro p/
organizao
organizao

Medida de
Medida de
Medida de
Desempenho M2 Desempenho M3 Desempenho Mn

Viso Futura da Empresa

1 0 0
9 0
8 0
7 0
6 0
5 0

C u s t o s

4 0

F a t u r a m

3 0

L u c r a t iv id a d e

O p e r a c io n a is
e n t o

2 0
1 0
0
1
T r i m

2
T r i m

3
T r i m

4
T r i m

Figura 5.2 - Viso dos Comportamentos Estratgicos da Organizao Atual e Futuro.

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

71

5.2 Passos Para a Gesto de Melhorias e Mudanas Estratgicas


Como observado na Figura 5.2, o sucesso da anlise do comportamento
estratgico essencial para que a estratgia planejada seja traduzida em aes que
proporcionem a melhoria do desempenho. Visando, portanto, o sucesso no estabelecimento de
aes de melhorias e mudanas efetivas, segue-se, a partir da reviso bibliogrfica realizada, um
modelo conceitual sistemtico para o processo de gesto de melhorias e mudanas estratgicas
no desempenho organizacional desdobrado em um conjunto de passos. Esse conjunto de passos
um detalhamento do modelo de gesto de melhorias e mudanas apresentado na Figura 5.1
(GEROLAMO, ESPOSTO E CARPINETTI, 2003 e 2002).

5.2.1 Passos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia

Passo I - Analisar Aspectos-chave Relacionados Estratgia:


Para analisar a estratgia de qualquer empresa so levados em considerao
alguns aspectos-chave relacionados estratgia que devem ser analisados cuidadosamente,
permitindo que a empresa no seja surpreendida por eventuais ameaas que coloquem em risco
sua sobrevivncia. Dessa forma, esse passo consiste em obter relatrios detalhados e atualizados
sobre os determinados itens:
! ambiente externo (economia, poltica, legislaes, etc...);
! expectativas financeiras, dos clientes e de outros stakeholders;
! produtos/servios, fornecedores e nvel tecnolgico;
! concorrentes, potenciais entrantes e substitutos;
! identificao dos principais recursos organizacionais (tangveis e intangveis);
! valores e princpios organizacionais;
! avaliao do aprendizado e crescimento organizacional (funcionrios, sistemas de
informao, motivao, empowerment e alinhamento);
! competncias essenciais;
! pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas; e
! estratgias emergentes.

Passo II - Analisar/Desenvolver/Atualizar Estratgias, Objetivos e Metas:


Esse passo consiste em analisar os indicadores e ndices de desempenho da
organizao, os planos estratgicos e a misso e viso atuais da organizao. Alm disso, a
anlise dos aspectos-chave relacionados estratgia (passo I) alimenta esse processo. Pode ser
iniciado por vrios fatores como, por exemplo, reviso peridica da estratgia, necessidade de

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

72

alguma mudana de emergncia, necessidade de inovao, entre outros. Para analisar,


desenvolver ou revisar a estratgia, este modelo considera importante:
! a anlise e atualizao da misso e viso para definir ou atualizar o propsito da
organizao e visualizar o que a organizao pretende se tornar;
! a anlise e desenvolvimento de estratgias, objetivos e metas para todos os nveis, ou seja,
estratgias governamental, da cadeia, da corporao e de negcios;
! desdobramento da estratgia de negcio para as reas funcionais do negcio, como por
exemplo, estratgias de marketing, produo, etc; e
! a anlise dos trade-offs existentes na estratgia a ser definida.

Passo III - Identificar e Priorizar FCS, Processos de Negcio e reas Funcionais


Crticos:
A partir da anlise da estratgia e dos aspectos-chave relacionados a ela,
identificam-se e priorizam-se os fatores crticos de sucesso, os processos de negcio e as reas
funcionais crticos que so importantes para se atingir a estratgia formulada. Assim, ser
necessrio:
! identificar os fatores crticos de sucesso que so as poucas reas vitais na qual a organizao
deve focar com o propsito de alcanar sua viso;
! relacionar os FCS com os objetivos estratgicos; e
! priorizar os FCS, os processos de negcio e as reas funcionais que so consideradas
crticas para a nova estratgia elaborada.

Passo IV - Comunicar a (Reviso da) Estratgia:


Consiste na elaborao de um plano de divulgao, comunicao e
implementao da estratgia para os diferentes nveis hierrquicos da organizao. Nessa etapa,
ser necessrio planejar (ou revisar o atual) o sistema de medio de desempenho que seja
adequado aos objetivos estratgicos da organizao. O processo de gesto do desempenho
importante, pois deve alinhar as estratgias e objetivos funcionais, de negcios e corporativos
com o desempenho da companhia. O Balanced Scorecard pode ser utilizado para essa etapa.

A Figura 5.3 ilustra os passos ou processos relacionados anlise, formulao e


reviso da estratgia, mostrando tambm as principais atividades relacionadas a cada processo.

73

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

Perspectivas do BSC
Perspectivas do BSC
Expectativas dos Stakeholders
Expectativas dos Stakeholders
Cinco Foras Competitivas
Cinco Foras Competitivas
Anlise SWOT
Anlise SWOT

Analisar
AnalisareePlanejar
Planejar
Estratgias
Estratgias
Atuais/Futuras
Atuais/Futuras

P
P
D

I Analisar AspectosI AnalisarAspectos


AspectosChave
ChaveRelacionados
Relacionados
Estratgia
Estratgia

Identificar, Propor e Priorizar


Identificar, Propor e Priorizar
Melhorias
MelhoriaseeMudanas
Mudanas
Atuais
Atuais/ /Futuras
Futuras

Implementar Aes de
Melhorias e Mudanas
Estratgicas

Implementar / Revisar
Sistema de Medio
de Desempenho (SMD)

Avaliar Aes,
Verificar Resultados
e dar Feedback

Comparar com
Estratgias Atuais e
Futuras Planejadas

Documentar Lies
Aprendidas pelas
Aes Implementadas

Consolidar
Melhoria e Mudana
e novo SMD

Consolidao de Estratgias
Consolidao de Estratgias
Anlise de TradeTrade-offs
Anlise de Trade-offs
Hierarquia de Estratgias
Hierarquia de Estratgias

IIIIAnalisar/Desenvolver
Analisar/Desenvolver
/Atualizar
/AtualizarEstratgias,
Estratgias,
Objetivos
ObjetivoseeMetas
Metas

Principais reas Funcionais


Principais reas Funcionais
Principais Processos de Negcio
Principais Processos de Negcio
FCSs x Objetivos Estratgicos
FCSs x Objetivos Estratgicos
III Identificar e Priorizar
III Identificar e Priorizar
FCS, Processos de Negcio
FCS, Processos de Negcio
e reas Funcionais Crticos
e reas Funcionais Crticos

Necessidades de Melhorias
Necessidades de Melhorias
Planejamento p/ Comunicao
Planejamento p/ Comunicao

IV
IVComunicar
Comunicaraa
(Reviso da ) Estratgia
(Reviso da ) Estratgia

Figura 5.3 - Processos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia.

5.2.2 Passos para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana

Passo V - Propor e Priorizar Aes para Melhoria e Mudana:


Para que as propostas e a priorizao de aes de melhorias e mudanas sejam
efetivas, ser necessrio, primeiramente considerar como entrada as informaes obtidas no
processo anterior de anlise da estratgia:
! considerar as estratgias atuais, futuras e emergentes;
! mapear os processos de negcio da organizao;
! analisar os diagnsticos dos processos;
! avaliar os indicadores-chave de desempenho atuais;
! relacionar os FCS com os processos de negcio e priorizar os processos que sero o alvo
das melhorias;
Assim, pode-se identificar as aes de melhoria e mudana, tanto para a
estratgia atual quanto para a estratgia futura desejada. Com as aes de melhoria e mudana j
identificadas, deve-se prioriz-las. Para isso, deve-se avaliar o desempenho frente
concorrncia alm da obteno de informaes das melhores prticas existentes. As informaes
sobre a importncia dada pelos clientes a cada fator analisado tambm so de fundamental
importncia.

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

74

Os passos I, II, III, IV e V representam a fase P do ciclo PDCA apresentado na


Figura 5.1, pois significam o planejamento para a implementao da estratgia. Ser a base
tanto para a implementao das aes de melhoria como para o desenvolvimento, atualizao e
operacionalizao de um sistema de avaliao e medio de desempenho.

Passo VI - Gerenciar a Implementao das Aes de Melhoria e Mudana:


Para que as aes de melhoria priorizadas sejam implementadas conforme o
pretendido, deve-se: modelar e validar o processo de negcio futuro; e planejar e detalhar as
aes que sero implementadas. Alm disso, deve-se criar uma infra-estrutura para a melhoria e
mudana para um efetivo gerenciamento da implementao de tais aes. Para isso, faz-se
necessrio um sistema de medio de desempenho para suportar a transformao (SMDt) e
avaliar o desempenho das aes de melhoria ao longo da mudana.
A fase de implementao uma fase que deve envolver conhecimentos tcnicos
relativos ao tipo de projeto de melhoria que foi selecionado. Para os casos de aes de melhoria
para ajustar a estratgia atual, talvez seja necessrio contratar consultores externos e pensar a
melhoria de uma forma mais revolucionria ou projetos de reengenharia. Por outro lado, para os
casos de aes de melhoria para garantir a estratgia futura, a empresa poder planejar melhor
suas atividades e a forma de implementao, podendo se enquadrar numa filosofia de melhoria
contnua.
A documentao de todo o projeto de melhoria importante para que sejam
registradas as lies aprendidas e tambm para que aes mal sucedidas no sejam repetidas no
futuro. Finalmente, deve-se revisar os resultados, agir corretivamente, dar feedback e padronizar
os processos e atividades que passaram pela mudana. Nessa atividade, importante que o
sistema de medio de desempenho esteja funcionando de forma eficiente para que traduza as
informaes de mudanas realizadas em medidas reais (quantitativas ou qualitativas).
Deve-se atentar que este passo envolve as fases D, C e A do ciclo PDCA da
Figura 5.1. A gesto da implementao das aes de melhoria e mudana no deve terminar
com a concluso da ao (fase D), mas sim aps ter fornecido os resultados do projeto de
melhoria (C) e uma documentao descrevendo todas as atividades realizadas, principalmente
incluindo as lies aprendidas (sucessos e fracassos do projeto) que servir para futuros projetos
de melhoria, permitindo a evoluo do prprio processo de gesto de melhoria e mudana
organizacional (fase A).

A Figura 5.4 ilustra os passos ou processos relacionados ao desdobramento de


aes de melhoria e mudana, mostrando tambm as principais atividades relacionadas a cada
processo.

75

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

Aes Prioritrias
Aes Prioritrias
Desempenho Concorrncia
Desempenho Concorrncia
Necessidade de Melhorias
Necessidade de Melhorias
Processos Prioritrios
Processos Prioritrios
FCSs x Processos de Negcio
FCSs x Processos de Negcio
IndicadoresIndicadores-chave
Indicadores-chave
Diagnstico dos Processos
Diagnstico dos Processos
Mapas dos Processos Atuais
Mapas dos Processos Atuais
Considerao da Estratgia
Considerao da Estratgia

VVPropor
ProporeePriorizar
Priorizar
Aes
Aespara
para
Melhoria
e
Mudana
Melhoria e Mudana

Analisar
AnalisareePlanejar
Planejar
Estratgias
Estratgias
Atuais/Futuras
Atuais/Futuras

P
P
D
D
C
C
A
A

Identificar,
Identificar,Propor
ProporeePriorizar
Priorizar
Melhorias
MelhoriaseeMudanas
Mudanas
Atuais
Atuais/ /Futuras
Futuras

Implementar
ImplementarAes
Aesde
de
Melhorias
MelhoriaseeMudanas
Mudanas
Estratgicas
Estratgicas

Implementar
Implementar/ /Revisar
Revisar
Sistema
Sistemade
deMedio
Medio
de Desempenho (SMD)
de Desempenho (SMD)

Avaliar
AvaliarAes,
Aes,
Verificar
VerificarResultados
Resultados
eedar
Feedback
darFeedback

Comparar
Compararcom
com
Estratgias
EstratgiasAtuais
Atuaisee
Futuras
FuturasPlanejadas
Planejadas

Documentar
DocumentarLies
Lies
Aprendidas
Aprendidaspelas
pelas
Aes
AesImplementadas
Implementadas

Consolidar
Consolidar
Melhoria
MelhoriaeeMudana
Mudana
e novo SMD
e novo SMD

Consolidao da Mudana
Consolidao da Mudana
Aes Corretivas
Aes Corretivas

Feedback /Reviso de Resultados


Feedback /Reviso de Resultados

Registros de Lies Aprendidas


Registros de Lies Aprendidas
Implementao das Aes
Implementao das Aes
SMD p/ Melhoria e Mudana
SMD p/ Melhoria e Mudana
Estrutura e Infraestrutura
Estrutura e Infraestrutura
Planejamento e Detalhamento
Planejamento e Detalhamento
Modelos dos Processos Futuros
Modelos dos Processos Futuros

VI
VIGerenciar
Gerenciaraa
Implementao
Implementaode
deAes
Aes
de
deMelhoria
MelhoriaeeMudana
Mudana

Figura 5.4 - Processos Para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana.

5.2.3 Passos Para Avaliar e Medir o Desem penho Organizacional

Passo VII - Desenvolver/Atualizar Sistema de Medio de Desempenho:


Deve-se identificar o sistema de medidas de desempenho atual da organizao
(SMDo) e sua relao com os fatores crticos de sucesso. Na realidade, o que se pretende
avaliar o quanto o SMD est suportando os objetivos estratgicos da empresa. O
desenvolvimento ou atualizao do SMD dever passar pelos seguintes passos:
! definio de medidas de desempenho associadas s reas-chave de performance (tanto
indicadores de resultado como indicadores de tendncia);
! identificao das restries (recursos financeiros, fsicos, humanos, tecnolgicos, etc...);
! relacionamento dos indicadores (anlise de causa-e-efeito);
! identificao de indicadores conflitantes;
! definio de metas para as medidas;
! desdobramento das medidas de desempenho e suas metas para os demais nveis;
! detalhamento dos indicadores; e
! planejamento do sistema de visualizao e comunicao das medidas de desempenho.

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

76

Passo VIII - Implementar e Gerenciar SMD:


Para a implementao e a gesto do sistema de medidas de desempenho devero
ser seguidas as seguintes atividades:
! validao e planejamento da operacionalizao do SMD;
! operacionalizao do SMD;
! avaliao peridica do SMD; e
! reviso do SMD.
Os responsveis pela gesto do SMD devem visualizar trs sistemas:
! SMD Atual - que suporte suas estratgias e objetivos atuais;
! SMDt - para medir a performance das fases de implementao da estratgia futura ou de
revises da estratgia atual; e
! SMD Futuro - para auxiliar na implementao da estratgia futura desejada.
Os passos VI, VII e VIII representam a fase D do ciclo PDCA apresentado na
Figura 5.1, pois significam a realizao das aes propriamente ditas. Entretanto, a ltima
atividade que deve ser realizada no passo VI (Gerenciar a Implementao das Aes de
Melhoria e Mudana) est inserida nas fases C e A do ciclo PDCA uma vez que servem para
verificar os resultados alcanados e consolidar as mudanas efetuadas.

Passo IX - Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional:


O processo de avaliao e medio de desempenho o processo no qual
realmente a empresa retrata seu desempenho. Por isso, importante que seja feito eficazmente
para refletir informaes reais que realimentaro o ciclo de reviso da estratgia. Assim, devem
ser realizadas as seguintes atividades:
! diagnsticos qualitativos com utilizao de tcnicas e ferramentas para avaliao de
desempenho (por exemplo, ARA, diagrama de Ishikawa, Pareto, Brainstorming, etc...);
! auditorias de sistemas (por exemplo, sistemas da qualidade, meio ambiente, etc...);
! avaliao de desempenho frente concorrncia e identificao dos melhores casos e
prticas;
! monitoramento dos indicadores-chave de performance;
! identificao das lacunas entre performance real e desejada; e
! identificao de aes de melhoria e mudana relacionadas, principalmente, a aes
corretivas, ou seja, aquelas relacionadas estratgia atual (AMEA).
O passo IX tambm representa a fase C do ciclo PDCA apresentado na Figura
5.1, pois avalia e mede a implementao da estratgia e, portanto, verifica se aes esto sendo
eficientes e eficazes.

77

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

A Figura 5.5 ilustra os passos ou processos relacionados avaliao e medio


de desempenho organizacional, mostrando tambm as principais atividades relacionadas a cada
processo.

Comunicao e Visualizao
Comunicao e Visualizao
Detalhamento dos Indicadores
Detalhamento dos Indicadores

Analisar e Planejar
Estratgias
Atuais/Futuras

Desdobramento Medidas e Metas


Desdobramento Medidas e Metas

Definio de Metas p/ Medidas


Definio de Metas p/ Medidas
Indicadores Conflitantes
Indicadores Conflitantes
Relacionamento entre Medidas
Relacionamento entre Medidas
Considerao de Restries
Considerao de Restries

Definio de Medidas x FCSs


Definio de Medidas x FCSs
Considerao do Atual SMD
Considerao do Atual SMD

D
D
C
C
A

VII
VIIDesenvolver/
Desenvolver/
Atualizar
AtualizarSistema
Sistemade
de
Medio
Mediode
deDesempenho
Desempenho

Identificar, Propor e Priorizar


Melhorias e Mudanas
Atuais / Futuras

Implementar Aes de
Implementar Aes de
Melhorias e Mudanas
Melhorias e Mudanas
Estratgicas
Estratgicas

Implementar
Implementar/ /Revisar
Revisar
Sistema
Sistemade
deMedio
Medio
de
deDesempenho
Desempenho(SMD)
(SMD)

Avaliar
AvaliarAes,
Aes,
Verificar
VerificarResultados
Resultados
eedar
Feedback
darFeedback

Comparar com
Comparar com
Estratgias
EstratgiasAtuais
Atuaisee
Futuras
FuturasPlanejadas
Planejadas

Documentar Lies
Aprendidas pelas
Aes Implementadas

Consolidar
Melhoria e Mudana
e novo SMD

Reviso do SMD
Reviso do SMD
Avaliao do SMD
Avaliao do SMD
Operacionalizao do SMD
Operacionalizao do SMD

Planejamento de Operacionalizao
Planejamento de Operacionalizao

Validao do SMD
Validao do SMD

VIII Implementar e
VIII Implementar e
Gerenciar
GerenciarSistema
Sistemade
de
Medio
Mediode
deDesempenho
Desempenho

Necessidades de Melhoria
Necessidades de Melhoria
Performance Real x Desejada
Performance Real x Desejada

Monitoramento IndicadoresIndicadores-chave
Monitoramento Indicadores-chave
Desempenho frente Concorrncia
Desempenho frente Concorrncia

Auditorias de Sistemas
Auditorias de Sistemas
Realizao de Diagnsticos
Realizao de Diagnsticos

IX Avaliar e Medir o
IX Avaliar e Medir o
Desempenho
Desempenho
Organizacional
Organizacional

Figura 5.5 - Processos Para Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional.

5.3 Consideraes Finais


Para se reiniciar o ciclo ilustrado na Figura 5.1, importante que todas as aes
implementadas pela organizao sejam comparadas com as estratgias previamente definidas. A
comparao uma atividade que complementa a atividade de reviso e feedback e faz parte da
fase C do ciclo PDCA. A alta gerncia examinar e dar sua viso de como foram conduzidos
os projetos de melhoria e mudana.
Resultando em sucesso, importante que as mudanas sejam consolidadas (fase
A do ciclo). Dessa forma, a nova estrutura organizacional dever manter o novo patamar
alcanado. Para isso importante a atualizao do sistema de documentao, treinamento para
todos funcionrios envolvidos com os processos que passaram por mudanas, e reviso do
sistema de medio de desempenho. As lies aprendidas documentadas nos projetos de
melhoria devero ser utilizadas como uma importante base de dados para que novos projetos
sejam cada vez mais eficazes, tanto para priorizao quanto para a implementao, garantindo o
acmulo de experincia para a gesto do processo de melhoria e mudana.

CAPTULO 5 - PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

78

O Apndice I apresenta um detalhamento dos processos: revisar, formular e


atualizar a estratgia; desdobrar aes de melhoria e mudana; e avaliar e medir o desempenho
organizacional. Esses processos so considerados de nvel 1 no modelo proposto. Os subprocessos de nvel 2 esto representados nos passos propostos neste captulo e seu detalhamento
est representado pelas atividades que compem cada sub-processo. Essas atividades so o
ltimo nvel de detalhamento deste modelo (nvel 3). Alm disso, o Apndice I apresenta todas
as entradas e sadas de cada atividade (entre elas, dados, informaes, recursos, tcnicas e
ferramentas). As reas responsveis por cada atividade tambm so descritas. Por fim, observase que as atividades no seguem necessariamente a ordem seqencial apresentada no Apndice I
e, dependendo da aplicao, algumas podero ser excludas.
O estudo de caso realizado (apresentado no prximo captulo) realar as
caractersticas desta proposta conceitual, bem como permitir algumas revises para a
adequao s prticas organizacionais.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

79

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW


Este captulo tem o objetivo de relatar o estudo de caso realizado, suas principais concluses e a comparao com
o modelo conceitual do captulo anterior. Inicialmente, h uma descrio de como foi planejada a pesquisa de
campo, sua classificao, os mtodos empregados, os critrios utilizados para a seleo da empresa, as questes
de pesquisa a serem respondidas e as tcnicas de coleta de dados. Em seguida h uma apresentao da empresa
selecionada para a realizao do trabalho de campo e posteriormente so apresentadas as prticas de melhoria e
mudana observadas na empresa por meio do estudo de caso, desde o direcionamento estratgico, passando
pelos principais programas de melhoria at a forma como a empresa avalia e mede seu desempenho. Logo aps,
h um esforo em entender todas essas prticas de forma integrada e, para isso, denominou-se de processo de
gesto de melhoria e mudana da organizao. Finalmente, a partir do estudo de caso e tambm do modelo
conceitual apresentado, pde-se traar os principais aspectos encontrados no processo de gesto de melhorias e
mudanas da empresa, seus pontos fortes e seus pontos fracos, que servem de base para a complementao e
reviso do modelo conceitual proposto.

6.1 Planejamento da Pesquisa


Aps a elaborao do modelo conceitual para o processo de gesto de melhorias
e mudanas (apresentado no captulo 5), foi realizado um estudo de caso a fim de descrever as
prticas de melhoria em uma organizao que j apresentasse uma estrutura para isso. O intuito
da realizao do estudo de caso a comparao com o modelo proposto, para assim, revis-lo e
complement-lo com um caso real de sucesso. Destaca-se na realizao do estudo de caso a
participao ativa, alm do mestrando, do professor e orientador e de uma aluna de iniciao
cientfica.
6.1.1 Classificaes da Pesquisa
Do ponto de vista de sua natureza, esta pesquisa pode ser classificada como
aplicada e, quanto forma de abordagem do problema, pode ser classificada como qualitativa.
Para Silva e Menezes (2000), a pesquisa aplicada tem por objetivo gerar conhecimentos para a
aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Por sua vez, a pesquisa
qualitativa considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito. A
interpretao dos fenmenos e a atribuio dos significados so bsicas no processo de pesquisa
qualitativa. Segundo Hoppen et al. (1996), existem mltiplas possibilidades de anlise, sendo a
pesquisa qualitativa baseada fortemente na anlise de textos e no de nmeros.
Algumas caractersticas da abordagem qualitativa so apresentadas a seguir
(SILVA e MENEZES, 2000 e HOPPEN et al. 1996):

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

80

! o ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumentochave;


! os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente;
! o processo e seu significado so os focos principais de abordagem;
! a pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da situao;
! a pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a seqncia dos fatos ao longo do
tempo; e
! a pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a perspectiva do objeto de estudo.
Quanto aos seus objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como
exploratria. Para Gil (1988), a pesquisa exploratria visa proporcionar maior familiaridade
com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento
bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema
pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Dois procedimentos tcnicos,
em geral, so assumidos na pesquisa exploratria: pesquisas bibliogrficas e estudos de caso. A
pesquisa bibliogrfica elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente
de livros, artigos de peridicos e materiais disponibilizados na Internet. O estudo de caso
envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o
seu amplo e detalhado conhecimento.
Segundo Nakano e Fleury (1996) e Hoppen et al. (1996), os principais
procedimentos da pesquisa qualitativa so: o estudo de caso, a observao participante e a
pesquisa-ao. Futuramente, a pesquisa-ao poder ser utilizada para a aplicao desta
pesquisa, porm nesta fase de elaborao da proposta (trabalho de mestrado), o estudo de caso
o procedimento mais apropriado, alm da pesquisa bibliogrfica.
Para Yin (2001, p. 32), um estudo de caso uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos e adequado
quando se faz uma questo do tipo como ou por que sobre um conjunto contemporneo de
acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. O estudo de caso
examina um fenmeno dado em seu meio natural, a partir de mltiplas fontes de evidncia
(indivduos, grupos, organizaes) e pelo emprego de mtodos diversificados de coleta de dados
- entrevistas, relatrios, etc (HOPPEN et al. 1996). Ainda, esse mtodo caracterizado pelo
estudo exploratrio e pela flexibilidade (na construo de hiptese ou na reformulao do
problema) nas fases inicias de uma investigao sobre temas complexos (GIL, 1988). Como se
desejava verificar, com a pesquisa, como integrar e alinhar aes de melhoria e mudana
com os objetivos e metas estratgicos da organizao?, a escolha pela realizao de um
estudo de caso justificada, uma vez que: (i) a questo sobre acontecimento contemporneo;
(ii) no h como isolar variveis para estudo em um ambiente complexo e dinmico como em

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

81

uma empresa (seu meio natural); e (iii) para essa finalidade era preciso lanar mo de vrias
fontes de evidncias.
Uma vez realizado o estudo de campo, a prxima etapa est relacionada
anlise de dados. Segundo Hoppen et al. (1996) existem mltiplas possibilidades de anlise.
Dessa forma, uma anlise crtica, baseada na teoria e na descrio do objeto de estudo, ser
realizada com o intuito de auxiliar nas respostas das questes de pesquisa propostas.
6.1.2 Mtodo de Pesquisa
No trabalho de Silva e Menezes (2000), o mtodo cientfico o conjunto de
processos ou operaes mentais que se devem empregar na investigao. a linha de raciocnio
adotada no processo de pesquisa. Os mtodos que fornecem a base lgica investigao so:
dedutivo, indutivo, hipottico-dedutivo, dialtico e fenomenolgico. Entretanto, apesar de sua
reconhecida importncia, hoje se percebe que a cincia no fruto de um roteiro de criao
totalmente previsvel. Portanto, no h apenas uma maneira de raciocnio capaz de dar conta do
complexo mundo das investigaes cientficas. O ideal seria o emprego de mais de um mtodo
para ampliar a possibilidade de anlise e obteno de respostas para o problema proposto na
pesquisa.
Dessa forma, pode-se dizer que esta pesquisa assume caractersticas particulares
de trs mtodos:
! indutivo: nesse mtodo a generalizao deriva de observaes de casos da realidade
concreta;
! dialtico: um mtodo de interpretao dinmica da realidade. Considera que os fatos no
podem ser considerados fora de um contexto social, poltico, econmico, etc;
! fenomenolgico: nesse mtodo a realidade no nica: existem tantas quantas forem as
suas interpretaes e comunicaes.
6.1.3 Critrios para Seleo da Em presa
Conforme explicado por Yin (2001), ao se projetar um estudo de caso, deve ser
feita uma distino bsica entre projetos de caso nico ou de casos mltiplos. Encontra-se um
fundamento lgico para um caso nico quando ele representa o caso decisivo ao se testar uma
teoria bem formulada. Dessa forma, o caso nico pode ser utilizado para determinar se as
proposies de uma teoria so corretas ou se algum outro conjunto alternativo de explanaes
possa ser mais relevante (YIN, 2001).
Yin (2001) tambm afirma que os estudos de caso so generalizveis a
proposies tericas, e no a populaes e universos. Assim, continua o autor, o estudo de caso
no representa uma amostragem, e o objetivo do pesquisador expandir e generalizar teorias
(generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica). A generalizao

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

82

analtica utiliza-se de uma teoria previamente desenvolvida como um modelo com o qual se
deve comparar os resultados empricos do estudo de caso, independentemente se o estudo de
caso envolve um ou mais casos. Por isso, apesar de, a princpio, um maior nmero de empresas
enriquecer a anlise, optou-se por realizar o estudo em apenas uma empresa devido ao acesso s
informaes da empresa TRW (TRW Automotive Ltda. descrita em detalhes na seo 6.2) e
porque assim seria possvel uma anlise mais ampla, concentrando tempo e recursos para visitas
e anlises das informaes na empresa em questo.
Optou-se, portanto, na realizao de uma anlise mais profunda naquela
empresa que foi considerada mais enquadrada nas caractersticas procuradas. Assim a busca foi
por empresas que:
! utilizassem abordagens sistematizadas para o desdobramento e implementao de sua
estratgia;
! possussem alguma prtica ou metodologia de melhoria, como por exemplo, TQM,
benchmarking, 6, PNQ, etc;
! fossem certificadas pela ISO 9001:2000 ou ISO/TS 16949 ou que iro passar pelo processo
de (re-) certificao das normas;
! utilizassem algum sistema de avaliao e medio de desempenho, como por exemplo, o
Balanced Scorecard.
Por fim, deve-se considerar que a empresa selecionada, a TRW (Planta de
Limeira), padro de benchmark mundial entre as outras unidades do grupo e padro de
benchmanrk nacional entre empresas no concorrentes em seu processo de gesto da melhoria
contnua que ser explicado adiante.
6.1.4 Questes de Pesquisa
O objetivo principal das questes de pesquisa manter o pesquisador na pista
certa medida que a coleta de dados avana. Deve-se ter em mente que tais questes so feitas
para o pesquisador e no para o respondente sendo consideradas, portanto, como os lembretes
que devero ser utilizados para se atentar s informaes que precisam ser coletadas e aos
motivos para colet-las (YIN, 2001). Ainda, segundo o autor, cada questo deve vir
acompanhada de uma lista de fontes provveis de evidncia (explicadas no item a seguir, 6.1.5).
Tais fontes podem incluir os nomes de cada entrevistador, os documentos ou as observaes.
Definir previamente as questes de interesse e suas provveis fontes de evidncia
extremamente til ao se coletar os dados. Assim, antes de se iniciar uma entrevista, o
pesquisador de um estudo de caso pode rapidamente rever as questes que a entrevista deve
abranger lembrando que essas questes formam a estrutura de uma investigao e no devem
ser feitas literalmente ao entrevistado.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

83

Conforme apresentada na introduo, a principal questo de pesquisa deste


trabalho a seguinte: Como integrar e alinhar aes de melhoria e mudana com os objetivos
e metas estratgicos da organizao? Para a busca, portanto, dessa questo, o trabalho foi
desdobrado em fases que tiveram como objetivos intermedirios:
! a anlise de como a empresa direciona estrategicamente suas aes de melhoria e mudana;
! a identificao, proposio e priorizao de melhorias e mudanas;
! a gesto da implementao das aes de melhoria e mudana; e
! a identificao de um sistema para avaliao e medio do desempenho organizacional, seu
desenvolvimento, implementao, atualizao e gesto.
6.1.5 Tcnica de Coleta de Dados
As evidncias para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas:
documentos, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e
artefatos fsicos (YIN, 2001). A Tabela 6.1 apresenta uma viso geral das seis fontes de
evidncia mostrando seus pontos fortes e fracos de forma comparativa.
Para Yin (2001), nenhuma das seis fontes de evidncia possui uma vantagem
indiscutvel sobre as outras. Na verdade, as vrias fontes so altamente complementares, e um
bom estudo de caso utilizar o maior nmero possvel de fontes.
Para esta pesquisa, foram utilizadas as seguintes fontes de evidncia na empresa
TRW:
! anlise de documentao: relatrios de desempenho mensais, manuais de operaes,
documentao de projetos, etc. No decorrer das visitas empresa e das entrevistas foram
fornecidos para anlise os seguintes documentos:
# apresentao da TRW Automotive Amrica do Sul (vendas, mercado, clientes,
produtos, e plantas);
# representaes de organogramas;
# Manual da Qualidade da TRW;
# Manual de Implementao do Programa Operations Excellence;
# modelo de formulrio de projetos para o Programa Criao;
# slides de apresentao de projeto Seis Sigma;
# documentos sobre instrues para o Programa Seis Sigma; e
# documentao de um projeto Seis Sigma realizado na TRW Limeira.
! registros em arquivos: software de desempenho da empresa com dados histricos;
planilhas de responsabilidades e indicadores de desempenho, conforme segue:
# exemplo de planilha do BSC que contm as mtricas referentes a diferentes gerentes;
# exemplos de planilhas do QOS;
# exemplos de pginas do e-QOS; e

84

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

# exemplo de relatrio de prestao de contas mensal enviado matriz.


Tabela 6.1: Seis Fontes de Evidncias: pontos fortes e pontos fracos (YIN, 2001, p. 108).

Fonte de Evidncia
Documentao:
(cartas, memorandos,
agendas, minutas de
reunies, documentos
administrativos, avaliaes
formais, etc...)

Registros em arquivos
(registros de servio e
organizacionais, mapas e
tabelas, artigos, etc...)

Entrevistas
(assumem formas diversas,
porm muito comum que
sejam conduzidas de forma
espontnea; uma das mais
importantes fontes de
informao p/ o estudo de
caso)

Observaes diretas
(realizao de visita de
campo ao local escolhido
para o estudo de caso; sero
encontrados
comportamentos ou
condies ambientais
relevantes)

Pontos Fortes

Pontos Fracos

estvel - pode ser revisada


inmeras vezes
discreta - no foi criada como o
resultado do estudo de caso
exata
contm
nomes,
referncias e detalhes exatos de
um evento
ampla cobertura - longo espao
de tempo, muitos eventos e
muitos ambientes distintos
[os mesmos mencionados para
documentao]
precisos e quantitativos

capacidade de recuperao pode ser baixa


seletividade tendenciosa se a
coleta no estiver completa
relato de vises tendenciosas reflete as idias preconcebidas
(desconhecidas) do autor
acesso
pode
ser
deliberadamente negado

direcionadas
enfocam
diretamente o tpico do estudo
de caso
perceptivas
fornecem
inferncias causais percebidas

realidade
tratam
de
acontecimento em tempo real
contextuais - tratam do contexto
do evento

Observao participante [os mesmos mencionados para

[os mesmos mencionados para


documentao]
acessibilidade aos locais graas
a razes particulares
viso tendenciosa devido a
questes mal-elaboradas
respostas tendenciosas
ocorrem imprecises devido
memria fraca do entrevistado
reflexibilidade - o entrevistado
d ao entrevistador o que ele
quer ouvir
consomem muito tempo
seletividade - salva ampla
cobertura
reflexibilidade
o
acontecimento pode ocorrer de
forma diferenciada porque est
sendo observado
custo - horas necessrias pelos
observadores humanos
[os mesmos mencionados para
observao direta]
viso tendenciosa devido
manipulao dos eventos por
parte do pesquisador

observao direta]
(o pesquisador pode assumir
uma variedade de funes
perceptiva em relao a
dentro de um estudo de caso
comportamentos
e
razes
e pode, de fato, participar
interpessoais
dos eventos que esto sendo
estudados)
capacidade de percepo em seletividade
Artefatos fsicos
relao a aspectos culturais
(um aparelho de alta
disponibilidade
tecnologia, uma ferramenta capacidade de percepo em
ou um instrumento, uma
relao a operaes tcnicas
obra de arte ou alguma outra
evidncia fsica; pode-se
coletar ou observar esses
artefatos como parte de uma
pesquisa de campo)

! entrevistas: foram realizadas de forma semi-estruturada, ou seja, sem perguntas especficas


pr-formuladas, porm acompanhando os principais tpicos desdobrados da questo central

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

85

de pesquisa. Foi a fonte de evidncia que consumiu mais tempo e gerou o maior nmero de
informaes durante a realizao da pesquisa. Os colaboradores foram:
# Ubirat Silveira Bueno - Especialista da Qualidade, Lead Black Belt para a TRW
Amrica do Sul;
# Ricardo Leite de Oliveira - Coordenador de Melhoria Contnua, Corporate Lean
Promotion Officer (CLPO) do Programa Operations Excellence;
# Jlio Scherrer - Engenheiro da Qualidade, responsvel pela qualidade corporativa
(elaborao do relatrio de desempenho enviado mensalmente matriz americana,
manuteno do sistema QOS, entre outras atividades);
# Fernanda Grandi Paggiaro - Supervisora de Desenvolvimento de Recursos Humanos,
responsvel pelo Programa Criao;
# Carlos Alberto Ruiz Antoniassi - Analista de Desenvolvimento de Recursos
Humanos, co-responsvel pelo Programa Criao; e
# Matheus Alves - Desenvolvimento de Recursos Humanos, facilitador do Programa
Criao.
! observaes diretas: foram realizadas visitas de campo para acompanhamento de projetos
na organizao, e que permitiu maior confiabilidade s informaes obtidas por intermdio
das entrevistas (agenda apresentada na Figura 6.1).
Alm da ateno que se d a essas fontes, alguns princpios predominantes so
importantes para o trabalho de coleta de dados na realizao dos estudos de caso. Tais princpios
so importantes para todas as fontes de evidncia vistas e, se utilizadas adequadamente, podem
ajudar o pesquisador a fazer frente ao problema de estabelecer a validade do constructo
(estabelecer medidas operacionais corretas para os conceitos que esto sob estudo) e a
confiabilidade (demonstrar que as operaes de um estudo podem ser repetidas, apresentando os
mesmos resultados) de um estudo de caso. So os seguintes (YIN, 2001):
! vrias fontes de evidncia: evidncias provenientes de duas ou mais fontes, mas que
convergem em relao ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas;
! um banco de dados para o estudo de caso: uma reunio formal de evidncias distintas a
partir do relatrio final do estudo de caso;
! um encadeamento de evidncias: ligaes explcitas entre as questes feitas, os dados
coletados e as concluses a que se chegou.
Com o objetivo de elaborar um estudo de caso consistente, foram realizadas
doze visitas empresa somando um total de 40 horas divididas entre entrevistas e observaes
diretas dentro da empresa. As anlises de documentao e de registros em arquivos e as
discusses foram realizadas (pela equipe USP) fora da empresa, uma vez que a empresa
disponibilizou material para anlise. A Figura 6.1 mostra a relao de visitas com os temas,
datas, horrios das visitas, alm da(s) pessoa(s) entrevistada(s).

86

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

Hora
Data

incio

trmino
previsto

Dia da semana

1 09/08/02
2 23/08/02

8:30
9:00

11:30
10:30

Sexta-feira
Sexta-feira

3 02/09/02

14:30

17:30

4 11/09/02
5 25/09/02
6 02/10/02

14:00
8:30
8:30

17:00
12:00
11:00

7 08/10/02

14:00

17:45

8 21/10/02

14:30

17:45

9 30/10/02
10 06/11/02

10:00
8:30

17:30
13:30

11 26/11/02

14:30

18:30

12 20/01/03

8:30

12:30

Total de horas:

Assunto(s)

Apresentao do Estudo de Caso


Definio do plano de trabalho
Programa Criao Segunda-feira
Solenidade de premiao
Quarta-feira Programa OE - workshop
Quarta-feira Programa OE - continuao
Quarta-feira Projeto 6 sigma
Estratgia e Desempenho
Tera-feira
(anlise do QOS)
Estratgia e Desempenho
Segunda-feira
(anlise do QOS) - continuao
Quarta-feira Projeto 6 sigma - continuao
Quarta-feira Organizao para Melhoria
Fechamento interno do Estudo de
Tera-feira
Caso
Apresentao dos resultados do
Segunda-feira Estudo de Caso para diretoria e
interessados

Entrevistado(s)
Ubirat e Julio
Ubirat
Carlos, Fernanda e
Matheus
Ricardo
Ricardo
Ubirat
Julio
Julio
Ubirat
Todos
Todos
Todos

40 horas

Figura 6.1 - Quadro das Visitas Realizadas na Empresa TRW.

6.2 Apresentao da Empresa TRW

6.2.1 Caracterizao Geral da Em presa


O caso estudado refere-se planta localizada na cidade de Limeira, interior do
estado de So Paulo, pertencente diviso de freios para veculos automotivos, pertencente
TRW Automotive Ltda. A planta em questo constitua a Freios Varga at ser incorporada
TRW. A TRW Inc. atuava mundialmente nos seguintes setores: sistema aeronutico;
aeroespacial e eletrnicos; sistemas; e automotivo.
Sendo o setor automotivo o mais importante e correspondente a mais de 50% do
faturamento da TRW no mundo, a TRW mudou sua estrutura e hoje atua exclusivamente nesse
setor. Assim a TRW Automotive Ltda. est subdividida nas seguintes linhas de produtos:
! Freios (Limeira e Engenheiro Coelho);

! Cintos de segurana;

! Direo e suspenso;

! Volante de direo;

! Vlvulas de motores;

! Eletrnicos; e

! Reposio;

! Fixao.

! Air Bags;

87

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

A Tabela 6.2 a seguir ilustra onde e quantas so as principais plantas da TRW


Automotive Ltda. em todo o mundo:
Tabela 6.2: Localizao e Nmero de Plantas da TRW Automotive Ltda.

Localizao
Estados Unidos
Alemanha
Reino Unido
Espanha
Itlia
Brasil (Amrica do Sul)
Mxico

N de Plantas
63
27
20
14
11
9
9

Localizao
Repblica Tcheca
Frana
Canad
Polnia
Tailndia
China
Outros
Total

N de Plantas
9
8
7
5
4
4
15
205

Principais dados da TRW Automotive Amrica do Sul:


! Plantas: 9 localizadas em Lavras e Trs Coraes (Minas Gerais) e Taubat, Santo Andr,
Diadema, Mau, So Paulo, Limeira e Engenheiro Coelho;
! Funcionrios: 4.000 (1.600 para as plantas de Limeira e Engenheiro Coelho);
! Vendas Totais: US$ 307 Milhes (US$ 150 Milhes para Limeira e Engenheiro Coelho) ano base: 2001;
! Principais Clientes: Agrale, Caterpillar, Chrysler, Fiat, Ford, General Motors, Honda,
Mercedes-Benz, Peugeot, Renault, Scania, Toyota,Volkswagen, Volvo, etc.
A unidade estudada neste trabalho a de Limeira e, em conjunto com a unidade
de Engenheiro Coelho, produz freios, mdulos e discos. A produo de freios corresponde a
50% do faturamento de toda a TRW Automotive Amrica do Sul.
6.2.2 Estrutura Organizacional
Sua estrutura organizacional apresenta algumas particularidades. A TRW
Automotive Ltda. comandada por um CEO e apresenta quatro diferentes negcios (Engine
Components, Chassis, Body Control System-BCS e Occupant Security System-OSS) com seus
respectivos diretores mundiais. Alm disso, existem reas de suporte, entre as quais fazem parte
a Diretoria OE (Operations Excellence) e a Diretoria Seis Sigma. Diferentemente de outras
unidades no mundo, o Vice-presidente para a Amrica do Sul reporta-se a vrias Diretorias
diferentes uma vez que as plantas no Brasil possuem diversidade de negcios. Nesse caso h
uma mescla entre administrao por negcio e administrao por regio. A Figura 6.2 resume
parte dessa estrutura mundial.

88

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

CEO
CEO

Eng.Comp.
Comp.
Eng.

Chassis
Chassis

TRW Automotive Ltda. John Plant

OSS
OSS

BCS
BCS

(Steve Lunn)
(Steve Lunn)

Recursos Humanos Diretoria


Financeiro - Diretoria

TRW USA
Eng. Comp.

TRW USA
OSS

Jurdico - Diretoria
Desenvolvimento de Negcio - Diretoria

OE - Diretoria
6 Sigma - Diretoria

Figura 6.2 - Estrutura Organizacional da TRW Automotive Ltda.

Na Amrica do Sul o vice-presidente comanda cinco diretorias diferentes,


dentre as quais, a diretoria operacional de sistemas de freios, alvo do estudo de caso. Alm
dessas diretorias, existem outras quatro reas de suporte que se reportam diretamente vicepresidncia da Amrica do Sul. A Figura 6.3 ilustra a estrutura organizacional na Amrica do
Sul.

Diretores de
Operao

TRW
TRW
Amrica do Sul
Amrica do Sul
Novos Negcios (Rocha)
Novos Negcios (Rocha)

Recursos Humanos (Cicolin)


Recursos Humanos (Cicolin)

(Nadai)
TesourariaeeSISI(Nadai)
Tesouraria

(Martins)
Jurdico(Martins)
Jurdico

OSS
OSS

Vlvulas de Motor
Vlvulas de Motor

Eng. Coelho
Eng. Coelho

Marcos Almeida
Vice-presidente p/ Amrica do Sul

(Gerson)
(Gerson)

Limeira
Limeira

(Bento)
(Bento)

Suporte ao
Suporte ao
Cliente
Cliente
Chesapeake
Chesapeake

Purchasing
Purchasing

Sistemas Freios
Sistemas Freios

(Moiss - Limeira)
(Moiss - Limeira)

I.S.
I.S.

Desenvolv.
Desenvolv.
de Clientes
de Clientes

Eletrnicos/Fixa.
Eletrnicos/Fixa.
(Ali)
(Ali)

Qualidade/
Qualidade/
Eng. De
Eng. De
Manufatura
Manufatura

Reposio
Reposio

Legal
Legal

(Rafael)
(Rafael)

RH
RH

Controller
Controller

Figura 6.3 - Estrutura Organizacional da TRW Amrica do Sul.

6.2.3 Certificados e Prm ios de Qualidade


No que diz respeito a certificaes de sistemas da qualidade a TRW Diviso
Freios e Mdulos tem o seguinte histrico:
! 1993: ISO 9001/9002;
! 1997: QS 9000;
! 1997: VDA (Verband der Automobilindustrie - SGQ Alemo) 6.1/6.3;
! 2000: ISO 14000;

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

89

! 2002: ISO/TS (ISO Technical Specification) 16949;


Quanto s premiaes recebidas pela TRW, destacam-se algumas:
! Pentastar / QE Award / Gold Pentastar Award: Chrysler;
! Q1 Award: Ford;
! Supplier of the Year Merit Award: General Motors;
! Interaction Award: Mercedes-Benz;
! Value to the Customer Award / Preferred Supplier / Quality Award: Volkswagen;
! Best Performance: Fiat;
! Quality Award: Honda;
! The Most Admired Company in Brazil: Revista Carta Capital;
! Top Quality 2000: IQ;
! Entre as 100 Melhores Empresas para se Trabalhar 2002: Revista Exame.

6.3 As Prticas de Melhoria e Mudana na TRW


A base fundamental da melhoria e mudana na TRW formada por 3
programas, que so: Programa Criao, Programa Operations Excellence (OE) e Programa Seis
Sigma (descritos nas sees 6.3.2, 6.3.3 e 6.3.4). O processo de gesto de melhoria e mudana
na TRW caracteriza-se, inicialmente, pelo desdobramento da estratgia corporativa da empresa
que servir de base para esses trs programas de melhoria. Como suporte aos projetos de
melhoria, existem os sistemas de avaliao e medio de desempenho da empresa, entre os
quais, o Balanced Scorecard, o Quality Operating System (QOS), o Road Map de OE, entre
outros (descritos nas sees 6.3.5). A seguir, as prticas e a estrutura para melhoria sero
descritas com maiores detalhes.
6.3.1 O Direcionamento Estratgico
Conforme observado em entrevistas, o planejamento estratgico realizado na
TRW Amrica do Sul com todas as informaes necessrias sobre clientes, concorrentes,
cenrios, anlise SWOT, etc... realizado anualmente, porm com viso para quatro anos. Esse
planejamento um processo de negociao entre gerentes, diretores e o vice-presidente. Depois,
levado para a matriz nos EUA onde passa por um processo de anlise para aprovao ou
reviso. Assim, fecham-se as metas e os objetivos estratgicos para o ano seguinte.
Posteriormente, os novos objetivos fazem o caminho inverso sendo comunicado pelo vicepresidente e pelos diretores at que os gerentes das reas identifiquem as aes prioritrias que
sero implementadas pelos programas de melhoria da organizao. A avaliao dos resultados
dada pelo sistema de avaliao e medio de desempenho da organizao (descrito adiante) que
se reporta matriz periodicamente. A Figura 6.4 ilustra esse processo.

90

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

Concorrentes

Anlise Estratgica
Anlise Estratgica

Anlise SWOT
Gerncia
Gerncia

Diretoria
Diretoria

Definio dos
Definio dos
Objetivos e Metas
Objetivos e Metas

Cenrios

Vice-Presidncia
Vice-Presidncia

Processo de
Negociao

Amrica
do Sul

TRW Automotive
TRW Automotive
USA (Matriz)
USA (Matriz)

a
par
o
ia s e
c
o
neg bjetivo o

de
so o de o enta
s
e
m
c

Pro efini + ora


d
tas
me
TRW
TRW
Amrica do Sul
Amrica do Sul

Contexto
Regional

Clientes

Mundial
Outras...
Outras...

Comunicao dos
Comunicao dos
ObjetivoseeMetas
Metas
Objetivos

Amrica
do Sul
Vice-Presidncia
Vice-Presidncia

Diretoria
Diretoria

...
...

Definio de Aes
Definio de Aes
Prioritrias
Prioritrias

Gerncia
Gerncia

OE
6 Sigma
Criao

Implementao
Implementao
Avaliaodos
dos
Avaliao
Resultados
Resultados

Figura 6.4 - O Desdobramento da Estratgia para a TRW Amrica do Sul.

6.3.2 O Programa Criao


um programa de melhoria contnua, baseado na participao (proposio e
implementao de projetos) por parte dos prprios funcionrios da rea, independente de seu
cargo ou funo exercida, mas que ao longo do tempo foi adaptando-se s necessidades da
empresa.
! Histrico:
O Programa Criao, originado na planta de Limeira em 1991, funciona
tambm nas plantas de Engenheiro Coelho, Diadema, Mau e Lavras. Naquela poca, o
presidente da empresa, voltando de viagem ao Japo, teve a idia de melhorar o programa
existente de CCQ (Crculos de Controle da Qualidade). Como o CCQ era um programa apenas
de sugestes, as idias freqentemente eram perdidas, uma vez que no havia maiores esforos
para implant-las.
interessante notar a evoluo do programa de maneira geral atravs de
aspectos como tipos e quantidade de projetos propostos e o prprio formulrio e critrios de
pontuao (explicados a seguir). No primeiro ano de programa foram propostos cerca de dez
projetos apenas e seu grau de elaborao era muito simples. No ano de 2001 foram registrados

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

91

quarenta mil projetos. Projetos muito simples, que eram aceitos anteriormente, atualmente no
so sequer propostos. Entretanto, segundo os responsveis pelo Programa Criao, pequenas
aes que antes eram consideradas projetos, hoje continuam sendo feitas, por iniciativa prpria
dos funcionrios que incorporaram a cultura de melhoria contnua.
! Objetivos:
H objetivos permanentes para Programa Criao que esto ligados ao
treinamento, desenvolvimento e melhoria contnua para Qualidade e Produtividade. tambm
uma forma de incentivar o trabalho em equipe e impulsionar a mudana cultural na organizao
voltada para a melhoria.
Objetivos flutuantes so definidos com base no contexto e na estratgia atual
da empresa. Por exemplo, durante a implantao do Programa 5S, projetos ligados higiene e
limpeza eram bastante valorizados atravs do sistema de pontuao e recompensas. Outro
exemplo ocorreu durante o perodo de racionamento de energia eltrica no pas (entre 2001 e
2002) quando projetos ligados reduo de consumo valiam muitos pontos - a reduo foi to
significativa que a empresa passou a vender o excedente da cota de energia.
O programa baseado no estabelecimento de um objetivo em nmero de
projetos (per capita) e na monitorao do atingimento destes. um trabalho essencialmente de
incentivo ao hbito de pensar e agir e que deve contar com reconhecimento rpido (semanal)
dos esforos.
! Responsveis e Participantes:
A responsabilidade pelo Programa Criao do Departamento de Recursos
Humanos e qualquer pessoa da organizao pode propor projetos de melhoria, desde que seja
formado um grupo de pelo menos duas pessoas. Os projetos no podem ser de autoria individual
para servir como um estmulo ao trabalho em equipe.
! A Prtica dos Projetos de Melhoria:
Os projetos devem ser propostos atravs de um formulrio-padro que conta
com uma tabela de pontuao que deve ser preenchida pelo prprio grupo proponente com
auxlio de seu supervisor direto. A tabela de pontuao conta com uma coluna para
preenchimento de dados referentes operao antes e depois da implantao do projeto para
anlise dos resultados. Os critrios contidos nesta tabela podem ser flutuantes, conforme
comentado anteriormente, mas, de qualquer forma, apresentam alinhamento com a estratgia e
as metas da empresa. Os critrios so definidos conjuntamente pelos responsveis do programa,
pelos gerentes das plantas e por equipes da Administrao e da Fbrica.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

92

As equipes podem dispor do horrio de expediente para as atividades ligadas


aos projetos, contanto que isso no afete o desempenho esperado. Como geralmente as equipes
so compostas por funcionrios de uma mesma clula de trabalho, necessrio apenas que eles
acordem entre si e com o supervisor sobre quem cobrir o trabalho de quem sair para fazer algo
referente ao projeto.
Cada projeto tem uma pontuao, dada pela prpria equipe, junto com seu
supervisor direto e a pontuao tem uma equivalncia em unidades monetrias. A cada semana
h uma solenidade de reconhecimento e recompensa dos projetos da semana (explicada a
seguir).
! Solenidade de Premiao:
As cerimnias de premiao e reconhecimento contam com a presena do
diretor geral da unidade. A Solenidade de Premiao do Programa Criao tem as seguintes
caractersticas:
# dura aproximadamente cinqenta minutos;
# apresentao do Projeto Exemplo da semana (sem critrio especfico de escolha; pode
ser o melhor projeto da semana, um projeto criativo, etc.) suportado por uma equipe
do RH;
# entrega dos pontos da semana para os grupos por parte dos supervisores
(reconhecendo o trabalho realizado);
# apresentao do placar do ms da pontuao dos gerentes e respectivos supervisores
comparando com os objetivos per capita (estimulando a ao);
# entrega dos prmios (definidos pelos funcionrios - kit furadeira, bicicleta, DVD, TV
e cmera de vdeo) para os melhores projetos da semana (de acordo com os critrios
de pontuao);
# mensagem da semana;
# discurso de um supervisor ou gerente (opcional); e
# todo final de semestre, h uma premiao (motocicleta) para os melhores grupos.

O Programa Criao tem como principal objetivo a mudana da cultura


organizacional e do comportamento dos funcionrios. Entretanto, como os critrios de
pontuao e premiao so elaborados e revisados com base no planejamento anual, as aes de
melhoria implementadas alinham-se com os objetivos estratgicos da empresa.
Pde-se perceber que os resultados obtidos com esse tipo de programa
dependem muito do grau de maturidade na sua gesto. Assim, a implementao de um programa
como esse deveria passar por vrios estgios de maturao. Essa evoluo de maturidade foi

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

93

observada no programa de melhoria contnua da TRW uma vez que j existe h mais de dez
anos e apresenta aperfeioamentos a cada ano.
O Programa Criao, por desenvolver aspectos culturais e comportamentais,
relacionado melhoria contnua, serve de base para a implementao de outros programas
melhoria como o Programa 6 e o Programa Operations Excellence (OE).
Percebe-se, tambm uma unio de iniciativas bottom-up versus top-down. Os
projetos propostos e implementados consistem em iniciativas dos funcionrios (bottom-up).
Estas, por sua vez, so dirigidas pelos objetivos explcitos nos critrios de pontuao, que so
definidos pelos coordenadores do Programa (top-down). Devido ao fato do Programa Criao
ser de responsabilidade da rea de RH, pode haver uma falta de integrao entre os gestores do
Programa e as outras reas funcionais. Caso houvesse maior integrao, outros objetivos (mais
relacionados queles aspectos que os gerentes so cobrados) poderiam ser induzidos e no
apenas os macro-objetivos advindos do planejamento estratgico.
O Programa Criao visto como uma prioridade para a empresa. Est sujeito a
cortes de verbas, mas nunca extino. Em caso de reestruturao, h participao direta dos
funcionrios. Devido a sua caracterstica de incio-meio-fim (com projetos curtos e
reconhecimento imediato), eventuais mudanas (corte de custos e funcionrios, por exemplo)
no implicam em perda de continuidade do programa, j que projetos no sero interrompidos
em decorrncia da sada de participantes ou por cortes de verbas.
6.3.3 O Programa Operations Excellence
Operations Excellence (OE) ou Excelncia em Operaes o nome dado
filosofia e credo da TRW para a administrao da Diviso Automotiva da empresa. A Viso da
Excelncia em Operaes da TRW se forma sobre princpios fundamentais de Produo Enxuta.
No entanto, mais que a aplicao de tcnicas de manufatura enxuta porque abrange muitas
outras reas de responsabilidade do gerente da fbrica. A Viso um conjunto de idias, e um
conjunto de prticas, tcnicas e ferramentas coerentes com o objetivo de atingir resultados de
destaque em quatro dimenses (TRW AUTOMOTIVE, 2000):
# Segurana e Pessoal: os princpios fundamentais focalizam na estrutura em equipe,
crena absoluta na segurana para o pessoal, em uma poltica forte de desdobramento
atravs de liderana em equipe;
# Qualidade aos Clientes: o foco aqui est na preveno (isto , Poka Yoke,
manuteno), eliminando a causa raiz dos problemas, e crena total no princpio de
parada de linha devido a problemas de qualidade;
# Desempenho de Entrega ao Cliente: a Viso entregar no cliente quando e onde ele
precisa do produto praticando os princpios de puxar, slida programao firme do
fornecedor. A meta final produzir contra pedidos para os clientes; e

94

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

# Custo: os resultados podem ser conseguidos ao menor custo possvel atravs de


produtos fabricados em clulas com fluxo de uma pea. Os princpios de troca rpida
e estoque e administrao das restries capacitam a operao a funcionar mais
eficientemente.
Obter resultados excelentes comea pela prtica dos elementos fundamentais de
reduo de desperdcio, melhoria contnua, gesto vista, organizao da rea de trabalho, e
padronizao. No possvel obter excelncia em operao sem adeso completa aceitao
desse conjunto de elementos fundamentais. A Viso TRW de Excelncia em Operaes est
ilustrada na Figura 6.5. Ela encontra-se em um painel, em corredor prximo ao refeitrio da
planta estudada, de forma a estar lembrando constantemente seus colaboradores das dimenses
perseguidas pela empresa.

CLIENTES
CHAVES
CAPACITADORAS DO NEGCIO
Gerenciamento do Cliente
Planejamento de Negcios
GDPIM / Gerenciamento de Lanamentos
DFM/A

SEGURANA / PESSOAS

Sistemas de Gerencia,mento da Qualidade


Sistemas de Gerenciamento Ambiental
Gerenciamento de Alteraes de Engenharia

QUALIDADE

ENTREGA

CUSTO

Benchmarking

Monitoramento de resposta rpida


a problemas no Cliente (QRCM)

Fazer Contra Pedido

Desenvolvimento de Equipes
Autogerenciveis

Processo Capaz

Puxar

Poka Yoke

Programao de Fornecedores

Parada de Linha

Programao Nivelada

Gesto Vista

Anlise de Causa Raiz &


Solues de Problemas

Fluxo de Material para Clulas

5S

Melhoria Contnua

Tempo Takt

TPM Manuteno Produtiva Total

Reduo do Tempo de Troca

Segurana & Ergonomia


Equipes Direcionadas
Trabalho Padronizado &
Padronizao
Manuseio de Mltiplos Processos

PRINCPIOS FUNDAMENTAIS

Conscientizao
Manufatura Enxuta

Workshops Enxutos

Princpios Bsicos do Cliente

Liderana Enxuta

Desdobramento da Poltica

Princpios Bsicos para Fornecedor

Escritrio Enxuto (LESS)


Valorizao do Lucro Adicional
Fluxo de Uma Pea
Balanceamento de Linha

7 Tipos de Desperdcio
Projeto de Clula do Produto
Mapeamento do Fluxo de Valores

Gerenciamento das Restries


Gerenciamento do
Lanamento / Relocalizao

FORNECEDORES
Figura 6.5 - A Casa da Viso TRW de Excelncia em Operaes (TRW AUTOMOTIVE, 2000, p. 8).

Na base da casa ilustrada na Figura 6.5, esto os princpios fundamentais, sobre


os quais devem ser erguidos os demais elementos apresentados nas colunas. Esses representam
as reas crticas da Excelncia em Operaes. A posio relativa de cada elemento dentro de
cada coluna est baseada no fluxo de implementao que se inicia na parte inferior de cada
coluna e continua at o topo. O teto representa aquelas reas fora do controle direto dos gerentes
de fbrica que precisam trabalhar em harmonia com a Excelncia em Operaes (TRW
AUTOMOTIVE, 2000).

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

95

! Origem e Desenvolvimento:
A idia do programa surgiu, em 1999, na tentativa de se padronizar o processo
produtivo em todas as unidades da TRW Automotive espalhadas pelo mundo, estabelecendo-se
um padro desejado e aproveitando as experincias j adquiridas por outras plantas.
As diretrizes e mtodos para a busca da Excelncia em Operaes, contidos no
Manual de Implementao (TRW AUTOMOTIVE, 2000), foram desenvolvidos por uma equipe
da prpria TRW, com base em conceitos, tcnicas, ferramentas e mtodos conhecidos (7 causas
de desperdcio, JIT, etc.). Segundo o Responsvel Corporativo na Amrica do Sul pelo
Programa OE, ...a grande sacada no comprar um pacote fechado. Precisa-se analisar o
gasto que se teria com consultores versus o gasto de desenvolvimento de uma soluo caseira.
Alm disso, uma soluo prpria facilita a implementao em toda a corporao (unidades), o
que permite a comparao de desempenho entre todas as plantas bem como a troca de
experincia (benchmarking) entre os melhores casos existentes na TRW.
! Objetivos:
O principal objetivo do programa OE prover orientao e direo aos gerentes
de fbricas em suas tarefas de continuar melhorando a eficincia de suas fbricas. O processo
Excelncia em Operaes abrange o seguinte (TRW AUTOMOTIVE, 2000):
# a viso automotiva da TRW em Excelncia em Operaes;
# linguagem, direo e propsitos comuns para as operaes em todo o mundo;
# um pacote de treinamento e educao para gerentes de fbrica e suas funes de
suporte;
# processo e mtodo constantes para melhoria em direo a uma meta comum; e
# um conjunto comum de metas e objetivos.
O processo Excelncia em Operaes pragmtico. O foco principal est na
ajuda prtica aos gerentes de fbrica e seu estafe. O processo projetado para acelerar as
melhorias e criar mais negcios para a TRW. Para atingir essa meta, os gerentes de fbrica
precisam (TRW AUTOMOTIVE, 2000):
# uma descrio clara e compreensvel de como a operao TRW deve funcionar;
# uma ferramenta para mensurar de modo simples e eficiente a condio atual de uma
fbrica diante da Viso TRW;
# um plano de melhoria claro e compreensvel que identifique as etapas e as reas
crticas de melhoria; e
# padres claros e constantes das medidas de desempenho.

Como critrios para os projetos, fez-se um plano diretor anual (diretor mundial
do OE) com metas para os projetos (baseados no road map que ser explicado a seguir em

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

96

etapas de implementao) e metas financeiras atreladas, com reviso trimestral. So


estabelecidas prioridades para o desenvolvimento dos projetos com base nos retornos
financeiros esperados para cada projeto.
! Responsveis e Participantes:
A responsabilidade mundial pelo Programa OE cabe a Diretoria de Excelncia
em Operaes. Diferentemente das outras diretorias existentes no Brasil que devem prestar
contas ao vice-presidente para a Amrica do Sul, os responsveis pelo Programa OE na Amrica
do Sul reportam-se diretamente a Diretoria OE. Regionalmente, os responsveis pelo Programa
OE so os Lean Promotion Officers (LPOs) ou Promotores de Produo Enxuta. O LPO um
agente de mudana, com dedicao de tempo integral aos projetos em OE. ele quem estrutura
o problema, forma os grupos que participam dos workshops, prepara e aplica o treinamento.
Normalmente h um deles por planta, alm do LPO Corporativo (CLPO) para a Amrica do Sul
(pessoa entrevistada no estudo de caso), ou seja, responsvel pela coordenao dos trabalhos de
todos os LPOs na Amrica do Sul. Durante os projetos, os LPOs trabalham como
consultores internos e so facilitadores para o desenvolvimento do projeto. Funcionam
tambm como administradores de conflitos.
Os grupos que participam da implementao dos projetos e dos workshops
(explicados adiante) so compostos por pessoas ligadas rea envolvida no projeto e por uma
pessoa alheia a essa rea, que tem a funo de ser o contraponto do grupo, pois ao no conhecer
bem o processo, pode fazer perguntas que ajudam os outros integrantes a visualizar melhor o
problema e enxergar solues mais simples. De qualquer forma, esse integrante estar
participando de um grupo de melhoria e levar consigo a experincia do projeto para disseminar
entre os outros funcionrios de sua rea, por meio de solues anlogas para problemas de reas
diferentes, alm da cultura de trabalho em equipe e entendimento mais amplo do negcio.
! Etapas de Implementao do Programa OE:
A implementao do processo deve ser extremamente ativa e de bom senso em
cada etapa. No existe a inteno de se criar um modelo de implementao tamanho nico na
espera de que cada gerente de fbrica siga as regras. O processo existe para orientar e apoiar,
no para impor. No um substituto do pensar de cada gerente de fbrica. As etapas de
implementao da Excelncia em Operaes so cinco (TRW AUTOMOTIVE, 2000):
# Etapa Um - Preencher a Avaliao:
Compreender onde est localizada cada fbrica requer uma definio do que
significa classe mundial. Esse mecanismo est incorporado na Ferramenta de Avaliao. A
ferramenta fornecida pelo Manual de Implementao com as definies de classe mundial
para cada elemento de avaliao. Os gerentes de fbrica e suas equipes podem aplicar a

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

97

avaliao graduando-se de 1 a 5 (no qual 4 ou 5 so considerados como casos bem sucedidos).


A avaliao anual e realizada em conjunto com todas as unidades TRW Automotive.
Participam do processo de avaliao: Lean Promotion Officer (LPO - explicado a seguir)
corporativo, LPO da planta e os gerentes de fbrica. A avaliao indica onde a fbrica est
versus onde ela quer chegar.
# Etapa Dois - Localizar Sua Posio na Planta:
A anlise de avaliao simplesmente engloba os elementos de avaliao
classificados na ordem em que vo ser implantados no Road Map ou Mapa. A partir dessa
anlise possvel identificar vrios problemas e reas de trabalho. A anlise de avaliao no
mecnica. uma interpretao da graduao de avaliao para identificar o tipo de informao.
# Etapa Trs - Criar o Plano de Implementao:
Um dos blocos essenciais da formao do processo Excelncia em Operaes
fornecer um caminho a percorrer. Este caminho est descrito no Manual de Implementao
como Road Map. O Road Map atende duas finalidades. Uma dar aos gerentes de fbrica um
recurso pronto para explicar o Plano de Implementao. O outro servir de guia para a criao
de um Plano de Implementao.
O Road Map compreende cinco fases: Princpios Fundamentais, Clula do
Produto, Melhoria, Sistema de Puxar e Busca da Perfeio. A Figura 6.6 mostra o processo de
forma simplificada, pois na realidade cada fase do Road Map apresenta uma seqncia de
atividades a serem realizadas bem como as tcnicas e ferramentas que as suportam. Pode ser
entendido como nveis de excelncia que a empresa estar atingindo na busca pela perfeio
(atender sob pedido ou make to order - MTO). Vale lembrar, ainda, que o esquema de cores do
Road Map relaciona-se com as cores da Casa da Viso TRW de Excelncia em Operaes
(Figura 6.5), ou seja, os elementos descritos na Casa so os mesmos presentes no Road Map
relacionando-se por intermdio das cores. O processo de implementao se move da esquerda
para a direita, indicando a progresso do tempo e a sofisticao das ferramentas. No
necessrio implementar um determinado elemento antes de iniciar um outro elemento. Pode
haver situaes em que ferramentas sofisticadas so usadas logo no incio do processo.
Entretanto, a experincia mostra que usar ferramentas complexas antes de serem necessrias
enfraquece a eficincia das demais ferramentas e gera problemas.
O Road Map e a Ferramenta de Avaliao so usados com o conhecimento
implcito da rea dos gerentes de fbrica para formular um plano de ao especfico da fbrica.
A posio da fbrica pode estar em qualquer lugar na continuidade do Mapa, que abranja todas
as fases de transformao. A anlise que explicada no Manual de Implementao permite
que os gerentes coloquem as fbricas na rea certa. Isso em contrapartida permite que os
gerentes de fbrica criem duas fbricas baseadas no mesmo Mapa. O primeiro olha para trs,
usando o Mapa para identificar os elementos que precisam de fortalecimento. O segundo

98

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

demonstra em grfico os planos de implementao futura para a fbrica. Esses planos so


concomitantes e so conhecidos coletivamente como Plano de Implementao. Os gerentes de
fbrica e suas equipes tero a assistncia dos consultores habilitados no Mapa para garantir que
todos os elementos e equilbrio correto da severidade e velocidade esto includos.

Princpios
Fundamentais

Clula do
Produto

Melhoria

Sistema de
Puxar

Em Busca da
Perfeio

Figura 6.6 - Road Map de Implementao da Excelncia em Operaes (adaptado de TRW


AUTOMOTIVE, 2000, p. 14).

# Etapa Quatro - Patrocnio dos Workshops de Produo Enxuta:


O Plano de Implementao baseado na filosofia bsica de que a maneira
mais efetiva de se criar mudana atravs do uso de Workshops de Produo Enxuta
realizados no prazo de uma semana. Um Workshop de Produo Enxuta um evento voltado
para a ao e geralmente realizado na clula de trabalho para melhorar uma determinada rea.
H um Manual de Workshop disponvel para garantir que o Workshop seja bem organizado,
claro e com alta probabilidade de sucesso. Acompanha o Workshop um conjunto de ferramentas
e tcnicas especficas necessrias para resolver o problema. Esses recursos esto no Mdulo
Master e so usados pelo Lean Promotion Officer (LPO - Promotor de Produo Enxuta) que
far a realizao dos Workshops. Em resumo, mecanismo para mudana uma estrutura de
Workshops em torno da metodologia, ensino e aplicao.
# Etapa Cinco - Reavaliar:
O processo de reavaliao projetado para ser contnuo. A avaliao, associada
a medies, d condies aos gerentes de fbrica de medir exatamente o progresso comparandoo ao Plano de Implementao e aos resultados financeiros do negcio.
! A Prtica dos Projetos de Melhoria OE:
Conforme j comentado, os projetos OE so implementados por meio de
workshops em que h treinamento de um grupo sobre o assunto abordado no projeto
conjuntamente com a implantao do projeto, em si. Para isso, h uma equipe de cerca de cinco
pessoas, com tempo integral para o programa, que estruturam o problema, formam os grupos
que participaro dos workshops, preparam e aplicam o treinamento. Os workshops tm durao
de uma semana e semanalmente ocorrem at trs deles.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

99

H alguns tipos de workshops de acordo com o objetivo do projeto, por


exemplo, Lean Workshops (de produo enxuta), Q-Lean (de qualidade), 3P (de preparao
para produo de produto novo) e Lean Suppliers (com fornecedores). Durante as observaes
do estudo de caso, os promotores do programa instituram tambm o D-Lean (de entrega), a
partir da necessidade sentida em dar maior enfoque perfeio na entrega dos pedidos, na
quantidade certa, dentro do prazo, sem necessidade de horas-extras. Percebe-se, portanto, a
preocupao em identificar constantemente novas reas com necessidades de melhorias e fazer
revises no programa.
Disponibilizadas na Intranet da TRW Automotive Mundial, esto vrias
informaes sobre os workshops de todas as plantas. Quando uma planta atinge nvel quatro de
excelncia em algum item, ela deve disponibilizar na Intranet um estudo de caso a esse respeito.
! Acompanhamento e Observaes de Projeto de OE:
Durante a realizao do estudo de caso, pde-se acompanhar um grupo que
estava executando um projeto OE. Em uma sala em que estava havendo treinamento do
workshop, pde-se ver a utilizao do Value Stream Mapping (tcnica de mapeamento do fluxo
de valor), que foi o assunto do treinamento que estava sendo fornecido, assim como o
mapeamento de uma clula inicialmente problemtica e a soluo j encontrada pela equipe.
Alm do projeto, foi possvel ver tambm o quadro com a Casa da Excelncia
em Operaes, o painel com o road map atualizado para a planta de Limeira e o mural de
avaliao das clulas quanto filosofia do 5S, todos de fcil visualizao, multicoloridos,
localizados em corredor, prximo ao refeitrio. Havia tambm um painel com a evoluo ms a
ms de indicadores de desempenho relacionados aos quatro pilares da Casa da Excelncia em
Operaes: Segurana/Pessoas, Qualidade, Entrega e Custos, como por exemplo, nvel e giro de
estoque, retorno financeiro, comparando-os com suas metas. Entretanto, foram detectados,
tambm, indicadores que no mais eram utilizados pela empresa.

O Programa OE demonstra, no caso da TRW Automotive Ltda., a preocupao


e o comprometimento da alta direo com a padronizao da qualidade de seus produtos e
processos. O compartilhamento de experincias entre as vrias unidades da TRW Automotive
(prtica do benchmarking interno) aparece como uma oportunidade bem aproveitada para a
melhoria.
Outro ponto importante a utilizao de freqentes sesses de treinamento para
os funcionrios e a oportunidade de conhecer outros setores da empresa, uma vez que eles
podem fazer parte de equipes de Workshops envolvidos com projetos em reas diferentes.
Assim, o funcionrio insere-se em um contexto maior do que aquele que ele pode perceber no
cotidiano do trabalho.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

100

Alm disso, a utilizao de vrios painis com os caminhos a serem trilhados


pelo programa e avaliaes de desempenho (Road Map) tambm contribuem bastante para a
cultura da melhoria, alm dos benefcios diretos de treinamentos constantes e das prprias
melhorias, implantadas pelo Programa OE.
6.3.4 O Programa Seis Sigm a
Conforme j comentado no referencial terico, o Seis Sigma (6) aborda o uso
de tcnicas estatsticas, visando entender os erros de performance produtiva. Com isso,
pretende-se aperfeioar os processos de uma empresa e atingir o desempenho de classe mundial
com foco nas necessidades dos clientes e na eliminao dos defeitos (ECKES, 2001).
! Origem e Histrico:
A opo pela implementao do programa Seis Sigma veio da alta
administrao (TRW Automotive Mundial). Dave Cote deixou a G.E. para se tornar C.E.O. da
TRW e, em junho de 2001, iniciou o Programa 6. Foi criado tambm o cargo de Vicepresidente Seis Sigma e uma Diretoria Corporativa Seis Sigma. Como referencial terico, a
TRW utiliza um modelo parecido com o da G.E. que est descrito no livro A Revoluo Seis
Sigma de George Eckes.
Foi contratada uma empresa de consultoria (americana) para dar treinamento
para todas as pessoas da TRW que estariam envolvidas com o Programa 6. Foram treinadas
quinze pessoas da Amrica do Sul para a funo de Black Belt (BBs - explicados a seguir)
sendo duas dela professores de uma universidade com a qual a TRW desenvolve parceria. Com
o treinamento dos Black Belts e dos professores parceiros, a TRW Amrica do Sul optou pelo
treinamento prprio para as demais funes do Programa 6. Com isso, a TRW Amrica do Sul
se mostra avanada na implementao do Programa 6 em relao s demais unidades TRW.
! Objetivos:
Quanto ao desempenho organizacional, os principais objetivos do Programa 6
para 2002 foram: Lucro, Satisfao dos Clientes e Fluxo de Caixa. Entretanto, para se chegar a
esses objetivos, houve um desdobramento de objetivos 6:
# treinar e desenvolver Black Belts (BBs - explicados a seguir) em todo o negcio;
# treinar os funcionrios (capacitados para a funo) como Green Belts (GBs explicados a seguir);
# criar e manter um pipeline de projetos prioritrios;
# acelerar a transformao do negcio;
# melhorar o negcio (2002: Break-even; 2003: Payback); e
# criar e incorporar uma cultura 6.

101

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

A Diretoria Seis Sigma define as metas de desempenho (financeiro) e as metas


de desenvolvimento (nmero de projetos, treinamento) para os Black Belts atingirem
anualmente.
! Responsveis, Participantes e Estrutura 6
:
Igualmente ao Programa OE, a responsabilidade mundial pelo Programa 6
cabe a Diretoria 6. Os responsveis pelo Programa 6 na Amrica do Sul reportam-se
diretamente a Diretoria 6. Regionalmente, os responsveis pelo Programa 6 so os Black
Belts (BBs). Para a Amrica do Sul, existe um Lead Black Belt (LBB) Corporativo (pessoa
entrevistada no estudo de caso e que acumula o cargo de BB das unidades TRW de Limeira e
Engenheiro Coelho) alm dos BBs das unidades existentes na Amrica do Sul. A Tabela 6.3
ilustra os papis e descries dos responsveis e participantes do Programa 6.

Tabela 6.3 - Papis e Descries dos Responsveis pelo Programa 6.

Papel
Executivo
Six Sigma Steering Committee

Champion do Projeto

Master Black Belt

Black Belts

Green Belts

Descrio
Dirigir esforos Seis Sigma nas divises.
Seleo de pessoal, desenvolve planos
desdobrados com estrutura, aprova charters
dos projetos.
Supervisiona Black Belts na funo e auxilia
com recursos, quebrar barreiras e selecionar
projetos e BB/GB.
Black Belt formado que treina Black Belts, os
prepara, e os auxilia. 100% dedicado a Seis
Sigma. So os principais responsveis em
criar mudanas duradouras.
Lideram projetos Seis Sigma. Lideram times
de projetos e fazem a maior parte do trabalho.
Intensivamente treinados em Seis Sigma.
100% dedicados por 18 - 24 meses.
Trabalham em projetos de Black Belts ou em
seus prprios. Treinados em Seis Sigma por
duas semanas. 20-30% dedicados ao projeto.

A proposta da Diretoria Seis Sigma o treinamento de 180 pessoas na Amrica


do Sul como Green Belts. At o fim de 2002, j haviam 140 pessoas treinadas, entretanto, o
investimento em treinamento havia parado temporariamente. Uma observao interessante que
todos os diretores (incluindo o presidente) so Green Belts. O treinamento e orientao dos
Green Belts so designados para os Black Belts que tambm tm como objetivo dar retorno
financeiro empresa, visando principalmente lucro, satisfao dos clientes e fluxo de caixa,
conforme descrito anteriormente. Para tanto, os Black Belts devem possuir um perfil adequado

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

102

em termos de habilidades e responsabilidade conforme descrito na Tabela 6.4. Na unidade TRW


estudada (Diviso Freios) eram dois Black Belts e quarenta Green Belts at o fim de 2002.
Tabela 6.4 - Habilidades e Responsabilidades Exigidas para um Black Belt.

PERFIL DO BLACK BELT


Responsabilidades
liderana;
ter autoridade para implementao do projeto;
ter conscincia das alternativas de
ter responsabilidade pela qualidade dos
deciso;
resultados;
basear-se em fatos, com significncia
definir equipe;
comprovada;
conduzir o processo para a soluo do projeto
conhecimento estatstico;
(no se envolve com a soluo, mas com o
processo);
anlise de informaes;
resolver conflitos (os v como normais e
guia, suporte;
produtivos);
capacidade de ensinar;
criar ambiente de aprendizagem;
influenciar pessoas;
potencializar cada membro da equipe;
pensar antes de falar;
definir e comunicar o que esperado do time;
gerenciar conflitos (normais e
treinar membros na metodologia Seis Sigma;
produtivos);
calcular ganhos do projeto.
ouvir a equipe.
Habilidades

Quanto estrutura Seis Sigma, compreende principalmente:


# Functional Steering Teams (FSTs - Times de Direo Funcional): infra-estrutura
mundial;
# Regional Steering Teams (RSTs - Times de Direo Regional):por exemplo, para a
Amrica do Sul.
FSTs e RSTs so veculos para:
# gerenciar e priorizar pipeline de projetos;
# otimizar a voz do cliente, mesclar projetos estratgicos e tticos;
# designar Black Belts para projetos;
# priorizar treinamento de Green Belts (quem, onde, quando, etc...);
# designar esforos de BBs/GBs para identificar prioridades do negcio;
# monitorar ganhos de projetos;
# monitorar status do projeto;
# melhorar processos essenciais.
! A Prtica dos Projetos de Melhoria 6
:
Como roteiro para a implementao de projetos de melhoria 6, a TRW
Automotive trabalha com as seguintes metodologias (de propriedade da empresa de consultoria
que assessora a TRW no Programa 6):

103

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

# DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Road Map: um guia passo a
passo para a planejamento, execuo e avaliao de projetos; e
# DMADV

(Define,

Measure,

Analyze,

Design,

Verify):

utilizado

para

desenvolvimento de novos produtos conhecido como DFSS (Design for Six Sigma)
Road Map.
A seleo de projetos 6 considerada crtica pela empresa porque:
# vitrias iniciais so vitais para demonstrar o poder do Seis Sigma;
# ligaes claras aos objetivos corporativos so obrigatrias. ...Se voc pensa que no
pode dispensar seus melhores recursos para focar nesse projeto... voc no tem o
projeto adequado.;
# um bom projeto Seis Sigma uma boa experincia de aprendizagem; e
# o modelo de treinamento depende do primeiro projeto BB.
A causa raiz mais comum para atrasos de projeto a seleo e definio de
projetos feitos de maneira incompleta. A Tabela 6.5 descreve a diferena entre projetos de
responsabilidade de Black Belts e de Green Belts.
Tabela 6.5 - Comparao Entre Projetos de Black Belt e de Green Belt.

ESCOPO
REVISO DO
PROCESSO
NATUREZA

Projetos Black Belt

Projetos Green Belt

Pode ser feito em at seis meses.


Reviso mensal com Champion,
Gerente de Planta, Master Black Belt e
Vice-presidente Seis Sigma.
Projeto complexo, no claro que
tipicamente
cruza
as
linhas
organizacionais, mas dentro da esfera
do Champion.

Pode ser feito em at trs meses.


Revisar no final do processo com Black
Belt ou Lder
Pequenos projetos dentro de um projeto
de Black Belt, ou uma grande melhoria
na esfera do Green Belt ou gerente
imediato.

Durante a realizao do estudo de caso, o entrevistado apresentou um projeto


que j havia sido implementado pela empresa (TRW Limeira e Engenheiro Coelho) no primeiro
semestre de 2002. Tal apresentao foi importante, pois apesar de ter sido considerado um caso
de sucesso pela empresa, ainda assim gerou discusso e foi possvel identificar pontos a
melhorar na gesto do programa 6 para a TRW Amrica do Sul. A partir da apresentao do
caso, foram anotadas as seguintes observaes, descritas nos prximos pargrafos.
O entrevistado disse que deveriam existir pipelines que seriam os principais
projetos estratgicos para cada planta no perodo de um ano. Entretanto, a TRW ainda no
realiza esse pipeline (ver Figura 6.7). importante que se faa uma lista com os 5 principais
projetos para cada Black Belt, mesmo que no sejam realizados todos os projetos. Os BBs
devem realizar pelo menos 2 projetos no ano. Analogamente, os GBs devem ter tambm uma
lista com 3 projetos e, pelo menos, implementar um por ano.

104

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

Figura 6.7 - Esboo de um Pipeline para Projetos Seis Sigma.

Para melhor entendimento do ganho calculado em projetos 6, a Tabela 6.6


ilustra o que pode ser considerado e o que no deve ser considerado no clculo.
Tabela 6.6 - Itens que Podem ou No Ser Considerados no Clculo de Ganho de Projetos Seis Sigma.

CLCULO DE GANHO EM PROJETOS SEIS SIGMA


Pode Ser Considerado
No Pode Ser Considerado
aumento nas vendas;
ganhos com satisfao dos clientes;
reduo de custo de trabalho direto (mo aumento de fluxo de caixa;
de-obra direta);
reduo de estoque;
reduo de custo de material direto;
aumento da rea disponvel na planta;
reduo de custo de overhead (considerado
material indireto);
GANHO SEIS SIGMA = RECEITA - DESPESAS/CUSTOS. Ou aumenta-se a receita com um
projeto especfico para isso ou reduzem-se os custos (que so os projetos mais comuns).

Entretanto, para a priorizao dos projetos 6, a satisfao dos clientes e o fluxo


de caixa so elementos de peso, alm do lucro. O entrevistado tambm comentou da
importncia da priorizao dos projetos para a elaborao do pipeline que poderia ser feita
conforme ilustra a Tabela 6.7:

Lucro
(peso 5)
1.
2.
3.
4.
5.

Satisfao
dos Clientes
(peso 3)

Fluxo de
Caixa
(peso 2)

Projeto A
Projeto B
Projeto C
Projeto D
Projeto E

Tabela 6.7 - Priorizao de Projetos Seis Sigma em Funo dos Objetivos da Empresa.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

105

Observa-se tambm, como ponto positivo, a importncia da documentao


sistematizada de um projeto de melhoria (de incio ao fim) como ocorre nos projetos Seis
Sigma, que alm de documentar passo a passo seguindo a metodologia DMAIC, ainda apresenta
um tpico de lies aprendidas.
importante salientar que, embora se diga que os projetos Seis Sigma visem
tambm satisfao dos clientes e ao aumento do fluxo de caixa, na prtica, se o projeto tiver
somente estes benefcios, sem aumento considervel e mensurvel nos lucros, sua ocorrncia
baixa.
Com isso, a avaliao de desempenho dos projetos Seis Sigma ainda no
muito eficaz. Pensa-se, entretanto, na implantao de um Dashboard (painel), nos moldes do
dashboard do QOS.
6.3.5 A Avaliao e Medio de Desem penho na TRW
O processo de avaliao e medio de desempenho da TRW pode ser visto
como um conjunto que engloba:
# um sistema de medio de desempenho chamado de QOS (Quality Operating
System);
# um Road Map para avaliar o desempenho do Programa de Excelncia em Operaes;
# um Balanced Scorecard projetado e utilizado da presidncia at o nvel gerencial;
# uma avaliao e classificao dos seus fornecedores;
# um acesso direto e restrito ao cliente para avaliao de seu fornecimento;
# um sistema de Gesto Vista;
# uma avaliao 5S; e
# certificados e prmios (j descritos no item 6.2.3).
Os tpicos a seguir descrevem os sistemas de avaliao e medio de
desempenho da TRW.
! QOS (Quality Operating System):
Para esse assunto, a pessoa entrevistada foi o administrador do QOS para a
TRW Amrica do Sul.
O QOS pode ser considerado como um Sistema de Medio de Desempenho
(SMD) da TRW e est implantado desde 2000, embora a idia original do QOS venha da Ford.
A reviso dos indicadores do QOS realizada pela matriz americana. O entrevistado disse que o
QOS utilizado para a gesto dos negcios de cada unidade TRW a partir de indicadores de
desempenho que so desdobrados da estratgia corporativa da TRW Automotive. Para facilitar
seu processo de gesto de desempenho, a TRW Automotive desenvolveu e implementou um
software disponvel na Intranet, chamado e-QOS (de propriedade da prpria TRW) para

106

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

verificar e comparar o desempenho global de todas as suas unidades do mundo. A navegao


atravs do e-QOS muito simples e permite que cada planta tenha acesso ao desempenho de
todas as outras.
O entrevistado relatou a impossibilidade de gerenciar todos os indicadores
necessrios e utilizados internamente na planta por meio do software e a necessidade de um
subsistema paralelo e mais detalhado (planilhas Excel) para a medio de desempenho das
plantas da Amrica do Sul contendo mais indicadores do que aqueles existentes no QOS. Isso se
explica pelo fato do QOS ser elaborado e revisado pela matriz e por estar disponvel para todas
as plantas. Assim, qualquer modificao (por exemplo, insero de um novo indicador) causaria
uma confuso no sistema, pois tal mudana passaria a ser cobrada para todas as plantas. Outro
fato que explica esse subsistema a existncia de estratgias locais para a competitividade do
negcio. O problema que a empresa ainda no encontrou uma forma mais simples de gerenciar
esses sistemas de forma integrada.
Devido a sua forte relao com a viso de Excelncia em Operaes, os
indicadores esto, em sua maioria, relacionados aos quatro pilares da casa da viso TRW de
Excelncia em Operaes (apresentado no item 6.3.3) e so chamados de mtricas OE.
Assim, como ilustra a Figura 6.8, os indicadores esto relacionados a: Segurana/Pessoas,
Qualidade, Entrega e Custos e so denominados Mtricas OE (OE Metrics). Os demais
indicadores so denominados Mtricas No-OE (Non OE Metrics). No total, o QOS fornece
ndices de desempenho periodicamente para treze indicadores tipo OE. Os indicadores No-OE
so quatro, resultando um total de dezessete mtricas gerenciveis por todas as unidades TRW
no mundo. A partir desses principais indicadores, h um desdobramento das mtricas at que se
chegue no nvel de operaes, nas quais cada responsvel alimenta o sistema.

SEGURANA / PESSOAS

QUALIDADE

ENTREGA

CUSTO

OE Metrics

OE Metrics

OE Metrics

OE Metrics

OE-1: Seg/Pes Mtrica 1

OE-3: Qua Mtrica 3

OE-6: Entrega Mtrica 6

OE-9: Custo Mtrica 9

OE-2: Seg/Pes Mtrica 2

OE-4: Qua Mtrica 4

OE-7: Entrega Mtrica 7

OE-10: Custo Mtrica 10

OE-5: Qua Mtrica 5

OE-8: Entrega Mtrica 8

OE-11: Custo Mtrica 11


OE-12: Custo Mtrica 12
OE-13: Custo Mtrica 13

Non OE Metrics
NONOE-1: Mtrica 1 / NONOE-2: Mtrica 2 / NONOE-3: Mtrica 3 / NONOE-4: Mtrica 4
As mtricas verdadeiras esto omitidas uma vez que a anlise qualitativa

Figura 6.8 - Indicadores do QOS (Mtricas OE e Mtricas No OE).

Visualmente, o e-QOS fornece uma tela para cada unidade TRW onde aparece
uma tabela com os dezessete indicadores relacionados nos doze meses do ano. Para cada ms h

107

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

uma avaliao tipo G (Green, acima da meta), Y (Yellow, alcanando a meta, tanto na
ascendente como na descendente) e R (Red, abaixo da meta). As ltimas trs colunas avaliam o
desempenho acumulado at a data atual para cada indicador (uma com a meta, uma com o
prprio desempenho acumulado e uma com a classificao G, Y ou R acumulado para cada
indicador). Vale observar que essa avaliao G, Y ou R realmente ilustrada pelas cores verde
amarelo e vermelho, dando um aspecto chamativo quando feito o acesso da tela. A Figura 6.9
ilustra essa viso geral do desempenho da empresa com as medidas no nvel maior de
agregao.
Consolidated QOS Measurables
Metric
OE-1
OE-2
OE-3
OE-4
OE-5
OE-6
OE-7
OE-8
OE-9
OE-10
OE-11
OE-12
OE-13

Jan Fev Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec YTD Target YTD Actual

Seg/Pes Mtrica 1
Seg/Pes Mtrica 2
Qua Mtrica 3
Qua Mtrica 4
Qua Mtrica 5
Entrega Mtrica 6
Entrega Mtrica 7
Entrega Mtrica 8
Custo Mtrica 9
Custo Mtrica 10
Custo Mtrica 11
Custo Mtrica 12
Custo Mtrica 13
Metric

NONOE-1 Mtrica 1
NONOE-2 Mtrica 2
NONOE-3 Mtrica 3
NONOE-4 Mtrica 4

South America: Brakes: Limeira Ano XXXX


YTD

R
G

G
G

G
G

R
G

R
R

G
G

R
G

G
G

G
Y

2,1
25,9

2,5
10,5

R
G

G
G
R
G

G
G
R
G

G
R
Y
G

G
R
Y
Y

G
R
G
R

G
G
G
G

Y
R
Y
Y

Y
R
R
G

Y
G
R
G

13
321
0,30
98,0

8
345
0,32
98,7

G
R
R
G

R
R

R
R

G
R

R
R

R
R

Y
G

G
R

R
R

R
G

98,0

95,8

G
G
G
G

Y
Y
G
G

R
R
Y
G

R
R
Y
R

R
G
G
G

R
R
G
R

G
R
G
G

R
R
G
G

269
3,95
3,7
13,8

R
R

G
G
R
G

45
5,89
4,0
20

60
35

71
42

Jan Fev Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec YTD Target YTD Actual
R
G

R
G

G
G

R
R

R
G

G
G

R
R

G
G

G
G

30
400

R
R

G
G

G
R

G
R

R
R

G
Y

G
R

Y
G

G
G

R
R
G
G
R
YTD

27
120

R
G

230,000

336,735

160,000

32,643

G
R

As informaes contidas acima no representam a realidade da empresa

Figura 6.9 - Funo de Visualizao Geral dos Indicadores e Status em Relao aos Objetivos (tela do
software e-QOS).

Dessa tela geral (Figura 6.9), possvel navegar pelo e-QOS entrando nas
especificidades de cada indicador, por exemplo, entrando no indicador OE-3 (mtrica de
qualidade), aparecer uma tela com o grfico dos resultados durante o ano at a data atual. Alm
do grfico so relatados tambm o nome do responsvel, o status do ms atual e o status
acumulado para o ano at a presente data (YTD - year to date). Na tela seguinte, possvel
visualizar, atravs de um Grfico de Pareto, as cinco maiores fontes de problemas para o ms
em questo (que sero as provveis reas para aes corretivas) e, na ltima tela para
navegao, aparecem novamente as cinco maiores fontes de problemas, mas agora em uma
tabela que tambm relata os planos de aes, a verificao, comentrios, responsvel e datas
para execuo. Dessa forma, tornou-se mais fcil para a TRW Automotive gerenciar a resoluo
de problemas.

108

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

Uma observao interessante quanto aos indicadores do QOS (OE e NONOE)


que eles so desdobrados desde o nvel estratgico (como visto na Figura 6.9) at o nvel
operacional. Isso implica em dizer que para todos os nveis hierrquicos, existem os mesmos
indicadores, porm com nvel de detalhamento e freqncia de medio diferentes. Dessa
forma, quanto mais elevado o nvel hierrquico, de forma mais agregada os indicadores so

Operacional

Ttico

Estratgico

reportados (Figura 6.10).

Qualidade

Segurana/

Entrega

Custo

Pessoal

Aes de melhoria mais estratgicas


Nvel gerencial / Mensal

Aes de Melhoria p/ nvel de superviso


Superviso e Lderes / Semanal

Operaes / Aes locais e imediatas


Freqncia de medida: diria

Figura 6.10 - Agregao das Medidas de Desempenho e Freqncia de Medio.

O entrevistado relatou, tambm, que h conferncias anuais para a definio dos


indicadores e das metas a serem usados durante o ano seguinte para a TRW Automotive.
Algumas vezes, as metas definidas para a planta podem ser mais rigorosas do que as definidas
corporativamente, pois a planta j se encontra com resultados melhores do que os esperados,
mas continuam buscando o aperfeioamento. Outras vezes, o rigor das metas usado para que
as pessoas envolvidas naquele processo tenham um desafio adicional ao objetivo que ser
cobrado pela matriz.
A prestao de contas mensal feita atravs de uma correspondncia interna
(das unidades para a matriz), contendo seis sees que abrangem:
1. os ndices de desempenho mensais (com comentrios) cobrados pela matriz;
2. as iniciativas (programas, projetos) que visem a Qualidade Total;
3. preocupaes sobre Qualidade;
4. as certificaes conquistadas pela planta (de 1, 2 e 3 partes);
5. prmios recebidos dos clientes durante o ano; e
6. programa Top Five para o ano / lanamento de produtos, transferncias.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

109

H tambm reunies mensais entre as plantas que compem a Unidade para a


avaliao do desempenho da empresa. Os piores resultados (que mais influenciam para a queda
dos ndices dos indicadores mais importantes) so apresentados na reunio e seus responsveis
tm que prestar contas dos motivos do resultado ruim e alternativas ou iniciativas de melhorias.
Essa sistemtica, segundo o entrevistado, aumentou comprometimento dos gerentes (de nvel
mdio) e supervisores, alm de tornar mais explcita a visualizao dos resultados de
desempenho. O entrevistado comentou, tambm, que houve uma melhoria na sua rotina de
trabalho, pois antes ele era responsvel em buscar os ndices e acrescent-los ao QOS para
reportar o desempenho matriz que agora so realizados pelos prprios responsveis pelos
processos. Assim a reunio, alm de servir para crticas, serve tambm como reconhecimento
para aqueles que souberam superar os problemas identificados anteriormente. Isso reala o
envolvimento de todos para a melhoria do desempenho. Ainda, a reunio de QOS permite que
as pessoas pensem o desempenho de forma integrada e visualizem todo o processo e seus
indicadores.
Uma forma de se fortalecer o envolvimento de todos com as mtricas
contempladas no QOS um painel, chamado Dashboard, exibido no corredor prximo ao
refeitrio, com as mtricas do QOS.
No que diz respeito avaliao e medio de desempenho da TRW, o QOS tem
um maior peso, tanto pelo fato de ser uma forma comparativa de desempenho entre todas as
unidades, como tambm pelo fato de englobar aspectos da Excelncia em Operaes (OE), da
avaliao de fornecedores e clientes, de certificaes e prmios, etc. Por isso, deu-se uma maior
ateno a esse sistema na realizao do estudo de caso.
A seguir so descritas, de forma mais resumida, as demais formas de avaliao
e medio de desempenho da TRW Automotive.
! Road Map de Excelncia em Operaes (OE):
Conforme descrito no item 6.3.3, o Road Map de Excelncia em Operaes
serve como uma forma de avaliao de desempenho das operaes produtivas da TRW
Automotive na busca da perfeio operacional. um ideal que a empresa percorre passo a passo
com estgios intermedirios que a empresa deve atingir. A Figura 6.11 ilustra, novamente, os
cinco principais estgios de excelncia operacional entre os quais existem fases de avaliao
(Ais). So tambm indicadas atividades que sero realizadas como tambm as principais
tcnicas e ferramentas que auxiliaro na busca da perfeio.
Durante a realizao deste estudo de caso, a TRW Automotive estava
elaborando um Road Map para cada rea da empresa. Dessa forma, a rea de Recursos
Humanos ter um mapa para excelncia na busca da perfeio, a rea comercial tambm ter o
seu e assim sucessivamente. A idia interessante, porm muito cedo para avaliar se ser

110

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

possvel realizar uma proposta desse tipo para reas que no participam diretamente da
produo do produto e se esses mapas para cada rea conseguiro enxergar o desempenho de
forma integrada.
Fases de avaliao de desem penho em busca da Excelncia em O peraes

A1

Princpios
Fundam entais

A2

Clula do
Produto

A3

A4

A5

M elhoria

A6

Sistem a de
Puxar

A7

A8

Em B usca da
Perfeio

Atividades

Tcnicas e Ferram entas

Figura 6.11 - Avaliao de Desempenho em Busca da Perfeio em Operaes (adaptado de TRW


AUTOMOTIVE, 2000, p. 14).

! Balanced Scorecard:
Observou-se na TRW que o Balanced Scorecard (BSC) utilizado, porm nos
nveis de presidncia, diretorias e gerncias. Cada diretor ou gerente tem uma planilha que
elaborada especialmente para a sua rea, exemplificada na Figura 6.12. Cada Balanced
Scorecard possui em mdia vinte indicadores de desempenho dentre os quais alguns so
indicadores j presentes no QOS. Assim, o BSC deve dar um suporte para possibilitar que os
ndices de desempenho do QOS sejam melhorados. A TRW Automotive classificou seus
indicadores do BSC dentro das quatro seguintes perspectivas:
1. Exceeding Customer Expectation;
2. Business Practices;
3. Corporate Responsibility & Employee Development; e
4. Shareholder Value.
Nota-se que essas perspectivas esto relacionadas s quatro perspectivas do
Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton (1997), respectivamente, Clientes,
Processos, Aprendizagem & Crescimento e Financeira.
O Balanced Scorecard ilustrado na Figura 6.12 mostra como um gerente de
manufatura gerencia sua rea. O entrevistado relatou que para os outros gerentes da empresa, o
Balanced Scorecard mudar conforme a rea, por exemplo, possuindo mais medidas de
Shareholder Value para a gerncia financeira. Entretanto, aparentemente o Balanced
Scorecard no foi implementado conforme sugerido pelos autores (Kaplan e Norton). A
organizao apenas utilizou indicadores j existentes e os separou nas quatro perspectivas
escolhidas designando-as, respectivamente, para as reas: Comercial, de Manufatura, de
Recursos Humanos e Financeira.

111

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

TRW BRAKES SYSTEM / METRICS


Perspective

Measurements

Exceeding
Customer
Expectation
(Clientes)

PPAP and SOP Achievement (%)

ANO: XXXX
Champion

OE Mtrica 3 (QOS)
NONOE Mtrica 1) (QOS)

OE Custo Mtrica 10) (QOS)

(Processos)

Process Control (%)


Creation Program - YTD
Operations Excellence
6 Sigma (US$) - YTD
5S - YTD

Corporate
Responsibility &
Employee
Development
(Aprendizado &
Crescimento)

OE Seg/Pes Mtrica 1 (QOS)


OE Seg/Pes Mtrica 2 (QOS)
Overtime
Headcount

Shareholder
Value

OE Custo Mtrica 9 (QOS)

(Financeira)

Investment Management (US$)

Jan Fev Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL
TARGET
ACTUAL

OE Qua Mtrica 5 (QOS)

Business
Practices

Target/Actual

Responsvel -_________________

Expenses (R$)

As medidas descritas acima so algumas das medidas utilizadas pela empresa

Figura 6.12 - Exemplo de Um Balanced Scorecard Utilizado na TRW Limeira.

! Avaliao Realizada para os Fornecedores:


Outra forma de avaliao de desempenho da empresa, o controle de
desempenho dos fornecedores. Na entrada do prdio onde so realizadas reunies com
fornecedores, h uma planilha de avaliao e classificao de todos os fornecedores TRW.
Quando h um problema srio de desempenho no fornecimento e o fornecedor estratgico para
a empresa, existe um trabalho de desenvolvimento de fornecedores que h pouco tempo passou
a ser feito seguindo-se a metodologia do Programa OE, por meio de workshops. Existem
tambm as certificaes feitas no fornecedor, alm do prprio controle de qualidade da matriaprima realizado na rea de recebimento da TRW.
A existncia de um sistema para medidas como essas justificada pela busca
pela perfeio da TRW que envolve a produo enxuta necessitando de um fornecimento
confivel para que problemas de peas fornecidas no prejudiquem nem a qualidade do produto,
nem a qualidade da entrega, perante aos clientes TRW.
! Avaliao Realizada pelos Clientes:
As prprias montadoras que compram os produtos da TRW fornecem uma
avaliao peridica para cada fornecedor. Assim a TRW tem acesso, em rea restrita nas
Intranets de cada fornecedor, s avaliaes de desempenho de seu fornecimento. Essa avaliao
tambm reportada matriz na carta mensal de avaliao de desempenho da empresa.

112

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

! Gesto Vista:
A TRW tambm utiliza a Gesto Vista para a avaliao de seu desempenho
com painis para cada rea produtiva (prdio). No entanto, em observaes realizadas na planta
durante o estudo de caso notou-se que alguns desses painis encontravam-se desatualizados e
em desuso. Dentro dos prdios, a produo dividida por clulas de manufatura, para as quais
havia painis de Gesto Vista especficos, porm somente com informaes sobre segurana
de pessoal. Curiosamente, esses painis estavam atualizados.
O que se observou foi que os painis das clulas que estavam atualizados so
preenchidos pelos prprios operadores, enquanto os painis de cada prdio so preenchidos por
pessoas de outras reas de suporte. Essa pode ser uma das principais razes da falha detectada
na Gesto Vista da TRW. Ressalta-se, entretanto, que aes foram tomadas no sentido de
resolver problemas como esse e atualmente os painis esto sendo reformulados, resultando que
o pessoal das clulas seja responsvel e esteja comprometido em gerenciar seu setor.
! Avaliao 5S:
A empresa possui um mural 5S que constitudo por barras verticais que
ilustram avaliaes, para cada clula ou rea de trabalho, a respeito de sua adequao ao
programa 5S. A avaliao consta de uma classificao variando de 1 a 5, sendo que

Clula 7

Demais reas ...

Clula 6

Clula 5

Clula 4

Clula 3

Clula 2

rea F

Clula 1

rea E

rea D

rea B

rea C

MURAL
5S

rea A

classificaes abaixo de 4 so reas prioritrias de controle e melhorias (ver Figura 6.13).

Classificao 5S

5,0

Zona de Ao

4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0

Zona de Ao
Urgente

0,5
0,0
As informaes contidas acima so de carter apenas ilustrativo

Figura 6.13 - Mural 5S para Avaliao de reas e Clulas de Trabalho da TRW.

O sistema de avaliao e medio de desempenho da TRW pesquisado no


estudo de caso mostrou-se muito abrangente. So vrias as formas de se medir o desempenho da
organizao, entretanto deve ficar claro que os resultados de desempenho que a empresa busca

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

113

so aqueles derivados de sua estratgia de negcios. Ou seja, os sistemas para avaliar e medir
desempenho so um suporte para que se chegue aos objetivos estratgicos. Provavelmente, uma
empresa do porte da TRW Automotive Ltda. precise de vrias formas de avaliao do
desempenho como foi verificado, porm deve ser feita uma anlise crtica antes de se investir
(em softwares, tcnicas, ferramentas, tempo e recursos humanos) na avaliao e medio sem
que haja uma necessidade estratgica para a organizao.
O QOS e o Road Map so recursos muito importantes para a TRW, por isso so
priorizados e cobrados pela matriz. Por outro lado, outros sistemas como a Gesto Vista e o
5S, devem ser igualmente priorizados, pois um descuido pode levar os sistemas de medio ao
descrdito, impedindo o desenvolvimento de uma cultura forte para a medio.
Um ponto importante a ser ressaltado que um sistema de avaliao e medio
de desempenho pode no levar aos resultados esperados se no for bem projetado de forma a
refletir as prioridades da empresa, e induzir certos comportamentos esperados. A TRW
apresenta um sistema bem estruturado, com reviso peridica em funo dos objetivos
estratgicos, com timo suporte tcnico, confivel e que fornece boa base para tomada de
decises, mas ainda assim podem ser encontradas algumas falhas na transmisso de conceitos e
na induo a comportamentos. Um exemplo claro foi observado quando perguntado a dois
entrevistados sobre qual deveria ser a deciso caso fosse detectado um problema que colocasse
em conflito dois indicadores. Um dos entrevistados respondeu que a priorizao deveria ser
dada para a um indicador e o outro entrevistado, ao contrrio, respondeu que a prioridade
deveria ser dada ao outro indicador. Esse exemplo ilustra bem o cuidado que a empresa deve ter
quando projeta um sistema de medio de desempenho e quando o gerencia, uma vez que o
sistema de medio no cumprir todas as suas funes se no induzir a comportamentos
esperados.
Quanto ao fato da TRW utilizar, alm do QOS, um Balanced Scorecard, isso
pode ser explicado no sentido de esse ser mais responsvel pela gesto de indicadores que visam
a implementao da estratgia planejada para o perodo enquanto aquele funciona como uma
forma de gesto que monitora o desempenho dos principais indicadores que so vitais para a
manuteno do negcio. Tanto que o BSC desdobrado at a mdia gerncia e o QOS
desagregado at o nvel operacional.
Conforme observado na TRW, a utilizao de vrios sistemas exigir um
esforo maior para a gesto integrada dos dados e informaes que sero gerados para os
tomadores de deciso. importante lembrar que essa profuso de sistemas de medio e
avaliao de desempenho pode gerar certa falta de integrao, redundncia e, at mesmo,
incoerncias.

114

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

6.4 O Processo de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW


O primeiro item importante que deve ser observado na anlise integrada da
gesto de melhoria da TRW a questo hierrquica e de responsabilidades. Como j
comentado, a TRW Automotive Ltda. administrada por negcios (Eng. Comp., Chassis, BCS,
OSS). Entretanto, importante observar que a situao da Amrica do Sul diferente. A TRW
Amrica do Sul tem um nico presidente (ou vice-presidente para Amrica do Sul). Porm ele
administra vrios negcios diferentes. Dessa forma, ele tem que reportar ao CEO sobre os vrios
negcios pelos quais a empresa administrada. A complicao hierrquica para a Amrica do
Sul se estende tambm aos programas de melhoria. Tanto para o Seis Sigma quanto para o OE,
a questo hierrquica prejudica o gerenciamento de tais programas. O LBB (Lead Black Belt Corporativo) e o CLPO (Corporate Lean Promotion Officer) para a Amrica do Sul devem
reportar-se s respectivas diretorias mundiais de Seis Sigma e OE. Entretanto, so
hierarquicamente subordinados aos seus respectivos gerentes da unidade de negcios (no caso,
freios). Assim, a prioridade o desenvolvimento de projetos em freios. Dessa forma o LBB e
CLPO no participam (da maneira como deveriam) na consolidao dos projetos de melhoria
para as vrias plantas da Amrica do Sul. A Figura 6.14 (que agrega as Figuras 6.2 e 6.3) ilustra
a complexidade da estrutura organizacional da TRW.

CEO

Eng. Comp.

Chassis

TRW Automotive John Plant

BCS

(Steve Lunn)

OSS

Recursos Humanos Diretoria

TRW USA
OSS

Financeiro - Diretoria

TRW USA
Eng. Comp.

Jurdico - Diretoria
Desenvolvimento de Negcio - Diretoria

OE - Diretoria
6 Sigma - Diretoria

Diretores de
Operao

TRW
Amrica do Sul

Marcos Almeida
Vice-presidente p/ Amrica do Sul

Vlvulas de Motor

OSS

Eletrnicos/Fixa.

Tesouraria e SI

Jurdico

(Gerson)

(Bento)

(Ali)

(Nadai)

(Martins)

Eng. Coelho

Limeira

Reposio

Sistemas Freios

Novos Negcios

(Rafael)

(Moiss)

(Rocha)

Suporte ao
Cliente
Chesapeake

Purchasiing

I.S.

Desenvolv.
de Clientes

Qualidade/
Eng. De
Manufatura

Recursos Humanos
(Cicolin)

Legal

RH

Figura 6.14- Estrutura Organizacional da TRW Mundial at a TRW Limeira.

Controller

115

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

Essa viso organizacional da TRW Automotive Ltda. ilustrada na Figura 6.14


mostra a empresa at o nvel de gerncia de reas funcionais ou plantas. No entanto, quando se
fala em gerenciar a melhoria e mudana, deve-se entender no apenas como responsabilidade de
uma rea funcional (por exemplo, rea de qualidade), mas sim com um processo de negcio que
cruza todas ou a maioria das reas funcionais da organizao. A Figura 6.15 mostra, de forma
resumida, como a viso de processos de negcios da TRW Diviso Freios com as posies dos
programas de melhoria. A viso por processos fortalece o argumento de que a melhoria e a
mudana organizacional devem ser de responsabilidade de todas as reas e que os programas de
melhoria devem ser gerenciados de forma integrada.
Processos Operacionais
Gerenciar
Gerenciar
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de Negcios
de Negcios

Desenvolver /
Desenvolver /
Adaptar
Adaptar
Produtos
Produtos

Produzir
Produzir
Produtos
Produtos

Vender
Vender
Produtos
Produtos

.........
.........

Processos de Suporte
Gerenciar
GerenciarJurdico
Jurdico

Gerenciar
GerenciarFinanceiro
FinanceiroeeSISI

Gerenciar
GerenciaraaQualidade
Qualidade

Gerenciar
mudanacultural)
cultural)
GerenciarRecursos
RecursosHumanos
HumanosPrograma
ProgramaCriao
Criao(Objetivo:
(Objetivo:mudana

financeiras)
Gerenciar
GerenciarPrograma
Programa66Sigma
Sigma(Objetivo:
(Objetivo:metas
metas financeiras)

de excelncia)
Gerenciar
metas de excelncia)
GerenciarPrograma
ProgramaOE
OE(Objetivo:
(Objetivo:metas

Figura 6.15 - Uma Viso Simplificada dos Processos de Negcio da TRW Limeira.

Enxergando alm da viso organizacional e da viso por processos de negcio,


pode-se visualizar a gesto de melhoria e mudana como um sistema pertencente e de
responsabilidade de toda organizao. No entanto, as hierarquias funcionais (dos responsveis
pelos programas) podem comprometer esse ideal de gerenciamento cross funcional.
Baseando-se nas informaes obtidas no estudo de caso, foi possvel identificar
os principais elementos que compem a gesto de melhoria e mudana na TRW (Figura 6.16):
# orientao estratgica;
# cultura de melhoria;
# programas de capacitao; e
# avaliao e medio de desempenho.
Outro ponto interessante a integrao entre os Programas de Melhoria da
TRW (Criao, OE e Seis Sigma). Para no haver confronto entre os projetos de OE e Seis
Sigma (como j ocorrido em outras unidades TRW), a planta de Limeira aproveita da
proximidade entre o LPO Corporativo/Planta e o LBB para a discusso prvia dos projetos a

116

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

serem implementados. Entretanto a proximidade entre eles uma exceo e alguma sistemtica
de priorizao e separao de projetos necessita ser feita com mais formalismo. Os responsveis
corporativos pelos programas OE e Seis Sigma j sabem quantos projetos sero desenvolvidos
no prximo perodo (ano), com base no oramento do perodo anterior e em quanto o retorno
necessrio. Existe uma classificao para prioridades sobre onde so necessrios projetos de
melhoria. Assim, os programas OE e Seis Sigma devem focar nessas reas. Dessa forma, para o
perodo, foca-se a ateno para determinado item (linha de produto, negcio, etc).

Orientao
Estratgica

Avaliao e
Medio de
Desempenho

Gesto da
Melhoria e Mudana

Cultura de
Melhoria

Programas
Capacitao

Figura 6.16 - Os Elementos que Compem a Gesto de Melhoria e Mudana da TRW.

A proposta que o OE e o 6 Sigma faam a anlise dos problemas e aes de


forma conjunta, mas na maioria das vezes no h uma sistemtica para a diviso de aes de
melhoria entre os programas. Basicamente, a diviso dos projetos feita segundo os critrios:
# OE: ferramentas de produtividade, estoque, tempo de produo, etc...; projetos de
menor durao (uma a duas semanas);
# Seis Sigma: diminuio de variabilidade, mtodos cientficos, etc...; projetos mais
demorados (seis meses para projetos de black belts).
Um fator que fortalece a integrao entre esses dois programas a comunicao
entre as diretorias corporativas de OE e Seis Sigma. O atual diretor mundial de Seis Sigma o
antigo diretor do OE. A proposta da empresa que os Black Belts tero treinamento de LPOs
para que ocorra a integrao entre os Programas Seis Sigma e OE Assim, os Black Belts
conhecero melhor as ferramentas de OE para implementar da melhor forma seus projetos de
melhoria. Por sua vez, os LPOs j esto sendo treinados como Green Belts para que eles
tambm compreendam a importncia do programa Seis Sigma.
Diferentemente do Programa Criao, os Projetos de OE ou Seis Sigma no
possuem recompensas financeiras para os integrantes do grupo de melhoria. Por isso os projetos
de OE e Seis Sigma podem virar projetos do programa Criao (e at se incentiva isso), pois ao
mesmo tempo em que divulgam a melhoria para todas a empresa (durante as cerimnias de

117

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

premiao do Criao), permitem recompensas financeiras para os projetos. Dependendo da


complexidade do projeto OE ou Seis Sigma, os funcionrios participantes podem propor mais
do que um projeto Criao.
Apesar de possurem caractersticas e objetivos diferentes, o propsito final de
qualquer programa de melhoria a elevao constante nos ndices de desempenho traados pela
organizao. Com isso, a organizao obtm o lucro no somente imediato, mas tambm no
longo prazo, garantindo sua sobrevivncia. Na TRW os trs programas de melhoria conseguem
alcanar tal objetivo. Os Programas OE e Seis Sigma obtm resultados de desempenho a cada
projeto, implicando em saltos de desempenho. O Programa Criao, por sua vez, garante que
esse desempenho obtido seja mantido e acrescido de pequenas melhorias durante o decorrer do
tempo (Figura 6.17).
A viso dos Programas de Melhoria e Mudana da TRW
Caractersticas (Seis Sigma):
desde 2001;
no se sabe a soluo para o problema;
ferramentas de reduo de variabilidade,
mtodos cientficos, estatsticas, etc...
projetos de seis meses.

Seis Sigma
Objetivos: Lucro, Fluxo de
Caixa e Satisfao dos Clientes

Operation
Excellence (OE)

Programa CriAo
Objetivo: Mudana Cultural
Objetivos anuais:
critrios p/ projetos

Objetivos: Melhoria nos ndices


do QOS e Road Map de OE

desempenho

Caractersticas (Criao):
desde 1991;
qualquer idia de um grupo de
funcionrios;
retorno financeiro baseada em
critrios de pontuao;
revisado anualmente para
vincular estratgia atual;
projetos de tempo curto.

Caractersticas (OE):
desde 1999;
sabe-se a soluo para o problema;
ferramentas de produtividade,
estoque, tempos de
produo,manufatura enxuta, etc...
projetos de uma semana.

tempo

Figura 6.17 - Caractersticas e Objetivos dos Programas de Melhoria da TRW.

Alm da integrao entre os programas, importante, tambm, que o


desempenho seja medido de forma nica entre os programas. Para isso, a alta gerncia quer um
Dashboard (Painel) que sirva tanto para o OE quanto para o Seis Sigma. O painel do QOS
(Qualidade, Pessoal/Segurana, Entrega, Custo) j um dashboard para o OE. Um entrevistado
disse que seria interessante a fuso de todos os programas (Seis Sigma, OE e Criao) em um
nico Dashboard. O QOS (sistema de medio de desempenho) poderia refletir o desempenho
desses programas de melhoria em um nico sistema.
Na TRW Automotive Mundial h uma tendncia de fuso da Diretoria OE e da
Diretoria Seis Sigma para maior integrao entre esses programas (vale a pena lembrar que o

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

118

Programa Criao de iniciativa da prpria planta), o que poderia ajudar na elaborao desse
sistema nico para a avaliao dos projetos.
Para a definio de prioridades entre as aes de melhoria, o entrevistado disse
que todo ano existe uma lista para se saber o que vai ser feito para se atingir os objetivos
estratgicos. Como cada indicador do BSC tem seu responsvel (coluna champion da Figura
6.12), a cada ano, esse responsvel deve fazer essa lista de aes a serem realizadas com seus
planos detalhados para atingir as metas dos indicadores do BSC e os objetivos estratgicos. O
que se observa, contudo, que no se trata de aes prioritrias e sim de planos de ao, pois
no h priorizao entre os indicadores.
O entrevistado ainda afirmou que os gerentes (das reas) deveriam identificar e
listar os problemas, priorizando-os com base nos objetivos estratgicos e nas informaes de
clientes, lucro e fluxo de caixa. Esses problemas deveriam servir de base para o planejamento
dos projetos de melhoria. Esses projetos seriam apresentados aos LPOs, BBs e GBs.
Entretanto, nota-se que no h uma sistemtica para a identificao e priorizao dos problemas,
pois as reas (ou os gerentes) escolhem os problemas com base na experincia e no feeling. Na
verdade os problemas escolhidos so realmente importantes, o que no significa que no
existam problemas mais importantes que no foram enxergados. Segundo o responsvel pelo
Programa Seis Sigma, quando existem reas-foco escolhidas, mais fcil a definio dos
projetos prioritrios. Ele comentou que o Programa OE est mais estruturado para sistematizar
as decises das aes prioritrias. O Programa Seis Sigma ainda no tem tal sistematizao.
Porm, com a definio de reas-foco, ficaria mais fcil. Seria interessante a realizao do
pipeline (citado na seo 6.3.4 sobre o Programa Seis Sigma), mas ainda uma idia nova que
est para ser implementada.
Deve-se ainda comentar que esses programas de melhoria, se por um lado no
esto perfeitamente integrados, por outro, so muito complementares. Ou seja, o uso de tcnicas
para melhorias em diferentes dimenses de desempenho, o desenvolvimento de uma forte
cultura para melhoria, um consistente sistema para avaliao e medio de desempenho
mostram que a empresa enxergou a importncia e acertou em iniciar e manter esses programas
em paralelo.
Por fim, com base em todas as informaes obtidas, foi possvel traar uma
viso sistemtica do ciclo de gesto de melhoria e mudana da empresa TRW (Figura 6.18). A
viso da empresa definida pela alta administrao que, atravs de processos de negociao,
elabora o plano estratgico da empresa em conjunto com as diretorias. As diretorias, por sua
vez, realizam o desdobramento do plano estratgico juntamente com a gerncia que se
responsabiliza pela implementao e reviso das aes realizadas em nvel operacional. Os
sistemas de avaliao e medio de desempenho garantem que o processo seja revisto e o ciclo

119

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

continue. Assim a alta administrao, ao realizar a anlise de pontos fortes e fracos,

Avaliao/ /
Avaliao
Reviso
Reviso
BSC/QOS/etc...
BSC/QOS/etc...

Desdobramento:
Desdobramento:
Objetivos/ /Metas
Metas/ /
Objetivos
Oramentao
Oramentao

Reviso
Peridica

Implementaode
de
Implementao
Aes (programas
(programas
Aes
demelhoria)
melhoria)
de

Operacional

Quality
Operating
System Balanced
(QOS) Scorecard
(BSC)

PlanoEstratgico:
Estratgico:
Plano
Misso/ /
Misso
ObjetivosCorporativos
Corporativos/ /
Objetivos
Estratgias/ /Tema
TemaAnual
Anual
Estratgias

Gerncia

AvaliaoInterna
Interna
Avaliao
(pontosfortes
forteseefracos)
fracos)
(pontos

Viso:
Viso:
Perpetuao/ /
Perpetuao
Inovao/ /Cultural
Cultural
Inovao

Diretoria

AvaliaoExterna
Externa
Avaliao
(ameaaseeoportunidades)
oportunidades)
(ameaas

Alta Administrao

oportunidades e ameaas, reinicia o ciclo de gesto da melhoria e mudana da organizao.

Figura 6.18 - A Sistemtica de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW.

Entretanto, detalhando um pouco mais essa ilustrao da Figura 6.18, percebese que ela representa mais o processo de gesto de melhoria e mudana que a empresa deveria
ter, se existisse de fato uma total integrao entre o gerenciamento dos objetivos (resultados
esperados) e os programas de melhoria. Se por um lado, os gerentes das reas funcionais so
cobrados pela alta direo pelos resultados dos objetivos estratgicos, por outro, os
coordenadores dos programas no so cobrados por esses resultados, mas sim pelos resultados
dos prprios programas. Isso pode implicar em espaos para surgir desconexes entre reas
funcionais e programas de melhoria.
Em resumo, a empresa tem uma sistemtica de gesto por objetivos bem clara,
mas no tem uma sistemtica de gesto da melhoria de desempenho totalmente integrada que
desdobre de forma consistente desde os objetivos da empresa at as aes dos programas. De
fato, os programas de melhoria e mudana so muito visveis e muito valorizados, mas no o
processo de gesto de melhoria e mudana como um todo.

6.5 Sntese da Anlise de Pontos Fortes e Pontos Fracos


Como concluso do estudo de caso, foram identificados os principais pontos
com relao organizao para a melhoria e mudana, que esto listados a seguir:

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

120

! Pontos Fortes:
# processo de negociao na reviso do plano estratgico da organizao (bottom-up
para a proposta de metas e estratgias regionais e top-down para fechamento de metas
e objetivos estratgicos);
# cultura de melhoria fortemente enraizada, como resultado dos Programas Criao e
OE;
# entendimento que o processo de melhoria deve passar por estgios de maturidade,
principalmente o Programa Criao (com melhoria significativa na qualidade dos
projetos propostos a cada ano do programa) e Programa OE (com o ideal de se atingir
a perfeio, conforme visto no road map nas Figuras 6.6 e 6.11);
# valorizao dos recursos humanos, atravs da implementao de suas idias para
melhoria e de freqentes treinamentos (Workshops, formao de Green Belts, projetos
do Programa Criao, etc...);
# programas de melhoria bem estruturados, em geral com mtodos para identificao
de problemas, implementao e acompanhamento, equipes permanentes, garantia de
verbas;
# programas complementares entre si (Seis Sigma, OE, Criao, 5S, etc...), voltados
para diferentes necessidades de melhoria;
# sistemtica de avaliao e reviso de progresso;
# uso de indicadores de desempenho;
# gesto de melhorias tambm de responsabilidade dos gerentes e no apenas da rea
de qualidade. O comprometimento de toda a gerncia, que conhece melhor os
processos especficos da rea pode ser visto como parte do desenvolvimento da
cultura para a melhoria;
# Programa Criao (melhoria contnua) com prioridades para projetos que foquem os
temas estratgicos da empresa;
# sobreposio de nveis hierrquicos no ciclo de gesto de melhoria da TRW (garantia
de melhor comunicao e negociao).
! Pontos Fracos:

Quanto ao sistema de medio de desempenho:


# excesso de indicadores no Balanced Scorecard para a gerncia (muitos indicadores
operacionais);
# no h uma relao de causa e efeito entre os indicadores da empresa;
# falta um claro relacionamento entre os indicadores do BSC e do QOS;

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

121

# reviso de progresso (baseada no QOS e BSC) pode ser desconexa, devido ao fato de
no serem determinadas as relaes entre os indicadores dos dois sistemas;

Quanto gesto dos programas de melhoria:


# os responsveis pelos programas de melhoria so cobrados diretamente pelas metas
dos programas (pode ocorrer de se perder o foco dos resultados das melhorias em si);
# no BSC da gerncia, os indicadores OE, Seis Sigma, Criao podem desviar a
ateno da gerncia para metas de atividades meio e no fim;
# os lderes dos programas planejam aes anuais (para oramentao e atingimento de
metas) sem total participao dos gerentes (podem ser definidas aes em desacordo
com as necessidades da rea);
# no h sistemtica de planejamento e priorizao de aes integradas entre gerncias
e programas para se atingir as metas do BSC e QOS no ano;
# os programas de melhoria pertencem a reas diferentes (ainda no h coordenao
efetiva entre os programas);
# falta um planejamento e priorizao anual de aes de melhoria e mudana (pipeline)
para se atingir os objetivos e metas da organizao;
# os lderes dos programas de melhoria reportam-se, principalmente, s suas diretorias
operacionais, o que pode fazer com que eles priorizem melhorias em suas respectivas
reas operacionais e no tenham condies de coordenar projetos alm da sua rea
operacional;
# os lderes dos programas acabam por dar mais ateno a projetos de interesse de seus
gerentes;
# os lderes dos programas no se envolvem no desdobramento dos indicadores de
desempenho para atingir os objetivos estratgicos;
# os lderes dos programas no so co-responsveis pelas metas dos indicadores de
desempenho (qualidade, entrega, custo, etc...) das reas funcionais. Se isso ocorresse,
a melhoria nesses aspectos poderia ser mais significativa;
# apenas os gerentes so responsveis por negociar metas dos indicadores do QOS e
BSC com os nveis acima;
# falta envolver mais os lderes dos programas com os indicadores do BSC no
relacionados s metas dos programas;
# tanto o Programa Seis Sigma como o Programa OE tm objetivos fixos (financeiros e
de Excelncia em Desempenho Operacional, respectivamente), o que faz com que no
haja uma adaptao rpida s necessidades de mudana;
# falta maior integrao entre os programas de melhoria e a gesto estratgica do
desempenho organizacional.

CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW

122

Com essa relao de problemas identificados, foi possvel estabelecer uma


relao de causa e efeito utilizando-se da ferramenta ARA (rvore da Realidade Atual). Com
isso, alguns dos problemas foram classificados como efeitos indesejveis e outros como causasraiz. Identificou-se, tambm, o principal efeito indesejvel que todos esses problemas
ocasionam: a no maximizao do potencial dos programas de melhoria para se atingir os
objetivos estratgicos da organizao. A Figura 6.19 ilustra essa anlise integrada dos
problemas.

6.6 Consideraes Finais


Destaca-se a colaborao da empresa TRW como um dos principais elementos
para a realizao desta pesquisa. Todas as informaes necessrias foram fornecidas, bem como
documentos e arquivos relacionados s questes de pesquisa. A disponibilidade dos
funcionrios em participar ativamente do estudo de caso tambm foi elemento de grande
importncia, permitindo uma anlise durante seis meses num total de quarenta horas (dentro da
empresa) entre, reunies, entrevistas e observaes. Dessa forma, foi possvel investigar (com a
viso de mais de um pesquisador) vrias fontes de evidncia, fato que d consistente
credibilidade s informaes relatadas e analisadas neste trabalho. Por fim, mesmo com as
crticas apontadas neste trabalho, a empresa revelou-se madura e bem sucedida em seu processo
de gesto de melhoria e mudana, conforme j havia sido classificada pelos critrios adotados
no planejamento do estudo de caso. Dessa forma, pode-se considerar a TRW como uma
empresa capacitada a servir como referncia nos estudos das prticas de melhoria
organizacional.

No se maximiza o
potencial dos programas
de melhoria para
atingimento de objetivos
estratgicos

Reviso de progresso
(baseada no QOS e
BSC) desconexa

rvore da Realidade Atual


(Programas de Melhoria TRW)
Falta maior integrao entre os
programas de melhoria e a gesto
estratgica de desempenho

Falta de um claro
relacionamento entre
os indicadores do
BSC e o do QOS
Estratgia Revisada
Anualmente
Os programas so meio e
no fim. (Programas existem
para dar suporte s aes de
melhoria para atingimento
das metas dos indicadores)

OE tem objetivos fixos de


Excelncia em
Desempenho Operacional

Seis Sigma tem objetivos


fixos (principalmente
financeiros)

Os responsveis pelos
programas de melhoria so
cobrados diretamente pelas
metas dos programas

No h uma relao
de causa e efeito entre
os indicadores

Excesso de
indicadores no BSC
para os gerentes

No BSC, os indicadores de
OE, 6 Sigma, Criao
podem desviar a ateno
da gerncia para metas de
atividades meio e no fim

Falta planejamento e priorizao


anual (integrados entre programas e
gerentes) de aes de melhoria e
mudana (pipeline) para se atingir os
objetivos e metas da organizao

Lderes dos programas


acabam dando mais
ateno aos projetos de
interesse de seus gerentes

Lderes dos programas de


melhoria deveriam reportar-se
principalmente s diretorias de
melhoria (suporte)

Falta envolver os lderes dos


programas com os
indicadores do BSC no
relacionados s metas dos
programas

Lderes dos
programas reportamse principalmente
diretoria operacional

Legenda:
Efeitos indesejveis
Causas-raiz
Fatos da vida
Conector lgico e

Lderes dos programas


planejam aes anuais (para
atingir metas dos programas e
p/ oramentao) sem total
participao dos gerentes

No h sistemtica de
planejamento e priorizao de
aes integradas entre gerncias
e programas p/ se atingir as
metas do BSC/QOS do ano

Programas de
melhoria pertencentes
a reas diferentes

Lderes dos programas no se


envolvem no desdobramento dos
indicadores de desempenho p/
atingir os objetivos estratgicos

Os lderes dos programas no


so co-responsveis pelas metas
dos indicadores de desempenho
(qualidade, entrega, custo, etc...)
das reas funcionais

Figura 6.19 - rvore da Realidade Atual para Diagnstico dos Pontos Fracos da Gesto da Melhoria e Mudana da TRW.

Apenas os gerentes so
responsveis por negociar
metas dos indicadores do
QOS/BSC

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

124

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS


Este trabalho de mestrado apresentou uma proposta de sistematizao para o
processo de gesto de melhorias e mudanas estratgicas de desempenho organizacional, com o
objetivo de responder a seguinte questo: Como integrar e alinhar aes de melhoria e
mudana com os objetivos e metas estratgicos da organizao? Para isso, enfatizou a
necessidade de:
! analisar os vrios aspectos relacionados tanto ao ambiente externo como interno, sendo de
fundamental importncia a compreenso de seus comportamentos para possveis previses;
! atualizar ou definir uma misso e uma viso da organizao para embasar as tomadas de
decises;
! formular a estratgia estabelecendo objetivos e metas tanto para o negcio como para as
reas funcionais envolvidas. Assim, identifica-se e prioriza os fatores crticos de sucesso, as
reas funcionais e os processos crticos envolvidos no novo plano estratgico;
! consolidar e comunicar a estratgia sendo de fundamental importncia para a identificao e
priorizao de aes de melhoria e mudana;
! identificar as aes de melhoria e mudana, tanto para a estratgia atual da empresa bem
como para as estratgias planejadas para o longo prazo. A partir da estratgia, portanto,
pode-se propor e priorizar as aes que mais contribuiro para se atingir a estratgia;
! gerenciar a implementao das aes de melhoria e mudana, incluindo planejamento, a
estrutura e infra-estrutura necessrias, a implementao em si e o processo de reviso,
feedback, aes corretivas, lies aprendidas e manuteno dos padres alcanados;
! desenvolver um sistema de medio de desempenho (SMD) alinhado aos objetivos
estratgicos e integrado ao sistema de recompensa para os funcionrios. importante que a
comunicao e a visualizao do SMD sejam realizadas de forma a propiciar o
entendimento do sistema de medidas bem como a rpida tomada de decises;
! implementar e gerenciar o SMD desde sua validao at sua reviso e, conseqentemente,
nova validao. A operacionalizao e avaliao do SMD so dependentes tanto de fatores
estratgicos indicando se continua refletindo a estratgia da empresa quanto de fatores
tcnicos, verificando se o sistema de informao continua capaz de gerar as informaes

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

125

necessrias, se os equipamentos de coleta automtica de dados continuam em bom


funcionamento, etc; e
! avaliar e medir o desempenho tanto qualitativa como quantitativamente por meio de
diagnsticos, auditorias de sistemas, avaliao frente concorrncia e monitoramento de
indicadores-chave. Assim, possvel a identificao de lacunas de desempenho e a sugesto
de possveis aes de melhoria e mudana.

7.1 Concluses
A anlise das informaes levantadas no estudo de caso, detalhadas no captulo
6, possibilitou uma simples reviso do modelo conceitual levando em considerao as
atividades que so ou no desempenhadas pela empresa. O Apndice II apresenta o modelo
conceitual acrescentado de mais atividades observadas no caso que no haviam sido
contempladas anteriormente. A coluna seguinte s atividades define a origem da atividade (se
conceitual ou do estudo de caso). A prxima coluna indica se a empresa desempenha ou no tal
atividade, e na outra coluna h explicaes breves de como so feitas ou por que no so feitas
tais atividades. Deve-se atentar, entretanto, que o Apndice II apenas ilustra como o modelo
conceitual pode ser revisado e melhorado, e no se pretende esgotar o assunto. Entende-se como
importante, em pesquisas futuras, a realizao de mais estudos de caso e a aplicao do modelo
(ou parte dele) em empresas que no apresentem um processo estruturado para gerenciar a
melhoria.
Numa viso geral, o modelo conceitual apresentado no captulo 5 no difere do
modelo de gesto de melhoria observado no estudo de caso (captulo 6). Um dos principais
problemas encontrados na empresa TRW e que o modelo conceitual no contempla a falta de
integrao horizontal, ou seja, tanto entre os programas de melhoria e as reas funcionais quanto
entre os prprios programas de melhoria existentes. Constata-se, portanto, que a estrutura
organizacional influencia na forma com que a empresa gerencia seu processo de melhoria e
mudana e pode afetar seu desempenho. Analisando o estudo de caso, pde-se notar a
importncia de se considerar a estrutura hierrquica para entender os relacionamentos existentes
entre as vrias funes da organizao. Isso realado ainda mais quando se fala em processos
de suporte, como o caso dos processos de melhoria, que transcorrem a organizao e
relacionam-se com vrias outras reas funcionais.
necessria uma estrutura que possibilite uma efetiva coordenao entre
programas diferentes para evitar possveis conflitos que prejudiquem a maximizao dos efeitos
dos projetos de melhoria. O caso particular da TRW Limeira apenas um exemplo de quo
importante considerar essa questo e mostra que cada caso estudado ter sua particularidade.

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

126

O estudo de caso realizado explorou a validade do modelo, principalmente para


as atividades relacionadas ao processo de gesto de melhoria. No foi inteno elaborar um
modelo genrico e abrangente para todos os tipos de negcio, mas entender como um modelo
sistematizado pode auxiliar no processo de gesto de melhorias e mudanas. O prprio modelo
conceitual mostrou-se bastante til na medida em que, ao ser utilizado como referncia indireta
nas condues das visitas e entrevistas, possibilitou a realizao de um diagnstico do processo
de gesto de melhoria da TRW. Apesar de no ser esse o objetivo do estudo de caso, a empresa
mostrou-se satisfeita com as anlises crticas quanto sua forma de gerenciar a melhoria e ter
condies de rever alguns tpicos para maximizar seu potencial para a melhoria de desempenho
organizacional. A integrao universidade-empresa foi considerada por funcionrios da empresa
como uma relao altamente benfica, pois possibilitou um maior contato com novos conceitos
e a prpria auto-reflexo, que o dia-a-dia das organizaes no permite ser realizada pelos
funcionrios.
Um valioso ensinamento tirado do caso sobre a capacitao para a melhoria e
mudana gerada pelos programas estudados. Ou seja, no basta ter um processo bem desenhado
e bem estruturado como o proposto neste trabalho se as pessoas no forem treinadas para o
desenvolvimento de uma cultura visando filosofia de melhoria e mudana. Por outro lado,
ficou clara a importncia de se ter um processo de gesto de melhoria e mudana bem definido e
integrado para garantir que toda essa capacitao seja canalizada para aqueles objetivos
estratgicos e que se explore ao mximo o potencial dos programas de melhoria e mudana.
No modelo proposto, poderia ser includo um processo paralelo de capacitao
para a melhoria e mudana, a exemplo dos programas observados no caso. Alm disso, poderia
ser sugerido (tanto para o modelo proposto, como para o caso TRW) que uma das medidas
usadas para avaliar os programas fosse a contribuio de cada programa para o atingimento dos
objetivos/metas dos gerentes. Isso traria mais comprometimento dos programas com os
objetivos fins. Tambm os gerentes funcionais deveriam ser co-responsveis pelos resultados
dos programas em suas reas. Isso poderia ser uma poltica declarada. Com isso, o modelo
proposto (captulo 5) seria melhorado, como tambm poderia ajudar a resolver os problemasraiz encontrados na rvore da realidade atual da empresa (captulo 6).
Uma importante observao com respeito gesto de melhoria e mudana
entender que ela deve assumir um carter contingencial, ou seja, no h uma receita para todas
as empresas no sentido de possurem o melhor em prticas de melhoria. Isso porque, tanto as
empresas possuem realidades diferentes uma das outras (com variaes entre ambientes externo
e interno) como tambm cada empresa possui uma cultura (ou a falta de) particular para
gerenciar seu processo de melhoria e mudana.
Assim, as vrias abordagens, prticas, mtodos, tcnicas e ferramentas
apresentados e discutidos neste trabalho ilustram a gama de variedades e possibilidades que

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

127

cada empresa tem para utilizar no seu particular processo de melhoria. Mesmo sendo o objetivo
desta pesquisa propor uma sistemtica para a gesto de melhoria e mudana, j se pode
antecipar que o processo de gesto de melhorias e mudanas dever assumir uma especificidade
para cada situao, fato que no invalida uma proposta de sistematizao, pois permitir uma
forma mais clara de as empresas enxergarem e estruturarem seus respectivos processos de
gesto de melhorias e mudanas.
Essa concluso permite afirmar que a integrao e o alinhamento entre aes de
melhoria e mudana e os objetivos e metas estratgicos da organizao podero ser atingidos
por meio de um processo sistematizado de gesto de melhorias e mudanas. Entretanto,
conforme observado no estudo de caso, se uma empresa quiser maximizar o potencial dos
resultados obtidos com as aes implementadas, ela dever desenvolver, estruturar e manter, de
forma sistematizada, seu processo para gerenciar a melhoria e mudana.
Por fim, mesmo para uma empresa classificada como de sucesso (em funo
dos critrios de seleo adotados nesta pesquisa descritos no Captulo 6) na prtica de
melhorias, h um campo vasto para que o seu processo de melhoria seja contestado e atualizado
periodicamente. Alis, para que exista coerncia, necessrio que a filosofia de melhoria
contnua seja, tambm, aplicada ao prprio processo de gesto de melhorias.

7.2 Contribuies
Se lido por um especialista, por exemplo, da rea de estratgia, este trabalho
pode receber crticas devido sua abrangncia quando tratado sobre esse tema. Ao mesmo
tempo, se lido por um especialista de medio de desempenho, esse trabalho pode receber
crticas de mesma espcie. Entretanto o objetivo aqui fugir das especificidades de cada assunto
e entrar num campo mais abrangente, que fornea uma viso sistmica e possibilite entender a
estratgia, a gesto de melhoria e mudana e a medio de desempenho como sub-sistemas de
um sistema mais amplo denominado gesto do desempenho. essa qualidade que deve ser vista
como a contribuio relevante para pesquisadores dessa rea de interface.
Quanto a sua proposta de sistematizao de um modelo, deve-se ressaltar a
importncia em se ter na literatura um modelo para gesto de melhorias estratgicas bem
estruturado e desprendido de uma proposta comercial, fator que tem forado a limitao de
alguns modelos para facilitar a venda por meio de consultorias.
Em mbito nacional, essa pesquisa tem condies de contribuir com as
pequenas e mdias empresas brasileiras para que tenham acesso a uma forma sistemtica de
gesto de melhoria e mudana sem que isso envolva um grande investimento inicial com
compra de softwares e pagamento de consultorias especializadas. Os pequenos e mdios
empresrios tero possibilidade de entender mais a fundo os conceitos e benefcios de uma

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

128

gesto sistematizada para melhoria de desempenho e optar pelo investimento em um processo


como esse dentro de sua organizao. O carter acadmico dar ao modelo mais credibilidade e
uma maior confiana a esses empresrios para optarem em investir parte de seus recursos na
sistematizao de um processo de gesto de melhoria e mudana.

7.3 Limitaes da Pesquisa

7.3.1 Lim itaes Conceituais


Deve-se entender que o tema escolhido para esta pesquisa muito abrangente.
O trabalho, apesar de apresentar uma reviso bibliogrfica extensa, no esgota a literatura sobre
os temas estratgia, gesto de melhoria e mudana e avaliao e medio de desempenho
organizacional. Essa limitao pode resultar em uma proposta de um modelo conceitual
influenciado por uma tendncia de leitura escolhida pelo pesquisador.
A pesquisa carente de uma viso voltada questo comportamental que
analise uma mudana cultural voltada para melhoria. Muitos trabalhos de carter mais tcnico
que indicam passos para a gesto de melhoria, como o caso desta proposta, do pouca ateno
a tal questo e acabam apenas dizendo da importncia em se ter uma cultura voltada para
melhoria. Entretanto a falta de uma cultura organizacional que valorize a melhoria
provavelmente ser o fator de insucesso da tentativa de implementao de alguma prtica de
melhoria, se esse for o caso da empresa. Nesse aspecto, apesar de sua limitao, esta proposta
apresenta espao para ser complementada e evoluda em trabalhos futuros.
7.3.2 Lim itaes do Modelo Proposto
Como conseqncia da limitao de conceitos que tratam em maiores detalhes a
questo da cultura organizacional, percebe-se que o modelo proposto no aborda
consistentemente a preparao para uma cultura para a melhoria. Para isso so importantes,
alm do processo bem definido, fatores como motivao e liderana. O resultado seria uma
capacitao das pessoas para participar de um processo bem estruturado de melhoria e mudana
organizacional.
Devido proposta ser abrangente, e o trabalho ser uma pesquisa de mestrado,
no houve tempo suficiente para a anlise emprica de todos os assuntos relacionados ao modelo
conceitual, resultando em uma priorizao com o tema central sobre gesto de melhoria e
mudana.
Outra limitao relativa ao modelo que ainda no foi aplicado. Entende-se
como importante e necessria sua aplicao em empresas para que possa ser reformulado e
adaptado s necessidades das empresas brasileiras.

CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

129

7.3.3 Lim itaes do Mtodo


Classificado como uma pesquisa qualitativa, este trabalho sofre influncia de
interpretaes subjetivas devido a anlises indutivas do pesquisador, tanto para a elaborao do
modelo conceitual baseado exclusivamente na reviso de literatura, bem como na realizao do
estudo de caso. No entanto o estudo de caso e as sugestes de revises do modelo conceitual
foram trabalhos de pesquisa realizados em grupo (equipe USP), diminuindo, portanto, essa
tendncia a interpretaes subjetivas. Ainda assim, deve-se considerar essa limitao, intrnseca
ao mtodo de pesquisa utilizado, para que a proposta seja analisada criticamente quando estiver
sendo implementada. Dessa forma, espera-se que cada organizao crie sua sistemtica de
melhoria baseada num mtodo consistente.
Quanto ao estudo de caso nico, um procedimento que no permite uma
generalizao estatstica, mas proporciona uma generalizao analtica que se baseia no objetivo
de expandir e generalizar teorias. A opo por apenas uma empresa uma limitao da
pesquisa, pois apesar da utilizao de mltiplos casos tambm no garantir uma generalizao
estatstica, permite, ao menos, uma maior fonte de evidncias para que o pesquisador possa
fazer sua generalizao terica de forma mais embasada.

7.4 Trabalhos Futuros


Para continuidade desta pesquisa, sugere-se que pesquisadores interessados
nessa linha tratem as seguintes questes para pesquisas futuras:
! pesquisas na rea de cultura organizacional, mudana comportamental, capacitao de
pessoas para a melhoria e a mudana;
! pesquisas envolvendo mais tcnicas de implementao de estratgias e de melhorias e
mudanas organizacionais;
! pesquisas explorando a influncia das estruturas hierrquicas das organizaes na gesto do
processo de melhoria e mudana;
! realizao de mais estudos de casos para reviso do modelo de gesto de melhoria e
mudana;
! ampliao do modelo conceitual envolvendo os demais assuntos considerados como
limitaes desta pesquisa;
! aplicao e validao do modelo de gesto de melhoria e mudana para determinados tipos
de empresas, por exemplo, pequenas e mdias empresas de manufatura;
! adaptaes do modelo proposto para os diversos tipos e tamanhos de empresas brasileiras.

130

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137

APNDICES

APNDICES

APNDICE I - Proposta de sistematizao para o processo de gesto de melhorias e mudanas


de desempenho (viso detalhada do modelo conceitual).

APNDICE II - Relacionamento entre as atividades propostas no modelo conceitual e as


atividades que foram levantadas a partir do estudo de caso.
(* Atividades que foram adicionadas ou reforadas a partir da anlise do caso estudado)

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

Apndice I - Viso Detalhada do Modelo Conceitual

138

139

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

Nvel

Processos - nvel 1
Sub-Processos - nvel 2
Atividades - nvel 3

(viso de processos)

Entradas
Sadas
rea Responsvel
(viso de informaes / (viso de informaes
(viso
recursos / tcnicas e
e recursos)
organizacional)
ferramentas)

1.

Analisar/Formular/Revisar Estratgia (atual e futura)

2.

I - Analisar Aspectos-chave
Relacionados Estratgia

3.

Analisar Ambiente Externo


(economia, poltica, legislaes,
etc...)

3.

- principais expectativas
Identificar/Analisar Expectativas
Financeiras (da companhia e dos financeiras:
- mercado financeiro
acionistas)

Entradas

Sadas

- conhecimento sobre assuntos - principais questes do


variados (economia, poltica,
ambiente externo que afetam
legislaes, etc...)
a organizao
- objetivos financeiros da
companhia e dos acionistas

rea Responsvel
- rea de planejamento
estratgico

- rea de planejamento
estratgico
- rea financeira

- indicadores financeiros (ROI,


EVA, etc.)

3.

Identificar/Analisar Expectativas
dos Clientes

- informaes sobre os clientes - principais expectativas dos


(pesquisa de mercado, etc.)
clientes

- rea de marketing
- rea de vendas
- servio ps-venda

3.

Identificar e Avaliar Fornecedores

- informaes sobre
fornecedores (ndices de
qualidade, etc.)

- relatrio de avaliao dos


fornecedores

- rea de compras
- rea de qualidade

3.

Identificar/Analisar Expectativas
de Outros Stakeholders

- informaes sobre outros


stakeholders

- principais expectativas de
outros stakeholders

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional

3.

Avaliar Produtos/Servios

- informaes sobre
produtos/servios (satisfao
dos clientes, etc.)

- relatrio de avaliao dos


produtos/servios

3.

Analisar a Performance dos


Concorrentes

- informaes sobre
performance dos concorrentes

- relatrio de anlise dos


concorrentes

- rea de marketing
- rea de vendas
- rea de qualidade
- rea de desenvolv. de
produtos
- rea de marketing
- rea de qualidade

3.

Avaliar Potenciais Entrantes

- informaes sobre novos


concorrentes

- relatrio de avaliao dos


potenciais entrantes

3.

Avaliar a Possibilidade de
Produtos Substitutos

- ambiente externo
- informaes sobre nvel
tecnolgico (externo e interno)
- informaes de mercado

- relatrio de avaliao de
- rea de marketing
possveis produtos substitutos - rea de pesquisa e
desenvolvimento

3.

Avaliar Nvel Tecnolgico

- informaes sobre nvel


tecnolgico (externo e interno)

- relatrio de avaliao do
atual nvel tecnolgico

3.

Identificar/Analisar Recursos
Tangveis e Intangveis

- recursos organizacionais
(financeiros, fsicos, humanos,
tecnolgicos, etc...)

- principais recursos tangveis - rea de recursos


e intangveis
humanos
- rea de finanas/
contab.
- outras reas...

3.

Identificar/Analisar Principais
Valores e Princpios que
Influenciam a Empresa

- informaes sobre os valores - principais valores e


e princpios dos funcionrios e princpios que devem ser
comunidade
considerados

- rea de recursos
humanos

3.

Avaliar Aprendizado e
Crescimento

- informaes sobre
aprendizado e crescimento,
(relatrio de RH)

- rea de RH
- rea de P&D.
- rea de qualidade

3.

Identificar/Analisar Competncias - informaes sobre os clientes - principais competncias


(pesquisa de mercado, etc.)
essenciais da organizao
Essenciais

3.

- relatrio de avaliao do
aprendizado e crescimento
organizacional

- informaes sobre
performance dos concorrentes
- informaes sobre produtos,
processos, tecnologia,
conhecimentos, recursos, etc...
- relatrio dos possveis
Identificar Pontos Fortes e Fracos - anlise da estratgia e dos
aspectos-chave (acima)
pontos fortes e fracos
relacionados estratgia

- rea de marketing

- rea de pesquisa e
desenvolvimento

- todas as reas e
processos

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional

140

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

- anlise da estratgia e dos


aspectos-chave (acima)
relacionados estratgia
- performance real/ndices de
desempenho

3.

Identificar Oportunidades e
Ameaas

3.

Identificar Necessidade de Revisar - anlise dos aspectos-chave


relacionados estratgia
Estratgia (Estratgias
(SWOT)
Emergentes)

2.

II - Analisar/Desenvolver/
Atualizar Estratgias, Objetivos
e Metas

3.

Analisar/Desenvolver/Atualizar
Misso e Viso

3.

- relatrio das possveis


oportunidades e ameaas

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional

- relatrio de anlise dos


- rea de planejamento
aspectos-chave para
estratgico
anlise/formulao/reviso da - equipe multifuncional
- relatrio de reviso/ validao estratgia (SWOT)
das aes implementadas
- reviso e feedback das aes
implementadas

Entradas

Sadas

- estratgia atual
- misso e viso atualizadas
- relatrio de anlise dos
aspectos-chave para
anlise/formulao/reviso da
estratgia (SWOT)
- performance real / ndices de
desempenho
- misso e viso atuais
Analisar Estratgia Governamental - plano estratgico do governo - relatrio de anlise da
para setores da economia
estratgia governamental

rea Responsvel

- presidncia e alta
diretoria

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional

3.

Analisar/Desenvolver Estratgia
de Operao da Cadeia (Supply
Chain Management)

- planejamento estratgico atual - relatrio de


da cadeia
anlise/formulao da
- misso e viso atualizadas
estratgia da cadeia
- relatrio de anlise da
estratgia governamental
- relatrio de anlise dos
aspectos-chave para
anlise/formulao/reviso da
estratgia (SWOT)

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional
- rea de logstica e
supply chain management

3.

Analisar/Desenvolver Estratgia
Corporativa

- planejamento estratgico atual - relatrio de


da corporao
anlise/formulao da
- misso e viso atualizadas
estratgia corporativa
- relatrio de anlise da
estratgia governamental
- relatrio de
anlise/formulao da estratgia
da cadeia
- relatrio de anlise dos
aspectos-chave para
anlise/formulao/reviso da
estratgia (SWOT)

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional

3.

Analisar/Desenvolver Estratgia
de Negcios

- relatrios de anlise/
formulao das estratgias em
todos os nveis (acima)
- misso e viso atualizadas
- relatrio de anlise dos
aspectos-chave para
anlise/formulao/reviso da
estratgia (SWOT)

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional

3.

Desdobrar Estratgias Funcionais - relatrio de anlise/


formulao da estratgia de
negcio
- relatrio de anlise dos
aspectos-chave para
anlise/formulao/reviso da
estratgia (SWOT)
- todas informaes/ relatrios
disponveis sobre a anlise
estratgica

- relatrio de anlise/
formulao da estratgia de
negcio

- relatrio de anlise/
- rea de planejamento
formulao da estratgia para estratgico
as reas funcionais
- diretorias e gerncias
das reas e
departamentos

- anlise dos trade-offs e


escolha dos fatores mais
importantes

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional

3.

Analisar "Trade-offs"

3.

- presidncia e alta
Consolidar Estratgias, Objetivos - todas informaes/ relatrios - novo plano estratgico do
disponveis sobre a anlise
negcio e das reas funcionais diretoria
e Metas
estratgica
- anlise dos trade-offs e
escolha dos fatores mais
importantes

- objetivos e metas do
- rea de planejamento
negcio e das reas funcionais estratgico
- equipe multifuncional
- gerncias das reas e
departamentos

141

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

2.

III - Identificar e Priorizar


Fatores Crticos de Sucesso
(FCS), Processos de Negcio
e reas Funcionais Crticos

Entradas

Sadas

3.

Identificar reas/Fatores Crticos


que Direcionam o Sucesso da
Organizao

3.

Relacionar reas/Fatores Crticos - lista das reas/fatores crticos - matriz (I) de relacionamento - rea de planejamento
para o sucesso organizacional entre fatores crticos e
estratgico
com Objetivos Estratgicos do
- anlise dos aspectos-chave
objetivos estratgicos
- equipe multifuncional
Negcio

- relatrio de anlise dos


- lista das reas/fatores
aspectos-chave para
crticos para o sucesso
anlise/formulao/reviso da
organizacional
estratgia (SWOT)
- lacunas de desempenho
- performance comparada com
a concorrncia
- performance comparada com
os melhores casos
- novo plano estratgico do
negcio e das reas funcionais
- documentos/mapas/ modelos
dos processos
- diagnsticos dos processos

rea Responsvel

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional
- diretorias e gerncias
das reas e
departamentos

relacionados estratgia
(SWOT)
- objetivos e metas do negcio
e das reas funcionais
- QFD para relacionar FCS
(matriz I)
- matriz de priorizao (7
ferramentas gerenciais)
- matriz de relaes (7
ferramentas gerenciais)
- SETFI - ferramenta de
priorizao

- diretorias e gerncias
das reas e
departamentos

3.

Identificar os Processos Internos

- documentos/mapas/ modelos - informaes sobre os


dos processos internos (atuais) processos internos da
organizao

- rea de logstica
- rea de produo
- rea de qualidade

3.

Priorizar FCS, Processos de


Negcios e reas Funcionais

- anlise da estratgia e dos


- FCS, processos e reas
aspectos-chave relacionados crticos
estratgia
- informaes sobre os
processos internos da
organizao
- matriz (I) de relacionamento
entre fatores crticos e objetivos
estratgicos

- rea de planejamento
estratgico
- equipe multifuncional
- diretorias e gerncias
das reas e
departamentos

2.

IV - Comunicar a (Reviso da)


Estratgia

3.

Planejar a Comunicao da
Estratgia

- FCS, processos e reas


- plano de divulgao,
- rea de planejamento
crticos
comunicao da estratgia p/ estratgico
- novo plano estratgico do
os diferentes nveis
- rea de recursos
negcio e das reas funcionais hierrquicos da organizao
humanos
- objetivos e metas do negcio
e das reas funcionais

3.

Comunicar as Necessidades de
Melhorias e Mudanas e a
Performance Desejada

- plano de divulgao,
comunicao da estratgia p/ os
diferentes nveis hierrquicos da
organizao

1.

Desdobrar as Aes de Melhoria e Mudana

2.

V - Propor e Priorizar Aes


para Melhorias e Mudanas

3.

Considerar Estratgias Atuais e


Estratgias Futuras

Entradas

Entradas

Sadas

rea Responsvel

- necessidade de melhoria/
- diretoria e gerncias das
mudana para estratgia atual reas e departamentos
- curto/mdio prazo
- necessidade de melhoria/
mudana para estratgia
futura - mdio/longo prazo
- performance desejada

Sadas

- anlise dos aspectos-chave


- relatrio de consideraes
relacionados estratgia
importantes sobre as
(SWOT)
estratgias atuais e futuras
- planos estratgicos (de
negcio e funcionais)
- objetivos/metas (de negcio e
funcionais)

rea Responsvel
- rea de planejamento
estratgico
- equipe de melhoria /
rea de qualidade

142

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

3.

Mapear Processos de Negcio

- FCS, processos e reas


- documentos/mapas/
crticos
modelos dos processos:
- documentos/mapas/ modelos - processos mapeados
dos processos (j existentes)
- fluxogramas
- anlise input - output
- relatrio de anlise de
- flowchart
entradas e sadas
- tcnicas de modelagem

- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas responsveis
pelos processos

3.

Analisar Diagnstico dos


Processos

- diagnstico dos processos

- equipe de melhoria /
rea de qualidade

3.

Avaliar Indicadores-chave de
Desempenho em Atuao nos
Processos

- performance real/ ndices de


desempenho

3.

Relacionar FCS com Processos


de Negcio

3.

Priorizar Processos de Negcio


para Melhoria e Mudana

- matriz (II) de relacionamento


entre FCS e processos de
negcio
- performance real/ndices de
desempenho

- lista de processos
priorizados para melhoria e
mudana

- equipe de melhoria /
rea de qualidade

3.

Identificar Necessidade de
Melhorias e Mudanas (atuais e
futuras)

- relatrio de consideraes
importantes sobre as estratgias
atuais e futuras
- problemas analisados
- avaliao da performance e
dos indicadores-chave de
desempenho
- matriz (II) de relacionamento
entre FCS e processos de
negcio
- matriz de relaes (7
ferramentas gerenciais)
- necessidade de melhoria/
mudana (estratgia atual)
- necessidade de melhoria/
mudana (estratgia futura)
- lista de sugestes para
melhoria e mudana
- lista de processos priorizados
para melhoria e mudana
- QFD para identificar aes de
melhoria (matiz III)

- matriz (III) de
relacionamento entre
processos e aes de
melhoria e mudana
- lista de melhorias e
mudanas identificadas

- equipe de melhoria /
rea de qualidade

3.

Avaliar Desempenho Frente


Concorrncia e Identificar
Melhores Casos/Prticas

- lista de melhorias e mudanas


identificadas
- performance real/ ndices de
desempenho
- performance dos
competidores
- melhores casos/prticas

- performance comparada
com a concorrncia
- performance comparada
com os melhores casos

- equipe de melhoria /
rea de qualidade

- problemas analisados

- avaliao da performance e - rea de tecnologia de


dos indicadores-chave de
informao
desempenho
- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- FCS, processos e reas
- matriz (II) de relacionamento - equipe de melhoria /
crticos
entre FCS e processos de
rea de qualidade
- documentos/mapas/ modelos negcio
dos processos
- QFD para identificar
processos crticos (matriz II)
- matriz de priorizao (7
ferramentas gerenciais)
- matriz de relaes (7
ferramentas gerenciais)
- SETFI - ferramenta da
priorizao

143

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

- informaes sobre clientes


- diagnstico dos processos
- performance comparada com
a concorrncia
- performance comparada com
os melhores casos
- documentos/mapas/ modelos
dos processos
- processos mapeados
- matriz de importncia versus
desempenho
- matriz de priorizao (7
ferramentas gerenciais)
- SETFI - ferramenta da
priorizao
- diagnsticos e auditorias
externas
- matriz (III) de relacionamento
entre processos e aes de
melhoria e mudana
- histrico de lies aprendidas
em projetos anteriores

- lista de aes prioritrias


- equipe de melhoria /
para melhoria e mudana:
rea de qualidade
- (zonas de prioridades na
matriz de relacionamento entre
importncia para clientes e
desempenho frente
concorrncia)
- propostas de solues para
problemas

3.

Priorizar Aes de Melhoria e


Mudana

2.

VI - Gerenciar a
Implementao das Aes de
Melhoria e Mudana

Entradas

3.

Modelar e Validar Processos de


Negcio (Futuros)

- documentos/mapas/ modelos
dos processos
- processos mapeados
- tcnicas de modelagem
- fluxogramas
- relatrio de anlise de
entradas e sadas
- lista de aes prioritrias para
melhoria e mudana
- propostas de solues para
problemas

- documentos/mapas/
modelos dos processos (que
sero implementados):
- modelo do processo futuro
validado

- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas responsveis
pelos processos

3.

Planejar e Detalhar as Aes

- plano para implementao


das aes de melhoria e
mudana
- equipe de melhoria e
mudana
- equipe externa / consultores

- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas responsveis
pelos processos a serem
melhorados

3.

Criar Estrutura e Infra-estrutura


para Melhoria e Mudana

- recursos organizacionais
(financeiros, fsicos, humanos,
tecnolgicos, etc...)
- lista de aes prioritrias para
melhoria e mudana
- diagrama em rvore (7
ferramentas gerenciais)
- matriz de relaes (7
ferramentas gerenciais)
- recursos organizacionais
(financeiros, fsicos, humanos,
tecnolgicos, etc...)
- lista de aes prioritrias para
melhoria e mudana

3.

Sadas

- capacitao (capabilities)
para melhoria e mudana
- desenvolvimento de knowhow
- recursos para melhoria e
mudana
- SMD desenvolvido para
Desenvolver SMD para Melhoria e - SMD em operao
- lista de aes prioritrias para gerenciar a melhoria e
Mudana
melhoria e mudana
mudana
- avaliao da equipe / projeto
de melhoria

rea Responsvel

- rea de recursos
humanos
- equipe de melhoria /
rea de qualidade

- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas responsveis
pelos processos a serem
melhorados

144

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

3.

Implementar as Aes

- plano para implementao


- aes implementadas
- equipe de melhoria /
das aes de melhoria e
- resultados e novos padres rea de qualidade
mudanas
de desempenho
- reas responsveis
- equipe de melhoria e
pelos processos a serem
mudana
melhorados
- modelo do processo futuro
validado
- capacitao (capabilities) para
melhoria e mudana
- desenvolvimento de knowhow
- recursos para melhoria e
mudana
- SMD desenvolvido para
gerenciar a melhoria e mudana
- diagrama de atividades (7
ferramentas gerenciais)
- equipe externa / consultores
- documentos de projetos
anteriores
- histrico de lies aprendidas
em projetos anteriores

3.

Dar Feedback, Revisar


Resultados, Agir Corretivamente,
Documentar Projeto de Melhoria e
Lies Aprendidas, e Padronizar
Processos/Atividades

- aes implementadas
- resultados e novos padres
de desempenho
- documentos/mapas/ modelos
dos processos
- padronizao
- avaliao da equipe / projeto
de melhoria

1.

Avaliar e Medir o
Desempenho

2.

VII - Desenvolver/Atualizar
Sistema de Medio de
Desempenho (SMD)

3.

Considerar Atual Sistema de


Medio de Desempenho (SMD)
em Operao

- objetivos e metas (de negcio - indicadores de desempenho - equipe de melhoria /


e funcionais)
que continuaro no SMD
rea de qualidade
- FCS, processos e reas
crticos
- plano de comunicao da
estratgia
- SMD em operao

3.

Definir Medidas de Desempenho


Associadas aos FCS (indicadores de resultado e
tendncia)

3.

Identificar e Considerar as
Restries

- indicadores de desempenho
que continuam no SMD
- objetivos e metas (de negcio
e funcionais)
- FCS, processos e reas
crticos
- plano de comunicao da
estratgia
- plano de reviso do SMD
- recursos organizacionais
(financeiros, fsicos, humanos,
tecnolgicos, etc...)
- indicadores de tendncia e
resultado definidos (SMD)

3.

Relacionar os Indicadores (anlise - indicadores de tendncia e


resultado definidos (SMD)
de causa-e-efeito)

3.

Identificar Indicadores Conflitantes - objetivos e metas (de negcio - lista com indicadores

Entradas

- relatrio de reviso/
validao das aes
implementadas
- reviso e feedback das
aes implementadas
- documentao do projeto
- documentao de lies
aprendidas no decorrer do
projeto

Sadas

- equipe de melhoria /
rea de qualidade

- lista de restries que


afetam o SMD

- rea de recursos
humanos
- rea de tecnologia de
informao
- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- equipe de melhoria /
rea de qualidade

- relacionamento causa-eefeito entre os indicadores

Definir Metas para as Medidas de - objetivos e metas (de negcio - metas definidas para os
e funcionais)
indicadores
Desempenho
- indicadores de tendncia e
resultado definidos (SMD)

rea Responsvel

- indicadores de tendncia e
resultado definidos (SMD)

e funcionais)
conflitantes
- indicadores de tendncia e
resultado definidos (SMD)
- relacionamento causa-e-efeito
entre os indicadores
- matriz de relaes (7
ferramentas gerenciais)

3.

- gerncias das reas


- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas responsveis
pelos processos a serem
melhorados

- equipe de melhoria /
rea de qualidade

- diretoria e gerncias das


reas
- equipe de melhoria /
rea de qualidade

145

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

3.

Desdobrar as Medidas de
Desempenho e as Metas para os
Demais Nveis e Vincular
Remunerao

- objetivos e metas (de negcio


e funcionais)
- indicadores de tendncia e
resultado definidos (SMD)
- informaes de RH
- anlise input - output

- desdobramento dos
- gerncias das reas
indicadores
- equipe de melhoria /
- metas definidas para os
rea de qualidade
indicadores dos demais nveis
- plano de remunerao

3.

Detalhar os Indicadores

- objetivos e metas (de negcio


e funcionais)
- indicadores de tendncia e
resultado definidos (SMD)
- metas definidas para os
indicadores
- desdobramento dos
indicadores
- metas definidas para os
indicadores dos demais nveis
- relacionamento causa-e-efeito
entre os indicadores

- indicadores detalhados
- equipe de melhoria /
(representao grfica,
rea de qualidade
responsveis pela medio,
freqncia de medio, etc...)

3.

Planejar a Comunicao e
Visualizao das Medidas de
Desempenho

- objetivos e metas (de negcio - plano de comunicao e


e funcionais)
visualizao dos indicadores
- indicadores de tendncia e
resultado definidos e detalhados
(SMD)
- metas definidas para os
indicadores
- desdobramento dos
indicadores
- metas definidas para os
indicadores dos demais nveis

2.

VIII - Implementar e Gerenciar


Sistema de Medio de
Desempenho (SMD)

3.

Validar o Sistema de Medidas de


Desempenho e Planejar a
Operacionalizao

- lista de restries que afetam - SMD validado


o SMD
- plano de operacionalizao
- lista com indicadores
do SMD
conflitantes
- objetivos e metas (de negcio
e funcionais)
- indicadores de tendncia e
resultado definidos e detalhados
(SMD)
- plano de comunicao e
visualizao dos indicadores
- metas definidas para os
indicadores
- desdobramento dos
indicadores
- metas definidas para os
indicadores dos demais nveis

- rea de tecnologia de
informao
- equipe de melhoria /
rea de qualidade

3.

Operacionalizar o SMD

- SMD validado
- SMD em operao
- plano de operacionalizao do
SMD

- rea de tecnologia de
informao
- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas de atuao do
SMD

3.

Avaliar SMD

- SMD em operao

- rea de tecnologia de
informao
- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas de atuao do
SMD

3.

Rever SMD

- SMD em operao
- plano de reviso do SMD
- relatrio de avaliao do SMD
- plano de remunerao

Entradas

Sadas

- relatrio de avaliao do
SMD

- equipe de melhoria /
rea de qualidade

rea Responsvel

- diretoria e gerncias das


reas
- rea de tecnologia de
informao
- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas de atuao do
SMD

146

APNDICE I - MODELO CONCEITUAL (VISO DETALHADA)

2.

IX - Avaliar e Medir o
Desempenho Organizacional

Entradas

Sadas

3.

Realizar Diagnstico

- processos em operao
- tcnicas e ferramentas para
avaliao de desempenho:
- ARA
- diagrama de Ishikawa
- brainstormig
- diagrama de Pareto
- diagrama de afinidades (7
ferramentas gerenciais)
- PDPC (7 ferramentas
gerenciais)
- diagrama de relaes (7
ferramentas gerenciais)
- diagrama em rvore (7
ferramentas gerenciais)
- equipe externa / consultores

- diagnstico dos processos


- performance real
- problemas atuais e futuros
- diagnsticos externos

- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- consultores/auditores/
grupos externos

3.

Realizar Auditorias de Sistemas

- sistemas certificados pela


empresa
- consultorias, auditorias e
certificao de sistemas
- equipe externa / consultores

- sistemas da empresa
auditados
- diagnstico dos processos
- auditorias externas

- rea de qualidade
- consultores/auditores/
grupos externos

3.

Avaliar Desempenho Frente


Concorrncia e Identificar
Melhores Casos/Prticas

3.

Monitorar Indicadores-chave de
Performance

- performance dos
- performance comparada
competidores
com a concorrncia
- melhores casos/prticas
- performance comparada
- performance desejada
com os melhores casos
- performance real / ndices de
desempenho
- SMD em operao
- SMD monitorado
- ndices de desempenho

3.

Identificar Lacunas entre


Performance Real e Desejada

- performance real/ndices de
desempenho
- performance desejada
- metas definidas para os
indicadores
- metas definidas para os
indicadores dos demais nveis
- SMD monitorado
- sistemas da empresa
auditados

3.

Identificar Aes de Melhoria e


Mudana

- diagnstico dos processos


- lista de sugestes para
- sistemas da empresa
melhoria e mudana
auditados
- lacunas de desempenho
- performance comparada com
a concorrncia
- performance comparada com
os melhores casos
- problemas atuais e futuros

- lacunas de desempenho
identificadas

rea Responsvel

- rea de qualidade

- reas de atuao do
SMD / processos
monitorados
- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas de atuao do
SMD

- equipe de melhoria /
rea de qualidade
- reas de atuao do
SMD

APNDICE II - MODELO CONCEITUAL VERSUS ESTUDO DE CASO

Apndice II - Modelo Conceitual versus Estudo de Caso

147

148

APNDICE II - MODELO CONCEITUAL VERSUS ESTUDO DE CASO

Nvel

Processos / Atividades

Origem

A TRW faz?

Como faz?
Por que no faz?

Observaes

1.

Analisar/Formular/Revisar Estratgia (atual e futura)

2.

I - Analisar Aspectos-chave Relacionados Estratgia

3.

Analisar Ambiente Externo


(economia, poltica, legislaes,
etc...)

Teoria

3.

Identificar/Analisar Expectativas
Financeiras (da companhia e dos
acionistas)

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Identificar/Analisar Expectativas dos


Clientes

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Identificar e Avaliar Fornecedores

Teoria

3.

Identificar/Analisar Expectativas de
Outros Stakeholders

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Avaliar Produtos/Servios

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Analisar a Performance dos


Concorrentes

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Avaliar Potenciais Entrantes

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Avaliar a Possibilidade de Produtos


Substitutos

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Avaliar Nvel Tecnolgico

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Identificar/Analisar Recursos
Tangveis e Intangveis

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Identificar/Analisar Principais
Valores e Princpios que Influenciam
a Empresa

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Avaliar Aprendizado e Crescimento

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Identificar/Analisar Competncias
Essenciais

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Identificar Pontos Fortes e Fracos

Teoria

Sim

Anlise SWOT

3.

Identificar Oportunidades e Ameaas

Teoria

Sim

Anlise SWOT

3.

Identificar Necessidade de
Revisar Estratgia
(Estratgias Emergentes)

Teoria

Sim

Processo de Reviso da Estratgia

2.

II - Analisar/Desenvolver/ Atualizar Estratgias, Objetivos e


Metas

3.

Analisar/Desenvolver/Atualizar
Misso e Viso

Teoria

3.

Analisar Estratgia Governamental

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Analisar/Desenvolver Estratgia de
Operao da Cadeia (Supply Chain
Management)

Teoria

No Observado no Estudo

3.

Analisar/Desenvolver Estratgia
Corporativa

Teoria

Sim

Processo de Negociao
bottom-up e top-down

TRW Matriz

3.

Analisar/Desenvolver Estratgia de
Negcios

Teoria

Sim

Processo de Negociao
bottom-up e top-down

TRW Amrica do Sul

3.

Desdobrar Estratgias Funcionais

Teoria

Sim

Processo de Negociao bottom-up e top-down

3.
3.

Analisar "Trade-offs"
Consolidar Estratgias, Objetivos e
Metas

Teoria
Teoria

Sim

2.

III - Identificar e Priorizar Fatores Crticos de Sucesso (FCS), Processos de Negcio e reas Funcionais
Crticos

Sim

Sim

Sim

Anlise SWOT

A TRW Amrica do Sul


faz para as questes
regionais

Processo de Avaliao de Fornecedores

Processo de Reviso da Estratgia

No Observado no Estudo
Processo de Negociao bottom-up e top-down

149

APNDICE II - MODELO CONCEITUAL VERSUS ESTUDO DE CASO

Sim

Casa da Excelncia em
Operaes

Pessoal, Qualidade,
Entrega e Custo

3.

Identificar reas/Fatores Crticos


que Direcionam o Sucesso da
Organizao

Teoria

3.

Relacionar reas/Fatores Crticos


com Objetivos Estratgicos do
Negcio

Teoria

3.

Identificar os Processos Internos

Teoria

Sim

Programa OE

3.

Priorizar FCS, Processos de


Negcios e reas Funcionais

Teoria

No

No h uma sistemtica de priorizao

2.

IV - Comunicar a (Reviso da) Estratgia

3.

Planejar a Comunicao da
Estratgia

Teoria

3.

Comunicar as Necessidades de
Melhorias e Mudanas e a
Performance Desejada

Teoria

1.

Desdobrar as Aes de Melhoria e


Mudana

2.

V - Propor e Priorizar Aes para Melhorias e Mudanas

3.

Teoria e Estudo
*Sistematizar Planejamento e
de caso
Priorizao das Aes de Melhoria e
Mudana

No

3.

Considerar Estratgias Atuais e


Estratgias Futuras

Teoria

Sim

A gerncia e os
no h pipeline p/
responsveis no realizam atingir metas e
essa atividade de forma
objetivos estratgicos
sistematizada
Processo de Negociao bottom-up e top-down

3.

*Direcionar Estrategicamente os
Programas de Melhoria

Estudo de Caso

Sim

Processo de Negociao bottom-up e top-down

3.

*Utilizar Diferentes Abordagens para Estudo de Caso


Melhorias e Mudanas

Sim

Diferentes programas com objetivos


complementares

3.

*Coordenar os Vrios Programas e


Prticas de Melhoria Existentes

Estudo de Caso

3.

*Integrar Programa de Melhoria


Contnua aos Objetivos Estratgicos

Estudo de Caso

Sim

Programa Criao

3.

*Utilizar Mtodos p/ Identificao de


Problemas, Implementao e
Acompanhamento de Aes

Estudo de Caso

Sim

Programas OE e Seis Sigma, principalmente

3.

Estudo de Caso

No

No h uma sistemtica
para o planejamento de
aes anuais

3.

*Planejar Aes Anuais com Total


Participao da Gerncia e
Responsveis pelos Programas de
Melhoria
Mapear Processos de Negcio

3.

Analisar Diagnstico dos Processos

Teoria

3.

Avaliar Indicadores-chave de
Desempenho em Atuao nos
Processos

Teoria

Sim

QOS e BSC

3.

Relacionar FCS com Processos de


Negcio

Teoria

No

No h sistemtica de relacionamento

3.

Priorizar Processos de Negcio para


Melhoria e Mudana

Teoria

No

No h sistemtica de priorizao

3.

Identificar Necessidade de Melhorias


e Mudanas (atuais e futuras)

Teoria

3.

Avaliar Desempenho Frente


Concorrncia e Identificar Melhores
Casos/Prticas

Teoria

3.

Priorizar Aes de Melhoria e


Mudana

Teoria

Teoria

No
Os FCS's da TRW so fixos Para estratgias
Completamente
diferentes, pode haver
desconexo
Tcnicas de Lean
Production

No Observado no Estudo
Sim

Processo de Negociao bottom-up e top-down

No
Programas de Melhoria pertencem a reas
Completamente diferentes

podem ser definidas


aes desalinhadas s
reais necessidades

No
Programas OE e Seis Sigma, principalmente
Completamente
No Observado no Estudo

No
A TRW identifica, mas pode ser que as aes no
Completamente sejam as prioritrias
No Observado no Estudo

No

No h sistemtica de priorizao

150

APNDICE II - MODELO CONCEITUAL VERSUS ESTUDO DE CASO

2.

VI - Gerenciar a Implementao das Aes de Melhoria e


Mudana

3.

*Capacitar Recursos Humanos

Estudo de Caso

Sim

Workshops, Green Belts, Projetos Seis Sigma, etc...

3.

*Dispensar Responsveis pelos


Programas de Melhorias das
Obrigaes de suas reas
Funcionais

Estudo de Caso

No

Os responsveis pelos
programas reportam-se s
suas respectivas diretorias e
gerncias

3.

*Envolver os Gerentes das reas


Operacionais aos Programas de
Melhoria

Estudo de Caso

Sim

Metas para gerentes atingirem referentes aos


programas de melhoria

3.

Estudo de Caso
*Envolver Diferentes Nveis
Hierrquicos no Processo de Gesto
de Melhoria e Mudana

Sim

Processo de Negociao bottom-up e top-down

3.

*Envolver Responsveis pelos


Programas de Melhorias com as
Metas Gerais (no apenas dos
programas)

Estudo de Caso

No

A TRW cobra os
Por exemplo: nmero
responsveis apenas pelas de projetos/ano.
metas dos programas

3.

Modelar e Validar Processos de


Negcio (Futuros)

Teoria

No
Programas OE e Seis Sigma, principalmente
Completamente

3.

Planejar e Detalhar as Aes

Teoria

No
Programas OE e Seis Sigma, mas no formalmente
Completamente

3.

Criar Estrutura e Infra-estrutura para


Melhoria e Mudana

Teoria

3.

Desenvolver SMD para Melhoria e


Mudana

Teoria

3.

Implementar as Aes

Teoria

Sim

Programas de melhoria

3.

*Promover Cultura p/ Melhoria

Estudo de Caso

Sim

Programa Criao e OE

3.

*Avaliar Maturidade da Prtica de


Melhoria na Organizao

Estudo de Caso

Sim

Programas Criao e OE, principalmente

3.

Dar Feedback, Revisar Resultados,


Agir Corretivamente, Documentar
Projeto de Melhoria e Lies
Aprendidas, e Padronizar
Processos/Atividades

Teoria

Sim

A TRW revisa seus resultados com seu SMD e


documenta os projetos de melhoria

1.

Avaliar e Medir o
Desempenho

2.

VII - Desenvolver/Atualizar Sistema de Medio de Desempenho (SMD)

3.

*Envolver Responsveis pelos


Programas de Melhorias com
Elaborao/Reviso do SMD para
Metas e Objetivos Estratgicos

3.

Considerar Atual Sistema de


Medio de Desempenho (SMD) em
Operao

3.

*Definir Indicadores de Gesto


Estratgica e Indicadores
Operacionais

3.

Definir Medidas de Desempenho


Associadas aos FCS - (indicadores
de resultado e tendncia)

Sim

Priorizam suas reas e


negligenciam a gesto
integrada do
programas de melhoria

A empresa investe em vrias frentes para seus


programas de melhoria

No
Os projetos Seis Sigma apresentam indicadores
Completamente

Estudo de Caso

No

Indicadores do QOS so
fixos e do BSC so
definidos top-down

Apenas os gerentes
negociam metas do
QOS e BSC com nveis
superiores;
Falta de envolvimento
dos responsveis pelos
programas com os
indicadores no
relacionados s suas
metas

Teoria

Sim

Para a reviso do BSC, considera-se o atual; o QOS


fixo

Estudo de Caso

No

A gerncia tem um excesso de indicadores (muitos


operacionais)

Teoria

No

No h diferenciao entre indicadores de resultado


e tendncia

151

APNDICE II - MODELO CONCEITUAL VERSUS ESTUDO DE CASO

Teoria

No

No h uma sistemtica para considerao das


principais restries organizacionais que afetem o
SMD

*Relacionar os Indicadores (anlise


de causa-e-efeito)

Teoria e Estudo
de caso

No

Falta de um claro
relacionamento entre
indicadores do QOS e do
BSC

3.

Identificar Indicadores Conflitantes

Teoria

No

No h identificao de indicadores conflitantes

3.

Definir Metas para as Medidas de


Desempenho

Teoria

Sim

QOS e BSC possuem metas definidas

3.

Desdobrar as Medidas de
Desempenho e as Metas para os
Demais Nveis e Vincular
Remunerao

Teoria

Sim

QOS desdobra as medidas para os nveis


operacionais

3.

Detalhar os Indicadores

Teoria

Sim

o QOS possui um detalhamento dos indicadores


existentes

3.

Planejar a Comunicao e
Visualizao das Medidas de
Desempenho

Teoria

2.

VIII - Implementar e Gerenciar Sistema de Medio de Desempenho (SMD)

3.

Validar o Sistema de Medidas de


Desempenho e Planejar a
Operacionalizao

Teoria

3.

Operacionalizar o SMD

Teoria

Sim

3.

Avaliar SMD

Teoria

Sim

3.

Rever SMD

Teoria

Sim

2.

IX - Avaliar e Medir o Desempenho


Organizacional

3.

*Sistematizar Avaliao e Reviso


de Progresso

Teoria e Estudo
de caso

Sim

Sistemas de Avaliao e Medio de Desempenho

3.

Realizar Diagnstico

Teoria

Sim

Sistemas de Avaliao e
Medio de Desempenho

Road Map, 5S, etc...

3.

Realizar Auditorias de Sistemas

Teoria

Sim

Sistemas de Avaliao e
Medio de Desempenho

ISO TS / QS / etc...

3.

Avaliar Desempenho Frente


Concorrncia e Identificar Melhores
Casos/Prticas

Teoria

3.

Monitorar Indicadores-chave de
Performance

Teoria

Sim

QOS e BSC

3.

Identificar Lacunas entre


Performance Real e Desejada

Teoria

Sim

QOS e BSC

3.

Identificar Aes de Melhoria e


Mudana

Teoria

Sim

A partir dos ndices de desempenho, principalmente


p/ o QOS

3.

Identificar e Considerar as
Restries

3.

A reviso de progresso
pode ser desconexa

No Observado no Estudo

No Observado no Estudo

Responsvel pelo QOS


na Amrica do Sul gerencia o sistema;
BSC gerenciado, avaliado e revisto pela alta
gerncia

No Observado no Estudo