Clase 01

CONCEPTOS BSICOS DE ORGANIZACIN Y MTODOS

1.

Organizacin: conceptos y definiciones

Un negocio se establece para lograr fines acordes a las expectativas y al hacerlo
sus gestores se comprometen e involucran a realizar la misin y lograr la visin. Sin
embargo, debe reconocerse que para hacer empresa se necesita apoyo, soportes y
recursos; todo ello trae como consecuencia la participacin e interaccin combinada
de una diversidad de personas que ejecutan actividades utilizando recursos.
Por organizacin entendamos a un conjunto de personas que trabajan
estructuradamente para alcanzar metas comunes. Por lo tanto,un
equipo de
voley,
un
club o
una
empresa
son organizaciones que
buscan lograr objetivos.
La empresa es una organizacin que se distingue porque ha definido y busca
maximizar tres objetivos fundamentales:

Fin econmico: el desarrollo y crecimiento econmico (mediante lucro,

utilidades y beneficios).
Fin productivo: generacin de bienes y/o servicios a partir
de la
transformacin de recursos en productos (procesamiento).
Fin social: creacin de puestos de trabajo que permitan el desarrollo personal
de sus integrantes y el de la comunidad (impacto ambiental, extensin social,
etc.).

Cabe destacar que dichos objetivos son priorizables segn polticas, estrategias y
principios que sean preestablecidos por la alta direccin de la empresa.
Considerando el enfoque sistmico, un sistema es un conjunto de dos o ms
elementos interdependientes, vinculados, estructurados y dirigidos hacia objetivos
comunes que operan dentro del lmite del sistema.
Sobre la base de lo anterior, podemos afirmar que la empresa es un sistema sociotcnico abierto, dado que hace interactuar a personas con procesos y tecnologas,
dentro de un entorno o suprasistema a manera de medio ambiente.

Esquemticamente, tenemos el siguiente modelo bsico:

MEDIO AMBIENTE
(Sistema Abierto)
Inputs
Materiales
i l
Capital
pi l
o
Datos
Mano de Obra
Ob
Energa
Energ

Transformacin
Gestin
G in
Procesos
Tecnologa
Tecnolog
Equipos
Equipo
Instalaciones
In
l iones

Outputs
Bienes
Bi n
Servicios
S icios
Utilidad
ilidad
Prdida
Prdid

Retroalimentacin
(Feedback)

La empresa o negocio interacta con el entorno, donde se encuentran los

competidores, los proveedores, el Estado, entre otras entidades. De dicho entorno
se provee de una serie de elementos fsicos y no fsicos que ingresan al sistemaempresa, tales como los materiales e informacin; dichos elementos son
transformados o consumidos en los procesos que se desarrollan haciendo intervenir
a otros elementos tales como las instalaciones, los equipos y la tecnologa. De esta
manera, los procesos obtienen una serie de resultados, fsicos o no, tales como los
bienes o productos tangibles y los no tangibles como los servicios, adems de los
resultados econmicos. Durante la ejecucin de los sucesivos ciclos de procesos,
el sistema-empresa efecta un mecanismo de control con la finalidad de obtener
informacin sobre lo realizado y de esta forma poder plantear correcciones o
ajustes al sistema con miras a la mejora permanente.

Por qu organizar?
Piense en lo siguiente:
Ir a la playa para pasar un fin de semana.
Qu necesitara, antes durante y luego de su proyecto?
Y si ahora se plantea la necesidad de realizar un campamento de
fin de semana en la playa con grupo de amigos?
En qu cambia su manera de ver y plantear el evento?

Debe pensarse en la diferencia que habra y en las consecuencias de lo anterior si

se decide hacerlo todo uno mismo. Las dificultades, la intensidad de trabajo, la
incertidumbre, el riesgo y la factibilidad misma de las actividades sern muy
diferentes.
Uno empieza a planear requerimientos y condiciones, y a proyectar las actividades
pensando en lo siguiente (entre otros aspectos):

Expectativas, necesidades, deseos, preferencias

Propsitos y razones: qu se desea lograr?
Entorno: dnde ir?, cmo llegar?, qu rutas tomar?
Actividades: qu se debe hacer?
Recursos: qu se necesitara antes, durante y despus del evento?
Participantes: a quines convocar?
Ejecucin de las actividades: quin har qu?

Cuando enfrentamos una actividad de ndole colectiva, resulta claro lo importante y

provechoso que es el ordenar el trabajo y brindar un soporte efectivo para que la
diversidad de personas, actividades y recursos interacten y se obtengan
resultados mediante los que, colectivamente, se alcancen los propsitos
planteados. Esto es vital para el caso de un negocio.
En primer trmino, el negocio debe contar con procesos y actividades definidas que
determinen el qu hacer y que estn agrupadas en reas funcionales como
ventas, produccin, administracin y compras. Adems, es vital contar con la gente,
con el personal idneo que ocupa puestos definidos y que conoce el cmo hacer
(desarrollando cada uno su parte su rol en los procesos). Finalmente, el negocio
necesita de alguien que dirija al grupo humano hacia los propsitos empresariales,
es decir, requiere de un gerente o director general.
Lo anterior se refleja en diversos niveles segn la complejidad y variedad del
negocio, y a medida que el negocio va prosperando abarcando ms productos y
mercados, pues la organizacin va creciendo, aprendiendo y mejorando,
originando, combinando, simplificando o eliminando nuevas reas, procesos,
actividades y puestos.
Por ello, al organizar un negocio, diseamos la estructura y los procedimientos
para lograr los propsitos del negocio estableciendo los siguientes elementos:

Las reas o funciones del negocio

Los procesos vinculados con dichas reas, incluyendo los de gestin
(procesos administrativos)
El agrupamiento de los procesos
Las actividades constituyentes de cada proceso
Los recursos que sern consumidos o transformados
Los medios, mecanismos y tecnologas que se aplicarn
Los resultados
El personal involucrado
Los vnculos de autoridad, coordinacin y comunicacin.

Como manifestaciones tpicas de un negocio organizado podemos observar, por

ejemplo, las siguientes:

Organigramas que muestran la estructura, agrupacin de unidades y

relaciones jerrquicas entre las mismas
Normas y especificaciones relativas a los recursos, productos y tecnologas
Indicadores y controles de seguimiento y evaluacin de actividades y
resultados
Referencias e indicadores de momentos y frecuencias de uso de recursos y
ejecucin de actividades
Manuales o reglamentos que formalizan la estructura organizativa y las
funciones del personal
Procedimientos que norman la ejecucin de los procesos, estableciendo las
actividades y mtodos de trabajo.

A continuacin, a modo de ilustracin, presentamos un ejemplo de organigrama,

donde podemos observar la representacin esquemtica de la estructura de una
organizacin, mostrndonos la divisin en reas y agrupacin de unidades, as
como tambin las relaciones de autoridad:

Esta es una forma tpica de representar la estructura de una empresa; en ella,

podemos observar, por ejemplo, cmo se han organizado las reas de Produccin y
de Comercializacin, identificando de manera simple y rpida sus unidades
4

constitutivas, lo que nos proporciona informacin bsica sobre las funciones que
desempea cada rea y cmo se diferencian; ms adelante, desarrollaremos con
amplitud este tema.

2.3.

Elementos de la organizacin
Actualmente, se pueden sintetizar en cinco los elementos significativamente
determinantes de una organizacin, a saber:
I.

Liderazgo: aspecto fundamental de la administracin. La direccin del negocio

requiere que los que toman decisiones posean cualidades para articular
estratgicamente la visin con la misin y esta con los objetivos, y para
alcanzar estos ltimos con una correcta conduccin de los procesos.

II.

Personal: los trabajadores de todos los niveles jerrquicos y unidades,

quienes llevarn a cabo los procesos a lo largo y ancho de la organizacin,
constituyen el capital humano de la empresa; este capital humano debe ser
permanentemente actualizado y potenciado como estrategia para la
competitividad.

III.

Procesos: las formas de estructurar el trabajo requerido para lograr los

propsitos de la organizacin deben orientarse a la creacin de valor logrando
eficacia con eficiencia.

IV.

Estructura organizacional: las formas de articular y relacionar los diversos

puestos de trabajo, en unidades y estas en reas, con miras a lograr que los
procesos se desarrollen de la mejor manera, facilitando, simplificando y
optimizando las interacciones entre el personal.

V.

Infraestructura: Los medios y soportes de los procesos, como los equipos o

instrumentos de trabajo, los medios de comunicacin y los sistemas de
informacin.

II

III

IV
Grupo Teide

2.4.

Principios organizacionales bsicos: misin y visin

Estas directrices del negocio plantean requisitos bajo los cuales algunos esquemas
y modalidades bsicas de estructura organizacional pueden ser ms convenientes
que otros, y esto puede manifestarse a nivel macro y/o micro de la estructura.
Estas directrices permiten definir los procesos medulares o importantes y los
alcances de las funciones operativas a requerir.
Por ejemplo:
Considerando el caso de una empresa dedicada al diseo,
fabricacin y comercializacin de envases de plstico y de cartn,
cuya misin se expresa de la siguiente manera:
Disear, fabricar y comercializar envases industriales de
plstico moldeados o termo-formados y envases de cartn,
entregados a los clientes con calidad y rapidez.

En la organizacin se deben manifestar las funciones directamente involucradas

con el diseo, fabricacin y comercializacin de ambas lneas de producto, de
manera diferenciada; esto se observa de manera explcita en el siguiente
organigrama:

En algunos casos, la misin y visin son llevadas a cabo con estructuras y formas
de organizacin de formas no muy convencionales. Por ejemplo, consideremos a la
empresa SUBEYBAJA S.A., un negocio que se proyecta que fabricar, instalar y
dar servicios de mantenimiento de elevadores (ascensores). Dada la siguiente
expresin de su misin:

Fabricar e instalar ascensores y dar servicios de mantenimiento.

Al plantear la futura organizacin, en el aspecto estructural se plantean,

lgicamente, reas funcionales como:

Taller,
Montaje,
Mantenimiento,
Comercializacin, entre otros.

Tcnica

(Ingeniera),

Logstica,

Pero si se cuenta con otra expresin de la misin como sigue:

Empresa de servicios cuyo propsito es suministrar productos para la solucin a
plena satisfaccin de las necesidades de transporte vertical de sus clientes y
usuarios.
Esto puede inducir a ya no considerar unidades como Taller, al ya no ser el
propsito, la razn de ser, lo medular del negocio, la fabricacin.
Pero, surge una pregunta: se pueden solucionar las necesidades del cliente sin
fabricar? Pues s, reorientando la idea del negocio y la forma de ejecutar los
procesos y lograr los fines, de la siguiente manera:

Establecer relaciones ms logsticas y tcnicas que fabriles

Enfocar la organizacin y proceso hacia los fines ms que a los medios para
conseguirlos
Identificar los verdaderos propsitos del negocio y cmo se manifiestan en la
organizacin y procesos internos
Gestionar y ejecutar el mantenimiento con personal propio del negocio
Gestionar la fabricacin e Instalaciones con empresas y personal
subcontratado
Establecer una unidad de Operaciones que integre funcionalmente todas las
actividades de produccin y servicios, asegurando las coordinaciones
necesarias para la efectividad del sistema.

Adems, se pueden proponer modalidades de organizacin especficas, de mayor

cobertura y alcance, flexibles y creativas como la siguiente:
rea de Tcnica y Logstica:
Esta unidad sera resultado de la fusin de los procesos del rea Tcnica con los
del rea Logstica, ya que, bajo el nuevo enfoque, las actividades de fabricacin se
delegarn a proveedores de materiales y de servicios de fabricacin, por lo cual, las
operaciones de aprovisionamiento se potencian y se convierten ms en actividades
de especificacin, normalizacin, diseo, control, que en actividades de seleccin y
compra.

Paralelamente, la visin tambin es determinante en la organizacin, su estructura

y definicin, pero, en este caso, generalmente brinda una orientacin sobre lo que
debe contar la organizacin, a futuro, en el tiempo, y que permite plantear el
desarrollo y crecimiento posteriores.
Por ejemplo, si el negocio plantea como parte de su visin el liderazgo a nivel
continental de sus actividades comerciales, esto implica que en algn momento se
deber contar con una unidad de Exportaciones, dentro del rea de Ventas y
paralela al rea de Ventas Nacionales, para que se logren los propsitos del
negocio a largo plazo.
Claro est que las modalidades anteriores deben responder a una estrategia y a la
coherencia que debe existir entre la organizacin y el soporte que brindar al
negocio para efectos de enfrentar el entorno llevando a cabo los procesos internos
y logrando los objetivos. Estos aspectos sern tratados a continuacin.

2.5.

Consideraciones de las competencias del negocio

Dado que la organizacin es un soporte para que el negocio logre sus fines, se
necesita un acercamiento lgico y funcional a las directrices, desafos
organizacionales y estrategias a adoptar. Se debe asegurar que la organizacin
brinde los mecanismos apropiados al negocio para que pueda enfrentar el entorno
de la mejor forma con eficacia y eficiencia.
A partir del Plan Estratgico, se cuenta con informacin sobre el entorno del
negocio y sobre las estrategias a seguir para aprovechar las oportunidades del
mercado y del entorno en general potenciando las fortalezas del negocio,
enfrentando inteligentemente los riesgos y reduciendo las debilidades.
Esquemticamente, tenemos el siguiente modelo de los principales agentes del
entorno y las fuerzas que interactan con el negocio:
Gobierno(s)

Clientes y
Usuarios

Ambiente
Empresa

Bancos

Proveedores
Competidores

El porqu de considerar detenidamente estos aspectos, lo podemos comprender a

partir del siguiente modelo causa-efecto:

 Gastn Aguilar, Universidad Playa Ancha

Si no se brinda especial atencin a estos aspectos, en muchos casos se puede
incurrir en carencias organizacionales que lleven al fracaso al negocio.

Por ejemplo, si en el negocio la competitividad se basa en

innovacin, la organizacin debe reflejar ello contando con una
Unidad de Desarrollo de Producto o de Investigacin de
Materiales por citar dos casos tpicos. Si no se contemplase
aquello, aunque la organizacin contenga lo mejor de lo mejor en
personas, medios y recursos, no tendr futuro, dado que el
entorno de negocio en el que va a participar estratgicamente
competir sobre la base de cambios y mejoras permanentes y de
propia factura.
Para el caso de la empresa SUBEYBAJA, se tiene que:
Las operaciones de mantenimiento son, en gran medida, estandarizadas, basadas
en tcnicas y procedimientos formales y prediseados, y soportados por
capacitacin y actualizacin constante.
Todo lo anteriormente indicado es factible de ser desarrollado y aplicado en otra
empresa transfiriendo tecnologa y conocimiento, a travs de una relacin comercial
de servicios tcnicos o subcontratacin (outsourcing) especializado.
Esta opcin simplificara significativamente la organizacin y reducira la planilla de
personal, entre otros aspectos; sin embargo, para SUBEYBAJA no es una opcin
conveniente, factible s, econmicamente beneficiosa s, pero estratgicamente
incompatible.
Por qu? Porque, dada la misin, es medular el componente servicio del negocio
de SUBEYBAJA y, estratgicamente, SUBEYBAJA se debe diferenciar siempre de
los competidores para mantener y aumentar su cartera de clientes.

En funcin a ello, el servicio es lo vital, lo que hay que cuidar y potenciar en el

negocio. Constituye la competencia medular del negocio y el desarrollo y xito de
dicha competencia se ve afectada por:

la tipologa y comportamiento de los clientes,

las acciones y estrategias de los competidores,
el alto nivel de incertidumbre sobre los resultados concretos,
y la lealtad y fidelizacin de clientes y socios de negocio (proveedores de
servicios).

Dado lo anterior, tercerizar o encargar el proceso operativo del servicio de

mantenimiento no es lo primero que se considerar en el Plan de Negocios de
SUBEBAJA y, posiblemente, nunca se plantee como opcin.

2.6.

reas bsicas en los negocios

Tpicamente en un negocio se presentan definidas las siguientes reas funcionales:
I.

Operaciones o Produccin: Responsable de la generacin de los bienes o

servicios, lleva a cabo los procesos de transformacin de los recursos en
productos.

II.

Ventas o Mercadotecnia: Se encarga del contacto de la empresa con los

clientes, lleva a cabo los procesos para que los productos lleguen a los
clientes y/o consumidores.

III.

Administracin o Contabilidad y Finanzas: Su misin es la de mantener en

orden el negocio, controlar el desempeo de las dems reas, custodiar el
patrimonio y los activos, as como incrementar el valor de la empresa en el
tiempo.

IV.

Recursos Humanos o Personal: Cumple con ejecutar los procesos destinados

a incorporar, atender y desarrollar al personal idneo para todos los puestos
de la organizacin.

Se conocen la misin, la visin, los objetivos, las polticas y las estrategias

empresariales, luego se debe organizar para hacer realidad todo ello de manera
conjunta y ello conduce a la necesidad de dividir y asignar el trabajo a todo nivel y
detalle.
La divisin del trabajo obliga a una descomposicin intencional de lo que se debe
hacer para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia; dicha descomposicin
origina las funciones, procesos y actividades, en ese orden. Por ello, las reas se
constituyen sobre la base de las funciones a ser desarrolladas por el negocio y
dichas funciones comprenden una serie de procesos afines.
Estructuralmente, las reas se manifiestan como departamentos y,
paradjicamente, al existir tales divisiones se requiere de coordinaciones y
supervisiones a lo largo y ancho de la organizacin; para ello, se establecen
mecanismos, actividades y procesos de comunicacin, concertacin, decisin y

10

control, e incluso hasta funciones tales como la de Contralora Interna o Control

Interno.
A mayor nivel de detalle tendremos subdivisiones de las reas de manera
congruente con los procesos involucrados.
Dependiendo del tipo o rubro del negocio, las reas adoptarn funciones y
caractersticas diversas. Algunas sern ms importantes en unos negocios y en
otros no, algunas reas sern complejas, con divisiones y varios niveles
jerrquicos, en otras sern simples y planas.
En negocios donde el mercado es local y pequeo, el rea de Ventas no es
compleja; un caso diferente se dar para empresas con mercado nacional, donde el
factor geogrfico puede influir en la organizacin y en la divisin de funciones y
procesos.
Resumiendo, dependiendo del negocio, de la variedad de productos, de los
espacios que cubren sus mercados y de las dimensiones o volmenes de
operaciones, se presentan dichas reas con diverso nivel de complejidad y
modalidades de estructuracin, niveles y cantidad de personal involucrado.

Por ejemplo:
1)

Para la empresa SUBEYBAJA, la funcin de Ventas es

importante, pero, fsicamente, en nuestro medio, le
corresponde dimensiones significativamente menores a las
correspondientes a Mantenimiento, dado que el personal de
ventas es mnimo y muy posiblemente ejecutado por un Jefe
y varios vendedores free-lance, por el tipo de producto que
es de reducida rotacin (al contrario de un producto de
consumo masivo).

A manera de ilustracin, el organigrama del rea de Ventas sera como sigue:

Sin embargo, si las operaciones se extienden cuantitativa y geogrficamente, la

estructura podra ser como sigue:

11

ORGANIGRAMA REA DE VENTAS

Por ejemplo:
2) Una empresa dedicada al transporte interprovincial no
cuenta con un rea de Produccin propiamente dicha, sino
con reas de Operaciones o de Transportes, encargadas del
servicio y definicin de rutas, trfico y programacin de
viajes.
Para esta empresa, la unidad de Sistemas o Informtica no
existir, sino que se subcontratarn servicios por ser una
funcin de soporte o apoyo para el negocio.

Por otro lado, el Mantenimiento es una funcin importante como en el primer caso y
la funcin Logstica no, pues, en el entorno, en el mercado, hay proveedores de
repuestos y especialistas comerciales dedicados a la provisin de estos artculos.
Lo anteriormente expuesto se ve ilustrado en el siguiente organigrama de una
empresa de transporte interprovincial nacional de pasajeros:

Fuente: Cruz del Sur

http://www.cruzdelsur.com.pe/estructura.htm

12

Por ejemplo:
3) Un negocio dedicado al desarrollo de software de gestin
empresarial poseer un rea de Produccin o de
Operaciones, pero con diferente enfoque al de una empresa
manufacturera y, en este caso, las funciones vinculadas con
Proyectos
(desarrollos),
Tecnologa,
Programacin,
Comunicaciones y similares sern las importantes, al
contrario de los casos anteriores donde constituyen
funciones de soporte.

2.7.

El proceso administrativo - actividades

Las diferentes reas requieren de un manejo de sus funciones, de forma articulada
en su conjunto; tal manejo es el resultado de procesos administrativos. Un proceso
administrativo es un conjunto de actividades realizadas por un administrador con la
finalidad de lograr los objetivos de su funcin con un apropiado nivel de utilizacin
de los medios y consumo de los recursos asignados.
Dichas actividades son desempeadas de manera integral por todo personal
responsable de una unidad orgnica; ello se realiza sea cual fuere la dimensin o
complejidad de la unidad.
En todo negocio se manifiesta el proceso a travs de la ejecucin de una serie de
etapas que se concentran en cinco actividades genricas, en las que existen
diferencias en cuanto a magnitud y alcance funcional a presentarse en cada caso y
realidad del negocio.

13

A continuacin se resean dichas actividades:

a)

PLANIFICAR: consiste en definir, establecer ahora lo que se realizar luego,

a partir de los objetivos y desarrollando estrategias, esto es, anticipando y
asegurando resultados sobre la base de programacin, pronstico, previsin
y presupuesto de una serie de factores, parmetros y variables que
conforman los procesos a planificar.

b)

ORGANIZAR: consiste en vincular todos los elementos constitutivos de una

entidad (empresa, sistema, rea, proceso), compatibilizando, coordinando
actividades que sern desarrollados por personas, de manera colectiva,
para lograr un propsito comn. Para ello se:

identifican las funciones del negocio que permitan lograr los objetivos,

analizan y definen procesos y actividades constitutivas,

agrupan en reas o unidades administrativas,

asignan tareas, autoridad, responsabilidad y jerarquas al personal

integrante

y se establecen los vnculos de comunicacin y coordinacin entre

dichas unidades.

c)

INTEGRAR: consiste en articular funcionalmente una serie de actividades en

particular y procesos en general, de manera colectiva, con cohesin y
coherencia de recursos y resultados para mayor efectividad.
La integracin de procesos origina funciones y reas, y la integracin de
funciones origina sistemas y empresas.

d)

DIRIGIR Y LIDERAR: consiste en conducir, orientar a colaboradores,

subordinados, y personal a cargo en general, hacia el logro de los objetivos
organizacionales, aplicando correctamente:
a.
la toma de decisiones,
b.
la comunicacin de propsitos, expectativas y resultados,
c.
la delegacin y asignacin de autoridad y responsabilidades segn
roles,
d.
la conciliacin, armonizacin y unificacin de opiniones criterios y
posiciones
e.
y la motivacin del personal, hacia el trabajo individual y en equipo.

e)

CONTROLAR: consiste en realizar la comparacin y evaluacin de

resultados frente a expectativas o indicadores de referencia, determinados
en la etapa de planificacin, interpretando situaciones, tomando decisiones y
actuando segn el caso, para efectos de mejorar la organizacin.
En la estructura orgnica general, estas actividades se reflejan a nivel macro
y micro, estableciendo, por ejemplo, unidades de control interno, unidades
de planeamiento, puestos de coordinacin y puestos de mando (como
gerencias y jefaturas).

14

2.8.

Estructura orgnica: elementos y tipologa

2.8.1. Elementos del diseo estructural
Los elementos de la organizacin determinantes para el diseo de una
estructura orgnica son los siguientes:
1.

2.
3.
4.

5.
6.

7.

8.

9.
10.
11.

Autoridad: Es el derecho conferido y ejercido por un superior o jefe

para administrar un grupo humano (subordinados) y una unidad
orgnica involucrada.
Responsabilidad: Son las obligaciones de un puesto o unidad
orgnica.
Delegacin: Cuando se establece que ciertas decisiones sean
tomadas por subordinados.
Especializacin: Se determina en funcin a cuntas tareas diferentes
se pueden realizar (complejidad de estas) y al grado de control sobre
estas.
Unidad de mando: Solo se debe obedecer a un solo jefe para cada
funcin.
Cadena de mando: Es la trayectoria de la autoridad reflejada en la
estructura y que manifiesta la interaccin entre superiores y
subordinados.
Tramo de control: Cantidad de subordinados que reportan
formalmente a un superior, amplio tramo implica eficiencia (ahorros
en costos), pero no siempre eficacia.
Divisin del trabajo: Se estructura lo que se debe hacer en la
organizacin jerarquizando, es decir, ordenando las funciones segn
autoridad, rango o importancia y luego, departamentalizando, lo que
implica dividir y agrupar, por afinidad funcional, todas las funciones y
actividades en unidades organizacionales especficas.
Centralizacin: Es el grado en que las decisiones se concentran en
una sola unidad y cadena de mando.
Descentralizacin: Es el grado en que las decisiones se distribuyen
en varias unidades y cadenas de mando.
Coordinacin: Consiste en la compatibilizacin de las diversas
unidades orgnicas para efectos de mejor integracin y efectividad
en las funciones y procesos desempeados.

Dichos elementos se presentan como interrogantes al momento de disear

la estructura y se definen y aplican con diversidad de facetas y alcances
segn cada caso.

2.8.2. Pautas bsicas de aplicacin

La conformacin de una estructura orgnica debe considerar una serie de
principios, entre los cuales tenemos:
a)

Al dividir el trabajo, desagregamos procesos considerando afinidad,

complejidad y carga (volumen), estableciendo actividades a ser
asignadas a personas o grupos y desempeadas de manera eficaz y
eficiente.

15

b)

Al departamentalizar, complementamos y combinamos actividades

conformando unidades orgnicas con funciones definidas y
estableciendo el personal que desempear dichas funciones con
mxima interaccin. Hay opciones; por ejemplo, departamentalizar
por funciones (Departamento de Produccin, Departamento de
Ventas), o por producto (Departamento de Perfumes, Departamento
de Cosmticos)Al jerarquizar, establecemos las relaciones de
autoridad (jefe-subordinado) y las dependencias entre unidades y
personas.

d)

Al coordinar las unidades organizacionales, definimos los

mecanismos de interaccin y enlace que permiten integrar las
actividades, los procesos y unidades (tipos: Mintzberg).

e)

A mayor complejidad, mayor divisin y encadenamiento de

controles, decisiones y ms tramos de control. Por ejemplo, puede
haber un jefe que controle y tome decisiones tipo macro y a largo
plazo (planifica) con dos subordinados que programen, controlen y
decidan a detalle y a corto plazo (programan).

f)

Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado

de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en
cada nivel jerrquico.

g)

Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de

corresponder el establecimiento de los controles adecuados.

2.8.3. mbitos del diseo organizacional

Tenemos los siguientes campos de actuacin:

16

Diseo de la superestructura, donde bsicamente se determina:

Agrupacin en unidades o reas

Dimensionamiento general de las unidades

Diseo de vnculos laterales, donde se establecen:

Sistemas de planificacin y control

Mecanismos de coordinacin y comunicacin

Unidades de apoyo interno y /o externo

Diseo del sistema decisor, donde se definen:

Descentralizacin vertical

Descentralizacin horizontal

Diseo del puesto de trabajo, determinando:

Formalizacin de tareas

Especializacin de tareas

Capacitacin y adoctrinamiento

Cantidad de trabajadores por puesto (dimensionamiento a

detalle)

2.8.4. Tipologa bsica

Podemos sintetizar la tipologa bsica en tres tipos estructura, como
podemos apreciar a continuacin:
a)

La funcional: En ella, se manifiestan agrupamientos del personal y

procesos en unidades, cada una de las cuales congrega personal y
actividades afines, relacionadas entre s. Como ejemplo, tenemos
una estructura con unidades de produccin, comercializacin,
logstica y administracin. Cada unidad cuenta con un responsable o
gerente que se encarga de administrar su funcin, por ejemplo, la
Gerencia de Logstica administrar las compras, los almacenes y las
entregas.
Ejemplo:
Un modelo genrico sera como el siguiente:
GERENTE
GENERAL
GERENTE
FUNCION 1
JEFE
UNIDAD 1.1

GERENTE
FUNCION 2
JEFE
UNIDAD 2

JEFE
UNIDAD 1.2

GERENTE
FUNCION 3
JEFE
UNIDAD 3

JEFE
UNIDAD 4

JEFE
UNIDAD 5

SUPERVISOR

Otro ejemplo, a nivel empresa:

17

Ejemplo:
A nivel departamento o rea:

b)

La divisional: En esta estructura, se presentan agrupaciones por

aspectos tcnico-comerciales, lo que origina organizaciones internas
por zona geogrfica, por producto, por mercado, por tecnologa, entre
otros.
En estos casos, el responsable se encarga de ms de una funcin;
por ejemplo, una Gerencia de Cosmticos administrar ms de una
funcin, si no todas, para dichos productos, al igual que la Gerencia
de Perfumes y la de Detergentes de una corporacin de productos
qumicos.
Ejemplo:
En el ejemplo siguiente se observa el agrupamiento de una unidad
de servicios de mantenimiento por tipo de servicio o proceso
(mantenimiento, reparaciones, emergencias y acciones correctivas).

c)

18

La matricial: En ella, se fusionan ambos esquemas anteriores de

manera permanente o frecuencial. En determinados momentos se
desarrollan procesos de inicio y fin nicos para los cuales se definen
equipos de trabajo y desarrollan sus labores con comunicaciones,
coordinaciones y responsabilidades para el proyecto. Concluido el
proyecto, el personal vuelve a sus labores complementarias o de

rutina hasta que se inicie otro proyecto; surgen as los equipos de

proyecto, que integra a personal y actividades que interactan en un
plazo determinado para desarrollar un proceso especfico.
El personal pertenece a varias unidades funcionales, pero es dirigido
por un Gerente de Proyecto; se establecen, adems, los vnculos de
autoridad funcionales y lineales, durante la vida del proyecto.
En este caso tenemos a ciertas empresas de ingeniera, consultoras
de negocios, y algunas unidades militares.
Ejemplo:
Como ejemplo, se tiene la estructura adoptada por una empresa
dedicada al diseo y servicios de ingeniera de instalaciones
generadoras de energa, tal es el caso de CDA Engineering Inc.:

FUENTE: CDA Engineering Inc.

http://www.cdaeng.com/about.htm

Aqu destaca la directa relacin del Gerente de Proyectos con el

Cliente, lo cual es vital para el tipo de producto, clase de clientes y
nivel de trato comercial.
En las estructuras funcionales y divisionales se presentan otras dos
variantes respecto a la complejidad, divisin del trabajo y lneas de
autoridad. Es as que se tienen:
d)

Estructuras burocrticas, mecanicistas o lineales: Se caracterizan por

presentar significativa complejidad, cantidad apreciable de niveles y
divisiones, mucho formalismo y centralismo.
Dichas estructuras son rgidas y no estn diseadas para adaptarse
a los cambios del entorno; pueden incurrir en extremos de divisin
del trabajo. Adems, las coordinaciones entre unidades se basan en
vnculos verticales, de autoridad y segn jerarquas.

19

Como ejemplos de este caso tenemos a ciertas unidades militares, a

organizaciones religiosas y a ciertas organizaciones pblicas.
e)

Estructuras orgnicas: Este tipo de estructura manifiesta su reducida

complejidad supeditando la formalidad, el centralismo y la divisin del
trabajo y especializacin, a la funcionalidad de los procesos y
actividades, buscando mayor flexibilidad y sinergia con el trabajo
conjunto y coordinado.
Por ello resultan flexibles y adaptables al entorno y a los cambios; en
ellas, los vehculos para las coordinaciones son los vnculos de
comunicacin, la corresponsabilidad y el conocimiento compartido e
integral de funciones y procesos entre los involucrados.
Como ejemplos en este caso tenemos a empresas de desarrollo
tecnolgico, organizaciones de asistencia y organizaciones de
servicios.
Al considerar los casos anteriores y compararlos surge la
interrogante:
Cul es la mejor opcin?
Esto es difcil de responder sin un conocimiento previo del tipo de
negocio, del entorno, las estrategias y el plan de desarrollo futuro de
la organizacin.
Esencialmente, las estructuras orgnicas permiten asimilar las
fuerzas de entornos cambiantes y las estructuras burocrticas
permiten maximizar la eficiencia.
En el siguiente diagrama se comparan los esquemas burocrtico y
orgnico:

E
N
T
O
R
N
O

Inestable

Estable

Burocrtico

Orgnico

Incorrecto
Ajuste
Muy rgido
Ineficacia
Ineficacia

Adecuado

Adecuado

Incorrecto
Ajuste
ineficiente

En el siguiente diagrama, se comparan los esquemas funcional y

matricial sobre la base de desarrollo de proyectos cuyo principal

20

medio productivo puede ser o capital (equipos, instalaciones) o

recursos humanos (mtodos, conocimiento):

Matricial

I
N
T
E Capital
N
S
I
D Trabajo
A
D

Funcional

Incorrecto
Ajuste
Ineficiencia

Adecuado

Adecuado

Incorrecto
Ajuste
Ineficiencia

En la actualidad y dadas las actuales condiciones del entorno

cambiante y hasta sorpresivo, la mejor opcin, generalmente, es la
orgnica, puesto que todo negocio debe estar preparado para el
cambio que puede originarse internamente o por efecto del mercado
y la competencia.
Sin embargo, ello no amerita que el modelo orgnico sea el ms
apropiado para toda la organizacin, dependiendo de las
dimensiones de la empresa y sus negocios, de las funciones o reas,
inclusive son apropiadas las mixturas como el modelo matricial.
Y cul esquema es el mejor para un negocio nuevo?
En caso de un negocio de servicios, es mejor optar por un esquema
orgnico.
Si no se trata de un negocio de servicios pero s de bienes pero poco
diferenciados, el modelo funcional mecanicista es adecuado como
soporte para iniciar con formalidad y rigurosidad.
Luego de aprender y comprender ms el negocio, y a medida que
vaya creciendo, se puede ir modificando la estructura generando
unidades ms orgnicas con especializacin, divisiones,
centralizacin o descentralizacin y equipos de proyecto segn sea
apropiado para los objetivos.

2.8.5. La estructura y la tecnologa de produccin

La produccin en lneas y en flujos y lotes pequeos o unitarios es ms
eficaz cuando se realiza con un soporte organizacional basado en
estructuras funcionales, donde los tramos de control son relativamente
pequeos y las estructuras son ms planas.

21

En cambio, cuando la produccin tiende a ser masiva es ms eficaz

cuando se administra sobre un esquema mecanicista, dado que en estos
casos son vitales la regularidad y la estandarizacin.
Para negocios con tecnologa de produccin seriada o en lneas, se
presentan cadenas de mando cortas, con mecanismos de coordinacin
variados y reforzados. Estos negocios muestran una menor necesidad de
niveles y puestos ejecutivos y administrativos frente a los operativos donde
hay mayor divisin y complejidad.
En negocios con tecnologa de produccin continua, predominan cadenas
de mando ms amplias con varios niveles jerrquicos, y son
frecuentemente necesarios los Consejos o Comits de coordinacin. En
estos casos, la proporcin de personal administrativo es mayor a la de
personal operativo; la esfera administrativo-econmica tiene ms peso que
la productiva.
Actualmente, los negocios enfrentan entornos que presentan desafos para
su desarrollo. Estos desafos se relacionan, entre otros, con los siguientes
aspectos:
I)
II)
III)
IV)
V)
VI)
VII)
VIII)
IX)

Naturaleza dinmica de los mercados y clientes

Cambios tecnolgicos
Desaparicin de barreras geogrficas
Fusin de bienes y servicios en productos integrados, completos y
complejos
Necesidad de rpida respuesta ante cambios y acciones de la
competencia
Competencia mltiple y variable
Modalidades para el control de recursos y medios productivos
Importancia del conocimiento y su difusin en la organizacin
Diversidad de orgenes y culturas de los trabajadores

Todo lo anterior lleva, en muchos casos, a establecer configuraciones

especiales o hbridas, enfocadas con mayor nfasis en la funcionalidad de
las reas y en mejorar los resultados del negocio.

2.9.

Los modelos de Mintzberg

Henry Mintzberg ha propuesto una clasificacin y caracterizacin general que es til
para comprender cmo operan las organizaciones y para servir de referencia para
el diagnstico organizacional que trataremos en posterior captulo.
A continuacin, se resume su propuesta:

22

Las organizaciones tienen cinco partes estructurales:

Alta direccin

Ncleo de operaciones

Lnea media

Tecnoestructura

Staff
Cuentan con cinco mecanismos de coordinacin:

Adaptacin mutua

Supervisin directa

Normalizacin de procesos

Normalizacin de resultados

Normalizacin de habilidades
Poseen cinco modelos de estructura:

Simple

Burocracia maquinal

Burocracia profesional

Divisional

Adhocracia

23

Cabe destacar que en organizaciones complejas se hallan combinaciones de los

modelos, que se manifiestan en una u otra unidad o rea, es decir, los modelos no
son excluyentes
A continuacin, se muestra de manera referencial, un ejemplo de puestos de
trabajo ubicados de acuerdo con las cinco partes del modelo para una empresa
industrial de manufactura.

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