AZGO Y COMPORTAMIENTO ORG

studio N 8

INTEGRANTES:
Bautista Sucapuca, Julissa
Guillen Fernndez, Milbert
Pastrana Arenas. Treyci
Snchez Vilca, Jess
Yunque Huanca, Esthefany
DOCENTE:
Ing. Jos Paz Machuca

AO
2015

PROCESOS GRUPALES: PODER, POLTICA, CONFLICTO Y

NEGOCIACIN

PROCESOS GRUPALES: PODER, POLTICA, CONFLICTO Y

NEGOCIACIN

Contenido
8.1 DEFINICION DEL PODER......................................................................................................................3
8.2 BASES DEL PODER.................................................................................................................................3
8.3 LA CLAVE DEL PODER..........................................................................................................................3
8.4 TACTICAS DEL PODER..........................................................................................................................3
8.5 POLTICA: EL PODER EN ACCIN......................................................................................................3
8.6 DEFINICIN DEL CONFLICTO.............................................................................................................3
8.7 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES........................................................................3
8.8 EL PROCESO DEL CONFLICTO............................................................................................................4
8.9 NEGOCIACIN........................................................................................................................................7

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8.1 DEFINICION DEL PODER

El trmino poder tiene mltiples definiciones
y usos. Esta palabra, como sabrn muchos
de ustedes, se utiliza para describir la
facultad, habilidad, capacidad o autorizacin
para llevar a cabo una determinada accin.
El poder implica tambin poseer mayor
fortaleza corporal e intelectual en relacin a
otro individuo y superarlo en una lucha fsica
o en una discusin.
El poder, es la capacidad de influir a las
dems personas.
Haciendo una vista ms minuciosa de esto, nos encontramos con dos aceptaciones:
*Es la capacidad ejercida a voluntad o no (existe la influencia latente), para ocasionar que
algo ocurra.
*Es la influencia que ejerce uno o ms individuos para dar limitaciones a otros individuos,
este poder no se ve limitado a un medio, sino que cada persona a travs de sus medios
puede ejercer su poder.
El poder existe a grandes rasgos de dos maneras, influyendo a otras personas, a travs
del ejemplo o de las sugerencias, o a travs de las rdenes o las limitaciones.
De manera informal, podemos ver que el poder se da por una cuestin de estatus, de
inteligencia, de fuerza, de dinero, etc. Por otra parte, en una empresa el poder se ve
ligado a la jerarqua, mientras ms ascensos tenga una persona, ms poder tendr, ya
que en su trabajo deber organizar o manda a todos los que estn por debajo de l.
Cuando el poder es ejercido por personas, se configura una relacin de mandoobediencia, como cuando hablamos del poder de los padres sobre los hijos, conferido por
la patria potestad, o el poder de los patrones sobre sus empleados, o el del maestro sobre
sus alumnos. Generalmente el poder humano acta ofreciendo premios o castigos para
lograr en quienes deben obedecer, determinadas conductas. Muchas veces se emplea
tambin el miedo o la coaccin. Es deseable que en todos los casos el poder se ejerza
dentro de lmites razonables y con un propsito valioso y justificable. Por ejemplo, el
padre que ejerza su poder para obligar al nio a asistir al colegio. El poder necesita
consenso y legitimacin, por lo cual quienes obedecen deben reconocer la autoridad de
quien manda como legtima.
El poder como concepto poltico, se da dentro de la relacin de mando y obediencia en las
esferas de gobierno. En las democracias actuales, el poder como capacidad de mando y
decisin, lo tiene el pueblo, que decide por mayora quien o quienes lo representarn. Una
vez elegidos los gobernantes estos reciben el poder delegado del pueblo, limitado por los
otros poderes, y por un perodo de tiempo determinado. Los poderes del estado son: el
ejecutivo, el legislativo y el judicial. Antes de la aparicin de los gobiernos democrticos
de la Edad Contempornea, los reyes ejercan sobre sus sbditos un poder sin lmites.

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8.2 BASES DEL PODER

Si el liderazgo es el proceso de influir en el comportamiento de otros, incluyendo la
posibilidad de modificar su conducta, opiniones, actitudes, metas, necesidades y valores,
el poder es el medio a travs del cual el lder consigue dichos cambios en sus seguidores.
Vamos a ver cules son las bases del poder:
1. Poder coercitivo: se basa en la capacidad del lder de influenciar en los dems por su
capacidad para imponer un castigo o una pena (legal o ilegal). Se trata de controlar la
conducta de los dems a travs de la intimidacin, se les amenaza o se les hace percibir
que si no cooperan, rehusando a hacer lo que se le pide, se le castigar de alguna
manera, que puede ser:
a. con sanciones o llamadas de atencin (en caso de haber autoridad jerrquica),
b. con otro tipo de acciones punitivas como puede ser recriminarle en pblico o amenazar
con formular acusaciones ante terceras personas.
c. perder algn tipo de beneficio o no recibir recompensas
El miedo es lo que, en ltimo trmino, asegura la efectividad de ese tipo de poder. El
poder de coaccin, no obstante, tiende a ser la menos efectiva de todas las formas de
poder, al generar resentimiento y resistencia.
2.
Poder de conexin, se basa en las relaciones del lder con personas importantes
dentro o fuera de la organizacin. Un lder que tiene un alto poder de relaciones
influyentes o es percibido como tal por los dems, logra que otros realicen sus deseos
porque esperan ganar los favores de la conexin importante o poderosa, de igual manera
funciona si las personas temen caer en descrdito ante la persona a cuya sombra ejerce
su poder el lder. Se obtiene al conocer y ser escuchado por personas, el aumento de las
conexiones y el dominio de las redes polticas conducen a un mayor potencial del poder
de conexin. Una persona con poder de conexin, sin embargo, no es respetada
necesariamente por otros dentro de la organizacin, sino que es un conducto utilizado
para ganarse el respeto de los que ocupan posiciones legtimas de autoridad dentro de la
misma.
3 Poder de recompensa, depende de la capacidad del lder de otorgar recompensas
materiales o intangibles por los logros obtenidos por el seguidor; se refiere a cmo el lder
puede dar algn tipo de beneficios como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos
de sueldo o de responsabilidad.
4. Poder legtimo, es la capacidad del lder de influir en los dems apoyndose en la
posicin que ocupa en la jerarqua formal de la organizacin. El poder legitimo confiere a
quien lo ejerce una autoridad formal delegada. Todas las personas que se ubican en la
jerarqua vertical de una organizacin tienen acceso a alguna fuente de poder legitimo,
cuanto ms elevada es la posicin, se tiene mayor poder de legitimidad
5. Poder de referencia, es la capacidad del lder para persuadir o influir a otros. Est
basado en las caractersticas personales reconocidas al lder: en el carisma, en el aprecio,

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en el cario, en la estima, en la admiracin y/o en las habilidades interpersonales del lder.

El seguidor toma como modelo al lder y trata de actuar como l.
6. Poder de informacin, se basa en el conocimiento o acceso del lder a la informacin
que se considera valiosa por otras personas. Esta base de poder influye sobre el
comportamiento de los que necesitan esta informacin. Mientras mayor es la necesidad
de la informacin de una persona, mayor es el poder que el lder detenta sobre l. Las
personas con acceso a informacin valiosa poseen poder informativo. Este poder puede
ser rpidamente fugaz, ya que, una vez que se comparte la informacin necesaria, el
poder de la persona se ha ido.
7. Poder experto, deriva de la experiencia, conocimientos y habilidades reconocidos al
lder y de las necesidades que el seguidor tiene de estas habilidades. El seguidor
reconoce al lder como un experto. Al contrario de las otras categoras, este tipo de poder
es usualmente muy especfico y limitado al rea particular en la cual el experto est
cualificado.

8.3 LA CLAVE DEL PODER

Hay 8 claves para lograr el poder hoy en da. Hay 8 claves que marcan el xito de un
lder.
1. Ejemplo
El xito de un lder comienza con esta primera clave. Tener un buen ejemplo de referencia
como Gandhi, la madre Teresa o Steve Jobs no basta. Estos lderes hacan lo que
predicaban. Y t debes predicar con tu ejemplo si quieres dejar huella.
"La palabra convence, el ejemplo arrastra"
2. Fuerza
Fuerza no significa fuerza fsica. Incluye la fuerza mental, emocional y espiritual. Si
quieres ser un lder efectivo debes irradiar esa fuerza que te permitir influir en los dems.
Slo cuando los lderes son fuertes provocan cambios en los dems.
"Muchas personas tienen poder, pero pocos tienen poder para llegar a las personas"

3. Entusiasmo
Es el inters en su mximo exponente proyectado a alguna actividad o rea. No lo
confundas con pasin. El entusiasmo contagia. Debes ser un entusiasmado de todo lo
que hagas, slo as conseguirs proyectar en los dems la figura de un autntico lder.

"El entusiasmo es la emocin con la inspiracin, la motivacin, y una pizca de

creatividad" Bon Bennett.

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4. Resiliencia
No lo confundas con resistencia. La resiliencia es la capacidad de un lder a afrontar los
problemas y salir fortalecido de ellos. Un lder resiliente no fracasa, se hace ms fuerte.
Un lder resiliente tiene problemas pero hace de ellos sus mejores maestros. Un lder
resistente soporta. Un lder resiliente mejora.

"La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede". Aldoux
Huxley

5. Inteligencia emocional
Fundamental para ser un lder efectivo. La inteligencia emocional te ayuda a reconocer y
gestionar emociones, comportamientos; percibir y observar claves de la conducta en
grupo esenciales para el liderazgo. Las investigaciones afirman que el 80% del xito en el
liderazgo depende de la inteligencia emocional.

"Desarrollar una inteligencia emocional ms fuerte es uno de los mayores retos a los que
se enfrentan los padres y los lderes en todos los niveles de las organizaciones". Stephen
Covey

6. Oratoria
Saber emplear el lenguaje es fundamental para influenciar. Fjate en los grandes lderes,
estn todos formados en una perfecta oratoria. Se expresan a la perfeccin, emplean
metforas, smiles, todo! As, sus palabras consiguen la fuerza y veracidad que desean
transmitir. Un buen lder no dice lo que la gente quiere escuchar. Un buen lder dice lo que
la gente necesita escuchar. Y lo hace de una forma entendible, cercana y veraz. Muchos
de los lderes que hoy estn muertos se les recuerdan por sus discursos. Tenlo en cuenta.
"I have a dream" (Tengo un sueo). Martin Luther King

7. Accin
De nada sirve un lder que sepa hablar si no hace lo que dice. Si quieres lograr ser un
magnfico lder debe existir concordancia entre lo que dices y lo que haces. No hace falta
decir incluso nada porque hacindolo se dice solo. Ese es un autntico lder, el que entre
sus palabras y sus acciones no existe diferencia alguna.

"Hacer es la mejor manera de decir". Jos Mart

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8. tica
Columna vertebral del xito y eficacia del liderazgo. Todo lder exitoso es antes persona
que empresario. Son empleados lo que tienes a tu cargo, pero tambin son personas. T
decides cmo llevarlo a cabo, pero recuerda:
"Una empresa que slo hace dinero es una empresa pobre". Henry Ford

8.4 TACTICAS DEL PODER

Las tcticas de poder las cuales son: Las formas en que los individuos traducen y aplican
las bases de poder en acciones especficas.
En un estudio que se les realizo a 165 administradores en el que tendran que referir
incidentes donde influyeran en compaeros, jefes o empleados. En donde se identificaron
despus de un anlisis 370 tcticas de poder que agruparon en 14 categoras. Los
investigadores concentraron la investigacin y crearon un cuestionario que se les aplicara
a 750 empleados de la organizacin, a estos no solo se les pregunto cmo haban hecho
para influir sino tambin el por qu. El resumen de la investigacin arrojo lo siguiente:
a) Razn: Es la manera de presentar ideas lgicas y racionales apoyndose en cifras y
datos relevantes.
b) Amistad: Es cuando se prepara el terreno antes de pedir algo a travs de halagos,
humildad, carisma y hasta humor.
c) Coalicin: Es cuando se exhorta al apoyo para apoyar una solicitud.
d) Negociacin: Es cuando a travs del intercambio de beneficios o favores se hace que
una persona haga algo.
e) Asertividad: Este consiste en seguir un mtodo directo y firme de exigir obediencia.
f) Autoridad Mayor: Es cuando se solicita el apoyo de superiores para respaldar una
solicitud.
g) Sanciones: Es cuando se exige obediencia con las amenazas de aplicar los castigos y
sanciones de la organizacin.
Los investigadores encontraron que los empleados no dependen de las siete tcticas en
conjunto, sin embargo encontraron que la ms popular resulto ser la razn y la menos
popular fue la autoridad superior.
Tambin se dieron cuenta de que haba cinco variables contingentes que influan en la
eleccin de la tctica de poder: el poder relativo del gerente, sus objetivos para querer
influir, sus expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del individuo, la cultura
de la organizacin y las diferencias interculturales.

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- El poder relativo del gerente: Primero porque los gerentes que tienen el poder sobre
los recursos que los dems valoran se convierten en un gerente dominante y con mayores
tcticas de poder y segundo los gerentes con poder recurren ms a la asertividad.
- En relacin a sus objetivos: Cuando se quieren beneficios de superiores se recurre a
palabras amables y a la tctica de la amistad, Cuando tratan de persuadir a superiores se
valen de la razn.
- Las expectativas: Cuando un gerente piensa que la respuesta ser positiva solo
solicitan obediencia, cuando la expectativa es negativa se recurre a la asertividad y las
sanciones.
- La cultura de la organizacin: En este punto las organizaciones se distinguen por sus
polticas, por su propia identidad organizacional con base a esto se van a tomar las
decisiones de que tcticas implementar.
- Las diferencias interculturales: De cultura a cultura se van a diferenciar en sus
tcticas, por ejemplo en estados unidos se ocupa ms la razn mientras que en china se
ocupa la autoridad mayor y la cooperacin.

8.5 POLTICA: EL PODER EN ACCIN

Cuando las personas se renen en grupos, el poder se ejerce. Los individuos quieren
hacerse de un nicho en el cual tengan influencia, obtengan recompensas y avancen en
sus carreras. Cuando en las organizaciones los empleados convierten su poder en accin,
los describimos como dados a la poltica. Aquellos con buenas aptitudes polticas tienen la
posibilidad de usar sus bases de poder con eficacia.

8.5.1. Definicin de poltica organizacional

No faltan definiciones de poltica organizacional. Sin embargo, en esencia se han
centrado en el uso del poder para afectar la toma de decisiones en una organizacin o en
los comportamientos de los miembros que practican el autoservicio y no reciben
sanciones organizacionales. Para nuestros propsitos, definiremos el comportamiento
poltico en las organizaciones como aquellas actividades que no requieren ser parte del
papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan de influir en la
distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta. Tal definicin agrupa
elementos clave de lo que la mayora de las personas quiere decir cuando hablan de la
poltica organizacional. El comportamiento poltico cae fuera de los requerimientos de
trabajo especficos, y requiere de la intencin de usar las bases de poder de alguien.
Adems, nuestra definicin agrupa los esfuerzos por influir en las metas, criterios o
procesos usados para la toma de decisiones cuando plantea que la poltica tiene que ver
con la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de la organizacin. Nuestra
definicin tiene amplitud suficiente para incluir comportamientos polticos variados tales
como retener informacin clave para quienes toman decisiones, formar una coalicin,
delatar, esparcir rumores, filtrar a los medios informacin confidencial sobre las
actividades organizacionales, intercambiar favores con otros miembros de la organizacin
para beneficio mutuo, y cabildear a favor o en contra de un individuo o alternativa de
decisin particular.

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Un comentario final en relacin con lo que se conoce como la dimensin legtima o

ilegtima del comportamiento poltico. El comportamiento poltico legtimo se refiere a la
poltica normal de cada da: quejarse con un supervisor, saltarse a la cadena de mando,
formar coaliciones, obstruir polticas o decisiones organizacionales por inaccin o apego
excesivo a las reglas, y desarrollar contactos fuera de la organizacin a travs de las
actividades profesionales propias. Por otro lado, tambin hay un comportamiento poltico
ilegtimo que viola las reglas implcitas del juego. Quienes se involucran en tales
actividades extremas con frecuencia son descritos como individuos que practican la
guerra sucia. Las actividades ilegtimas incluyen el sabotaje, delaciones y protestas
simblicas tales como usar vestimenta no ortodoxa o botones de protesta y grupos de
empleados que se reportan enfermos simultneamente. La gran mayora de todas las
acciones polticas en una organizacin son del tipo legtimo. Las razones son
pragmticas: las formas extremas de comportamiento poltico entraan un riesgo real de
perder la membresa en el grupo o de que haya sanciones extremas contra quienes las
utilicen y luego dejarlos sin poder para que no lo pongan en prctica.

8.6 DEFINICIN DEL CONFLICTO

El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos
entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con
el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin
sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha
confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en
relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus,
poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente
envueltos, como a otras personas.
Perspectivas acadmicas sobre el conflicto:
Perspectiva Tradicional-Racionalista. En esta perspectiva el conflicto es entendido como
algo negativo, resultado de un organigrama confuso, de una comunicacin deficiente o de
la incapacidad de alguno de los protagonistas del conflicto. El conflicto es considerado
como un elemento que acaba por perjudicar gravemente el normal funcionamiento de la
organizacin. Se busca una sociedad, empresas y escuelas sin conflictos (Idealismo
Pedaggico).
Perspectiva Interpretativa. El conflicto es considerado como algo natural de los grupos y
las organizaciones. Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepcin
individual y/o a una deficiente comunicacin interpersonal. Los conflictos son
manifestaciones de la falta de entendimiento entre las personas en cuanto al sentido de
los actos propios o de otros; equvocos que pueden superarse haciendo que los
protagonistas se den cuenta de los errores que contienen sus ideas o creencias. Esta
concepcin ignora las condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a sus
percepciones.
Perspectiva Socio-crtica / Socio-afectiva. No slo se acepta el conflicto como algo
inherente al centro o a la empresa, sino que se alienta, se considera que contribuye a
evitar la apata de la organizacin y, por tanto, constituye un elemento necesario para el
progreso organizativo y para el adecuado desarrollo de sus miembros. Se da un papel
esencial a la calidad de las relaciones entre los diferentes miembros que componen la
sociedad y los diferentes grupos; empresa, familia, escuela, etc. Se favorece al
afrontamiento de determinados conflictos desde una perspectiva democrtica y no
violenta, lo que se denomina como la utilizacin didctica del conflicto.

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Estas perspectivas socio-crticas sobre el conflicto determinan que este no es ni positivo

ni negativo sino que tendr aspectos positivos o negativos segn se aborde y se resuelva
y dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una solucin. La vida sin conflictos
supondra una sociedad de robots, cuyos miembros habran eliminado la diversidad y
singularidad que nos distingue como humanos.5
Una perspectiva que permita enfocar el conflicto desde una visin positiva, con voluntad
de cambio para conseguir cotas ms altas de justicia, es el punto de partida adecuado
desde donde parte la resolucin de conflictos.

8.7 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin
no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a
los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una
organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.

Conflicto Funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a
los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las
familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se
resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a
una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin
o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los
casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que
da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos,
puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo
en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede
depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden
afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

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Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:
1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en
que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad
hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada
de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y
de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los
gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver
es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los
valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida
del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la
posicin de cualquiera de los dos.
4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros
de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un
problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes
percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y
conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes
deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas,
prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin
estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se
opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que
surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de
percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas
personales opuestas.

8.8 EL PROCESO DEL CONFLICTO

Este proceso consta de cinco etapas:
a) Posible oposicin o incompatibilidad
b) El conocimiento y la personalizacin

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c) Las intenciones
d) La conducta
e) Los resultados

a) Etapa nmero uno:

Posible oposicin o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien
como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.
1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que
surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los
canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin
causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros
conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los
conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la
colaboracin y estimula los malos entendidos.
2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad
de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y
la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea
el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la
probabilidad de conflicto.
3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto
y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales,
estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son
la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto
a la contribucin personal para el grupo.
b) Etapa numero dos:
El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una
de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda
etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias
partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por
ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de
los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes
sufren ansiedad y tensin.

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La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del
conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustracin tensin.
c) Etapa nmero tres:
Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.
Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un
conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes est atribuyendo
otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la
conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen
cinco intensiones para manejar los conflictos:
1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona
ser competidora.
2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra
por encima de los propios.
4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.
5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
d) Etapa nmero cuatro:
La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir
a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye
afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las
intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las
conductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la intencin
original.

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Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar el

grado deseado del conflicto.
e) Etapa nmero cinco:
Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias
pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el
rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de
los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el
cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la
destruccin del grupo: consecuencias:
- retraso de la comunicacin.
- disminucin de la cohesin del grupo.
- subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza
para la supervivencia del mismo.

8.9 NEGOCIACIN
Una negociacin se define como un proceso en el que dos o ms partes deciden la
manera de asignar recursos escasos. Aunque acostumbramos pensar en los resultados
de una negociacin en trminos de un solo evento econmico, como negociar el precio de
un automvil, cada negociacin de las organizaciones tambin afecta la relacin entre los
negociadores y los sentimientos que surgen entre ellos.
Dependiendo del grado de interaccin que habr entre las partes, en ocasiones el
mantenimiento de la relacin social y el comportamiento tico son tan importantes como
lograr el resultado inmediato de un acuerdo.
Estrategias para llegar a acuerdos
Existen dos enfoques generales de la negociacin: los acuerdos distributivos y los
acuerdos integradores. Estos acuerdos difieren respecto a su meta y motivacin, enfoque,
intereses, duracin de la relacin y la informacin que se comparte.

ACUERDOS DISTRIBUTIVOS E INTEGRADORES

Caractersticas del acuerdo
Acuerdo Distributivo
Meta
Obtener la rebanada ms

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Acuerdo Integrador
Agrandar el pastel de modo

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NEGOCIACIN
grande posible del pastel

Motivacin
Enfoque
Inters
Informacin Compartida
Duracin de la Relacin

Ganar-perder
Posturas
Opuestos
Poca
Corto Plazo

que ambas partes queden

satisfechas
Ganar-ganar
Intereses
Congruentes
Mucha
Largo plazo

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
Preparacin y planeacin: Como parte de su estrategia, debe determinar cul es la
mejor alternativa para un acuerdo negociable o MAPAN para usted y la otra parte. Su
MAPAN determina el valor mnimo aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Cualquier oferta que reciba que supere a su MAPAN es mejor que un estancamiento. Por
el contrario, no debera esperar que sus negociaciones tengan xito a menos que pueda
hacer a la otra parte una oferta que considere ms atractiva que su MAPAN. Si inicia la
negociacin con una buena idea de cul es la MAPAN de su contraparte, aun si no la
puede satisfacer, tal vez sea capaz de lograr un cambio. Piense detenidamente que es lo
que la otra parte est dispuesta a ceder. Las personas que antes de que inicie la
negociacin subestiman lo que el oponente est dispuesto a entregar en aspectos
fundamentales obtienen menores resultados de las negociaciones.
Definicin de las reglas bsicas: Una vez que realizo la planeacin y desarrollo una
estrategia, est listo para definir con la otra parte las reglas y los procedimientos bsicos
para la negociacin Quin har la negociacin? Donde tendr lugar? Habr un
procedimiento especfico por seguir si se llega a un estancamiento? Durante esta fase, las
partes tambin exponen sus propuestas o demandas iniciales.
Aclaracin y justificacin: Cuando hayan planteado las posturas iniciales, tanto usted
como la otra parte explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus
demandas originales. Este paso no necesita ser motivo de confrontacin; ms bien, es
una oportunidad para informar a cada parte sobre los asuntos a discutir, por qu son
importantes y cmo lleg cada quien a sus demandas iniciales. En esta fase podr
entregar a la otra parte cualquier documentacin que respalde su postura.
Acuerdos y solucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin es el
intercambio real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aqu es donde ambas partes necesitan
sin duda hacer concesiones.
Cierre e implementacin: La etapa final en el proceso de negociacin es la formalizacin
del acuerdo al que se ha llegado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios
para su aplicacin y monitoreo. En las negociaciones importantes desde acuerdos
laborales y trminos de arrendamiento, hasta la compra de un inmueble o la negociacin
de una oferta de empleo para un alto puesto directivo- , es necesario precisar los
elementos especficos de un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos, el
cierre del proceso de negociacin no es ms formal que un apretn de manos.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA EFICACIA DE LA NEGOCIACIN
Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos: la
personalidad, el estado de nimo y las emociones, la cultura y el gnero.

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PROCESOS GRUPALES: PODER, POLTICA, CONFLICTO Y

NEGOCIACIN

Rasgos de personalidad en las negociaciones: Los negociadores agradables o

extrovertidos no tienen mucho xito en los acuerdos distributivos por qu? Pues porque
los individuos extrovertidos son sociables y amistosos tienden a compartir ms en
encontrar formas de cooperar en lugar de ser agresivas. Estos rasgos, aunque ayuden un
poco en las negociaciones integradoras, son desventajosos cuando se trata de intereses
opuestos. Por lo tanto, parece que el mejor negociador para un acuerdo distributivo es un
introvertido que no se esfuerce por ser agradable, es decir, alguien que este ms
interesado en sus propios resultados y no en agradar a la otra parte ni en tener un buen
intercambio social. Los individuos que estn muy interesados en tener relaciones positivas
con los dems, y que no se preocupan mucho por sus propios resultados, son
especialmente malos negociadores. Estos individuos tienden a sentirse muy ansiosos con
los desacuerdos y suelen rendirse con rapidez para evitar conflictos desagradables,
incluso ante adversidades temporales.
Estado de nimo y emociones en las negociaciones: Parece que en las negociaciones
distributivas, los negociadores en una posicin de poder o con el mismo estatus que
demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus
oponentes. Los negociadores enojados tambin se sienten ms enfocados y son ms
asertivos para llegar a un acuerdo. Esto parece ser cierto aun cuando se ensee a los
negociadores a que parezcan enojados, sin que en realidad lo estn. Por otro lado
cuando, el individuo est en una posicin de menos poder, la manifestacin de enojo
produce malos resultados. De esta manera, si usted como jefe negocia con un colega o
un subalterno, el hecho de manifestar enojo podra ayudarlo, pero si es un empleado
negociando con un jefe, esto podra ayudarlo, pero si es un empleado negociando con un
jefe, esto podra resultar contraproducente.
Tambin parece que la ansiedad afecta las negociaciones.
Todos estos hallazgos sobre las emociones se han relacionado con los acuerdos
distributivos. En contraste, parece que las emociones y los estados de nimo positivos
producen ms acuerdos integradores. Esto podra deberse a que las emociones positivas
se relacionan con la creatividad.
La cultura en las negociaciones: En los pases con una gran distancia de poder, lo
individuos que ocupan puestos de mayor jerarqua imponen mayores restricciones.
Otra investigacin estudio las diferencias entre negociadores estadounidenses e indios.
Estos ltimos reportaron sentir menor confianza en la otra que los negociadores
estadounidenses. Estos bajos niveles de confianza se relacionaron con el descubrimiento
de menos intereses en comn entre las partes, lo cual se debi a que los negociadores
indios estaban menos dispuestos a revelar y a solicitar informacin. En ambas culturas, el
uso de mtodos de negociacin de preguntas y diferencias culturales en los estilos de
negociacin, parece que algunas prcticas producen mejores resultados en las diferentes
culturas.
Diferencias de gnero en las negociaciones: Existe el estereotipo difundido de que las
mujeres son mas cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones, pero
las evidencias no apoyan esa creencia. Sin embargo, se ha visto que los hombres logran
mejores resultados que las mujeres, aunque la diferencia es relativamente pequea. Se
ha planteado que los hombres y las mujeres valoran los resultados de diferente forma.
Como se espera que las mujeres sean agradables y los hombres rudos, las
investigaciones demuestran que se penaliza a las mujeres si son ellas quieren inician las
negociaciones. Lo que es ms, cuando las mujeres y los hombres se ajustan a estos
estereotipos, se convierte en una profeca autocumplida que refuerza las diferencias

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PROCESOS GRUPALES: PODER, POLTICA, CONFLICTO Y

NEGOCIACIN

estereotipadas entre los negociadores de uno y otro sexo. As, una de las razones por las
que las negociaciones favorecen a los hombres es porque a las mujeres se les critica
cuando se muestran fuertes al negociar, pero tambin cuando no lo hacen. Si negocian
con dureza, son penalizadas por violar un estereotipo de gnero. Si negocian con
suavidad, refuerzan el estereotipo y otros se aprovechan de ello.
NEGOCIACIONES CON TERCEROS
En ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan y son incapaces de
resolver sus diferencias a travs de negociaciones directas. En tales casos, pueden
recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una solucin. Hay tres roles bsicos de las
terceras partes: mediador, rbitro y conciliador.
Un mediador es un tercero neutral que facilita una solucin negociada por medio del
razonamiento, la persuasin y la sugerencia de alternativas. Se recurre mucho a
mediadores en negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles, Su eficacia
general es impresionante, La tasa de acuerdos es aproximadamente de 60 por ciento, y la
satisfaccin del negociador llega a cerca de 75 por ciento. Pero la situacin es clave para
determinar si la mediacin tendr xito o no; las partes implicadas deben estar motivadas
para llegar a acuerdos y resolver sus conflictos, Adems, el conflicto no debe ser
demasiado intenso; la mediacin es ms eficaz con niveles moderados; para que este sea
eficaz, debe considerarse como alguien neutral y no coercitivo.
Un rbitro es una tercera parte con autoridad para dictaminar un acuerdo. El arbitraje
puede ser voluntario u obligatorio. La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la
mediacin es que siempre da como resultado un acuerdo. El hecho de que haya un lado
negativo depende de que tan estricto sea el rbitro. Si una parte tiene la sensacin de
haber sido vencida es forma abrumadora, es seguro que no estar satisfecha y es
probable que el conflicto resurja posteriormente,
Un conciliador es un tercero de confianza que tiende un puente de comunicacin informal
entre el negociador y el oponente, Este papel cobr notoriedad gracias a Robert Duval en
la primera pelcula de El Padrino. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por
experiencia, Duval fungi como intermediador entre los Corleone y las otras familias de
mafioso. Es difcil comparar su eficacia con la del mediador porque las dos funciones se
traslapan mucho. En la prctica es comn que los conciliadores acten como algo ms
que meros conductos de la comunicacin; tambin participan en la investigacin de
hechos, en la interpretacin de mensajes, y en persuadir a los individuos en disputa para
que lleguen a acuerdos.

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