ORGANIZACIN DE EMPRESAS

CAPTULO 4. LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL
1. INTRODUCCIN
2. NATURALEZA DE ESTE MODELO DE ORGANIZACIN
3. NORMAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y APLICACIONES
5. EL EFECTO DEL CRECIMIENTO EN LA ORGANIZACIN:
DESARROLLO DIVISIONAL
Naturaleza de este modelo de organizacin.
Normas de la organizacin por divisiones.
Organigrama por divisiones.
La figura del comit: tipos y posibilidades de utilizacin.
6. IDEA DE LA ORGANIZACIN MATRICIAL
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 4
EXAMEN CAPTULOS 1, 2, 3 y 4

VOL. I

CAPTULO 4

1. INTRODUCCIN
La rigidez e insuficiencias denotadas por el tipo, o modelo, de organizacin lineal, frente a necesidades reales de la empresa, constituye un
ncleo de problemas significativos, para explicar las oportunidades
que justifican la denominada organizacin funcional. Evidentemente,
desde el punto de vista de la estructura formal de la organizacin.
La idea del staff, como figura formal, incorporada a la estructura de las
organizaciones, sirve, de alguna manera, para mitigar esas rigideces e
insuficiencias aludidas. Pero, igualmente, los inconvenientes denotados en la organizacin lnea y staff, son otras referencias explicativas del espacio de problemas, con pretensiones de su solucin, atribudos a la organizacin funcional.

CAPTULO 4

VOL. I

2. NATURALEZA DE ESTE MODELO DE

ORGANIZACIN
Se sustenta en una respuesta prctica a condiciones reales que la
empresa denota, entre otras, como consecuencia fundamental de las
tres razones siguientes:
El crecimiento de las empresas, implica inconvenientes insupe-

rables, a la hora de atender su estructura formal, a partir de la

organizacin lineal. Dificultad subsistente, tambin, desde la
organizacin lnea y Staff.

Los niveles de competencia, en los mercados de salida, ponen de

manifiesto un amplio abanico de observaciones y anlisis, por

parte de la empresa, respecto de las funciones de conducta
(direccin y gestin) y de las funciones de los procesos de actividad. De manera paralela, el crecimiento, cuantitativo y cualitativo, de la oferta de tecnologas, causa efectos en la estructura
interna de le empresa que, de alguna manera, han de ser tenidos
en cuenta por la organizacin formal.

El impulso adquirido por la idea de masas, observables en la pro-

duccin y en el consumo, configura otro efecto en la organizacin.

En consecuencia, la estructura jerrquica, entendida por la unidad de

mando defendida por Fayol, se abandona para ser sustituida por la
especializacin.
El desarrollo de esta especializacin, tendr lugar desde el concepto de
capataces funcionales, propuestos por Taylor. Se sitan en la organizacin, mediante centros u rganos especializados, cuyas atribuciones no se vinculan a la relacin jerrquica superior subordinado, sino

VOL. I

CAPTULO 4

que intervienen en funcin del mbito de competencias tcnicas,

definidas por el alcance de sus respectivas especializaciones.
Aunque la extensin o alcance de esta idea de centros especializados
afecta tanto a las funciones de conducta como a las de los procesos de
actividad, a estas ltimas corresponde un protagonismo principal.

CAPTULO 4

VOL. I

3. NORMAS DE LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL
Para situar la naturaleza y objetivos de esta organizacin formal, intervienen las normas que se detallan a continuacin:
a) El desarrollo del principio de especializacin. Primordial en
este tipo de organizacin. Los rganos que la estructura, por lo
tanto, en todos los niveles que en ella existen, se caracterizan por
sus contenidos especficos, diferenciados entre unos y otros.
Estas unidades u rganos nacen a partir de las interpretaciones
que, en cada empresa deban existir, correspondan a las funciones
de conducta (direccin y gestin) y a las funciones de los procesos de actividad. Por consiguiente, la particularidad de cada uno
de los rganos est contenida en la definicin de su propia especialidad. A partir de ella es reconocible el rea de sus competencias en la empresa.
b) Sustitucin del principio de jerarqua por los centros u rganos funcionales. El uso del principio de especializacin que se
hace en este modelo de organizacin, implica una consecuencia
triple. Una revisin de la naturaleza de la autoridad, el fomento de
su posible red de comunicaciones formales y la estructura de su
proceso de decisiones.

La pluralidad de autoridad que resulta introducida, frente a

la unidad de mando, que es caracterstica de la organizacin lineal. Es decir, la relacin, entre posiciones para
niveles diferentes de la organizacin, tiene lugar:

VOL. I

CAPTULO 4

SUPERIORES

SUBORDINADO
Figura 1

La figura 1 denota la dependencia del nivel o posicin del

subordinado, respecto de un conjunto (ms de uno) de
superiores. Entendida tal dependencia por la va de la
especializacin, es decir, dentro de los lmites de competencias funcionales atribuidas a cada rgano superior que
afectan al desarrollo de las finalidades asignadas al rgano
subordinado.
En la interpretacin de esta figura 1, la relacin de autoridad
es de naturaleza funcional, basada en las competencias de la
especializacin y en el planteamiento y ejecucin de las
mismas. No es posible la determinacin de una sola autoridad formal sobre los niveles inferiores. En especial, es
observable en los niveles relativos a la gestin y ejecucin.

La red de comunicaciones formales est prevista de manera que pueda aportar informaciones directas e inmediatas,
entre los diferentes rganos.

VOL. I

CAPTULO 4

Esto es, su imagen se comporta conforme a los nexos contenidos en la figura 1 y se rechazan los que pudieran plantearse conforme a la figura 2:
SUPERIORES

a)

b)

c)

d)
SUBORDINADO
Figura 2

donde la comunicacin de (d) con (c) tuviese que llevarse

a cabo por los conductos de (a) y (b), por ejemplo. No slo
hay comunicacin intra niveI, sino, igualmente, inter
niveles.

La estructura de los procesos de decisin, para esta organizacin, ha de ser descentralizada. Los rganos competentes, por su especializacin asumen las responsabilidades
inherentes a sus funciones. Se vincula a las reas especializadas la decisin y su ejecucin.

VOL. I

CAPTULO 4

4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y
APLICACIONES
El diseo de este modelo de organizacin, dedica su atencin a los
centros u rganos funcionales, muy desarrollados en sus niveles
tcticos, vinculados a un primer nivel estratgico, donde se definen las
metas de la empresa, a las que habr de atender la organizacin.
a) Organigrama. El diseo de este organigrama, habr de ser analizado en sus diferentes niveles.
Nivel estratgico. Que corresponde a la direccin, que asume

las responsabilidades de la empresa, en su conjunto y, por lo

tanto, las metas que para la misma hayan de ser determinadas.
Las posiciones (a) y (b) de la figura 3. Pueden entenderse representativas de las funciones de conducta (direccin), generalmente especificadas, en trminos concretos, por la denominacin del sujeto que las asume (Presidente y director General, respectivamente, por ejemplo).

Niveles tcticos. Relativo a las reas de funciones que compe-

ten a direccin y gestin, para la posicin (c) de la figura 3, as

como las reas de funciones de ejecucin y control, para la posicin (d) en esa misma figura. Para estos niveles tcticos tiene
significado fundamental el principio de especializacin, segn
convenga en la situacin y naturaleza de cada empresa en particular, a la que se vaya a aplicar este modelo de organizacin.

En estos niveles se concretan las funciones de conducta y las de

los procesos de actividad, con denominaciones descriptivas de la
especialidad atribuida a cada rgano o del sujeto que asume su responsabilidad correspondiente. Por ejemplo, departamentos (admi-

VOL. I

CAPTULO 4

nistracin, fabricacin, comercializacin, etc.) en la posicin (c),

y secciones (montaje, mantenimiento, etc.) en la posicin (d).
El significado de la red de comunicaciones, figura 1, al igual que
la descentralizacin de decisiones, ha de ser tenido en cuenta en
la estructura formal de los niveles tcticos, aqu referdos.

Figura 3

b) Ventajas e inconvenientes. Como ventajas, pueden ser destacadas:

Es posible potenciar los conocimientos que, en cada especiali-

dad, posean los individuos responsables de cada uno de los rganos funcionales.

En los procesos de decisin ejecucin son eliminables las acti-

vidades que, por su reiteracin, puedan considerarse rutinarias.

10

VOL. I

CAPTULO 4

La relacin de individuo a tareas asignables, est en funcin de

la especialidad que, por su delimitacin homognea, elimina

requisitos de diversidad de conocimientos, concurrentes en una
misma persona.

En cuanto a sus inconvenientes:

Perturbaciones y situaciones de conflictividad disciplinaria,

muy destacablemente en los niveles inferiores.

Dificultades de coordinacin y de control, con origen en even-

tuales problemas delimitadores de la competencia funcional,

que deba ser asignada a cada rgano.

Las situaciones anmalas que pueden tener lugar con motivo

de la complejidad de la red de comunicacin, adoptada por esta

organizacin.

Puede ser frecuente la asuncin de actividades diversas por un

slo individuo, desde el rgano al que pertenezca. Esto es, las de

autoridad, desarrollo de funcin y la condicin de staff.

Por ejemplo, el responsable del Departamento de comercializacin. En las actividades propias de su departamento, desarrolla
autoridad. En aquellas otras que se refieran a directrices, dirigidas
a niveles inferiores, asume categoras funcionales. Por sus actividades asistenciales al nivel estratgico (direccin), adopta peculiaridades propias del staff.
c) mbito de aplicacin. Son escasamente representativas las afirmaciones sobre el mbito de utilidad, de la organizacin funcional, respecto del tamao de la empresa. El crecimiento de sta es una determinante relativa de este modelo, pero no la nica, ni con posibilida-

11

CAPTULO 4

VOL. I

des de servir para empresas, cuyas tasas de crecimiento mantienen

algn ritmo de continuidad. Por ello, parece ms adecuado observar el
campo de aplicacin, con referencia a algunos lmites, por encima de
los cuales, la utilidad de este modelo resultara distorsionada e, incluso,
ineficaz. Estos lmites, son los siguientes, esencialmente:
La posibilidad de instalar los rganos funcionales, en los niveles

tcticos de la estructura de la organizacin, de acuerdo con sus

delimitaciones de especializacin.

La existencia de una red de comunicaciones formales y directas,

que no perturben el ejercicio de la coordinacin y del control.

Posibilitar la descentralizacin de las decisiones, para satisfacer

los objetivos con eficacia.

12

VOL. I

CAPTULO 4

5. EL EFECTO DEL CRECIMIENTO EN

LA ORGANIZACIN: DESARROLLO
DIVISIONAL
En realidad, los lmites reales observados en la organizacin funcional y
sus aplicaciones, ante el crecimiento de le empresa, el desarrollo expansivo de los mercados y los agentes econmicos o no, con origen en el
medio exterior, encuentran una nueva respuesta. La divisin, por consiguiente, se fundamenta en la organizacin funcional, con una idea de
estructura formal mayor. Se trata de una unidad u rgano que asumir
responsabilidades en un conjunto homogneo de la actividad econmica, referida al bien o al servicio, entendidos ambos como producto de
esa actividad.

5.1. NATURALEZA DE ESTE MODELO DE

ORGANIZACIN
Mantiene el principio de descentralizacin de la actividad total de la
empresa, mediante conjuntos de ella, en los que predomina la homogeneidad del producto o grupo de ellos (conocido como lnea de
productos).
La divisin sustenta a tal principio descentralizador. De manera que la
divisin resulta asignada de funciones de conducta (direccin-gestin)
y de los procesos de actividad. Constituye la divisin un macro-rgano,
en la estructura de la organizacin formal, a diferencia de la sperespecializacin, manejada en el diseo funcional propiamente dicho.
La divisin, suele considerarse como una cuasi-empresa por el tamao y capacidad de su estructura formal que adquiere responsabilidades
amplias. Estas responsabilidades comprenden la direccin (en unos

13

VOL. I

CAPTULO 4

casos desde los niveles estratgicos y, en otros, solo desde los tcticos)
y la gestin (en todos sus niveles, hasta la ejecucin y el control).
El efecto diversificador del crecimiento, se sirve de la referencia a la divisin, para empresas en las que prevalecen signos de multiplanta, multiproducto y/o multimercado.

5.2. NORMAS DE LA ORGANIZACIN POR

DIVISIONES
Fundamentalmente, son destacables las que se especifican a continuacin.
1) Desagregacin de divisiones por productos. La desagregacin
horizontal, es decir, a nivel de divisiones, encuentra su especificacin o referencia en los productos (bienes/servicios), as como en
conjuntos de los mismos que se conocen como lneas de productos. Sean, por ejemplo, productos alimenticios o sus diversidades,
como crnicos, lcteos, leguminosos, etc. As aparece, en la figura
4, este tipo de desagregacin horizontal de divisiones:

Figura 4

14

VOL. I

CAPTULO 4

2) Desagregacin de divisiones por mercados. Segn las reas de

los mercados de salida de la empresa, para sus productos, la desagregacin horizontal, especifica divisiones de esta ndole. Es
igualmente representativa la figura 4, en la que, ahora, sus divisiones, (a), (b) y (c), denotan los mercados de referencia.
3) Otras desagregaciones. Son las posibles referencias a plantas o
centros de produccin y, adems las combinaciones que entre
estos tipos de desagregacin sean requeridos por las necesidades
de la empresa.

5.3. ORGANIGRAMA POR DIVISIONES

Es el resultado de tener en cuenta las especificaciones anteriores, alguna de ellas en particular, o como resultado de su combinacin.
En la figura 5, se disea un supuesto cuya interpretacin es la siguiente:
Niveles estratgicos, cuyas posiciones del mximo rango jerr-

quico de direccin se denotan en (a) y (b).

Niveles tcticos, de una doble naturaleza. La relativa a la divi-

sin, con atribuciones de direccin-gestin, en el mbito de cada

una de ellas, especificadas por (c) en la figura 5. La que se refiere al desarrollo divisional, mediante rganos funcionales, cuyos
mbitos de especializacin se sitan a nivel (d), con sus respectivas desagregaciones verticales, a los niveles (e) y (f).

15

VOL. I

CAPTULO 4

Figura 5

Ventajas e Inconvenientes de la Organizacin por

Divisiones
a) Ventajas:
Aumenta la motivacin de los responsables de las divisiones, lo

que influye en la mejora de las decisiones.

Obliga a los responsables de divisin a tener una concepcin

global de la problemtica empresarial.

Facilita la evaluacin de los resultados de cada divisin.

Reduce el efecto negativo, producido por la visin parcial de los

especialistas funcionales.

Facilita la aplicacin de la direccin por objetivos.

16

VOL. I

CAPTULO 4

b) Inconvenientes:
Plantea dificultades para la planificacin global y para la coor-

dinacin del trabajo, entre las divisiones de la organizacin.

Necesita servicios de staff considerablemente.

Presenta el riesgo de que los responsables de las divisiones se pola-

ricen hacia la consecucin de Beneficios a corto plazo.

Pueden existir prdidas econmicas, cuando el desenvolvimien-

to autnomo de las divisiones practican sus propias funciones de

aprovisionamiento.

5.4. LA FIGURA DEL COMIT: TIPOS Y

POSIBILIDADES DE UTILIZACIN
La intervencin de los individuos en los procesos de decisin y, consiguientemente, en las actividades de gestin, ejecucin y control, denota insuficiencias en los diseos de organizacin formal. Una clase de
estas insuficiencias, procede de las intervenciones individualizadas,
segn las especificaciones estructurales de cada modelo de organizacin. Para su correccin se accede a sustituir ese tipo de intervenciones por el de la colegialidad.
1) Naturaleza del Comit:
Se considera como tal, al conjunto de individuos que reciben atribuciones especficas en la estructura formal de la organizacin. En
cuanto grupo, reciben denominaciones alternativas, adems, tales
como: grupo de trabajo, comisin o junta.
El Comit requiere algunas especificaciones concretas, inherentes
a sus realidades en la organizacin, tales como:

17

CAPTULO 4

VOL. I

El nmero de los miembros que integran este grupo formal

y su jerarquizacin.

Los objetivos asignados al comit, de donde proceder la

especificacin de sus planes de desarrollo.

La mayor parte de los autores, al referirse a la organizacin por

comits, consideran que stos representan no ya un sistema de
organizacin, propiamente dicho, sino un complemento a los distintos sistemas, mediante el que se consigue reducir algunos inconvenientes y mejorar la eficacia de la empresa.
Tcnicamente, el adecuado uso del comit, deber tener en cuenta:
a) Los integrantes del comit deben conocer perfectamente su
rea de accin, o campo de responsabilidad, as como el
grado de autoridad que tengan conferido.

b) Debe estudiarse, cuidadosamente, el tamao del comit

evitando tanto un crecimiento desorbitado, que dificulte las
deliberaciones, como una exclusin de personas que, por
su cargo o funcin, deban estar representadas.
c) Los componentes del comit deben ser cuidadosamente
seleccionados.
d) Los temas a tratar por el comit deben corresponder a aquellas materias, aptas para ser examinadas en grupo. As, por
ejemplo, el comit no es un buen medio para la investigacin y el estudio, como tampoco lo es para la realizacin de
funciones administrativas.

e) La importancia que el presidente o director del comit tiene,

para el buen funcionamiento de ste, hace que, el mismo,
deba ser cuidadosamente elegido.

18

VOL. I

CAPTULO 4

f) El comit debe estar debidamente informado de la aplicacin

que se hayan dado a sus conclusiones, decisiones o recomendaciones. As, mientras un comit ejecutivo debe velar
por el cumplimiento de los acuerdos adoptados, un comit
consultivo debe ser informado de las actuaciones que se han
realizado siguiendo sus recomendaciones, o de las razones
por las que stas no han podido ser tenidas en consideracin.
g) Los integrantes del comit debern tratar de valorar la eficacia de la actuacin del mismo y compararla con su coste.
h) Los comits, dado su alto coste, no debern ser utilizados
para la adopcin de decisiones de escasa importancia.

i) El comit no debe ser utilizado, sistemticamente, para concentrar autoridad cuando sta se encuentre muy dividida
entre los diferentes miembros de la empresa. Cuando tal
situacin se produzca, deber estudiarse la modificacin de
la estructura organizativa y de poder en la entidad.
2) Tipos de Comit:
Los comits pueden clasificarse de distintas formas. Segn la finalidad, funciones a desarrollar, situacin en la organizacin de la
empresa, duracin de la actividad, etc.
As los comits pueden ser ejecutivos, adoptando decisiones, deliberantes, aconsejando actuaciones o, meramente, receptores de
informacin.
Tambin se puede decir que, segn la ubicacin del comit, dentro del organigrama, ste puede aparecer como comit de lnea o
como comit staff.

19

CAPTULO 4

VOL. I

Asimismo los comits pueden ser formales e informales. Los primeros se establecen dentro de la estructura organizativa, con funciones concretas, y con aqullos a los que habitualmente se hace
referencia. Sin embargo, en la empresa tambin pueden surgir
comits informales, creados sin una delegacin especfica de autoridad, y convocados por algn individuo de la organizacin, que
desea conocer la opinin del grupo sobre determinados problemas.
Por ltimo, en relacin con el periodo de duracin, para el que se
crea el comit, stos pueden ser temporales, cuando se constituyen
para un objetivo concreto y al aplicarse el mismo automticamente se disuelven, o permanentes.
3) Ventajas e Inconvenientes del Comit:
Entre las variadas ventajas que presentan los comits, se pueden
citar las siguientes:
Facilitan la coordinacin en la organizacin a cualquier nivel.
Permiten tomar en consideracin un abanico amplio de

opiniones y discutir, razonablemente, las distintas opciones

o alternativas presentadas.

Permiten la representacin de los diversos grupos, interesa-

dos en un tema determinado.

En determinados casos, evitan el tener que atribuir dema-

siada autoridad (excesivos poderes) a un slo individuo de

la organizacin.

Pueden ser un buen vehculo, para la transmisin de infor-

macin a travs de todos los integrantes.

20

VOL. I

CAPTULO 4

Incrementan la motivacin de los componentes, al permitir

una amplia participacin en la adopcin de decisiones.

Pueden constituir un medio adecuado para mejorar la for-

macin y experiencia de los componentes del comit.

En el aspecto negativo, los inconvenientes a sealar, fundamentalmente, son:

Suponen un coste elevado.
Pueden absorber un tiempo excesivo, al personal directivo

y al de nivel relativamente elevado.

Al intentar alcanzar un acuerdo unnime, los comits pue-

den adoptar acuerdos triviales o retardar excesivamente la

accin.

Si presentan una autoridad dividida, pueden carecer de

iniciativas.

Por igual razn, la responsabilidad puede quedar fragmentada.

Tienen el riesgo de ser dominados por un lder, que impone

sistemticamente su voluntad, o de convertirse en el campo

de lucha de dos o ms grupos, que boicotean recprocamente las propuestas ajenas.

Existe el peligro de que aparezca la tendencia a transigir

ante las propuestas contradictorias de una minora, con objeto de poder continuar la sesin.

21

VOL. I

CAPTULO 4

6. IDEA DE LA ORGANIZACIN
MATRICIAL
Otra respuesta tcnica a la complejidad de la estructura formal de la
organizacin, requerida por factores de dimensin, los del entorno
externo y las metas de operatividad; es la conocida por matricial.
Su denominacin obedece a la relacin dual de caractersticas que, en el
diseo de la organizacin, pueden entenderse como bsicas o crticas. Sean, por ejemplo, las relaciones simultneas: Productos (bienes/servicios), reas de actividades (funciones conductoras o de los
procesos de actividad), Productos Mercados, Productos
Clientes, Proyectos de produccin-reas de actividad, etc.
El diseo de la organizacin matricial, segn su idea primaria, responde a la imagen contenida en la figura 6 siguiente:

Funciones

Productos o mercados

Producto A
Mercado I

INVERSIN-FINANCIACIN
FABRICACIN
COMERCIALIZACIN
ORGANIZACIN
ADMINISTRACIN
Figura 6

22

Producto B
Mercado II

Producto C

Mercado III

VOL. I

CAPTULO 4

El diseo avanzado de una estructura formal de organizacin matricial,

a partir de la idea en la figura 6, supone la existencia de niveles funcionales, cuyos rganos atienden a la dualidad de objetivos que en ella
se especifiquen.
Principalmente, su inconveniente reside en las posibilidades de conflictividad entre los responsables de los mbitos duales, peculiares de este
modelo de organizacin. Frente a las eventuales dificultades que, en
algunos casos, hayan de existir para delimitar aquellos mbitos, son
introducidas, tambin aqu, tanto las figuras del comit como las propias del staff. El propsito, en definitiva, es el de perseguir una coordinacin en la estructura y desenvolvimiento de la organizacin que
admita valoraciones de elevada eficacia.

23

CAPTULO 4

VOL. I

RESUMEN
l La rigidez e insuficiencias denotadas por el tipo, o modelo, de

organizacin lineal, frente a necesidades reales de la empresa,

constituye un ncleo de problemas significativos, para explicar
las oportunidades que justifican la denominada organizacin
funcional.

l La idea del staff, como figura formal, incorporada a la estruc-

tura de las organizaciones, sirve, de alguna manera, para mitigar esas rigideces e insuficiencias aludidas.
l Este modelo de organizacin se sustenta en una respuesta

prctica a condiciones reales que la empresa denota, entre otras,

como consecuencia fundamental de las tres razones siguientes:
l
l
l

El crecimiento de las empresas.

Los niveles de competencia.

El impulso adquirido por la idea de masas.

l Para situar la naturaleza y objetivos de esta organizacin for-

mal, intervienen las normas que se detallan a continuacin:

l
l

El desarrollo del principio de especializacin.

Sustitucin del principio de jerarqua por los centros u

rganos funcionales.

l El diseo de este modelo de organizacin, dedica su aten-

cin a los centros u rganos funcionales, muy desarrollados en sus niveles tcticos, vinculados a un primer nivel

24

VOL. I

CAPTULO 4

estratgico, donde se definen las metas de la empresa, a las

que habr de atender la organizacin.
l En realidad, los lmites reales observados en la organizacin

funcional y sus aplicaciones, ante el crecimiento de le empresa,

el desarrollo expansivo de los mercados y los agentes econmicos o no, con origen en el medio exterior, encuentran una
nueva respuesta. La divisin, por consiguiente, se fundamenta
en la organizacin funcional, con una idea de estructura formal
mayor. Se trata de una unidad u rgano que asumir responsabilidades en un conjunto homogneo de la actividad econmica,
referida al bien o al servicio, entendidos ambos como producto
de esa actividad.
l La intervencin de los individuos en los procesos de decisin

y, consiguientemente, en las actividades de gestin, ejecucin y

control, denota insuficiencias en los diseos de organizacin
formal.
l Organizacin matricial: otra respuesta tcnica a la comple-

jidad de la estructura formal de la organizacin, requerida por

factores de dimensin, los del entorno externo y las metas de
operatividad; es la conocida por matricial.

25