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UNIVERSIDADE PAULISTA

SCAPEX
PIM V

SO PAULO
2015

UNIVERSIDADE PAULISTA

SCAPEX
PIM V

Projeto Integrado Multidisciplinar V para


obteno do ttulo de Gestor de Recursos
Humanos, apresentado Universidade
paulista UNIP
Orientador:

SO PAULO
2015

RESUMO

O objetivo deste trabalho conhecer mais sobre prticas administrativas, visando


obter formao e capacidade para atuar no mercado de trabalho; analisando os
conhecimentos adquiridos nas disciplinas de Avaliao de Desempenho, Matemtica
Financeira e Administrao de Cargos e Salrios do Curso Superior em Gesto de
Recursos Humanos da UNIP realidade vivenciada por uma empresa, no caso a
empresa escolhida a Scapex. Esta uma empresa que atua no ramo de
escapamentos e catalisadores automotivos e est localizada no interior de So
Paulo, atuando a 11 anos no mercado. A metodologia utilizada na pesquisa
abrangeu aspectos qualitativos, utilizando-se de uma pesquisa bibliogrfica e de
entrevistas como instrumentos de coleta de dados. Os principais resultados da
pesquisa evidenciaram algumas limitaes, principalmente com relao avaliao
de desempenho dos funcionrios da empresa A pesquisa contribuiu de forma
significativa para a ampliao dos conceitos estudados durante o curso.

Palavras- chave: Desempenho funcional - matemtica - cargos - salrios.

SUMRIO

1. INTRODUO.........................................................................................................4
2. AVALIAO DE DESEMPENHO............................................................................5
2.1 Estratgias avaliativas...........................................................................................8
2.2 Incentivos e benefcios aos colaboradores............................................................8
3. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS.....................................................10
4. MATEMTICA FINANCEIRA.................................................................................15
4.1 Planejamento e desenvolvimento do produto......................................................16
4.2 Planejamento de materiais extras........................................................................17
4.3 Administrao financeira......................................................................................19
5. CONSIDERAES FINAIS...................................................................................20
REFERNCIAS..........................................................................................................22

1. INTRODUO

Com o principal objetivo de aprimorar os conhecimentos adquiridos no curso


de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da UNIP, nas disciplinas Avaliao
de Desempenho, Matemtica Financeira e Administrao de Cargos e Salrios
foram aplicados os conhecimentos tericos adquiridos nas disciplinas, identificando
e relacionando os principais conceitos da literatura tcnica de gesto da empresa,
usando uma metodologia de anlise comparativa por meio de pesquisa qualitativa e
bibliogrfica, caracterizando-se por um estudo de caso. Os instrumentos de coleta
de dados, foram a pesquisa bibliogrfica e a entrevista realizada com os gerentes.
Ser visto neste trabalho, no captulo 2 os principais conceitos de Avaliao
de Desempenho e o objetivo desse processo, os mtodos aplicados, sua
importncia e os benficos para a empresa e o colaborador. No captulo 3
abordado a Matemtica Financeira com o conceito e aplicao, principalmente nos
processos financeiros. No captulo 4 visto a Administrao de Cargos e Salrios e
a teoria cerca do assunto, e como vivenciado na empresa.
A SCAPEX uma empresa que atua no ramo de escapamentos e
catalisadores automotivos e est no mercado desde 2001. A empresa est
localizada na Rua ustria, 108 Jardim Raquel em Itapira interior do estado de SP,
com aproximadamente 240 funcionrios.
Os escapamentos so responsveis por 70% do Faturamento da empresa,
tendo clientes fiis aos produtos.
Segundo os gerentes da empresa, os empregados so avaliados e
beneficiados quando obtm um bom desempenho no ambiente de trabalho. O
ambiente de trabalho de respeito mtuo, favorecendo um bom relacionamento
entre os colaboradores.
O Programa de Qualidade da empresa desde o mais alto grau de hierarquia
at o mais baixo, buscando atender as exigncias do mercado de trabalho, com
compromisso e princpios.
Segundo Fayol apud Chiavenato (2011), sem princpios vive-se e na
obscuridade, no caos. Sem experincias e sem medida, surgem as dificuldades
mesmo com os melhores princpios: o princpio farol que orienta, pode ser til
somente aos que conhecem o caminho porto. (Fayol, Henry Teoria Clssica).

2. AVALIAO DE DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2010), a avaliao de desempenho consiste numa
avaliao sistemtica do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como seu
potencial de desenvolvimento. O autor considera que toda avaliao um processo
para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa.
Constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
Para Pontes (1999) A avaliao de desempenho um mtodo que visa,
continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos
resultados desejados pela organizao; busca, ainda, acompanhar os desafios
propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados
conseguidos.
Para Marras (2000) A avaliao de desempenho um instrumento gerencial
que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou
por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades
etc).
Bergamini e Beraldo (1988) trazem o seguinte conceito de Avaliao: avaliar
o desempenho apreciar sistematicamente um subordinado a partir do trabalho
feito, segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu
trabalho.
Carvalho e Nascimento (2002) acrescentam que se trata de um conjunto de
tcnicas, com a finalidade de se obter certo controle do comportamento humano, no
que tange aos aspectos profissionais dos indivduos no trabalho.
A avaliao de desempenho, segundo Chiavenato (2008, p. 223) uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento.
Na concepo de Chiavenato (2008, p. 224) toda pessoa precisa receber
retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu
trabalho. Porm, as pessoas ainda se sentem receosas quando se fala em avaliar
seu desempenho, isso torna bastante complexo o trabalho dos gestores na
implantao desse tipo de programa. Portanto deve haver uma preocupao no

processo de elaborao da avaliao de desempenho para que os resultados


encontrados sejam os propostos pelo programa, evitando a criao de problemas de
maior complexidade para a organizao.
A empresa envolve seus funcionrios em programas de treinamento e
desenvolvimento pessoal, selecionando e remunerando por competncia e
habilidade no sistema avaliativo.
As empresas esto sempre buscando estratgias para a melhoria do seu
desempenho, seja ele com relao lucratividade ou no que diz respeito a
sua produtividade. Para que isso acontea necessrio um
acompanhamento constante das pessoas que fazem parte do seu quadro
de funcionrios, ou seja, seus colaboradores (LIMA, 2012)

Parte considervel do sucesso de uma empresa est baseada no


desempenho de sua equipe de profissionais. Neste sentido, de suma importncia
utilizar-se de ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a tomada de
decises em busca do aumento da competitividade.
A empresa acredita que uma boa gesto organizacional proporciona
resultados benficos, aumentando a produtividade e garantindo a sobrevivncia no
mundo dos negcios e a satisfao de seus colaboradores.
Segundo Marras (2000) a avaliao de desempenho traz benefcios para:
O avaliado: compreenso dos requisitos de desempenho e o que leva a
melhor-los; oportunidade do autoconhecimento e auto avaliao de seu
desempenho e o que leva a melhor-los; oportunidade do
autoconhecimento e auto avaliao de seu desempenho e; oportunidade da
busca de seu desenvolvimento pessoal e profissional;
O avaliador: viso de planejamento de longo prazo das necessidades de
sua rea em termos de competncias e habilidades humanas;
discernimento para tomar decises relacionadas com aumento de salrio
por mrito, relativamente salariais, promoes, treinamento e
desenvolvimento, contrataes e outros assuntos relacionados gesto de
pessoas; melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a
equipe; melhoria do desempenho da equipe e; orientao mais segura em
relao ao desenvolvimento profissional do avaliado e;
A organizao: viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos
aspectos que afetam diretamente a qualidade e competitividade da
organizao; informaes sobre o desempenho humano e sua contribuio
para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos
organizacionais; identificao das necessidades de colaboradores e
gestores em termos de treinamento e desenvolvimento; agilidade nas aes
de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e preparadas
para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver
carreiras e talentos; promoo, realocao ou desligamento de pessoas e;
dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer

oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e


melhorar o relacionamento interpessoal.

O treinamento proposto pela empresa para proporcionar o desenvolvimento


profissional de seus colaboradores envolve quatro etapas:

Diagnstico: levanta as necessidades atravs de pesquisas

internas, descrevendo o problema e prevendo intervenes;

Desenho do programa de treinamento: planejar aes a partir

do diagnstico, identificando as metas, traando as estratgias e objetivos a


serem alcanados.

Aplicao:

adequar

treinamento

necessidades

da

organizao, motivando, elaborando mtodos e materiais necessrios com


aplicao prtica para que o contedo aprendido seja assimilado;

Avaliao

acompanhamento:

avalia

processo

de

treinamento, verificando se as pessoas envolvidas esto colando em prtica o


contedo aprendido.
A empresa

realiza

treinamentos

peridicos,

procurando

melhorar

capacidade de seus colaboradores internos e externos .


Todos os colaboradores que esto interessados em ocupar cargos na
empresa passam por um processo seletivo e pelo recrutamento, envolvendo
tcnicas que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais
sero selecionados os futuros participantes da organizao, com base na descrio
e anlise de cargos.
No processo de recrutamento os candidatos so acompanhados por um
psiclogo, o qual realiza teste e desenvolve dinmicas para observar o
comportamento e atitudes das pessoas envolvidas; aps o ingresso na empresa os
funcionrios passam pelo processo de integrao, compreendendo melhor o
funcionamento da mesma e as regras de segurana do trabalho.
A empresa possui uma boa comunicao com seus colaboradores, atravs de
painis internos, internet, reunies, e mail, fax e atendimento agendado com
supervisores.

2.1 Estratgias avaliativas


A empresa privilegia estratgias avaliativas que consistem em valorizar
primeiro o funcionrio enquanto pessoa e depois o cargo que ele ocupa.
A avaliao de desempenho 360 graus que desenvolvida pela empresa
pressupe uma comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades, fechando, assim,
um crculo de 360 graus.
A empresa realiza avaliao anual dos funcionrios tendo a progresso
salarial por mrito, de 2 em 2 anos, obtendo o benefcio de 2% de reajuste salarial.
Esse benefcio inserido no salrio em parcelas destacadas.
Para o colaborador atingir esse benefcio ele no pode tirar nota inferior a 50
na avaliao anual. Eles so avaliados em 10 itens com pontuao de 0 a 10 em
cada um.
Dos itens avaliativos temos: assiduidade; conhecimento da funo exercida;
pontualidade;

cooperao;

iniciativa;

interesse

dedicao

no

trabalho;

relacionamento interpessoal; rendimento no trabalho; responsabilidade; zelo pelos


materiais e equipamentos.
A avaliao feita pelo superior imediato e em seguida o colaborador faz uma
auto avaliao sobre o rendimento obtido, expondo seu ponto de vista.
Os gestores tambm so avaliados nos mesmos itens referenciados acima,
estando inseridos em suas avaliaes os itens: liderana; comunicao; capacidade
de anlise crtica; direo e controle; desenvolvimento dos subordinados; tomadas
de decises.
2.2 Incentivos e benefcios aos colaboradores
A empresa proporciona a seus colaboradores os seguintes incentivos:

Programa SOLDA, esse programa tem o objetivo de avaliar e premiar

os setores que atingir melhor pontuao nos tpicos apresentados;

Sorteio de prmios no final do ano para o colaborador que no tiver

nenhuma falta, justificas ou no;

Presentes para os filhos dos colaboradores de at 12 anos no dia da

criana;

Ovos de pscoa para todos os colaboradores;

Festa de confraternizao no final do ano, com sorteios de brindes;

50% para bolsas de estudo para colaboradores que atuam na rea do

Reajuste salarial extra de 2% devido a progresso de desempenho

curso.
funcional
Como benefcio empresa oferece: convnio mdico; convnio odontolgico;
convnio com farmcias; cesta bsica; PLR (Participao nos Lucros e Resultados);
seguro de vida e acidentes.
Os colaboradores so remunerados conforme a funo que exercem na
empresa, conforme vo se destacando na empresa a remunerao melhora.

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3. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

Segundo Lopes (2013, p. 20), a descrio de cargos um processo que


consiste em determinar, pela observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que
compem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na
organizao.
Lopes

(2013)

afirma

que

descrio

do

cargo

define

algumas

responsabilidades principais e uma lista de tarefas que o seu ocupante deve


desempenhar. Essa descrio servir de base para obter o mximo de dados
possvel, que sero utilizados para diversos fins, como: remunerao, seleo,
treinamento, dentre outros.
Ainda segundo Lopes (2013), o setor de cargos e salrios muito importante,
pois este que tratar das trocas entre a empresa e colaborador. dele que sair o
subsidio para que o colaborador possa reverter seu trabalho em bem-estar na sua
vida pessoal.
Neste sentido, existe vrios objetivos que podem ser alcanados pela
administrao de cargos e salrios, como a determinao de estruturas de
remunerao, buscando reter e atrair o tipo de mo de obra que a organizao
necessita; buscar subsdios regulares para anlise de cargos visando posterior
avaliao, e outras finalidades de RH; estabelecer uma poltica salarial regular e
consistente; Correo de distores salariais; Definio de responsabilidades e
atribuies; Obteno de maior produtividade e objetividade na organizao, etc.
Quanto especificao de cargos, Souza (2005, p. 41) diz que especificar
um cargo dizer quais so os requisitos mnimos que o ocupante deve possuir para
o bom desempenho de suas atribuies. De acordo com Pontes (2011, citado por
Lopes, 2013), a especificao do cargo dividida em quatro grandes reas: mental,
responsabilidades, fsicas e condies de trabalho. Cada uma dessas reas ,
ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificaes
No existe um nmero ideal exato de fatores nem fatores especficos
predeterminados a sugerir, pois, como as funes podem agregar novas atribuies,
os fatores podem ser diferenciados.
Com relao aos mtodos de Coleta de dados, conforme coloca Pontes
(2006) costuma ser utilizada pelas empresas a tcnica da observao local, o

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questionrio, a entrevista ou mtodos combinados, que so a unio de duas das


tcnicas mencionadas.
Gurgel em pesquisa afirma que as avaliaes recebem diferentes
denominaes, tais como: avaliao de mrito, avaliao dos funcionrios, relatrios
de progresso, avaliao da eficincia funcional e outros termos equivalentes. J o
instrumento de plano de carreiras define as carreiras ou agrupamento de cargos,
inerentes a uma organizao, de forma a indicar, a cada empregado ou funcionrio,
os modelos de que dispe para seu desenvolvimento. um processo continuo de
interao entre o funcionrio e a instituio do qual resultam passos selecionados e
o caminho que mutuamente atendem aos objetivos da Instituio e s aspiraes do
funcionrio.
As avaliaes internas da Scapex so realizadas atravs do PROGRAMA
SOLDA, que tem como objetivo estimular os funcionrios a manterem os seus
setores em melhores condies de trabalho, mais seguros, organizados, limpos e
arrumados, com premiao para o setor vencedor.
O Programa SOLDA definido por:

Segurana: cuidar e estar atento s condies de trabalho que coloquem em risco


a sua integridade e a de seus colegas, utilizar corretamente os EPIs
(equipamentos individuais de segurana) fornecidos pela empresa, operar
corretamente as mquinas e processos de fabricao e por fim, alertar sua chefia
sobre qualquer condio ou ato inseguro.

Organizao: cuidar da disposio e da ordem correta das peas, mquinas,


cadeiras, ferramentas, mesas, arquivos, cestos e outros produtos dentro da rea
definida para os setores de trabalho, produtivo e administrativo.

Limpeza: o ato de manter o seu local de trabalho sempre limpo e apresentvel,


selecionando o lixo de acordo com seu tipo, mantendo mquinas, uniformes
ferramentas, mesas, arquivos e computadores sempre limpos e cuidando da limpeza
do piso dos setores produtivos e administrativos.

Disciplina: o ato de limpar e fazer cumprir as regras ou normas estabelecidas,


assiduidade, cumprimento do horrio de trabalho, conduta pessoal e postura
profissional.

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Arrumao: o ato de arrumar e manter a ordem de objetos, mquinas,


ferramentas, mesas, arquivos, cestos e peas dentro do ambiente de trabalho.
A avaliao dos setores da empresa feita utilizando-se a planilha de
avaliao do programa solda, sendo dividida em 12 itens que sero avaliados e
classificados da seguinte forma;

Ruim = (0) Zero pontos.

Razovel = De 1 a 5 pontos

Bom = De 6 a 9 pontos

Excelente = (10) Dez pontos.

Ser premiado o setor que atingir a maior pontuao obedecendo-se o


mnimo de 85 pontos na mdia das avaliaes das equipes de avaliao. Cada
colaborador do setor vencedor receber como prmio o valor de R$50,00. No final
do ano o setor que somar o maior nmero de pontos, na mdia de todas as
avaliaes, os colaboradores recebero um prmio especial, a ser definido na
poca.
de responsabilidade dos integrantes das equipes de avaliao entregar as
avaliaes nas datas previstas no cronograma de avaliao; o lder do setor
auditado deve acompanhar ou designar um colaborador para acompanhar os
auditores no momento da avaliao. O setor da Qualidade deve divulgar o resultado
da avaliao mensal ate o quinto dia til do ms subsequente; todos os setores so
organizados em grupos e recebem um cronograma com a data para a realizao
das avaliaes.
A avaliao depende de cada setor, sendo uma avaliao em dinmica e
atravs de formulrios prprios de acordo com as qualidades e habilidades do
candidato, exigindo dele um bom perfil de acordo com a exigncia de cada lder do
setor. Quando h o surgimento de uma nova vaga para determinado setor primeiro
feito uma seleo interna entre os funcionrios que se destacam, para depois
estender a pessoas externas.

O reconhecimento dos funcionrios costuma acontecer quando os objetivos


organizacionais so atingidos, e o comprometimento do empregado

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depende de uma srie de fatores que esto ligados aos objetivos pessoais
que esto permanentemente associados a cada indivduo que fornece sua
fora de trabalho para a organizao. Nesse contexto, a gesto de pessoas
pode se resumir, portanto, a ideia de Organizaes e Pessoas. Onde as
organizaes dependem das pessoas que l esto para atingir seus
objetivos, e em contrapartida os indivduos necessitam das organizaes
para atingir seus objetivos pessoais. (BRAGA 2007)

A Scapex realiza o Plano de cargos e salrios baseado nas avaliaes j


mencionadas: Programa SOLDA, avaliao de progresso funcional, auto avaliao
dos funcionrios e do PLR (participao de lucros nos resultados).
A empresa precisa manter os salrios competitivos para atrair pessoas
capacitadas no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de
empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salrio um grande componente dos custos
das empresas, necessrio tentar manter na empresa pessoas altamente
capacitadas para que no haja a necessidade de manter no quadro de pessoal
excesso de contingente para garantir maior produo, ou maior qualidade.
Ao elaborar um esquema regulador de administrao de cargos, carreiras e
salrios, a Scapex teve como objetivo: garantir algumas definies bsicas que
ajudaram a estruturar a gesto administrativa, fornecendo resposta aos empregados
quanto demanda por transparncia e critrios de equidade na ascenso funcional
e salarial; alm de permitir adequao ao mercado de trabalho.
O Plano de Cargos e Salrios elaborado pela Scapex determina: composio
de cargos e funes; jornadas de trabalho; mecanismos de evoluo funcional;
avaliao

de

desempenho; verificao

das estruturas salariais de

outras

organizaes e realizar uma pesquisa de mercado; analisar a composio da


remunerao (salrio bsico, gratificaes, benefcios); estruturao da carreira.
Na avaliao funcional os colaboradores so beneficiados por: tempo de
servio; tempo no cargo; ttulos e cursos. Os funcionrios so incentivados a buscar
novos conhecimentos e estarem sempre atualizados em suas funes. A empresa
fornece cursos bsicos na rea de atuao do funcionrio realizado no interior da
empresa em contra turno; alm de manter os funcionrios informados de cursos
extras, colocados no quadro de avisos.
A evoluo de desempenho funcional estabelecida pela empresa realizada
em duas vertentes:

Horizontal (GRAUS): merecimento e antiguidade

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Vertical (CATEGORIA): tempo, capacitao e educao formal e avaliao de


desempenho.

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4. MATEMTICA FINANCEIRA
Na viso de Rovina (2009, apud Cavaleiro, 2013, p. 12), a Matemtica
Financeira incompreendida por muitos e amada por poucos. Entretanto, o autor
destaca que no se pode negar sua utilidade, tanto para pessoas comuns, clientes,
quanto para as empresas ou grandes instituies. Este autor conceitua a
Matemtica Financeira como um dos inmeros ramos da Matemtica, que surgiu da
necessidade de termos que lidar com o dinheiro ao longo do tempo.
Os clculos e conhecimentos da matemtica financeira podem contribuir com
o planejamento e o controle financeiro e/ou administrativo da organizao, o qual
um fator essencial na tomada de deciso e anlise de risco, atividade tpica da
funo de um gestor. Atravs da interpretao dos clculos da matemtica
financeira, o gestor pode acompanhar: a contabilidade da organizao; a
administrao de recursos humanos; a administrao e controle de materiais;
pesquisas de marketing.
Os clculos envolvendo porcentagens so comuns no cotidiano da maioria
das instituies. Na Scapex a porcentagem, assim como, juros simples e compostos
so bastante utilizados para clculos de percentuais de dados referentes a compras
de clientes e junto a fornecedores.
Para Gitman (1997), o planejamento financeiro um instrumento utilizado
pelas empresas para direcionar suas aes, de modo que os objetivos a curto e
longo prazo sejam alcanados.
Segundo Hoji (2001), para o desenvolvimento do planejamento financeiro que
consiste em planejar as receitas e despesas financeiras, existe a necessidade de
conhecimento aprofundado do mercado financeiro e economia brasileira e
internacional.
Os clientes da Scapex so intermedirios, sendo 70% da carteira composta
de distribuidoras e os outros 30% por autopeas espalhadas por todo pas.
O faturamento anual da empresa de aproximadamente R$ 568 mil reais,
tendo um faturamento dirio de R$ 82 mil reais. Esse rendimento referente ao
perodo de 01/02/14 a 20/02/15.
A empresa comunica com seus clientes atravs de telemarketing, e-mail, fax e
por intermdio de representantes comercias e distribuidoras autorizadas, a Scapex

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atende todo o territrio nacional, atravs de lojas de autopeas, instaladoras,


revendedores e centros automotivos.
A empresa possui no setor comercial um suporte de atendimento ao cliente
ouvindo reclamaes e direcionando a setores que solucionem o problema,
buscando a satisfao do cliente, suprindo todas as necessidades de comunicao,
incluindo informaes sobre o produto, tratamento de consultas, contratos ou
pedidos incluindo suas emendas e retroalimentao de clientes e suas reclamaes.
4.1 Planejamento e desenvolvimento do produto
Atualmente existe uma grande preocupao com a gesto das pequenas
empresas, uma vez que as mesmas so consideradas de grande importncia no
crescimento e maturao de uma economia saudvel e responsvel pela gerao de
oportunidades que absorve uma parte considervel da populao ativamente
econmica disponvel no mercado de trabalho e pelo incentivo ao desenvolvimento
empresarial.
Atravs do planejamento, a empresa poder ter conhecimento do nvel de
financiamento necessrio para se dar continuidade s operaes de uma
companhia, oportunizando ao gestor decidir quando e como a necessidade de
fundos ser financiada. Sem um planejamento para estimar as necessidades de
financiamento, a empresa poder ter recursos insuficientes para arcar com seus
compromissos, como juros sobre emprstimos, duplicatas a pagar, despesas de
aluguel e despesas de servios pblicos, ou ainda um custo de oportunidade
elevado, gerado pela no aplicao de excessos de recursos temporrios. Portanto,
a falta de planejamento pode causar uma situao de falta de liquidez e
consequentemente a falncia (GROPELLI & NIKBAKHT, 2005 in Moura).
Ao realizar seus produtos a empresa planeja e desenvolve os processos
baseados no Sistema de Gesto de Qualidade, provendo recursos especficos,
verificando, validando, monitorando, inspecionando e aceitando os produtos
certificados de sua qualidade. A SCAPEX mantm instalaes que previnem dados e
deteriorao aos produtos. Os transportes so feitos em meios adequados as
necessidades dos produtos, bem como, as embalagens desenvolvidas de maneira
apropriada.

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A empresa no trabalha com atendimento por ordem de produo, ela


mantm e gerencia o estoque atravs de mdias de consumo; normalmente utiliza a
mdia dos ltimos 03 meses como base para deciso e implantao de novos
pedidos junto aos fornecedores. s vezes devido a alguns picos de produo ou
retrao no mercado, tem algumas falhas no estoque ou sobra de matria prima,
porm sempre ao longo do prximo ms o estoque volta a ser equalizado, atravs
das negociaes junto aos fornecedores, informando sobre o aumento ou reduo
do volume das compras, sempre com base na orientao da produo e vendas.
A necessidade de ressuprimentos identificada atravs de uma diviso de
profissionais para facilitar o processo de compras dos tipos de materiais, cada setor
da empresa possui encarregados responsveis em organizar os materiais e realizar
as pesquisas de mercado.
A empresa prepara seus colaboradores para exercerem diversas funes
dentro do setor, pois na ausncia do responsvel, uma outra pessoa acaba
exercendo

sua

funo

sem

prejudicar

as

atividades

da

empresa

desenvolvimento do produto.
4.2 Planejamentos de materiais extras
A empresa utiliza materiais indiretos, que so todos os materiais utilizados
para fazer as manutenes das mquinas e equipamentos, normalmente so
materiais que so comprados com alto grau de urgncia, visto que as mquinas no
podem ficar paradas.
Para realizar a compra o responsvel da manuteno preenche uma ficha de
requisio, nessa ficha eles descrevem o item, quantidade e a urgncia do item com
essa requisio em mos, o departamento de compras entra em contato com os
fornecedores e cotam os itens (normalmente fazem o sistema de 3 cotaes, ou
seja, cotam com trs fornecedores e analisam quem possui as melhores condies
de fornecimento preo, prazo de pagamento, prazo de entrega, condio de
entrega, etc) e ento fecham o pedido, acompanham o pedido junto ao fornecedor,
efetuando ligaes at o momento do recebimento da mercadoria, assim que a
mercadoria chega efetuam o recebimento e conferncia e entram com a nota fiscal

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no sistema, gerando o contas a pagar. No caso de peas e/ou equipamentos para


investimentos o processo o mesmo, feita a requisio.
A empresa tambm utiliza materiais que necessitam ser comprados sem
programao direta. Esses materiais so todas as matrias primas que possuem
alto giro no estoque e so comprados com os fornecedores (ex. suportes, flanges,
sondas, conexo, etc), apesar de a empresa possuir preos e condies de
fornecimentos pr-estipuladas, ou seja, negociado apenas uma vez durante
determinado perodo e quando o fornecedor tem alguma alterao a ser feita, feita
uma nova negociao e revista as condies, porm mesmo nestes casos sempre a
empresa opta por possuir as condies de no mnimo 02 fornecedores.
Durante a realizao do processo de compras so analisadas as provises de
montagem do pessoal do PCP e feita anlise do estoque e implantado o pedido junto
ao fornecedor, para esses casos no h requisio, por isso nosso pessoal deve
ficar bastante atento s mudanas do PCP e adequaes no estoque.
A compra de matrias primas que possuem alto valor agregado (ex. aos
galvanizados e inox, cones de catalisador, papel expansivo, cermicas, etc.)
realizada aps a empresa fazer programaes trimestrais com os fornecedores, ou
seja, o fornecedor sempre ter o programa fechado do ms corrente e mais uma
previso de consumo para os 02 prximos meses, para esses casos os valores e
condies tambm j so pr-estipulados e qualquer alterao entre ambas as
partes devem ser comunicadas com antecedncia, como temos que fechar a
programao com previses muito antes da nossa real necessidade (data de
utilizao), utilizado MDIA DE CONSUMO DOS ULTIMOS TRS MESES como
base para definio das necessidades, podendo variar um pouco para mais ou
menos, de acordo com o volume de produo, por isso preciso ficar atento ao
estoque para efetuar adequaes nas programaes com antecedncia. Exemplo:
com CSN (Companhia Siderrgica Nacional), a empresa j possui as condies de
fornecimento e todo final do ms verificado a montante de compra realizado ao
longo do ms + o saldo de materiais que ficou da programao a ser faturado +
saldo de matria prima no estoque.com base em toda essa informao definido a
programao do prximo ms.

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4.3 Administrao financeira


A administrao financeira da empresa tem como objetivo alimentar a
empresa de disponibilidades quando necessrio, assegurando a melhor situao
dos recursos financeiros da empresa, controlando para que nenhum bem seja
inutilizado ou mal utilizado, otimizando a rotao dos recursos e das aplicaes.
Os parmetros financeiros bsicos da empresa so: o controle das vendas
atravs da carteira de clientes, do contas a receber atravs das liquidaes dirias,
do contas a pagar, utilizando o sistema ADM, alm do controle das compras.
A administrao financeira da Scapex passa por trs tarefas:

Monitorao financeira: possuindo um sistema de controle de contas, gerenciando a


movimentao financeira e os registros de compras, vendas e contas a receber,
facilitando a consulta dos histricos para auxiliar na tomada de deciso para
eventuais negociaes.

Controle financeiro: utilizando o sistema ADM, que gerencia a movimentao


financeira, destacando os seguintes fatores: Crdito e Cobrana (analisa a
concesso de crdito aos clientes e administra o recebimento dos crditos
concedidos); Caixa (efetua os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo
de caixa); Contas a Receber (controla as contas a receber relativas s vendas a
prazo); Contas a Pagar (controla as contas a pagar relativas s compras a prazo,
impostos, despesas operacionais, e outras); Contabilidade (registra as operaes
realizadas pela empresa e emiti os relatrios).

Planejamento financeiro: analisa os resultados financeiros e planeja as aes


necessrias para obter melhorias, negociando a captao dos recursos financeiros
necessrios, bem como a aplicao dos recursos financeiros disponveis.
A empresa Scapex monitora os riscos atravs de uma consultoria, que d
apoio s decises tomadas.

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5. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho procurou investigar a realidade vivenciada pela empresa
Scapex analisando alguns aspectos de gesto relacionados s reas de avaliao
de desempenho, matemtica financeira e administrao de cargos e salrios.
Atravs da pesquisa realizada permitiu-se compreender melhor algumas tcnicas de
gesto aplicadas em uma empresa, e relacionando-os com os conhecimentos
adquiridos ao longo do curso.
A empresa escolhida para a pesquisa foi a SCAPEX, que uma empresa que
atua no ramo de escapamentos e catalisadores automotivos e est no mercado
desde 2001. A empresa est localizada na Rua ustria, 108 Jardim Raquel em
Itapira interior do estado de SP, com aproximadamente 240 funcionrios.
Conseguimos verificar a importncia dos temas abordados neste Projeto
Integrado Multidisciplinar. Na Avaliao de Desempenho foi identificada a
importncia, seus conceitos e fatores determinantes, descritos os mtodos utilizados
pela empresa estudada.
Na matemtica financeira, pode ser percebida sua necessidade dentro da
organizao, todos os setores utilizam a matemtica Financeira seja de forma
simplificada, ou para tomar importantes decises administrativas e/ou financeiras.
Em Administrao de Cargos e Salrios foram abordados os principais conceitos
estudados nesta importante rea de recursos humanos.
A empresa analisada est sempre procurando melhorar a qualidade de seus
produtos e as condies de trabalho de seus colaboradores. Os gestores
disponibilizam tratamento igualitrio para todos proporcionando um ambiente de
trabalho agradvel.
Os setores so bem organizados, controlando a qualidade de seus produtos e
coordenando os processos de desenvolvimento e aquisio de materiais.
Os benefcios oferecidos aos colaboradores satisfazem suas necessidades e
promovem um incentivo na realizao de suas atividades dirias.
O processo de atendimento ao cliente permite que a empresa visualize com
clareza suas opinies, coordenando o processo de produo dos produtos e o
cronograma de entrega.

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A planilha elaborada para controlar os estgios de produo dos produtos


proporciona uma organizao setorial e uma ampla viso das pendncias e prazo de
entrega dos produtos, auxiliando os gestores administrar com coerncia e garantir a
satisfao do cliente.
Durante a elaborao dos produtos acompanhado todo processo de
industrializao, os colaboradores demonstraram conhecimento e dedicao na
execuo dos servios destinados a eles.
Foi possvel verificar que, de acordo com os gerentes, a Scapex busca
constantemente aprimorar o conhecimento dos seus colaboradores atravs de
atividades socioculturais, buscando utilizar novos conhecimentos tecnolgicos
ampliando as condies de trabalho e satisfazendo seus clientes. A empresa avalia
seus funcionrios mediante programas organizativos que proporciona satisfao e
respeito aos direitos trabalhistas procurando administrar coerentemente os cargos e
salrios das funes exercidas pelos colaboradores.

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REFERNCIAS
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desempenho humano na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1988.
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