Gestodeprojetos Mba Fgvmanagement Abril 09 110430164032 Phpapp02

FGV FUNDAO GETLIO VARGAS
MBA EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM
PROJETOS
Prof. Gutenberg de A. Silveira Ph.D. PMP

gutenberg.silveira@terra.com.br
Verso 4.2 Abril / 09
MBA em Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Escopo em Projetos
Professor
Prof. Gutenberg de A. Silveira
Doutor em Administrao - FEA-USP

Mestre em Administrao - Mackenzie
Ps-Graduado em Administrao - Mackenzie
Ps-Graduado em Educao - Mackenzie
2 Especializaes em Educao - UNICSUL
Graduado em Anlise de Sistemas - FASP
Certificado pelo PMI Project Management Institute como PMP - Project
Management Professional
Membro do Grupo de Estudos de Maturidade em Gerncia de Projetos PMI SP/RJ
Certificado pelo ITIL Information Technology Infrastructure Library
21 anos com Docente tendo atuado como Professor, Chefe de Departamento,
Coordenador de Cursos na Graduao e Ps-Graduao
Professor dos cursos de Ps-graduao: FIAP, USP (FEA, FIA, IPT), FATEC e FGV
Diretor Acadmico do Centro de Ps-Graduao da FIAP
Autor de artigos nacionais e internacionais e Conferencista em Gerncia de Projetos
3 Pareceres do MEC, autor de vrios cursos de Graduao e Ps-Graduao
25 anos em Tecnologia da Informao (Hewlett-Packard, CA, Lucent Technologies,
CPM Braxis, Editora Abril, IOB, Banco Noroeste, Borlem)
Citao
voc pode sonhar,

criar e construir a idia
mais maravilhosa do mundo,
mas so necessrias pessoas
para fazer o sonho virar realidade
Walt Disney
Plano de Curso
Agenda
Aula 1
O Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento do Escopo
Planejamento de Escopo
Aula 2
Definio de Escopo
Aula 3
Criar EAP
Verificao do Escopo
Aula 4
Controle do Escopo
Plano de Curso
Aulas Expositivas
Dinmicas de Grupo
Apresentao de Ferramenta
Exerccios Padro Certificao PMP
O Gerenciamento de Projetos
O Que um Projeto?
Segundo o PMBOK, PMI (2004, p. 4), projeto pode ser definido como um
empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto, servio ou
resultado nico. Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e
um fim bem definidos.
No PRINCE2, projeto um empreendimento temporrio, necessrio para

produzir um resultado predefinido ou um resultado num tempo prespecificado, usando-se recursos determinados no incio.
O Office of Government Commerce, OGC (2005), define projetos como um

conjunto nico de atividades coordenadas com durao finita, com
parmetros de custos e desempenho definidos e claras sadas para sustentar
objetivos especficos de negcios.
um projeto um empreendimento temporrio com
o objetivo de criar um produto ou servio nico
O Que um Projeto?
um projeto um empreendimento temporrio com

o objetivo de criar um produto ou servio nico
PMI
gerenciar bem projetos um fator essencial para a
sobrevivncia das organizaes em nossa sociedade.
no basta apenas gerenciar projetos, isto deve ser feito com

muita competncia, e conduzido por profissionais qualificados.
as melhores prticas de gesto de projetos so estabelecidas

pelo PMI.
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos e tcnicas para
projetar atividades que visem atingir ou exceder s necessidades e
expectativas das partes envolvidas, por meio do equilbrio dos vetores: tempo,
custo e qualidade.
A Association for Project Managements Body of Knowledge (APMBOK)
define o gerenciamento de projetos como uma disciplina de administrao de
projetos de sucesso, a qual implica o alcance dos objetivos dentro do prazo,
custo, aspectos tcnicos, qualidade e critrios de desempenho pr-definidos.
Risco
Expectativas
10
Risco
Objetivos
Universo de Conhecimentos de Gerncia de Projetos
A maior parte do conhecimento necessrio para gerenciar

projetos quase especfico da disciplina gerncia de
projetos.
11
Dimenses (Constraints*)
Mantenha em mente que a satisfao do cliente o primeiro critrio de medio

para o sucesso em projetos (Frame, 1994)
(*) Segundo o PMI, significa uma restrio ou limitao que pode afetar o
desempenho do projeto.
12
reas do Conhecimento
RECURSOS
HUMANOS
CUSTO
Processos requeridos para

assegurar que os vrios
ESCOPO
elementos
do projeto sejam
adequadamente
coordenados.
Processos requeridos
para
CONTRATOS
COMUNICAO
Processos necessrios
para garantir que o projeto
utilizar de maneira mais eficaz
Processos requeridos
Processos
necessrios
Processos
requeridos
para
ir
satisfazer
as
nonecessrios para
Processos
relacionados
com a
para assegurar a o pessoal envolvido
Processos
para
assegurar
que
assegurar
os
que
as
informaes
necessidades
para qual
projeto.
identificao,
anlise e
concluso do projeto
assegurar que o projeto
custos
doproposto.
projetoaos riscos
do projeto
sejam
foirespostas
INTEGRA
O
do
nos prazos previstos
inclue todo o trabalho
estejam dentro projeto.
doadequadamente coletadas e
necessrio, e apenas o
oramento aprovado. disseminadas.
trabalho necessrio, para
completar o projeto com
sucesso.
QUALIDADE
ProcessosRISCO
requeridos para
TEMPO
aquisio de bens e
contratao de servios.
13
reas do Conhecimento
RECURSOS
HUMANOS
INTEGRAO
QUALIDADE
RISCO
14
ESCOPO
COMUNICAO
CONTRATOS
CUSTO
TEMPO
Constraints vs. reas do Conhecimento
Escopo
Integrao
Custo
Tempo
Recursos Humanos
Comunicao
Risco
Contratos
Qualidade
15
Processos Integrados
monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano, para que
possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
formaliza a aceitao
do produto, servio ou
resultado e conduz o
projeto ou uma fase
um final ordenado.
define e refina os objetivos e

planeja a ao necessria para
alcanar os objetivos e o
escopo para os quais o
projeto foi realizado.
define e autoriza o projeto

ou uma fase do projeto.
Fonte: PMI- PMBOK (2004)
integra pessoas e
outros recursos para
realizar o plano de
gerenciamento do projeto
H sobreposio de atividades nos Grupos de Processos
16
Processos Integrados
Fonte: PMI - PMBOK (2004)
17
Por qu os projetos falham?
De acordo com a Darwin Online, os projetos falham devido a seis

razes:

Falta de apoio executivo

Expectativa prvia do stakeholder
Definio pobre do escopo e de mudanas de escopo
Expectativas irreais
Falta de cooperao de parceiros de negcios
Comunicao pobre ou desonesta
18
Quem falha em planejar, planeja para falhar
19
Nvel Tpico de Custos e Pessoal no Ciclo de Vida
20
Artigos: PM Network
Um estudo do Standish Group
International mostrou que:
31% dos projetos so cancelados
antes do trmino.
88% dos projetos ultrapassam o
prazo, o custo ou ambos.
94% dos projetos param e so reiniciados.
Em mdia, os projetos
ultrapassam o custo estimado em
189%
Em mdia, os projetos
ultrapassam o prazo estimado em
222%
52,1% das organizaes medem o

resultado do gerenciamento dos
projetos
61,4% dos executivos avaliam o
gerenciamento de projetos como
importante
14,8% dos gerentes de projetos so
certificados PMP
43,7% das organizaes possuem
Escritrios de Gerncia de Projetos
PMO.
41,4% das organizaes possuem mais
de 50 projetos em andamento.
48,3% dos projetos tm durao
superior a 6 meses.
59,2% dos projetos custam US$
100,000 ou mais.
Fonte: PM Network Abril/2002

21
Alguns Dados Estatsticos

Projetos com Sucesso - USA
Alguns dados estatsticos

sobre sucessos / fracassos
em projetos nos USA:
78000
80000
60000
40000
28000
20000
0
1994
2000
Projetos com Fracasso - USA
65000
70000
54000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
1994
2000
22
Alguns Dados Estatsticos Brasil

Aspectos mais considerados no planejamento de projetos
Prazo
100%
Escopo
98%
Custo
72%
Recursos Humanos
60%
Qualidade
52%
Aquisies/Contratos
51%
Integrao
50%
Comunicao
37%
Riscos
36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006
23

Aspectos mais considerados na identificao de riscos
62%
50%
43%
4
1 - Tcnicos
2 - Relativos a tempo
5
3 - Financeiros
4 - Contratuais e legais
6
5 - Relativos a fornecimento de produtos e/ou
servios
7
6 - Relativos ao compromisso organizacional com o
cliente
8
7 - Nao se aplica
9
8 - Relacionados a experincia e capacidade da
equipe
10
9 - Polticos
10 - Relativos a segurana da equipe
11
11 - Ambientais
12 - Geogrficos
12
13 - Culturais
34%
29%
25%
18%
16%
16%
13%
10%
4%
13
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006
24

Problemas que ocorrem com maior freqncia nos projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007
25
Problemas que ocorrem com maior freqncia nos projetos
26
Documentos Existentes nas Metodologias de GP
27
A Abordagem Histrica do Gerenciamento de Projetos
28
Dinmica de Grupo Projeto #1
29
Gerenciamento do Escopo*
* PMBOK Captulo 5
30
O Escopo
31
Porque o escopo
32
Escopo do Produto ou Projeto
Escopo
do
produto
as caractersticas ou funes que devem

ser includas no produto ou servio
ou
o trabalho que deve ser executado a fim de

fornecer um produto com as caractersticas e
funes especificadas
REQUISITOS
PLANO
Medido de acordo com os

requisitos estabelecidos.
Escopo
do
projeto
Medido de acordo com o plano.
33
Projetos x Atividades

Projetos
Temporrio
Original/Exclusivo
Multifuncional
Resultado incerto
Foco na
integrao/sinergia

Atividades
Permanente
Repetitivo
Funcional
Resultado
previsvel
Foco no segmento
Caractersticas diferenciadoras:
Atividades so contnuas e repetitivas;
Projetos so temporrios e nicos;
Projetos envolvem um grau de incerteza.
34
Gerenciamento do Escopo - Definio

Contempla os processos necessrios para assegurar que o

projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho
requerido, para concluir o projeto com sucesso.
O gerenciamento do escopo est primariamente preocupado

com a definio e controle do que est ou no includo no
projeto.
35
Gerenciamento do Escopo - PMBOK framework

Processos de Planejamento
Planejamento do Escopo (5.1) defina e gerencia a influncia do

sucesso total do projeto.
Definio do Escopo (5.2) prepara o escopo do projeto detalhado que

crtico para o sucesso e, define e constri os maiores entregveis,
premissas e restries.
Criar o WBS (5.3) decomposio hierrquica do trabalho orientado a

entregvel para ser executado pela equipe do projeto para atingir seus
objetivos.
Verificao do Escopo (5.4) processo para obter a aceitao formal

dos stakeholders quanto ao escopo aprovado.
Processos de Monitoramento e Controle

Controle do Escopo (5.5) avalia os fatores que influenciam mudanas

no escopo do projeto, bem como o seu controle.
36
Gerenciamento do Escopo - PMBOK framework
37
Gesto do Escopo (*)

Processo 5.1 Planejamento do Escopo
* PMBOK Captulo 5
38
Planejamento do Escopo
1. Fatores ambientais da empresa

2. Ativos de processos
organizacionais
3. Termo de abertura do projeto
4. Declarao do escopo preliminar
do projeto
5. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto
escopo do projeto
1. Opinio especializada
2. Modelos, formulrios, normas
Objetivo: Descrever como a equipe ir definir o escopo do projeto,

desenvolver uma declarao detalhada do escopo, documentando a sua
melhor abordagem; definir e construir a estrutura analtica do projeto, bem
como criar instrumentos para verificar e controlar o escopo.
39
Planejamento do Escopo Entradas

Fatores ambientais
Fatores e sistemas diversos que influenciam o sucesso do projeto,
exemplos: cultura organizacional, polticas, governo, infraestrutura,
recursos, mercado, acionistas, sistemas de informao (em especial para
Gerncia de Projetos) etc.
40

Ativos de processos organizacionais
Avaliao dos Processos Organizacionais representa o conhecimento e o
aprendizado organizacional a partir de outros projetos. A base de
conhecimento (lies aprendidas) contm informaes de grande valia
sobre a definio de atividades em projetos similares.
41

Termo de abertura do projeto (Project Charter)

publicado pelo patrocinador do projeto com autoridade formal na

estrutura organizacional;
Reconhece e autoriza formalmente a existncia do projeto, dando ao
seu gerente, a autoridade e responsabilidade temporria para sua
execuo
Cabe ao patrocinador definir o rumo do projeto
Deve conter:
As justificativas de negcio
Os objetivos, metas e benefcios do projeto com critrios
quantificveis para a organizao
Descrio do produto
As premissas, restries, fronteiras e interfaces
As principais partes interessadas no projeto, destacando as
devidas responsabilidades e compromissos
Definir os principais marcos-chave do projeto
Descrio das estratgias de conduo do projeto (se necessrio)
42

Termo de abertura
do projeto (modelo)
Fonte: Sotille et al.(2007)

43
Premissas

Cada projeto concebido e desenvolvido baseado num conjunto de hipteses

ou premissas. pg. 248
Premissas so fatores que, para propsitos de planejamento, so
considerados por serem verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
demonstrao. Premissas afetam todos os aspectos do planejamento do
projeto, e so parte da elaborao progressiva do projeto. A equipe de
projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissas
como parte do seu processo de planejamento. Premissas geralmente
envolvem um grau de risco. pg. 352.
Tipos
Disponibilidade de recursos (pessoas)
Disponibilidade de equipamentos
O que deve estar pronto para o inicio do projeto
Local e horrio de trabalho
Informaes tcnicas
PMBOK (2004)
Pergunta-Chave
O que necessrio para o meu planejamento ser um sucesso durante a
execuo do projeto?
44
Restries
O estado, qualidade ou senso de ser restrito para um dado curso e ao ou

sua falta. Uma restrio aplicvel ou limitao, interna ou externa ao projeto,
que afetaria o desempenho do projeto ou um processo. pg. 355
Restries so fatores especficos que podem limitar as opes de
estimativas de custos. Outras restries podem envolver datas de entregas
requeridas, disponibilidade de recursos especializados e polticas
organizacionais. pg. 183
Restries so fatores que podem limitar as opes da equipe de
gerenciamento de projetos. pg. 226
PMBOK (2004)
Tipos
Oramento
Tempo
Escopo
Tecnologias
Recursos
Pergunta-Chave
Quais so os fatores como: Escopo, Custo, Prazo ou outros que limitam o
desenvolvimento do planejamento do projeto?
45
Objetivo - Exemplo
Exemplo 1:
1.Construo de depsitos para mantimentos (no ideal);
2. Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses, com
previso de investimento no valor de R$ 60.000,00.
Exemplo 2:
1.Aumento da capacidade de processamento dos servidores de
dados e storage (no ideal);
2.Aumento da capacidade de processamento dos 4 servidores de
dados de 1.2 GHz para 3 GHz e do storage de 1Tb para 2 Tb
at o prximo perodo de elaborao da folha de pagamento
(set/2009), com inverstimento estimado de R$ 200.000,00.
46

Declarao do escopo preliminar do projeto
Declarao do Escopo do Projeto implica nos entregavis, premissas e
restries documentadas no escopo. Restries so fatores que limitam as
opes da equipe do projeto. Premissas so fatores que devem ser
consideradas como verdadeiras no desenvolvimento do planejamento.
47
Planejamento do Escopo Ferramentas & Tcnicas
Opinio especializada
Frequentemente necessrio a avaliao das estimativas de
recursos por profissional ou grupo especializado em
planejamento, a fim de atestar os nmeros.
Modelos, formulrios e normas
Utilizao de todos tipos de formulrios, templates e normas que
possam subsidiar o gerente de projetos no planejamento do
escopo.
O Gerente de projetos pode utilizar a base de conhecimentos da
organizao em ordem para elaborar o novo planejamento do
projeto.
48
Planejamento do Escopo Sada

Plano de gerenciamento do escopo do projeto
documento que proporciona guia para o planejamento e desenvolvimento
do projeto, mas especificamente nesta fase quanto a Gesto do Escopo.
Alcance deste documento:
Estabelece os procedimentos necessrios para conduo do projeto
Confirmao das expectativas e escopo do projeto
Definio do plano de comunicao do projeto
Detalhamento e atualizao do Cronograma do projeto
Plano de anlise de riscos do projeto
Plano para gerenciamento da equipe de trabalho e resoluo de
conflitos
Plano de controle de custos do projeto
49
Planejamento do Escopo Sada

PROJECT
CHARTER
Iniciao
RESTRIES
E PREMISSAS
Planejamento
do Escopo
DESCRIO
DO PRODUTO
PLANEJAMENTO
GERENTE DE PROJETO
IDENTIFICADO
50
Gesto do Escopo (*)

Processo 5.2 Definio do Escopo
* PMBOK Captulo 5
51
Definio do Escopo
organizacionais
do projeto
escopo do projeto
5. Solicitaes de mudanas
aprovadas
1. Anlise de produtos
2. Identificao de alternativas
3. Opinio especializada
4. Anlise das partes interessadas
1. Declarao do escopo do projeto

2. Mudanas solicitadas
escopo do projeto (atualizaes)
Objetivo: Descrever em detalhes os maiores entregveis, premissas e

restries que so documentadas durante a iniciao do projeto. Este
processo procura registrar as necessidades, desejos, expectativas dos
stakeholders, por meio da equipe, as quais so analisadas e convertidas
em requerimentos como a equipe ir definir o escopo do projeto.
52
Definio do Escopo Entrada

Solicitaes de mudanas aprovadas
Pedidos de Mudanas Aprovados - podem ocorrer de muitas formas
oral ou escrita, direta ou indireta, externa ou internamente iniciada, e legal
ou opcional. Mudanas podem requerer a ampliao do cronograma ou
podem permitir aceler-lo.
53
Definio do Escopo Entrada

Solicitaes de mudanas aprovadas Modelo de processo
54
Definio do Escopo Ferramentas & Tcnicas

Anlise de produtos
Consiste na busca de um melhor entendimento do produto do projeto, inclui
tcnicas tais como:

engenharia de sistemas
engenharia de valor
anlise de valor
anlise de funes
QFD - Quality Function Deployment
(detalhamento da funo qualidade)
55

Identificao de alternativas
Uso de tcnicas, por exemplo: brainstorming
Gerao acelerada de sugestes
Proporciona o pensamento lateral, rompendo padres, evitando crticas
e a represso de idias
Gera a criatividade por meio da participao
56

Anlise das partes interessadas
Segundo Buysse e Verbeke (2003) qualquer indivduo ou

grupo de pessoas que pode afetar o desempenho do projeto
(organizao) ou quem afetado pelo consecuo dos objetivos
do projeto.
Gerente de projetos
Cliente
Parceiros ou fornecedores
Equipe de projeto
Patrocinador
Segundo Silveira (2008) o sucesso de um projeto somente
possvel se as especificaes de desempenho tcnico,
satisfao dos participantes da equipe e dos demais
stakeholders, misso e organizao do projeto forem atendidos.
57

Anlise das partes interessadas
58
Stakeholders de um Projeto
Lucro,
Aumento de
Patrimnio
Interesses
Emprego,
Remunerao,
Crescimento
Impostos,
Investimentos,
Polticas
Acionistas
Governo
os
d
a
g
e
pr
m
E
Clientes
Relaes
comerciais,
Lucros
Prazo,
Custo e
Qualidade
Fornecedores
Comunidades
Zelo com
Meio
Ambiente
59
Mapeamento de Stakeholders
Rabechini Jr. e Carvalho (2003)
classificam o patrocinador como
stakeholder primrio - indivduos
com maior visibilidade - cujas
competncias podem variar de
acordo com a tradio da
empresa, natureza do projeto e
estilos gerenciais com
participaes distintas ao longo
do ciclo de vida. O stakeholder
secundrio depende do mbito e
abrangncia do projeto, o qual
pode envolver o governo e
empresas contratadas.
60
Stakeholders de um Projeto (Influncias)

Tipo de interesse
no projeto
Qualidade
Stakeholders-Nome/rea vinculada/cargo/poder (externa ou interna)
Econmico
Legal
Poltico
Negcio
Tcnico
Conhecimento
Sobrevivncia
Grau de interesse:
A - Alto
B - Baixo
M - Mdio
Grau de Influncia:
Positivo
Negativo
61
Neutro
Definio do Escopo Sada

Declarao do escopo do projeto
Interpretao errada do SOW = perda de dinheiro
Exemplo 1
O SOW afirma que sua empresa ir
conduzir um mnimo de quinze testes para
determinar as propriedades de uma nova
substncia.
Para ter uma margem de segurana, sua
empresa faz um oramento prevendo a
execuo de 20 testes.
Ao final do dcimo quinto teste, o cliente
afirma que os resultados no so
conclusivos e que uma nova bateria de
quinze testes deve ser executada.
Resultado: estouro do oramento
62

A Declarao do escopo do projeto ou statement of work (SOW) uma
descrio narrativa do trabalho requerido para o projeto.
Expectativas claramente documentadas e aceitas comeam com a
elaborao de um SOW. Ele relaciona os objetivos, restries e critrios de
sucesso do projeto, definindo assim As regras do jogo.
O SOW fornece uma base documental para tomada de decises futuras
do projeto e, para confirmar e desenvolver um entendimento comum do
escopo do projeto entre os stakeholders.
O contedo mnimo do SOW:
1) Declarao de Propsito / Objetivos
2) Declarao de Escopo
3) Deliverables
4) Estimativas de Custo e cronograma
5) Stakeholders
63

Numa negociao comercial comum encontrarmos dois tipos de
SOW. Aquele usado em proposta e o documento de contrato Contract
Statement of work (CSOW)
A base do contrato (CSOW) o SOW da proposta acrescido de:
Clusulas de propriedade intelectual
Termos e condies gerais
Clusulas de confidencialidade e no divulgao
Responsabilidade das partes, multas e penalidades
Qualificao das partes
Limitaes de responsabilidade
Foro
64

Exemplo 2
A Marinha concede a sua empresa
um contrato onde o SOW afirma que o
prottipo deve ser testado na gua"
Sua empresa executa o teste do
prottipo em uma piscina.
Infelizmente, a definio de gua da
Marinha o Oceano Atlntico.
Resultado: a empresa vai ter gastos
extras para transportar os engenheiros
e equipamentos de testes nas gua
do Oceano Atlntico.
65

Exemplo 3
Sua empresa ganha um contrato cujo
SOW afirma que as mercadorias devem
ser transportadas pelo pas usando
containeres arejados
Sua equipe seleciona um container que
aberto na parte superior, assim o ar
pode circular. Durante o transporte o trem
passa por uma rea de chuvas
torrenciais, e as mercadorias so
estragadas. O cliente afirma que queria
containeres arejados por baixo.
Resultado: Uma disputa judicial est
decidindo quem deve ser culpado pela m
interpretao da palavra arejado.
66
Diretrizes na preparao de SOW (1)

Vrias organizaes hoje em dia esto desenvolvendo seu prprio manual a
respeito da elaborao de SOW. Estes trechos foram adaptados do NASA Sow
Handbook NHB5600.2:
O gerente de projeto ou sua equipe devem revisar os documentos que autorizam o
projeto e definir seus objetivos, e tambm revisar contratos e estudos que levaram ao
atual nvel de desenvolvimento.
O gerente de projeto deve estabelecer um time de preparao do SOW consistindo de
especialistas nas reas tcnicas envolvidas.
O gerente de projeto deve atribuir tarefas aos membros do time para identificar
especificaes a serem seguidas, critrios de projeto e outros requerimentos que devem
ser includos no SOW e cuidar para que cada uma deles tenha um responsvel
designado para preparao.
O gerente de projeto deve preparar um checklist detalhado mostrando quais itens so
mandatrios e quais itens so opcionais e a maneira com que se aplicam ao corpo ou a
um dos apndices do SOW
O gerente de projeto deve enfatizar o uso de peas homologadas, projetos de
subsistemas padres, partes de equipamentos j desenvolvidas e padronizadas, e
tornar essas e outras informaes tcnicas disponveis aos engenheiros projetistas para
prevenir o desvio das melhores praticas de projeto.
Estimativas de Custos (Recursos humanos, materiais, software) desenvolvida pelos
especialistas em custos devem ser revisadas por todos os contribuidores do SOW.
Essas revises iro permitir consideraes de custo/benefcio na necessidade de
incluso de requerimentos que no esto diretamente relacionados aos objetivos
tcnicos
67
Diretrizes na preparao de SOW (2)

Os manuais sobre preparao de SOW da NASA tambm contm diretrizes para
editores e escritores:
Todo SOW que excede duas pginas deve ter um ndice:
Descries claras e precisas so essenciais. O redator do SOW deve levar em conta
que seu trabalho ser interpretado por pessoas de formaes distintas (tais como
advogados, compradores, engenheiros, auditores, engenheiros de qualidade, finanas)
Sempre deve-se ter em conta o efeito que o trabalho escrito ter no leitor e em sua
interpretao. Assim todo esforo deve ser feito para evitar ambigidade.
Lembre-se que qualquer disposio que tira o controle do trabalho das mos do
empreiteiro, mesmo que temporariamente, pode resultar em alivi-lo de sua
responsabilidade.
Ao especificar requerimentos use voz ativo ao invs de passiva. Afirme que o
empreiteiro deve conduzir um teste ao invs de um teste deve ser conduzido.
Limite abreviaes ao mximo e aquelas de uso corrente.
Quando decises imediatas no podem ser tomadas, pode ser possvel incluir um
procedimento para tom-las.
No faa especificaes excessivas. Deixe o fornecedor propor seu melhor mtodo
No repita requerimentos detalhados. Ao invs , incorpore-os por referncia.
68

Mudanas solicitadas
Escopo - Define o alcance e os trabalhos necessrios do Projeto,
relatando os requisitos que devem ser atendidos para se atingir os
resultados tangveis contratados;
Prazo - Identificao do tempo para execuo das atividades
especficas do cronograma que necessitam ser realizadas para produzir
os diversos produtos tangveis do projeto;
Custo - Administrao dos recursos e processos necessrios para
assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado e
contratado.
69
70
Gesto do Escopo (*)

Processo 5.3 Criar a EAP
* PMBOK Captulo 5
71
Criar EAP
organizacionais
do projeto
escopo do projeto
aprovadas
1. Modelos da estrutura analtica do

projeto
2. Decomposio

(atualizaes)
2. Estrutura analtica do projeto
3. Dicionrio da EAP
4. Linha de base do escopo
Objetivo: Criar uma decomposio hierrquica do trabalho a ser executado

pela equipe para atingir os objetivos do projeto por meio de entregveis
requeridos e aprovados. A EAP organiza e define o escopo total do projeto
em partes pequenas, gerenciveis do trabalho, em ordem descendente e
em ondas sucessivas (rolling wave). O trabalho contido no menor nvel da
EAP chamado de work package, o qual pode ser programado, custeado,
monitorado e controlado.
72
73
Esrutura Analtica do Projeto (EAP) ou

Work Breakdown Structure (WBS)
74
O que uma EAP ?
De acordo com o PMBOK Guide, a EAP :

uma decomposio hierrquica do trabalho orientada a entregvel
para ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do
projeto e criar os entregveis solicitados. (Project Management
Institute, 2004).
Est definio implica que a EAP possui as seguintes caractersticas:
representativo do trabalho como atividades, e este possu resultados
tangveis.
uma estrutura arranjada na forma hierrquica.
Possui um objetivo ou resultado tangvel, que referenciado como um
deliverable.
75
EAP - Objetivos
A EAP usado em projetos para definir o trabalho a ser
realizado em termos de entregveis e a posterior
decomposio destes entregveis em componentes.
A EAP possui dois objetivos:

Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio.
Assegurar que o projeto no inclui trabalho alm do necessrio (contratado).
76
EAP - Caractersticas
Gerencivel, assim autoridade e

responsabilidade especifica pode ser
atribuda
Independente, as partes podem ser
vistas com um mnimo de conexes e
dependncia de outros elementos
Integrvel de maneira que o todo
possa ser vislumbrado
Mensurvel em termos de
progresso
77
EAP - Nveis
Nvel
Nveis
Gerenciais
Nveis
tcnicos
1
2
3
4
5
6
Descrio
Programa total
Projeto
Deliverable
Sub-Deliverable
Work package
Atividades
78
EAP - Nveis
Nvel do
Projeto
Nvel do
Deliverable
Nvel do Work Package
79
EAP - Nveis
Estrutura Analtica do Projeto
1.0 ___________________
1.1 _________________
1.2 _________________
2.0 ___________________
3.0 ___________________
3.1 _________________
3.2 _________________
3.3 _________________
A EAP um mtodo conveniente para:

Dividir o projeto em pequenos pacotes de trabalho,
tarefas ou atividades
Objetiva assegurar que todas as atividades requeridas do
projeto esto logicamente identificadas e relacionadas

a melhor forma de estruturar itens tangveis
(entregveis).
Duas formas de representaes: estrutura de rvore ou
tabular
1.0
1.1
1.2
2.0
Uso principal da EAP

Determinar o escopo baseline

Orientao a entregveis
3.0
3.1
3.2
3.3
80
Work Package
No deve durar mais que 80 horas (regra das 80

horas)
Ter Premissas e Restries
Ter seu Escopo definido
Ter Critrio de Aceite
Ter identificado os Recursos Humanos/Materiais
necessrios para sua execuo
EM RESUMO: UM PACOTE GERENCIVEL!
81
Checklist para uma EAP

O SOW detalhado o suficiente para permitir que um
profissional faa a tabulao do esforo necessrio para
atender a cada elemento?
Esto todas as obrigaes especficas do contratado
claramente listadas? O cliente consegue julgar se o
contratado atendeu as especificaes?
ears
neck
feet
Todas as partes do SOW esto claras quanto e quando deve

ser entregue conforme o contrato?
Quando necessrio referenciar outros documentos, essa
referncia foi bem detalhada?
As instrues esto
informaes gerais?
claramente
diferenciadas
de
Cada deliverable tem seus requerimentos faseados no

tempo? A durao usada especifica dias teis ou calendrio?
82
Dez mandamentos da EAP

I.
II.
Cobiars a EAP do prximo

Explicitars todos os subprodutos, inclusive os necessrios ao
gerenciamento do projeto
III. No usars os nomes em vo
IV. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio da
EAP.
V. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que permita o
planejamento e controle do trabalho necessrio para a entrega do
subproduto.
VI. No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempo de
planejamento e controle no traga o benefcio correspondente.
VII. Honrars o pai
VIII. Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos elementos
componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai
(Mandamento dos 100%).
IX. No decompors em somente um subproduto.
X. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de um
subproduto.
83
EAP a estrutura central
84
Valor da EAP

O programa total pode ser descrito e subdividido em elementos gerenciados

Planejamento pode ser realizado
Custos e oramento podem ser estabelecidos
Objetivos podem ser conectados aos recursos da empresa de forma lgica
Cronogramas e relatrios de medies podem ser estabelecidos

Construo da rede PERT, planejamento e controle podem ser estabelecidos
A designao da responsabilidade de cada elemento pode ser estabelecido
85
Matriz de Responsabilidade vs. EAP
WBS
Organizao
do Projeto
A
A
A
A
R,S
I
I,R
A
I
I,R
P
S
I,R
R,S
R,S
P = Participant
A = Accountable
R = Review required
I = Input required
S = Sign-off required
86
Ciclo de Planejamento e Controle em Projetos
87
O problema do escopo, tempo e custos em projetos

1. DEFINE THE WORK
CONTRACT BUDGET BASE
$$
Mgmt Reserve
M
ea
su
re
m
en
tB
as
el
in
e
2. SCHEDULE THE WORK
Pe
rfo
rm
an
ce
3. ALLOCATE BUDGETS
100
40
60
15
25
30
30
88
Criar EAP Sada

Dicionrio da EAP
Apresenta o contedo detalhado dos seguintes componentes:
work packages
estimativas de custos
cdigos de identificador de
contas
data final
declarao do escopo
descrio do produto
critrios de aceitao
Entregas
Interdependncias
responsabilidade
organizacional,
lista de milestones
premissas e restries
lista de recursos associados
durao
informao contratual
89
Gesto do Escopo (*)

Processo 5.4 Verificao do Escopo
* PMBOK Captulo 5
90
Verificao do Escopo

2. Dicionrio da EAP
escopo do projeto
4. Entregveis
1. Entregveis aceitos
3. Aes corretivas recomendadas
1. Inspeo
Objetivo: Processo de formalizao da aceitao formal do escopo total e

os seus entregveis pelos stakeholders. A verificao do escopo, inclui a
reviso dos entregveis para assegurar que cada um deles est concludo
satisfatoriamente. Este processo difere do controle de qualidade, pois
preocupa-se primariamente com a aceitao dos entregveis. O controle de
qualidade preocupa-se primariamente em reunir os requerimentos
especificados para cada entregvel.
91
Verificao do Escopo - Ferramentas & Tcnicas

Inspeo
Inclui as atividades de medio, exame, teste e verificao para
determinar se o trabalho e os entregveis renem os requerimentos e
os critrios de aceitao definidos no plano.
Inspees so conhecidas como reviso, reviso de produtos, walkthrough e auditorias, as quais dependem do tipo de organizao,
exemplos: reviso de qualidade ou garantia da qualidade.
92
Verificao do Escopo - Sada

Entregveis aceitos
Processo que documenta os entregveis que foram aceitos. Caso
no seja aceito, deve explicitar formalmente as suas razes.
Este processo objetiva documentar todas as evidncias que foram
base para a composio do escopo do projeto.
93
Gesto do Escopo (*)

Processo 5.5 Controle do Escopo
* PMBOK Captulo 5
94
Controle do Escopo

2. EAP
3. Dicionrio da EAP
escopo do projeto
5. Relatrios de desempenho
aprovadas
7. Informaes do desempenho do
trabalho
1. Sistema de controle de
mudanas
2. Anlises de varincia
3. Replanejamento
4. Sistema de gerenciamento da
configurao

(atualizaes)
(atualizaes)
3. Dicionrio da EAP
(atualizaes)
(atualizaes)
6. Aes corretivas recomendadas
organizacionais (atualizaes)
projeto (atualizaes)
Objetivo: Controlar os fatores que afetem o escopo do projeto. Controlar o

escopo assegurando que todas as mudanas solicitadas e as aes
corretivas recomendadas so executadas por meio de um processo
integrado.
95
Controle do Escopo - Entrada

Relatrios de desempenho
proporcionam informaes sobre o desempenho do projeto. Relatrios de
desempenho podem tambm alertar a Equipe do Projeto para questes que
podem causar problemas no futuro.
96
Controle do Escopo - Ferramentas & Tcnicas
Sistema de Controle de Mudana

Anlise de Varincia
Replanejamento
Sistema de Gerenciamento da Configurao
97
Diferenas PMBOK
(2004 2008)
98
Processo 5.1
1. Fatores ambientais da empresa

organizacionais
do projeto
escopo do projeto

2. Registros dos stakeholders
Planejamento do Escopo
escopo do projeto
Coletar os Requisitos
1. Documentao dos requerimentos

2. Plano de gerenciamento dos
requerimentos
3. Matriz de rastreabilidade dos
requerimentos
99
Processo 5.2
organizacionais
do projeto
escopo do projeto
aprovadas
Definio do Escopo

2. Documentao dos
requerimentos
organizacionais
Definio do Escopo


2. Atualizao na documentao dos
requerimentos
100 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Processo 5.3
organizacionais
do projeto
escopo do projeto
aprovadas
1. Declarao do escopo
do projeto
2. Documentao dos
requerimentos
organizacionais
Criar EAP

(atualizaes)
3. Dicionrio da EAP
Criar EAP

2. Dicionrio da EAP
4. Atualizaes dos documentos
do projeto
Exerccios
Questes
1. O processo de escolha e documentao da melhor abordagem para

se alcanar os objetivos do projeto parte do processo de:
( ) A. Iniciao (autorizao)
( ) B. Verificao do escopo
( ) C. Definio do escopo
( ) D. Planejamento do escopo
2. Bons objetivos de projeto devem ser:
( ) A. Gerais ao invs de especficos
( ) B. Estabelecidos sem considerar limitaes de recursos
( ) C. Realistas e atingveis
( ) D. Extremamente complexos
Questes
3. O project charter contempla:

( ) A. Resumo das condies de origem que definem o projeto
( ) B. Relaes organizacionais, de autoridade e de
responsabilidade
( ) C. Cronograma de requerimento de recursos, incluindo
estimativas de tempo
( ) D. Todas as alternativas anteriores
4. Lies aprendidas so frequentemente baseadas em registros
histricos do projeto. Lies aprendidas podem ser usadas para:
( ) A. Ver quais erros foram cometidos previamente
( ) B. Ver como os problemas foram resolvidos previamente
( ) C. Prever tendncias, ressaltar problemas e identificar
alternativas
( ) D. Todas as alternativas anteriores
Questes
5. De todas as decises que os sponsors executivos tm que

considerar em uma reunio de reviso de fim-de-fase, a mais difcil
:
( ) A. Cancelar o projeto
( ) B. Autorizar mudanas de escopo para fase seguinte
( ) C. Autorizar aumento de oramento para fase seguinte baseado
em mudanas de escopo
( ) D. Alocar oramento para a fase seguinte
6. Ir do Nvel 3 para o Nvel 4 na estrutura analtica pode resultar em:
( ) A. Menor preciso de estimativa
( ) B. Melhor controle do projeto
( ) C. Menores custos de relatrios de status
( ) D. Uma maior probabilidade de que alguma coisa ir falhar
Questes
7. Pode-se esperar mudana no escopo de um projeto se:

( ) A. O gerente de projeto fizer estimativas de custo sem ter uma
concepo do projeto
( ) B. Houver supersimplificao (subestimativa) da natureza do trabalho a
ser executado
( ) C. O gerente do projeto for escolhido aps o projeto ter sido definido e o
custo e prazo j tiverem sido aprovados
( ) D. Todas as alternativas anteriores so possveis, de acordo com a
situao
8. Uma boa definio de sucesso de um projeto ter o projeto finalizado:
( ) A. Dentro do prazo previsto
( ) B. Dentro do prazo e custo previstos
( ) C. Dentro do prazo, custo e requisitos de performance tcnica previstos
( ) D. Dentro do prazo, custo e desempenho previstos, e aceito pelo
cliente/usurio
Questes
9. O documento do projeto um documento preparado pelo(s)

_________ que fornece ao gerente do projeto a autoridade para
utilizar recursos organizacionais.
( ) A. Gerente do projeto
( ) B. Gerentes funcionais
( ) C. Gerncia snior/patrocinador do projeto
( ) D. Cliente
10. O documento inicial que reconhece formalmente a existncia de
um projeto o(a) ________.
( ) A. Linha de base do escopo
( ) B. Plano de gerenciamento
( ) C. Project Charter
( ) D. Relatrio de controle de configurao
Questes
11. Qual dos processos a seguir no um processo de gerenciamento

de escopo?
( ) A. Relatrio do escopo
( ) B. Planejamento do escopo
( ) C. Definio do escopo
( ) D. Verificao do escopo
12. O detalhamento progressivo de um plano de projeto ou dos
componentes de um plano (ex. a EAP ) normalmente chamado
___________.
( ) A. Planejamento rolling wave
( ) B. Planejamento contnuo
( ) C. Planejamento subset
( ) D. Planejamento detalhado
Questes
13. No mnimo, o project charter deveria ___________.

( ) A. Descrever as responsabilidades e autoridade do gerente de projeto
( ) B. Discutir os riscos e restries do projeto
( ) C. Designar a estrutura organizacional do projeto
( ) D. Apresentar os objetivos do negcio e a sua organizao
14. O principal objetivo do gerenciamento de stakeholder ___________.
( ) A. Identificar todos os potenciais usurios do projeto para assegurar a
anlise completa de requerimentos
( ) B. Evitar as crticas do projeto por meio de lista das principais
preocupaes dos stakeholder conhecidos
( ) C. Ser proativo na identificao e mapeamento dos stakeholders
identificando possveis problemas que possam afetar o projeto
( ) D. Construir controle efetivo para evitar estouros de custos e prazos
Questes
15. Durante a decomposio, o gerente de projetos deveria

___________.
( ) A. Identificar os maiores elementos do projeto
( ) B. Identificar os elementos constituintes do entregvel
( ) C. Verificar o correto detalhamento do entregvel
( ) D. Todas as respostas acima
16. Um work package ___________.
( ) A. Um entregvel no menor nvel da EAP
( ) B. Uma tarefa com um nico identificador
( ) C. Uma descrio dos procedimentos do trabalho
( ) D. Um nvel requerido de relatrio
Questes
17. A regra de 80 horas diz que ___________.

( ) A. Uma durao de atividade de uma tarefa no seria mais do
que 80 horas
( ) B. Cada tarefa deveria ser quebrada em work packages que
necessitem no mais do que 80 horas de trabalho para ser
concluda
( ) C. Ningum deveria ser alocado para o projeto que no fosse
capaz de trabalhar no mnimo 80 horas
( ) D. O oramento deveria ser estabelecido para qualquer tarefa de
80 horas ou mais
(Fonte: Project Management IQ, International Institute for Learning, 2004)

Monitore os riscos quanto ao seu escopo
Plano Realstico
No coloque escopo e prazos ambiciosos, mas realistas!
Siga corretamente todos processos (escopo, tempo e riscos) para determinao
das estimativas dos projetos.
O que acordado no sai caro

Prazo final prazo final!
Outras Bibliografias

BENNATAN, E.M. On Time Within Budget: Software Project Management

Practices and Techniques. USA: John Wiley & Sons, 2000
CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goals
for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002
CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goals
for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002
FRAME, J. Davidson. The value of PMP certification. Upper Darby, Pa. EUA:
Project Management Institute, 1994.
HALLOWS, Jolyon. Information Systems Project Management. USA:
AMACOM, 1998
HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide. USA:
Sybex, 2002
HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide. USA:
Sybex, 2002
KERZNER, Harold. Project management - a systems approach to planning,
scheduling, and controlling, 8. ed. EUA: John Wiley & Sons, 2001.
Outras Bibliografias
KERZNER, Harold. Using the project management maturity model strategic
planning for project management. EUA: John Wiley & Sons, 2005.
OGC. Commom causes of project failure. London: OGC. 2005.
PMBOK, Project Management Body Knowledge. USA: PMI, 2004.
PMBOK, Project Management Body Knowledge (verso preliminar). USA: PMI,
2008.
PMI. Project Management Institute. Organizational project management maturity
model (OPM3) knowledge foundation. USA: PMI, 2003.
RABECHINI JR. Roque. CARVALHO, Marly Monteiro de. Perfil das competncias em
equipes de projetos. So Paulo: RAE-eletrnica, 2003.
RAD, Parviz F. The Advanced Project Management Office - A Comprehensive Look at
Function and Implementation. USA: St. Lucie Press, 2002
SILVEIRA, Gutenberg A. Fatores contribuintes para a maturidade em
gerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese de doutorado.
So Paulo: Universidade de S. Paulo. 2008
SODHI, Jag. IT Project Management Handbook. USA: Management Concepts, 2001.
SOTILLE, Mauro. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. R. Jnaeiro: FGV
Editora. 2007.
Copyright 2009 Prof. Dr. Gutenberg de A. Silveira.

Todos direitos reservados. Reproduo ou divulgao total ou
parcial deste documento expressamente probido sem o
consentimento formal, por escrito, do Professor (autor).
Obrigado.
Mantenha contato!!
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No PRINCE2, projeto um empreendimento temporrio, necessrio para

O Office of Government Commerce, OGC (2005), define projetos como um

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um projeto um empreendimento temporrio com

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no basta apenas gerenciar projetos, isto deve ser feito com

as melhores prticas de gesto de projetos so estabelecidas

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Universo de Conhecimentos de Gerncia de Projetos

A maior parte do conhecimento necessrio para gerenciar

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Mantenha em mente que a satisfao do cliente o primeiro critrio de medio

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Processos requeridos para

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Constraints vs. reas do Conhecimento

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define e refina os objetivos e

define e autoriza o projeto

Fonte: PMI- PMBOK (2004)

H sobreposio de atividades nos Grupos de Processos

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Fonte: PMI - PMBOK (2004)

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Por qu os projetos falham?

De acordo com a Darwin Online, os projetos falham devido a seis

Falta de apoio executivo

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Quem falha em planejar, planeja para falhar

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Nvel Tpico de Custos e Pessoal no Ciclo de Vida

Fonte: PMI - PMBOK (2008)

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52,1% das organizaes medem o