1.

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE LA PLANEACIN:

Las Estrategias y las Polticas estn estrechamente relacionadas. Ambas dan
direccin, son la estructura para los planes, son el fundamento de los planes
operacionales y por lo tanto afectan a todas las reas de la Administracin.
La Planeacin estratgica analiza la situacin actual y la que se espera para el
futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr
los objetivos.
Es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemtico para
identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las
capacidades de la empresa.
1.1.

Naturaleza y Propsito de las Estrategias y Polticas.

1.1.1. Estrategia y Poltica.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos
dos perspectivas:
1) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.
2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica
su misin". En esta definicin, el vocablo "programa" implica un papel
activo, racional y bien definido que desempean los administradores
al formular la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las
respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo".
Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una
estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido
formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a
las organizaciones cuyos administradores son reactivos (aquellos
que responden pasivamente y se ajustan al entorno slo cuando
surge la necesidad).

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego

strategeia que significa el arte o ciencia de ser general. De igual
manera la estrategia de un ejrcito podra tambin definirse como el
patrn de acciones que se realiza para responder al enemigo.
Hoy en da, los estudiosos de la administracin apoyan el enfoque de
la administracin estratgica. Este importante enfoque para el
desarrollo de la estrategia no surgi de la noche a la maana. Como
lo muestran Dan Schendel y Charles Hofer, surgi de los antiguos
enfoques para la formulacin de polticas y la estrategia inicial.
Debido

que

muchos

acadmicos

propusieron

diferentes

definiciones y descripciones de estrategia, Charles Hover y Dan

Schendel encuestaron la literatura resultante para crear una
definicin articulada y sugerir un enfoque de la Administracin
Estratgica, basado en el principio de que el diseo general de una
organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los
objetivos agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de la Administracin Estratgica.
Por lo tanto la estrategia se refiere a la determinacin del propsito,
la misin y los objetivos bsicos de una empresa, y a la adopcin de
cursos de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios
para alcanzar estos propsitos.
Las polticas son una gua general para la toma de decisiones.
Establece los lmites de las decisiones, especificando aquellas que
pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten.
De ese modo canaliza el pensamiento de los miembros de la
organizacin para que sea compatible con los objetivos de la misma.
Algunas polticas se refieren a asuntos muy importantes, como las
que requieren estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde
se producen o se empacan medicamentos o alimentos. Otras se

ocupan de cosas de menor importancia, como las relacionadas con

la forma de vestirse de los empleados.
Generalmente las polticas son establecidas de manera formal y
deliberada por los administradores de alta direccin. Estos pueden
fijar una poltica porque:
1) Creen que mejorara la eficacia de la organizacin.
2) Quieren que algn aspecto de ella refleje sus valores personales
(por ejemplo, los cdigos de ropa).
3) Necesitan resolver algn conflicto o confusin que se han
presentado en un nivel ms bajo.
Las polticas tambin pueden surgir informalmente en niveles
inferiores de la organizacin a partir de un conjunto de decisiones
que sobre el mismo tema se tomaron en un perodo.
La funcin fundamental de las estrategias y las polticas es unificar y
dar direccin a los planes.
El principio de la estructura de estrategia y poltica es que:
"Mientras ms claramente se comprendan e implanten en la prctica
las estrategias y las polticas, ms consistente y eficaz ser la
estructura para los planes de la empresa".
El xito en la implantacin de la estrategia, por lo tanto, depende en
parte de cmo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la
organizacin, es decir, de la estructura de la organizacin. Las
posibilidades de xito de una estrategia son mucho mayores cuando
su estructura concuerda con su estrategia.
As las cosas, conforme la estrategia bsica de un organizacin vara
a lo largo del tiempo, deber de cambiar tambin su estructura. Las
tcticas son los planes de accin mediante los cuales se ejecutan las
1.2.

estrategias. Su caracterstica debe ser la eficacia.

El Proceso de la Planeacin Estratgica.

 Insumos Organizacionales. Necesarios en cualquier organizacin.

Perfil de la Empresa. Es el punto de partida para determinar donde
se encuentra la compaa y hacia donde debe ir. Por ejemplo su
situacin competitiva y su orientacin geogrfica.
Orientacin de la Alta Direccin. Los valores, las preferencias y la
actitud hacia los riegos de los gerentes de alto nivel repercuten
sobre la estrategia.
El Propsito, la Misin y los Objetivos principales. Determinan
el "hacia donde debe ir" del perfil de la empresa.
Ambiente Externo. Es necesario evaluar el ambiente externo
actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La
evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos,
legales, demogrficos y geogrficos. Adems debe explorarse el
ambiente en busca de avances tecnolgicos y productos sustitutos
en el mercado, as como otros factores necesarios para determinar
la situacin competitiva de la empresa.
Ambiente Interno. Tambin se debe examinar y evaluar el
ambiente interno en lo que respecta a los recursos, lo mismo que
su fortaleza y debilidades en produccin, mercadotecnia, finanzas,
investigacin y desarrollo personal. Otros factores internos
importantes incluyen la evaluacin de la imagen de la compaa, la
estructura y cultura organizacional, el sistema de planeacin y
control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de Estrategias Alternativas.

Las

alternativas

estratgicas se desarrollan con base a un anlisis de los ambientes

internos y externos. Una organizacin puede utilizar muchas clases
de estrategias diferentes. Se puede especializar o diversificar,
internacionalizar, fusionar, liquidar, contraer o expandir.
Evaluacin y Seleccin de Estrategias. Se debe tomar en cuenta
el riesgo, la cuanta de la inversin, los beneficios esperados, la
reaccin de los competidores y el tiempo.
Planeacin a Mediano y Corto Plazo, Implantacin y Control. La
Planeacin a mediano y corto plazo as como la implantacin de los

planes se deben considerar durante todas las fases del proceso.

Tambin se debe aplicar controles para monitorear el desempeo
en comparacin con los planes. En el modelo, la importancia de la
retroalimentacin se indica mediante lneas punteadas.
Coherencia y Contingencia. El ltimo aspecto fundamental del
proceso de planeacin estratgica es comprobar la coherencia y
preparar planes de contingencia.

Modelo de planeacin estratgica

En la actualidad, los creadores de estrategias han recibido ayuda de

diversas matrices que muestran la relacin de variables decisivas. La
matriz TOWS es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico
que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas
con las fuerzas y debilidades internas de una organizacin.

Por lo comn se ha recomendado que las compaas identifiquen sus

debilidades y fuerzas, las oportunidades y amenazas en el ambiente
externo. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que la combinacin
de esos factores puede requerir distintas decisiones estratgicas.

LA MATRIZ TOWS: UNA HERRAMIENTA MODERNA PARA EL

ANLISIS DE LA SITUACIN.
Matriz TOWS para la Formulacin Estratgica

Factores Internos
Factores Externos

Fortalezas Internas: Por

Debilidades

ejemplo: las fortalezas en la

Internas: (W) Por

administracin, operacin,

ejemplo: debilidades

finanzas, mercadotecnia,

en reas que

investigacin y desarrollo,

aparecen en el

ingeniera.

cuadro de
"fortalezas".

Oportunidades

Estrategia: (SO) Maxi - Maxi

Estrategia: (WO) Mini

Externas: (O)

Probablemente la estrategia

- Maxi Por ejemplo:

(Considrese tambin

ms exitosa, que utilizan los

estrategia de

los riesgos) Por

puntos fuertes de la

desarrollo para

ejemplo: condiciones

organizacin para aprovechar

superar las

econmicas actuales y

las oportunidades.

debilidades con el fin

futuras, cambios

de aprovechar las

polticos y sociales,

oportunidades.

nuevos productos,
servicios y tecnologa.
Amenazas Externas:

Estrategia: (ST) Maxi - Mini

(T) Por ejemplo:

Por ejemplo: uso de los

carencia de energa,

puntos fuertes para hacer

Estrategia: (WT)
Mini - Mini Por

competencia y res

frente a las amenazas o

ejemplo:

similares a las que

evitarlas.

atrincheramiento,

aparecen ms arriba

liquidacin o

en el cuadro de

coinversin.

"oportunidades".

Para sistematizar estas decisiones se propone la matriz TOWS, en la cual

"T" significa amenazas (threats), "O" oportunidades (opportunities), "W"
debilidades (weaknesses) y "S" fuerzas (strengths). El modelo TOWS
comienza con las amenazas, porque en muchos casos una compaa
emprende la planeacin estratgica debido a que percibe una crisis, un
problema o una amenaza.
La Estrategia WT intenta disminuir al mnimo tanto las debilidades
como las amenazas; puede llegar al extremo de requerir que la
empresa se contraiga, se fusiones o se liquide.
La Estrategia WO intenta minimizar los puntos dbiles y maximizar
las oportunidades. Por ejemplo capacitar, y actualizar a los
administradores y al personal en general, contratar crditos a bajas
tasas de inters, etc.
La Estrategia ST se basa en las fortalezas de la organizacin para
hacer frente a las amenazas en el ambiente. El propsito es
maximizar las primeras y minimizar las segundas. Por ejemplo
utilizar la fortaleza financiera para enfrentar las amenazas de
competidores sin escrpulos.
La Estrategia SO La empresa puede utilizar sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades, es la situacin ideal. Por ejemplo la
fortaleza de los recursos financieros le permitir aprovechar ofertas
de materia prima, contratar personal de alta capacidad, equipar sus
1.3.

laboratorios, etc.
Principales tipos de Estrategias y Polticas:

 Crecimiento. Las Estrategias de Crecimiento dan respuesta a

preguntas como stas: Cunto crecimiento debe haber?, Qu tan
rpido?, Dnde?, Cmo debe ocurrir?
Finanzas. Las Estrategias de Finanzas dan respuestas a preguntas
como stas: Con recursos propios o con crditos?, A qu tasa de
inters?, A qu plazo?, Con qu institucin financiera?
Organizacin. La Estrategia Organizacional se refiere al tipo de
modelo organizacional que adopta cada empresa. Responde a
preguntas como: En qu medida debe centralizar o descentralizar
la autoridad para la toma de decisiones?, Qu tipos de modelos
departamentales son los ms apropiados?, etc.
Personal. Las Estrategias de Recursos Humanos responden a
preguntas como: Qu tipo de personal contratar?, Cmo
capacitarlos?, Cmo evaluarlos?, Cmo deben ser las relaciones
sindicales?
Relaciones Pblicas. Las Estrategias se deben disear a la luz del
tipo de negocio de la compaa, su cercana con el pblico y su
susceptibilidad a las reglamentaciones gubernamentales.
Productos o Servicios. La Estrategia depender de la respuesta a
preguntas como las siguientes: Cul es nuestro negocio?,
Quines son nuestros clientes?, Qu quieren nuestros clientes?,
Cunto compraran nuestros clientes y a qu precio?, Deseamos
ser el lder del producto?, Deseamos desarrollar nuevos
productos?,

Qu

ventajas

tenemos

para

satisfacer

las

necesidades de nuestros clientes?, Cmo debemos responder a la

competencia?
Mercadotecnia. La Estrategia de Mercadotecnia depender de la
respuesta a preguntas como las siguientes: Dnde se encuentran
nuestros clientes y por qu compran?, Cmo compran nuestros
clientes?, Cmo nos conviene vender?, Tenemos algo que
ofrecer a nuestros competidores que ellos no tengan?, Deseamos
tomar medidas legales para desanimar a la competencia?, Cul es
la mejor poltica de precios?

1.4.

Implantacin eficaz de las Estrategias:

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las
operaciones diarias de la organizacin. ni siquiera la estrategia ms
sofisticada y creativa la beneficiara a menos que se ponga en practica. Sin
importar si la estrategia se registra en un plan estratgico formal y
detallado, debiendo ser traducida a planes operativos apropiados.
1.4.1. Causas de fracasos de la Planeacin Estratgica:
Los administradores no estn bien preparados para la

Planeacin Estratgica.
Informacin insuficiente
Objetivos vagos y genricos
Unidades de negocios indefinidas
Controles insuficientes
Presupuestos inadecuados
Falta de un enfoque de sistemas que reconozca la

interdependencia entre las actividades administrativas.

1.4.2. Implantacin exitosa de las Estrategias:
Comunicacin de las Estrategias todos los administradores
que toman decisiones clave. Las Estrategias se deben
comunicar por escrito y los ejecutivos deben asegurarse de
que sean comprendidas por todos los que participen en su
implementacin.
Seguridad de que los planes de accin contribuyan o reflejen
objetivos y estrategias importantes. Los planes de accin son
programas

decisiones

operacionales

tcticas

que

presentan en varias partes de una organizacin. Si no reflejan

los objetivos y estrategias deseadas el resultado ser
esperanzas vagas o intenciones intiles.
Revisin peridica de las estrategias. Incluso las Estrategias
elaboradas con el mayor cuidados pueden dejar de ser
apropiadas si cambian las condiciones. Por consiguiente, se
1.5.

deben revisar peridicamente, al menos una vez al ao.

Planteamiento de Premisas y Pronsticos:
Uno de los pasos esenciales y que a menudo se pasa por alto en la
planeacin eficaz y coordinada, es la elaboracin de premisas, lo que consiste
en establecer supuestos coherentes indispensables para elevar a la prctica

los planes en estudio, con el acuerdo de los administradores y de los

encargados de la planeacin que las utilizaran. Las premisas de la planeacin
por lo tanto se definen como "los supuestos bsicos sobre los propsitos de
una organizacin, sus valores, su mbito de accin y su lugar en el mundo".
1.5.1. Pronstico Ambiental:
reas ambientales de elaboracin de Pronsticos. Las
reas ambientales que se eligen con frecuencia para hacer
pronsticos, incluyen por lo general los ambientes:
1) Econmico.
2) Social.
3) Poltico.
4) Legal.
5) Tecnolgico.
Tcnica Delphi en la elaboracin de Pronsticos. A pesar
de constituir un mtodo subjetivo, sta tcnica goza de mucha
respetabilidad y aceptacin cientficas, sobre todo si se le
combina con mtodos estadsticos, para la realizacin de
estudios prospectivos. El proceso de la Tcnica Delphi es el
siguiente:
1) Seleccionar un grupo de expertos de un rea particular de
problema, por lo general con personal tanto interno como
externo.
2) Solicitar a los expertos (en forma annima para que no
reciban la influencia de otros) que realicen un pronstico sobre
lo que piensan que ocurrir y cuando en determinadas reas;
por

ejemplo:

inflacin,

tasas

de

inters,

nuevos

descubrimientos.
3) Procesar las respuestas y los resultados totalizados y
comunicarlo a los miembros del grupo.
4) Pedir a los expertos de acuerdo a la informacin obtenida
(pero an con el anonimato individual) que afinen sus
pronsticos.
5) Repetir varias veces este proceso y, hasta que se presente
una convergencia de opiniones, los resultados se utilizan
como un pronstico aceptable.

1.5.2. El Pronstico de Ventas: Plan y Premisas claves.

El pronstico de ventas es una prediccin de las ventas futuras, por
producto y precio, para un nmero determinado de meses o aos. El
pronstico de ventas es la clave para la planeacin interna y para los
desembolsos y capital. Los mtodos ms utilizados para pronosticar
ventas son los siguientes:
A) El mtodo del jurado de opinin ejecutiva. Es quiz el mtodo
ms antiguo y ms sencillo para elaborar pronsticos de ventas,
puesto que simplemente combina y promedia los puntos de vista de
los administradores de alto nivel. En la mayora de los casos, la
estimacin final es una opinin del presidente, con base en una
consideracin de opiniones de otros funcionarios. La ventaja de este
mtodo es que es fcil y sencillo, pero su desventaja es que se basa
en opiniones y no en hechos.
B) Opinin de la fuerza de ventas. Consiste en obtener el punto de
vista combinado de los vendedores y los gerentes del rea sobre las
ventas esperadas. La tcnica normal es pedir a los vendedores que
pronostiquen las ventas en sus distritos y que sometan estas
estimaciones a revisin, primero de los gerentes regionales de
ventas y despus del gerente de ventas de la oficina matriz. La
desventaja de este mtodo es que la fuerza de ventas tiende a ser
mala pronosticadora para cualquier perodo que no sea el futuro
inmediato.
C) Expectativas del usuario. Muchas compaas, en particular
aquellas que tienden a ser industrias integradas por un pequeo
nmero de compaas o donde dominan unas pocas empresas
grandes, encuentran til basar sus pronsticos en las compras
esperadas de stos.
D) Mtodos estadsticos. Constituyen el enfoque de mayor
aceptacin para el pronstico de ventas. Los principales son:
Extrapolacin de la tendencia histrica.. Se basa en la
suposicin de que el pasado determine el futuro y consiste en

establecer una lnea de ajuste entre las cantidades vendidas

durante 10 o 15 aos para pronosticar las ventas futuras. La
tcnica ms utilizada es la de "mnimos cuadrados".
Anlisis de correlacin. Consiste en medir la relacin entre
las ventas de la compaa y uno o ms factores distintos, por
ejemplo: el ingreso disponible de los consumidores y el ndice
inflacionario.
Modelo matemtico. Consiste en desarrollar una frmula
matemtica para describir la relacin de un nmero de
variables con las ventas de la compaa por ejemplo: la
relacin entre las ventas y el nivel de salario real, el PIB, el
presupuesto de gastos, etc.
1.6.

Establecimiento eficaz de premisas.

Seleccin de las premisas que afectan en forma importante a los
programas. La pregunta bsica es: Qu factores en el ambiente,
tanto externos como internos, influirn ms sobre el curso de los
planes de los que soy responsable?
Desarrollo de premisas alternativas para la Planeacin de
Contingencia. Puesto que el futuro no se puede predecir con gran
certeza, los administradores deben desarrollar planes con base en
diferentes suposiciones.
Comunicacin de las premisas. Algunas compaas han
comprobado que resulta acertado desarrollar y distribuir entre los
jefes un manual de premisas de planeacin que incluya
suposiciones con aplicacin amplia para la planeacin y tener
cuidado de actualizarlo peridicamente.