INTERACCIN

Ana Beln Arteaga

gerente del hospital civil de ipiales

Graciela Motta Losada

jefe de seccin de internacin.
hospital civil de ipiales, ese

RESUMEN

centro de gestin hospitalaria | vaSALUD | nmero 27

En este documento se parte de la definicin compartida de

un sueo de futuro, el cual se traduce en unas reas de
direccionamiento, cada una con unos objetivos e indicadores concretos. Una de las reas especficas es la relacionada con el mejoramiento de procesos crticos, especialmente
la referida a la disminucin de objeciones por parte de las
entidades administradoras de planes de beneficios (EAPB),
cuya meta consiste en pasar de un 6,8% de glosas al 3%
en un perodo de cinco meses.
Para efectos de lograr el objetivo planteado se asume el
mtodo de anlisis y solucin de problemas, que, despus
de identificar y observar el problema, permiti el reconocimiento de sus causas fundamentales a travs de la priorizacin, lo cual posibilit la generacin de un plan de accin soportado en la herramienta de las 5W y 1H, que
luego de su ejecucin permite determinar el impacto de las
acciones emprendidas, por medio de una evolucin satisfactoria de las causas fundamentales que inciden en el
problema identificado y en el logro del objetivo propuesto.

MTODO
DE ANLISIS
Y SOLUCIN
DE PROBLEMAS
Y SU IMPACTO
SOBRE LAS
GLOSAS
Experiencia del
Hospital Civil
de Ipiales
Palabras clave
Administracin financiera, caso

Presentacin
El Hospital Civil de Ipiales es una Empresa Social del Estado (ESE), de carcter pblico, descentralizada, que goza de autonoma jurdico-administrativa y patrimonio propio. Fue transformado en ESE en mayo de 1997, cuando era una institucin de orden departamental de
segundo nivel de complejidad, ubicado en la regin sur del Departamento de Nario. En la
actualidad cuenta con servicios de segundo nivel de complejidad y algunos de tercer nivel:
ginecoobstetricia, pediatra, ciruga general, traumatologa-ortopedia, anestesiologa, oftalmologa, neurociruga, ciruga plstica y dermatologa. Para el proceso de atencin hospitalaria cuenta con 95 camas y 241 trabajadores de planta.

Orientacin estratgica del Hospital Civil de Ipiales

Para hacer realidad la misin de la Institucin que es la de contribuir al mejoramiento
de las condiciones de vida de la poblacin a travs de acciones de salud, se acogi como

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forma de pensamiento gerencial estructurado el modelo de gestin integral

para la calidad, la productividad y la competitividad (vase esquema). De
esta manera, al asumir dicho modelo, en el Hospital se inicia un proceso
orientado a definir participativamente un propsito concertado, el cual se
plasma en la visin, traducida de la siguiente manera:

ESQUEMA
MODELO DE GESTIN INTEGRAL PARA LA CIUDAD

En el ao 2007, esperamos ser una IPS acreditada, que haya logrado implementar servicios de mayor nivel de complejidad y saludable financieramente.

Direccionamiento
estratgico

Para lograr ese sueo de futuro se definieron unas reas de direccionamiento:

Perspectiva financiera: al tener un mercado satisfecho y fiel, se logra la

salud financiera.
Perspectiva del cliente: al mejorar la calidad tcnica y percibida, aumenta
la probabilidad de satisfaccin y fidelidad de la poblacin usuaria.
Perspectiva de procesos internos: al optimizar procesos clave, ser posible mejorar los estndares de calidad tcnica y percibida.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: liderada hacia el talento humano de la organizacin, a travs de procesos de formacin y capacitacin que permitan la adquisicin de herramientas que posibiliten la mejora de procesos clave.

Para cada rea de orientacin se definieron los objetivos estratgicos (alineados con la visin de futuro), las acciones estratgicas, los indicadores KPI y
los indicadores inductores de desempeo. Los indicadores KPI son los que representan los resultados finales y los inductores muestran atravs de indicadores intermedios, si se est logrando la mejor propuesta. En la Tabla 1 se presenta de manera sinttica la traduccin de la visin a objetivos estratgicos y a
indicadores KPI para cada una de las reas de gestin.

Proceso
transformacin cultural

Levantamiento de un proceso para establecer planes prioritarios de accin.

Levantamiento de hojas de trabajo orientadas a vigilar los puntos clave
del proceso.
Capacitacin al personal involucrado operativo.
Ejecucin del proceso.

La ejecucin del proceso y su seguimiento inicial permiti identificar que

uno de los costos de no calidad es el relacionado con la alta tasa de objeciones, por concepto de servicios prestados y facturados; por lo cual se define

de l
ra gra
ltu inte
u
C ad
lid
ca

TABLA 1
VISIN
En el ao 2007 esperamos ser un hospital acreditado, con servicios de mayor nivel
de complejidad y saludable financieramente.
REA

OBJETIVO

Financiera

Lograr mayor nivel

de rentabilidad

Financiera

Lograr mayor liquidez

Financiera

Lograr mayor productividad

mercado aseguramiento
Lograr mayor participacin
mercado asegurados
Lograr satisfaccin y fidelidad
de los usuarios
Mejorar calidad tcnica y percibida:
Benchmark estndares atencin
Generar informacin tiempo real
de indicadores KPI e inductores
Lograr pago oportuno
a proveedores
Disminuir glosas

Mtodo de anlisis y solucin de problemas

As las cosas, y con el propsito de avanzar por un sendero que nos conduzca
a lograr el mejoramiento del Hospital, se inici un trabajo sistemtico y continuo orientado a capacitar a los trabajadores en los significados y aplicacin
de cada una de las herramientas gerenciales bsicas como Pareto, grficos de
control, grficos de tendencia, y de manera particular en la integracin de
estas herramientas en el mtodo de anlisis y solucin de problemas. Una
vez agotada la fase de capacitacin a los lderes formales de la institucin, se
ejecutaron acciones relacionadas con:

Gerencia de los
procesos (Da a Da)

Cliente
Cliente
Procesos
internos
Procesos
internos
Procesos
internos
Procesos
internos
Aprendizaje
y crecimiento

Aprendizaje
y crecimiento
Aprendizaje
y crecimiento

Lograr pleno conocimiento por

parte de los trabajadores de
los estndares que impactan
la atencin usuario
Lograr en nivel ejecutivo experticia
en manejo de herramientas de calidad
Lograr alto ndice de compromiso del
talento humano con la visin de futuro

META

Utilidad del 20% a partir

del ao 2005 utilidad neta
del 4% para el ao 2003.
3 de liquidez. Es decir que
por cada peso que se debe en
el corto plazo haya 3 pesos
para respaldar la deuda.
Incremento del 20%
60% de ventas a asegurados
95% de satisfaccin
100% de procesos instituidos
de acuerdo a estndares
100% de indicadores del CMI
reportados en tiempo real
Cada 60 das
Lograr un nivel de glosas
del 3%
95% de conocimiento

100%
90%

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centro de gestin hospitalaria | vaSALUD | nmero 27

Gestin
integral
(Desarrollo
integral)

INTERACCIN
como un objetivo prioritario dentro de la orientacin estratgica, el lograr
bajar las glosas a 3% (objetivo definido en el rea de mejora de procesos
internos). A continuacin se muestra la evolucin del problema despus de la
institucionalizacin de acciones de mejora, a travs de unos pasos metodolgicos concretos:

Primero: identificacin del problema

Gran cantidad de objeciones (glosas) realizadas por las EAPB ascienden, en promedio a 7,2%, si se tiene en cuenta que hasta el mes de julio de 2003 se presentaron unas objeciones equivalentes a 489097.225 de pesos, sobre unos ingresos
totales equiparables a 6.770031.121 pesos en este perodo de siete meses.

TABLA 2
PRIORIZACIN DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DE GLOSAS
A JULIO DEL 2003
CAUSA

CDIGO

# DE

% ACUMULADO

ERRORES

Si se asume que el valor antes presentado corresponde a los siete primeros meses de 2003, se tiene que la prdida econmica mensual para el Hospital asciende a la suma de 69871.031 pesos.

Errores de liquidacin

G5

396

39%

Falta registros en historia clnica

G6

147

53%

Segundo: observacin del problema

Sin facturar servicios prestados

G3

113

64%

Sobrefacturacin de servicios

G1

102

74%

Se observa que entre las causas generadoras de las glosas existen razones de
tipo administrativo y tcnico-cientfico:

Sin reportes de estudios diagnsticos

G7

98

84%

Servicios no pertinentes

G2

94

93%

Sobrepedidos a Farmacia

G10

47

98%

Sin descargar insumos

G9

98%

Incumplimiento de rdenes

G11

99%

Sin justificar servicios

G8

99%

Sin descargar devoluciones a farmacia

G4

100%

Facturan servicios no prestados

G12

100%

Total

1022

1000

100%

900

90%

800

80%

700

70%

600

60%

500

50%

400

40%

300

30%

200

20%

100

10%

Despus de identificar las causas generadoras de objeciones, se disea un

instrumento que permite recoger informacin medible de las causas fundamentales (Tabla 2), cuya priorizacin por causa y por servicio implicado se
muestra en las grficas 1 y 2.

Cuarto: anlisis del problema

En cuanto a las causas responsables del problema, se identifican las siguientes situaciones en el parte prioritaria:

0%
G5

G6

G3

G1

G7

G2

G10

G9

G11

G8

G4

G12

GRFICO 2
PRIORIZACIN DE LOS SERVICIOS DE LA INSTITUCIN QUE GENERAN
GLOSAS A JULIO DEL 2003
8.000.000,00
7.000.000,00
6.000.000,00
5.000.000,00
4.000.000,00
3.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
-

UNIPERSONAL

CENTRAL
FACTURACIN

BANCO SANGRE

GINECO

INTERNA
MEDICINA

PEDIATRA

FISIOTERAPIA

QUIRURGICAS

URGENCIAS

QUIRFANO

LB. CLNICO

SER.
FARMACUTICO

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

IMAGENOLOGIA

44

Son doce las causas globales de objeciones, entre las cuales se destacan:
inconsistencias no corregidas, falta de registros en la historia clnica,
subfacturacin de servicios, sobrefacturacin de servicios, falta de reportes de estudios diagnsticos, servicios no pertinentes, falta de descarga
de insumos en el sistema y servicios sin justificacin.
Entre las unidades del hospital que reportan errores se identifican las
siguientes: imagenologa, laboratorio clnico, servicio farmacutico, urgencias, quirfano, medicina interna, banco de sangre, entre otros.

Tercero: priorizacin de las causas

GRFICO 1
PRIORIZACIN DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DE GLOSAS
A JULIO DEL 2003

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Errores de liquidacin: falta firma del paciente y del facturador, procedimientos del plan obligatorio de salud subsidiado (POSS) facturados a la
entidad territorial, ausencia de la copia del carn.
Faltan registros en la historia clnica: casillas no diligenciadas, uso de
abreviaturas, no registro de fecha y hora, renglones en blanco, enmendaduras.
Sin facturar servicios prestados: especialmente de imagenologa y laboratorio clnico.
Sobrefacturacin de servicios: especialmente de imagenologa y laboratorio clnico.
Sin reportes de estudios diagnsticos: los cuales no se encontraban presentes en la historia clnica al momento de la auditora.

GRFICO 3
EVOLUCIN TOTAL DEL NMERO DE ERRORES
GENERADOS DE OBJECIONES POR PARTE
DE LAS EAPB
1200
1000
800
600
400
200
0
Serie1

SEPTIEMBRE
1022

OCTUBRE
1014

NOVIEMBRE
705

DICIEMBRE
590

Dificultades encontradas
durante el proceso

GRFICO 4
EVOLUCIN DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES
500
400
300
200
100
0

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

G5

396

421

323

247

G6

147

99

61

G3

113

147

76

68

G1

102
98

161
79

72
61

120
25

G7

Quinto: plan de accin

La metodologa 5W y 1H es un plan estandarizado que incluye las preguntas sobre qu, quin,
cmo, cundo, dnde y por qu se debe hacer.

49

GRFICO 5
TENDENCIA ECONMICA DE LAS INCONSISTENCIAS
80.000.000,00
70.000.000,00
60.000.000,00
50.000.000,00
40.000.000,00
30.000.000,00
20.000.000,00
10.000.000,00
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
VALOR ECONMICO 69.871.031,00 45.000.000,00 25.000.000,00

DICIEMBRE
7.000.000,00

GRFICO 6
TENDENCIA DE LOS SERVICIOS CON MAYOR
GENERACIN DE ERRORES
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
IMAGENOLOGA
LB. CLNICO

SEPTIEMBRE
3.695.000,00
3.022.300,00

OCTUBRE
3.173.000,00
448.000,00

NOVIEMBRE
2.311.000,00
263.300,00

DICIEMBRE
2.331.000,00
349.360,00

Sexto: resultados generados

En las siguientes grficas 3 y 4 se observa que todas las causas han tenido una evolucin satisfactoria, con excepcin de la sobrefacturacin, que
subi en diciembre. Se parte de la base de la medicin inicial, que corresponde a septiembre de 2003.
Si se analiza la tendencia econmica en las
grficas 5 y 6, se observa una disminucin del va-

Una de las principales dificultades que encontramos durante el proceso fue la ausencia de procesos estandarizados, ya que las personas que tienen bajo su responsabilidad la tarea de facturacin y de auditora realizaban cada una las acciones de acuerdo con su apreciacin y conveniencia. Por lo tanto, como producto de esa ausencia
de procesos estandarizados, no se haba identificado la necesidad de llevar un sistema de informacin que permitiera identificar los costos de la
no calidad y, por ende, se desconocen las causas
generadoras o los responsables.

GRFICO 7
TENDENCIA DE LA PROPORCIN DE OBJECIONES
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
PROPORCIN DE GLOSAS

Estandarizar un proceso y generar un sistema

de seguimiento a travs de la recoleccin y anlisis de la informacin gener resistencia entre el
personal, ya que se argumentaba que as se haba
ejecutado la tarea durante ms de diez aos. Para
trascender la resistencia inicial se desarroll un
acompaamiento directo durante la primera fase
de esta labor, lo cual posibilit eliminar el temor
que el nuevo proceso gener. As, producto del
acompaamiento directo y de la mayor organizacin que el nuevo proceso traa, los trabajadores
comenzaron a validar y hacer suya la nueva experiencia y, hoy por hoy, se sienten orgullosos de los
resultados alcanzados.
Finalmente, y como conclusin importante,
queremos resaltar que cuando el trabajador observa, valora e interpreta los resultados de su actuacin, siente suyos los resultados logrados, y se
refuerza su compromiso para alcanzar resultados
mayores.
REFERENCIAS

ENERO JULIO
6,80%

AGOSTO DICIEMBRE
2,61%

Campos VF. TQC-control de la calidad total. Belo Horizonte:

Fundacao Christiano Ottni, Universidad Federal de
Minas Gerais; 1994.

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centro de gestin hospitalaria | vaSALUD | nmero 27

Se instituye un plan de accin, que sigue la metodologa de las 5W y 1H. Entre las acciones fundamentales se destacan:
Establecimiento de un equipo operativo para
la revisin del proceso.
Identificacin de brechas entre proceso ideal
y proceso actual.
Levantamiento de nuevo proceso.
Identificacin de los recursos necesarios para
desarrollo del nuevo proceso.
Capacitacin a los involucrados en el nuevo
proceso.
Ejecucin del proceso.
Una vez probado el impacto de las acciones
de mejora, se estandariza.

lor en pesos tanto del total de las inconsistencias

como de los errores generados en los dos servicios ms implicados. En la Grfica 7 se concluye
que se logr el objetivo de disminuir las glosas a
menos de 3%, lo cual a travs de la definicin de
planes de accin y de seguimiento ha facultado
disminuir los costos de no calidad e impulsar la
viabilidad financiera de la institucin.