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Parte I

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

INTRODUO ADMINISTRAO
E S ORGANIZAES
Objetivos de aprendizagem:
1. Definir os conceitos de administrao e de organizao.
2. Contrastar os conceitos de eficcia e eficincia.
3. Identificar e descrever as atividades bsicas do processo de administrao.
4. Identificar e descrever as principais reas funcionais das organizaes.
5. Definir os papis que um administrador desempenha em uma organizao.
6. Descrever as habilidades e competncias necessrias ao administrador.
7. Descrever as caracterstcas do estilo brasileiro de administrao.
8. Discutir as principais caractersticas das organizaes brasileiras.
9. Analisar os principais desafios e recompensas da atividade de um administrador.
10. Discutir os impactos das tendncias contemporneas na administrao.

As organizaes so uma realidade do mundo contemporneo, e quase tudo o que acontece no mundo
depende delas. Elas se fazem presentes na vida civilizada, uma vez que fornecem os meios para o atendimento das necessidades humanas. o entanto, para
alcanarem seus objetivos, as organizaes devem ser
capazes de utilizar corretamente seus recursos e, para
. so, precisam de administrao.
Este captulo tem por objetivo apresentar a administrao como cincia e como prtica, procurando
. tificar a sua necessidade como atividade humana
sencial. Exploraremos os conceitos de administrao e de organizao, destacando o papel da eficcia
e da eficincia como medidas para avaliar o desemoenho e a qualidade da administrao.
Alm disso, descreveremos as principais funes
administrao - planejamento, organizao, dire-o e controle -, os nveis organizacionais que com- m a hierarquia de uma organizao e as principais
reas funcionais em que a organizao ou empresa
e ser subdividida. Discutiremos, posteriormen-

te, os papis que um administrador assume na sua


atividade gerencial, e examinaremos as habilidades e
competncias necessrias para o desempenho dessa
atividade com sucesso.
Para enquadrar a administrao no contexto brasileiro, sero analisados os principais traos culturais
caractersticos do estilo brasileiro de administrar,
e sero apontadas algumas das caractersticas mais
comuns aos administradores do pas. Tambm sero
abordados alguns elementos caractersticos das organizaes brasileiras, destacando-se os fatores apontados por seus administradores como determinantes
para o sucesso ou insucesso dos negcios nesse contexto.
Por fim, tentaremos explicar qual a relevncia de
se estudar as problemticas da administrao e quais
os desafios e recompensas inerentes a uma carreira
como administrador, bem como discutiremos quais
so as principais tendncias e desafios contemporneos e quais so os seus impactos na administrao
do futuro.

I
r

ADMINISTRAO:

_.

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

Roger Agnelli, presidente da Companhia Vale do


Rio Doce (CVRD), tem razes para sorrir. Um lucro de
quase 10,5 bilhes de reais em 2005, 61 % superior ao
de 2004, o maior j registrado por uma empresa privada
na Amrica Latina, talvez explique o sorriso estampado
em seu rosto. Uma receita de 35,35 bilhes de reais, a
mais elevada da histria da mineradora, e exportaes
de 7 bilhes de dlares, apesar do cmbio desfavorvel,
encerraram um exerccio memorvel. No entanto, os vrios recordes da CVRD no tiraram a sobriedade de seus
administradores.
Roger Agnelli concorda que muitas dessas conquistas contaram com um empurro do mercado. O insacivel
apetite chins por minrio de ferro e os preos das com modities em alta foram fundamentos para sua vitria e de sua
equipe. Ele prev que, por enquanto, no haver alteraes nesse cenrio. Mas, precavido, comeou a preparar
a empresa para a chegada do 'inverno'. No dia em que a
China soluar, ou que o grfico das commodities virar de
direo, ou mesmo se a economia norte-americana entrar
em rota de ajuste, a Vale estar pronta, garante Agnelli. A
frmula tem sido controlar custos semanalmente e aumentar a liquidez da empresa, reduzindo o nvel de alavancagem financeira, ao mesmo tempo que eleva os investimentos para aumento de produo e melhorias de processos.
"Estamos gerando caixa em um perodo muito positivo. A
conscincia de alguma reverso de mercado - que ainda

=~

~'--_'_:I
.

As organizaes e a
administrao

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizaes
depende da qualidade de sua administrao. So os
administradores que estabelecem objetivos e guiam a
organizao de forma a alcan-Ias. So tambm eles
que preparam a organizao para a mudana, procurando adapt-Ia a um ambiente cada vez mais dinmico e imprevisvel. Assim, para uma organizao ser
bem-sucedida, ela depende de seus administradores.
Roger Agnelli um exemplo de administrador de sucesso. Em poucos anos, melhorou significativamente o desempenho da Companhia Vale do Rio Doce,
transformando-a em uma das maiores mineradoras
do mundo e em uma das empresas mais admiradas
no Brasil.
claro que administradores de grandes empresas, como Roger Agnelli, so mais conhecidos e
miditicos; no entanto, no existe um modelo que
defina como deve ser um administrador de sucesso.

BRASILEIRO

no vemos - muito grande hoje na empresa." Realmente, a Vale tem projetado, para 2006, seu maior volume de
investimentos, quase 11 bilhes de reais.
Enquanto imagina o que ser do futuro, Agnelli enfrenta, no presente, as duras negociaes anuais que definem os preos pelo minrio da Vale. Nesse jogo de gente
grande, em que o resultado de 2005 foi um reajuste de
71,5% que deixou o mercado boquiaberto, o executivo garante que a arma mais importante a credibilidade. Obter
nvestment grade, a grande batalha que Agnelli travou nos
ltimos dois anos com as agncias de ratng, marcou uma
subida de patamar importante. Ficou dessa experincia a
convico de que, quando se est com a razo, deve-se
lutar por isso: "O inconformismo pode levar a resultados
bastante positivos". Agnelli diz que no se conformava em
ver a Vale subavaliada perante outras mineradoras internacionais em condies financeiras piores ou que atuavam
em mercados mais arriscados. Perseverante, Agnelli acredita que o prprio pas pode ser favorecido com essas melhoras de classificao de suas empresas. "Acredito que
o Brasil tem de ser o maior pas minerador do mundo. Se
isso acontecer, as condies de a gente ser a maior mineradora do mundo aumentam substancialmente." Sutilmente, ele deixa transparecer sua prxima meta.
Fonte: M. C. Csar, "Apetite insacivel por recordes e resultados",
Executivo de Valor, 2006.

Existem milhares de administradores em diversas


organizaes espalhadas pelo Brasil e milhes pelo
mundo. Eles administram organizaes de todos
os tamanhos, com as mais diversas finalidades, e
podem ser responsveis pelas organizaes como
um todo ou apenas por uma unidade ou equipe.
Mas, concretamente, em que consiste o trabalho de
um administrador? Por que a administrao uma
atividade to importante? Por que importante estudar administrao? Quais so os desafios que o
mundo contemporneo coloca aos administradores? Para responder a essas e a outras questes,
necessrio, inicialmente, definir alguns conceitos
bsicos.
1.1.1 A organizao

As organizaes so grupos estrutura dos de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns.
Surgem como resposta necessidade dos indivduos
de alcanar metas que, isoladamente, no conseguiriam atingir, em virtude da complexidade e da varie-

Captulo 1 -

INTRODUO

dade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar.


Podem ser organizaes formais, como no caso de
um exrcito ou de uma empresa, ou informais, como
um grupo de amigos que se junta para jogar vlei na
praia. No entanto, independentemente de sua forma
e atividade, as organizaes partilham algumas caractersticas.
Em primeiro lugar, todas as organizaes tm um
propsito ou uma finalidade. Os objetivos so inmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pas, entre muitos
outros. Entretanto, esse propsito que confere s
organizaes uma razo para existir. Em segundo
lugar, todas as organizaes so compostas por pessoas. Sem elas, as organizaes no tm quem tome
decises com relao aos objetivos nem quem realize
um conjunto de tarefas de forma a alcan-los. Alm
disso, as organizaes possuem uma estrutura que
define e delimita qual o comportamento e quais so
as responsabilidades de cada um dos seus membros.
O desenvolvimento de uma estrutura organizacional
envolve a definio de regras e procedimentos internos, a diviso do trabalho, a descrio de funes, o
estabelecimento de relaes de autoridade entre seus
membros, entre outros. Assim, uma organizao
uma entidade que possui um propsito, composta
por pessoas ou membros, e tem uma estrutura organizacional.
Este livro vai se ocupar principalmente de um
tipo de organizao: as empresas. As empresas distinguem-se das demais organizaes, uma vez que
atuam na lgica das leis do mercado e so condicionadas por variveis ambientais que interagem com
eu desenvolvimento. Alm disso, as empresas no
procuram apenas a satisfao das necessidades de
seus clientes, mas tambm a de seus trabalhadores,
administradores, Estado e fornecedores, necessitando gerar excedente ou lucro que permita remunerar
os seus proprietrios ou acionistas, bem como investir na sua auto-sustentao.
1.1.2 A administrao

conseguie da varie-

Com o aparecimento das organizaes, surge a


necessidade de administr-Ias. A administrao foi
definida por Mary Parket Follet como a arte de produzir bens ou servios por intermdio das pessoas.
Apesar de realar que o termo significa que os objetivos da organizao devem ser alcanados por meio
de outros que executam tarefas especficas, a administrao muito mais do que isso.

A ADMINISTRAO

E As ORGANIZAES.

Uma definio mais complexa de administrao


dada a seguir: "Administrao um processo que
consiste na coordenao do trabalho dos membro
da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos
de uma forma eficaz e eficiente". Quatro elementos
podem ser destacados nessa definio: processo, coordenao, eficincia e eficcia. Primeiro, processo
um modo sistemtico de fazer algo. A administrao
um processo na medida em que consiste em um
conjunto de atividades e tarefas relacionadas a fim
de atingir um objetivo comum. Em segundo lugar, a
administrao consiste na coordenao do trabalho e
dos recursos organizacionais para garantir que partes interdependentes funcionem como um todo, procurando alcanar a coerncia entre os processos e os
objetivos organizacionais. Por ltimo, administrao
significa realizar as tarefas e os objetivos organzacionais de forma eficaz e eficiente.
A eficincia a capacidade de realizao das atividades da organizao, minirnizando a utilizao dos
seus recursos, ou seja, a capacidade de desempenhar
corretamente as tarefas. uma medida da relao entre os resultados alcanados e os recursos consumidos. Quanto maior a produtividade da organizao,
mais eficiente ela ser. Sua principal preocupao
com os meios, isto , com o uso econmico dos recursos organizacionais. Uma vez que os recursos so escassos (tempo, capital, pessoas, equipamentos etc.), a
administrao tem como funo a utilizao eficiente
desses recursos.
A eficcia a capacidade de realizar as atividades
da organizao de modo a alcanar os objetivos estabelecidos. Eficciaimplica escolher os objetivos certos
e conseguir atingi-los, e sua principal preocupao
com os fins. A eficcia assume importncia decisiva
no conceito de administrao, j que a chave para
o sucesso de uma organizao. Antes de focalizar a
eficincia dos processos, necessrio definir os objetivos certos. Vejaa seguir, na Figura 1.1,um esquema
representando os elementos 'eficincia' e 'eficcia'.
Apesar das diferenas entre os conceitos de eficincia e eficcia, eles esto correlacionados. Sem eficcia,
a eficincia intil, pois a organizao no consegue
realizar o seu propsito. Por outro lado, fcil ser
eficaz quando se ineficiente, visto que muitos recursos so desperdiados. esse caso, as organizaes
alcanam os seus objetivos, mas fazem-no a um custo
muito alto. Uma administrao de sucesso consiste
em obter simultaneamente eficcia e eficincia na utilizao dos recursos organizacionais.

ADMINISTRAAO:

TEORIA E pRATICA NO CONTEXTO

BRASILEIRO

Eficincia

iI

EFICINCIA

Figura 1.1

Fazer bem as coisas

Fazer as coisas certas

Preocupao com os meios

Preocupao com os fins

Minimizao dos recursos utilizados

Maximizao dos objetivos alcanados

nase nos processos

~nfase nos resultados

Ausncia de desperdcios

Escolha dos objetivos mais apropriados

EFiCCIA

Eficincia e eficcia

1.1.3 Os administradores

Os administradores ou gestores so os membros que


tm como funo guiar as organizaes de forma a
alcanar seu propsito. So os administradores que
decidem onde e como aplicar os recursos da organizao de forma a assegurar que esta atinja seus
objetivos. No entanto, no o fazem sozinhos. Os administradores trabalham coordenando e dirigindo
as atividades de outras pessoas, ajudando os demais
membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes para a organizao. O que os distingue dos outros
membros da organizao que eles coordenam as
atividades de outros, que, por essa razo, lhes prestam contas do seu trabalho.
As atividades de administrao ou gesto no
esto circunscritas ao presidente ou aos diretores
da organizao. Muitas outras pessoas na estrutura
hierrquica tm igualmente funes da administrao, como os gerentes, os supervisores, os lderes de
equipe, entre outros. O administrador tambm responsvel pela execuo de algumas tarefas, no limitando sua atuao ao planejamento, organizao,
direo e controle do trabalho dos outros.
Nem todas as pessoas que trabalham em uma
organizao so administradores. Alguns membros

Nvel
estratgico

das organizaes tm como nica responsabilidade a execuo de uma tarefa ou trabalho especfico,
sem ter de supervisionar o trabalho de outro. So
geralmente designados subordinados, funcionrios,
trabalhadores, operrios, empregados, ou, de acordo com as tendncias mais atuais, colaboradores ou
parceiros.
1.1.4 Nveis organizacionais

Os administradores podem ser classificados pelo


nvel que ocupam na organizao e pelo mbito das
atividades pelas quais so responsveis - administradores gerais ou funcionais. Com relao posio
que ocupa na estrutura organizacional, possvel
distinguir trs nveis hierrquicos: os nveis estratgico, ttico e operacional (veja a Figura 1.2).
O nvel estratgico o mais elevado da hierarquia
organizacional e composto pelos administradores
de topo - um grupo relativamente pequeno de executivos que responsvel pelas principais decises
da organizao. Sua atuao estratgica e abrange a
organizao como um todo. So igualmente responsveis pela interao entre a organizao e seu ambiente externo. O presidente do Conselho de Administrao da Vale do Rio Doce, Roger Agnelli, um

Administradores
de topo

-'-----------Gerentes

Nvel
ttco

-------------Nvel
operacional

Execuo - Trabalhadores
e operrios

.1

Figura 1.2

Eficcia

Nveis organizacionais

Atuao estratgica; abrange toda


a organizao

-----------,..Atuao ttica, com foco em uma


unidade ou rea funcional

-----------1-Supervisores

Atuao operacional, especfica


de uma operao ou tarefa

Capitulo

QUADRO

1 -

INTRODUO

A ADMINISTRAO

E As ORGANIZAOES.

ILUSTRATIVO

No subestime os administradores de nvel mdio


a pessoa ideal para comunicar a implementao
de qualquer nova iniciativa.
Terapeuta: sabendo que as mudanas costumam
gerar ansiedade e medo entre os empregados, assume a responsabilidade por cuidar do bem-estar
emocional destes, criando um ambiente de trabalho psicologicamente seguro.
Equilibrista: prezando pela estabilidade, tanto na
vida pessoal quanto na profissional, atua como
'agente de sustentao', mantendo a organizao
no rumo correto e cuidando para que ela no saia
dos trilhos, solucionando problemas e conflitos
que vo surgindo.

Os administradores de nveis ttico e operacional so


considerados por muitos como pessoas inflexveis, burocratas e sem imaginao, que apenas servem como elo entre
os administradores de topo e os trabalhadores. No entanto,
pesquisas revelam que eles que conseguem balancear
a tenso entre a continuidade e a mudana, permitindo
organizao alcanar seus objetivos. Concretamente, desempenham os seguintes papis:
Empreendedor: dados sua proximidade com as
operaes e seu conhecimento profundo dos processos, dos produtos e do prprio passado da organizao, ele que est em melhores condies
para gerar e implementar novas idias.
Comunicador: por ser detentor das melhores redes de relacionamento informal na organizao e
possuir a confiana de seus pares e subordinados,

exemplo de administrador
de topo. Os administradores de topo de uma organizao so: o presidente,
os vice-presidentes,
os membros do Conselho de Administrao,
o diretor executivo, bem como outros
executivos que pertenam alta administrao.
O nvel ttico representa um intermdio da estrutura organizacional.
constitudo por um conjunto de
executivos que responsvel pela articulao interna
entre o nvel estratgico e o operacional. Esses administradores coordenam a atividade de outros de nveis
mais baixos e so responsveis pela traduo das polticas e estratgias definidas pelos administradores
de
topo em aes concretas que os de nvel operacional
possam implementar. Sua atuao ttica e est orientada para uma unidade de negcio, departamento
ou rea funcional. Normalmente,
os administradores
desse nvel so os gerentes ou diretores de unidades
de negcio, de departamento,
de rea ou de diviso.
O nvel operacional o mais baixo da hierarquia da
organizao,
e constitudo
pelos administradores
de primeira linha. Eles so responsveis pela coordenao do trabalho dos membros da organizao, que,
por sua vez, so responsveis
pela execuo e realizao das atividades e tarefas cotidianas. Os administradores, nesse nvel organizacional,
tm atuao
operacional e de curto prazo, orientada para a execuo de atividades operacionais.
Os administradores de primeira linha so os supervisores,
os lderes
de equipe, os coordenadores
de projeto, entre outros
gestores responsveis
apenas por pequenos grupos
de trabalhadores
ou de tarefas.

Fonte:

a.

N. Huy, "Praise of middle managers", Harvard Business

Review. set. 2001.

Existem administradores
em todos os nveis
nizacionais.
o entanto, a coordenao entre
que garante o sucesso da organizao como um
Apesar de todos possurem diferentes funes,
esto interligadas, e essa sintonia que permite
ganizao o alcance de seus objetivos.

.w.

orgaestes
todo.
elas
or-

O processo de administrao

A administrao
foi definida por Henri Fayol, administrador francs do incio do sculo XX, como um
processo dinmico que compreenderia
cinco funes
interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Ainda hoje, livros e manuais de administrao so organizados de acordo com essas funes.
A nica diferena que as funes de comandar e
coordenar foram agregadas para formar uma nova
funo: dirigir - que est associada aos processos
de gesto de pessoas na organizao.
Os administradores participam
no processo de administrao
executando cada uma das funes identificadas para
alcanar os objetivos definidos
pela organizao.
Apesar de serem quatro funes distintas, elas esto
relacionadas
e so interdependentes,
e por isso os
gestores devem considerar os efeitos que cada uma
dessas funes tem sobre as outras. Veja na Figura 1.3
um esquema dessas quatro funes.

1.2.1 As funes da administrao


PLANEJAMENTO
O planejamento
consiste na especificao dos objetivos a serem atingidos, na definio

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

das estratgias e aes que permitam alcan-los, e


no desenvolvimento
de planos que integrem e coordenem as atividades da organizao. O planejamento permite que os administradores
e trabalhadores
tenham sua ao orientada para determinados
objetivos, permitindo-lhes
concentrar sua ateno no que
mais importante para a organizao.
ORGANIZAOA organizao a funo da administrao que faz a distribuio das tarefas e dos recursos entre os membros da organizao, define quem
tem autoridade sobre quem e quando e onde devem
tomar decises. A organizao procura distribuir o
trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros da organizao para que estes alcancem os objetivos estabelecidos eficientemente. O resultado do
processo de organizao a estrutura organizacional.
DIREO A direo est relacionada com os processos de gesto de pessoas na organizao. Dirigir
significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento
de suas tarefas e atividades.
Dirigir tambm significa selecionar o canal de comunicao mais adequado e resolver conflitos entre os
subordinados. uma funo que exige mais ao que
o planejamento ou a organizao. O responsvel por
uma equipe ou grupo, o lder, tem a responsabilidade
de proporcionar um ambiente propcio execuo de
um trabalho de qualidade e no qual os trabalhadores
se sintam satisfeitos.

Definir objetivos e desenvolver estratgias e aes


para alcan-Ios
Planejar

Dirigir
Liderar e motivar os
membros da organizao

i/ Figura

1.3

O processo de administrao

BRASILEIRO

CONTROLE O controle a funo da administrao


que assegura que os objetivos esto sendo alcanados. Consiste na monitorao e na avaliao do desempenho da organizao, na comparao deste com
os objetivos planejados e na correo dos desvios que
se verifiquem. A funo de controle envolve: a definio de medidas de desempenho, a verificao sistemtica do desempenho efetivo, a comparao entre
os padres e objetivos planejados e o desempenho
efetivamente observado, e, finalmente, o estabelecimento de medidas corretivas, no caso de se verificarem desvios significativos. por meio da funo de
controle que a organizao se mantm no rumo pretendido ou planeja mudanas.
a prtica, todas as funes da administrao so
executadas de uma forma inter-relacionada
e no seqencial, como pode ser sugerido pela Figura 1.3. Na
realidade, o que se verifica uma interao dessas
quatro funes, e a seqncia planejamento, organizao, direo e controle meramente estabelecida
em nvel terico para melhor compreenso do processo de administrao.

1.2.2 A universalidade das funes da


administrao
A administrao uma prtica secular, mas ser
que suas funes so aplicveis em todos os contextos
e organizaes? Ser que as funes da administrao
no variam de acordo com o nvel hierrquico do administrador ou o tipo da organizao? Se a administrao realmente uma disciplina genrica, ento as
funes que um administrador
desempenha devem
ser essencialmente as mesmas, independentemente
de ser um administrador de topo ou um supervisor,
ou de a organizao ser uma empresa pblica sem fins
lucrativos ou uma empresa privada.
NVELORGANIZACIONAL
Como referido anteriormente, o nvel hierrquico influencia o trabalho e as atividades de um administrador.
No entanto, isso no
significa que um administrador
de topo e um supervisor no desempenhem,
ambos, funes de planejamento, de organizao, de direo e de controle. O
que acontece que cada uma dessas funes da administrao varia em termos de importncia e intensidade de acordo com o nvel hierrquico do gestor.
medida que se sobe na hierarquia organizacional,
os administradores
planejam mais e dirigem menos.
Isso porque suas atividades esto mais relacionadas
com o estabelecimento
de objetivos e estratgias, e
menos com a liderana e a motivao dos subordi-

Captulo

QUADRO

1 -

INTRODUO

A ADMINISTRAO

E As ORGANIZAES.

IlUSTRATlVO

O que os administradores realmente fazem


John Kotter, professor de liderana da Harvard Business School, desenvolveu uma pesquisa na qual procurou
entender em que consiste o trabalho de um administrador.
Para isso, entrevistou e acompanhou 15 administradores de
sucesso em nove empresas norte-americanas. Sua pesquisa
revelou que a rotina do administrador no se limita ao ciclo
de planejar, organizar, dirigir e controlar, mas envolve a consecuo de objetivos por meio de um grande e diverso grupo
de pessoas, sobre a maioria das quais possui pouquissimo
controle direto. Kotter concluiu que os administradores:

tm uma amplitude de assuntos muito extensa em


suas conversas, e muitos dos temas discutidos
no tm relao direta com sua atividade;
nas conversas que mantm com outras pessoas,
raramente tomam grandes decises;
na maioria de seus encontros, discutem assuntos
que no tm a menor importncia para a organizao;
raramente do ordens no sentido tradicional;
normalmente no conseguem planejar o dia de
trabalho, limitando-se a reagir aos acontecimentos
e s iniciativas dos outros;
gastam a maior parte de seu tempo com conversas curtas e desconectadas;
trabalham em mdia 60 horas por semana.

passam a maior parte de seu tempo com outras


pessoas (em mdia 75% do seu tempo);
na maior parte do tempo, lidam com pessoas que
no esto diretamente relacionadas com seu trabalho;

Fonte: J. Kotter, "What effective general managers really do", Harvard Business Review, 1999.

nados na execuo de alguma tarefa. Todos os administradores desempenham as quatro funes da


administrao, porm o tempo que dedicam a cada
uma delas varivel, conforme ilustrado na Figura
1.4. Por outro lado, o contedo das atividades desempenhadas pelo administrador tambm varia de
acordo com o nvel organizacional. Por exemplo, um
administrador de topo tem a responsabilidade de
desenhar a estrutura organizaconal, enquanto um
upervisor organiza os mtodos e processos de uma
atividade ou tarefa.
O tipo de organizao tambm
influencia o trabalho de um administrador. Existem alzumas diferenas entre o trabalho desempenhado por
um gestor pblico e o de um administrador de uma

TlPO DE ORGANIZAO

empresa privada com fins lucrativos. No entanto, seu


trabalho partilha mais semelhanas que diferenas.
Ambos estabelecem objetivos e estratgias, estruturam
suas organizaes, equipes de trabalho e processos, lideram e motivam seus subordinados, e controlam o
desempenho de suas organizaes. Talvez a principal diferena seja a forma como medem e avaliam o
desempenho da organizao. Os administradores de
empresas tm como principal indicador da competitividade e desempenho da organizao a maximizao
dos lucros, ao passo que as organizaes pblicas e
no lucrativas respondem a objetivos mais difceis de
medir, como universalizao, eqidade e justia.
A dimenso da organizao outro fator que diferencia o trabalho de um
DIMENSO

DA ORGANIZAO

Organizar
36%

Nivel estratgico

Figura 1.4

As funes da administrao

Nvel ttico

e os nveis organizacionais

Nvel operacional

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

administrador. Corno no caso dos nveis hierrquicos, as diferenas esto na importncia e na intensidade, no nas atividades do administrador. Um administrador de micro ou pequena organizao mais
generalista, visto que combina muitas das tarefas de
um administrador de topo, como o estabelecimento de objetivos estratgicos, com tarefas rotineiras,
normalmente desempenhadas por supervisores. Independentemente do tamanho da organizao, os
administradores realizam as quatro funes da administrao, variando o tempo que dedicam a cada uma
e o seu contedo. Por exemplo, o planejamento um
processo mais formal e institucionalizado nas grandes organizaes, enquanto nas pequenas menos
ritualizado e informal. Alm disso, as estruturas das
grandes organizaes so mais complexas e burocratizadas, e os sistemas de avaliao e controle, mais
sofisticados. Todavia, as funes dos administradores so essencialmente as mesmas, isto , seja qual
for o tamanho da organizao, os administradores
planejam, organizam, dirigem e controlam.

."'.

As reas funcionais
da organizao

As organizaes esto normalmente divididas


em reas funcionais. Essas reas representam atividades e tarefas especializadas que so desempenhadas por unidades ou departamentos da organizao.
A organizao pode estar dividida em muitas reas
funcionais, dependendo de sua atividade principal e
de seus objetivos. As mais comuns so: a rea de produo ou de operaes, a rea comercial e de marketing, a rea de finanas e a rea de recursos humanos
(veja a Figura 1.5). Outras reas funcionais podem
existir nas organizaes, como a rea de pesquisa e
desenvolvimento ou a rea de compras e aprovisionamento, mas so menos comuns, uma vez que s
as grandes organizaes possuem dimenso para um
departamento de pesquisa e apenas as organizaes
industriais tm a necessidade de um departamento
de compras e de gesto de estoques. A coordenao e
a integrao de cada uma dessas reas funcionais so

Recursos humanos

Figura 1.5

BRASILEIRO

algumas das principais responsabilidades da administrao geral.


.3. rea de produo ou de operaes
A principal razo de ser de uma organizao a
produo de bens ou a prestao de servios. Por esse
motivo, o sistema de operaes de uma organizao
o centro ou 'corao' de sua atividade. O sistema
de operaes o conjunto de atividades e operaes
inter-relacionadas envolvidas na produo de bens
ou prestao de servios de uma organizao, representando o modo corno esta transforma os insumos
em produtos ou servios, agregando valor de forma
a alcanar os objetivos organizacionais. A administrao de operaes uma atividade complexa de
administrao que envolve:
Planejamento do produto: desenvolvimento de um
projeto de produto, por meio da anlise de sua
exeqibilidade tecnolgica e do potencial de comercializao.
Instalaes: definio das caractersticas fsicas das
instalaes, naturalmente, da capacidade produtiva e de sua localizao.
Processo produtivo: escolha dos mtodos, tecnologias e fluxos dos processos produtivos.
Organizao do trabalho: definio da estrutura de
cada trabalho ou tarefa - corno ser realizado e
quem vai realiz-Ia.
Planejamento da produo: especificao das quantidades a produzir para satisfazer s exigncias
da organizao.
Administrao de estoques: determinao das necessidades de recursos e materiais necessrios
produo de forma a rninirnizar os custos operacionais.
Controle: monitorao do desempenho do sistema
de operaes, por exemplo, dos custos de produo, da qualidade e da manuteno dos equipamentos.
Compras: administrao da aquisio dos recursos
necessrios produo de bens ou prestao de

As principais reas funcionais da organizao

Produo e operaes

Captulo 1 -

admi-

INTRODUO A ADMINISTRAO

servios - em algumas organizaes, uma rea


funcional independente.
1.3.2 rea comercial e de marketing

A rea comercial e de marketing est relacionada com as atividades cujo objetivo captar e manter os clientes da organizao. Seu principal foco
a satisfao do cliente, procurando influenciar
seu comportamento e, assim, alcanar o propsito
da organizao. Todas as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas, com fins lucrativos ou no,
tm a necessidade de desenvolver programas de
marketing para garantir sua sobrevivncia. A rea
comercial e de marketing responsvel por diversas funes e atividades organizacionais, entre as
quais esto:
Pesquisa de mercado: conduo de estudos e pesquisas com o objetivo de identificar as necessidades, preferncias e tendncias do mercado.
Produto: desenvolvimento de produtos adequados s necessidades identifica das, em termos de
caractersticas tcnicas, marca, embalagem etc.
Preo: estabelecimento e gesto do preo dos produtos ou servios de acordo com as polticas comerciais da organizao.
Distribuio: concepo e administrao de um
sistema de entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas.
Comunicao: sinalizao do pblico-alvo por meio
de aes de publicidade, promoo, propaganda
e relaes pblicas.
Vendas: administrao das transaes entre a organizao e seus clientes - em algumas organizaes, uma rea funcional independente.
1.3.3 rea financeira

Se a rea de produo e operaes o 'corao'


da organizao, a rea financeira o 'sangue', e
lida com todos os aspectos que envolvem recursos
financeiros. As finanas so uma rea de apoio, no
estando diretamente relacionadas com a atividade
principal da organizao.
o entanto, tm uma importncia decisiva para o desempenho organizacional. Seu principal objetivo consiste em captar e
utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros
de forma a alcanar os objetivos organizacionais.
A rea financeira responsvel pelas seguintes
funes:
Informao de gesto: produo de relatrios e documentos contbeis que traduzam a situao econmica e patrimonial da organizao.

E As ORGANIZAES.

11

Anlise: avaliao e controle do desempenho da


organizao em termos de rentabilidade, equilbrio financeiro e risco.
Investimento: definio da poltica de investimentos da organizao, escolhendo as melhores alternativas para a aplicao dos recursos financeiros.
Financiamento: definio da poltica de financiamento, escolhendo as melhores fontes de recursos para o
crescimento e a administrao da organizao.
Distribuio de dividendos: definio da poltica de
distribuio de lucros, decidindo qual a aplicao
dos excedentes financeiros gerados pela atividade
da organizao.
1.3.4 rea de recursos humanos

Um dos recursos mais importantes em todas as


organizaes so as pessoas. A rea de recursos humanos ou de gesto de pessoas tem como objetivo
a administrao de comportamentos individuais em
funo dos objetivos coletivos. Para tal, a organizao deve atrair, preparar e desenvolver as pessoas de
forma que consigam contribuir para alcanar os objetivos organizacionais. A rea de recursos humanos
responsvel pelas seguintes funes:
lmplementao de polticas e procedimentos que regulem as relaes da organizao com seus membros: elaborao de cdigos de conduta, implementao de programas de gesto participativa.
entre outros.
Planejamento dos recursos humanos: diagnstico das
necessidades da organizao em termos de recursos humanos de forma a responder de maneira
eficaz a seus objetivos.
Recrutamento e seleo: processo de localizao,
atrao e contratao de candidatos qualificados
para ocupar cargos na estrutura de pessoal da organizao.
Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de
programas e aes para reforar as competncias
individuais e melhorar o desempenho e a produtividade coletiva.
Avaliao de desempenho: implementao de mecanismos de avaliao formal, sistemtica e peridica dos resultados alcanados pelos membros da
organizao.
Remunerao e compensao: definio dos sistemas
de recompensas e de benefcios para os membros
da organizao.
Melhoria das condies no local de trabalho: implementao de programas de higiene, de segurana
e de sade no trabalho.

12

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Ge to administrativa do pessoal: processamento de


salrios, elaborao de arquivos de pessoal, controle de horrios, gesto dos contratos, entre outros procedimentos burocrticos.

As reas funcionais representam uma forma de


estruturao das atividades, permitindo organizao ganhos com a especializao de seus membros
em tarefas e funes especficas. No entanto, como
j dissemos, independentemente da rea funcional
qual pertencem, os administradores realizam as quatro funes da administrao. A Tabela 1.1 apresenta
alguns exemplos de aes gerenciais por funo da
administrao e por rea funcional.

-e-

Os administradores

e a administrao

Seja qual for o nvel organizacional, o tipo ou


dimenso da organizao, ou a rea funcional, os
administradores planejam, organizam, dirigem e

Tabela 1.1

Planejamento

FINANAS

MARKETING

da produ-

Planejamento

e previso de

vendas.

o agregada.

w
:;;

Planejamento

das instalaes.

..,
z

1.4.1 Os papis do administrador


Os administradores desempenham uma variedade
de papis para alcanar os objetivos organizacionais.
Uma das pesquisas mais interessantes sobre esse assunto foi desenvolvida por Henry Mintzberg, ao estudar detalhadamente cinco administradores de topo.
Ao contrrio do que se pensava, os gestores no fazem
reflexes metdicas antes de tomar decises nem obedecem seqncia terica das funes da administrao. Mintzberg concluiu que os administradores tm
pouco tempo para refletir antes de decidir e que suas

reas funcionais e as funes da administrao

OPERAES

o
...

controlam. Podem variar a importncia e o tempo


dedicado a cada uma dessas funes; no entanto,
para compreender a essncia do trabalho de um
administrador, necessrio conhecer quais papis
desempenha na organizao, quais aptides e habilidades necessita possuir, e quais competncias especficas esto relacionadas com a eficcia e a eficincia
de seu desempenho.

do layout

:s
c..

Definio da estratgia

RECURSOS

Elaborao de oramentos.

Planejamento

das ne-

Elaborao de projetos de

cessidades de recursos

investimento.

humanos.

comercial.
Estabelecimento

HUMANOS

Estabelecimento

de me-

tas de desempenho

de objeti-

aos

trabalhadores.

vos aos vendedores.

Organizao

o
,

dos rnto-

Estruturao do departa-

Composio da estrutura

Definio da' estrutura de

dos e processos produ-

mento de marketing.

de financiamento.

cargos e salrios.

tivos.

Distribuio dos vendedores

Aplicao dos recursos

Desenho de programas

Desenho dos cargos e

por rea geogrfica.

financeiros.

de treinamento.

tarefas.
Atribuio de bnus e pr-

Remunerao

o-

s
Z
o:

Superviso dos trabalha-

o
,
ow
o:

dos adrni-

Implementao

de polti-

dores.

mios para melhores vende-

nistradores com opes de

cas de gesto participa-

Atribuio de bnus de

dores.

aes.

tiva.

produtividade.

Concursos de novas idias

Implementao

de promoo e publicidade.

poltica de participao nos

de uma

Melhoria das condies


de trabalho.

lucros.

w
...I

o
o:

Controle da qualidade

Controle das vendas.

dos bens ou servios.

...

Controle dos custos de

produo.

Anlise e avaliao do

Avaliao do desempe-

Avaliao da satisfao dos

desempenho financeiro da

nho individual.

clientes.

organizao:

Controle dos horrios e

Monitorao da fatia de
mercado.

rentabilidade,

equilbrio e risco.

da assiduidade.

Capitulo 1 -

- mpo
tanto,
um
apis
e abipeincia

ade
nais.
-- asa

estopo.
fazem

INTRODUO

atividades so muito variadas, no rotineiras e de pequena durao. Ele tambm concluiu que o trabalho
dos administradores
muito similar e props uma
nova categorizao para O trabalho gerencial.
Mintzberg
argumenta
que os administradores
possuem autoridade formal pelo cargo que ocupam.
Seu cargo lhes confere autoridade
formal sobre seus
subordinados,
que, por sua vez, lhes confere status.
Esse status cria uma responsabilidade
de estabelecer
relaes interpessoais
com os subordinados,
pares,
superiores, assim como com individuos ou grupos de
interesse externos organizao.
Essas relaes fornecem informaes que eles utilizam para tomar as
decises necessrias sua organizao. Desse modo,
de acordo com Mintzberg, todos os administradores
desempenham
papis interpessoais,
informacionais

ADMINISTRAO E As ORGANIZAES.

13

Papis
decisrios

Papis
informacionais

Os papis do administrador de
Mintzberg
e decisrios, como ilustra a Figura 1.6. Essas trs categorias agrupam um conjunto de dez papis diferentes, mas inter-relacionados.
A Tabela 1.2 descreve
cada um desses papis, bem como exemplifica algumas das atividades realizadas pelos administradores
em cada caso.

obe-

. tratm
uas

Tabela 1.2

Os papis do administrador

PAPEL

EXEMPLO

DESCRiO

Smbolo

Representao simblica do grupo ou da

Representao

organizao, atuando como uma referncia.

solenidades;

Ul

<o
Ul
Ul

<z

levando-os realizao dos objetivos.

as relaes com os subordinados

de uma teia de relaes

Desenvolvimento

que permita o intercmbio de informao.

acompanhamento

Monitor

Coleta e anlise da informao sobre a

de coalizes e alianas.
Leitura de peridicos e de relatrios; manuteno

organizao e seu ambiente.

de contatos pessoais; participao em eventos e

Partilha de informao com os subordina-

conferncias.
Reunies formais ou informais com o grupo;

dos por meio de redes de comunicao

telefonemas

interna.
Transmisso

memorandos

Disseminador

o::

.a:
ltipa-

construo

e e-rnails informativos; divulgao de

Comunicados

para o exterior das estrat-

da correspondncia;

e newsletters.
de imprensa; entrevistas mdia;

gias, polticas, atividades e resultados da

participao em reunies de acionistas ou com

organizao.

outros grupos de interesse externo.


Reunies de branstormng com os subordinados;

Empreende-

Identificao de oportunidades

dor

cializem o desenvolvimento

que poten-

implementao

da organiza-

de projetos; desenvolvimento

de

o.
Resoluo de conflitos ou de problemas

novas iniciativas empresariais.


Aes corretivas em disputas ou crises; resoluo
de conflitos entre subordinados;

de conflitos

que impeam o desenvolvimento

U
w
O

Administrador

da atividade.
Alocao dos recursos organizacionais

de recursos

funo dos objetivos e necessidades.

o oramento e a programao

Negociador

Representao

subordinados.
Negociao com sindicatos de condies de tra-

da organizao

nas principais negociaes.

normal

auxlio aos subor-

o
~

o
Ul

Porta-voz

Solucionador
Ul

Manuteno de redes de contatos com o exterior;

Elemento
de ligao

::E
LL

(persuaso,

motivao, orientao etc.).

<I:
"T\3S

de visitantes.

Realizao de todas as atividades que envolvam

Ul

_'3 de

legais;

Direo das atividades dos subordinados,

e-

_ aos

da organizao em cerimnias e

assinatura de documentos

acompanhamento
Lder

w
Q.
o::
w
I-

DE ATIVIDADES

em

ou grupo

dinados durante processos de mudana ou crise.


Realizao de todas as atividades que envolvam
do trabalho dos

balho; negociao com fornecedores,

clientes ou

instituies financeiras.
Fonte: H. Mintzberg, "The manager's job: folklore and fact", Harvard Business Review, 1990.

14

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

PAPIS lNTERPESSOAIS Os papis interpessoais envolvem as relaes dos administradores com outras pessoas, sejam membros da organizao ou indivduos e
grupos externos a esta. Os papis interpessoais esto
relacionados com a forma como o administrador interage e influencia os outros, e incluem os papis de
smbolo ou de representao, de lder e de elemento
de ligao.
PAPIS INFORMACIONAIS
OS papis informacionais
envolvem a coleta, o processamento e a comunicao
de informaes e representam um dos aspectos mais
importantes no trabalho de um administrador. Os
administradores realizam trs papis informacionais:
a coleta e a anlise da informao da organizao e
de seu ambiente (monitor), a partilha dessa informao com os membros da organizao (disseminador),
e a transmisso para o exterior de informaes sobre
a organizao (porta-voz).

OS papis decisrios envolvem


todos os eventos que implicam a tomada de deciso,
considerada a essncia do trabalho de um administrador. Eles esto relacionados com a forma como o
administrador utiliza a informao em suas decises.
Os quatro papis decisrios identificados por Mintzberg so: empreendedor, solucionador de conflitos,
administrador de recursos e negociador.
PAPIS DECISRJOS

Diversos fatores condicionam a importncia que


um administrador atribui a cada um desses papis
gerenciais, tais como o nvel hierrquico, a rea funcional, as habilidades e as competncias individuais,
o tipo e o tamanho da organizao e as caractersticas
do ambiente organizacional. Por exemplo, algumas

BRASILEIRO

pesquisas mostram que o administrador de uma pequena empresa d maior importncia ao papel de
porta-voz, direcionando suas aes para o exterior,
seja procurando novas oportunidades ou reunindose com fornecedores e clientes. Por outro lado, os
administradores de grandes empresas do mais importncia s aes direcionadas para o interior, como
a alocao de recursos a equipes e grupos.' O nvel
hierrquico ocupado pelo administrador tambm influencia os papis que ele desempenha. Como ilustra
a Figura 1.7, medida que o administrador sobe na
hierarquia, a importncia do papel de lder, dirigindo e supervisionando o trabalho de seus subordinados, diminui, ao passo que a importncia do papel
de monitor aumenta, uma vez que o administrador
passa a estar mais atento ao ambiente organizacional
para detectar tendncias, ameaas ou oportunidades
para sua organizao. Outros papis recebem a mesma importncia seja qual for a posio hierrquica
ocupada, como o papel de porta-voz, que assume a
representao do grupo e comunica suas necessidades perante outros."
1.4.2 As habilidades do administrador

Para desempenharem os diferentes papis pelos


quais so responsveis, os administradores devem
possuir certas habilidades. A habilidade pressupe a
idia de potencial de realizao, ou seja, a existncia
de uma relativa facilidade em lidar com determinada
tarefa. Robert Katz identificou trs tipos bsicos de
habilidades necessrias para o desempenho de um
administrador: habilidades conceituais, humanas e
tcnicas.

Papel da lidar
Papel de porta-voz
Papel de monitor

D
Nvel operacional

Figura 1.7

Nivel ttico

Nivel estratgico

Os papis do administrador e os nveis organizacionais

a peel de
~ erior,
unindodo, os
. im. como
O nvel
rn nilustra
- be na
diriginrdinapapel
trador
zacional
idades
amesrarquica
s ume a
sida-

. pelos
devem
- upe a
. tncia
rminada
sicos de
de um
anas e

Captulo

1 -

INTRODUO

HUMANAS
As habilidades humanas dizem respeito capacidade do administrador para se
relacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvem
a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras
pessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.
a medida em que o trabalho de um gestor consiste
na realizao de objetivos por meio de outras pessoas,
habilidades humanas so cruciais para seu desemoenho, Para um administrador de topo, as habilidades
umanas so tambm importantes para estabelecer rees com grupos de interesse externos da organizaco e para conseguir agregar os membros internos em
. mo de uma viso e estratgia para a organizao.

1.4.3 As competncias do administrador

Alm de habilidades genricas, os administradores necessitam de certas competncias especficas


para o desempenho de seus cargos. As competncias
so definidas como o conjunto de conhecimentos, aptides e atitudes relacionados com o desempenho eficaz de um administrador. A maior e mais detalhada
pesquisa sobre competncias gerenciais foi iniciada
no Reino Unido pelo Management Charter Initiative
(MCI), em 1997, e concluda pelo Management Standards Centre (MSC), em 2004. Esses organismos procuraram mapear quais eram as competncias associadas s melhores prticas gerenciais. Como resultado

As habilidades tcnicas esto


-elacionadas com a capacidade do administrador para
..:sar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conheci--entos especializa dos relativos sua rea de atuao
ecfica. Quanto maior a facilidade em desempehar uma tarefa especfica, maiores as habilidades
.cas do administrador. Em um administrador de
o, as habilidades tcnicas evidenciam-se no seu
nhecimento da indstria, do mercado e dos proHABILIDADES TCNICAS

Nvel
operacionaI

Figura 1.8

As habilidades dos administradores

15

Para Katz, apesar de todas as trs habilidades serem relevantes para o desempenho de qualquer administrador, sua importncia varia de acordo com o
nvel organizacional que esse administrador ocupa.
Assim, para os administradores no nvel estratgico,
as habilidades conceituais so mais preponderantes,
uma vez que os papis que desempenham dependem
de sua capacidade para formular planos e tomar decises para a organizao como um todo. Em contrapartida, as habilidades tcnicas so mais importantes
nos nveis hierrquicos mais baixos, pois os administradores esto envolvidos com processos e atividades
especficos. Por sua vez, as habilidades humanas so
igualmente importantes em todos os nveis hierrquicos, j que o trabalho de um administrador envolve,
invariavelmente, outras pessoas. A Figura 1.8 ilustra o
grau de importncia de cada uma das habilidades de
acordo com o nvel organizacional.

HABILIDADES

Nivel
ttico

E S ORGANIZAES.

cessos e produtos da organizao. Por outro lado, em


um administrador de nvel ttico ou operacional, as
habilidades tcnicas dizem respeito ao conhecimento
especializado de sua rea funcional ou das tarefas que
desempenha, por exemplo, elaborar um oramento,
realizar um teste de produto, entre outras.

HABIUDADES CONCEITUAIS
As habilidades conceituais
esto relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e
atividades de uma organizao ou grupo. So as habilidades conceituais que permitem ao administrador
analisar e interpretar situaes abstratas e complexas
e compreender como as partes influenciam o todo .
Representam as habilidades mais sofisticadas e distintivas que um administrador possui. Tm influncia na administrao porque permitem as tomadas de
decises mais acertadas e inovadoras, compreendendo qual o seu impacto na organizao e nas unidades
que a compem. Desse modo, permitem a definio
de uma viso e de uma estratgia de sucesso para a
organizao e possibilitam a identificao de oportunidades que nem sempre so percebidas pelos outros.

Nvel
estratgico

ADMINISTRAO

Habilidades
conceituais

--

---

i- -

- - - - .. - - - - Habilidades
humanas

----- ----- ----Habilidades


tcnicas

t-

~'-

._

._16

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

dessa pesquisa, foram identifica das as competncias


que um administrador
deve possuir para desempenhar sua atividade de maneira eficaz. Essas competncias variam de acordo com o nvel organizacional.
A Tabela 1.3 exemplifica algumas das competncias
requeridas
para administradores
de topo, gerentes
intermedirios
e supervisores
de primeira linha.
Para cada rea de competncia,
so desenvolvidos os elementos que definem o desempenho
eficaz
do administrador.
Por exemplo, a administrao
de
oramentos uma competncia requerida para os administradores
de primeira linha. O desenvolvimento
com sucesso dessa competncia requer que o administrador saiba preparar um oramento, discuti-lo e
negoci-Io com superiores e subordinados,
utiliz-lo
para monitorar e avaliar o desempenho
de sua rea

Tabela 1.3

BRASILEIRO

de responsabilidade,
identificar as causas de desvios e
propor revises a esse oramento, caso seja apropriado. So tambm enumerados as aptides, os conhecimentos e as atitudes que um administrador
necessita
para desenvolver essa competncia gerencial.
O interesse pelas competncias gerenciais do MSC
tem crescido, e cada vez mais as organizaes usam
esses padres para definir as qualificaes necessrias de um administrador,
assim corno para avaliar
corretamente
seu desempenho.

A administrao no Brasil

A administrao
uma prtica universal. Nos Estados Unidos, no Japo, na Europa ou no Brasil, as
organizaes precisam ser administradas,
e o trabalho do administrador
basicamente o mesmo: guiar

Competncias dos administradores

NVEL ESTRATGICO

NiVEl TTICO

NVEL OPERACIONAl

Manter uma rede de contatos pessoais


que permita o acesso informao
ou aos recursos que a organizao
necessita.

Manter uma rede de contatos


pessoais que permita o acesso
informao ou aos recursos de que
sua unidade necessita.

Administrar os recursos pessoais e seu


desenvolvimento profissional.

Liderar a organizao, comunicando


o propsito, os valores e a viso da
empresa.

Desenvolver e implementar planos


operacionais para sua unidade ou
departamento.

Liderar sua rea de responsabilidade,


motivando os subordinados.

Mapear o ambiente no qual a organizao opera.

Assegurar o cumprimento de requisitos legais, regulatrios, ticos e


sociais na sua unidade.

Promover a igualdade de oportunidades


e a diversidade na sua rea de responsabilidade.

Encorajar a inovao na organizao.

Encorajar a inovao em sua unidade ou departamento.

Encorajar a inovao na sua rea de


responsabilidade.

Desenvolver e implementar uma estratgia para a organizao.

Planejar, liderar e implementar a


mudana em produtos, servios ou
processos.

Implementar a mudana em produtos,


servios ou processos.

Desenvolver a cultura da organizao


de acordo com sua viso e estratgia.

Recrutar, selecionar e manter trabaIhadores motivados.

Administrar os oramentos para sua


rea de responsabilidade.

Planejar as necessidades de recursos


humanos para que a organizao
atinja seus objetivos.

Planejar, alocar e avaliar o progresso e a qualidade do trabalho em sua


unidade ou departamento.

Planejar, alocar e avaliar o progresso e


a qualidade do trabalho em sua rea de
responsabilidade.

Promover o uso de novas tecnologias


na organizao.

Desenvolver e manter relaes de


trabalho produtivas com os subordinados e stakeholders.

Assegurar o cumprimento de requisitos


de segurana e sade em sua rea de
responsabilidade.

Criar e incentivar uma orientao para


o cliente em toda a organizao.

Administrar as relaes com os


clientes de forma a alcanar sua
satisfao.

Monitorar e resolver problemas relacionados com o servio aos clientes.

Monitorar, avaliar e melhorar o desempenho organizacional.

Desenhar e gerir os processos de


negcio para sua unidade.

Administrar projetos para sua rea de


responsabilidade.
Fonte: Management

Standards Centre, 2004.

ex
ame
cara
titiv

Capitulo 1 -

ose
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~ lsitos
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s.
aa de

,2004.

INTRODUO ADMINISTRAO E S ORGANIZAES.

as organizaes de forma a alcanar os objetivos. No


entanto, as caractersticas distintivas das culturas nacionais condicionam o modelo de gesto adotado. Por
exemplo, o individualismo
e o pragmatismo
norteamericanos fazem com que seu estilo de gesto seja
caracterizado pelo empreendedorismo
e pela competitividade. Por outro lado, a cultura japonesa caracterizada por valores coletivistas que se refletem em mtodos de gesto baseados no consenso e na nfase no
planejamento.
Mas quais so os traos caractersticos
da cultura brasileira? Em que medida eles influenciam
os comportamentos
dos administradores
e o perfil das
organizaes brasileiras?

17

Subsistema
lderes

Personalismo

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Flexibilidade

1.5.1 O estilo brasileiro de administrar


O conhecimento
do contexto cultural no seio do
qual se desenvolve a atividade empresarial fundamental para compreender
as prticas administrativas
e gerenciais brasileiras. A cultura brasileira apresenta
alguns traos que lhe permitem distinguir-se
de outras culturas nacionais. Esses traos definem um estilo brasileiro de administrar, que, em alguns casos, reforam vantagens comparativas,
mas que, em outros,
criam dificuldades aos administradores.
Uma das principais pesquisas sobre o estilo brasileiro de administrar
foi realizada por Betnia Barros
e Marco Aurlio Prates com 2.500 administradores
brasileiros. Esses pesquisadores
desenvolveram
um
modelo de interpretao
da cultura brasileira
se2UI1do quatro grandes subsistemas:
o institucional,
o pessoal, o dos lderes e o dos liderados. Das intersees entre os subsistemas,
possvel identificar
o traos culturais que definem o 'sistema brasileiro
de ao cultural'. A Figura 1.9 apresenta o modelo
completo, com seus subsistemas
e intersees.
A interseo
dos subsistemas
resulta em nove
traos culturais caractersticos
dos administradores
rasileiros. A anlise de cada um desses traos culturais permitir identificar suas implicaes para a
administrao.
Co CENTRAO
DEPODER A concentrao de poder representa o lado institucional da relao lder-liderado
e reflete a tendncia das organizaes brasileiras para
centralizar o poder e a autoridade no lder. As decises so unilaterais, e os liderados devem cumpri-Ias
sem question-Ias. A principal conseqncia desse trao cultural para a administrao
a elevada distncia
hierrquica entre os diferentes nveis organizacionais.
PERSONALISMO O personalismo
representa
o lado
essoal da relao entre lder e liderado e reflete a

Postura de
espectador

iI

Figura 1.9

Averso
ao conflito

O sistema de ao cultural
brasileiro

tendncia para cultivar a proximidade


e o afeto nas
relaes interpessoais.
As pessoas so consideradas
durante o processo decisrio, no sendo encaradas
apenas como um meio para alcanar um objetivo.
Se a concentrao
de poder refora a hierarquia,
o personalismo
atenua-a. A principal implicao do
personalismo
na administrao
o poder que assumem grupos de amizade dentro das organizaes,
sobrepondo-se
distribuio
hierrquica
da autoridade formal.
POSTURA DE ESPECTADORA postura de espectador
reflete a passividade
e a conformao
dos liderados
perante o lder. A postura de espectador um reflexo do protecionismo
e da dependncia
que caracterizaram historicamente
a sociedade brasileira. O
liderado deve aguardar uma orientao e agir, sem
question-Ia. Esse trao cultural caracterizado
pela
aceitao passiva da realidade, pela pouca iniciativa
e pela transferncia
de responsabilidade.
AVERSOAO CONFLITO A averso ao conflito reflete a
tendncia para evitar situaes de confronto, normalmente como uma forma de lidar com a concentrao
de poder, sem pr em causa as relaes pessoais.
Desse modo, o conflito abordado indiretamente
ea
competio substituda por processos mais colaborativos. Tem como principal reflexo na administrao
a fuga discusso assertiva dos problemas e a procura de solues mediadas.

18

ADMINISTRAAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

FORMALlSMO
O formalismo um trao cultural que
resulta da intolerncia incerteza e caracterizado
pela necessidade de construir e instituir prticas por
meio de leis e regulamentos que prevejam e impeam
desvios comportamentais. igualmente resultado do
elevado grau de desconfiana interpessoal caracterstico da sociedade brasileira. Sua principal conseqncia
para a administrao o excessivo nmero de normas
e regulamentos que inibem o comportamento dos administradores e, conseqentemente, diminuem a competitividade das organizaes brasileiras.
LEALDADE S PESSOAS
A lealdade s pessoas representa a contrapartida do subsistema pessoal ao formalismo do subsistema institucional e configura-se
como um mecanismo de integrao e coeso interna
dos grupos sociais e de mediao da relao entre
lder e liderados. A lealdade pessoal permite que o
sistema flua por meio das redes de relacionamento
pessoais, evitando a rigidez do formalismo institucional, Do ponto de vista organizacional, o principal
impacto a sobrevalorizao das necessidades do
grupo em relao s da organizao.
PATERNALlSMO
O paternalismo o trao cultural que
permite a articulao entre a concentrao de poder e
o personalismo do lder perante os liderados, manifestando-se no patriarcalismo - assumindo o papel
de pai e protetor, atendendo s necessidades de seu
grupo - e no patrimonialismo - assumindo o papel
de lder supremo e absoluto, impondo sua vontade
aos membros do grupo. A principal conseqncia
para a administrao desse trao cultural brasileiro
reflete-se na influncia das relaes pessoais e de
confiana nas nomeaes para posies e cargos, em
detrimento do mrito individual.

A flexibilidade um dos traos mais


marcantes da cultura brasileira e caracteriza-se pela
facilidade de adaptao a novas situaes - o 'famoso jeitinho brasileiro'. essa flexibilidade que permite a articulao entre as regras inflexveis e formais
e um estilo de relacionamento caracterizado pela informalidade e amizade. De todos os traos culturais,
o que confere maior vantagem ao administrador
brasileiro, uma vez que se configura em agilidade
para encontrar solues inovadoras que ultrapassem
as barreiras encontradas. A flexibilidade permite, em
contextos empresariais, decises rpidas e criativas,
adaptadas a um ambiente em permanente mudana.
FLEXIBILIDADE

IMPUNIDADE
A impunidade um trao que marca
profundamente o comportamento gerencial brasileiro

BRASILEIRO

e deve ser considerada no contexto da complexa rede


de relaes pessoais e institucionais que caracterizam
o sistema cultural do Brasil. Esse trao cultural resulta
na permissividade transgresso de normas para proteger as redes e grupos s quais o indivduo pertence
(lealdade s pessoas) e na aceitao de outras para evitar o confronto (averso ao conflito). Para as organizaes, a impunidade tem como principal conseqncia
o descrdito no sistema de avaliao das pessoas.
Todos esses traos da cultura so observados nas
organizaes brasileiras, em maior ou menor grau.
Alguns conferem aos administradores brasileiros
uma vantagem sobre os administradores de outras
nacionalidades, porm a maioria tem um impacto
negativo no dia-a-dia das organizaes brasileiras. A
Tabela 1.4 resume algumas das implicaes de cada
um desses traos culturais nas prticas administrativas e gerenciais no Brasil.
1.5.2 Caractersticas dos administradores
brasileiros
De forma complementar, outros estudos tm procurado identificar quais so os comportamentos e
atitudes caractersticos dos administradores brasileiros que definiriam um estilo de gesto nacional. Destaca-se um estudo de trs pesquisadores brasileiros
(Costa, Fonseca e Dourad), no qual so identificadas
as principais caractersticas dos administradores brasileiros:
viso imediatista, com priorizao do curto prazo;
desvalorizao do planejamento, em geral, e do
planejamento estratgico, em particular;
adoo de estruturas organizacionais piramidais,
com uma elevada distncia hierrquica;
adoo de sistemas de tomada de deciso centralizados e autocrticos;
uso de sistemas de controle episdico, de carter
punitivo;
prtica de relaes interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constitudo;
prevalncia de um estilo gerencial marcado por
grande distncia entre discurso e prtica;
disfarce das formas autoritrias de poder com
uma retrica de participao e envolvimento;
domnio de uma conduta gerencial sensvel a modas e modismos gerenciais.
As fragilidades e limitaes apontadas no modelo
de gesto brasileiro, como a impunidade e o paternalismo, a preferncia por estilos autocrticos de liderana e controle, a averso ao risco ou o foco imeda-

Captulo 1 -

Tabela 1.4

DIMENSO

19

O estilo brasileiro de administrar

CULTURAL

IConcentrao

INTRODUO ADMINISTRAO E S ORGANIZAES.

IMPLICAES

NA ADMINISTRAO

Autoridade vista como forma de estabelecer e manter a ordem.

de poder

Estilo de liderana autocrtico.


Dificuldade de implementao
Personalismo

de prticas participativas.

Fora das relaes pessoais e redes de contato.


Importncia do pertencimento

a um grupo.

Estilo de liderana carismtica.


Mediao entre o individualismo
Postura de espectador

e o coletivismo.

Medo da mudana.
Transferncia

de responsabilidade.

Reduzida capacidade para assumir riscos.


Reduzido esprito de iniciativa.
Prticas empresariais
Averso ao conflito

No-participao

introspectivas.

em situaes de confronto.

Resoluo de conflitos pela intermediao.


Processo e relaes so mais relevantes que a realizao.

es

';nfase na competio 'cooperativa' ou mediada.

rn

pro-

entos

Formalismo

Controle da incerteza por meio de leis e regras.

Excessiva dependncia

rasilei-

Organizaes

. Desileiros
. cadas

de normas e regulamentos.

com elevada formalizao

e normalizao .

Maior estabilidade na relao entre lderes e liderados.


~ealdade pessoal

Lder faz a interligao entre os grupos .


Coeso social obtida com a lealdade pessoal.

re bra-

Informao e comunicao

seguem os canais de lealdade.

Relaes pessoais preferveis ao desempenho


:Jaternalismo

e realizao.

Lder reproduz o papel do pai protetor.


Aceitao da desigualdade
Preenchimento

de poder.

de cargos por confiana ou relaes pessoais.

Distncia hierrquica percebida como alta.


centra-

= exibilidade

'Jeitinho brasileiro' de resolver problemas.


Agilidade para se ajustar s mudanas do ambiente.
Criatividade.

carter

Adaptabilidade
punidade

perante novas situaes.

No-punio dos ineficientes ou transgressores.


No-premiao

dos mais merecedores.

Tolerncia para com os que pertencem ao mesmo grupo social.


Clima organizacional

de baixa motivao e permissividade.

Fonte: B. T. Barros e M. Prates, A arte brasileira de administrar.

da gesto, podem
iI admir

icionantes

culturais

ca e sustentao
'0

induzir

ii:strao brasileira

entanto,

prtica

do

e, portanto,

refm'
fadada

desses

mera

status quo.

a administrao

voltada

idia errnea de que

ser sempre'

formao.
tural,

Mesmo

existem

organizaes

com eficcia

ros demonstram
, por

para a mudana

excelncia,

e para a trans-

ros exemplos
Mau

em contextos

admirlistradores

de adversidade
aptos

e eficincia,

isso. possvel
de administradores,

(veja o quadro

So Paulo: Atlas, 1996.

contextual

a guiar

culsuas

e os brasilei-

encontrar
como
a seguir)

inme-

o baro

de

ou Roger

20

ADMINISTRAAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

Agnelli (veja o caso introdutrio), que conseguiram


superar as barreiras impostas por seu sistema de
ao cultural.
Cabe administrao, na condio de disciplina
acadmica e por meio dessa ao transformadora,
formar pessoas que sejam capazes de superar as adversidades culturais, auxiliando os administradores
no desenvolvimento de estilos de gesto nicos que
incorporem o melhor da cultura brasileira, por exemplo, a flexibilidade e a informalidade, ao mesmo tempo que combatem seus traos negativos.
1.5.3 Perfil das empresas brasileiras

Para entender a atividade empresarial no Brasil,


importante conhecer o contexto no qual as organizaes atuam e no apenas as caractersticas do sistema

QUADRO

BRASILEIRO

cultural. Nesse sentido, so apresentados alguns dados gerais sobre o perfil das organizaes e do ambiente organizacional brasileiro, bem como os resultados de estudos que analisam os fatores condicionantes
do sucesso e do insucesso dessas organizaes.
O ambiente organizacional brasileiro muito peculiar e apresenta diversos obstculos criao e sustentao de negcios, dentre os quais se destacam:

Elevada carga tributria: o Brasil um dos pases


com maior carga tributria no mundo (37,4% do
PIB), muito acima dos pases de economias emergentes com os quais compete, como a Argentina
(21,9%), o Chile (19,2%) ou a China (16,7%).
Elevados custos de financiamento: a taxa de juro real
brasileira a maior do mundo, o que torna o custo
do financiamento muito elevado para as empre-

CONTEXTUAL

Baro de Mau, o maior empreendedor brasileiro


Irineu Evangelista de Sousa, mais conhecido como
baro de Mau, foi uma personalidade marcante para o desenvolvimento econmico do Brasil. Banqueiro, industrial,
comerciante, fazendeiro e poltico, seu nome est associado a inmeros empreendimentos, dos quais se destacam a
construo da primeira ferrovia do pas; o estabelecimento
da primeira fundio; a criao da empresa de iluminao
do Rio de Janeiro; a criao da empresa de navegao
a vapor no Amazonas; e a viabilizao do primeiro cabo
submarino, ligando o Brasil Europa, que possibilitou a
comunicao intercontinental por telgrafo. Liberal em um
contexto patrimonialista, abolicionista em um pais que tinha no trabalho escravo sua mais importante fora motriz,
industrial em uma economia eminentemente agrria, e inovador em uma cultura extrativista e conservadora, Mau foi
sempre algum que desafiou o status quo dominante.
Desde cedo, Mau se viu diante do dilema de assistir realidade ou agir sobre ela. Aos 9 anos, em decorrncia da morte prematura do pai, Irineu decidiu partir para
a cidade do Rio de Janeiro, onde logo se iniciou na contabilidade de empresas. Trabalhando e vivendo na rea
comercial da cidade, aprendeu a conhecer como poucos
a estrutura dos negcios de seu tempo. A falncia da empresa onde trabalhava permitiu-lhe conhecer um empresrio ingls, Carruthers, que mudaria para sempre sua
vida. Com este, amplia seus conhecimentos de finanas e,
principalmente, dos processos de cmbio, desenvolvendo
aquelas que seriam duas de suas principais habilidades: a
arbitragem de moedas e a alavancagem financeira.
Arbitrando sobre as moedas brasileiras e inglesas, rapidamente construiu sua fortuna, e isso permitiu que desenvolvesse seu lado empresarial. Em um mundo onde os grandes
empresrios privados costumavam ter uma nica empresa,

Mau apostou na diversificao, montando uma indstria


atrs da outra. Construiu uma rede de empresas industriais
interligadas a um complexo financeiro - o reinaugurado Banco do Brasil-, alavancando assim seus negcios.
Sob influncia das idias liberais e das teorias econmicas inglesas, aprendeu a lidar com planejamento, anlises econmicas e informaes de mercado. No iniciava
qualquer empreendimento sem um detalhado estudo. A
forma como cuidava de suas empresas mostrava a preocupao com o detalhe, com as leis e normas. Mau equipou
suas empresas com as mais modernas tcnicas de gesto.
Seu sistema de gesto era altamente descentralizado e valorizava a responsabilidade individual de cada empregado.
Adotava a meritocracia, combatia o apadrinhamento e o
nepotismo e buscava profissionais competentes na gesto
de assuntos que no dominava. Sabia delegar, motivando
seus colaboradores no por mecanismos paternalistas ou
autoritrios, mas pelo empowerment e pela participao
nos lucros e resultados.
Sua formao no liberalismo econmico permitiu-lhe
reconhecer as vantagens do mercado livre, utilizando esse
conhecimento em um contexto dominado por prticas patrimonialistas e inibidoras da concorrncia e da iniciativa
privada. Mas, acima de tudo, seu principal diferencial era
ser um idealista. Sua fora propulsora era um intenso desejo de construir um imprio e se perpetuar na histria. As
dificuldades e reveses eram vistos no com desnimo, mas
como uma motivao para ir mais longe.
Fontes: C. O. Bertero e T. Iwai, "Uma visita ao Baro", 2. ed. especial, RAC, v. 9, p. 2, 2005; J. R. Fontes Filho, O empreendedorismo no sistema cultural brasileiro: a histria do baro de Mau. In:
Enanpad, 2003.

Captulo 1 -

INTRODUO ADMINISTRAO E S ORGANIZAES.

sas, diminuindo assim o nmero de novos negcios criados e reduzindo os investimentos das organizaes em inovao, tecnologia, capacitao
da fora de trabalho etc.
Burocracia ineficaz: a burocracia brasileira obriga
os administradores
a estarem mais concentrados
em formalidades
do que na conduo de seus
negcios (por exemplo, para a criao de uma
empresa no Brasil so necessrios 152 dias e 17
procedimentos,
enquanto nos Estados Unidos o
processo burocrtico para a abertura de uma empresa demora apenas cinco dias e exige cinco procedimentos).

Produtividade reduzida.
Todos esses fatores tm como conseqncias uma
, rte diminuio na competitividade
das organizaes brasileiras e o crescimento da chamada 'econo'a informal'. Atualmente, h mais de 10 milhes de
quenas empresas ou negcios informais no Brasil,
e so responsveis por 13,9 milhes de postos de
balho e por 10% do PIB brasileiro. Por sua vez,
mpresas formalmente constituidas so menos da
etade - cerca de 4,9 milhes, que empregam 27,5
milhes de pessoas, quase metade da populao ecoomicamente ativa no meio urbano. Destas, quase 5
milhes de empresas, 50% atuam no setor do comro, 38% no setor de servios e apenas 12% no setor
a indstria e da construo.

QUADRO

Quanto dimenso, 99% dessas empresas so de


micro e pequeno portes, empregando
15,8 milhes
de pessoas e sendo responsveis por 20% do PIB e
2% das exportaes brasileiras. Por essa razo, as
empresas de grande porte representam apenas 0,3%
do total de empresas formais, mas em contrapartida
empregam 9,1 milhes de pessoas e so responsveis
por uma fatia significativa do PIB e das exportaes
brasileiras.
Outro fato caracterstico do tecido empresarial
brasileiro a concentrao das maiores empresas na
Regio Sudeste, principalmente em So Paulo, no Rio
de Janeiro, em Minas Gerais e no Esprito Santo. Esses quatro estados concentram 613 das mil maiores
empresas brasileiras e 72,6% da receita lquida. A Regio Sul tambm apresenta um nmero elevado de
empresas entre as mil maiores - 210 e 14,5% da receita lquida; no entanto, as regies Norte, Nordeste
e Centro-Oeste ainda so pouco expressivas tanto no
nmero de empresas como em sua participao na
receita lquida - total de 178 empresas e 16,1%.
Por ano, so formalmente constitudas em tomo de
470 mil empresas, e encerram sua atividade cerca de
220 mil empresas, o que representa um aumento anual
lquido do nmero de empresas em atividade e dos
empregos gerados. No entanto, estima-se que o custo
econmico e social anual do encerramento de atividades empresariais seja de 800 mil postos de trabalho e

CONTEXTUAl

Perfil das empresas brasileiras

Existem no Brasil cerca de 4,9 milhes de empresas formais (2002) e 10,3 milhes de empresas
informais (2003).
As empresas formais empregavam um total de
27,5 milhes de pessoas em 2002 - 42% da populao economicamente ativa no meio urbano.
As empresas informais empregavam um total de
13,9 milhes de pessoas em 2003.
50% das empresas formais atuam no setor do comrcio, 38% no setor dos servios e 12% no setor
da indstria e da construo.
99% das empresas brasileiras so de micro e pequeno portes.
As empresas de micro e pequeno portes so responsveis pelo emprego de 15,8 milhes de pessoas - 57% do total dos empregos em empresas
formais.
As empresas de micro e pequeno portes so responsveis por 28% do faturamento e por 20% do
PIB brasileiro.

21

As grandes empresas so apenas 0,3% do total,


mas, em contrapartida, empregam 9,1 milhes de
pessoas, o equivalente a 33% do total dos empregos em empresas formais.
So Paulo, com 37,5%, e Rio de Janeiro, com
25,6%, so responsveis pela concentrao de
63,1% da receita lquida das mil maiores empresas brasileiras.
92% dos milionrios brasileiros construram sua
prpria fortuna (primeira gerao).
Apenas 15% dos herdeiros dos maiores empresrios do sculo passado permanecem no mundo
dos negcios.
66% das empresas privadas brasileiras que estavam na lista das 50 maiores h 30 anos desapareceram do ranking.

Fontes: Sebrae e IBGE.

22

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

6,6 bilhes de reais.' Ao analisar as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas, conclui-se que
50% encerraram sua atividade at o final do segundo
ano e 60%at o final do quarto ano de existncia.
Para tentar compreender as causas do sucesso
e da mortalidade precoce das empresas brasileiras,
o Sebrae tem conduzido diversos estudos em nvel
nacional, particularmente com micro e pequenas
empresas (MPE).4 Conforme se observa na Tabela
1.5, encontram-se, em primeiro lugar, entre as causas de fracasso, falhas gerenciais na conduo dos
negcios, a saber: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa), problemas financeiros (situao de alto endividamento), localizao
inadequada (falhas no planejamento inicial) e falta
de conhecimentos gerenciais dos empresrios. Em
segundo lugar, predominam as causas econmicas
conjunturais, como falta de clientes, dvidas e recesso econmica do pas, sendo que o fator 'falta de
clientes' pressupe, tambm, falhas no planejamento inicial da empresa. A falta de crdito bancrio
mencionada como um fator condicionador do insucesso por 14% dos empresrios entrevistados.
Quanto aos fatores condicionantes do sucesso
das empresas que permaneceram em atividade, eles
podem ser agrupados em trs categorias, conforme
apresentado na Tabela 1.6:habilidades gerenciais, capacidade empreendedora e logstica operacional. Os
primeiros dois fatores indicados integram as chamadas habilidades gerenciais, que refletem a prepara

Tabela 1.5

BRASILEIRO

o do empresrio e sua competncia para conduzir


o negcio. Um segundo conjunto de fatores, representando uma importante condicionante no sucesso
empresarial, foi reunido na categoria capacidade empreendedora, formando um grupo de atributos que
destaca a criatividade, a perseverana e a coragem de
assumir riscos no negcio. Por ltimo, o terceiro conjunto de fatores condicionantes do sucesso apontado
pelos entrevistados foi a logstica operacional, ou seja,
a capacidade do empresrio para utilizar de forma eficiente os fatores de produo - o capital, o trabalho
especializado e recursos tecnolgicos disponveis -,
reunindo-os na atividade produtiva ou comercial da
empresa para a obteno dos melhores resultados.

Os desafios da administrao

As constantes mudanas no ambiente organizacional alteraram profundamente o trabalho dos administradores. A informao e as idias substituram
as mquinas e os ativos fsicos. A globalizao ampliou os mercados, mas tambm aumentou a concorrncia. Os clientes tomaram-se mais exigentes. Novas
tecnologias surgem e tomam-se obsoletas a um ritmo
cada vez maior. As sociedades passaram a exigir um
comprometimento das organizaes com a responsabilidade social e a tica. O novo ambiente organizacional coloca grandes desafios aos administradores.
Para compreender esses desafios e oportunidades,
necessrio entender qual a real importncia da administrao como campo de estudo terico, quais os de-

Causas de fechamento das empresas


%

CATEGORIA

RAzES

DO INSUCESSO

Falhas gerenciais

Falta de capital de giro.

42%

Problemas financeiros.

21%
8%

Localizao inadequada.
Falta de conhecimentos
Causas econmicas conjunturais

25%

Falta de clientes.
Dvidas de clientes.

Logstica operacional

Polticas pblicas e legislao

7%

gerenciais.

16%

Recesso econmica do pas.

14%

Falta de mo-de-obra qualificada.

5%

Instalaes inadequadas.

3%

Falta de crdito bancrio.

14%

Problemas de fiscalizao.

6%

Carga tributria elevada.

1%
Fonte: Sebrae, Relatrio de pesquisa.

Braslia, a90. 2004.

Captulo 1 -

Tabela 1.6

Fatores condicionantes

CATEGORIA

INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAES.

do sucesso empresarial

FATOR DE SUCESSO

abilidades gerenciais

apacidade empreendedora

Bom conhecimento

do mercado onde atua.

49%

Boa estratgia de vendas.

48%

Criatividade do empresrio.

31%

Aproveitamento
Perseverana

~ogstica operacional

23

das oportunidades

de negcio.

29%
28%

do empresrio.

Capacidade de liderana.

25%

Escolha de um bom administrador.

31%

Uso de capital prprio.

29%

Reinvestimento

23%

dos lucros na empresa.

17%

Acesso a novas tecnologias.


Fonte: Sebrae, Relatrio de pesquisa.

safios e recompensas da atividade de um administraior e como as principais tendncias contemporneas


influenciado os processos de administrao.

1.6.1 A importncia da administrao como


campo de conhecimento
A importncia da administrao como campo de
onhecimento terico est relacionada com a relevnda das organizaes para as sociedades contemporas. As organizaes servem sociedade, permitem
realizao de objetivos que, individualmente,
no
eriam ser alcanados e proporcionam
carreiras
a possibilidade de realizao para os membros orzanizacionais. No entanto, para que as organizaes
tinjam esses propsitos, necessria uma adminiszrao correta de seus recursos. Assim, na medida em
_ e o sucesso das organizaes est relacionado com
qualidade de sua administrao,
essa ltima tem
- umido uma importncia crescente como campo
e estudo.
Como referido anteriormente,
no Brasil, 50% dos
vos negcios falham nos dois primeiros anos de
vidade, e as principais razes apontadas
para
- a elevada mortalidade empresarial so falhas geciais. Os custos de uma administrao
ruim no
limitam a um desperdcio de recursos financee de materiais, mas tambm acarretam elevados
tos para a sociedade - estima-se que as falne o encerramento
de empresas representem
a perda de mais de 800 mil postos de trabalho
r ano. Enquanto organizaes bem geri das, como
Embraer ou a Vale do Rio Doce, crescem e contriem para o desenvolvimento
do pais, outras, por

Braslia, a90. 2004.

exemplo a Varig ou a Enron, que empregavam


milhares de pessoas e proporcionavam
bens e servios
importantes sociedade, tiveram de se reestruturar
ou declarar falncia em razo de uma administrao
de m qualidade. Por tudo isso, h o interesse em
melhorar a forma como as organizaes so administradas, e isso s possvel com uma slida formao em administrao.
Alm disso, uma vez que quase todas as pessoas
trabalham em organizaes, em algum momento de
sua vida elas sero administradas
ou administraro
o trabalho de outros. Mesmo aqueles que no tm
o objetivo de se tornar administradores,
em algum
momento de suas carreiras assumiro algumas responsabilidades
de administrao,
nem que seja de
pequenos projetos, equipes ou grupos. Dessa forma,
seja para os que planejam construir uma carreira de
administrador,
seja para os outros, o estudo da administrao um valioso instrumento para a melhor
compreenso dos processos administrativos e para o
desenvolvimento
das habilidades gerenciais.

Os desafios e as recompensas de ser um


administrador
Hoje em dia, a dinmica e a complexidade do ambiente organizacional colocam inmeros desafios aos
administradores.
Em primeiro lugar, um trabalho
difcil e exigente - os administradores
trabalham
em mdia 60 horas por semana, sacrificando, muitas
vezes, fins de semana e passando noites sem dormir.
Em contrapartida, tm de lidar com pessoas com diferentes personalidades,
experincias, conhecimentos e ambies, que precisam ser agregadas em torno

24

ADMINISTRAAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

de um objetivo comum. Precisam saber motivar seus


subordinados, mesmo quando o ambiente incerto e
catico. Devem tomar decises difceis no que tange
distribuio de recursos escassos. Por ltimo, o sucesso e a eficcia de um administrador dependem do
desempenho de outros, o que pode ser estressante e,
por vezes, ingrato.
Apesar de todos os desafios, o trabalho de um
administrador pode ser muito estimulante e recompensador. Os bons administradores so uma 'mercadoria rara', e os pacotes de remunerao refletem o
valor que o mercado lhes atribui (veja a Tabela 1.7).
claro que nenhum administrador comea com um
salrio de seis dgitos, mas, medida que sobe na hierarquia e, por conseguinte, sua autoridade e responsabilidade aumentam, tambm sua remunerao se
eleva. Em mdia, um supervisor ou gerente de nvel
operacional recebe entre 100 e 250 mil reais por ano,
enquanto um diretor de rea funcional ganha em mdia 500mil reais por ano. J os administradores de topo
auferem remuneraes mais atrativas, normalmente
valores prximos a 1 milho de reais U incluindo bnus e outros incentivos) - fato, s vezes, criticado em
um pas com as desigualdades do Brasil.
Os benefcios da carreira de administrador no se
limitam a recompensas materiais. A administrao
uma atividade que oferece outros incentivos, uma vez
que os administradores desempenham o papel mais
importante para a organizao. So eles que criam
as condies para que seus subordinados desempenhem suas funes e, dessa forma, para que os objetivos da organizao possam ser alcanados. Cabe

Tabela 1.7

BRASILEIRO

tambm aos administradores ajudar os membros da


organizao a encontrar um sentido no trabalho. Os
administradores tm a chance de inovar, de encontrar formas criativas de aproveitar oportunidades ou
resolver problemas. Igualmente, tm a oportunidade
de lidar com uma diversidade de pessoas e experincias, enriquecendo assim sua viso do mundo. Alm
dessas recompensas, h o reconhecimento e o status
social, conferidos profisso tanto na organizao
como na comunidade onde ela est inseri da, decorrentes do poder atribudo ao papel do administrador
para a sociedade.
1.6.3 A administrao no contexto
contemporneo
As organizaes vivem, atualmente, em um ambiente em constantes mudanas, as quais tm um impacto determinante no trabalho dos administradores,
pois colocam-lhes desafios cada vez maiores. Para
enfrentar esses desafios, os administradores precisam
reconhecer as tendncias do ambiente organiza cional, antecipando assim os problemas e aproveitando
as oportunidades.
Uma das mudanas que mais tm afetado a forma como as organizaes fazem negcios est relacionada com a globalizao. Atualmente, observa-se
um fluxo de idias, informaes, pessoas, capital
e produtos que ultrapassa todas as fronteiras nacionais. Os administradores precisam desenvolver
uma viso global do mundo de negcios, que leve em
considerao essa nova realidade e no se limite ao
mercado em que tradicionalmente os produtos ou

Remunerao dos executivos brasileiros (em reais por ano)

CARGO

EMPRESAS

ACIMA

DA MDIA

EMPRESAS

NA MDIA

EMPRESAS

ABAIXO

Presidente

2.128.524

1.206.092

621.971

Diretor de finanas

1.013.107

590.774

380.378

Diretor de diviso

971.465

571.161

398.684

Diretor comercial

914.724

534.909

379.165

Diretor de recursos humanos

1.031.309

544.781

352.862

Diretor industrial

1.010.363

421.849

313.534

Diretor de informtica

553.416

409.784

320.967

Gerente de engenharia

268.856

204.204

172.252

Gerente de produo

259.936

212.451

169.965

Gerente de vendas

295.640

186.584

136.213

Gerente de tesouraria

192.167

140.551

115.252

DA MDIA

Fonte: Adaptado da revista Exame, 868, ano 40, n. 10,24 mala 2006.

Captulo 1 -

am-

DIA

""'Iajo

2006.

INTRODUO ADMINISTRAO E S ORGANIZAOES.

rvios so consumidos. Os clientes, os trabalhaores, os fornecedores e os competidores de hoje


o globais e esperam que as organizaes atuem
_ balmente. o entanto, apesar de a globalizao
oporcionar diversas oportunidades s organiza- ,como O acesso a novas tecnologias ou capital,
o alargamento dos mercados onde possam esseus produtos ou servios, ela tambm apreta algumas ameaas. A globalizao aumenta a
mpetitividade entre as organizaes, como consencia de um maior nmero de competidores e de
a clientela cada vez mais exigente.
A diversidade cultural outra realidade do futuro
administrao com que os administradores tm de
render a lidar. Eles necessitam entender diferentes
elos culturais, de modo a no ferir os princpios
a respeitar os costumes e tradies das pessoas e
pos com quem interagem. Atualmente, a fora
trabalho de uma organizao cada vez mais di, visto que as pessoas buscam oportunidades, e
. organizaes procuram talentos por todo o mun. o Brasil, essa necessidade de compreenso dos
entes modelos culturais ainda mais evidente,
ez que sua populao extraordinariamente
'ersifcada, o que se reflete em suas organizaes.
o que diz respeito s mudanas estruturais nas orizaes, o foco principal de uma organizao pasa ser o conhecimento e a capacidade de se adap. a novas situaes, ou seja, a flexibilidade de sua
tura organizacional e a rapidez de suas decises.
- estruturas tendem a ser cada vez mais enxutas e
veis, e o relacionamento interfuncional se torna
relevante. Espera-se que os trabalhadores com
or poder possam aproveitar oportunidades e re-er problemas com maior rapidez. Por outro lado,
ganizao do trabalho tambm est mudando. As
e o trabalho em equipe tendem a substituir a traonal hierarquia rgida que separava aqueles que
idiam daqueles que executavam.
As principais fontes de diferenciao e de sustao da estratgia de uma organizao tambm
daram. Em uma economia globalizada, todas as
_anizaes tm acesso aos mesmos meios tecnol- ,aos mesmos processos industriais e s mesmas
. rmaes. O que torna as organizaes mais com-ti as e diferenciadas so seu processo de gesto e as
soas que dele fazem parte. cada vez mais imporsaber gerir as competncias dessas pessoas, de
rma que a organizao obtenha o sucesso desejado.
-' te-se a uma valorizao cada vez maior do ca- 'humano das organizaes a fim de aproveitar sua

25

criatividade, propondo-se novas formas de trabalho,


mais flexveis e enriquecedoras. A mo-de-obra barata j no uma fonte de vantagem competitiva.
O exemplo da indstria alem elucidativo: possui
uma das mos-de-obra mais caras do mundo e, no
entanto, tem algumas das indstrias mais competitivas do planeta. Essa necessidade de uma fora de trabalho mais qualificada faz com que as organizaes
apostem cada vez mais no treinamento e no desenvolvimento de seus trabalhadores como uma forma de se
distinguirem de seus competidores.
Verifica-se tambm o reconhecimento da importncia da satisfao e da construo de relacionamentos
com os clientes como o principal objetivo das organizaes. Em vez de enfatizar os lucros, os administradores precisam estabelecer conexes com seus
clientes, respondendo com rapidez e flexibilidade s
suas demandas. Evidentemente, os lucros so uma
prioridade, mas no devem ser superestimados,
uma vez que so a conseqncia natural da satisfao dos clientes. Para satisfazer consumidores cada
vez mais exigentes e com caractersticas especficas
e diversifica das, a organizao deve estar apta a oferecer produtos ou servios diferenciados, quase por
medida, devendo, para isso, investir em sistemas de
produo flexveis.
A cooperao outra tendncia que tem sido acentuada. As organizaes necessitam desenvolver redes de relacionamento com clientes e fornecedores,
mas tambm formas mais sofisticadas de colaborao com a sociedade e at com os concorrentes. Essas formas de cooperao podem assumir a forma
de simples parcerias, alianas estratgicas ou jointventures, nas quais as organizaes partilham conhecimento, meios tecnolgicos ou outros recursos,
reduzindo os riscos e aumentando as probabilidades de sucesso.
A tica nos negcios assume papel de terminante no
sucesso da relao entre as organizaes e o ambiente. A crescente conscincia humanista e ecolgica das
sociedades modernas, bem como os recentes escndalos em algumas das maiores empresas mundiais,
reforam a relevncia dessa temtica no atual contexto da administrao. A adoo de comportamentos baseados em princpios morais passou a ser uma
exigncia incontornvel das sociedades contemporneas. Cada vez mais, as questes relacionadas com
a tica e o moralmente aceitvel das prticas empresariais tm ganha do importncia como elementos
deterrninantes na tomada de deciso dos administradores.

26

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO

As organizaes contemporneas vivem em um


ambiente de grande turbulncia e dinamismo. As
transformaes tecnolgicas e as exigncias ambientais obrigam os administradores a desenvolver uma
nova viso para as organizaes. O aumento da concorrncia levou procura de novos mtodos e processos de produo, a fim de possibilitar melhorias
de produtividade. A massificao da produo deu
lugar fabricao de produtos sob medida para ir ao
encontro de uma clientela mais informada e conhecedora do produto que deseja comprar. As estruturas
organizacionais adotaram modelos mais orgnicos e

BRASILEIRO

flexveis, capazes de responder com eficcia e rapidez s exigncias dos clientes e dos concorrentes. A
necessidade de treinamento dos recursos humanos,
a satisfao dos clientes e a flexibilizao do processo de fabricao passaram a ser uma condio necessria para a sobrevivncia da organizao. Os ciclos de vida dos produtos so cada vez mais curtos,
obrigando as organizaes a uma maior integrao
de suas reas funcionais. Para o futuro, essas tendncias vo se acentuar, no existindo dvidas de
que influenciaro os mtodos de administrao das
organizaes.

Resumo do captulo
Este captulo teve como objetivo introduzir uma srie
de conceitos fundamentais e descrever a administrao como
cincia e prtica fundamental existncia das sociedades
contemporneas. A administrao consiste na utilizao eficaz e eficiente dos recursos de uma organizao de forma
que esta alcance seus objetivos e, com isso, sirva sociedade. O processo de administrao composto por quatro
atividades inter-relacionadas: o planejamento, a organizao,
a direo e o controle. Por sua vez, as organizaes encontram-se normalmente divididas em reas funcionais. Essas
reas funcionais so: a produo ou operaes, o marketing,
as finanas e os recursos humanos.
Para exercer a atividade gerencial, os administradores
desempenham uma variedade de papis interpessoais, informacionais e decisrios. Para isso, precisam ter um conjunto
de habilidades e competncias, que variam de acordo com a
posio do administrador na hierarquia organizacional. As habilidades conceituais so mais importantes para um administrador de topo, ao passo que as habilidades tcnicas so mais
relevantes para cargos de nvel operacional. Administradores
de todos os nveis necessitam de habilidades humanas.
Apesar da universalidade dos fundamentos da administrao, os estilos e caractersticas dos administradores e o

perfil das organizaes variam de pas para pas. No Brasil,


o sistema cultural condiciona fortemente o comportamento
dos administradores. Apesar de conferir algumas vantagens
sobre administradores de outros pases, como a capacidade
de improvisao, a informalidade e a flexibilidade, a maioria
dos traos culturais caractersticos do estilo brasileiro de administrar tem um impacto negativo na sua atuao, ou seja,
a excessiva centralizao do poder, a ausncia de viso estratgica de longo prazo, a impunidade generalizada, entre
outros.
Independentemente do tipo da organizao e do pas,
importante reconhecer que atualmente se vive em um mundo globalizado e em uma dinmica de permanente mudana.
As principais mudanas e tendncias afetam o dia-a-dia das
organizaes e trazem novos desafios aos administradores.
Para enfrent-Ios, os administradores precisam 1) desenvolver uma nova viso para suas organizaes, 2) apostar na
flexibilidade e rapidez de resposta, 3) estar atentos diversidade cultural, 4) considerar a tica e a responsabilidade social
nas suas decises, 5) focalizar a estratgia na satisfao dos
clientes e, acima de tudo, 6) investir no treinamento e desenvolvimento contnuo de seu principal ativo: o capital humano
de suas organizaes.

Questes para discusso


1.

2.

3.
4.

Defina os termos 'organizao' e 'administrao'. Por


que os administradores so to importantes para o
sucesso das organizaes?
Contraste os conceitos de eficcia e eficincia. Qual
mais importante para o desempenho de uma organizao?
Quais so as funes bsicas do processo de administrao? Como estas se inter-relacionam?
Qual a relao entre as funes da administrao e
o nvel organizacional de um administrador?

5.
6.

7.

8.

Quais so as reas funcionais da organizao? Descreva cada uma delas.


Que papis um administrador desempenha em uma
organizao? Como esses papis variam de acordo
com o nvel organizacional do administrador?
Quais so as habilidades necessrias para ser um administrador? Qual a relao entre estas e o nvel em
que o administrador atua na organizao?
Quais so os principais traos culturais do estilo brasileiro de administrar? Quais so as principais caractersticas dos administradores brasileiros?

Captulo 1 -

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Des-

ma
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bra::arac-

9.

10.

INTRODUO

Quais so os fatores que condicionam o sucesso e o


insucesso das organizaes brasileiras?
Qual a importncia da administrao como campo
de estudo cientfico?

i::

ESTUDO

A ADMINISTRAO

E As ORGANIZAES.

11. Quais so os principais desafios e recompensas de


ser administrador?

12. Quais so as principais tendncias contemporneas


que influenciam a administrao?

DE CASO

Roger Agnelli e a CVRD

Companhia Vale do Rio Doce


Criada em 1942, durante o Governo Vargas, a Companhia Vale do Rio Doce (CRVD) representava os interesses nacionais na explorao das minas de ferro de Minas
Gerais. Fruto do nacionalismo caracterstico da poca e do
ntervencionismo estatal na economia, a CVRD nasceu em
m contexto de fortalecimento da indstria de base brasileira, exemplificado tambm pela criao da Companhia Siderrgica Nacional (CSN). A expanso da base industrial brasileira era um dos pilares da poltica desenvolvimentista de
argas, que visava alavancar a industrializao no pas.
Como empresa estatal, a Vale do Rio Doce desenolveu um processo de gesto extremamente burocrtico.
omo conseqncia, muitas oportunidades que necessitavam de respostas mediatas eram perdidas. Alm disso,
as decises sempre foram muito centralizadas nas mos
os administradores de topo, o que era um ponto negativo
em comparao s maiores mineradoras do mundo. Ineresses polticos tambm influenciavam corriqueiramente
ambiente e as decises na CVRD. At a alocao de
recursos e a nomeao de diretores eram influenciadas
r autoridades polticas. A manipulao da organizao
como instrumento poltico e econmico limitou suas possiIidades de crescimento.
Em 1997, no primeiro governo de Fernando Henrique
Cardoso, a Vale do Rio Doce foi privatizada no Programa
acional de Desestatizao. Foi um processo conturbado,
que muitos grupos defendiam a manuteno das estas. Um consrcio formado pelo Banco Bradesco, pelo emesrio Benjamin Steinbruch - um dos scios majoritrios
da CSN - e por outros investidores foi o vencedor do leilo
e a partir da, diversas medidas foram tomadas para tornar
a CVRD mais eficiente e lucrativa.
As deficincias da empresa, na condio de estatal,
eram muitas, e venc-Ias demandaria de seus novos adnistradores empenho e talento. Entre eles estava Roger
nelli, presidente da Bradespar S/A - organizao que
grega as participaes do Bradesco em empresas no
nceiras -, o executivo que mais tarde assumiria a prencia executiva da CVRD e conduziria a organizao a
grande crescimento, posicionando-a entre as trs maiodo mundo no ramo da minerao.
Perfil e carreira do executivo
Roger Agnelli iniciou sua carreira de administrador
Banco Bradesco, em maro de 1981, como analista de
estimentos, antes mesmo de se formar em economia.
stacou-se nessa organizao por seu perfil de negocia-

dor agressivo e pela forma como se comunicava interna e


externamente. A comunicao foi um importante diferencial,
j que ele era uma das poucas pessoas que falavam ingls
fluentemente. Isso possibilitou que desempenhasse importante papel no processo de internacionalizao do mercado
de capitais, tornando-se um funcionrio vital no momento
em que a integrao mundial dos mercados financeiros j
era uma realidade.
Por outro lado, Agnelli soube cultivar uma rede de relacionamentos interpessoais, alm de aproximar-se de pessoas poderosas, entre os quais o presidente do Bradesco,
Lzaro Brando, conquistando sua admirao e proteo.
Tambm sabia como trabalhar com as pessoas, e suas palavras eram capazes de influenci-Ias, o que demonstrava
desde logo sua vocao para a liderana.
Por seu perfil de lder, qualidade e experincia, o executivo trilhou uma carreira de sucesso na instituio financeira. Aos 38 anos, Roger Agnelli tornou-se o mais jovem
diretor executivo da histria da organizao. Enquanto subia na hierarquia do Bradesco, ia adquirindo uma viso global da organizao e percebia como se dava a interao do
banco com o governo, com os demais agentes financeiros
e com os clientes. Em 2000, Agnelli chegou presidncia
da Bradespar S/A, um dos cargos que acumulava quando
chegou presidncia da Vale do Rio Doce.
Chegada presidncia da CVRD
Aps a privatizao da CVRD, a capacidade de negociao de Agnelli foi posta prova. Havia grandes divergncias entre Steinbruch, da CSN, e os demais administradores da CVRD quanto ao rumo estratgico do negcio.
A situao tornava-se insustentvel: era preciso solucionar
rapidamente os impasses entre os scios da organizao,
caso contrrio, oportunidades de negcio seriam perdidas.
Diferentemente de Steinbruch, Agnelli acreditava que a
siderrgica e a mineradora tinham prioridades distintas. A
complexa negociao teve fim aps um longo perodo de
anlises com os acionistas das duas companhias. O Bradespar S/A abriu mo de sua participao na CSN e Steinbruch desligou-se da CVRD em 2000.
O executivo assumiu a presidncia do Conselho da
empresa em 2000 e passou a ser considerado o principal
administrador da organizao. Apenas em 2001, porm,
Roger Agnelli assumiria o cargo de diretor-presidente da
CVRD. Havia trs altos executivos de outras empresas
cotados para assumir esse cargo; contudo, Agnelli surpreendeu o mercado e tomou a deciso de ocupar o cargo.
Isso causou espanto, j que ele no era um especialista em

27

28

ADMINISTRAO;

TEORIA E PRTICA

NO CONTEXTO

minerao e nunca havia presidido uma empresa to grande. Entretanto, todas as dvidas mostraram-se descabidas
quando Agnelli tomou suas primeiras medidas.
Desde o final do processo de desligamento de Steinbruch, Agnelli vinha discutindo com os acionistas da CVRD
um plano estratgico de longo prazo que focasse as reas de minerao e logstica. De acordo com o projeto, a
empresa deveria concentrar as atividades na sua principal
rea de atuao, ou seja, na minerao.
A reestruturao da CVRD
Os planos traados eram simples, e as metas deveriam ser cumpridas risca. Segundo ele, era importante
que os objetivos estabelecidos fossem alcanados de acordo com as especificaes planejadas, o que demonstraria
a seriedade e a competncia da nova gesto. Uma das
primeiras medidas de Agnell foi a venda de negcios sem
ligao com o setor de minerao. De 2001 at a metade
de 2005,12 negcios sem ligaes com a explorao mineral foram vendidos. A CVRD desvencilhou-se de ativos que
no se enquadravam na viso estratgica da organizao,
como o papel, a celulose, a navegao, as florestas e os
fertilizantes. Os 2,1 bilhes de dlares arrecadados foram
investidos na compra de 12 empresas de minerao, possibilitando a investida em outros metais, como o cobre, e a
ampliao de negcios, como o mangans e o alumnio. A
alocao desses recursos nesses setores especficos estava baseada na estratgia adotada pelo executivo de enfatizar os negcios de explorao mineral da empresa.
Agnelli, desde os primeiros meses de sua gesto, buscou tornar a CVRD mais eficiente e produtiva, agilizando os
processos, intensificando a comunicao entre os setores
e adotando uma estratgia simples o suficiente para que
todos entendessem os objetivos organizacionais. O dilogo entre Agnelli e sua cpula de sete diretores executivos
constante para que sempre se aprimorem os negcios.
Uma medida tomada pelo executivo foi reproduzir na Vale
do Rio Doce o que j havia experimentado no Bradesco.
Ele reuniu toda a diretoria em uma nica sala na sede da
empresa. Dessa forma, a agilidade na comunicao e na
resoluo de problemas seria maximizada.
Outra aposta da administrao de Agnelli foi a internacionalizao das atividades da empresa para poder competir com as maiores mineradoras mundiais. Como uma das
maiores mineradoras do mundo, no bastava a CVRD crescer no Brasil; era necessrio expandir ao mximo seus negcios, a fim de globalizar e diversificar a produo. Defensor dessa poltica, o executivo, mais uma vez, mostrou sua
vocao para as negociaes com diversos pases africanos

BRASILEIRO

------------------

para fechar acordos de explorao. A frica um mercado


produtor importante, em virtude de suas reservas minerais,
do seu baixo custo de explorao e da proximidade da Europa. Atualmente, a organizao est presente em 12 paises
e, entre outros negcios, explora cobre no Chile, potssio na
Argentina e diamante e minrio de ferro em Angola.
Os desafios de Agnelli na liderana da CVRD
Na empresa, Agnelli teve a oportunidade de mostrar
um perfil empreendedor e um raro senso de oportunidade,
tornando a CVRD a maior empresa privada brasileira e uma
das que mais crescem no pais. Segundo ele, "todas as
aes que resultem em crescimento do consumo de nossos
produtos e permitam uma proximidade cada vez maior com
o cliente esto em linha com o nosso planejamento estratgico". Alm disso, considera fundamental a tica nas suas
atividades como administrador. De acordo com ele, vital
"uma viso de longo prazo, de transparncia, de conduta,
e de atitude".
Desde a privatizao da empresa, Agnelli luta para
modificar as caractersticas negativas herdadas dos tempos como estatal. Para isso, a elevao da produtividade
uma meta constante em sua gesto, a fim de incentivar
sempre os funcionrios a agilizar processos. Estimulando a
comunicao interna, o executivo almeja acelerar a rapidez
da tomada de decises, garantindo respostas rpidas s
oportunidades e problemas, o que vital em um setor globalizado e competitivo como o da minerao. No entanto,
apesar de ter acelerado os procedimentos na CVRD, ele
ainda centraliza muitas decises da organizao, um resqucio dos tempos de estatal.
Agnelli personifica o sucesso da empresa. Freqentemente, considerado o lder responsvel pelos excelentes resultados da organizao. Alm disso, estando frente
da maioria das negociaes no Brasil e no mundo, visto como um smbolo por funcionrios, por clientes e pela
sociedade. Sua influncia no mundo econmico e poltico
conferem-lhe prestgio e poder, legitimando a sua liderana
na CVRD. Alm disso, sua dedicao ao trabalho surpreendente, servindo de exemplo aos demais funcionrios.
Desde que o executivo assumiu a empresa, ela cresce a uma taxa mdia de 15% ao ano. Seu valor de mercado
o maior entre empresas privadas latino-americanas e seu
lucro cresce ano aps ano, bem como suas exportaes.
Presente em 12 pases, a CVRD tem uma produo diversificada e um exemplo de competitividade no mundo dos
negcios. Segundo Agnelli, "a Vale sempre foi como um
cavalo de raa - forte, bonito e musculoso". E completa:
"agora, bem alimentado e treinado, ele pode disparar".

Fontes: Site oficial da empresa (www.cvrd.com.br); C. Vassalo, "No comando da nmero 1", Exame, 840, 2005, p. 24-30.

QUESTES
1.

A privatizao da CVRD foi um processo conturbado. Quais os argumentos utilizados a favor e contra
a desestatizao dessa organizao? Pesquise informaes complementares.

2.

D exemplos de cada uma das habilidades gerenciais que, segundo Katz, Roger Agnelli demonstrou
possuir na condio de administrador do Bradesco e
da CVRD.

Captulo 1 -

3.

INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAES.

De que maneira as habilidades gerenciais mencionadas foram se tornando mais ou menos relevantes
ao longo do percurso profissional de Roger Agnelli?
Quais os principais problemas com que Agnelli se
deparou aps a privatizao da CVRD?
Roger Agnelli j planejava o futuro da CVRD antes
mesmo de assumir sua presidncia. Voc concorda
com essa afirmao?
Quais os papis que, segundo Mintzberg, Agnelli representou como administrador da CVRD? D exemplos de cada um deles.

5.

7.

8.

29

Voc consideraria Roger Agnelli um tpico administrador brasileiro? Que traos do sistema cultural
brasileiro so evidentes em sua administrao da
CVRD?
Voc acredita que a CVRD esteja preparada para
enfrentar os desafios que se adivinham em seu futuro? De que forma Roger Agnelli contribui (ou no)
para isso?

Exerccio de autoconhecimento: aptido para a administrao


A seguir, voc encontrar uma lista de afirmaes de
reza geral. Provavelmente discordar de algumas e
cordar com outras. Indique em que medida voc con-

Discordo

2 Discordo

ente

bastante

Discordo
ligeiramente

corda com essas afirmaes ou discorda delas, conforme


a escala:

r t
Neutro

Concordo
ligeiramente

I"

)7

Concordo
bastante

Concordo
totalmente
(

eral, tenho uma atitude positiva em relao queles que possuem uma posio de

3 4

5 6

ade sobre mim (pais, professores, chefes etc.).

o de competir e de ganhar, tanto individualmente

como com meu grupo de trabalho.

3 4

5 6

to de dizer aos outros o que devem fazer e no tenho problemas em impor sanes

3 4

5 6

sto de ser ativo, assertivo e de proteger os integrantes de meu grupo de trabalho.

3 4

5 6

sto de me destacar no meu grupo ou equipe e no me sinto bem quando passo

3 4

5 6

Estou disposto a realizar atividades e tarefas repetitivas para alcanar meus objetivos.

3 4

5 6

De modo geral, aceito e procuro seguir as diretrizes daqueles que tm autoridade sobre

3 4

5 6

3 4

5 6

3 4

5 6

3 4

5 6

11. Gosto de me comportar de forma que me permita ter visibilidade perante os outros.

3 4

5 6

12. Reconheo que a rotina e a ordem so aspectos importantes no ambiente de trabalho.

3 4

5 6

ra reforar minhas diretrizes.

espercebido.

mim (pais, professores, chefes etc.).


Vejo a competio como uma forma de motivao para revelar o que tenho de melhor.
9. Gosto de assumir a liderana de meu grupo ou equipe.
O.Gosto de assumir a defesa de minhas opinies e daquilo em que acredito.

.-

30

ADMINISTRAO:

TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Anlise dos resultados


Nem todas as pessoas esto aptas e motivadas para
desempenhar funes de administrao. Este questionrio
mede as seis dimenses de personalidade consideradas
determinantes para explicar o desempenho de cargos gerenciais, especialmente em grandes orqanizaes." As dimenses referidas so:

atitude favorvel perante a autoridade (afirmaes 1

e 7);
desejo de competir (afirmaes 2 e 8);
desejo de exercer poder (afirmaes 3 e 9);
assertividade (afirmaes 4 e 10);
desejo de alcanar uma posio de destaque (afirmaes 5 e 11);
disposio para desempenhar tarefas repetitivas
(afirmaes 6 e 12).

Para determinar seu resultado, basta adicionar o valor


correspondente a cada uma das respostas. A pontuao do
teste variar entre 12 e 84. Uma pontuao entre 12 e 36 significa que a pessoa tem reduzida aptido administrativa; entre
38 e 58, aptido moderada; e entre 60 e 84, aptido elevada.
Este teste tem como objetivo ajudar a perceber at que
ponto uma pessoa se sentir confortvel a realizar atividades
administrativas. No entanto, este instrumento enfatiza as tarefas associadas administrao de organizaes grandes
e burocrticas. Um resultado de fraca ou moderada aptido
poder ser um indicador de que a pessoa tem uma predisposio maior para gerir uma pequena empresa, uma empresa
orgnica ou para desenvolver iniciativas empreendedoras.

Notas
1.

Adaptado

de J. G. Paollili, "The manager's

self-assessment

of

4.

Sebrae, "Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas

5.

Adaptado de J. B. Miner e N. R. Smith, "Decline and stabilization

managerial roles: small vs. large firms", American Journal of Sma"


Business, jan./mar. 1984, p. 61-62.
2.

3.

Adaptado de A. I. Kraut, P. R. Pedigo, D. D. McKenna e M. Dunnette,

no Brasil", Relatrio de Pesquisa, Braslia, ago. 2004.


of managerial motivation over a 20-year period", Journal of Applied

"The role of the manager: what's really important in different manage-

Psychology, jun. 1982, p. 297-305; J. B. Miner, B. Ebrahimi e J. M.

mentjobs", Academy of Management

Wachtel, "How deficiencies in motivation to manage contribute to the

Executive, v. 19, n. 4,2005, p.

122-129.

United States' competitiveness

Sebrae, "Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas

it)", Human Resource Management,

~
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problem (and what can be done about


out. 1995, p. 363-386.

.:

no Brasil", Relatrio de Pesquisa, Braslia, ago. 2004.

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